Analizando los indicadores de gestin tradicionales

(Indicadores financieros)

Buscaremos ampliar las perspectivas de evaluacin:

No solo para lograr un sistema de medicin mas
completo

Sino para gestionar la estrategia de la empresa a

largo plazo

1
 Proporciona informacin engaosa para la
toma de decisiones
No toma en cuenta los activos intangibles de
la empresa
Esta subordinado a los requisitos de la
contabilidad financiera
Los indicadores financieros no significan nada
para la mayora de los empleados.

Presta poca atencin al entorno empresarial.

La gestion por medio de indicadores
financieros pueden dar informacin engaosa.

2
 Motivacin de los empleados
Desarrollo de habilidades de los empleados
Relaciones con los clientes
Know How (conocimiento de los empleados)
Cultura Organizacional
Preeminencia en algn liderazgo

Un indicador de resultados mide las acciones

realizadas, es decir los hechos pasados. Ej:
ROI en el ejercicio fiscal pasado. No nos dice
nada sobre la estrategia y visin de la
empresa.
Un inductor mide resultados futuros o de un
proyecto. Se usa cuando queremos medir los
factores que van a tener influencia sobre los
resultados futuros.

3
 CAUSA
(INDUCTOR)

EFECTO
(INDICADOR)

ElBSC traduce la estrategia y

la visin de una organizacin
en un amplio conjunto de
medidas de la actuacin que
proporciona la estructura
necesaria para un sistema de
gestion y medicin
estratgica.

4
 AYER

HOY HOY

MAANA

PROCESOS DE GESTION
1. Clarificar y traducir la vision y la estrategia
2. Comunicar y vincular los indicadores
estratgicos
3. Planificar y establecer los objetivos
4. Aumetar el feedbak y formacin estratgica.

5
 PROCESOS DE GESTION
1. Clarificar y traducir la vision y la estrategia
Definicion de vision y estragegia
Definicion de objetivos financieros
Definicion de objetivos de clientes (mercado)
Definir objetivos de procesos internos
(incluyendo mantenimiento)
Definicin de la inversin necesaria para
tecnologia y RRHH,

Estado de Resultados al 31-12-2002 Estado de Resultados al 31-12-2001

VENTAS NETAS 304.268.516 VENTAS NETAS 286.287.876

COSTO DE VENTAS 280.764.447 COSTO DE VENTAS 258.204.132
Utilidad Bruta en Ventas 23.504.069 Utilidad Bruta en Ventas 28.083.744

GASTOS DE OPERACIN GASTOS DE OPERACIN

Gastos de Venta 7.780.080 Gastos de Venta 7.819.741
Gastos de Administracin 4.741.792 Gastos de Administracin 3.447.177
12.521.872 11.266.918
Utilidad en Operacin 10.982.197 Utilidad en Operacin 16.816.826
Otros ingresos y gtos. (2.109.665) Otros Ingresos y gtos. (5.188.232)

Utilidad antes de impuesto 8.872.532 Utilidad antes de Impuesto 11.628.594

Impuesto sobre la renta 2.376.811 Impuesto sobre la renta 2.936.074

Utilidad neta 6.495.721 Utilidad neta 8.692.520

6
 Balance General al 31-12-2002 Balance General al 31-12-2001
ACTIVO ACTIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
Fondos disponibles 1.361.032 Fondos disponibles 4.391.302
Compaas relacionadas 21.907.016 Compaas relacionadas 32.295.367
Otras ctas.por cobrar 29.688.141 Otras ctas.por cobrar 23.097.718
Inventarios 26.446.710 Inventarios 27.125.615
Gastos anticipados 233.802
Gastos anticipados -
87.143.804
79.402.899
INVERSIONES 3.936.410
INVERSIONES 4.358.695 ACTIVOS FIJOS 58.541.735
ACTIVOS FIJOS 50.228.296 CARGOS DIFERIDOS 1.280.547
CARGOS DIFERIDOS 1.342.622 TOTAL ACTIVOS 150.902.496
TOTAL ACTIVOS 135.332.512 PASIVO
PASIVO A CORTO PLAZO
A CORTO PLAZO Impuestos a pagar 82.980
Impuestos a pagar 593.056 Otras ctas.por pagar 3.008.638
Otras ctas.por pagar 2.145.484 Proveedores 20.302.413
Compaas relacionadas 25.468.211
Proveedores 20.927.384
Prstamos bancarios 30.232.500
Compaas relacionadas 3.037.721
79.094.742
Prstamos bancarios 25.007.500
A LARGO PLAZO 21.226.259
51.711.145 PATRIMONIO DE LOS ACC. 50.581.495
A LARGO PLAZO - TOTAL 150.902.496
PATRIMONIO DE LOS ACC. 83.621.367
TOTAL 135.332.512

DOS INDICADORES FINANCIEROS TRADICIONALES

ROE (Return on Equity):

ROE se calcula dividiendo la ganancia de la

empresa por el Patrimonio Neto.

ROA (Return on Assets):

ROA se calcula dividiendo la ganancia de la

empresa por el Activo Total.

7
 Balance al 31-12-2002 Balance al 31-12-2001

ROE: 7,77 % ROE: 17,19 %

ROA: 4,80 % ROA: 5,76 %

Objetivo financiero: mxima rentabilidad sobre activos

Indicador financiero: ROA
Poltica de compensacin: Bonus anual en caso de lograr el ROA fijado
como objetivo
Cul es el accionar que puede haber realizado la direccin de la empresa para
lograr el objetivo:
Puede haber recortado todos los gastos de capacitacin de personal para tener
as menores gastos y mejorar el resultado final.
Puede haber anulado todas las tareas de investigacin y desarrollo para as
tener menores gastos y mejorar el resultado final.
Puede haber fijado una poltica de precios excesiva, que no se centre en el
largo plazo para lograr la fidelizacin de los clientes y as mejorar los ingresos.
Puede no haber invertido en tecnologa que garantice la creacin de valor de la
empresa para el largo plazo.

En resumen: trabaj en el corto plazo sin importarle el largo plazo

8
 Informacin del pasado
Solo contempla indicadores financieros
No se relaciona con la visin y estrategia
No pueden ser interpretados por parte de la
organizacin (no los entienden)
Deja de lado otros indicadores externos e internos
que nos brindaran un enfoque mas integral

Qu informacin nos aporta la contabilidad tradicional

y los indicadores financieros acerca de los activos
intangibles?
De las habilidades, capacidades y motivacin de los
empleados.
De la capacidad de introducir productos y servicios
innovadores.
De la fidelizacin de los clientes para la compaa a
partir de la relacin mantenida con ellos.
De la capacidad de producir u ofrecer servicios de la
mas alta calidad.

9
EVA (economic value added): Herramienta creada por Stern Stewart and
Co. Que captura el concepto de ganancia econmica. Es la utilidad
neta operativa de la empresa menos el costo total del capital invertido
en la misma. Es el mejor reflejo del valor para el accionista.
CVA (customer value analysis): Se basa en el anlisis de las necesidades
y deseos de los consumidores para satisfacerlos, lograr su fidelidad, y
as crear valor para el cliente.
TQM (total quality managment): Se basa en el logro de productos y
servicios basados en una calidad tal que de satisfaccin al
consumidor.
ABC (activity based costing): Herramienta descubierta por Kaplan y
Cooper a los efectos de buscar una solucin a los sistemas
tradicionales de costos, basndose en la real actividad que generan
los mismos.

El Balanced Scorecard traduce la estrategia y la

visin de una organizacin en un amplio conjunto
de medidas de la actuacin, que proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y
medicin estratgica.

10
 Enfoque limitado
Conjunto de indicadores
financieros y no financieros
Sistema de gestin para el
control por parte de la alta
direccin
Centrado en la utilizacin del
software
Enfocado en los cambios en la
evaluacin de desempeo y la
poltica de compensacin
Enfoque correcto
Conexin de la accin con la
estrategia
Sistema de planificacin,
mejorando la comunicacin e
informacin
Centrado en el contenido. El
software es un medio
Centrado en objetivos
estratgicos e iniciativas. Los
cambios en evaluacin y
compensacin son una
consecuencia.
11
 Describir con claridad las relaciones causa-
efecto.

Unaadecuada combinacin de inductores de

actuacin e indicadores de resultados.

Losresultados financieros como objetivo

final.

12
 Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento

Perspectiva de
procesos
internos

Perspectiva de
clientes

Perspectiva
financiera

Perspectiva Financiera
Para tener xito a Objetivos
nivel financiero, cmo Indicadores
debiramos presentar- Metas
nos ante nuestros Iniciativas
accionistas?
ESTRATEGIA
VISION Y

13
 Finanzas Clientes
y retendremos/haremos Entonces los clientes
mas negocio estarn satisfechos

Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento

Haciendo lo correcto Si tenemos el personal
adecuado

Qu es lo que sucede cuando los indicadores

financieros no responden a la estrategia?
Tres temas estratgicos dentro de la perspectiva
financiera son un comn para todo tipo de actividad.
Dependiendo de la etapa en la que se encuentra la
empresa, se debe pensar en distintos indicadores
financieros:
o Etapa de crecimiento
o Etapa de sostenimiento
o Etapa de cosecha

14
 Temas Estratgicos

Crecimiento y Reduccin de
Utilizacin de los
diversificacin de los costos/Mejora de
activos
ingresos la productividad
Crecimiento

Tasa de crecimiento de las

de negocio

ventas por segmento. Relacin inversin /

Relacin ingresos /
Porcentaje de los ingresos de ventas. Investigacin
empleados
nuevos productos, servicios y y desarrollo / ventas.
clientes
Sostenimiento

Participacin de clientes Porcentaje de Ratios de capital

seleccionados. Porcentaje reduccin de gastos. circulante. Rendimiento
de la unidad

de ingreso de nuevas Comparacin con sobre el capital

aplicaciones. Rentabilidad competidores. empleado. Tasas de
de la lnea de producto y Relacin gastos / utilizacin de activos
clientes. ventas. entre UEN.
Recoleccin

Rentabilidad de la lnea de
Costos por unidad.
producto y clientes.
Estrategia

Costos por Perodo de recupero.

Porcentaje de clientes no
transaccin.
rentables

Apuntes acerca de:

Utilidad por accin
Dividendos
Precio de mercado de las acciones
ROI
ROE
Cash flow y Free cash flow
Utilidad

15
 Qu sucede con los indicadores tradicionales que surgen de la
contabilidad financiera
Estado de Resultados al 31-12-2002

VENTAS NETAS 304.268.516

Los inventarios estn valuados al costo estndar, que
COSTO DE VENTAS 280.764.447
es menor que el valor de mercado
Utilidad Bruta en Ventas 23.504.069

GASTOS DE OPERACIN Las depreciaciones son registradas bajo el mtodo

Gastos de Venta 7.780.080 de lnea recta
Gastos de Administracin 4.741.792 No hay provisiones para indemnizaciones. Se
12.521.872 imputan las realmente erogadas
Utilidad en Operacin 10.982.197 Los gastos de experimentacin son activados en
Otros ingresos y gtos. (2.109.665) cargos diferidos

Utilidad antes de impuesto 8.872.532

Impuesto sobre la renta 2.376.811

Muestra una mezcla de resultados operativos y no
operativos, ordinarios y extraodinarios y con
Utilidad neta 6.495.721 costo financiero slo para terceros no accionistas

16
 Nos centramos en el concepto de crear valor.
Ganancia econmica = retribuir los factores
de produccin.
Las empresas que mas valor crean son las
que tienen una mayor diferencia entre el
ROIC y el WACC.
Introducimos tres conceptos: NOPAT, ROIC y
WACC.

EVA = NOPAT (Capital x WACC)

Qu sucede con los indicadores tradicionales que surgen de la

contabilidad financiera
Estado de Resultados al 31-12-2002

VENTAS NETAS 304.268.516

Los inventarios estn valuados al costo estndar, que
COSTO DE VENTAS 280.764.447
es menor que el valor de mercado
Utilidad Bruta en Ventas 23.504.069

GASTOS DE OPERACIN Las depreciaciones son registradas bajo el mtodo

Gastos de Venta 7.780.080 de lnea recta
Gastos de Administracin 4.741.792 No hay provisiones para indemnizaciones. Se
12.521.872 imputan las realmente erogadas
Utilidad en Operacin 10.982.197 Los gastos de experimentacin son activados en
Otros ingresos y gtos. (2.109.665) cargos diferidos

Utilidad antes de impuesto 8.872.532

Impuesto sobre la renta 2.376.811

Muestra una mezcla de resultados operativos y no
operativos, ordinarios y extraodinarios y con
Utilidad neta 6.495.721 costo financiero slo para terceros no accionistas

17
 Nos centramos en el concepto de crear valor.
Ganancia econmica = retribuir los factores
de produccin.
Las empresas que mas valor crean son las
que tienen una mayor diferencia entre el
ROIC y el WACC.
Introducimos tres conceptos: NOPAT, ROIC y
WACC.

EVA = NOPAT (Capital x WACC)

NOPAT = Net operating profit after taxes.

Ganancia operativa neta despus de
impuestos.
WACC = weigth average cost of capital, costo
promedio del capital.

18
 Estado de Resultados al 31-12-2002 Estado de Resultados al 31-12-2001

VENTAS NETAS 304.268.516 VENTAS NETAS 286.287.876

COSTO DE VENTAS 280.764.447 COSTO DE VENTAS 258.204.132
Utilidad Bruta en Ventas 23.504.069 Utilidad Bruta en Ventas 28.083.744

GASTOS DE OPERACIN GASTOS DE OPERACIN

Gastos de Venta 7.780.080 Gastos de Venta 7.819.741
Gastos de Administracin 4.741.792 Gastos de Administracin 3.447.177
12.521.872 11.266.918
Utilidad en Operacin 10.982.197 Utilidad en Operacin 16.816.826
Otros ingresos y gtos. (2.109.665) Otros Ingresos y gtos. (5.188.232)

Utilidad antes de impuesto 8.872.532 Utilidad antes de Impuesto 11.628.594

Impuesto sobre la renta 2.376.811 Impuesto sobre la renta 2.936.074

Utilidad neta 6.495.721 Utilidad neta 8.692.520

Balance General al 31-12-2002 Balance General al 31-12-2001

ACTIVO ACTIVO
CIRCULANTE CIRCULANTE
Fondos disponibles 1.361.032 Fondos disponibles 4.391.302
Compaas relacionadas 21.907.016 Compaas relacionadas 32.295.367
Otras ctas.por cobrar 29.688.141 Otras ctas.por cobrar 23.097.718
Inventarios 26.446.710 Inventarios 27.125.615
Gastos anticipados 233.802
Gastos anticipados -
87.143.804
79.402.899
INVERSIONES 3.936.410
INVERSIONES 4.358.695 ACTIVOS FIJOS 58.541.735
ACTIVOS FIJOS 50.228.296 CARGOS DIFERIDOS 1.280.547
CARGOS DIFERIDOS 1.342.622 TOTAL ACTIVOS 150.902.496
TOTAL ACTIVOS 135.332.512 PASIVO
PASIVO A CORTO PLAZO
A CORTO PLAZO Impuestos a pagar 82.980
Impuestos a pagar 593.056 Otras ctas.por pagar 3.008.638
Otras ctas.por pagar 2.145.484 Proveedores 20.302.413
Compaas relacionadas 25.468.211
Proveedores 20.927.384
Prstamos bancarios 30.232.500
Compaas relacionadas 3.037.721
79.094.742
Prstamos bancarios 25.007.500
A LARGO PLAZO 21.226.259
51.711.145 PATRIMONIO DE LOS ACC. 50.581.495
A LARGO PLAZO - TOTAL 150.902.496
PATRIMONIO DE LOS ACC. 83.621.367
TOTAL 135.332.512

19
Determinacin del NOPAT: Determinacin del Capital Operativo:
Utilidad en operacin: 10.982.197 Total del Activo: 135.332.512
+ intereses: 3.521.550 - Inversiones: 4.358.695
EBIT: 14.503.747 Activo Operativo: 130.973.817
- Impuesto a la renta: 4.496.162 - Pasivo Total: 51.711.145
NOPAT: 10.007.585 + Prestamos Bcarios: 25.007.500
Capital Operativo: 104.270.172

Determinacin del WACC:

Componentes del WACC:
1. Costo del endeudamiento financiero (despus de
impuestos).
2. Costo de oportunidad del accionista
3. Porcin del capital financiado con endeudamiento.
4. Porcin del capital financiado con fondos de
accionistas.

20
 Determinacin del WACC:
Costo del endeudamiento financiero (despus de impuestos):
Tasa informada: 12,75% x (1-0,31)= 8,80%

Costo de oportunidad del accionista:

Suposicin: 15%

Porcin de los capitales:

Prstamos bancarios: 25.007.500 (23%)
Patrimonio neto: 83.621.367 (77%)
Total de fondos: 108.628.867 (100%)

Determinacin del WACC:

Fondos de terceros: 8,80% x 23%: 2,02%
Fondos accionistas: 15% x 77%: 11,55%
WACC: 13,57%

Determinacin final del EVA:

NOPAT: 10.007.585

CAPITAL: 104.270.172

WACC: 13,57%

CARGO POR CAPITAL: 14.149.462

EVA: (4.141.877)

21
1. 0 < ROIC > WACC

2. 0 < ROIC = WACC

3. 0 < ROIC < WACC

4. 0 > ROIC < WACC

22
 1. Trabajar en la eficiencia de los activos. Aumentar el rendimiento
de los activos actuales, Mejorar la rotacin de los activos,
Disminuir los gastos sin disminuir los ingresos.
2. Incrementar ls inversiones en activos cuya rentabilidad supere al
costo del pasivo.
3. Reducir los activos manteniendo la utilidad operativa antes de
interes y despues de impuestos. Reducir los pasivos para dismuir
el costo financiero del mismo
4. Disminuir el costo promedio de capital, negociando las tasas de
intereses.
5. Disminuir el impacto fiscal para incrementar la utilidad antes de
interes y despues de impuestos, mediante una correcta
planificacin y aprovechamiento de los beneficios existentes

Precio promedio
Tasa de Margen por
Contribucin marginal
impuesto unidad

Ganancia
Contribucin
despues de x x Capacidad disponible
marginal
impuestos

Produccin utilizacin capacidad

Ganancia
antes de _ Productividad
impuestos

Costos variables Mano de obra

Costos
+ Comisiones
operativos

Transporte

Costos fijos Amortizaciones

Ganancia
Fijos de Planta
Econmica

Mantenimiento, otros
Inventarios

Capital de trabajo Cuentas por cobrar

Fondos disponibles
Capital operativo +
Equipamiento
Cargo por el
x Activos fijos Inmuebles
capital

Maquinarias
Costo del capital

23
Cuota de mercado: participacin de la empresa en
el segmento seleccionado

Incremento de clientes: cantidad de clientes incorporados

o facturacin incorporada

Retencin de clientes: continuidad en la compra de los

clientes (neces.de identificacin)

Satisfaccin de clientes: encuestas que permitan medir el

grado de satisfaccin

Rentabilidad de clientes: estudiar la rentabilidad de los

clientes

24
25
 Inductores Indicadores

1) Atributos del producto Cuota de Mercado

Calidad
Satisfaccin
Precio
Incremento
Funcionalidad
Retencin
Tiempo
Rentabilidad
2) Relacin con los clientes
3) Imagen

Indicadores elegidos: cuota de mercado

incremento de clientes

Inductores elegidos:
Atributos del producto: precio comparacin con la
competencia, calidad

Relacion con los clientes: experiencia , tiempo de espera

de la compra

Imagen: confianza en el producto

26
 El trabajo directo sobre los procesos internos
debe hacerse en base a:
Midiendo los costos
Actuando sobre los costos
Costos de no calidad.
Calidad del producto o servicio
Nivel de produccin (prdida, reproceso, etc)
Tiempo

La cadena de valor del proceso interno

Las necesidades del

cliente estn
satisfechas

Servicio al
cliente
Post-venta

Entrega de
los productos
Operativo

Construccin de
los productos

Creacin del
producto
Innovacin

Identificacin
del mercado

Las necesidades del

cliente han sido
identificadas

27
 Los resultados a travs de indicadores se obtienen
mas all de la frontera de la innovacin.
La variable tiempo siempre es contemplada en los
indicadores.
Se puede comparar el accionar de la competencia
con el de la empresa (lanzamiento de nuevos
productos).
La participacin en las ventas de los nuevos
productos es un indicador efectivo para este
proceso.

o Calidad:
Defectos
Reprocesos
Reclamos
Devoluciones
o Tiempo:
Tiempo de proceso
o Costo:
Medicin de costos

28
Volvemos a trabajar con:
o Calidad
o Tiempo
o Costo
Pero, para el servicio de post-venta, es
decir para solucionar los problemas que
se hayan planteado en el producto o
servicio.

29
 Objetivos estratgicos
Financieros:
Incremento de los ingresos
Reduccin de costos
Clientes:
Aumentar la satisfaccin del
cliente.
Aumentar la satisfaccin
posventa
Procesos internos:
Crear productos innovadores
Pasar los clientes a canales
rentables
Reducir al mnimo los
problemas operativos
Indicadores de resultados
ROI
Crecimiento de ingresos
Cambio del costo del servicio
de depsitos
Cuota de segmento
Retencin de clientes
Ingresos procedentes de los
nuevos productos
Ratio de venta cruzada
Tasa de errores del servicio
Inductores
Variedad de ingresos
Encuesta de satisfaccin
Ciclo de desarrollo del
producto
Horas dedicadas a los
clientes
30
1. Empleados

2. Sistemas de informacin

3. Motivacin y empowerment

31
 Indicadores: Inductores:

Satisfaccin Perfeccionamiento de
Retencin la plantilla de
Productividad personal
Recualificacin
estrategica

Resultado
Indicadores claves

Retencin Productividad
del empleado del empleado

Satisfaccin del
Empleado

Medios

Competencias Infraestructura Clima

del personal tecnolgica laboral

32
 Informacin para los empleados de mas alto nivel
Informacin para los empleados de nivel
operativo
Ratio de cobertura de la informacin estratgica

Las necesidades individuales deben ser

compatibles con las metas de la organizacin
Necesidad de indicadores que permitan evaluar
las sugerencias
Necesidad de indicadores que relacionen los
objetivos individuales con los de la organizacin

33
34
35
 MISIN
para que existimos

VALORES
que es importante para la
organizacin

VISION
que queremos ser

ESTRATEGIA
como lo vamos a hacer

BALANCED SCORECARD
implementacin de la estrategia y alineacin

INDUCTORES (INICIATIVAS)
que es lo necesario que hay que hacer

OBJETIVOS PERSONALES
a nivel personal que se debe hacer

OUTPUTS DESEADOS

para los para los procesos empleados

accionistas clientes internos

36
37
 Porquenecesitamos describir la estrategia
para que sea entendida.

Porque el problema no es tanto la estrategia,

sino su implementacin.

Porquemenos del 10% de las estrategias

formuladas son efectivamente ejecutadas.

38
39
40
 Incrementar el ROCE al 12%

Estrategia incremento ingresos Estrategia de productividad

- ROCE
- Margen neto (comparado con el sector)

Nuevas fuentes de Incrementar Transformarse en Maximizar el uso

ingresos por rentabilidad lider del sector de los activos
productos distintos clientes por en costos existentes
a la gasolina marcas
especiales

- ingresos de los - volumen comparado gastos en - flujo de caja

productos diferentes con el sector comparacion
a la gasolina - coeficiente prima con el sector

41
 Encantar al consumidor Relaciones de ganar
con el concesionario

Bsico Diferenciadores
Limpio
Seguro Ayudar a Mas
Prod.de Compra Empleados Reconocer desarrollar produc
Calidad rpida amables y la habilidades tos de
Marca serviciales fidelidad empresariales consu
de confianza mo

Clasificacin del comprador misterioso

Crecimiento
rentabilidad del
concesionario
Cuota de mercado
Satisfaccin del
concesionario

Construir Incrementar el valor Excelencia operativa Buen vecino

la franquicia para el cliente

Crear Comprender Mejorar Mejorar Mejorar

productos segmentos de resultados gestin entorno,
y servicios consumidores hardware inventario salud y
diferentes Cuota segmento Diferencia Niveles inventario seguridad
de la Objetivo rendimiento Tasa agotamiento
gasolina Tiempo muerto existencias incidentes
no planificado ambientales
y seguridad
Los mejores
equipos de Segn Lider del
ROI nuevo franquicia especificaciones sector
producto a tiempo en
Tasa acepta-
cin nuevo
costos
producto clasificacin Orden perfecto ABC costo compa-
calidad rado con la compe-
concesionario tencia

42
 UNA PLANTILLA MOTIVADA Y PREPARADA

Clima para la accin Competencias Tecnologa

Alineado Excelencia funcional Mejora del proceso

Crecimiento personal habilidades de
Liderazgo
Visin integrada

Cuadro de mando coeficiente cobertura hitos del

Personal habilidad estratgica sistema

Feedback empleados

Incrementar el ROCE al 12%

Estrategia incremento ingresos Estrategia de productividad

Nuevas fuentes de Incrementar Transformarse en Maximizar el uso

ingresos por rentabilidad lider del sector de los activos
productos distintos clientes por en costos existentes
a la gasolina marcas
especiales

Encantar al consumidor Relaciones de ganar

con el concesionario

Bsico Diferenciadores
Limpio
Seguro Ayudar a Mas
Prod.de Compra Empleados Reconocer desarrollar produc
Calidad rpida amables y la habilidades tos de
Marca serviciales fidelidad empresariales consu
de confianza mo

Construir Incrementar el valor Excelencia operativa Buen vecino

la franquicia para el cliente

Crear Comprender Mejorar Mejorar Mejorar

productos segmentos de resultados gestin entorno,
y servicios consumidores hardware inventario salud y
diferentes seguridad
de la Los mejores
gasolina equipos de Segn Lider del
franquicia especificaciones sector
a tiempo en
costos

UNA PLANTILLA MOTIVADA Y PREPARADA

Clima para la accin Competencias Tecnologa

Alineado Excelencia funcional Mejora del proceso

Crecimiento personal habilidades de
Liderazgo
Visin integrada

43
 Temas estratgicos Objetivos estratgicos Indicadores estratgicos
Perspectiva Crecimiento financiero F1. Rentabilidad del capital empleado - Rendimiento de la inversin
Financiera F2. Utilizacin de activos existentes - Flujo de caja
F3. Rentabilidad - Clasif.x margen neto (vs.competencia)
F4. Lider del sector en costos - Costo total x galon (vs.competencia)
F5. Crecimiento rentable - Tasa crecim.volumen (vs.sector)
- Coeficiente prima
- Ingresos y margen por productos
diferentes de la gasolina
Perspectiva Encantar al consumidor C1. Satisfacer continuamente al - Cuota de mercados seleccionados
del consumidor elegido como objetivo - Clasificacin del comprador misterioso
Cliente
C2. Construir relaciones de ganar con - Crecimiento margen bruto concesionario
el concesionario - Encuesta concesionario
Perspectiva Construir la franquicia I1. Productos y servicios innovadores - Rentabilidad inversin nuevo producto
de procesos - Tasa aceptacin nuevo producto
internos I2. Los mejores equipos de franquicia - Calificacin calidad concesionario
Seguro y fiable I3. Resultados refinera - Diferencia de rendimiento
- Tiempo muerto no planificado
Proveedor competitivo I4. Gestin inventario - Niveles inventario
- Tasa agotamiento existencias
I5. Lider del sector en costos - Costo por actividad vs.competencia
Calidad I6. Segn especificaciones a tiempo - Pedidos perfectos
Buen vecino I7. Mejorar entorno, salud y seguridad - Nmero de incidentes medioambientales
- Tasa de das ausente del trabajo
Perspectiva de Planilla motivada y L1. Clima para la accin - Encuesta de empleados
aprendizaje preparada L2. Competencias y habilidades - Cuadro de mando personal (%)
y crecimiento fundamentales - Disponibilidad competencia estratgica
L3. Acceso a la informacin estratgica - Disponibilidad informacin estratgica

3
4

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 La existencia de una estrategia conocida y
compartida
La definicin de responsabilidades respecto a
cada componente de la estrategia
La existencia de un estilo de liderazgo
La creacin de la conciencia de la
importancia de las estrategias
La conciencia en la necesidad de cambio

La existencia y alineacin de una visin y

estrategia para cada unidad de negocio
Hay un mapa estratgico y un BSC para cada
unidad de negocio
Alineacin de las unidades de apoyo a las
unidades de negocio
La existencia de objetivos en los mandos
medios alineados con los de las unidades de
negocio

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 La comunicacin a toda la organizacin
mantenida de forma efectiva
La existencia de periodicidad de reuniones
para mantener la comunicacin
Estn alineados los objetivos, metas e
indicadores individuales con los de la
organizacin?
La existencia de incentivos ligados al logro
de los objetivos de la organizacin

Existencia de una relacin entre estrategia y

presupuesto
Contar con un soporte tecnolgico para medir
la gestin de la estrategia
La existencia de reuniones donde se discuten
objetivos, metas, indicadores e inductores, y se
analiza el seguimiento de la estrategia

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 El sentido ms obvio del control estratgico de
personal, es poder monitorear el desempeo de
los procesos en diferentes niveles de la
organizacin, y ser capaz de relacionarlo con
los objetivos estratgicos que se han definido
para su recurso humano, este seguimiento
busca detectar y corregir oportunidades o
aquellas desviaciones que se puedan estar
sucediendo en relacin a las aspiraciones
estratgicas organizacionales

Para realizar el control estratgico de personal, los

objetivos fundamentales deben ser aterrizados
mediante una mtrica especfica que permita
precisarlos en medidas o indicadores concretos,
por ejemplo un indicador de calidad educacional,
que es un tema amplio, que considera
infraestructura, horas de clase, ayudas a la clase,
dedicacin del docente, etc. Este indicador debe
ser analizado desde el punto de vista mas bien
cualitativo, pero a su vez debe reflejar finalmente
una mtrica que mida dicha variable en el tiempo,
para poder entender y monitorear su
comportamiento.

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 EJ: Una nota promedio, as las cosas, debe estar
establecido tambin en la meta que la
organizacin se ha fijado para dicha variable. La
nota 5.5; denotado esto peridicamente, podr
conocer cual es la brecha entre el ser y debe ser
que se ha autoimpuesto. A continuacin, ese
conjunto de objetivos medidas y metas,
deben ser aglutinados en instrumentos ad-hoc,
que permitan observarlos e interpretarlos en
forma peridica y confiable, estos instrumentos
se han denominado CUADROS O TABLEROS DE
MANDO (Balanced Scorcards)

1. Al proceder a metrificar aquellos proceso

que la organizacin ha considerado
estratgicos, se podr ir conociendo las
verdaderas performance que su recurso
humano est logrando en las variables de:
Ausentismo Laboral,
Atrasos en horas de llegada,
Productos Defectuosos,
Reclamos de los clientes.

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2. Esto permitir luego de un tiempo de
seguimientos y medidas:
Conocer el valor del proceso que se est midiendo
Identificar y relacionar fuertemente al responsable
de dicha operacin
Dimensionar el proceso y compararlo con dichas
organizaciones similares.
Efectuar aquellas verificaciones y correcciones que la
direccin estima necesarias.

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3. Tambin debe gestionarse sobre la relacin de
causalidad entre las variables, las que no sean
directamente proporcionales son probablemente
relacionales, por ejemplo el ausentismo laboral por
enfermedades de su personal, respecto de las
cantidades de productos defectuosos, tomando en
consideracin que menos empleados deben
producir lo mismo, podra influir en reclamos del
cliente por la calidad de los productos adquiridos;
as sucesivamente podemos ir conociendo aquellos
procesos continuos como por ejemplo: lealtad del
cliente, opinin del cliente, etc. Probablemente
todas aquellas variables surjan variaciones que la
gerencia debe ir midiendo (ver figura 2)

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4. Nos entrega tambin la capacidad para
reconocer (por medio de la mtrica),
aquellas variables que realmente son
independientes o que tiendan a hacerlo, por
tanto debe gestionarse por excepcin (con
fines de ahorrar recursos), sobre aquellas
otras que si influyen sobre los procesos.
(ver figura 3)

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 En el diagrama anterior, se demuestra como
el proceso de reclamos no afecta
significativamente por la variable produccin
y ste a su vez tampoco a pedidos, pero
defectos en la produccin si influye
fuertemente en el nivel de pedidos a la
organizacin, luego debe gestionarse
urgentemente sobre produccin defectuosa
para mantener bajo control los pedidos.

4. Todo lo anterior permite un diagnstico de

la organizacin en la temporalidad de la
medicin, luego se podr tomar decisiones
para influir sobre dichos procesos (los que
realmente se requieren cambiar), as las
mediciones continuas permitirn monitorear
cuan efectivos han sido las gestiones
ejecutadas, con la simple comparaciones de
mtricas en el tiempo.

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 Importante es tener siempre presente, que no
es suficiente un buen sistema de gestin, con
mtricas correctas, viables fundamentales,
procesos generales, flujos adecuados y
continuos, entender la causa y efecto entre
indicadores, etc, pues finalmente el xito de
las decisiones depende de quin ejecuta la
accin, y ste es siempre el recurso humano.

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