FINANZAS 2 EXPO

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

El crecimiento rpido de la empresa es la base de su supervivencia y desarrollo a largo plazo,

as como la garanta de un flujo de ingresos muy favorable, que representa el sueo hecho
realidad de cualquier emprendedor. El objetivo sera montar una empresa capaz de
crecer en cinco aos por encima del 20%, y aprovechar ese impulso para abordar nuevos
mercados, y/o salir fuera y exportar y aumentar la plantilla y la facturacin al mismo ritmo
que los beneficios.

CARACTERISTICAS ESPECFICAS DEL EMPRENDEDOR DE CRECIMIENTO

Ambicin por crecer.

Esta actitud facilita mucho el xito, ya que existe una relacin clara entre crecimiento y
salud empresarial: ms ventas, ms ingresos, ms capacidad para contratar talento y delegar,
ms volumen y economas de escala, ms presencia en el mercado, ms marca, ms I+D,
ms capacidad y defensa competitiva, etc.

Delegacin y equipo completo y competente.

Nadie puede intentar controlar bien todas las reas del negocio, es muy interesante
pensar desde el principio a lo grande, en una empresa con los empleados necesarios e
imprescindibles. Sin equipo no se puede crecer. Es fundamental desarrollar un equipo en
el que todos remen en la misma direccin.

Visin de mercado.

La estrategia de crecimiento se basa en la conviccin y certeza del emprendedor

de que ha detectado una oportunidad de mercado importante, y de que puede
satisfacerla con mucho xito con la innovacin de los productos, servicios y procesos
de elaboracin que ofrece su empresa.

Las empresas que persiguen una estrategia de crecimiento se caracterizan por qu:

Crecen ms rpidamente que los mercados en los que operan.

Tienen mrgenes superiores que la media.

Intentan no entrar, posponer o eliminar la competencia en precios en su industria.

Desarrollan regularmente nuevos productos y servicios, nuevos mercados, nuevos

procesos, y nuevos usos para los productos antiguos.

Tienden a crear nuevos conceptos y tendencias, introduciendo nuevas reglas de

juego en su mercado, promoviendo la demanda de algo que no exista
anteriormente.

Se trata de conseguir un incremento en la cuota de mercado, ventas y beneficios ms rpido

que el obtenido en el pasado.
ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL

La integracin vertical sucede cuando una empresa se involucra en nuevas operaciones con el
propsito de disminuir costos o eficientar procesos que normalmente realiza con otras
empresas en su proceso de produccin y/o distribucin.

Cuando se opta por esta estrategia se corre un alto riesgo si el mercado de nuestros productos
y servicios disminuye por una reduccin de la demanda.

Es evidente que cuando se tiene un nico producto el medio para crecer, adems de mejorar la
capacidad competitiva en los mercados en los que estamos trabajando, es entrar en nuevos
mercados geogrficos o pases en los que no estamos en la actualidad (diversificacin
geogrfica).

Ejemplo: MacDonalds y su concentracin en hamburguesas.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION CONCENTRICA

Supone aadir nuevos productos o servicios similares a los que ofrece la empresa en la
actualidad.

Los nuevos productos y servicios aadidos deben estar en lnea y sinergia con la experiencia de
la empresa, con sus lneas de productos, con sus canales de distribucin, con sus bases de
clientes y con su tecnologa de produccin.

Es una estrategia viable para fortalecer la posicin de la empresa en el mercado en el que tiene
un mayor conocimiento y experiencia.

Los fundamentos de esta estrategia son:

Adquirir una sinergia.

La sinergia se produce cuando el valor de la organizacin en general es superior que la suma

de los valores de sus unidades de negocio.

La empresa extiende sus competencias en tecnologa, recursos, y fortalezas internas, en otros

negocios e industrias similares.

La empresa se beneficia de su buena imagen de marca ya creada, procesos de fabricacin y

capacidad en I+D, para la comercializacin con xito en el mercado de los nuevos productos y
servicios.

Ejemplo: Hewlett Packard.

ESTRATEGIA DE CONCENTRACION EN UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO

Se trata de extender el campo de operaciones de la empresa absorbiendo o comprando las

operaciones de distribucin y/o de aprovisionamiento que sean propiedad de terceros.

Existen dos clases de integracin:

Integracin hacia delante: impulsa a la empresa a absorber las operaciones de distribucin de

sus propios productos y servicios, antes en manos de distribuidores o grandes clientes.
Esta integracin proporciona a la empresa un mayor control sobre las ventas y canales de
distribucin, lo que puede ayudarle a reducir concentraciones de stocks y descensos en la
produccin.

Adems, cuando los distribuidores tienen mrgenes altos de beneficios, la empresa mejora su
propio nivel de beneficios con la integracin.

Integracin hacia atrs. Impulsa a la empresa a absorber las operaciones de suministro que se
usan para producir sus productos y servicios, antes en manos de proveedores.

Esta integracin proporciona a la empresa un mayor control sobre los costes, viabilidad y calidad
de los materiales, que componen sus productos y servicios.

Adems, cuando los proveedores tienen mrgenes altos de beneficios, la empresa mejora su
propio nivel de beneficios con la integracin.

Muchas empresas usan la integracin con el objetivo de obtener beneficios de las economas de
escala, de la creacin de organizaciones nacionales de ventas y marketing, y/o con la
construccin de plantas de produccin mayores, con el fin de conseguir un descenso en los
costes y un aumento de los beneficios.

Otras usan la integracin para incrementar su tamao y su poder en un determinado mercado,

para adquirir una posicin dominante y un alto grado de control sobre el mismo.

Ejemplo: El Corte Ingls.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION CONGLOMERADA

Consiste en aadir nuevos productos y servicios que son significativamente diferentes que los
actuales de la empresa.

Lo habitual es que se lleve a cabo esta estrategia mediante fusiones, adquisiciones y acuerdos
estratgicos.

Las razones para utilizar esta estrategia son las siguientes:

Financiar algunas divisiones con el cash-flow de otras, durante un perodo de desarrollo o de

dificultades temporales.

Utilizar los beneficios de una divisin para cubrir las prdidas o gastos de otra divisin, sin
tener que pagar impuestos en la primera.

Hacer crecer el tamao de la empresa de acuerdo con los planes de los propietarios.

Aprovechar oportunidades de crecimiento excepcionalmente atractivas.

Reducir el riesgo general de la empresa al operar en varios mercados diferentes que no

pueden entrar en recesin simultneamente.

Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de la empresa al entrar en industrias ms avanzadas

econmicamente, que le fuercen a aprender nuevas tecnologas y superar y mejorar las
condiciones competitivas de su mercado actual.
 Mejorar el acceso a los mercados de capital y mejorar la estabilidad o el crecimiento de los
beneficios.

Incrementar los precios de los stocks de la empresa.

Cosechar los beneficios de las sinergias. Las sinergias son el resultado de una fusin, cuando la
organizacin resultante es ms rentable que la suma de las dos organizaciones por separado.

Ejemplo: General Electric.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE VENTAS PUSH/PULL

Se analizan y deciden cuando se hacen llegar al consumidor los productos y servicios de una
empresa mediante canales de distribucin abiertos, es decir, que permiten la distribucin para
cualquier competidor tambin.

PUSH. Consiste en que el fabricante incentiva a los miembros de canal (mayoristas y minoristas),
mediante una serie de tcticas de marketing, para que stos se esfuercen en vender sus
productos al consumidor.

PULL. El fabricante incentiva directamente al consumidor o usuario final, mediante tcticas de

marketing, para que ste demande sus productos a los miembros del canal de distribucin,
quienes a su vez los demandarn al fabricante.

PREGUNTAS FRECUENTES

Existen estrategias de cierre o decrecimiento de operaciones? Si, se analizan y se usan cuando

la empresa acta en un mercado o industria en declive, en el que no hay mercado para todos y
por lo tanto, toca cerrar a uno cuantos competidores, y determinan las formas ms interesantes,
rentables y/o con menores prdidas de gestionar el tiempo de permanencia de la empresa en
dicho mercado.

Se suelen combinar estas estrategias? Si, la mayora de las empresas que operan en diferentes
industrias y tienen diferentes mercados objetivo, usan estrategias en combinacin. Ciertos tipos
de estrategias implican la combinacin con otras, por ejemplo, una estrategia de cese o cierre
en algn rea de la empresa, se usa normalmente en combinacin con otra o varias estrategias
de crecimiento en otras partes de la organizacin.

BIBLIOGRAFIA

http://www.madrid.org/cs/StaticFiles/Emprendedores/GuiaEmprendedor/tema6/F38_6.2_EST
RATEGIAS_CRECIMIENTO.pdf

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma

general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Ansoff (1976, pp. 127131). Este esquema,
que se puede apreciar en el cuadro n III.2, denominado por Ansoff como la matriz de
estrategias de crecimiento intensivo, clasifica las estrategias en funcin del producto ofertado
(actual o nuevo) y del mercado sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades
(Santesmases, 1999, pp. 767768):
1. Estrategia de penetracin en el mercado. Se considera la posibilidad de crecer a travs de la
obtencin de una mayor cuota de mercado en los productos y mercados en los que la empresa
opera actualmente.

2. Estrategia de desarrollo del mercado. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para
el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. Tambin puede
consistir en utilizar canales de distribucin complementarios o en comercializar el producto en
otras reas geogrficas.

3. Estrategia de desarrollo del producto. La empresa puede tambin lanzar nuevos productos
que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones
(mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales.

4. Estrategia de diversificacin. Tiene lugar cuando la empresa desarrolla, de forma simultnea,

nuevos productos y nuevos mercados.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS DE DISTRIBUCIN COMERCIAL

En este sentido, las empresas de distribucin comercial pueden plantearse cuatro estrategias de
crecimiento bsicas:

1. Estrategia de penetracin en el mercado propio. Consiste en el aumento de la participacin

en los mercados en los que opera y con el mismo formato comercial, pudiendo existir tres
caminos para desarrollar esta estrategia (Kotler et alia, 2000, p. 83): en primer lugar, que los
clientes actuales consuman ms productos y servicios; en segundo lugar, atraer clientes de los
competidores; y en tercer lugar, atraer a clientes potenciales que no compran en la actualidad
en este formato comercial. Esta estrategia puede desarrollarse a travs de un crecimiento
interno (por ejemplo, aumentando el nmero de tiendas propias) o a travs de un crecimiento
externo (por ejemplo, a travs de la compra o fusin de empresas competidoras).

2. Estrategia de internacionalizacin. La empresa de distribucin comercial a travs de esta

estrategia se introduce en otros mercados geogrficos con el mismo formato comercial. Esta
estrategia presenta mayores niveles de riesgo cuanto mayor es la diferencia del mercado
objetivo con los mercados de origen en cuando a estilos de vida, lenguaje, entorno cultural,
requerimientos legales, renta per cpita, etc. En este sentido se puede hablar de dos niveles de
internacionalizacin: en primer lugar, entrada en mercados con una afinidad sociocultutral y
legal elevada; y en segundo lugar, entrada en mercados donde la afinidad es reducida. Para el
caso espaol, los mercados del primer nivel estaran compuestos principalmente por los pases
de la Unin Europea, y latinoamericanos y los mercados del segundo nivel, los pases del resto
del mundo. Esta estrategia de internacionalizacin se puede llevar a cabo por tres caminos:
realizacin de una inversin directa (creacin de establecimientos propios o compra de una
empresa de distribucin comercial local), realizacin de una jointventure (creacin de una
nueva empresa con la asociacin de una empresa local que aporte el conocimiento del mercado)
y exportacin del formato comercial a travs de la frmula de la franquicia.

3. Estrategia de integracin vertical. Tiene lugar cuando la empresa de distribucin comercial

extiende su negocio hacia actividades mayoristas y de fabricacin, pudiendo mejorar los precios
y los servicios a sus clientes. En funcin de la direccin de la integracin se puede hablar de
integracin hacia atrs (el minorista se integra con el mayorista o el fabricante) o integracin
hacia delante (el mayorista se integra con el minorista). Para el desarrollo de la estrategia de
integracin se pueden seguir tres vas: la integracin corporativa, la integracin contractual y la
integracin administrada.

4. Estrategia de diversificacin comercial. Es la estrategia de crecimiento ms arriesgada y ms

compleja, ya que conduce a la empresa a terrenos completamente nuevos para ella tanto en
mercados como en productos, por lo que esta estrategia se justifica si el sector en el que se
encuentra la empresa no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o de
rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posicin demasiado fuerte, ya sea porque
el mercado de referencia est en declive (Lambin, 1995, p. 347). Esta estrategia implica la
introduccin paulatina de la empresa en otros formatos comerciales y en sectores de apoyo a la
actividad comercial. En este sentido, se puede hablar de tres posibilidades para desarrollar la
estrategia de diversificacin (Kotler et alia, 2000, p. 84): en primer lugar, la introduccin en
nuevos formatos comerciales que tengan sinergias tecnolgicas o de marketing con los formatos
comerciales existentes, aunque estos nuevos formatos comerciales se dirijan a un nuevo
segmento de consumidores (estrategia de diversificacin concntrica); en segundo lugar, la
explotacin de nuevos formatos comerciales que no tengan sinergias tecnolgicas con los
formatos comerciales existentes, pero que se dirijan a los clientes actuales (estrategia de
diversificacin horizontal); y en tercer lugar, la introduccin en nuevos negocios que no guarden
relacin ni con el formato comercial actual ni con los clientes actuales (estrategia de
diversificacin en conglomerado). Al igual que en las estrategias de crecimiento anteriores, la
estrategia de diversificacin se puede poner en marcha a travs de un crecimiento interno o a
travs de un crecimiento externo.

La estrategia de penetracin del mercado es la estrategia ms utilizada por las empresas de

distribucin comercial. Esto se debe a que es la estrategia que conlleva un menor riesgo, ya que
supone el desarrollo de formatos comerciales similares en el mismo mercado, es decir el
desarrollo del negocio bsico, sobre el que se posee un alto conocimiento. Las estrategias de
diversificacin comercial y de internacionalizacin son las alternativas de crecimiento por las
que han optado las principales empresas de distribucin comercial minorista,
fundamentalmente las dedicadas a la distribucin de productos de gran consumo
(hipermercados, supermercados y tiendas descuento). La integracin vertical es una estrategia
adoptada ms por empresas de distribucin de otros sectores diferentes al de productos de gran
consumo, como por ejemplo el textil, aunque tambin est siendo utilizada esta estrategia por
las principales empresas de distribucin de productos de gran consumo para conseguir dominar
por completo el canal de distribucin y poder ofrecer mejores precios y mayor nmero de
servicios.

BIBLIOGRAFIA

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2006/pcv/2c.htm

POSICIONAMIENTO DE MARCA, LA BATALLA POR TU MENTE

En Marketing llamamos posicionamiento de marca al lugar que ocupa la marca en la mente de

los consumidores respecto el resto de sus competidores. El posicionamiento otorga a la empresa
una imagen propia en la mente del consumidor, que le har diferenciarse del resto de su
competencia. Esta imagen propia, se construye mediante la comunicacin activa de unos
atributos, beneficios o valores distintivos, a nuestra audiencia objetivo, previamente
seleccionados en base a la estrategia empresarial.

Los atributos o beneficios que nos ayudaran a posicionar correctamente nuestra marca tienen
que ser relevantes para los consumidores, de no ser as, no servir de nada crear una estrategia
de posicionamiento de marca. Es fcil y lgico, si nuestra marca no ofrece nada diferente, los
consumidores no tienen ninguna razn para elegirla frente a otras competidoras. Por ltimo la
marca, en base a sus promesas realizadas sobre sus beneficios distintivos, tiene que ser capaz
de entregar dichos beneficios a los consumidores mejor que su competencia. Si no ocurre as,
de nada habr servido todo el trabajo invertido.

Vamos a hacer un ejercicio prctico para demostrar el poder del posicionamiento. Bien,
puedes decirme que caractersticas te vienen a la mente si menciono la marca de maletas
Samsonite? Puedes tomarte unos segundos en responder, pero estoy convencido que te estn
viniendo a la mente valores como resistencia, seguridad, calidad, irrompibles, etc.
Sorprendido? Las respuestas no son fruto de la casualidad, es el resultado de una estrategia de
posicionamiento impecable por parte de la compaa de maletas.

Samsonite sabe que los valores por los que ha posicionado su marca, son valores relevantes para
los consumidores o por lo menos para el segmento de los consumidores a los que se dirige.
Quin no ha analizado la resistencia de una maleta a la hora de comprarla? Es una variable
ganadora para elegirla frente a otras marcas de maletas. Por supuesto Samsonite adems de
comunicar y trabajar dichos atributos o valores de marca, cuando adquieres una de sus maletas
puedes comprobar que si son resistentes, seguras y de calidad.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO DE MARCA:

-Atributo: la estrategia se centra en un atributo como el tamao o la antigedad de la marca.

Cuantos ms atributos intentes posicionar ms difcil te resultara posicionarte en la mente de
los consumidores.

-Beneficio: el producto o servicio se posiciona en base al beneficio que proporciona. Por ejemplo
la ropa limpia e impecable despus de ser lavada con un determinado detergente o
quitamanchas.

-Calidad o precio: basamos la estrategia en la relacin calidad-precio. La empresa trata de

ofrecer la mayor cantidad de beneficios a un precio razonable. Tambin hay empresas que se
posicionan nicamente por precio como es el caso de Rolex en precios altos o Swatch en precios
bajos.
-Competidor: compara nuestras ventajas y atributos con las marcas de la competencia.
Afirmamos que somos mejor en algn sentido en relacin con el competidor. En muchos
anuncios Oral B se compara en aspectos de calidad frente a otros dentfricos

-Uso o aplicacin: se trata de posicionarnos como los mejores en base a usos o aplicaciones
determinadas. Un ejemplo podra ser la bebida energtica Monster, la cual se consume en
momentos de necesidad energtica, normalmente despus de practicar un deporte.

-Categora de producto: esta estrategia se centra en posicionarse como lder en alguna categora
de productos. Coca cola es un ejemplo de marca lder en la categora de refrescos.

ERRORES FRECUENTES SOBRE EL POSICIONAMIENTO DE MARCA:

-Subposicionamientos: no somos capaces de presentar un beneficio principal y fundamental

para que los consumidores adquieran nuestras marcas.

-Sobreposicionamientos: la proposicin de valor se percibe muy limitado o estrecho, esto puede

provocar que muchos consumidores piensen que la marca no se dirige a ellos.

-Posicionamientos confusos: presentamos dos o ms beneficios que no son coherentes entre si

y se contradicen.

-Posicionamientos irrelevantes: presentar un beneficio que interesa a una pequea parte de

consumidores y no resulta rentable a la empresa.

-Posicionamientos dudosos: los consumidores no creen que la marca pueda ofrecer realmente
el beneficio principal que presenta.

APPLE

Apple ha sabido desarrollar una estrategia de branding

basada en una proposicin de valor clara: productos de
calidad, atractivos, innovadores y fciles de utilizar. Apple
transmite perfectamente sus valores basados en la
elegancia, lujo y exclusividad. Su posicionamiento de marca
es la base para todas sus acciones de marketing. Todos los
puntos dnde la marca tiene contacto con los consumidores,
logra comunicar claramente su posicionamiento. Las Apple
Stores estn diseadas para que dispongan de espacios amplios, limpios, atractivos y
minimalistas. En ellos el consumidor puede probar e interactuar con todos los productos de
Apple. La pgina web est basada en un diseo atractivo, sencillo y por supuesto su usabilidad
es perfecta. Apple ha logrado crear una marca de culto, donde los consumidores se han
convertido en clientes evangelistas de la compaa y sus productos.

Lo interesante de su estrategia de integracin vertical de Apple es que le proporciona una

independencia con respecto a terceras compaas que no vemos en ninguna otra empresa del
sector.
Es responsable directo de la concepcin, diseo y fabricacin (mediante terceros) de todo su
hardware, el desarrollo de su software, la incorporacin de servicios y el suministro del
contenido (tambin, mediante acuerdos con terceros).

COCA COLA

Coca Cola es una de las mayores compaas de refrescos del

mundo. Y no es casualidad que sea una de las marcas con uno
de los posicionamientos ms fuertes. Coca cola no establece
su ventaja competitiva en un precio bajo, sino en su
posicionamiento de marca y en la diferenciacin basada en la
percepcin de calidad superior de su producto. El
posicionamiento de Coca cola tiene valores asociados como
la felicidad, alegra, diversin o frescura. Su comunicacin
siempre ha trabajado en lnea con su estrategia global. En este mismo blog puedes encontrar
diferentes ejemplos de acciones de marketing que demuestran como sabe posicionarse
perfectamente. Campaas como El lado Coca cola de la vida contiene en todas sus acciones
de comunicacin imgenes de amistad, de compartir, de felicidad, etc. En definitiva Coca cola
propone a su producto como creador de momentos de alegra, diversin y de unin entre
personas.

BIBLIOGRAFIA

http://robertoespinosa.es/2014/09/15/posicionamiento-de-marca-batalla-por-mente/

LOS DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad
agrupada de la siguiente manera:

A. Las Estrategias de Integracin,

B. Las Estrategias Intensivas,

C. Las Estrategias de Diversificacin; y

D. Las Estrategias Defensivas

 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin

horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin
vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

Integracin hacia adelante

Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est
apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue
comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la segunda
empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450
millones de dlares. Johnson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola
embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la
produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas.

Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los
negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.

Integracin hacia atrs

Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres los
proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy
conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no
satisfacen las necesidades de la empresa. Un ejemplo es el caso de POSTOBN que decidi
adquirir el dominio de compaas como INCAUCA, proveedor de azucar.

Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en

consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues,
algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre los
proveedores de empaques.

Integracin horizontal

Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de

los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias de la
administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como estrategia
para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten
aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta
fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo, para convertirse en el tercer
fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se

conocen con el nombre de "estrategias intensivas" porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.

Penetracin en el mercado

Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin con
otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer una importante cantidad de promociones de ventas con artculos o
reforzar las actividades publicitarias.

Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchsimo en publicidad para
aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su
campaa publicitaria comprende anuncios de pgina entera, con tiras aromticas, en revistas
de lujosa presentacin.

Desarrollo del mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms
favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando invirti 500
millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de
participacin en los mercados de Europa Oriental.
La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.

Desarrollo del producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del
producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por ejemplo, las
empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As podemos encontrar en el mercado
una variedad de marcas y con caractersticas diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (ms blancura, con calcio, y dems) y tamaos.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y

conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su
popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las
actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael
Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah que las
empresas estn vendiendo o cerrando las divisiones menos rentables a efecto de concentrarse
en los negocios nucleares.

Diversificacin concntrica

La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de

diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica, una
compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e Internet.

Diversificacin horizontal

La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra cost 3.4 mil millones de dlares y representa la
adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del
entretenimiento.

Diversificacin en conglomerada

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican

en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por
desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones

pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la
liquidacin.

Empresa de riesgo compartido

La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar
alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque la empresa no
est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o ms
constituyen una organizacin independiente, pero comparten las acciones de capital de la
nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez
ms porque permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus
operaciones y disminuyan sus riesgos.

El encogimiento

Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a

efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia
distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de
comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto
de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios
marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte de
empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra
puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.

Desinversin

La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin.

Liquidacin

Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

BIBLIOGRAFIA

http://jairoamaya.com/index.php/articulos/la-dofa-automatica-en-minutos