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1.

LA INDUSTRIA
La industria es la actividad que tiene como finalidad transformar los materiales en productos elaborados o
semielaborados utilizando una fuente de energa. Adems de materiales, para su desarrollo, la industria necesita
maquinaria y recursos humanos organizados habitualmente en empresas por su especializacin laboral.
Cuando esta actividad se realiza en grandes establecimientos en forma organizada y con medios mecnicos, recibe
el nombre de industria y constituye el aspecto ms importante de la economa de los pases ms desarrollados.
Muy pocos pases en el mundo han alcanzado esta condicin. La mayor parte no tienen una industria adelantada
y basan su economa en actividades extractivas y agropecuarias, se llaman pases subdesarrollados, sus materias
primas tienen que ser vendidos a los pases desarrollados para que en sus fbricas los transformen. Los productos
elaborados retornan a precios mucho ms elevados.
El desarrollo o subdesarrollo de una nacin se mide en gran parte por su avance industrial, cuanta ms actividad
industrial haya en un pas habr mayor bienestar para sus pobladores y mayor ser su desarrollo.

1.1 ELEMENTOS BSICOS DE LA INDUSTRIA:

1.1.1 EL CAPITAL:
Compuesto por el dinero, moneda o capital de inversin, factor fundamental para la instalacin y desarrollo
de una industria, mediante el cual se adquieren los diversos elementos para conformar o desarrollar una industria.
Es utilizado para la adquisicin de materia prima, compra o alquiler de bienes inmuebles (terrenos, fbricas o locales
donde se instalar la industria); bienes muebles conformados por toda la maquinaria e infraestructura requerida, el
pago de personal profesional, tcnico, mano de obra, etc. y todo gasto general. Para el desarrollo efectivo de una
industria, se requiere de grandes inversiones de Capital, el cual permita contar con los recursos necesarios para
llevar a cabo el proceso de produccin y venta de determinados productos. La administracin del Capital, es de
enorme prioridad, su aprovechamiento permitir que sea reutilizado o capitalizado en la misma industria u otras.

1.1.2. LAS MATERIAS PRIMAS:


Son los insumos que alimentan a las fbricas para elaborar un determinado producto y cuyos elementos
esenciales se han extrado de la naturaleza. El Per, es un pas potencialmente rico en materias primas minerales,
vegetales etc., pero se ve impedido o dificultado su desarrollo industrial por otros factores.

1.1.3. LA MAQUINARIA:
Instrumento sofisticado de la industria. La mquina ms modesta equivale en produccin al trabajo de
varios hombres y de varios das. En otras palabras, puede realizar ella sola el trabajo que antes hacan varios
hombres; y pueden hacer en una hora lo que ese mismo grupo produca en una semana de trabajo.
1.1.4. PERSONAL CALIFICADO:
La importancia de contar con personal profesional, tcnico y mano de obra calificada, en una industria, la
necesidad de su participacin en el proceso de administracin y produccin. La importancia de contar con centros
de capacitacin industrial en las diversas actividades industriales y su participacin en el desarrollo industrial. En
otras palabras, es el trabajador industrial (funcionario, tcnico, obrero) que, con su capacidad de creacin, sus
conocimientos especializados y la fuerza de trabajo, utiliza la materia prima, aprovecha del capital y de la tecnologa
para dinamizar una fbrica y producir.

1.1.5. EL MERCADO:
Est conformado por el conjunto de habitantes, beneficiarios de la produccin industrial. Depender para
el xito, que no solo el producto est diseado para satisfacer las necesidades del consumidor, sino la situacin
econmica financiera del mismo para que el proceso de produccin (compra, adquisicin, consumo, etc.) llegue a
su parte final. Para estos casos intervienen tcnicas que hacen estudios y evaluaciones que determinar el poder y
capacidad adquisitiva de los diversos sectores o reas fijando pautas y estrategias a determinar.

1.2 TIPOS DE INDUSTRIAS:


Los tipos de industrias pueden clasificarse segn su proceso productivo, tonelaje de las materias primas
utilizadas, tamao, desarrollo y tipo de producto.

A. SEGN SU TAMAO:

1. INDUSTRIA PEQUEA: son las que trabajan hasta 50 empleados.


2. INDUSTRIA MEDIANA: son aquellas que trabajan entre 50 y 1000 empleados.
3. INDUSTRIA GRANDE: en ellas trabajan ms de 1000 empleados.

B. SEGN TONELAJE DE MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS:

1) INDUSTRIA PESADA: utiliza fbricas enormes en las que se trabaja con grandes cantidades de materia
prima y de energa.

- Siderrgicas: transforman el hierro en acero.


- Metalrgicas: trabajan con otros metales diferentes al hierro ya sea cobre, aluminio, etc.
- Cementeras: fabrican cemento y hormign a partir de las rocas industriales.
- Qumicas de base: producen cidos, fertilizantes, explosivos, pinturas y otras sustancias.
- Petroqumicas: elabora plsticos y combustibles.
- Automovilstica: se encarga del diseo, desarrollo, fabricacin, ensamblaje, comercializacin,
reparacin y venta de automviles.
2) INDUSTRIA LIGERA: transforma materias primas en bruto o semielaboradas en productos que se destinan
directamente al consumo de las personas y de las empresas de servicios.

- Alimentacin: utiliza productos agrcolas, pesqueros y ganaderos para fabricar bebidas, conservas,
etc.
- Aeroespacial: se encarga del diseo y construccin de aeronaves; del equipamiento que requieren y
del estudio para quienes las conducen.
- Peletera: Se encarga de transformar pieles (incluyendo el cuero) en calzado, ropa, entre otros
productos
- Textil: Se encarga de fabricar tejidos y confecciona ropa a partir de fibras vegetales, como el lino y el
algodn, y fibras animales como la lana y sintticas como el nailon y el polister.
- Farmacutica: dedicado a la fabricacin, preparacin y comercializacin de productos qumicos
medicinales para el tratamiento y tambin la prevencin de las enfermedades.
- Armamentstica: comprende agencias comerciales y gubernamentales dedicadas a la investigacin,
desarrollo, produccin, servicios e instalaciones militares y de defensa.

C. SEGN EL GRADO DE MADUREZ Y DE CONCENTRACIN:

Vincular estrategias competitivas con los tipos de industrias

GRADO DE MADUREZ

GRADO DE CONCENTRACIN Fragmentadas


2. INDUSTRIAS EMERGENTES O NUEVAS
Llamaremos industria nueva o industria emergente a aquellas industrias que han surgido muy
recientemente y, por tanto, se encuentran en la primera fase de su ciclo de vida La mayora de estas industrias
nacen como consecuencia de la aparicin de algn tipo de innovacin en los productos, servicios, caractersticas,
fabricacin de stos, etc.
El principal atractivo de estas industrias se encuentra en el potencial de crecimiento y rentabilidad asociado a stas
en el futuro, dado que atendiendo al modelo de ciclo de vida de los productos se espera que a medio o largo plazo
dicha industria se consolide y entre posteriormente en la fase de crecimiento, aumentando as su rentabilidad y
beneficio.

2.1 VENTAJAS DEL INGRESO TEMPRANO:


- La imagen de la empresa es importante para el comprador.
- La lealtad del cliente ser grande.
- Ventaja de costes por una entrada en cuanto a materia prima.

2.2 INCONVENIENTES DEL INGRESO TEMPRANO:


- Los criterios que definen la competencia inicial cambian con el tiempo.
- El coste de abrir mercado es alto y los beneficios no son apropiables.
- La competencia inicial entre las pequeas empresas es dura.
- El cambio tecnolgico convierte en obsoletas las inversiones iniciales.

2.3 INCERTIDUMBRE E INESTABILIDAD EN INDUSTRIAS EMERGENTES:


Encontramos dos tipos de Incertidumbre:

1. Incertidumbre Tecnolgica:
- Falta de consolidacin de la Innovacin.
- Distintas alternativas tecnolgicas para un mismo producto.

2. Incertidumbre Estratgica:
- Falta de experiencia de las empresas en la industria.
- Elevado nmero de opciones estratgicas.
- Frecuentes rectificaciones de decisiones anteriores.
2.4 OBJETIVOS DE LAS INDUSTRIAS EMERGENTES:

- Hacer disminuir la incertidumbre e inestabilidad.


- Consolidacin de las innovaciones.

2.5 RETOS ESPECIALES EN LAS INDUSTRIAS EMERGENTES


Las industrias emergentes presentan retos especiales a los creadores de las estrategias:

- Debido a que el mercado es nuevo y no ha sido probado, existe mucha incertidumbre en cuanto a
cmo va a funcionar, con qu rapidez crecer y qu tamao alcanzar; la disponibilidad de datos
histricos es tan pobre que resulta intil para prever las tendencias futuras.

- Por lo general, una gran parte del conocimiento tecnolgico est patentado y protegido con gran celo,
y desarrollado internamente por las compaas pioneras; se busca la proteccin con patentes para
tener una ventaja competitiva.

- Con frecuencia, no existe consenso respecto a cules tecnologas de produccin sern ms eficientes
y cules atributos de los productos preferirn los compradores. El resultado es que a nivel industrial
existe una falta de estandarizacin de productos y tecnolgica, grandes diferencias en la calidad y el
rendimiento de los productos y una situacin en la cual cada compaa tiene que iniciar su propio
enfoque con respecto a la tecnologa, el diseo de productos, la mercadotecnia y la distribucin.

- Las barras de entrada tienden a ser relativamente bajas; entrarn ms compaas en etapa de
arranque y grandes compaas externas si el futuro de la industria parece promisorio.

- Las compaas cuentan con poca informacin slida acerca de los competidores, de la rapidez con la
cual los productos estn obteniendo la aceptacin de los compradores, y de las experiencias de los
usuarios con el producto; no hay asociaciones comerciales que recopilen y distribuyan la informacin.

- Puesto que todos los compradores son usuarios de primera vez, la tarea de la mercadotecnia es inducir
la compra inicial y superar la preocupacin de los clientes acerca de las caractersticas, la confiabilidad
del rendimiento, y los conflictos reclamos de compaas rivales.

- Muchos compradores esperan que los productos de primera generacin se mejoren con rapidez, por
lo que esperan y compran hasta que el diseo del producto y la tecnologa maduren.

- Las compaas pueden tener problemas para asegurar un amplio abastecimiento de materia prima y
de componentes (hasta que los proveedores estn listos para satisfacer las necesidades de la
industria).

- Muchas compaas no cuentan con los fondos suficientes para apoyar la investigacin y el desarrollo
necesario y para sobrevivir a los aos difciles hasta que el producto encuentre su posicin.
2.6 LINEAMIENTOS O ESTRATEGIAS DE XITO DE LA INDUSTRIA EMERGENTE
Para tener xito en una industria emergente, las compaas necesitan tener en mente los siguientes lineamientos:

- Tratar de ganar la carrera inicial para obtener el liderazgo industrial usando una estrategia empresarial osada y
creativa. Debido a que una industria emergente no cuenta con reglas del juego establecidas y a menudo los
participantes industriales intentan una serie de enfoques estratgicos, una compaa pionera con una estrategia
poderosa puede moldear las reglas y convertirse en el lder de la industria.

- Trabajar duro para perfeccionar la tecnologa, mejorar la calidad de los productos y desarrollar caractersticas
de rendimiento atractivas.

- Tratar de obtener las ventajas por dar el primer paso relacionadas con ms modelos, mejores estilos,
compromisos tempranos con proveedores de materia prima y tecnologa, efectos de la curva de experiencia y
nuevos canales de distribucin.

- Buscar nuevos grupos de clientes, nuevas reas geogrficas y nuevas aplicaciones para los usuarios. Hacer
que sea ms fcil y econmico para los compradores de primera vez probar el nuevo producto de la industria.

- Cambiar gradualmente el nfasis de la publicidad de una creacin de conciencia en cuanto al producto a una
creciente frecuencia de uso y el fomento de la lealtad hacia la marca.

- Moverse con rapidez cuando se disipa la incertidumbre tecnolgica y surge una tecnologa dominante; tratar
de ser pioneros en el diseo dominante (pero tener precaucin cuando la tecnologa se est desarrollando tan
rpidamente que quiz las inversiones iniciales se hagan obsoletas).

- Usar reducciones de precios para atraer al mercado a los compradores sensibles a los precios.

- Esperar a que entren en la industria las grandes compaas establecidas en busca de oportunidades de
crecimiento conforme disminuye su percepcin de riesgo por invertir en la industria. Tratar de prepararse para
la entrada de competidores poderosos prediciendo (a) quin ingresar (tomando como base las barreras de
entrada presentes y futuras) y (b) qu tipos de estrategias emplearn.
3. LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS MADURAS
3.1 QU PUEDE HACER GLORIA PARA MEJORAR SU REPUTACIN EN EL
CORTO PLAZO?

Actitud de lder y mayor fuerza en sus plataformas digitales es lo que Gloria, como marca, necesitara para
contrarrestar la crisis en su reputacin, sealaron expertos.

Csar Meza, director de Estrategias de MU Marketing & Content Lab, mencion que el error
comunicacional de Gloria no fue simplemente quedarse en una visin tcnica, sino tambin la falta
planificacin. "Lamentablemente, Gloria se coloca en el ojo de la tormenta por la nula experiencia de
manejo digital", seal el analista.

"Una marca tan masiva debera haber estado escuchando hace aos lo que los consumidores venan
diciendo [en redes sociales]. Si gloria hubiera sido estratega, ya habra previsto que le poda caer este
problema. Esta es la gran leccin para las grandes marcas y una oportunidad de transformacin digital
para Gloria", destac Meza.
En tanto, Milton Vela coment que lo crucial para la marca ser responder como un lder. "Un lder que
reconoce las faltas, pero que tambin pone las cosas en su sitio. Se puede aceptar que no hubo la
suficiente transparencia, pero a la par, los entes reguladores no exigan toda la informacin que ahora se
demanda. Pero esto ya no es una disculpa para Gloria, ha respondido tan tarde y tan mal que lo que tiene
que hacer ahora es superar expectativas, y liderar la campaa de la informacin completa de los productos
en el mercado, pero tambin la defensa de la leche como un producto que no es daino y ayuda en la
nutricin de las personas en determinada etapa de su vida", puntualiz.
4. INDUSTRIAS EN DECLIVE

4.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA EN SECTORES INDUSTRIALES EN DECLINACIN


Un sector industrial en declinacin es el que ha experimentado reduccin absoluta en ventas unitarias
durante un largo periodo. La declinacin no puede adscribirse nicamente al ciclo comercial, es una situacin real
donde se debe crear una estrategia para salir de ese estado.
Cuando se mira como fase del ciclo de vida, se encuentra que la declinacin se caracteriza por el encogimiento de
los mrgenes, recortes en las lneas de los productos, decaimiento en I&D y publicidad y disminucin del nmero
de competidores.
Siempre se ha credo que para esta epata la estrategia que se debe aplicar es la de "cosecha", es decir, eliminar
todas las inversiones y generar un flujo de caja mximo en la empresa, seguido por el eventual abandono.
Sin embargo, la competencia y las acciones estratgicas que se presentan en sectores en declinacin son mucho
ms complejas.

4.2 DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA COMPETENCIA EN LA DECLINACION

1. CONDICIONES DE LA DEMANDA

El proceso por el cual disminuye la demanda junto con las caractersticas de los segmentos del mercado
que prevalecen, influyen mucho en la competencia en esta fase.
Incertidumbre: El grado de incertidumbre de los competidores acerca de la demanda afecta en gran medida la
competencia. Si los competidores consideran que la demanda declinar constantemente, se incentiva el proceso
de retiro del mercado ordenadamente. Pero si consideran que la demanda se revitalizar, es probable que traten
de sostener su posicin y mantenerse en el mercado. La percepcin de la demanda est muy relacionada con la
posicin de la empresa en la industria. Si una empresa es fuerte y tiene altas barreras de salida seguramente
percibir la demanda con ms optimismo y tratar por todos los medios de dar la batalla y permanecer en el
mercado.
Tasa y patrn de la declinacin: cuando la declinacin de la demanda es lenta, es posible que los competidores no
lo perciban o que lo oculten con decisiones de corto plazo, esto alarga la permanencia de muchas empresas en el
sector y la competencia sigue fuerte porque muy pocos se retiran. Pero si, por el contrario, la declinacin es rpida,
los competidores salen ms rpido y la capacidad del sector se ajusta hacia abajo, luego entonces, la demanda
sigue declinando ya que los clientes se trasladan hacia sectores de productos sustitutos.
Estructura de la demanda restante: Una empresa puede sacar provecho de una situacin de declinacin de la
demanda analizando si la demanda que dej de ser atendida es o no vulnerable al precio, a productos sustitutos,
a proveedores sustitutos y si adems, poseen poco o mucho poder negociar y barrreras de movilidad. Por ejemplo,
si no son sensibles al precio, s lo son a los sustitutos, tienen poco poder negociador y altas barreras de movilidad,
la empresa que sobreviva en el sector podr "adoptarlos como clientes".
2. CAUSAS DE DECLINACIN

Sustitucin tecnolgica: esto sucede si un sector no innova tecnolgicamente mientras que el sector donde
se encuentra el producto sustituto s lo hace. Por ejemplo, las calculadoras y la regla de clculo. Este efecto se
mitiga si existen subsectores dentro de la industria inmunes a los sustitutos.
Demografa: Sucede cuando se reduce el tamao del grupo comprador del producto. En este caso la competencia
no est dada por la presin del sustituto, lo que genera que el nico efecto que se presente en el sector sea la
reduccin de la capacidad instalada y quede nuevamente ordenado, as las empresas sobrevivientes pueden tener
mejores expectativas de utilidades.
Cambios en las necesidades: factores sociolgicos hacen que el consumidor cambie su manera de pensar y
determine que no necesita o que no le gustan los productos de un sector industrial sino los de un sector sustituto.

3. BARRERAS DE SALIDA

La competencia en un sector industrial en declinacin se ve muy afectada por la capacidad de los


competidores para salir del mercado. Si estas son altas, muchos de ellos permanecern all an si sus rendimientos
son bajos; as se deteriora an ms el sector en general. Estas barreras tienen su origen en:
Activos fijos de larga vida y especializados: si los activos fijos o mquinas de una empresa son altamente
especializados y solo sirven par un negocio en particular, disminuye el valor de liquidacin de la inversin de la
empresa en el negocio porque nadie querr comprarlos y si lo hacen, ser a precios muy bajos.
Costos fijos de salida: son todos los costos en que incurre la empresa al salidr del mercado. Por ejemplo, costos
de liquidacin, de guardar repuestos para antiguos clientes que los necesiten despus de que la empresa salga del
mercado, de cancelacin de contratos con los proveedores, entre otros. Tambin existen costos de salida ocultos
y tienen que ver con la disminucin de la productividad por parte de los empleados y/o proveedores desde el
momento en que se hace pblica la decisin de salir del mercado hasta que se efecta la salida.
Barreras estratgicas de salida: estas se presentan cuando una empresa est diversificada y quiere salirse de
alguno de los negocios que desarrolla.
Barreras de informacin. Cuando un negocio est muy relacionado con otro de las mismas empresas, es difcil
generar informacin clara del desempeo real ya que se confunde su desempeo (que puede ser muy deficiente)
con el del que se relaciona (que puede ser muy bueno) y seguir en el negocio sin saber realmente cules son sus
resultados y si es pertinente salirse o no.
Barreras directivas o emocionales: las relaciones emocionales de los directivos y la dedicacin a un negocio, junto
con el orgullo y los logros y temores respecto a su futuro, dificultan el que una empresa se salga de un negocio. La
imagen externa tambin contribuye a que una empresa postergue la decisin de salida.
La accin gubernamental y las barreras sociales: en algunos lugares, cerrar un negocio resulta casi imposible por
la preocupacin del gobierno por el impacto que esto puede tener en el desempleo, por la comunidad y por ende,
por la economa local.
4.3 ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS EN LA DECLINACION
La alternativa clsica en estas industrias en declive es la de "cosecha", es decir, la eliminacin de
inversiones. Sin embargo, existen cuatro alternativas estratgicas que pueden consolidar la posicin de la empresa
dentro de la industria:

1. LIDERAZGO:

Consiste en que la o las empresas que permanezcan, aprovechen la estructura del sector y tengan
potencial para lograr beneficios por encima del promedio, para lograr el liderazgo. Los pasos
tcticos para su ejecucin son invertir en acciones agresivas en reas que permiten fortalecer la
participacin en el mercado y asegurar el retiro de empresas que degeneran el sector. Otro paso
es comprar participacin en el mercado, es decir, comprar empresas participadoras en el mercado;
reducir las barreras de salida para competidores con acciones como comprar sus activos;
demostrar la decisin fuerte en pblico de querer permanecer en el negocio etc.

2. NICHO:

El objetivo de esta estrategia es identificar un segmento del sector en declive que no solo mantenga
una demanda estable sino que tambin tenga caractersticas estructurales que permitan elevados
rendimientos, para que la empresa invierta en establecer su posicin en ese segmento.

3. COSECHA:

Con esta estrategia, la empresa busca optimizar el flujo de efectivo, eliminando o reduciendo
severamente las nuevas inversiones, tambin se puede llevar a cabo reduciendo el nmero de
modelos, canales de distribucin, inventarios, eliminar los clientes pequeos. Esta estrategia es
riesgosa debido a la rivalidad voltil, generando que los consumidores se aprovechen de la falta
de inversin de la empresa para ganar mercado.
5. INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Es aquella que se compone de gran cantidad de compaas pequeas ymedianas. Una industria puede
estar fragmentada debido a que las necesidades de los clientes son bastantes especializadas de tal manera que
solo se requiere pequeos lotes de produccin.
Tienen una diferenciacin muy variada entre los competidores, peroninguna empresa posee la capacidad
de crear una diferencia duradera sobre sus rivales

La falta de lderes en el mercado con grandes participaciones en el


queposean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia.
Se podran mencionar las tres estrategias que utilizan las industrias fragmentadas.
Encadenamiento
Franquicia
Fusin horizontal
Cuando nos referimos a encadenamiento, est estableciendo redes de agencias comerciales enlazadas, las cuales
se encuentran interconectadas de manera que funcionan como una gran cantidad de negocios.
Se maneja de forma de franquicia por la dificultad de mantener el control y exclusividad de las muchas pequeas
agencias que debe manejar, as mismo les disminuye la carga financiera de rpida expansin.
La fusin horizontal se hace con el propsito de crear unas pocas grades empresas.
5.1 INDUSTRIAS FRAGMENTADAS EN EL PER
Porter (1982) defini a la Industria Fragmentada como aquella en la que ninguna empresa tiene una gran
participacin de mercado ni puede influir profundamente en los resultados, y generalmente pertenecen a ella un
gran nmero de empresas grandes, medianas y pequeas. Se caracterizan por carecer de lderes con suficiente
poder para regular los acontecimientos. Del mismo modo, Porter sostiene que una industria se
encuentra concentrada cuando est dominada por una sola empresa o un pequeo grupo de ellas, los lderes
imponen la disciplina y coordinan la industria por medios como el liderazgo en precios, por ejemplo. Una industria
Global es aquella en que las posiciones estratgicas de los competidores dentro de los mercados geogrficos o
nacionales se ven afectadas profundamente por su posicin total. Finalmente, las industrias que se desenvuelven
en entornos altamente competitivos llevan a cabo acciones agresivas con el intento de tomar una mayor cuota de
mercado, a lo cual se podra llamar una industria agresiva. A continuacin, se presentan ejemplos de diversas
industrias dentro del cual se sustenta, brevemente, la naturaleza del negocio, las caractersticas actuales del sector
y las razones por las cuales dichas industrias tienen o no xito en sus respectivos mercados.
5.2 INDUSTRIA FRAGMENTADA: EL CASO DE LOS LABORATORIOS CLNICOS EN LIMA

La industria peruana de los laboratorios clnicos es aquella donde se realizan anlisis que contribuyen al
estudio, prevencin, diagnstico y tratamiento de enfermedades y actualmente est compuesta por cerca de cuatro
mil laboratorios clnicos que compiten en un mercado local ascendente a 25 millones de dlares y con un
crecimiento proyectado de 20% anual. El crecimiento econmico nacional ha logrado que ms y nuevos pacientes
accedan a un servicio de salud de mayor calidad. El 80% de estos laboratorios se encuentran en Lima y el resto en
diversas provincias. Una particularidad de esta industria es que de este tipo de empresas menos del 10% prestara
servicios de alta calidad y tan solo cuatro o cinco laboratorios realizan anlisis de alta complejidad o sofisticacin.
Sin embargo, especialistas del sector estiman que en algunos aos este mercado tender hacia una consolidacin
en las que algunos laboratorios saldran de funcionamiento y otros se fusionaran. Los principales factores de
crecimiento para este mercado radican en el crecimiento en provincias, en la expansin de sus servicios a los conos
segmentos socioeconmicos C y D- y en los convenios con clnicas y centros de atencin al pblico. Una de las
empresas lder en este sector es Medlab Cantella-Colichn que tuvo una facturacin de 4.4 millones de dlares en
el ao 2007, lo cual equivale al 17% del mercado total, y junto con algunas otras empresas del medio no llegaran
al 50% de participacin en el mercado, lo cual posiciona a esta industria dentro de la categora de fragmentada de
acuerdo a la definicin de Porter.

5.3 INDUSTRIA FRAGMENTADA: EL COMERCIO MINORISTA EN BODEGAS

Caracterizada por ser una actividad de muchos participantes y muy atomizada en ventas, el comercio
minorista en bodegas sobresale por ser un negocio de conveniencia, donde el comprador tiene la capacidad de
adquirir productos cerca de su domicilio y con inmediatez las veces que considere necesario. Actualmente se cuenta
con unos 200,000 negocios bodegueros, de los cuales el 50% estn ubicados en Lima y el otro 50% en el interior
del pas. Se estima que las 500 bodegas ms importantes del pas facturan entre 120,000 y 500,000 dlares
anuales. Del mismo modo, se calcula que el negocio minorista nacional factura entre diez y doce mil millones de
dlares, de este monto, un 86% correspondera a las compras que se realizan en bodegas. Para el ao 2008 se
estima que el sector bodeguero crecera entre 8% y 10% en sus ventas, debido a un mayor dinamismo en la
economa del pas. Sin embargo, la tendencia indica que el nmero de las bodegas se est reduciendo a niveles
de 1% a 5% anual, indicador que lleva a estimar que en los prximos cinco aos se tendr a unas 5,000 bodegas
que controlen el negocio minorista bodeguero a nivel nacional. Se estima que entre estas transacciones se
gestionan operaciones de 100 millones de dlares al ao, de los cuales las bodegas reciben 30 millones.
6. ESTRATEGIAS COOPERATIVAS

Las compaas utilizan alianzas estratgicas o sociedades colaborativas para complementar sus propias
iniciativas estratgicas y fortalecer su competitividad.
Tales estrategias cooperativas van ms all de las relaciones de compaa a compaa normales, pero no llegan
a ser fusiones o una sociedad total que tiene vnculos de propiedad.

6.1 BENEFICIO AMBAS PARTES

Las alianzas deben desarrollar propsitos especficos en los cuales sean ambas partes las que puedan beneficiarse
por igual con el objetivo de favorecer los potenciales en la oferta de productos y servicios de cada una de las
empresas hacia un mismo mercado objetivo.

6.2 METAS Y OBJETIVOS

Las metas y objetivos de una alianza estratgica pueden ser muy variados, sin embargo y segn el propsito
conjunto de ambas empresas.

La claridad en aspectos tales como quien manejara esta alianza, quien tomara las decisiones, entre muchos
otros, es fundamental para un adecuado funcionamiento de la misma.

6.3 8 PASOS PARA REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS CON XITO:

Realizar una reunin de planificacin estratgica entre los principales actores de ambas empresas. Es muy
importante incluir un equipo multifuncional para enfocarse en la gestin de productos, marketing, ventas,
finanzas.

Acordar el ingreso objetivo y los beneficios que cada parte va a recibir.

Determinar las necesidades de apoyo de marketing de ambas empresas. Crear un plan de marketing
asociado que describa todos los programas, costos, roles y responsabilidades.

Evaluar las necesidades de capacitacin para los diversos equipos funcionales prestando especial atencin
a la formacin de fuerza de ventas.

Llegar a un acuerdo sobre como cada empresa apoyar a los equipos de ventas en llamadas de ventas.

Establecer impulso temprano, encontrando un "evangelista de ventas" que tenga xito en la venta del
producto o servicio y gane comisiones importantes.

Ponerse de acuerdo sobre las medidas de xitos por delante.

No hacer las cosas demasiado rpido. Ponerse de acuerdo sobre las victorias iniciales.
Ya basta de seguir hablando de visin y misin en las empresas cooperativas, porque Visin es lo que
tiene las personas cuando no han dormido ms de tres a 04 das!, la estrategia cooperativa en cambio nos permitir
diferenciarnos de los dems. El campo de juego empresarial se encuentra hoy nivelado en trminos de calidad del
producto. Los xitos en el futuro no solo estarn provistos de calidad, sino que tendrn una emocin especial
indefinida.

El capital ya no es el Rey lo son las habilidades, el conocimiento de las personas y la formacin. El mundo
moderno requiere de una nueva generacin de lderes cooperativos, pero para ser lder, se necesita de una gran
disposicin para aprender y desaprender, esto ltimo significa replantear, revaluar, reprensar y eliminar la
informacin que suele ser innecesaria. Una sociedad cooperativa escasa de lderes se convierte en una sociedad
escasa de oportunidades y pobre en su desarrollo.

Hay que despertar el poder que tiene las personas en su interior para que logren una vida sana, feliz, productiva y
exitosa, aplicando la reingeniera humana.

No estamos en una poca de cambios, sino en un cambio de poca, necesitamos nuevos paradigmas en el
cooperativismo, porque los viejos ya no se ajustan al mundo actual.

El 80% de las Cooperativas no tienen una estrategia , se limitan a copiar a sus competidores : Bancos, Cajas
Municipales, Ong y a otras cooperativas incluso algunas han tenido una estrategia pero la han perdido .Si todos los
intermediarios financieros incluidos las CACs persigue el mismo objetivo; las cooperativas terminan por parecerse
cada vez ms; entonces los socios solo eligen como base el precio del producto (Tasa inters ms baja), algunos
dirigentes y gerentes confunden la estrategia cooperativa con las aspiraciones. La estrategia es lo que permite
obtener una ventaja competitiva y alcanzar aspiraciones como ser lder, aumentar las ventas o ganar una cuota de
mercado, etc.

6.4 LAS CUATRO ESTRATEGIAS DEL SECTOR COOPERATIVO


El nuevo esquema institucional para el sector cooperativo y la reorientacin del Departamento
Administrativo de la Economa Solidaria, Dansocial, que se dedicar a la Planeacin, contempla una estrategia de
cuatro puntos.
De acuerdo con el director del organismo, Manuel Augusto Romero Cruz, el plan de accin tiene como objetivos
dinamizar la generacin de empleos productivos a partir del modelo asociativo, articular la economa solidaria a la
agenda de negociaciones del gobierno con las Farc, normatizar el ejercicio del trabajo asociado, orientar la
educacin solidaria y promover el Consejo Nacional de la Economa Solidaria.
Para Romero Cruz, ante el flagelo del desempleo que se refleja en una desocupacin superior al 20 por ciento de
la fuerza productiva, el sector puede contribuir con modelos reales que permitan disminuir esta cifra.
De todas maneras, segn el directivo, las cuatro estrategias definidas servirn como carta de navegacin al sector.
1. ESPECIALIZACIN. Se busca que las entidades se dediquen a una sola actividad en la que tengan ms
experiencia y conocimiento pero girando siempre alrededor del eje ahorro-crdito. As, se convertirn en
generadoras de empleo, de valor agregado y como mecanismo de resolucin de conflictos.
En este sentido el Dansocial va a ser un organismo de planeacin tcnico, no ejecutor sino promotor y generador
de crecimiento.

2. INTEGRACIN. Se busca ser el tercer sector econmico en el que las entidades representativas como la
Superintendencia de la Economa Solidaria, el Dansocial y Confecoop, entre otras, as como las organizaciones de
base fortalezcan la institucionalidad y as volver a recuperar la confianza luego de las quiebras e intervenciones de
algunas coooperativas pertenecientes al sector financiero.
En este punto es muy importante la regionalizacin de cooperativas que se viene dando con casos especficos
como el Cooperamos en el Tolima, La nueva megacooperativa antioquea, Coomultrasan y Coopecentral en
Santander y la Caja Popular Cooperativa en Boyac. Se busca que estas sean un brazo financiero de sus regiones.

3. AUTOCONTROL. Antes se era reactivo con las medidas hacia el sector, ahora se busca ser proactivo, es decir,
actuar a tiempo y con la participacin del propio sector generar buenas prcticas de administracin y desarrollo de
las entidades.
4. INSTITUCIONALIDAD. Con las herramientas jurdicas generar un cambio de cultura al interior de las
organizaciones y pasar del concepto de usuarios a socios de las propias entidades.

6.5 ESTRATEGIA EMPRESARIAL COOPERATIVA


Las cooperativas constituyen una realidad econmica social surgida el siglo pasado como consecuencia
de la revolucin industrial y que se ha enraizado en los pueblos y extendido por todo el mundo.
Las cooperativas, como uno de los modelos de empresa social, son las principales protagonistas de la economa
social. En ellas se permite la participacin empresarial en su mayor grado, es decir, no solo en los beneficios y en
la administracin y cogestin, sino tambin en la propiedad de la empresa.

En la empresa cooperativa, la explotacin y su patrimonio, la titularidad y la responsabilidad, es de la propiedad


cooperativa y de los socios que la forman.
OBSERVACIONES:

La mayora de las industrias que nos fuimos a visitar no queran atendernos, algunos desconocan el
tema, mejor dicho no tenan una planificacin estratgica.
Una falta de conocimiento y desorganizacin empezando desde el vigilante que nos atendi.
No tenan a disposicin algn especialista que oriente acerca del tema por ejemplo un asesor de
Marketing.

RECOMENDACIONES:

Que las empresas contraten a un especialista en planificacin estratgica.


Que su misin, visin y valores se noten en todos los integrantes de la empresa.
Que tengan a disposicin personales capacitados y que sepan atender.

CONCLUSIONES:

Cualquier industria que se encuentre en funcin de su grado de madurez y de su grado de concentracin,


puede superarse de acuerdo a sus caractersticas, tomando en cuentas diversas estrategias como el liderazgo en
costos, diferenciacin para que as puedan sobresalir en este mercado tan competitivo y globalizado. Y todo
empresa necesita de un especialista en el tema de Planificacin Estratgica o un asesor de Marketing.
ANEXOS

INDUSTRIA LADRILLERA
INDUSTRIA TRIPLAYERA AMAZONICO (EN DECLIVE)

INDUSTRIA DEL CEMENTO PREMEZCLADO