DEDICATORIA

En primer lugar agradecemos a nuestro seor,

por permitir darnos otro da ms de vida.

El presente trabajo monogrfico Sistema de

Control de Gestin, va dedicado a mi profesor
del curso de Planificacin Estratgica WALTER
VARA ZAMUDIO, por la gua y orientacin que
nos brinda en cada clase que realiza, dando un
buen ejemplo tanto para nuestra vida profesional
y aspecto moral.

1
 AGRADECIMIENTO

Agradezco a mi profesor de PLANIFICACIN ESTRATGICA,

puesto que l nos alienta a seguir estudiando para superarnos
cada da, ya que l nos da las pautas que necesitamos para
cumplir nuestros objetivos. Tambin agradezco a mis padres
porque ellos estn siempre a nuestro lado en todo momento,
incentivndonos a seguir adelante.

Y agradezco a Dios por darme otro da ms de vida, y sobre todo

nos gua en nuestro caminar.

2
CONTENIDO

1. DEFINICIN DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ........................................... 6

1.1. SISTEMA......................................................................................................................... 7
1.2. CONTROL ...................................................................................................................... 7
1.2.1. SISTEMAS DE CONTROL ..................................................................................... 8
1.3. GESTIN ........................................................................................................................ 9
1.3.1. CONTROL DE GESTIN ....................................................................................... 9
2. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ......................................................................... 10
2.2. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO .................................................................. 12
2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) .............................................................. 13
3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ...................................... 16
3.1. HERRAMIENTAS Y SOPORTE................................................................................ 16
3.2. SISTEMA DE COSTOS ............................................................................................... 17
4. CONTROL PRESUPUESTARIO ....................................................................................... 18
4.1. LOS PRESUPUESTOS. ............................................................................................... 18
4.1.1. PRESUPUESTO PREVISTO O ESTTICO (PRESUPUESTO INICIAL) ..... 18
4.1.2. PRESUPUESTO REAL O FINAL (RESULTADO REAL) ................................ 18
4.1.3 DESVIACIN TOTAL ........................................................................................... 19
4.2. UTILIDADES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO ............................................ 19
5. SISTEMA DE INFORMACIN DE CONTROL .............................................................. 19
5.1. LAS CUATRO ACTIVIDADES BSICAS DE UN SISTEMA DE
INFORMACIN .......................................................................................................... 20
5.1. EJEMPLO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE CONTROL DE
CLIENTES .................................................................................................................... 21
6. CMO CREAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN CON POCOS
RECURSOS ............................................................................................................................... 22
6.1. EL CONTROL DE GESTIN ES EL SISTEMA EMPLEADO PARA DIRIGIR
NUESTRA EMPRESA. ............................................................................................... 22
6.1.1. TECNICA DE DIRECCIN: ................................................................................ 22
6.2. QU NECESITO PARA PONER EN MARCHA EL CONTROL DE GESTIN: 23
6.3. FACTORES CLAVE DEL SISTEMA ........................................................................ 24
6.4. QUE ME ESTOY PERDIENDO SINO TENGO UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN ...................................................................................................................... 25
6.5. METODOLOGA PARA LA CREACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIN ...................................................................................................................... 25
6.5.1. INDICAR PUNTO DE PARTIDA: LA DIAGNOSIS ......................................... 25

3
 6.5.2. DEFINIR EL PLAN A LARGO Y CORTO TIEMPO........................................ 25
6.5.3. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ASOCIADOS AL PLAN Y SUS
INDICADORES. ............................................................................................................... 26
6.5.4. LA TEMPORALIZACIN: PLAZOS ................................................................. 26
6.5.5. CREAR LOS CONTROLES FORMALES E INFORMALES PARA EL
SEGUIMIENTO ................................................................................................................ 27
6.5.6. LA INFORMACIN: FUENTES Y REGISTROS.............................................. 27
6.5.7. LA ORGANIZACIN: ESTRUCTURA Y PAPEL DE LAS PERSONAS ....... 27
6.5.8. DOBLE PERSPECTIVA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ............. 28
6.5.9. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN .......................... 28
7. OBSERVACIONES .............................................................................................................. 29
8. RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 29
9. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 29
ANEXOS .................................................................................................................................... 30
PANEL FOTOGRFICO ........................................................................................................ 34

4
 INTRODUCCIN
La empresa de hoy desarrolla sus actividades en un mundo cada vez
ms competitivo y globalizado, lo que ha derivado en una mayor complejidad y
aun cuando la tendencia es a estructuras organizacionales menos jerrquicas,
la complejidad a la que hemos hecho referencia exige un alto nivel de
delegacin de funciones. Esta necesaria delegacin supone que el poder de
decisin se aleja cada vez ms de los accionistas, que no tienen ms remedio
que confiar la gestin de sus fondos en directivos que deben tomar decisiones
encaminadas a la obtencin de los objetivos establecidos.

Surge entonces la necesidad de control para asegurarnos de que las

decisiones tomadas por los responsables se asemejan a las instrucciones
dadas por los accionistas y nos lleven a los objetivos planteados.

Refuerza la idea de control el hecho de que los recursos son escasos y

costosos, las diferencias en los objetivos de las empresas, la discrecionalidad
de las decisiones, as como diferentes motivaciones en las personas. En
definitiva, estos mecanismos de control deben asegurar que las actividades
internas de la empresa son coherentes con el entorno y con los objetivos de la
empresa.

5
 EMPRESA INMOBILIARIA GRUPO KIU

MISIN

Permitir alcanzar a las familias latinoamericanas el sueo de la casa propia

con estndares de clase mundial; siendo generadores de desarrollo para la
sociedad, para nuestro equipo de trabajo, socios estratgicos e inversionistas.
Tambin brindar los mejores servicios de calidad y al menor tiempo posible,
para as maximizar las oportunidades de nuestros clientes e inversionistas.

VISIN

Ser reconocida como una empresa lder Latinoamericana en el desarrollo y

ejecucin de proyectos inmobiliarios, con un alto compromiso hacia nuestros
clientes, colaboradores y socios estratgicos. Tener una cultura de xito y
responsabilidad social, mejorando la calidad de vida de los ciudadanos.

1. DEFINICIN DE SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Se entiende como el conjunto de procesos que la empresa aplica para

asegurarse de que las tareas que en ella se realizan estn encaminadas a la
consecucin de los objetivos previamente establecidos en el proceso de
planeamiento estratgico.

No se limita a comprobar que las tareas realizadas o las decisiones

tomadas han sido correctas, sino que parte de su cometido es influir y orientar
el comportamiento de la organizacin para que se alcancen los objetivos
propuestos.

6
1.1. SISTEMA

El trmino sistema designa un conjunto de elementos ordenados de

normas y procedimientos que regulan el funcionamiento de un grupo en funcin
de un objetivo, con vistas a lograr los resultados del trabajo de una
organizacin.

Criterios para la evaluacin del desempeo de un sistema.

La eficiencia: Es la relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la

cantidad de recursos que se haba estimado a utilizar; as como tambin
el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformndolos en productos.

Ejemplo: el grupo KIU tiene como objetivo vender mayor de 5 viviendas

al mes, y actualmente KIU vende entre 6 y 8 viviendas, se puede decir
que su plan est marchando bien.

La efectividad: Es la relacin entre los resultados logrados y los

resultados que nos habamos propuesto, y da cuenta del grado de
cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a
producir, clientes a tener, rdenes de compras a colocar, etc.

Ejemplo: Como el grupo KIU vende viviendas ms de lo establecido en

su plan, entonces se puede decir que su resultados logrados son
positivos obteniendo unos ingresos aproximadamente de 300000 soles
mensuales.

La eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o

servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad
el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino
que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que lograr
realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado.

Ejemplo: el grupo KIU se enfocar en el orden urbanstico, ubicar al

cliente en un lugar donde tenga tranquilidad y comodidad.

El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma

global la medida de competitividad de la empresa.

1.2. CONTROL

Es la funcin fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es

medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, mquina o sistema bajo
condiciones dinmicas para lograr los objetivos deseados dentro de las
especificaciones de costo y seguridad.

7
 El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de
un sistema para que se alcance el desempeo deseado. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia
sus objetivos. El control es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la
operacin del sistema.

Claves fundamentales del control:

La funcin de coordinacin.
La vinculacin del presente con el futuro.
La coordinacin en el comportamiento de los hombres en cuanto a
criterios econmicos.

1.2.1. SISTEMAS DE CONTROL

Un sistema de control es un conjunto de dispositivos encargados de

administrar, ordenar, dirigir o regular el comportamiento de otro sistema, con el
fin de reducir las probabilidades de fallo y obtener los resultados tericamente
verdaderos.

Mide las decisiones correctas, mientras los objetivos establecidos en el

proceso de planeacin sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto
significa que los controles deberan medir el desempeo en las reas de
resultados claves, sealando las desviaciones a un costo mnimo, y sus
beneficios superiores a los costos.

Cmo hacer productivos los sistemas de control?

El problema del Control radica en el diseo de los mecanismos que

permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la
organizacin, de ese modo existen tres tipos de Control:

Control Estratgico: Es a largo plazo y se centra en los aspectos

ligados a la adaptacin al entorno, comercializacin, mercados, recursos
productivos, tecnologa, recursos financieros, etc.
Control de Gestin: Se basa en la realizacin de presupuestos,
planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta
asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma
individual logren sus objetivos.
Control Operativo: Asegura que las tareas realizadas en cada puesto
de trabajo da a da se realicen correctamente.

Controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medicin, luego la

comparacin de los mismos con los resultados deseados y por ltimo la
correccin de las desviaciones mediante los programas de mejora adems de
coincidir en la importancia de su empleo a priori. Podemos resumir esta parte
planteando que:

8
 La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los
cambios del entorno y su impacto en la empresa.
La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de
las personas mientras actan y toman decisiones, pues garantiza la
motivacin y la identificacin con los objetivos de la empresa.
Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado
que brinde la informacin necesaria para conocer los resultados de la
gestin interna.
El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada
uno de los componentes de la organizacin, aunque a mayor
responsabilidad mayor involucramiento debe existir.
Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de
adaptacin de la organizacin al entorno.

1.3. GESTIN

La Gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha

concreta de la poltica general de la empresa orientadas a alcanzar los
objetivos marcados.

Por otra parte, la Gestin de la Produccin es un conjunto de

responsabilidades y tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones
sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste.
Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro
de los objetivos de la organizacin y esto slo es posible mediante el control de
gestin.

1.3.1. CONTROL DE GESTIN

Es un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de

los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.

-LOS CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIN:

El entorno: Puede ser un entorno estable o dinmico. La adaptacin al

entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control

de gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
medioambientales, etc.

La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional,

implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de
control tambin distintos.

El tamao de la empresa est directamente relacionado con la

centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la
descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad
creciente en la toma de decisiones.

9
 La cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en
la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar
el sistema de incentivos y motivacin del personal.

-LOS FINES DEL CONTROL DE GESTIN:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria

para la toma de decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la

consecucin de los objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las

personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del
logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital

importancia para la consecucin de los objetivos.

-Los instrumentos del control de gestin

Las herramientas bsicas del control de gestin son:

La planificacin, que consiste en adelantarse al futuro eliminando

incertidumbres. El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo,
consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando
cuantas y responsables.

2. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

El sistema de control de gestin (SCG) es un conjunto de

procedimientos que representa un modelo organizativo concreto para realizar la
planificacin y control de las actividades que se llevan a cabo en la empresa,
queda determinado por un conjunto de actividades y sus interrelaciones, y un
sistema informativo.

Se distinguen dentro del SCG cuatro tipos de sistemas formales basados

en la informacin en funcin de su relacin con la estrategia:

Sistema de creencias: Para comunicar y reforzar las declaraciones

sobre la misin y los objetivos de la empresa
Sistema de establecimiento de lmites: Para fijar las reglas y los
lmites, como los sistemas de elaboracin de presupuestos.
Sistema de control de diagnstico: Para realizar el seguimiento de los
resultados y corregir las desviaciones que se producen en relacin con
lo previsto.

10
 Sistema de control interactivo: Para atraer la atencin y fomentar el
dilogo y el aprendizaje en toda la organizacin

Se coincide que el SCG es un procedimiento basado en la informacin

recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la entidad,
controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las
desviaciones.

2.1. DESARROLLO
Todo sistema de direccin, por muy distintas que sean sus
caractersticas o funcin social, est compuesto por un conjunto
de funciones complejas en su conformacin y funcionamiento. La direccin ha
sido definida como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de
un grupo de individuos hacia un objetivo comn.
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes
funciones:

1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el

esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin
de programas y campaas, determinacin
de mtodos y procedimientos especficos y fijacin de previsiones da a da.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes
en unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
3. Coordinar los recursos: obtener, para su empleo en la organizacin,
el personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios
para realizar los programas.
4. Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas
a los responsables de llevarlos a cabo y tambin las relaciones diarias entre
el superior y sus subordinados.
5. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms
exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer
la motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica
la accin correctiva cuando la realidad se desva de la previsin.

Cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del

proceso de direccin, complementndose mutuamente y formando un sistema
de relaciones de direccin.

11
2.2. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO

Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad

de regular sus acciones y recursos en funcin de su supervivencia
como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso, existi en primer
momento, un instinto de conservacin y una conciencia de organizacin que les
permiti administrar sus recursos. Surgi as un proceso de regulacin y
definicin de actividades que garantizaba:

1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente

por un lder.
2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado perodo del ao.
3. Conocer exactamente, quin o quines eran responsables de una u otra
labor.
4. Detectar alguna falta y las posibles causas.
5. Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se encontraba
previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue

perfeccionndose gradualmente y con el tiempo evolucion a modelos que
reforzaran su carcter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando
sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecucin, hasta convertirse
en sistemas que, adaptados a caractersticas concretas y particulares, han
pasado a formar parte elemental y punto de atencin de cualquier organizacin.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas

de produccin influenciados por el desarrollo cientfico tcnico y las
revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido
una mayor profundidad de anlisis y conceptos para asumir funciones o
desempear papeles determinados y mantener al menos un nivel
de competencia que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen
ideas y trminos como la gestin y todo lo que ella representa.

La gestin est caracterizada por una visin ms amplia de las

posibilidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o
arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la "disposicin y
organizacin de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar "Control de

Gestin", sera imprescindible la fusin de lo antes expuesto con todo un
grupo de consideraciones y anlisis correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas

que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben
definir la informacin y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades
para tomar decisiones.

12
2.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)

Es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos

relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes
de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organizacin con la estrategia de la empresa.

Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin

primordial es la implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la
empresa. Adems, proporciona un amplio marco que traduce la visin y
estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de
actuacin.

El CMI no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la

Organizacin sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional de un sistema
de control.

El CMI debe ser utilizado como un sistema de comunicacin, de informacin y

de formacin, y no como un sistema de control.

El CMI transforma la Misin y la estrategia en objetivos e indicadores

organizados en cuatro perspectivas diferentes: financiera, cliente, procesos
internos y formacin y crecimiento (innovacin o aprendizaje).

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la

misin y la estrategia; utiliza los indicadores para informar a los empleados
sobre los causantes del xito actual y futuro.

El CMI permite contemplar y proporcionar informacin de la empresa sobre

cuatro ngulos diferentes e importantes:

a) Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder

permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misin destaque
sobre este particular. Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un
costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el
convenido.

Perspectiva del cliente del grupo KIU

Primero que los asesoramos. Lo que hace KIU cuando viene un
cliente es interactuar con l, saber lo que quiere. Puede decir que
quiere una casa pero a lo mejor no viene con la nocin de que tipo de
casa quiere que tenga patio posterior, cochera. La perspectiva es
analizar al cliente de ese modo saber qu tipo de informacin y
conocimiento venderle, abrindole el panorama de lo que realmente
desea, ofrecindole un costo adecuado del producto que quiere
adquirir.

13
b) Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos?

Qu hacer dentro de las empresas para cumplir con las expectativas de los
clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para
conseguir la satisfaccin de los consumidores.

Perspectiva Interna del grupo KIU

En KIU destacamos por el orden, en Pucallpa hay desorden,

nosotros queremos destacar en que grupo KIU ofrece un orden
urbanstico ah nuestro especial enfoque es que la gente pueda
reconocer que grupo KIU entro para ordenar.
Estudian bien el mercado y los procesos a estudiarse para satisfaces
plenamente al consumidor con el orden urbanstico que quieren
imponer.

c) Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar

mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser
apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

Perspectiva de la innovacin del grupo KIU

Innovando, la tecnologa de punta si tu no estas acorde con la

tecnologa definitivamente no puedes hacer nada. La innovacin de
una empresa considera conocimientos, perspectivas. Para innovar en
un negocio, necesitamos tecnologa de punta.

d) Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento

adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una
empresa diferente.

Perspectiva Financiera del grupo KIU

Que sigan queriendo apostar por Ucayali porque yo si como

accionista quiero apostar por Ucayali, y espero que los otros
accionistas quieran seguir creciendo en Ucayali, es muy duro el
mercado ac, bastante difcil y no solamente por las condiciones
climticas si no porque tambin econmicamente se ha quedado sin
recursos.

14
 Por ende, siguen queriendo que inviertan su dinero ac, y no en una
empresa diferente, y eso se controla con un rendimiento adecuado de
sus inversiones.

El cumplimiento de los cuatro pilares del CMI contribuye, en mucho: a la

motivacin de los empleados, a mejorar todas las etapas de la Cadena de
Valor, a satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; por
ltimo, a ofrecer mayores rendimientos econmicos a los accionistas.

15
3. ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

3.1. HERRAMIENTAS Y SOPORTE

-Plan de cuentas y centros de costos e ingresos.

Es necesario tener una herramienta que sustente el control de los gastos
e ingresos e incluso sirva para recoger los saldos de activo y pasivo que se
generan en la actividad de la empresa la que llamaremos el plan de cuentas. Y
que adems est apoyado por el diseo de los centros de coste e ingresos.
-Sistema de control interno.
Conjunto de procedimientos necesarios para asegurar el cumplimiento y
la eficacia de todas las operaciones que realiza la empresa con su actividad, la
validez de todos los informes contables-financieros y el cumplimiento de las
normas y leyes de la legislacin vigente.
Los procedimientos de deteccin de anomalas o irregularidades son en
muchas ocasiones el resultado final de acciones de fraude, malversacin de
fondos, robo o apropiacin indebida, que el sistema de control interno pretende
minimizar.
-Sistema ERP.
ERP (Enterprise Resource Planning Planificacin de Recursos
Empresariales) es un conjunto de sistemas de informacin que permite la
integracin de ciertas operaciones de una empresa.
Es un nico programa con acceso a una base de datos centralizada, el
propsito es apoyar a los clientes de la empresa, dar tiempos rpidos de
respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que
permita la toma de decisiones y minimizar los costes.
-Sistema de proteccin de la informacin.
Establece normas que minimicen los riesgos a la infraestructura
informtica. Estas normas incluyen horarios de funcionamiento, restricciones a
ciertos lugares, autorizaciones, denegaciones, perfiles de usuario, planes de
emergencia, protocolos y todo lo que permita un buen nivel de seguridad
informtica minimizando el impacto en el desempeo de los trabajadores y de
la organizacin en general y como principal contribuyente al uso de programas
La cartera de clientes, la propiedad intelectual, las tarifas o las ofertas
que se presentan a los clientes y que permiten a la empresa posicionarse
frente a la competencia, los planes estratgicos para el crecimiento, nminas,
cuentas bancarias, etc. son ejemplos de informacin que debemos proteger en
la empresa.

16
-Evaluacin y conocimiento de los riesgos fiscales.
El controller debe tener conocimiento de la situacin fiscal que tiene la
empresa y conocer las consecuencias a nivel fiscal de las diferentes
operaciones o actividades que realiza la empresa. Tambin deber saber
valorar la importancia que tiene cada tipo de impuesto, evaluar los riesgos
fiscales existentes y mantenerse al da de los cambios en la normativa.
-Utilizacin de tcnicas de benchmarking.
El sistema o tcnicas de benchmarking funciona como un proceso
continuo y sistemtico en el tiempo para evaluar y comparar productos,
servicios, procesos de trabajo, procesos de fabricacin de otras empresas de
reconocido xito y liderazgo para poder mejorar las diferentes reas de la
empresa.

3.2. SISTEMA DE COSTOS

-Sistema eficaz de costos.

Son el conjunto de procedimientos, tcnicas, registros e informes
estructurados sobre la base de la teora de la partida doble y otros principios
tcnicos, que tienen por objeto la determinacin de los costos unitarios de
produccin y el control de las operaciones fabriles.
-Control de costos de calidad y de no calidad.
Son aquellos originados por la implantacin y desarrollo de las
actividades necesarias para alcanzar los objetivos de calidad. Expresan el
esfuerzo econmico necesario para asegurar que el producto alcance el grado
de idoneidad suficiente para su buen uso por el cliente, y comprende los costes
de prevencin y evaluacin.
Son aquellos costes asociados a los fallos o errores en los productos y
que impiden que stos cumplan con los requisitos especificados o acordados
con los clientes.
Expresan las consecuencias econmicas negativas que ocasionan los
fallos en materia de calidad; estn compuestos por la suma de los costes de
fallos internos y externos.
-Control de costos medioambientales.
Los costos de las medidas en contra de la contaminacin, entendidas
como aquellas que evitan el deterioro del ambiente, tienen, en principio, una
estrecha relacin con la valorizacin del dao ocasionado en el
medioambiente. Sin embargo, no es fcil establecer una correspondencia entre
el costo de las medidas ambientales adoptadas y la valuacin del dao
ambiental evitado.

17
-Planes de control y reduccin de costos.
Para comenzar, debemos establecer qu se entiende por reduccin de
costos. Se trata de una de las vas ms comunes para mejorar la rentabilidad
de la empresa y, por ende, la productividad. El famoso dicho de hacer ms con
menos se encuentra muy al hilo de este concepto y se refiere, o bien a
producir ms con lo mismo, o a producir igual con menos. En ambos casos los
costos se habran reducido.
-Debe existir un sistema de deteccin de riesgos.
Es la actividad realizada para reconocer los peligros y riesgos
existentes y poder determinar posteriormente la magnitud de afectacin que
estos puedan presentar.
La NC 18000: 2005 define la identificacin de peligros como: "proceso
que consiste en reconocer que existe peligro y definir sus caractersticas".
La identificacin de peligros y riesgos es la actividad ms importante
dentro de las organizaciones, en materia de Seguridad y Salud Ocupacional,
pues es la ms compleja y la que requiere mayor nivel de atencin cuando se
habla de prevencin.

4. CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario se refiere a las actividades, controles y

herramientas para mantener las cuentas pblicas de una administracin
saldadas, de tal forma que los gastos no superen a los ingresos,
originndose dficit pblico, y de la misma forma, no existan ms recursos de
los necesarios para financiar las partidas de gasto (supervit pblico).

4.1. LOS PRESUPUESTOS.

Son la expresin monetaria de los planes que una empresa tiene

previsto llevar a cabo durante un periodo de tiempo determinado.

Se utilizan como:
A) Instrumento de planificacin: porque representan en trminos
monetarios, los objetivos que tiene la empresa y las actividades
que va a hacer para conseguirlos.

B) Instrumento de control: porque sirven para comparar los gastos

reales con los que se establecieron en la planificacin.

4.1.1. PRESUPUESTO PREVISTO O ESTTICO (PRESUPUESTO INICIAL)

Produccin y ventas planificadas al inicio del periodo de la actividad.
4.1.2. PRESUPUESTO REAL O FINAL (RESULTADO REAL)
Produccin real y vendida al final del periodo de la actividad.

18
4.1.3 DESVIACIN TOTAL

Viene a ser la diferencia entre el presupuesto real y el presupuesto esttico o

inicial.
Las desviaciones pueden producirse:
a) por cambios en el nivel de actividad.
b) Por cambios en precios y costes.
c) Por cambios en la composicin de las ventas.
Anlisis de las desviaciones:
a) No hay desviacin: P. Previsto = P. Real
b) Desviacin positiva: P. Previsto < P. Real
c) Desviacin negativa: P. Previsto > P. Real

4.2. UTILIDADES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO

La posibilidad y oportunidad de comparar, de forma total en un

ejercicio o por periodos, los datos reales de ejecucin con los objetivos
planteados inicialmente.
Flexibilidad en la toma de decisiones, derivadas de la marcha de las
actividades, de modo que es posible alterar las previsiones y cambiar
tareas y partidas en funcin del estado del presupuesto.
Control y efectividad de las medidas adoptadas durante el presupuesto
as como cuantificar las posibles diferencias.

5. SISTEMA DE INFORMACIN DE CONTROL

un conjunto de componentes interrelacionados que colaboran para
reunir, procesar, almacenar, y distribuir informacin que apoya la toma de
decisiones, la coordinacin, el control, el anlisis y la visualizacin en una
organizacin
Los sistemas de informacin son conjuntos de elementos que
interactan con el fin de dar soporte a cualquier tipo de organizacin o
empresa. Los elementos presentes en dicho sistemas corresponden al equipo

19
computacional, el software y el hardware necesarios para apoyar el
funcionamiento del sistema, y el recurso humano que interactuar con este.
Un sistema de informacin en particular es un proceso en donde existe
una entrada, almacenamiento, procesamiento y salida de informacin
agregada.
5.1. LAS CUATRO ACTIVIDADES BSICAS DE UN SISTEMA DE
INFORMACIN
a) Entrada de Informacin: Es el proceso mediante el cual el Sistema de
Informacin toma los datos que requiere para procesar la informacin. Las
entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales son aquellas que
se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las automticas
son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o
mdulos. Esto ltimo se denomina interfaces automticas.
Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las
terminales, las cintas magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de
barras, los escner, la voz, los monitores sensibles al tacto, el teclado y
el mouse, entre otras.
b) Almacenamiento de informacin: El almacenamiento es una de las
actividades o capacidades ms importantes que tiene una computadora, ya que
a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin guardada
en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser almacenada
en estructuras de informacin denominadas archivos. La unidad tpica de
almacenamiento son los discos magnticos o discos duros, los discos flexibles
o diskettes y los discos compactos.
c) Procesamiento de Informacin: Es la capacidad del Sistema de
Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una secuencia
de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn
almacenados. Esta caracterstica de los sistemas permite la transformacin de
datos fuente en informacin que puede ser utilizada para la toma de
decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas, que un tomador de
decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que contiene
un estado de resultados o un balance general de un ao base.
d) Salida de Informacin: La salida es la capacidad de un Sistema de
Informacin para sacar la informacin procesada o bien datos de entrada al
exterior. Las unidades tpicas de salida son las impresoras, terminales,
diskettes, cintas magnticas, la voz, los graficadores y los plotters, entre otros.
Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede
constituir la entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso,
tambin existe una interfase automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema
de Control de Clientes tiene una interfase automtica de salida con el Sistema
de Contabilidad, ya que genera las plizas contables de los movimientos
procesales de los clientes.

20
5.1. EJEMPLO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE CONTROL DE
CLIENTES

Actividades que realiza un Sistema de Informacin:

Entradas:
Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.
Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
Facturas (interfase automtico).
Pagos, depuraciones, etc.
Proceso:
Clculo de antigedad de saldos.
Clculo de intereses moratorios.
Clculo del saldo de un cliente.
Almacenamiento:
Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
Catlogo de clientes.
Facturas.
Salidas:
Reporte de pagos.
Estados de cuenta.
Plizas contables (interfase automtica)
Consultas de saldos en pantalla de una terminal.

21
6. CMO CREAR UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN CON
POCOS RECURSOS

Para recopilar la informacin de los documentos de una empresa debe

cumplir con estos requisitos:
Oportuna: Que sucede o se realiza en unas circunstancias o un
momento buenos para producir el efecto deseado.
Suficiente: Que existe o se da en la cantidad adecuada, sin sobrar, para
lo que se necesita.
til: Que produce provecho, servicio o beneficio.
Clara: Que es fcil de entender.
Necesaria
Manejable: Que puede ser manejado con facilidad.

Tener una aplicacin informtica no garantiza un adecuado sistema de

control de gestin.

El control parte a dnde quiero ir (planes), hasta que es lo importante,

relevante (objetivos).

Si no tienes un plan, no tienes objetivos.

6.1. EL CONTROL DE GESTIN ES EL SISTEMA EMPLEADO PARA

DIRIGIR NUESTRA EMPRESA.

6.1.1. TECNICA DE DIRECCIN:

Definir un plan en diferentes reas de accin (Comercial, finanzas,

aprendizaje y procesos internos)
Establecer objetivos a todos los niveles de responsabilidad.
Cuantificar objetivos a travs de un presupuesto.
Controlar y evaluar peridicamente el cumplimiento.
Tomar decisiones correctas (oportunas).

22
6.2. QU NECESITO PARA PONER EN MARCHA EL CONTROL DE
GESTIN:

Estructura organizativa
o Debe adaptarse al proceso de creacin de valor de mi negocio.
o Establece niveles necesarios para dirigir, controlar y ejecutar de
manera que sean eficientes pero no sean superpuestos.
o Una pyme, cuanto menos niveles tenga, ms flexible y ms
competitiva ser.

Claridad en nuestro modelo econmico.

o Expresin formal de las actividades de la empresa a todos los
niveles de la empresa, todo el mundo debe tener en claro que es
lo que tiene que hacer.
o Se integra con la estructura organizativa

Control presupuestario.
o Ingresos
o Gastos
o Tesorera asociad (diferencia)

Control interno.
o Previene errores o fraudes
o Operaciones de explotacin implicando:
o Organizacin de contabilidad
o Mtodo contable claro y preciso
o Aporta la infraestructura informativa
o Normas de procesos e impresos
o Flujo gramas de informacin
o Administracin

Implantacin del Control Interno

o Reunin con los responsables
o Exposicin de dudas y sugerencias
o Modificacin del diseo de procesos, impresos o flujos
o Entrega a los responsables del manual de proceso
o Explicacin y difusin al personal
o Entrega a cada puesto de los manuales que le afectan
o Puesta en marcha y seguimiento

23
 Cuadro de Mando.
Es un mtodo y herramienta de obtencin y clasificacin de informacin
que genera los sistemas de control de gestin.

a) Se desarrolla desde la base hasta la direccin.

b) Visin estratgica y operativa: gerencia.
o Permite realizar un CONTROL POR EXCEPCION, hay
indicadores que fallan con respecto a sus objetivos.
o Controla reas predefinidas.
o Informacin necesaria nada mas
o Representaciones graficas que sean fciles de interpretar
o Carcter de permanencia para analizar tendencias
o Incluir datos reales, objetivos y previsiones
o Niveles diferentes
o Estructura: Area indicadores frecuencia.

Debemos combinar Estrategia y Operativa en nuestro sistema

6.3. FACTORES CLAVE DEL SISTEMA

o El plan.
o Los objetivos.
o Los indicadores.
o De especfico a global.
o Participa toda la organizacin.
o Principios de aplicacin.
o El controller (es una persona que cumple y supervisa y que hace
realidad este sistema).

24
6.4. QUE ME ESTOY PERDIENDO SINO TENGO UN SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIN

o No sabr de forma oportuna como va mi empresa.

o No tengo control sobre responsable ni resultados.
o Prdida de rentabilidad, no tomo decisiones sobre costes.
o Desconozco riegos del negocio: liquidez, subactividad.
o Lo que se mide, no existe, no llegar a objetivos.
o Pierdo la implantacin de sistemas de Retribucin por objetivos.
o No confiare en la PYG (prdidas y ganancias) al faltar otros indicadores
complementarios.
o Responsables con poco margen de actuacin, con poca informacin para
trabajar

6.5. METODOLOGA PARA LA CREACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL

DE GESTIN

6.5.1. INDICAR PUNTO DE PARTIDA: LA DIAGNOSIS

o Mi plan estratgico est relacionado con mi presupuesto anual?

o Tengo un responsable del sistema de C.G. y s que debo pedirle?
o Mi presupuesto contiene toda la informacin que necesito?
o necesito un sistema de retribucin variable para todo el personal?
o Tengo un adecuado sistema de reporting?
o Es eficaz y til el proceso de cierre mensual?

6.5.2. DEFINIR EL PLAN A LARGO Y CORTO TIEMPO

Plan + Modelo econmico

PLAN: Es el reflejo de los cumplimientos a respetar por toda la
organizacin.

Combina dos bloques: Planificacin estratgica (largo plazo)

Presupuesto anual (corto plazo)

a) La planificacin a corto plazo constituye el CONTROL

PRESUPUESTARIO:

PRESUPUESTO DE OPERACIONES, actividades de

explotacin de la empresa: compras, almacn, ventas,
administracin, gestin de personas, etc. (plan director de
RR.HH., Plan de produccin, plan de compras, plan de ventas).
25
 PRESUPUESTO DE INVERSIONES, determina la composicin
e importe de las inversiones a realizar.
PRESUPUESTO financiero, evala las necesidades de
financiacin que se derivan de las dos anteriores. Es el plan de
financiacin.

6.5.3. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ASOCIADOS AL PLAN Y SUS

INDICADORES.

a) Nuestra labor como controller:

La organizacin conozca y acepte los planes y sus objetivos

asociados.
Los objetivos podrn ser cuantitativos (ventas, mrgenes,
resultados) y cualitativos (Mix de ventas, mejora del crdito
comercial)
Mix de venta se refiere mezcla de ventas o combinacin de los
factores estratgicos de ventas. EL Proceso de ejecucin es de
4 factores claves para la empresa: rentabilidad, producto,
clientes y gestin comercial.
Objetivos que nos permiten valorar si hemos llegado a cumplir el
plan.
Los indicadores: Tipos de datos y magnitudes que empleamos
para medir los objetivos de nuestros planes. Porcentajes, ratios
entre dos datos, plazos, cifras absolutas de clientes, pedidos en
cartera, etc.

6.5.4. LA TEMPORALIZACIN: PLAZOS

Los objetivos se deben cumplir en un plazo determinado. No podemos

esperar a su finalizacin para realizar el seguimiento.

Cronograma de los proyectos.

Calendarizacin de los planes.
Seguimiento semanal, mensual e incluso diario.

26
6.5.5. CREAR LOS CONTROLES FORMALES E INFORMALES PARA EL
SEGUIMIENTO
a) Formales

Reuniones del comit de direccin.

Grupos de trabajo de mejora sobre perspectiva de gestin
(comercial, financiero).
Cierre contable mensual.
Revisin de informes y reporting facilitados diariamente por
nuestro cuadro de mando. Este no tiene por qu ser un ERP muy
completo. Basta una hoja de clculo que se complemente por
cada responsable.

b) Informales

Comidas o reuniones informales con clientes y proveedores.

Charlas espordicas con mi equipo.
Un caf con un colaborador.
Comunicaciones espontaneas con mi equipo.
Intranet, sistema de escucha, propuestas (buzn de sugerencias)

6.5.6. LA INFORMACIN: FUENTES Y REGISTROS

Cierre contable.
Contabilidad de costes.
Informes sectoriales.
Encuestas internas y externas.
Reuniones.
Comunicaciones formales e informales.
Intranet, sistema de captacin de propuesta: ideascale.com.

6.5.7. LA ORGANIZACIN: ESTRUCTURA Y PAPEL DE LAS PERSONAS

a) Los responsables

Planificar para llegar a los objetivos.

Organizar los medios.
Coordinar recursos para ejecutar los objetivos del plan.
Generar informacin y registrarla.
Controlar, realizar seguimiento sobre su spam (correo
electrnico no solicitado que se enva a un gran nmero de
destinatarios con fines publicitarios o comerciales) de control.

27
 b) Los participantes

Toda organizacin genera informacin, la registra y ejecuta los

planes.
A ms responsabilidad, mayor visin global.
Ayudaran a generar y hacer fluir la informacin relevante.
Sistema de control: responsables deben conocer la situacin
concreta de la organizacin.

6.5.8. DOBLE PERSPECTIVA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Niveles decisionales: Es cuestin de

jerarquas por ejemplo un conserje no
est abocado a definir las polticas de la
empresa para los prximos cinco aos,
ni es funcin del director general
seleccionar los candidatos para choferes
de las camionetas repartidoras.

Cadena de valor: Es una herramienta

estratgica usada para analizar las
actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja
competitiva.

6.5.9. OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

Es evaluar la eficiencia del

desempeo de la estrategia,
orientando los objetivos y
gestionando la planificacin,
informacin en control de gestin
en las personas es decir, el
sistema de gestin interno.

28
7. OBSERVACIONES
El GRUPO KIU fue muy amable al recibirnos en su empresa y tuvieron los
mejores tratos con nosotros.

8. RECOMENDACIONES
Le sugerimos que sigan mejorando e innovando para la mejora de su
empresa.

9. CONCLUSIONES

Luego de abordar algunos elementos tericos como referencia para al Sistema

de Control de Gestin, se puede concluir que el sistema de control de gestin
es un medio para recoger informacin que permite dirigir un negocio hacia los
objetivos trazados, formulando planes y controlando decisiones claves para su
expansin.
El control de gestin interviene en aspectos diversos como son: la contabilidad,
la planificacin, la implementacin de la estrategia, los sistemas de incentivos y
la toma de decisiones correctoras, de manera que se reafirma la utilidad de
este departamento en cualquier organizacin independientemente de su
tamao con la intencin de alcanzar un futuro ms prspero en la empresa.
Adems podemos decir que existe la participacin de toda la organizacin en el
cual les permite tomar decisiones que son orientados a la mejora de la
organizacin, tambin se puede decir que no necesita grandes inversiones
pero si exige mucho tiempo elaborarlo, implementarlo y mejorarlo.

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ANEXOS

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PANEL FOTOGRFICO

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