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ADMINISTRACION DE EMPRESAS
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MDULO
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SINCELEJO SUCRE
2006
CORPORACIN UNIVERSITARIA DEL CARIBE
CECAR
DIVISIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA
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MDULO
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COMPILADORA
SINCELEJO SUCRE
TABLA DE CONTENIDO
Pg
INTRODUCCIN
INSTRUCCIONES DE MANEJO 10
CONTEXTO TERICO 12
UNIDAD 1 13
PRESENTACIN 15
OBJETIVOS DE LA UNIDAD 16
ATRVETE A OPINAR 17
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO 19
1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 20
1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES 20
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1.1.1 Supuestos individuales de las personas 21
1.1.1.1 Teora del campo de Kurt Lewin 21
1.1.1.2 Teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger 22
1.1.2 Las necesidades
1.2 LA GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
1.2.1 Objetivos de la gestin de talento humano
22
25
26
SI
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano 28
1.2.3 El rgano de la gestin humana 29
1.2.4 Planeacin estratgica del talento humano 31
I
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN HUMANA 35
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1.3.1 La motivacin 35
1.3.2 La comunicacin 37
1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la
comunicacin en las organizaciones 39
1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicacin 39
R
N
2.2.3 El reclutamiento en las clases protegidas 83
2.3 LA SELECCIN DE PERSONAL 84
2.3.1 Modelos de seleccin
2.3.2 Bases para la seleccin de personal
2.3.3 Tcnicas de seleccin
86
87
89
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2.3.3.1 La entrevista de seleccin 89
2.3.3.2 Pruebas de conocimientos o capacidades 92
2.3.3.3 Pruebas psicosomtricas 93
2.3.3.4 Pruebas de personalidad 94
I
2.3.3.5 Tcnicas de simulacin 94
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3.2.1.4 Evaluacin de un programa de entrenamiento 145
3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias 146
3.3.1 Reingeniera
3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO
HUMANO 149
150
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3.3.2 Empowerment 152
3.3.3 Outsourcing 154
3.3.4 Downsizing 157
3.3.5 Benchmarking 160
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3.3.6 Outplacement 161
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LISTA DE TABLAS
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LISTA DE GRFICAS
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INTRODUCCIN
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evolucionado hacia una nueva concepcin: la gestin humana.
Este mdulo de Procesos de Gestin Humana I comprende tres captulos: Las
personas y las organizaciones, La provisin de recursos humanos y, La induccin,
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entrenamiento y nuevas tendencias en la gerencia de recursos humanos.
I
El captulo primero aborda el tema de las personas y las organizaciones, sus
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INSTRUCCIONES DE MANEJO
Estimado estudiante:
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Para el uso efectivo de este modulo se recomienda:
Realice una revisin general del mdulo para comprender su estructura y sus
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fines principales.
Antes de revisar los captulos, y sus respectivos temas, con profundidad, lleve
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a cabo la seccin Atrvete a opinar. Atrvete a opinar tiene como fin, presentar
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los preconceptos que como estudiante tiene sobre un tema especfico. Por ello
es importante que esta actividad no se realice despus de haber ledo y
analizado los temas. En otras palabras, debe hacerse con anticipacin a los
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del mismo. Exjase siempre, mayores logros. La satisfaccin que conlleva el
conocimiento es un aliciente para aprender mas cada da y crecer como
personas integrales.
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XITOS!
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CONTEXTO TERICO
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humano. Por tal motivo, expone la temtica de planeacin estratgica de recursos
humanos y los componentes del sistema, e ingresa al mundo de la gestin por
competencias, que se expresa en la seleccin de personal por competencias,
entrenamiento con base en las competencias y la evaluacin de desempeo por
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competencias (que no hace parte de este mdulo).
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En la perspectiva de la gestin del talento humano, se plantea principalmente, lo
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CONTENIDO
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
1. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
1.1. LAS PERSONAS Y LAS NECESIDADES
1.1.1 Supuestos individuales de las personas
1.1.1.1 Teora del campo de Kurt Lewin
1.1.1.2 Teora de la disonancia cognitiva de Len Festinger
1.1.2 Las necesidades
1.2 LA GESTIN HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
1.2.1 Objetivos de la gestin de talento humano
N
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano
1.2.3 El rgano de la gestin humana
1.2.4 Planeacin estratgica del talento humano
1.3.1 La motivacin
1.3.2 La comunicacin
1.3 ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN HUMANA
SI
1.3.2.1 Factores que determinan la importancia de la
comunicacin en las organizaciones
1.3.2.2 Factores individuales en el proceso de la comunicacin
I
1.3.2.3 Formas de comunicacin
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PRESENTACIN
La Unidad 1, Las personas y las organizaciones, tiene como finalidad que usted
como estudiante y futuro Administrador (a) de Empresas, conozca los elementos
fundamentales que permiten dar un marco general sobre la funcin de gestin
humana en las empresas.
Esta Unidad, es por lo tanto, base esencial para comprender mejor los captulos
siguientes que son de carcter ms instrumental. Expone el ayer y el hoy del
mundo de los recursos humanos, pero parte del componente principal de las
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organizaciones: el ser humano, el cual posee unas necesidades que, en parte,
pretende satisfacer a travs de la organizacin. En el punto de la gestin humana,
presenta el concepto de gestin humana, sus objetivos, las funciones actuales del
rgano de la gestin humana y la planeacin estratgica del talento humano,
SI
entendiendo que una compaa slo puede alcanzar efectivamente su estrategia
corporativa con el frreo compromiso de sus miembros.
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Por ltimo seala cuatro elementos que deben tenerse en cuenta en esta gestin,
como son la motivacin, la comunicacin, el clima organizacional y las
retribuciones. No se profundiza en los temas de motivacin y retribuciones ya que
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OBJETIVOS
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concepcin moderna de talento humano
Comprender el concepto de planeacin estratgica de recursos humanos
Comprender los conceptos de motivacin y compensaciones
Describir la naturaleza de la comunicacin, las formas de comunicacin y las
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barreras comunicacionales en la organizacin
Comprender las caractersticas y escalas del clima organizacional
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Desarrollar una visin amplia de la funcin de talento humano
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________________________________________________________
Qu diferencia existe entre la administracin de recursos humanos
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y la gestin del talento humano?______________________________
________________________________________________________
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Cules son las caractersticas del clima organizacional?____________
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Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual
y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS.
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Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollar
las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la primera
unidad y responda la seccin Atrvete a opinar. Realice una sntesis de lo
expuesto en la Unidad 1. Efecte en forma individual los ejercicios de la Unidad, a
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excepcin de las actividades investigativas, que debern efectuarse en CIPA.
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Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debi haber realizado la
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consenso de equipo.
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relacionados con la naturaleza de las
personas: diferencias individuales, percepcin,
Las personas tambin tienen percepciones diferentes sobre las cosas. Es decir,
pueden mirar una misma realidad en forma distinta. La percepcin es el modo en
que cada persona observa y organiza sus asuntos. Dentro de una organizacin,
los empleados conciben su mundo de trabajo de diferente forma, cada quien por
razones distintas. Estas razones van relacionadas con su personalidad,
necesidades y deseos, experiencias valores, factores demogrficos, condiciones
fsicas, entre otros. Con ellos conformar su marco de referencia a travs del cual
percibir su vida personal as como la vida organizacional. Ello significa que la
gerencia humana debe reconocer que los empleados tienen distintas formas de
ver la vida y la organizacin, aceptar que los seres humanos son seres dotados de
emociones, y que, por lo tanto, no deben ser conducidos en forma estandarizada,
como las mquinas.
Las personas son seres integrales. Es posible que las caractersticas de los seres
humanos puedan estudiarse por separado, pero las personas no actan en forma
fragmentada. As, por ejemplo, cuando una empresa contrata a una persona no
lo hace por unas caractersticas especficas que posea el individuo; se contrata a
una persona en toda su dimensin. Es ms, se puede decir que un empleado se
N
desliga de su condicin familiar, pero esto va siempre unido a l o ella. Por lo
tanto, es indispensable que las organizaciones comprendan que este ser integral
necesita oportunidades de crecimiento y superacin, lo cual redundar en
mayores beneficios para dicha persona, la organizacin y la sociedad.
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1.1.1 SUPUESTOS BSICOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS
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1
DAVIS, Keith y Newstrom, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill. 2001, p. 11- 14
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comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el
individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina
disonancia. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el
individuo tiene de s mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos
SI
pueden relacionarse de tres maneras:
1.- Relacin Disonante: cuando se conoce que ser impuntual en el trabajo es
negativo, pero se sigue haciendo (dos conocimientos en relacin disonante)
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Relaciones con los
Necesidades de pertenencia supervisores
y sociales
Necesidades de seguridad
Relaciones con los
compaeros
Relaciones con los
subordinados
Calidad de la supervisin
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Necesidades de
existencia
Polticas y administracin de
la compaa
Seguridad en el empleo
Necesidades fisiolgicas
I
Condiciones de trabajo
remuneracin
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Max Neeff bajo la perspectiva de Desarrollo a escala humana plantea que las
necesidades del ser humano no son infinitas, no siempre estn cambiando y no
varan necesariamente de una cultura a otra. La percepcin contraria se debe a la
confusin entre necesidades y satisfactores. Por lo tanto, las necesidades
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ENTENDIMIENTO
HACER PARTICIPACIN
OCIO
ESTAR
IDENTIDAD
CREACIN
LIBERTAD
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Con base en lo anterior se establece que alimentacin y abrigo no pueden
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2
MAX NEEF, Manfred, ELIZALDE, Antonio y HOPPENHAYAN, Martn . Desarrollo a escala humana.
Necesidades
Categoras
existenciales
Necesidades SER TENER HACER ESTAR
Categoras
Axiolgicas
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Equilibrio Sistemas de Planificar, morada
salud, Defender
Derecho de
familia,
Ocio Curiosidad,
Imaginacin, Trabajo
Juegos,
Espectculos,
Divagar,
Abstraerse,
Privacidad,
Tiempo libre,
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Despreocupacin, Fiestas, Fantasear, Ver paisajes
Humor, Calma Relajarse
Tranquilidad,
Sensualidad
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Creacin Pasin, Habilidades y Inventar, mbito de
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necesidades.
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de cada organizacin, la estructura
organizacional, las caractersticas
especificas del medio ambiente que la
rodea, el negocio en que est, la tecnologa
SI
utilizada, los procesos internos y otras
variables.
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1.2.1 Objetivos de la gestin del talento humano. Las personas son el principal
activo de una organizacin. Las organizaciones exitosas son aquellas que
consideran a sus trabajadores como socios de la misma. Bajo este punto de vista,
N
b) Proporcionar competitividad a la organizacin. La gestin de talento humano
implica saber emplear las habilidades y potencialidades de los trabajadores.
Los esfuerzos del personal deben ser productivos de tal manera que se
satisfaga a los pblicos internos y externos de la organizacin.
SI
c) Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. En este
sentido, se debe dar reconocimiento a las personas por su labor, y estos deben
percibir que estas son justas. No se debe recompensar a los empleados de
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3
CHIAVENATTO Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot: Mc Graw Hill. 2002, p. 9
4
Ibid., p. 10,11
N
1.2.2 Procesos de la gestin de talento humano. La gestin de talento humano
comprende seis procesos dentro de los cuales se desarrollan las funciones
administrativas de planeacin, organizacin y control. Estos son 5:
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1. Admisin de personas. Procesos para integrar nuevas personas a la
organizacin.
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N
Seleccin. Evaluacin del Beneficios y Programas Higiene, datos.
desempeo. servicios. de cambio. seguridad Sistemas
Comunicacin y calidad de
de vida
Relaciones
Con los
sindicatos.
Informacin
gerencial
SI
Tomado de Chiavenatto, Idalberto. Gestin del talento humano
I
EV
5
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot. Mc Graw Hill, 2002. p. 13,14
Unidad de
Recursos Humanos
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Reclutamiento de cargos beneficios de de higiene de
y seleccin y salarios sociales capacitacin y seguridad personal
de personal
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Psiclogos Estadsticos Trabajadores Analistas Mdicos Auxiliares
Socilogos Analistas de sociales de Enfermeras de
Cargos y Especialistas capacitacin Ingenieros personal
Salarios en programas Instructores de Analistas
I
de bienestar Comunica seguridad de
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6
Ibid., p. 15
N
personas
Gestin
Moderna
De
Compensacin
De las
personas
Compensacin y remuneracin
Beneficios y servicios
SI
Talento
Humano Cmo desarrollar a las personas:
Capacitacin y desarrollo
Desarrollo Programas de cambio
de las personas Programas de comunicacin
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N
gerentes sean fomentadores del compromiso y el autocontrol de los empleados
para lograr la competitividad empresarial. Unido a esto, se encuentra el papel de la
Administracin (Gestin) Estratgica y en este caso, el de la Administracin
Estratgica de Personal. Esta se define como la unin de la administracin de
SI
personal con las metas y objetivos estratgicos, a efecto de mejorar el desempeo
del negocio y de desarrollar una cultura de la organizacin que propicie la
innovacin y la flexibilidad 8
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7
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall. Octava edicin, 2001. P. 13,14
8
Ibid., p.21
instituir diversas actividades para promover a los empleados del interior, con el
propsito de brindarles todas las posibilidades de utilizar plenamente sus
habilidades y talentos en el trabajo.
N
modo, la funcin de personal no consiste solo en adaptar sus necesidades a las
exigencias de la estrategia del negocio, ni tampoco realizar tareas rutinarias, sino
que se plantea entonces, la necesidad de forjar una fuerza de trabajo de la
compaa para que represente una ventaja competitiva lo cual significa que la
SI
gestin del talento humano debe estar en igualdad de condiciones para formular y
aplicar estrategias competitivas y las de organizacin de una compaa
I
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N
planeacin estratgica lo podemos esquematizar de la siguiente forma:
Grfica 4. Relacin entre los procesos de recursos humanos y la planeacin
estratgica
SI
ANLISIS ESTRATGICO FORMULACIN DE IMPLEMENTACIN DE
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
I
Establecer el contexto: Aclarar expectativas de
Metas de negocios. desempeo y mtodos futuros de Poner en marcha procesos
EV
9
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall, 2001
10
Se entiende por ventaja competitiva aquel factor que permite que una organizacin diferencie su producto
o servicio de los de sus competidores, con el objeto de aumentar su participacin en el mercado.
Como se anot anteriormente, las personas son diferentes entre s, pero ello no
basta para afirmar que desarrollan un sistema de motivacin con las mismas
N
variables, es decir, el modelo es el mismo para todas las personas, lo que difiere
es el resultado, ya que este depender de la forma en como recibe el estmulo,
sus necesidades, y el conocimiento que posee. Estmulo, necesidades y
conocimiento se constituyen en las tres variables que comprende el proceso de
SI
motivacin en todas las personas. Los administradores tienen como tarea
identificar los impulsos y necesidades de los empleados con el objeto de guiarlos,
motivarlos, dirigirlos hacia el desempeo de sus funciones o de su cargo.
I
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11
DAVIS, Keith y NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 2001. p. 127
Entorno Oportunidad
Metas e Capacidad
incentivos
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Satisfaccin de necesidades
Fuente: DAVIS, Keith y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo
SI
El desencadenante del proceso lo constituyen las necesidades e impulsos. Estas
crean tensiones que se ven afectadas por el entorno del individuo. De ah se
I
EV
N
Las personas no son instrumentos econmicos, son seres que desean ser
valorados y respetados. La organizacin debe valorar sus capacidades,
habilidades y, por supuesto, brindar oportunidades para que puedan desarrollar
SI
sus potencialidades.
12
MORGAN, Gareth. Imgenes de la organizacin. Alfaomega, 1998
N
La comunicacin eficaz alienta el desempeo y produce una mayor satisfaccin
laboral. 14 La gente comprende mejor sus labores y se siente ms comprometida
con ellas y con la organizacin. Es funcin de los administradores manejar
SI
idneamente el sistema de comunicacin, puesto que les corresponde ponerla en
marcha y saber transmitirla a los empleados con una buena interpretacin.
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13
HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Mexico: Prentice Hall, Sexta edicin.
1997. P. 179
N
heterogeneidad, homogeneidad de metas, centralizacin.
Esto da a entender que la comunicacin es de mxima importancia en las
organizaciones y en los niveles organizacionales que tienen que tratar con la
SI
incertidumbre. Mientras ms est orientada una organizacin a las personas, a
las ideas, mayor importancia cobran las comunicaciones. En cambio en una
organizacin mecanicista 16 las comunicaciones tienen menor importancia.
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EV
14
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, 1999. P. 53
15
HALL, Richard. Organizaciones. Estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall. p. 180
16
Se entiende por una organizacn mecanizada aquella que posee una estructura burocrtica, decisiones
tomadas en la alta direccin, controles rgidos, jerarqua rgida, unidad de mando, comunicacin vertical, etc
(Burns y Stalker)
17
Hall, Op. Cit., p. 181, 182
N
o el uso de unos pocos indicadores para generalizar algo sobre una situacin; la
proyeccin, que es la creencia de una persona de que los otros miembros tienen
las mismas caractersticas que ella; la defensa perceptual, o sea la modificacin
de una informacin inconsistente para alinearla con su marco conceptual ya
SI
definido.
informacin, transmitan sus mensajes con claridad y calidez. Tienen que ser
sensibles a las necesidades humanas y dialogar autnticamente con sus
empleados.
Cuatro requisitos son necesarios: para obtener una comunicacin eficaz 18:
a) Desarrollar una actitud positiva de comunicacin. Hay que reconocer que la
comunicacin es vital para el buen desempeo de las labores y es parte
natural de su trabajo como directivo.
b) Estar bien informados. Debe buscar informacin que sea del inters de los
empleados, difundirla oportunamente y contribuir para que los empleados
N
estn bien informados.
c) Planear su comunicacin. Hacerla en forma consciente y desde el inicio de
todo curso de accin.
d) Generar confianza. Desarrollar un buen clima para que los subordinados
SI
confen en l y puedan concederle valor a sus mensajes.
N
Para evitar situaciones como la anteriormente ilustrada, las compaas ofrecen
avances realistas de trabajo a los candidatos que ocuparan nuevos puestos de
trabajo, que les permita observar la realidad de la organizacin antes de ser
SI
contratados y as puedan ajustar sus expectativas, ya que se les suministra
informacin sobre aspectos positivos y negativos de su posible entorno laboral.
I
EV
18
DAVIS, Keith, NEWSTROM, John. Comportamiento humano en el trabajo. P. 68
N
empleado como una persona integral. Este debe sentir que se le tiene en cuenta,
se le estima y se le valora por parte de la organizacin. El administrador debe
hacer presencia de la comunicacin y transmitirla cuidadosamente.
SI
La comunicacin ascendente se relaciona con la informacin que asciende en el
interior de una organizacin. Esta asume muchas formas: a) informacin acerca
de lo que la gente dice de s misma, su desempeo, y sus problemas; b) acerca de
I
EV
19
HALL, Op.Cit., p. 186
20
DAVIS y NEWSTROM, Op. Cit., p. 72, 73
N
d) Necesidad de respuesta. Los empleados requieren respuesta rpida de las
informaciones que envan. Si la retroalimentacin por parte de los superiores
es rpida alentar la emisin de mensajes ascendentes. Si ello no es as,
desestimular futuras comunicaciones
SI
e) La distorsin. Es la modificacin deliberada de un mensaje con el propsito de
satisfacer un inters personal. Algunos miembros pueden exagerar sus logros,
o encubrir sus dificultades operativas. Toda informacin inexacta no le permite
I
EV
Las gentes que estn inmersas en la comunicacin lateral poseen slidos vnculos
con las personas de otros departamentos y con el medio exterior de la empresa.
Actan como enlaces y gracias a sus contactos con miembros de otras unidades
pueden recabar bastante informacin que luego transfieren a sus compaeros de
departamento. Ello tambin les brinda prestigio y poder dentro del grupo.
N
Gran parte de la informacin lateral se lleva a la prctica de una forma menos
formal a travs de la red. Una red es un grupo de personas que establecen y
mantienen contacto entre s para el intercambio informal de informacin, por lo
SI
general sobre un inters compartido. 22 Las redes tambin pueden existir por fuera
de la compaa y estn relacionados con los intereses extramuros de las personas
(diversin, reuniones gremiales, trayectoria profesional...). Las redes son muy
I
EV
importantes puesto que permiten tener a los empleados informados acerca de los
adelantos tcnicos, sobre personajes con conocimiento de un tema en especial
para su inters y de la organizacin, tener acceso a personas influyentes, entre
R
21
DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 76
22
DAVIS Y NEWSTROM. Op. Cit. P. 77
parte del mundo en forma casi instantnea. Tiene como ventaja su gran velocidad
y la comodidad del usuario; entre sus desventajas, la prdida de contacto personal
(aunque en ciertas circunstancias acerca a quienes se encuentran muy
distanciados) y la dificultad para la interpretacin de ciertas emociones, aunque el
sistema trata de corregir esta falencia con algunos mecanismos.
N
para ambas partes, trabajador y empresa, pero tambin tiene sus desventajas en
el rea comunicacional, ya que los trabajadores pierden contacto con sus redes,
no tienen el estmulo intelectual y social de sus compaeros y pueden verse
excluidos de los canales de comunicacin. Las oficinas virtuales se constituyen en
SI
una expresin de los adelantos tecnolgicos. Es sustituir el espacio fsico de
oficinas y escritorios individuales por una variedad de instrumentos porttiles de
comunicacin, de tal manera que pueda efectuar su labor desde cualquier sitio.
I
EV
N
entorno en que tiene lugar la comunicacin. Las barreras semnticas son el
resultado de las limitaciones de los smbolos con los cuales nos comunicamos. No
comprender correctamente los smbolos, conlleva a malos entendidos.
SI
1.3.3 El clima organizacional. El clima organizacional se define como las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en el medio laboral 24. Un buen
I
EV
23
DAVIS y NEWSTROM. Op. Cit., p. 60,61,62
N
motivos. Por ejemplo, si hay un aumento del salario aumenta la motivacin y el
personal tiene ms ganas de trabajar, por lo tanto mejora el clima
organizacional; en cambio, cuando se reduce personal baja la motivacin, el
SI
clima organizacional se desmejora puesto que los empleados no tienen
satisfechas algunas necesidades o expectativas.
Las caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el
I
EV
24
GONCALVES, Alexis. Fundamentos del clima organizacional. 2000
25
Se define cultura organizacional como el patrn de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas, o
desarrolladas por un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptacin externa e
interna que ha funcionado los suficientemente bien para ser considerado vlido y, por lo tanto, ser enseado
a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas (Edgar
Shein).
1.3.3.2 Escalas del clima organizacional. Existen diversas escalas del clima
organizacional dependiendo de como este se vea favorecido o afectado
negativamente. Segn Litwin y Stringer se dan las
siguientes escalas del clima organizacional 26:
N
a. Estructura. Consiste en la percepcin que tienen los
miembros de la organizacin respecto al nmero de
SI
reglas, procedimientos, tramites, normas, obstculos y
otras limitaciones a la que se ven enfrentados en su labor.
b. Responsabilidad. Percepcin de los miembros de la organizacin sobre su
I
EV
26
BUSTOS Paulina, MIRANDA, Mauricio y PERALTA Rodrigo. Clima organizacional. En:
www.monografas.com
1.3.4 Retribuciones
N
Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen con base en ciertas
expectativas y resultados. Ellas se comprometern con su trabajo y cumplirn con
los objetivos si esto les reporta un beneficio significativo. Esto quiere decir, que el
SI
compromiso de las personas con su trabajo depende del grado de reciprocidad
percibido por ellas. Si las recompensas son efectivas tanto mayor ser el
compromiso con la organizacin.
I
EV
Los siguientes son los conceptos que exponen diversos autores sobre la
remuneracin:
N
Grfica 6. Componentes de la remuneracin total
Remuneracin total
I SI
Remuneracin Incentivos salariales Beneficios
EV
bsica
N
cuantitativo, sino tambin en forma cualitativa. Ambos son vitales para el
empleado y su satisfaccin dentro de la organizacin.
I SI
EV
R
RESUMEN
Las organizaciones comprenden una serie de funciones vitales entre las cuales se
encuentra lo relacionado con el factor humano. Anteriormente, se consideraba
esta rea como administracin de recursos humanos, encaminada ms hacia la
N
elaboracin de la nmina, cumplir las disposiciones de la ley laboral y, en
ocasiones con una marcada influencia al favorecimiento exclusivo de la empresa.
El empleado era visto como un simple recurso de la empresa, manejable en todo
momento. Hoy en da, las empresas modernas no conciben esta rea de esta
SI
forma. El ser humano es lo ms importante de la empresa y no un recurso
utilizable. Es un ser con grandes potencialidades que desea ver satisfecho sus
I
aspiraciones y los de la empresa. El concepto actual es de gestin del talento
EV
humano, aunque algunos autores tambin le llaman gestin del recurso humano.
Lo importante es interiorizar que el empleado es un socio estratgico de la firma.
R
Los seres humanos son diferentes entre s, y por lo tanto tambin son diferentes
los factores que los motivan. An as, el ciclo motivacional es el mismo, lo que
varan son lo resultados. Es prioritario en la gestin humana desarrollar procesos
motivacionales que consideren la vala del empleado, tanto para la empresa como
para la sociedad.
El clima organizacional se refiere a las percepciones que tienen las personas que
hacen parte de una empresa sobre su estructura y procesos. Es fundamental para
la gerencia del talento humano propender en la organizacin por la conformacin
de un clima organizacional sano o positivo que le permita a los integrantes de la
N
misma desarrollar todas sus potencialidades.
Las compensaciones constituyen un aspecto crtico dentro de las empresas. Los
empleados siempre aspiran a un salario justo, respecto al trabajo realizado y a la
SI
industria en que se encuentre la empresa. Las retribuciones o compensaciones
no son siempre monetarias. Eso quiere decir que pueden coexistir
compensaciones cuantitativas y cualitativas en el sistema de compensaciones de
I
EV
una empresa.
R
N
N. sociales:
N. de seguridad:
N. fisiolgicas:
SI
2. De acuerdo con Max Neff, hay que diferenciar las necesidades de los
satisfactores. Respecto a las categoras axiolgicas de Proteccin, Participacin,
I
Libertad, enuncie posibles satisfactores para cada una de ellas.
EV
Proteccin:
Participacin:
Libertad:
R
N
a. Reclutamiento
b. Entrenamiento
c. Disciplina e higiene
d. Comunicacin
SI
e. Vinculacin de personal
Conteste:
1. Si a y c son verdaderos
I
EV
2. Si a y b son verdaderos
3. Si e y a son verdaderos
4. Si b y d son verdaderos
R
5. Si e y d son verdaderos
6. Si c y d son verdaderos
N
polticas motivacionales desarrollara teniendo en cuenta lo expuesto por Maslow
y Herzberg? Puede seguir el siguiente esquema:
Modelo de Maslow:
Seguridad: contratos a trmino indefinido
Modelo de Herzberg:
Reconocimiento: Empleados con 10 aos de
trabajo recibirn una bonificacin y un anillo
SI
empresarial como reconocimiento
N
pasajeros Omega en la base de Medelln. Cada vez, Rosas ha solicitado
informacin relacionada con los procedimientos especficos, tiempo y costos para
el abordaje de pasajeros de todos los vuelos. Ella no ha recibido respuesta alguna
de Gustavo Patrn. Su trabajo involucra la supervisin de todo el personal de
SI
servicio al pasajero. l ha estado con Omega por ms de cinco aos, habindose
unido al programa de capacitacin de la administracin inmediatamente despus
de graduarse de la universidad. Se reporta directamente a Jorge Garca
I
EV
Presidente Omega
R
Vicepresidente de Vicepresidente de
servicios a pasajeros servicios a bordo
Jorge Garca Pedro saenz
La semana pasada Linda escribi un memo a Pedro Saenz. Por varios meses he
intentado desarrollar un nuevo mtodo para facilitar el abordaje de los pasajeros
en los vuelos al coordinar esfuerzos estrechos entre Servicio a bordo y Servicio al
pasajero. Los resultados podran ser una reduccin del trabajo administrativo,
costos y tiempo en tierra y mayor puntualidad en la salida de los vuelos.
Desafortunadamente, no he recibido cooperacin a mis esfuerzos por parte del
representante de Servicio al pasajero. He escrito tres solicitudes de informacin y
cada una ha sido ignorada. Sin mencionar que esto ha sido frustrante para m.
Mientras me doy cuenta que mis creencias no siempre pueden ser correctas, en
esta instancia, slo estoy intentando iniciar algo que ser beneficioso para todos
N
los involucrados: Servicios al personal, Servicio a bordo y ms importante an,
Lnea Area Omega. Me gustara reunirme con usted para discutir esta materia y
la posibilidad de mi retorno al trabajo de vuelo.
Pedro Saenz llam a Gustavo Patrn y Jorge Garca a una tensa conferencia
SI
telefnica. A Gustavo Patrn se le solicit amablemente que argumentara por
qu no entreg la informacin que Rosas pidi. Demasiado ocupado, dijo l.
Sus preguntas estaban fuera de mi visin. No tuve tiempo de contrastar esta
I
EV
vuelos. Ella ha tenido iniciativa de trabajar en algo que podra ser beneficioso
para todos.
Gustavo Patrn pens un momento. No, contest, eso no me pareci. Tu sabes
que he tenido ideas para mejorar el sistema en mucho tiempo. En fin ella tiene el
concepto errado
Preguntas: Qu barreras de comunicacin efectiva se dan en este caso? Hay
alguien equivocado en esta situacin? Qu otros medios puedo hacer utilizado
Linda para obtener informacin de Gustavo? Qu opina de la reaccin de
Gustavo? Por qu la comunicacin diagonal y horizontal es tan difcil de lograr?
Qu recomienda a Lnea Area Omega para remediar la situacin?
N
11. Actividad investigativa. Para responder este tem puede utilizar la empresa
contactada. Qu formas de comunicacin se llevan a cabo en la empresa
seleccionada? Qu forma de comunicacin impera ms en la organizacin?
Por qu?
SI
Igual que en el tem anterior, anote los hechos o evidencias
I
EV
R
LECTURA COMPLEMENTARIA
N
cualquiera que intente responder a estos interrogantes est intentando explicar la motivacin. Los
psiclogos que estudian la motivacin procuran comprobar las explicaciones de estos hechos
mediante el estudio experimental. Algunos psiclogos tratan de explicar la motivacin desde los
mecanismos fisiolgicos. Por eso son importantes los descubrimientos relativos al control de la
accin por partes del cerebro como el hipotlamo, el sistema activador reticular y el sistema limbito.
Otros en cambio buscan los determinantes de la accin en trminos de conducta y
SI
comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando
claramente de conducta instintiva.
I
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada
s que la requiere. As pues no conviene confundir la motivacin con los estmulos ni con los
EV
instintos; los tres impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes Como su
propio nombre indica la conducta motivada en el ambiente laboral requiere un motivo por el cual
ponerse en marcha a desempear. Una conducta est motivada cuando se dirige claramente hacia
una meta ya sea de trabajo o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar, la necesidad
de trabajar por el pago. El motivo se presenta siempre como un impulso, una tendencia, un deseo,
una necesidad.
R
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, ni tienden hacia las
mismas cosas. Pero, sin embargo, se puede decir que el campo de la motivacin en el mbito
laboral abarca la totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplsima de mviles
que incitan al hombre constantemente a actuar y superarse en el trabajo. As podemos sealar
mviles que van desde los impulsos ms elementales, como el hambre, el sueo, la necesidad de
trabajo, hasta los ms complicados y complejos como puede ser el impulso o deseo de cierta
persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista, maestro. As pues, vemos que toda
actividad est motivada por algo, y ese algo es lo que hemos llamado motivo. Motivo es, lo que nos
impulsa a la accin, a la actividad. Esta actividad motivada es como un circuito cerrado en el que
se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por el ambiente laboral
y disminucin o satisfaccin de la necesidad.
Para analizar las teoras de la motivacin vamos a hacer una clasificacin basndonos en los
problemas que surgen en el tratamiento sistemtico de la motivacin y, tambin, en las formas en
la que estos problemas han sido tratados por los especialistas. De esta manera podremos hablar
de: teoras homeostticas, teoras del incentivo, teoras cognitivas, teoras fisiolgicas, teoras
humanistas. As pues vamos a tratar cada una de las corrientes por separado para ver si podemos
encontrar datos fiables sobre la motivacin.
Este tipo de teoras explica las conductas que se originan por desequilibrios fisiolgicos como
pueden ser el hambre, la sed. Pero tambin sirven para explicar las conductas originadas en
desequilibrios psicolgicos o mentales producidos por emociones o por enfermedades mentales
que tambin suponen la reduccin de una tensin que reequilibrara el organismo.
N
cantidad de glucosa o de urea en la sangre... Estas y otras funciones estn reguladas y
controladas por los mecanismos homeostticos, y cada vez que surge una alteracin en uno de
estos elementos y funciones, el organismo regula y equilibra la situacin poniendo en marcha una
serie de recursos aptos para ello. Entre los autores ms representativos de esta corriente podemos
sealar a Hull, a Freud y a Lewin entre otros.
SI
A.2. TEORA DE LA REDUCCIN DEL IMPULSO:
Impulso es tendencia a la actividad generada por una necesidad. Esa necesidad, que es el estado
I
de desequilibrio o malestar interno, es a su vez provocada por una carencia, por una falta de algo,
en el organismo vivo.
EV
exigencia de reequilibracin que no cesa hasta que la carencia, o incluso, el exceso, ha sido
eliminado y substituido por otro. Averiguar cmo provoca el desequilibrio esa exigencia de
reequilibracin es lo que pretenden las teoras motivacionales basadas en la homeostasis.
Dentro de esta perspectiva explicativa de la motivacin podemos destacar a representantes como:
Lewin Hull, es, sin duda, el mximo representante de esta corriente. Basndose en las ideas de
Thorndike sobre la motivacin Hull elabora su teora. La "satisfaccin" de la que hablaba Thorndike
fue reemplazada por "reduccin de la necesidad", primeramente, y ms tarde por el de "reduccin
del impulso". Segn Hull:
Es importante advertir a este respecto que el concepto general de impulso (D) propende
marcadamente a poseer el status sistemtico de una variable interviniente o de una X nunca
directamente observable"
La necesidad acta, pues, como variable independiente, suscitando el impulso. ste, integrado a
su vez con otras variables intervinientes, contribuye a formar el potencial evocador de respuesta
del que la conducta es funcin :
Conducta = f(sEr) = f(D * K *sHr).
sEr---- potencial evocador de respuesta.
D------ drive o impulso.
K------ motivacin de incentivo o cantidad y calidad de la recompensa.
sHr---- fuerza del hbito.
Las emociones cumplen una funcin biolgica preparando al individuo para su defensa a travs de
importantes cambios de la fisiologa del organismo y desencadenando los comportamientos
adecuados que sirven para restablecer el equilibrio del organismo.
N
Cuando los estados emocionales son desagradables el organismo intenta reducirlos con un
mecanismo ms o menos equivalente al de la reduccin del impulso. Por eso autores como
Spence consideran a las emociones como factores motivantes.
A.4. TEORA PSICOANALTICA DE LA MOTIVACIN:
SI
Esta teora est basada principalmente en los motivos inconscientes y sus derivaciones. Adems,
segn la teora psicoanaltica las tendencias primarias son el sexo y la agresin. El
desenvolvimiento de la conducta sexual sigue un modelo evolutivo que supone diversas elecciones
I
de objeto hasta que se logra un afecto sexual maduro. Las modernas interpretaciones
psicoanalticas encuentran un lugar ms amplio para los procesos del ego que el que tenan antes.
EV
lo fsico y lo mental. Desde el punto de vista de su origen, una pulsin es un proceso somtico del
que resulta una representacin estimular en la vida mental del individuo. La funcin de la pulsin
es facilitar al organismo la satisfaccin psquica que se produce al anular la condicin estimular
somtica negativa. Para ello cuenta con una capacidad energtica capaz de orientarse hacia el
objeto cuya consecucin remueve o anula la condicin estimular dolorosa, provocando as placer.
Esta teora evoluciona a lo largo de su vida.
Despus de analizar algunos tipos de teoras, algunas no planteadas por este seminario, nos
hemos inclinado por est teora de la expectativa, por que consideramos que es la que ms se
relaciona con nuestro trabajo. Actualmente muchos cientficos enfocan su atencin a los Modelos
de Procesos, que se interesan en explicar la forma en que la conducta se inicia, dirige, sostiene y
detiene.
Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones realizadas por Tolman y Lewin, pero se
asocia con investigadores contemporneos como Vroom, Lawler, Hackman y Porter.
La Teora de las expectativas sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables,
tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Si lo
llevamos a nuestro tema es la necesidad de trabajar en un ambiente laboral apto para desempear
las labores requeridas por la empresa. Por lo que para analizar la motivacin se requiere conocer
lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder obtenerlo.
N
La Teora formulada por Vctor Vroom, establece que las personas toman decisiones a partir de lo
que esperan como recompensa al esfuerzo realizado. En el mbito de trabajo significa que
prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. Por esta
razn motivarlos a realizar una tarea laboral ayuda a que se efectu con mayor eficiencia y
rapidez. Pondrn mucho empeo si consideran que as conseguirn determinadas recompensas
SI
como un aumento de sueldo o un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. Del valor psicolgico que se concede al
resultado (valencia) depende su fuerza motivadora. Por supuesto que a veces las consecuencias
no son tan satisfactorias como se supona; sin embargo es el grado de expectativa lo que decidir
I
si el sujeto pondr empeo por alcanzar las recompensas.
EV
Este modelo ha sido probado y aceptado ampliamente porque parece coincidir con las
experiencias personales y el sentido comn: cuanto ms confiamos en recibir determinada
recompensa o satisfaccin, ms nos esforzamos.
R
N
I SI
EV
R
CONTENIDO
PRESENTACIN
OBJETIVOS
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
2. PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 LA PLANEACIN Y RECLUTAMIENTO DE RECURSOS
HUMANOS
2.2.1 El pronstico de la demanda de recursos humanos
2.2.2. El pronstico de la oferta de empleados
2.2.3 El equilibrio entre los factores de demanda y oferta
2.2 EL RECLUTAMIENTO
2.2.1 El reclutamiento dentro de la organizacin
2.2.2 El reclutamiento fuera de la organizacin
2.2.2.1 Los anuncios
N
2.2.2.2 Oficina de empleados temporales
2.2.2.3 Agencias para reclutamiento de ejecutivos
2.2.2.4
2.2.2.5
2.2.2.6
Internet
Agencias pblicas y privadas de colocacin
N
I SI
EV
R
PRESENTACIN
Tiene como finalidad que usted como futuro Administrador (a) de Empresas,
comprenda el sistema y sus tcnicas, as como la generacin de habilidades que
le permitan efectuar una gerencia del talento humano que propenda por el
desarrollo de la organizacin, las personas que la integran, y la sociedad.
N
Comprende cuatro tems en donde se contempla las fases de este proceso: la
planeacin de recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin de personal, la
seleccin de talento humano por competencias, la contratacin.
SI
La seleccin de personal en estos momentos adquiere gran importancia, sobre
todo cuando la tendencia en la gestin humana es la de gestin por
I
competencias, es decir, obtener para la organizacin un empleado con
EV
OBJETIVOS
N
Describir las tcnicas de seleccin de personal
Aplicar las tcnicas de seleccin de personal
Comprender el concepto de gestin por competencias
Conceptualizar que es una competencia
SI
Describir y aplicar el proceso de seleccin por competencias
Describir las tcnicas de la seleccin de personal por competencias
I
Diferenciar un proceso de seleccin tradicional de un proceso de seleccin por
EV
competencias
Desarrollar una Entrevista de incidentes crticos
Comprender el concepto de contrato psicolgico
R
N
conocimientos previos sobre la temtica que se tratar en esta Unidad.
En qu consiste la planeacin de recursos humanos en una empresa?
___________________________________________________________
___________________________________________________________
SI
___________________________________________________________
I
EV
N
Cundo se lleva a cabo un contrato laboral?____________________
SI
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
I
EV
R
Hay dos tipos de actividades: Las actividades a ser efectuadas en forma individual
y las actividades que deben ser desarrolladas en CIPAS.
N
Para la actividad individual, usted debe planificar su tiempo de trabajo y desarrollar
las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la Segunda
unidad y responda la seccin Atrvete a opinar. Realice una sntesis de lo
expuesto en la Unidad 2. Relacione lo expuesto en la Unidad 1 con la temtica de
SI
la Unidad 2. Fjese que la Segunda unidad es de carcter instrumental. Efecte en
forma individual los ejercicios de la Segunda unidad, a excepcin de la actividad
I
final, definida como la prctica de la Unidad y que deber efectuarse en CIPA.
EV
Para las actividades a ser desarrolladas en CIPAS, usted debi haber realizado la
actividad Atrvete a opinar, la sntesis de la unidad y los ejercicios en forma
R
individual. En el CIPA, debe discutir las respuestas dadas por usted y cada uno
de los compaeros con la finalidad de obtener retroalimentacin y de buscar
consenso de equipo.
La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pblica o
privada que pueda otorgarle informacin vlida en el menor tiempo posible.
Obtenga los datos que se requieren y lleve a cabo la planificacin de la entrevista.
En la sesin de clase, el grupo debe poner en prctica su trabajo y con la
colaboracin de los compaeros ejecutar la entrevista.
N
buscar nueva alternativas de reclutamiento para atraer y emplear a los ms
adecuados para la organizacin. Es all donde radica la importancia de planificar
el proceso de recurso o talento humano.
SI
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el
movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y
hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
I
EV
27
BOHLANDER, George, SNELL, Scott, SHERMAN, Arthur. Administracin de recursos humanos.
Duodcima edicin. Thomson Leraning. 2001. P. 122
N
de empleados. Esta relacin proporciona el factor de productividad de la mano
de obra (ventas por empleado).
3. Se calcula la relacin de productividad de al menos los cinco ltimos aos.
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios
SI
entre la relacin de productividad.
5. Se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el ao objetivo
I
EV
(Nmero de empleados)
2004 3.306 10.02 330
2005 3.613 11.12 325
2006 3.748 11.12 337
2007 3.880 12.52 310
2008 4.095 12.52 327
2009 4.283 12.52 342
2010 4.446 12.52 355
28
BOHLANDER, SNELL, SHERMAN.Op. Cit., p. 131,132
N
la cantidad y tipo suficiente de personas para cubrir las vacantes que espera. En
este aspecto la empresa puede aplicar el anlisis de la oferta a las fuentes de
reclutamiento internas como externas.
SI
En cuanto a la oferta interna, la empresa puede efectuar organigramas de todos
los puestos de la misma, incluyendo el nmero de personas que los ocupan y los
requerimientos futuros de empleo. La tcnica de Anlisis de Markov, muestra el
I
EV
29
BOHLANDER, Op. Cit., p. 133
N
Gerente:
Wilson. N A/2
SI
Asistente de
gerencia:
Rosa C. B/1 Subgerente:
Marco P. A/2
I
EV
N
forma de hallar candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las
vacantes. En muchas ocasiones es difcil encontrar aspirantes para puestos que
requieren de una educacin avanzada, por ello, para las empresas que afrontan
este dificultad, lograr dicho equilibrio es cada vez ms importante.
SI
Para cubrir con la demanda de trabajo, las empresas pueden recurrir a distintas
formas: contratacin de empleados de tiempo completo, medio tiempo, llamar a
I
EV
los empleados despedidos, utilizar personal eventual. Cuando se analiza que hay
un exceso de ocupantes las empresas deben acudir a las rescisiones, puestos
compartidos 30, despidos, degradaciones o depender del desgaste gradual de los
R
2.2 EL RECLUTAMIENTO
N
transferencias. De esta forma la empresa aprovecha la inversin que ha realizado
en los procesos de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de personal
que tiene.
SI
Existen diversos mtodos para localizar candidatos calificados para un puesto de
trabajo: la requisicin de puestos y el uso de banco de datos a travs de
sistemas de informacin.
I
EV
30
Los puestos compartidos hacen parte de los que hoy se denomina nueva empleabilidad, que
desafortunadamente no favorece al empleado, pero es una alternativa para las empresas en su poltica de
reduccin de costos o cuando no desean despedir un volumen alto de personal
31
BOHLANDER. Op. Cit., p. 130
N
recursos humanos. El mercado de recursos humanos (MRH) se refiere al
contingente de personas dispuestas a trabajar, o que estn laborando, pero
quieren conseguir otro empleo. Estas personas ofrecen sus
habilidades, conocimientos y destrezas.
SI
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son: los
anuncios, las oficinas de empleados temporales, agencias
I
EV
N
sistema est siendo bastante utilizado dada la reduccin de personal que estn
haciendo las empresas y la bsqueda de mayor productividad, ya que no son
empleados permanentes y se les paga por el tiempo verdaderamente trabajado.
La empresa se ahorra tiempo y dinero por concepto de reclutamiento
SI
entrenamiento y de algunos gastos de tramite de personal. En estos tiempos, este
tipo de reclutamiento no solo es para cargos inferiores en la escala jerrquica, sino
para personal de mandos medios, o personal de apoyo como ingenieros o
I
EV
32
DESLERR, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall. 2001. P. 135
muy tiles puesto que poseen muchos contactos, adems de tener la posibilidad
de contactarse con aquellos ejecutivos que estn empleados y no aspiran a
cambiar de puesto. Igualmente el reclutador, le reduce costos a la compaa
puesto que se encarga del proceso publicitario. Los honorarios que pagar la
compaa a la agencia reclutadora de ejecutivos es insignificante, en comparacin
con el costo de todo el proceso de seleccin.
N
un ejecutivo conveniente para la compaa. Por
ello se recomienda: Asegurarse de la capacidad
de la agencia para ubicar los candidatos sin que
haya distorsiones, tales como la presentacin de un candidato que fue reclutado
SI
meses atrs para otra compaa; reunirse con la persona que har la tarea por
parte de la agencia, es decir, tener la seguridad de conocer quien har la
bsqueda; preguntarse el costo de la bsqueda del candidato, generalmente este
I
EV
valor es un porcentaje del ingreso anual del candidato; elegir una agencia de
confianza, ya que posiblemente brindar informacin de carcter comercial;
investigar referencias de la agencia reclutadora.
R
por los interesados. Las agencias pblicas tambin pueden ayudar a los
empleadores en el proceso de seleccin, anlisis de puestos, y en los programas
de evaluacin.
N
de alto profesionalismo en el ramo.
2.2.2.5 Internet. Existen muchos sitios web para que los solicitantes coloquen sus
hojas de vida y para que los posibles empleadores puedan ubicarlos. No es un
SI
medio costoso y el tiempo para la bsqueda de personal se reduce
considerablemente. Para el caso colombiano un ejemplo es www.elempleo.com.co
de la casa editorial del Tiempo, aunque desafortunadamente el acceso a internet
I
EV
N
Las mujeres no slo trabajan por salir de casa o por
cubrir necesidades psicolgicas, sino tambin, al igual
que los hombres, por necesidades econmicas. Un
obstculo para el trabajo de la mujer, es el pensamiento
SI
estereotipado que existe en la sociedad, como por
ejemplo, que slo debe asumir determinados cargos
apropiados a su condicin femenina, y en otros casos
I
EV
Los discapacitados cada vez ms hacen parte de la fuerza laboral de los pases.
Desafortunadamente, existe la creencia que la organizacin no cuenta con cargos
que puedan ser desempeados por un discapacitado en forma efectiva, o que
sufran accidentes que desmejoren su situacin. Esto ltimo va unido al hecho que
la mayor parte de las empresas no poseen instalaciones o mecanismos
adecuados para el desplazamiento de incapacitados en silla de ruedas. En
Colombia la ley 361 de 1997, sobre discapacidad, llamada popularmente ley
Clopatofski, por ser autora de Jairo Clopatofsky, casi no ha sido implementada
por las empresas pblicas ni privadas.
N
Entre los aspectos positivos de reclutar personas discapacitadas tenemos:
seriedad, asistencia, lealtad y menor rotacin. Los discapacitados pueden ser ms
inteligentes, estar ms motivados y ms capacitados. Esta mayor capacitacin
SI
puede deberse a que ellos mismos se exigen una mayor cualificacin para poder
ser contratados 34.
I
EV
33
En Estados Unidos, la situacin corresponde a negros, indgenas, hispanos...
34
BOHLANDER. Op. Cit., p. 160
35
Ibid., p 172
36
En trminos de Gestin por Competencias, no se denomina incompetente sino no competente
N
La seleccin de personal implica empezar con el Anlisis de puestos. Este es el
proceso mediante el cual se obtiene informacin acerca de puestos, al definir sus
deberes, tareas o actividades de trabajo 38. Al efectuar el anlisis de puestos, en
SI
donde se identifiquen las funciones que necesitan los empleados para el xito,
los gerentes pueden utilizar mtodos de seleccin como entrevistas,
recomendaciones, pruebas psicolgicas y otra tcnicas para medir el conocimiento
I
EV
37
DESLEER. Op. Cit., p. 173
38
BOHLANDER. Op. Cit., p. 88
Es un proceso de comparacin puesto que hay dos variables: los requisitos del
cargo y el candidato con su respectivo perfil. Si el candidato no satisface las
condiciones expuestas por el cargo, es rechazado para dicho cargo. Si las dos
variables son iguales, el candidato es aceptado. Tambin puede ocurrir que el
candidato est muy por encima del perfil de cargo. El proceso de comparacin es
realizado por el rgano de seleccin de personal, quien a travs de sus
especialistas y psiclogos efecta las pruebas del caso en una forma cientfica,
analizando tambin en ella, las caractersticas personales del candidato
relacionada con la ejecucin de la tarea en s, la interdependencia con otras tareas
y la interdependencia con otras personas. Al hacer la comparacin se verifica que
N
candidato posee las especificaciones requeridas y que candidato (s) no las posee,
en cuyo caso es rechazado. Cuando en una situacin varios candidatos aprueban
surge el problema de escoger uno de ellos.
SI
Despus de la comparacin, el rgano de seleccin no puede imponer al rgano
solicitante la aceptacin de determinados candidatos, slo puede prestar el
servicio solicitado. Esto quiere decir que la responsabilidad de la seleccin es del
I
EV
rgano de Lnea (jefe gerente), por lo tanto la funcin del rgano de seleccin es
de Asesora o Staff.
R
39
CHIAVENATO, Op. Cit., p. 113, 114
N
candidato o aspirante existen las alternativas de ser aceptado o rechazado. Si es
aceptado se admite. Si es rechazado pasa a ser comparado con los requisitos
exigidos por los otros cargos que pretenden llenarse hasta agotar las vacantes y
las alternativas restantes. En este tipo de seleccin de personal la empresa
SI
considera que el candidato no slo concursa para un cargo determinado sino para
la organizacin. Esta podr posicionarlo en el cargo ms adecuado a sus
caractersticas personales.
I
EV
contar con un patrn o criterio, de tal forma, que la comparacin tenga validez.
Este patrn debe formularse a partir de la informacin sobre el cargo a llenarse y
sobre los candidatos que se presenten. Existen varias formas para obtener
informacin del cargo que se encuentra vacante:
N
servicio que enva un gerente o administrador para solicitar una persona para
que ocupe un cargo vacante. En las empresas en donde no existe en forma
sistematizada la descripcin y anlisis de cargos, la solicitud de personal es un
formulario que llena y firma el gerente. En el se anotan los requisitos y
SI
caractersticas personales de la persona que se necesita para el cargo.
d. Anlisis del cargo en el mercado: Cuando la firma no posee informacin sobre
los requisitos y caractersticas del cargo que se debe llenar, debido a que es un
I
EV
N
obtenidos cuando se someti a la tcnica. La validez
de prediccin de una tcnica aplicada a una serie de
candidatos de los cuales se hace una seleccin, se
observa plenamente en las evaluaciones de desempeo hechas a los admitidos.
SI
Si la evaluacin de desempeo del candidato fue favorable la tcnica utilizada en
el proceso de seleccin fue valida. Ahora bien, en el campo de las ciencias
humanas el margen de error es mucho mayor que en las ciencias exactas. Por ello
I
EV
N
tcnica. Esto se hace en dos vas: la construccin del proceso de entrevista y el
entrenamiento de los entrevistadores.
En el primer caso, la construccin del proceso de entrevista, es de sealar que la
SI
tcnica puede estructurarse o estandarizarse pero tambin puede dejarse a la
libertad y criterio del entrevistador o desarrollarse segn las circunstancias. Por lo
tanto, segn el formato de preguntas y respuestas, las entrevistas pueden
I
EV
clasificarse en 40:
40
CHIAVENATTO. Op. Cit., p. 120, 121
N
La entrevista queda a total criterio del entrevistador, quien no tiene una gua ni
secuencia para desarrollarla. Lo importante es el nivel de profundidad que
pueda alcanzarse en la entrevista.
SI
Respecto al entrenamiento de los entrevistadores, es necesario tener presente
que una entrevista exitosa depende de un buen entrevistador, por lo tanto, las
empresas requieren ofrecer capacitacin al personal de lnea o de recursos
I
EV
N
capacidades son muestras de trabajo que se utilizan como pruebas para
comprobar el desempeo de los candidatos. Estas pruebas se clasifican de
acuerdo a su forma de aplicacin, el alcance y la organizacin 41.
SI
Respecto a la forma de aplicacin, pueden ser orales, y en este sentido se
asimilan a la entrevista estructurada, pero con preguntas especficas para
respuestas especificas; escritas, que son comunes en los programas de admisin
I
EV
41
CHIAVENATTO. Op. Cit., p 125
N
Entre las formas de la prueba objetiva tenemos: test dicotmicos (Falso o
N
individuales, para ofrecer un diagnstico futuro de su potencial de desarrollo. El
enfoque ms conocido de las aptitudes es la teora Multifactorial de Thurstone.
2.3.3.4 Pruebas de personalidad. La personalidad representa la integracin
SI
nica de caractersticas medibles relacionadas con aspectos permanentes y
consistentes de una persona. Las pruebas de personalidad revelan algunos
aspectos de las caractersticas superficiales de las personas, como los
I
EV
y analizar, en forma tal, que est lo ms cerca de la realidad. Una de las tcnicas
ms utilizadas es el psicodrama, en el que cada persona representa los papeles
ms caractersticos de su comportamiento. La persona acta como en una
situacin del da a da, lo cual permite analizar y diagnosticar su comportamiento.
N
2.3.4. Evaluacin de los resultados de la seleccin de personal. La seleccin
de personas es un proceso de varias fases por las cuales van pasando los
candidatos. A medida que van superando los obstculos van pasando al proceso
siguiente. Los candidatos que no pasan las pruebas son rechazados. En las
SI
etapas iniciales se utilizan las pruebas ms sencillas, menos costosas y fciles. En
los momentos finales, se aplican las ms complejas y costosas. Siempre se debe
tener en cuenta que el proceso de seleccin debe ser eficiente y eficaz. El proceso
I
EV
La empresa de hoy es muy diferente a la empresa de ayer. Los cambios, cada vez
ms veloces, inciden en el accionar de la empresa, por lo tanto ella debe
N
la innovacin, la Gestin por competencias surge como una herramienta que
permite comprometer al capital humano elevando las competencias de los
miembros de la firma.
SI
2.4.1 Conceptualizacin de Capital humano, Gestin por competencias y
Competencias. Estas tres variables, en forma separada, no aportan mucho a la
gerencia del talento humano, pero entrelazadas nos muestran el camino que est
I
EV
La Gestin por competencias es una herramienta que tiene como finalidad elevar
al nivel de excelencia las competencias individuales segn las necesidades
organizacionales. La Gestin por competencias garantiza el desarrollo y
administracin del potencial de las personas, sobre todo en estos momentos
donde la tecnologa y la informacin pueden estar al alcance de gran parte de las
empresas y la ventaja competitiva puede estar en la capacidad que tienen los
miembros organizacionales para cambiar rpidamente y generar procesos de
innovacin constantes.
N
persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un
empleo. Idneo, capaz, hbil para una cosa. Capacidad y disposicin para una
cosa. El concepto de competencia fue empleado inicialmente por David Mc
Clelland en el ao 1973, como una reaccin ante la insatisfaccin por las medidas
SI
tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento del trabajo. En su opinin "Los
tests acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual que
las notas escolares y las credenciales: 1) No predicen el
I
EV
ms bajos"
42
ESTAY ORTEGA, Carolina y MARCHANT, Loreto. Gestin por competencias: un desafo y una
necesidad. En: Actualizaciones para el desarrollo organizacional.
N
El poder actuar, que son las condiciones del contexto as como los medios y
recursos de los que disponga el individuo; condicionan fuertemente la efectividad
en el ejercicio de sus funciones. En muchas ocasiones la persona sabe cmo
SI
actuar y tiene los deseos de hacerlo, pero las condiciones no existen para que
realmente pueda efectuarla. (Le Boterf, 1996).
I
EV
43
ESTAY ORTEGA . Op. Cit.
N
Unidades Estratgicas de Negocios; las competencias comunes de un rea, o
lnea de negocio; las competencias de familia; que son aquellas referentes a
cargos similares; y las competencias especficas del cargo.
d) De acuerdo con su facilidad o dificultad de desarrollo podemos clasificarlas en
SI
competencias fcilmente entrenables, relacionadas con el pensamiento
analtico; competencias medianamente entrenables, relacionadas con la
iniciativa; competencias difcilmente entrenables, relacionadas con la
I
EV
autoconfianza y flexibilidad.
e) Tambin se pueden clasificar en competencias tcnicas, relacionadas con
conocimientos y habilidades especificas para desarrollar la funcin;
R
N
Competencias relacionadas con el ser Definicin
Motivacin Habilidad para motivar e inspirar a los dems
para obtener resultados en una forma positiva
Sociabilidad
N
entrevistas por competencias y los Centros
de valoracin o Assessmet Center y la
visita domiciliaria. Para que el proceso de seleccin de personal por competencia
sea exitoso, es necesario capacitar a los gerentes o encargados de lnea en estos
SI
mtodos de tal forma que obtengan las habilidades y experiencia necesaria para
implementarlo.
I
EV
44
Vasquez, Clara. Seleccin por competencias. En: Revista Conocimiento y Direccin. 1990, No 23
N
desempeo de los colaboradores y fijarn una retribucin justa. Aquellos
empleados o colaboradores que tengan un desempeo acorde o por encima
del perfil recibirn nuevos desafos y sern estimulados a seguir desarrollando
nuevas competencias. En cambio, aquellos que no muestren el desempeo
SI
adecuado sern entrenados y entrarn en programas de capacitacin y
desarrollo.
I
EV
N
La entrevista basada en competencias adquiere una gran importancia para la
firma, puesto que el proceso de seleccin involucra costos que obliga a realizar un
proceso idneo, sobre todo cuando se trata de cubrir cargos de alto riesgo como
los puestos gerenciales o de toma de decisiones corporativas.
SI
2.4.2.2.1 Fases de la entrevista por competencias. Una entrevista enfocada en
competencias tiene tres fases 45:
I
EV
45
POBLETE RUIZ, Manuel. Entrevista enfocada sobre competencias.
N
La planificacin de la entrevista tambin evita algunos aspectos que podran
tratarse en forma inocente o con buena intencin pero que pueden generar en
demandas para la empresa, como por ejemplo preguntas relacionadas con el
gnero, raza, procedencia, edad, entre otras. En el momento de planificarse la
SI
entrevista se analizan que preguntas no deben efectuarse por ser discriminatorias
o ir en contra de la legislacin laboral o la misma constitucin poltica. Es prioritario
reducir los riesgos legales y polticos.
I
EV
determina el modelo o tcnica a seguir, la cual tiene que ser aplicada por igual a
todos los candidatos y se analizan slo aquellos aspectos que son importantes
para el trabajo.
N
entrevista tambin se puede hacer una columna con posibles preguntas a
realizarle al candidato.
SI
Cuadro 5. Centros de inters para aclarar el historial
Datos del curriculum Centros de inters
I
De acuerdo con lo relacionado en la Empresa MADMAX S.A:
EV
Respecto a los centros de inters relacionados con la hoja de vida, hay que
anotar aquellos puntos conexos con las competencias a valorar. El objetivo del
entrevistador es encontrar al menos un centro de inters en cada competencia. Un
mismo centro de inters puede utilizarse para diferentes competencias. En la
bsqueda de los centros de inters se debe observar con cuidado los empleos
anteriores, as como la formacin y los intereses del candidato. El identificar los
centros de inters antes de la entrevista permite desarrollar y terminar la entrevista
con la suficiente informacin sobre las capacidades del candidato respecto a cada
competencia.
N
Cules son sus expectativas
econmicas?
Entrevista inicial
trabajo.
Conseguir informacin y
utilizarla.
Percibir y evaluar
alternativas.
Analizar decisiones con
R
rapidez.
Mantener decisiones con
confianza.
Fuente: Tomado de POBLETE RUIZ, Manuel.
Es importante tener en cuenta, que aunque hay un modelo a seguir y una gua de
entrevista a efectuar, cada candidato trae un historial diferente, por lo tanto, la
entrevista debe prepararse para cada candidato.
N
En el transcurso de la entrevista se pone en claro el historial del candidato, es
decir, si hay alguna informacin confusa o incompleta y se acopia la informacin
referida a la experiencia del candidato con relacin a las competencias exigidas
SI
por el cargo.
Cuadro 7. Posibles preguntas para un candidato
I
EV
46
POBLETE RUIZ. Op. Cit.
Reflejo. Forma de reflejar los sentimientos y emociones del candidato, como por
N
ejemplo: parece que le preocupa.... Debe utilizarse con cuidado y moderacin.
Expresiones de nimo. Incentivar la conversacin, crear una atmsfera agradable.
Puede felicitarse al candidato por una accin, lo cual ayuda a que el entrevistado
SI
est ms abierto.
Evitar mostrar los puntos en desacuerdo. Ser neutral, mostrarse objetivo para que
el candidato tenga ms libertad de expresin.
Por lo tanto, las evidencias de capacidad del candidato pueden ser: lo relacionado
con la dimensin analizada, la informacin dada por el candidato y las
N
observaciones sobre el comportamiento del candidato. Esto nos indica que no son
evidencias: un dato que no est relacionado con el puesto de trabajo que se
ofrece, una conclusin sin datos que la apoyen, una opinin que no se sustente en
ejemplos que pueden observarse. As por ejemplo, son evidencias apropiadas e
SI
inapropiadas:
alguna evidencia relacionada con una dimensin especifica debe anotarse. Luego
de apuntarse todas las evidencias relacionada con cada dimensin. Se pueden
utilizar las siguientes pautas para clasificar la aceptabilidad del candidato 47:
N
valorada.
Con el objeto de evitar juicios subjetivos al momento de la evaluacin sobre cada
prueba, se ejecuta un procedimiento que implica determinar, antes de evaluar al
SI
candidato, si existe alguna interferencia que afecte la validez de la prueba, como
prejuicios personales, juicios precipitados, efecto halo. Si luego de revisado se
I
concluye que el juicio es imparcial, se coloca una marca de control en el espacio
EV
candidato excelente en todos los puntos, deben identificarse los puntos que
requieren atencin, lo cual se anotar en el espacio contemplado para ello en el
formato diseado.
47
POBLETE RUIZ. Op. Cit.
N
Las preguntas dirigidas sugieren una respuesta y hacen que el candidato de la
repuesta que el entrevistador quiere. Trata siempre de ser puntual?
Las preguntas intencionadas fuerzan al candidato a aceptar algo que
SI
espontneamente no hubiese aceptado. Violentan al entrevistado. Ejemplo:
Hasta cuando su empresa mantendr personal no competente?
I
EV
Los incidentes crticos son definidos por Flanagan (1954) como los modelos de
conducta esenciales para saber si un trabajo o decisin se ha de considerar o
evaluar como eficaz, econmica y razonable, o como ineficaz, antieconmica y
perfeccionable. Sobre el tema Robbins (1998) dice que los incidentes crticos
enfocan la atencin del evaluador en aquellos comportamientos claves que hacen
la diferencia entre ejecutar un trabajo efectivamente y ejecutarlo de manera
ineficaz.
N
La tcnica de incidentes crticos puede utilizarse en forma de cuestionario o de
entrevista.
SI
De igual modo, como se manifest en tems
anteriores la entrevista de incidentes crticos
requiere observar los siguientes aspectos en su
I
EV
48
QUEZADA MARTNEZ, Humberto. Competencias laborales. La tcnica de incidentes crticos. Q+M.
Consultores Asociados.
49
MARQUEZ PREZ, Mnica. La entrevista de incidentes crticos. En: www.izepes.org.ve
N
En ella se usa la tcnica de exploracin estructurada para buscar los indicios de
competencias claves que puede poseer el candidato, investigando si ocurrieron en
realidad. Una pregunta de este tipo sera: Dgame que cambios hizo en su
SI
puesto de trabajo, rea o departamento que generara en procesos de
mejoramiento?. Esta pregunta busca indicios de innovacin.
I
EV
N
herramienta que naci en la Segunda guerra mundial en el campo de la seleccin
de personal para l ejercito, en donde los psiclogos buscaban evaluar las
conductas de los candidatos en situaciones complejas.
SI
En trminos organizacionales, el Assessment Center tiene como objetivo prever el
rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a
sta globalmente, y no solo en determinados factores que intervienen en el
I
EV
N
para liderar.
En el mtodo de casos se le presenta al candidato una serie
de situaciones reales o simuladas para que l exprese lo que
SI
hara en dicha circunstancia. Cada caso est relacionado con
una o varias competencias especficas.
I
EV
2.5 CONTRATACIN
N
las partes. La nocin de un contrato psicolgico comprende la existencia de
expectativas recprocas que no estn escritas en ninguna parte. Generalmente las
expectativas son implcitas y estn relacionadas con el sentido de dignidad e
importancia de la persona. Gran parte del descontento del personal y a la
SI
desercin en las empresas se debe al incumplimiento del contrato psicolgico.
N
I SI
EV
R
RESUMEN
N
Para las vacantes a cubrir se procede con el proceso de reclutamiento, que puede
hacerse en forma interna o externa. Ambas presentan sus ventajas y desventajas.
Entre las formas externas tenemos, los anuncios, agencias, universidades,
internet, etc.
SI
Terminado el proceso de reclutamiento prosigue el proceso de seleccin de
I
personal, que tiene como base el anlisis de cargos de la empresa. Para llevar a
EV
cabo esta fase, se encuentran tcnicas como la entrevista, la cual es muy usada;
las pruebas de conocimientos y habilidades; las pruebas psicosomtricas; las
pruebas de personalidad y las tcnicas de simulacin. Actualmente, y es la
R
N
c. Despidos
d. Congelar la nmina
Conteste:
SI
1. Si a y b son verdaderas
2. Si b y c son verdaderas
3. Si c y d son verdaderas
I
EV
4. Si a y c son verdaderas
5. Si a y d son verdaderas
N
c. personal directivo peridico local ( )
d. personal para nueva sucursal revistas del gremio ( )
televisin
anuncios en vallas
( )
( )
SI
4. Responda la pregunta bajo las siguientes condiciones:
N
d. Administrar el potencial de las personas y elevar al mximo nivel sus
competencias segn lo requerido
8. Identifique y defina cinco
competencias organizacionales y
competencias especificas para un cargo. Estipule primeramente la empresa y
cinco
SI
el cargo.
9. El proceso de seleccin de personal por competencias se diferencia del
proceso de seleccin de personal tradicional por:
I
EV
12. Para una entrevista, disee dos preguntas bajo la forma tradicional y de
gestin por competencias (entrevista de incidentes crticos).
N
I SI
EV
R
LECTURA COMPLEMENTARIA
GERENCIA POR COMPETENCIAS
El reto de la innovacin exige aprendizaje y desarrollo de nuevos conocimientos, lo que nos
enfrente a determinar que las competencias fundamentales para la viabilidad de la empresa estn
referidas a su capacidad para adquirir conocimiento, para adaptarse y cambiar, incluso
adelantndose a los cambios
RESUMEN
Definitivamente las escuelas de Administracin deben tomar muy en cuenta el alcance, la
relevancia, repercusiones y rol de la gerencia de competencias en el presente. De esa manera
formar a profesionales cnsonos con lo que los escenarios actuales solicitan de los profesionales
de la administracin, caso que nos concierne.
N
De ah la importancia de proporcionar algunos lineamientos que deben ser tomados en cuenta en
este tema a fin de adentrarse en su relevancia.
SI
ALCANCE, REPERCUSIONES DEL MODELO, OTROS ASPECTOS
No se puede negar que hoy se considera que lo verdaderamente relevante son las competencias
I
de las personas que conforman la organizacin, lo que son capaces de hacer en cada momento.
EV
De esta forma, las empresas han llegado a establecer sistemas de gestin que facilitan el que los
conocimientos que tienen los empleados se puedan poner en comn, de forma que las distintas
actividades que llevan a cabo, se apoyen en la experiencia de sus colegas. Estos sistemas de
gestin se han denominado genricamente Gestin del Conocimiento
R
Pueden tambin ser designadas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e
intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias
pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se
presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una
persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para
llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Est comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante
toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos
necesarios.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestin por competencias,
pasarn al frente, constituirn la vanguardia abriendo caminos antes que otros.
Nos indica Marianella Rondn, que con base a lo expresado anteriormente, se podra definir el
modelo de gerencia o gestin por competencias. En qu consiste este modelo? Este se define
como un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales especficas
N
para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
personal de los empleados, aspectos que no pueden ser descuidados.
Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formacin del
SI
capital intelectual de una empresa o institucin.
La gerencia por competencias implica la adopcin de un enfoque que supere el tradicional enfoque
I
del rasgo de personalidad, lo que se fundamenta en una serie de importantes ventajas, tanto para
EV
la organizacin como para la persona. El concepto de competencia busca por un lado, una mayor
exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su
trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de evaluacin, es
como se llega a la adopcin del concepto de competencia en el mundo empresarial.
R
Se nos advierte que hay que destacar que el enfoque de competencias no es una moda pasajera,
puesto hace parte de la base de formulacin de polticas de formacin, a los planes institucionales
y a las certificaciones profesionales.
Justamente dos componentes: formacin y valoracin, dan cuenta de esto; permitiendo identificar:
cualidades personales, actitudes o de los conocimientos considerados como fundamentales para el
ejercicio de una profesin. Se destaca por tanto que una ocupacin es un agregado de
competencias con valores y significados en el empleo
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que
cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado
por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y
que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele
nuevos desafos.
Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean
internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Desde luego nos agrega Rondn, que existen unas etapas de implementacin del modelo. La
N
gestin por competencias se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos
que se suceden de esta manera:
1. Sensibilizacin
SI
Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos
de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del
proceso.
I
Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como:
EV
N
I SI
EV
R
N
I SI
EV
R
CONTENIDO
PRESENTACIN
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
ATRVETE A OPINAR
ACCIONES PARA CONSTRUIR EL CONOCIMIENTO
3. INDUCCIN, ENTRENAMIENTO Y TENDENCIAS
MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO HUMANO
3.1 INDUCCIN
3.1.1 Propsito de la induccin
3.1.2 Etapas de la induccin
3.1.3 Programa de induccin
3.2 ENTRENAMIENTO
3.2.1 El proceso de entrenamiento
3.2.1.1 El diagnstico de necesidades de entrenamiento
3.2.1.2 Diseo del programa de entrenamiento
N
3.2.1.3 Implementacin de un programa de entrenamiento
3.2.1.4 Evaluacin de un programa de entrenamiento
2.1.1 Entrenamiento y perfil de competencias
3.3. TENDENCIAS MODERNAS EN LA GESTIN DE TALENTO
HUMANO
SI
3.3.1 Reingeniera
3.3.2 Empowerment
3.3.3 Outsourcing
3.3.4 Downsizing
I
3.3.5 Outplacement
EV
OBJETIVOS
N
humana debido a la aplicacin de modas administrativas
Aplicar las modas administrativas dependiendo del contexto en que se
encuentre la organizacin siempre con una visin humanista
Aplicar las modas administrativas en el mundo de la gestin humana, como su
SI
nombre lo indica, con una visin humanista.
I
EV
R
PRESENTACIN
N
Finaliza la Unidad con un recorrido general de las ltimas tendencias
administrativas que tienen injerencia en el campo de los recursos humanos. Se
SI
describe cada una de ellas, sus procesos y se termina con la aplicacin en el rea
del talento humano.
I
EV
R
N
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
SI
Qu beneficios obtienen una empresa y los empleados al efectuarse un
un buen programa de induccin?_______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
I
__________________________________________________________
EV
__________________________________________________________
R
Qu es el outsourcing de personal?_____________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
N
las lecturas y talleres de manera profunda y sistematizada. Estudie la tercera
unidad y responda la seccin Atrvete a opinar. Realice una sntesis de lo
expuesto en la Unidad 3. Terminada la sntesis, compare el conocimiento obtenido
con lo desarrollado en la seccin Atrvete a opinar. Relacione lo expuesto en las
SI
unidades 1 y 2 con la temtica de la Unidad 3. Fjese que parte del contenido de la
esta Unidad es la continuacin de la Unidad 2. Efecte en forma individual los
I
ejercicios de la tercera unidad, a excepcin de la actividad final, definida como la
EV
Para las actividades a ser desarrollas en CIPAS, usted debi haber realizado la
R
La actividad final debe ser planificada por el grupo. Ubique la empresa pblica o
privada que pueda otorgarle informacin vlida en el menor tiempo posible.
Obtenga los datos que se requieren y procese la informacin, analice los
resultados de su investigacin. Dichos resultados debern ser socializados en la
clase.
3.1 INDUCCIN.
N
tiempo suficiente para apropiar toda la informacin requerida y empieza a aplicar
efectivamente lo aprendido. La induccin puede ser realizada por el Gerente de
Personal, jefe inmediato o el supervisor, segn sea el caso.
SI
El primer da de la induccin es muy importante ya que
es un momento de verdad entre empleado y empresa,
razn por lo cual, esta debe ser muy cordial, puesto
I
EV
N
c. Dar una impresin positiva. El nuevo empleado(s) quiere confirmar si ha
elegido una compaa adecuada. El trato amable desde el principio puede
reforzar en el o ella confianza, comodidad y mayor animosidad en el trabajo.
SI
3.1.2 Etapas de la induccin. La induccin es un proceso que puede efectuarse
en tres etapas:
I
EV
INDUCCIN A LA EMPRESA:
Historia de la empresa
Misin
Valores
Visin
Objetivos generales
Polticas generales
N
Planes de desarrollo
Descripcin de instalaciones
Productos y /o servicios
Responsabilidad social
SI
Fotografas
I
INDUCCIN ESPECFICA:
EV
1. Bienvenida.
N
7. Rutina diaria del empleado.
8. Recorrido de las instalaciones.
9. Presentacin del jefe inmediato o supervisor.
10. Presentacin ante el jefe inmediato o supervisor.
SI
11. Descripcin del trabajo.
3.2 ENTRENAMIENTO
I
EV
N
Chiavenato, determina los siguientes cambios de comportamiento a partir del
proceso de entrenamiento:
Transmisin de informaciones.
Con el propsito de incrementar el
SI
conocimiento de las personas. Se proporciona informacin sobre la
organizacin, sus productos y/o servicios, polticas, reglas, reglamentos,
clientes de la organizacin.
I
EV
50
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 305,306
N
que pueda localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento se
definen como las carencias de preparacin profesional de los miembros de la
empresa, es decir, lo que un empleado debera ser, saber y hacer y aquello que
realmente es, sabe y hace. Una necesidad de entrenamiento es un rea de
SI
informacin o habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para
mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo 51. Cuando
el entrenamiento localiza las carencias y las elimina, el proceso es benfico para
I
EV
51
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 310
N
Un inventario de necesidades de entrenamiento se puede efectuar en tres niveles
de anlisis 52:
SI
1. Anlisis organizacional. A partir del diagnstico de la organizacin, verificar los
aspectos de la misin, la visin y los objetivos corporativos que debe atender el
entrenamiento.
I
EV
N
Cambios en los programas de produccin. Poca versatilidad en los trabajadores.
Cambios en la tecnologa: maquinarias, Mal aprovechamiento del espacio
equipos. disponible.
productos o servicios.
Produccin y comercializacin de nuevos Deficiente utilizacin de equipos de
seguridad
Adaptado de Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano
SI
Smith y Delahaye (1990), establecen una forma diferente para determinar las
I
necesidades de entrenamiento:
EV
52
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 311
N
Entre las otras formas para recolectar informacin se destacan las siguientes:
1. Observacin. Permite percibir lo que ocurre alrededor. Se obtiene informacin
tal como ocurre, no se requiere la cooperacin activa del empleado, pero est
SI
limitada por la duracin de los sucesos y en ocasiones es difcil de cuantificar.
2. Cuestionarios. Es un formulario impreso para reunir informacin sobre
necesidades de entrenamiento. Es annimo, puede ser administrado a
I
EV
N
informacin ms confiable.
3.2.1.2 Diseo del programa de entrenamiento. Despus de realizado el
diagnstico de necesidades de entrenamiento, es necesario efectuar un programa
SI
integrado y cohesionado. Se define, entonces, a quin entrenar, cmo entrenarse,
en qu debe entrenarse, quin debe entrenarlo, dnde debe entrenarse, cundo
debe entrenarse, a fin de alcanzar los objetivos de entrenamiento.
I
EV
empleados asumen una actitud pasiva por ser una informacin de una sola va;
muchas veces no se aclaran las dudas o significados de los temas; existen pocas
oportunidades para practicar, reforzar, retroalimentar los resultados de la
informacin obtenida. Por ello, el contenido del material que se entregue debe ser
muy significativo para que sea motivante para los empleados.
N
La tcnica consiste en presentar individualmente a los entrenados pequeas
partes de informacin que requieren respuestas relacionadas. Estos pueden
determinar sus respuestas para saber si comprendieron la informacin obtenida.
Las preguntas pueden ser en forma de seleccin mltiple con una nica
SI
respuesta, falso o verdadero, entre otros. Tiene como ventaja que los empleados,
en sus casas a travs del Internet, pueden saber si acertaron o se equivocaron.
Pero no se le presentan las respuestas a los empleados, lo cual constituye su gran
I
EV
desventaja.
N
orientados a personas, que se presentan en la organizacin. Estas tcnicas
permiten que los entrenados aprendan un nuevo comportamiento a travs de su
desempeo en actividades dentro del juego, de su actuacin como personas
especficas o en equipos y de su actuacin con una informacin determinada.
SI
En resumen, Idalberto Chiavenato, especifica las tcnicas de entrenamiento de la
siguiente forma:
I
EV
N
eficacia del entrenamiento. Se busca identificar si el programa de entrenamiento
tuvo en cuenta las necesidades de la firma, de las personas y de los clientes. El
programa de entrenamiento representa una inversin y por lo tanto, se debe
evaluar si satisface las necesidades para las que fue diseado.
SI
Elementos que sirven para una evaluacin del programa de entrenamiento son 53:
I
EV
53
CHIAVENATO. Op. Cit., p. 318, 319
N
empleados, su creatividad e innovacin.
3.2.2 Entrenamiento y perfil de competencias. El modelo de competencias le
entrega al entrenamiento una serie de tcnicas que permiten fortalecer en los
SI
empleados las competencias claves para su desempeo. Conocer cules son las
necesidades a travs del concepto de competencia, le brinda a la empresa la
posibilidad de poder conceptuar con mayor claridad aspectos especficos del
I
EV
concretos con resultados a corto y largo plazo, evitando que los programas se
desven hacia reas difciles de desarrollar.
N
competencias como la iniciativa, conocimientos tcnicos, conocimiento
organizativo, entre otros.
Prepara al empleado para que participe en forma proactiva y responsable en el
SI
mejoramiento de la empresa mediante el desarrollo de competencias como
iniciativa, motivacin al logro, compromiso con la organizacin, conocimientos
I
tcnicos.
EV
N
toma de decisiones, capacidad de negociacin, gestin de procesos, el programa
de entrenamiento girar en torno a estas competencias, entendiendo las
dimensiones de las mismas: Saber, Saber Hacer, Saber Ser.
SI
La gestin de recursos humanos se ver beneficiada con el modelo de
competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo
identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez
I
EV
54
DE SOUSA DE R. Mara. Anlisis de necesidades de entrenamiento basados en el modelo de
competencias. Universidad Nacional Experimental Simn Rodrguez Venezuela. 2001.
N
organizaciones deben hacer frente a las nueva tendencias econmicas, polticas,
sociales, tecnolgicas, ambientales que estn viviendo las sociedades del mundo.
Dados los cambios en el macroambiente, la administracin adopta nuevos
SI
paradigmas, rompe con los anteriores, establece nuevas tcnicas y modelos que
aspiran adaptar o anticipar a la empresa a estos nuevos cambios.
I
EV
55
DE SOUSA DE R. Op. Cit
N
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es
redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
SI
La reingeniera tiene cuatro palabras claves: fundamental, espectacular, radical,
procesos.
I
EV
N
en cuenta que factores como el capital intelectual, el conocimiento y la motivacin
son factores fundamentales en las empresas actuales. A partir del proyecto de
reingeniera surgen los siguientes temas de personal: vinculacin de personal,
entrenamiento, reubicacin temporal, transferencias, reestructuracin de partes
SI
de la organizacin o retiro de las mismas.
importante para que este sea exitoso, puesto que puede identificar
anticipadamente problemas que debern ser solucionados con tiempo, adems de
aportar informacin sobre la planta de personal, puesto que las polticas de
R
N
prev reduccin de personal, pero para muchos lderes empresariales son la
variable ms fcil de reducir, la ms notoria al reconstruir y redisear procesos, y
principalmente, disminuir costos y gastos. Por tal razn, esta moda administrativa
tiene detractores. Adems, cuando no funciona, se despide mucho personal para
SI
despus tener que contratar ms.
56
------------Qu es la reingeniera de recursos humanos?. En: www.gestiopolis.com 2003
N
Por lo tanto, el empowermente presenta como caractersticas bsicas:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer
que la organizacin funcione mejor.
SI
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de problemas.
integrantes.
N
3.3.3 Outsoursing. Es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar
una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. El objetivo
principal de la empresa es reducir los gastos, basados en la subcontratacin o
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa
SI
Su utilizacin tiene como fines:
I
EV
Evitar la destinacin de recursos en funciones que nada tienen que ver con la
razn de ser de la empresa.
R
N
Fallas en los sistemas de control contractuales.
Riesgos en el manejo del recurso humano por parte del contratista que
SI
pueden afectar la empresa.
57
EDELBERG, Guillermo. Outsourcing de recursos humanos.
N
a) La presin por conocer los costos reales de las actividades de recursos
humanos para disminuirlos. En muchos casos las empresas no saban con
certeza cual era el costo de las actividades de recursos humanos, como por
SI
ejemplo, el costo de la rotacin del personal. Luego que estos costos se
obtuvieron, las empresas miraron la posibilidad de contratar mejor a un
proveedor de recursos humanos para una actividad especfica en lugar de
I
EV
N
algo sale mal se le puede echar la culpa al proveedor. En estos casos se est
utilizando el outsorcing con fines poco ticos.
3.3.4 Downsizing. Es una forma de reorganizacin o reestructuracin de las
SI
empresas mediante la cual se lleva a cabo el
mejoramiento en los sistemas de trabajo, el
rediseo de la organizacin, el establecimiento
I
EV
N
Hacer un plan para mantener y mejorar el desempeo despus del
downsizing.
SI
Considerar a quienes afectar el proceso.
EV
siguiente 58:
N
Mishra (1996) establece que la motivacin y la moral de los empleados disminuye
con el downsizing. Cuando por culpa de los despidos, se pierde la memoria que se
ha acumulado en el tiempo, la innovacin y el aprendizaje se deterioran, puesto
SI
que se quiebran las redes informales que se haban desarrollado con el transcurso
del tiempo.
I
EV
Gregory (1999) concluye que los efectos del downsizing sobre los sobrevivientes
de la empresa son importantes: incluye el estrs ocasionado por la inseguridad
frente al futuro, reduccin de la carrera laboral y disminucin de la lealtad para con
R
58
MARQUEZ, Tania, GALENDE, Jess, CRUZ, Pedro. La inseguridad percibida en el empleo y la falta de
compromiso organizacional como reflejo del downsizing: su incidencia sobre los comportamientos
innovadores. En: www.uva.es
N
organizacin o sus procesos internos contra los de un representante del mejor de
su clase tomado del interior o exterior de la industria. Benchmarking no es lo
mismo que Anlisis competitivo.
SI
Involucra dos organizaciones que previamente han acordado compartir
informacin acerca de sus procesos u operaciones. Ambas participan de beneficio
comn de compartir informacin. Aunque cualquier organizacin est en libertad
I
EV
de retener informacin que considere privada. Las dos compaas no tienen que
ser competidoras necesariamente.
R
9. Colectar datos.
10. Analizar datos y establecer brecha.
11. Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla.
12. Implementar el cambio.
13. Monitorear.
14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo
Las empresas modernas utilizan mtodos para generar valor en las funciones de
la organizacin y optimizar los resultados con el fin de obtener una ventaja
competitiva. Este valor puede expresarse en trminos de calidad, costo, reduccin
N
de tiempo o factores humanos. Esto quiere decir que el benchmarking debe estar
dirigido a crear valor para que sea considerada como una herramienta eficaz.
Para hacer un benchmarking de recursos humanos se debe especificar en qu
SI
aspectos un rea no est obteniendo resultados satisfactorios, o pensar que
procesos podran mejorarse para lograr mayores beneficios. As por ejemplo: las
comunicaciones internas, procesos de liquidacin de sueldos y bonificaciones,
I
EV
N
desempearse en un futuro en otra actividad.
Orientar y asesorar sobre la trayectoria laboral y definicin de objetivos
personales, as como disear una estrategia para alcanzarlos, acorde a su
SI
situacin y a la del mercado actual.
I
EV
R
N
Preguntas esperadas y respuestas sugeridas Poltica de puertas abiertas
Taller de decisin de carrera
Asesoramiento para recolocacin o inicio de
negocios propio
Tomado de: Quezada, Humberto. Outplacement.
SI
El outplacement aspira que el proceso de retiro de personal sea lo menos
traumtico para los trabajadores, de tal forma que no se reduzca la productividad.
I
EV
N
I SI
EV
R
RESUMEN
N
organizacin.
El entrenamiento es importante puesto que procura que los empleados desarrollen
sus competencias al mximo, contribuyendo con la productividad de la empresa y
SI
al conocimiento y experiencia del personal. Para desarrollar un programa de
entrenamiento se requiere conocer las necesidades de entrenamiento del personal
I
en todos sus niveles. Despus de implementado el programa, se debe hacer la
EV
evaluacin del mismo, con el fin de conocer si los resultados fueron satisfactorios,
es decir, fueron superadas las deficiencias del personal o fueron incrementadas
las fortalezas del mismo.
R
N
c) Etapa 3 Informacin general de la compaa ( )
2. El entrenamiento se define actualmente como:
a. Medio para desarrollar las competencias de los empleados para as aumentar
SI
la productividad y lograr los objetivos de la empresa
b. Medio para mejorar el desempeo del cargo y lograr los objetivos de la
I
empresa
EV
N
Es una informacin en una sola va en donde siempre se aclaran las dudas de los
empleados y el significado de los temas
5. La tcnica de entrenamiento en el cargo suministra informacin, conocimiento y
SI
experiencia relacionados con el cargo. Tiene como modalidades
a. la rotacin de cargos y la conduccin
b. la clase magistral
I
EV
1. Si a y b son verdaderas
2. Si b y c son verdaderas
3. Si c y d son verdaderas
4. Si a y c son verdaderas
5. Si a y d son verdaderas
N
administracin humanista? Por qu?
7. Qu cuidados deben tenerse en cuanta al poner en marcha un plan de
reingeniera o downsizing?
8. Realice un mapa conceptual sobre las tendencias modernas de la gerencia de
SI
recursos humanos
9. Investigacin. Seleccione una empresa de su localidad en donde le puedan
brindar informacin acerca de las actividades de entrenamiento del personal.
I
EV
LECTURA COMPLEMENTARIA
N
1. Introduccin
CP Ships Venezuela, C.A., es una empresa dinmica y moderna, consciente en todo momento de
SI
jugar un papel relevante en el seno de la comunidad a la cual pertenece y sirve.
Dentro de este concepto se inserta la visin de la organizacin; "CP Ships Venezuela, C. A. es una
empresa de enfoque regional con escala mundial". Para concretar esta visin hay varios elementos
I
claves que con buen funcionamiento establecern las bases para su logro; tales como: una
EV
que se plantear la empresa en el corto y largo plazo; para ello se hace necesario, que el mismo
sea desarrollado al mximo de su potencial y que a su vez este potencial sea aprovechado al
mximo.
Tomando en consideracin todo lo anterior y en la bsqueda de los mecanismos que coadyuven al
desarrollo y aprovechamiento del potencial del trabajador, se ha diseado el presente Programa de
Induccin, con el objeto de mantener informados a los nuevos trabajadores sobre la actividad a
que se dedica la empresa, beneficios que brinda y presta, derechos y deberes; con el fin de lograr
la identificacin del trabajador con la organizacin y, proporcionar a su vez al recin llegado, las
bases para una adaptacin e integracin con su grupo de trabajo y con el trabajo en s; para de
sta manera alcanzar los niveles de productividad deseadas.
2. Fundamentacin
N
informacin necesaria para la identificacin del mismo con la organizacin.
En cuanto a las bases legales, los autores se fundamentaron en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela en los artculos 79 y 87, en la Ley Orgnica del Trabajo en los artculos
398, 23, 24.
SI
En las bases tericas, para desarrollar las variables objeto de estudio y en el juicio del experto,
para obtener por medio de una entrevista no estructurada lo referente a como se debe realizar
segn su experiencia un Programa de Induccin a los trabajadores en sus primeros contactos con
I
la empresa la informacin concerniente a los siguientes aspectos:
EV
Historia.
Misin.
Visin.
Objetivos.
Productos que ofrece.
Polticas.
Normas.
Procedimientos de trabajo.
Beneficios Sociales.
Aspectos concretos sobre el salario.
Papel del departamento donde desempea o desempear sus funciones.
Objetivos de la propuesta
Objetivo general
Facilitar la adaptacin e integracin del nuevo trabajador a la organizacin y a su puesto de
trabajo, mediante el suministro de la informacin relacionada con las caractersticas y dimensiones
de la misma.
Objetivos especficos
Proporcionar al trabajador informacin referente al contexto general donde ingresa; es decir, su
historia, estructura, evolucin y actividad a que se dedica.
Dar a conocer a los nuevos trabajadores sobre sus derechos y deberes dentro de la organizacin a
la cual ingresa.
Suministrar al trabajador informacin sobre los beneficios sociales, econmicos, actividades
deportivas y culturales, actividades de desarrollo y de adiestramiento de personal.
Contribuir a la identificacin del trabajador con su situacin de trabajo y todo lo que ello implica.
N
Mantener informado a todo el personal de los cambios que se produzcan en la institucin, en
cuanto a polticas, normas, procedimientos y cambios de estructura.
Proporcionar al trabajador que ingresa, las bases para una adaptacin con su grupo de trabajo.
SI
Propsito
La propuesta planteada esta orientada a ofrecer un Instrumento que permita a la empresa lograr
que sus trabajadores se adapten e identifiquen con ella, de manera de mantener los elevados
I
estndares de calidad de servicios y de formar y conservar trabajadores eficientes, altamente
EV
La Gerencia de Recursos Humanos conjuntamente con los Supervisores Inmediatos donde est
ubicado el nuevo trabajador, deben ser los encargados de dar a conocer el Programa de Induccin
de la Organizacin.
Todo el personal que ingrese a la empresa debe ser sometido al proceso de induccin, con el fin
de facilitar la informacin que permita lograr la identificacin con la organizacin; de tal forma que
su incorporacin cubra todos los aspectos de un adecuado ajuste a su puesto de trabajo.
La Gerencia de Recursos Humanos debe informar todo lo relacionado con la empresa; Misin,
Visin, Historia, Estructura Organizativa, Beneficios socioeconmicos y Normas de Conducta
Interna y todo aquello que tenga relacin con el Departamento, Sucursal o Agencia al cual ser
adscrito.
El Programa de Induccin, deber ser evaluado peridicamente por la Gerencia de Recursos
Humanos, conjuntamente con el Supervisor Inmediato; con el fin de realizar los ajustes necesarios
que aseguren la permanencia del programa.
El Programa de Induccin, debe estar sujeto a cualquier cambio que se produzca en CP Ships
Venezuela, con el objeto de mantenerlo actualizado.
N
El Proceso de Induccin se realizar peridicamente los das Lunes una vez cada tres (3) meses,
con una duracin de cuatro (4) horas.
El Gerente de Recursos Humanos deber entregar al nuevo trabajador, el Manual de Induccin y el
folleto de Seguridad e Higiene Industrial, durante el proceso de Induccin.
SI
La Induccin especfica del puesto, ser realizada por los Supervisores de las distintas reas a la
cual se asigne el trabajador, realizando las actividades necesarias para lograr el cumplimiento de
este objetivo.
I
La Gerencia de Recursos Humanos, notificar a los Supervisores por rea la lista de los nuevos
EV
Fase de Recepcin
Esta fase tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores, dndoles la bienvenida a
la Organizacin. Es responsable de la aplicacin de esta fase la Gerencia de Recursos Humanos y
el Presidente de la Organizacin.
N
5 Dirige al trabajador al sitio donde se dictar la Induccin General
de la empresa y le indica su lugar en el saln.
Inicia la presentacin entre los participantes y realiza la dinmica
de grupo.
SI
7 Informa la finalidad del proceso de Induccin.
Resea Histrica
MPE de Sudamrica C. A. pas a ser parte del grupo CP Ships a partir de Agosto 2002; desde all
en adelante se conoce la empresa, en Venezuela, como CP Ships Venezuela C. A.
Los orgenes de la compaa datan de la primera la mitad del siglo XIX con la fundacin de dos
compaas de buque de vapor que se unieron en 1881. A lo largo del siglo XX, Italia Di
Navigazione tempranamente se conoci bien por sus servicios extensos de pasajeros que
alcanzaron el mximo en 1965. Siguiendo el declive de viaje del pasajero en 1970; en Italia Di
Navigazione se enfocaron principalmente en el transporte de carga a travs de contenedores. La
lnea naviera Italia Di Navigazione perteneci al gobierno italiano. Es entonces en 1998 cuando l
compr, por el grupo de D'Amico, a Italia di Navigazione hasta el mes de Agosto 2002, cuando
vendi la compaa al grupo Canadian Pacifics. Al ser adquirida la lnea Italia Di Navigazione por el
Grupo CP Ships, dentro de dicha negociacin, tambin entraron las sedes de ella alrededor del
mundo, como es el caso de su sede en Venezuela "MPE de Sudamrica C. A."
CP Ships nace tres semanas despus de que el ferrocarril "Emperatriz" cruz el continente en
1886, l tom ms de un milln de libras de t en la costa del oeste cerca de Vancouver para la
entrega a Hamilton, a Toronto y a New York. El t haba sido llevado de Asia por las 800 toneladas
que navegaban en el pedernal de la nave WB, la primera nave de alta mar cargada por Canadian
Pacific. Era el principio de CP Ships. Las naves del CP comenzaron a servir el mercado
trasatlntico en 1903. En los aos, su velocidad y confiabilidad ganaron contratos prestigiosos del
correo del CP en las rutas transatlnticas y Transporte al Pacifico. A partir de 1922, cuando CP se
incorpor en el mercado a travs de las naves Empress que eran consideradas lo ms lujoso de su
tiempo. En 1964, sus primeras embarcaciones de contenedores podan llevar aproximadamente 12
N
contenedores cada uno. Las naves del CP de la era moderna comenzaron en el mercado en 1984.
Desde entonces, las naves del CP han crecido de una pequea embarcacin del Atlntico Norte a
uno de los diez embarcadores ms importantes del mundo.
Los mercados principales CP Ships son: Trasatlntico, Australia, Asia Pacifico Sur, Costa este-
SI
oeste de Amrica del Norte y las islas del Caribe. Dentro de estas rutas que comercializa CP Ships,
operan en 25 sendas de comercio, la mayora de se sirven por dos o ms de sus siete marcas
altamente reconocidas: ANZDL, Canad Martima, Cast Liner, Contship Containers Lines, Italia di
I
Navigazione, Lykes Lines y TMM Lines. Su flota combinada de casi 80 naves lleva casi 2 millones
EV
Estructura Organizativa
Desde el punto de vista organizativo y segn el organigrama de la empresa (ver anexos A, B y C),
R
CP Ships Venezuela C. A., para garantizar el cumplimiento de sus planes, programas y actividades
se encuentra organizada de la siguiente manera: una Asamblea de Accionistas, una Junta
Directiva que a su vez esta conformada por una Presidencia, una Direccin de Finanzas, una
Direccin de Logstica, una Direccin Comercial y una Coordinacin de Agencias por
Departamentos.
CP Ships Venezuela C. A., en Venezuela constituye una fuente de trabajo directa para 42
empleados, distribuidos a lo largo del territorio nacional.
En la Oficina Principal ubicada en Caracas (Venezuela), Avenida Francisco de Miranda, Edificio
Parque Cristal, Torre Este, Piso 9, Oficina 6-12. Las diferentes reas de la empresa estn
conformadas de la siguiente manera: La Direccin de Finanzas esta conformada el Departamento
de Cobranzas de Flete, Departamento de Recursos y el Departamento de Contabilidad de Buques
Misin
CP Ships Venezuela se dedica a prestar todos los servicios de Exportacin e Importacin acorde a
todos sus clientes y dems usuarios, mantenindolos satisfechos con un servicio personalizado
eficiente, eficaz, de alta calidad y tecnologa.
N
Visin
CP Ships Venezuela C. A.; tendr estndares de competitividad superiores o similares al Negocio
Naviero ms eficiente y estar entre las mejores Lneas Navieras del Mundo.
SI
Normas de Conducta Interna
poder asistir a su trabajo, esta inasistencia debe ser notificada a su Supervisor Inmediato para
solicitar el permiso correspondiente. El horario de CP Ships Venezuela, C. A., es el siguiente: 8:30
AM a 12:30 PM y de 1:30 PM a 5:30 PM.
Confidencialidad: Debe guardar absoluta confidencialidad de su gestin de trabajo y mantener
R
resguardados todos los documentos, a fin de evitar su extravo y el que personas no autorizadas
conozcan su contenido.
Calidad de Servicios: Independientemente del cargo que ocupe y del rea de trabajo, la calidad del
servicio es de vital importancia. Debe mantener en todo momento buenas relaciones con el
personal y el cliente, adems, de atender las labores encomendadas con responsabilidad y
eficiencia.
Relaciones con los Clientes: La empresa cree que la integridad en la relacin con los clientes es un
requisito bsico para entablar una relacin comercial provechosa y sustentable, este principio rige
todos los aspectos en que la empresa trata a su cliente. Sin embargo, ninguno de sus empleados
podr dar o recibir dinero o regalos caros, ni incidir o beneficiarse de gastos de representacin
excesivos con un cliente, tampoco podr dar o recibir ningn regalo o servicio que se pueda
interpretar como propina.
Relaciones con los empleados: La relacin con nuestros empleados tiene como base el respeto a
la dignidad de individuo sin discriminacin de raza, religin, nacionalidad, color, sexo, edad, ni
inclinacin sexual, estado civil o familiar o incapacidad no relacionada a la funcin disponible.
Internet: La empresa proveer acceso a Internet para sus empleados, con el propsito de facilitar
la investigacin y el intercambio de informaciones relativas al negocio. Los empleados debern
aplicar la misma discrecin utilizadas con otras herramientas del negocio de la empresa, tales
como los telfonos, fotocopiadoras, a la hora de utilizar el acceso a Internet que les facilita la
empresa.
Beneficios Socioeconmicos.
Utilidades: CP Ships Venezuela, C.A., garantiza a sus trabajadores el pago de setenta y cinco (75)
N
das de salario bsico por concepto de utilidades, en base del sueldo devengado durante el ao.
Los trabajadores que tengan menos de un ao en la empresa, el pago se les har
proporcionalmente a los meses completos de trabajo del respectivo ejercicio econmico. Los
trabajadores recibirn este beneficio la primera semana del mes de Diciembre.
SI
Vacaciones: Los trabajadores disfrutarn de vacaciones remuneradas de la forma siguiente:
cuando el trabajador cumpla un ao de trabajo ininterrumpido, disfrutar de un perodo de
diecisiete (17) das hbiles. Los aos sucesivos tendr derecho adems de un (1) da adicional
I
remunerado por cada ao de servicios hasta un mximo de quince (15) das hbiles, de acuerdo a
EV
Seguro Medico, de Vida y Accidentes Personales: CP Ships Venezuela, C.A. le ofrece a los
empleados un seguro medico (HCM), de vida y de accidentes personales pagado en un cien por
ciento (100%) por la compaa. El seguro medico (HCM) tendr una cobertura anual de hasta Bs.
24.000.000,00. Esta pliza tiene un anexo denominado pliza de gastos funerarios, la cual tiene
una cobertura de hasta Bs. 5.000.000,00 por beneficiario y cubre a las personas incluidas en el
HCM, en esta pliza, el empleado podr incluir familiares, cancelando en 100% de la prima anual
correspondiente a los mismos. El seguro de vida y accidentes personales tendr una cobertura de
hasta Bs. 15.000.000,00, en caso de muerte, invalidez temporal o permanente. Este seguro es solo
para los empleados de la empresa, no incluye familiares.
N
7 Proyecta Manual de Induccin a los nuevos trabajadores y explica
contenido.
Indica seguimiento de lectura del folleto de Seguridad e Higiene
Industrial.
SI
9 Finaliza charla de Induccin e incita a los trabajadores a aclarar dudas.
I
Fase Induccin Especfica.
EV
Esta fase tiene como finalidad dar a conocer al nuevo trabajador sobre el cargo a desempear y a
la unidad de trabajo a la cual estar adscrito, la misma ser ejecutada por el Supervisor Inmediato.
Suministrando informacin referente a: Denominacin del cargo, ubicacin dentro de la
organizacin, deberes y responsabilidades del cargo, objetivo, estructura y funcionamiento del
R
rea.
N
El Plan de Induccin dirigido a los trabajadores de CP Ships Venezuela, propuesto en la presente
investigacin es factible de aplicar debido a que est basado en los resultados del diagnstico
SI
efectuado. El mismo se elabor tomando en cuenta los objetivos de la organizacin y del personal
que la conforman.
I
EV
Viabilidad.
La viabilidad del siguiente plan est sustentada por:
Bases Legales
R
Las principales bases legales que sustentan la elaboracin y aplicacin de este Plan de Induccin;
son la Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley Orgnica del Trabajo y
Decretos Gubernamentales.
Recursos Humanos
Para la administracin y aplicacin del Programa de Induccin, ser la Gerencia de Recursos
Humanos conjuntamente con los supervisores inmediatos quienes velaran por el proceso y sus
actualizaciones.
Recursos Materiales
CP Ships Venezuela C. A., en su oficina principal ubicada en el Edificio Parque Cristal, Torre Este,
Piso 6, Oficina 6-12; dispone de espacio fsico acondicionado para dictar las actividades de
Induccin a los nuevos trabajadores, adems de poseer equipos y materiales necesarios para la
ejecucin de los talleres, cursos, etc.
Recursos Financieros
CP Ships Venezuela C. A., para dar cumplimiento a los costos que genera la aplicacin de
presente programa en cuanto a: Gastos de Recursos Humanos, impresin, artculos de papelera y
refrigerios, se ha considerado un estimado de cinco millones de Bolvares (Bs. 5.000.000,00)
anualmente, una reunin cada tres meses.
Recursos Financieros
RECURSOS COSTOS
Gastos de Impresin 1.000.000,00
Artculos de papelera 1.000.000,00
N
Refrigerios 500.000,00
Recursos Humanos 2.500.000,00
TOTAL 5.000.000.00
SI
Evaluacin del programa de induccin
Cuestionario.
El presente instrumento tiene por finalidad recopilar informacin que permita evaluar el Programa
I
de Induccin, aplicado a personal que fijo y al que ingresa a CP Ships Venezuela C. A., con el fin
EV
Instrucciones:
R
Deficiente
N
Material De Apoyo
Recibi algn material didctico impreso (folletos, manuales, etc.) durante la induccin:
SI
S
No
I
El material didctico que recibi durante la induccin complet todos los renglones de su inters:
EV
S
No
Excelente
Bueno
Regular
Deficiente
N
El conocimiento del tema fue percibido como:
Excelente
Bueno
SI
Regular
Deficiente
I
Recibi la bienvenida de parte del Supervisor Inmediato:
EV
Si
No
S
No
N
No
Se le inform con relacin a sus deberes y derechos:
S
SI
No
No
Considera que la charla recibida le proporciona aportes para desempear las labores que le sean
encomendadas:
R
S
No
Generales
6. Referencias
ARIAS G., Fernando (1997). "Administracin de Recursos Humanos". Mxico: Editorial Trillas.
N
HODGETTS, R. Y ALTMAN, S. (1981). "Comportamiento en las Organizaciones". (1ra. Edicin).
Mxico: Editorial Interamericana.
IESA, "Los Retos y Dilemas de la Gestin de Recursos Humanos como apoyo a la Competitividad
en Organizaciones Venezolanas". Editado por el Centro para el desarrollo de Recursos Humanos
SI
IESA, Caracas, Febrero 1995
MEIGHAM, M. (1991). "Programa de Induccin". Bogot Colombia: Fondo Editorial Legis.
NAVARRO, J. (1993). "Diseo de un Programa de Induccin para los empleados que ingresan a la
I
empresa Sanidad Militar". Trabajo Especial de Grado no publicado. Universidad Nacional
EV
N
Tomado de Malave, Rosy. En: www.monografas.com
I SI
EV
R
BIBLIOGRAFA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Bogot: Mc Graw Hill, 2002
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DAVIS, Keith, NEWSTRON, John. Comportamiento humano en el trabajo. Mc
Graw Hill, 2001
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Prentice Hall, 2001
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DE SOUSA De R, Mara. Anlisis de necesidades de entrenamiento basadas en el
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modelo de competencias. Universidad nacional Experimental Simn Rodrguez
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Venezuela, 2001
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www.paginaspersonales.deusto.es
QUEZADA MARTINEZ, Humberto. Competencias laborales. La tcnica de
incidentes crticos. Q+M Consultores
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QUEZADA, Humberto. Outplacement. En: www.gestiopolis.com
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BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA:
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KOONTZ, Harold, HEINZ, Weihrich. Elementos de Administracin. Mc Graw Hill,
1999
HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reingeniera. Norma, 1994
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MORGAN, Gareth. Imgenes de la organizacin. Alfaomega, 1998
I
EV
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS