Principios MKTG Serviços

K.
Douglas Hoffman
John E. G. Bateson
John E. G. Bateson e K. Douglas Hoffman
PRINCPIOS DE John E. G. Bateson e K. Douglas Hoffman
MARKETING PRINCPIOS DE
DE SERVIOS
PRINCPIOS DE MARKETING DE SERVIOS

CONCEITOS, ESTRATGIAS E CASOS
MARKETING OUTRAS OBRAS
MARKETING ELETRNICO:
DE SERVIOS
Traduo da 4- edio norte-americana INTEGRANDO RECURSOS
ELETRNICOS
AO PROCESSO DE
O ambiente de negcios exige, alm do conhecimento tradicional, o aprimo- MARKETING
Traduo da 2 edio
ramento da competncia do profissional para satisfazer o cliente, melhorar a norte-americana
qualidade do servio e do atendimento oferecidos, aspectos essenciais para Joel Reedy e Shauna Schullo
sustentao da base de clientes existente e para conquista de novos clien-
PESQUISA BSICA
tes. O objetivo principal de Princpios de marketing de servios proporcio- DE MARKETING
nar textos que no somente apresentem ao estudante a rea de marketing CONCEITOS, ESTRATGIAS E CASOS Traduo da 7 edio
de servios, mas tambm o familiarizem com problemas especficos de ser- norte-americana
Gilbert A. Churchill Jr.,
vios. A obra traz exemplos de uma grande variedade de empresas e, ao final Tom J. Brown e Tracy A. Suter
de cada captulo, so apresentados casos ilustrativos, com problemas para
Traduo da 4- edio norte-americana
aplicao de tcnicas, modelos, processos e teorias abordados no texto. B2B: GESTO DE
MARKETING EM
MERCADOS INDUSTRIAIS
E ORGANIZACIONAIS
APLICAES: Indicado para alunos da graduao dos cursos de Marketing, Traduo da 10 edio
norte-americana
nas disciplinas marketing de servios e gerncia de produto/servio. Para Michael D. Hutt e
estudantes de ps-graduao em Marketing (stricto sensu), mestrado pro- Thomas W. Speh
fissional, MBA e outros cursos executivos e in company; alm de ser bastante
MARKETING
til para pesquisadores e profissionais que atuam com servios. PROMOCIONAL: UM
OLHAR DESCOMPLICADO
Joo Riva, Fbio Eloi de
Oliveira, Kito Mansano,
Luciano Bonetti, Mnica
Schiaschio, Teka Santovito
ISBN 13 978-85-221-2388-9
MARKETING E O
ISBN 10 85-221-2388-8 MERCADO INFANTIL
Andres Rodriguez Veloso,
Para suas solues de curso e aprendizado, Diogo Hildebrand e
visite www.cengage.com.br Marcos Cortez Campomar
9 788522 123889
00_MKT_Layout 1 19/11/15 13:16 Page II
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
B329pBateson, John E. G.
Princpios de marketing de servios : conceitos,

estratgias e casos / John E. G. Bateson, K. Douglas
Hoffman ; traduo tcnica Cristina Bacellar ; reviso
tcnica Ana Akemi Ikeda, Marcelo Barbieri Campomar.
[3. ed.]. So Paulo, SP : Cengage Learning, 2016.
568 p. : il. ; 24 cm.
VInclui ndice e glossrio.

Traduo da 4 edio norte-americana.
ISBN 978-85-221-2388-9
1. Marketing de servios. 2. Comportamento do consumi-

dor. 3. Estratgia. 4. Satisfao do consumidor. I.
Hoffman, K. Douglas. II. Ttulo.
CCDU 658.8
11-13294 CDD 658.8
ndice para catlogo sistemtico:

1. Marketing de servios 658.8
(Bibliotecria responsvel: Sabrina Leal Araujo CRB 10/1507)
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Princpios de marketing de servios

Conceitos, estratgias e casos
Traduo da 4a edio norte-americana
JOHN E. G. BATESON
Consultor independente
K. DOUGLAS HOFFMAN
Professor de Marketing
University Distinguished Teaching Scholar
Colorado State University
Traduo tcnica
Cristina Bacellar
Professora de Marketing e coordenadora do mestrado da International Business cole de Manage-
ment de Normandie Frana
Reviso tcnica
Ana Akemi Ikeda

Professora titular da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de
So Paulo (FEA-USP). Bacharel, mestre, doutora e livre docente em Marketing pela FEA-USP. Vice-
-coordenadora do MBA Marketing da Fundao Instituto de Administrao (FIA) e autora de di-
versos livros e artigos sobre marketing.
Marcelo Barbieri Campomar

Professor de Marketing da Fundao Instituto de Administrao (FIA). Mestre e doutorando em
Marketing pela FEA-USP. Contador pela FEA-USP, economista pela Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (FEA-PUC-SP),
gerente do MBA de Marketing de Servios da FIA e autor de artigos sobre marketing.
Austrlia Brasil Japo Coreia Mxico Cingapura Espanha Reino Unido Estados Unidos
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Princpios de marketing de servios: conceitos, 2011 Cengage Learning

estratgias e casos Traduo da 4a edio 2016 Cengage Learning Edies Ltda.
norte-americana
3a edio brasileira Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro
poder ser reproduzida, sejam quais forem os meios
empregados, sem a permisso por escrito da Editora.
Gerente editorial: Noelma Brocanelli
Aos infratores aplicam-se as sanes previstas nos
Editora de desenvolvimento: Viviane Akemi Uemura artigos 102, 104, 106, 107 da Lei no 9.610, de 19 de
Supervisora de produo grfica: Fabiana Alencar fevereiro de 1998.

Albuquerque
Esta editora empenhou-se em contatar os responsveis
Ttulo original: Services marketing 4th edition pelos direitos autorais de todas as imagens e de outros
(ISBN 13: 978-0-538-47645-4; ISBN 10: 0-538-47645-1) materiais utilizados neste livro. Se porventura for
Traduo tcnica: Cristina Bacellar constatada a omisso involuntria na identicao de

algum deles, dispomo-nos a efetuar, futuramente, os
Reviso tcnica: Ana Akemi Ikeda e Marcelo Barbieri
possveis acertos.
Campomar
Copidesque: Carlos Villarruel A Editora no se responsabiliza pelo funcionamento dos

links contidos neste livro que possam estar suspensos.
Reviso: Mayra Clara Albuquerque Venncio dos Santos
e Bel Ribeiro
Para informaes sobre nossos produtos, entre em
Diagramao: Cia. Editorial
contato pelo telefone 0800 11 19 39
Indexao: Casa Editorial Maluhy
Para permisso de uso de material desta obra, envie
Capa: BuonoDisegno seu pedido para direitosautorais@cengage.com
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2016 Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Especialista em direitos autorais: Jenis Oh
ISBN 13: 978-85-221-2388-9
Pesquisa iconogrfica: ABMM
ISBN 10: 85-221-2388-8
Editora de aquisies: Guacira Simonelli
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Impresso no Brasil
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123 17 16 15
00_MKT_Layout 1 19/11/15 13:16 Page V
Para Dori, Lorna, Jonathan e Thomas

John Bateson
Para Brittain, Emmy, Maddy e meus pais

Doug Hoffman
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00_MKT_Layout 1 19/11/15 13:16 Page VII
Prefcio
O principal objetivo do livro Princpios de marketing de servios: conceitos, estratgias e casos

fornecer elementos que no apenas introduzam o aluno no campo do marketing de servios,
mas tambm o familiarizem com questes relativas ao atendimento ao cliente. Alm de conhe-
cimento tradicional em gesto, o mundo dos negcios atual demanda mais competncia dos fun-
cionrios em desenvolvimento de processos de servios eficazes, construo de servicescapes (ou
ambiente fsico) significativos e mensurao da satisfao do cliente e da qualidade do servio,
alm de competncia na recuperao de servios, aspecto essencial no crescimento e na manu-
teno da base atual de clientes.
Abordagem
Seguindo a mesma abordagem filosfica utilizada nas edies anteriores, a quarta edio de Prin-
cpios de marketing de servios: conceitos, estratgias e casos analisa a utilizao de marketing ser-
vios como uma ferramenta competitiva a partir de uma perspectiva mais ampla.
Consequentemente, encaramos o marketing de servios no apenas como uma ferramenta de
marketing para empresas de servios, mas tambm como uma forma de vantagem competitiva
para as empresas que comercializam produtos em relao ao aspecto tangvel do contnuo do
produto. Como resultado, os exemplos de empresas utilizados ao longo do livro refletem uma
ampla gama de negcios que representam os nove subsetores da economia de servios, incluindo
educao e servios de sade, atividades financeiras, governo, informao, lazer e hospitalidade,
servios profissionais e para empresas, transporte e servios pblicos, comrcio atacadista e va-
rejista, e outros servios, bem como as empresas que produzem produtos tangveis.
Em suma, o setor de servios (setor tercirio) uma das trs categorias principais de uma eco-
nomia desenvolvida as outras so indstria (secundrio) e agropecuria (primrio). Tradicio-
nalmente, as economias, em todo o mundo, tendem a se desenvolver de uma economia agrcola
para uma economia industrial (por exemplo, fabricao, minerao etc.) e, em seguida, para uma
economia de servios. O Reino Unido foi a primeira economia do mundo moderno a fazer essa
transio. Vrios outros pases, como Estados Unidos, Japo, Alemanha e Frana, fizeram essa
transio, e muitos mais se juntaro a esse grupo em ritmo acelerado.
Continuamos a viver tempos interessantes! O aumento da taxa de transformao de uma eco-
nomia agropecuria em industrial e esta em uma economia baseada em servios tem sido pro-
vocado por um mercado internacional altamente competitivo. Simplificando, como os bens so
mais propcios para o comrcio internacional do que os servios, estes se tornam mais vulnerveis
a aes da concorrncia. Em outras palavras, os pases que industrializaram suas economias pri-
meiro, eventualmente, se veem sob ataque de outros pases que ainda esto no processo de tran-
sio de uma economia agropecuria para uma economia industrial. Os pases recm-chegados
oferecem menores custos de produo (especialmente em termos de mo de obra), o que
atraente para a indstria. Assim, medida que os setores industriais migram de um pas para
outro, os pases abandonados passam a depender mais do crescimento dos prprios setores de
servios como base de suas economias. Esse processo se repete sempre que outros pases menos
desenvolvidos entram na disputa, o que facilita a transformao das economias agropecurias e
industriais em economias de servios.
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VIII Princpios de marketing de servios
Estrutura do livro
Princpios de marketing de servios: conceitos, estratgias e casos est dividido em trs partes prin-
cipais.
Parte I: Viso geral de marketing de servios

A Parte I concentra-se na definio de marketing de servios e aborda em detalhes conceitos e
estratgias fundamentais que diferenciam o marketing de servios do marketing de bens tang-
veis. O principal objetivo dessa parte estabelecer uma base de conhecimentos essenciais que
sero aprofundados ao longo do livro.
O Captulo 1, Introduo aos servios, apresenta uma introduo ao campo de marketing
de servios. Estabelece a importncia do setor de servios na economia mundial e a necessidade
de uma qualificao em marketing de servios. O Captulo 2, Setores de servios tradicionais e
consideraes ticas, fornece uma viso geral do setor de servios e enfoca os nove subsetores
da indstria de servios e as mudanas mais importantes que esto ocorrendo nesse setor da
economia. Alm disso, o captulo apresenta uma anlise aprofundada da tica no setor de servi-
os. As diferenas entre bens e servios criam oportunidades que podem encorajar a m conduta
tica. O Captulo 3, Diferenas fundamentais entre bens e servios, concentra-se mais profun-
damente nas diferenas entre bens e servios, ou seja, intangibilidade, inseparabilidade, hetero-
geneidade e perecibilidade, e nas respectivas implicaes gerenciais. Abordam-se ainda possveis
solues para minimizar as consequncias negativas dessas caractersticas nicas de servios.
Os captulos 1, 2 e 3 introduzem os fundamentos da experincia de servios, fornecem uma
viso geral das indstrias de servios e consideraes ticas, e detalham os desafios especficos
associados ao marketing de servios. O restante do livro organizado em torno da estrutura
apresentada na Figura 3.5. Como o consumidor o corao do marketing de servios, o Captulo
4, Comportamento do consumidor de servios, concentra-se na compreenso do comporta-
mento dos clientes, pois so eles que selecionam os fornecedores e avaliam o prprio nvel de
satisfao com base no servio recebido. Nesse captulo, h conceitos e estruturas relacionados
aos mecanismos utilizados pelas empresas de servios para adaptar os prprios mixes de marke-
ting, com o propsito de refletir as mudanas nas necessidades dos clientes.
Parte II: Aspectos tticos do mix de marketing de servios

Um dos conceitos mais bsicos de marketing o mix de marketing (ou composto de marketing),
que representa as variveis que a organizao controla. Essas variveis podem ser usadas para
influenciar os processos de escolha dos consumidores e avaliar a satisfao deles com o servio.
O mix de marketing tradicional muitas vezes expresso como os 4Ps produto, praa (ou ponto),
preo e promoo. Como ilustrado na Figura 3.5, em funo das diferenas fundamentais entre
bens e servios, o mix de marketing de servios pode ser redefinido e ampliado, de modo a apre-
sentar trs variveis adicionais relativas a processo, ambiente fsico e pessoas.
Dada a importncia do mix de marketing de servios, a Parte II enfoca os aspectos tticos do
mix de marketing de servios, destacando as variveis que devem ser enfatizadas quando uma
empresa compete em ambientes de marketing de servios. Mais especificamente, o Captulo 5
Foco nos processos de servio familiariza os estudantes de marketing de servios com os
conceitos de operaes e explica a importncia estratgica de equilibrar as funes de operaes
e de marketing em operaes de servios; o Captulo 6 Consideraes para a precificao em
servios trata de aspectos relacionados determinao de preo no setor de servios; o Captulo
7 Promoes eficazes em servios apresenta uma viso geral da estratgia de comunicao
aplicada ao marketing de servios; e o Captulo 8 Gerenciamento do servicescape e outras evi-
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Prefcio IX
dncias fsicas fornece uma compreenso da importncia das evidncias fsicas das empresas
de servios sobre as percepes dos clientes em relao qualidade dos servios prestados. Por
fim, os captulos 9 e 10 Pessoas como estratgia: como gerenciar o pessoal de servios e
Pessoas como estratgia: como gerenciar os consumidores de servios exploram as questes
relativas a pessoas em torno do marketing de servios.
Parte III: Implementao de estratgias bem-sucedidas de servios

O papel do marketing em relao ao restante da organizao o tema da Parte III do livro, focada
na avaliao e implantao de estratgias de sucesso em servios. O marketing est no centro de
cada uma dessas estratgias, mas a execuo depende da mobilizao de todas as funes: ope-
raes, recursos humanos e marketing. O Captulo 11 Fundamentos da mensurao da satis-
fao do cliente explora aspectos relacionados mensurao e ao gerenciamento da satisfao
do cliente. O Captulo 12 Qualidade de servios: como identificar e corrigir as lacunas
aprofunda o contedo do Captulo 11 e amplia a nossa compreenso de como os consumidores
avaliam os servios e do conceito de longo prazo de qualidade do servio. Em funo da com-
plexidade das vrias relaes envolvidas em um encontro de servio tpico, falhas de servio so
inevitveis. Entretanto, em razo da inseparabilidade, muitas vezes possvel recuperar uma si-
tuao de falha durante um encontro de servio. O Captulo 13 Gerenciamento de falhas de
servios e implementao de estratgias de recuperao de servios apresenta os conceitos re-
lativos a reclamaes e ao gerenciamento da recuperao de servios.
Dada a atual situao concorrencial entre muitas empresas de servios, o Captulo 14 Es-
tratgias para facilitar a fidelizao e reteno do cliente trata da reteno de clientes, uma es-
tratgia fundamental que deve ser considerada pelas empresas de servios. Por ltimo, o Captulo
15 Juntando as peas: como criar uma cultura de servios de nvel internacional analisa o
papel do marketing na organizao de servios, justapondo o modelo industrial de gesto e o
modelo focado no mercado, e mostra a importncia do ltimo para uma empresa de servios.
Esse captulo final tambm aborda os principais componentes da criao de uma cultura de ser-
vio de nvel internacional.
O que h de novo nesta edio?

Nova verso com 15 captulos: Esta edio foi simplificada para poder ser utilizada tanto em
cursos trimestrais, semestrais ou anuais. Assim, trata-se de um material didtico que incorpora,
em uma nica obra, consideraes relativas internet e aspectos globais, ticos e de sustentabi-
lidade, alm de fornecer conceitos e prticas atualizados de marketing de servios.
Novas citaes de abertura do captulo: Cada captulo comea com uma citao inspiradora
orientada para a gesto e diretamente relacionada ao contedo a ser estudado. Citaes tais como
As condies dos banheiros de sua empresa sempre refletiro se voc se preocupa com os clientes
e A amargura de m qualidade lembrada por muito tempo depois de a doura do preo
baixo ter sumido da memria do o tom de aplicao prtica de cada captulo.
Objetivos de aprendizagem revisados: Os objetivos de aprendizagem estabelecem a estrutura
de cada captulo, permitindo aos professores organizar as aulas expositivas de forma mais eficaz.
Alm disso, ex-alunos acreditam que os objetivos de aprendizagem foram teis na organizao
de suas anotaes ao prepararem trabalhos de final de curso.
Captulos revisados: Cada captulo foi revisado para apresentar os conceitos e as prticas
mais atualizados de marketing de servios. Os captulos que sofreram as maiores transformaes
tratam dos seguintes temas: introduo ao marketing de servios, gesto de funcionrios, gesto
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X Princpios de marketing de servios
do cliente de servios, implementao de programas de recuperao de servios, entendimento

dos subsetores de servios, consideraes ticas e criao de uma cultura de servio de nvel in-
ternacional.
Novas aberturas de captulo: Cada captulo abre com uma nova vinheta que destaca questes
de servio em empresas reais. Essas situaes da vida real atraem a ateno dos leitores e prepa-
ram a cena para os tpicos do captulo. Alm de abordarem importantes questes relacionadas
aos servios ao cliente, as vinhetas representam uma variedade de empresas: Netflix, Ticketmas-
ter, Frontier Airlines, Vail Resorts, Harrahs, Google, Geico, Dinner in the Sky e RateMyPro-
fessor.com.
Apresentao dos boxes Sustentabilidade e servios em ao: Cada captulo contm um
novo boxe dedicado Sustentabilidade e servios em ao. Trata-se, provavelmente, do primeiro
livro de marketing de servios a incorporar a sustentabilidade. Bateson e Hoffman abordam es-
pecificamente as prticas de marketing de servios sustentveis de uma variedade de indstrias
em todo o mundo. Apesar da natureza intangvel dos servios, as empresas que os produzem
esto entre os maiores consumidores dos recursos naturais da Terra. Eis alguns temas e algumas
empresas presentes nesses boxes: hotis, bancos, companhias areas, restaurantes, universidades,
sistemas de classificao LEED, custo de se tornar ecolgico, TerraPass, TreeHugger, motivao
do consumidor para reciclar, triple bottom line (ou trip da sustentabilidade).
Boxes Servios globais em ao revisados: Em resposta ao crescimento das economias de
servios em todo o mundo, este livro traz boxes de prticas de marketing de servios internacio-
nal em cada captulo. Esses boxes revelam frequentes ajustes sutis que so necessrios para uma
empresa de servios poder atingir um patamar internacional. Eis algumas empresas e alguns
conceitos presentes nesses boxes: Ski Dubai, Katitche Point Great House, Singapore Airlines, de-
terminao de preos baseada na etnia, perspectivas de chineses em relao a falhas de servio,
abordagens de venda pessoal em todo o mundo e consideraes internacionais para a criao de
culturas de servios de nvel internacional.
Boxes Servios eletrnicos em ao revisados: A cada captulo, esses boxes destacam a
natureza dinmica das prticas de marketing de servios on-line. Eis alguns exemplos de empresas
e tpicos presentes nesses boxes: Zappos.com; Match.com; Google.com; sites de mdia social
como Facebook, Twitter e LinkedIn; determinao de preos on-line para companhias areas; e
os prs e contras de caixas registradoras de autosservio.
Questes de reviso de fim de captulo revisadas: Cada captulo termina com dez questes
de reviso especificamente redigidas para reforar ainda mais a compreenso dos alunos e a apli-
cao do contedo do captulo.
Glossrios de margens e de fim de captulo revisados: As palavras-chave, fornecidas em
cada captulo, so destacadas no texto e a definio delas apresentada na margem adjacente.
Para fins de estudo, os palavras-chave so novamente listadas no final de cada captulo, em ordem
de apario, e definidas no Glossrio.
Novos casos de fim de captulo: Esta edio contm um novo conjunto de casos de fim de
captulo que ajudam a ilustrar, aprofundar e ampliar os conceitos desenvolvidos em cada captulo.
Tais casos, propositadamente curtos, mas com grande aplicabilidade prtica, representam uma
variedade de indstrias de servios, proporcionando aos alunos a oportunidade de internalizar
ainda mais os conceitos de marketing de servios.
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Agradecimentos
Nossos mais sinceros agradecimentos aos funcionrios da Cengage, sobretudo queles com os
quais convivemos h muitos anos ao longo de nossos outros projetos de livros. Um agradeci-
mento especial a Jack Calhoun, vice-presidente de negcios editoriais; Melissa S. Acua, editora
chefe; Mike Roche, editor-executivo de aquisies; e Daniel Noguera, editor de desenvolvimento
que criou e manteve o nvel de apoio e entusiasmo associado a esse projeto ao longo de todo o
processo.
Agradecimentos adicionais so estendidos a Mary Stone, gerente de projetos; Stacy Shirley,
diretora de arte snior; Deanna Ettinger, gerente de fotografias; Jaime Jankowski, pesquisador
de fotografias; John Rico, editor de mdia; Miranda Klapper, comprador de lanamentos; Mardell
Glinski-Schultz, gerente de permisses de texto; e a todos da PreMediaGlobal por tocarem o
projeto. No foi uma tarefa fcil!
Agradecemos tambm a Holly Hapke da University of Kentucky que revisou o Manual do
professor, o banco de testes e os slides em PowerPoint. Obrigado, Holly!
Um agradecimento especial s alunas da Colorado State University, Shawna Strickland e
Ashley Tevault, que colaboraram na execuo das aberturas de captulo e dos boxes Servios
em ao. Foi uma tima experincia envolver alunos no desenvolvimento desta quarta edio.
Boa sorte para vocs duas em seus respectivos programas de mestrado no exterior!
Finalmente, agradecemos equipe de vendas da Cengage que apoiou este projeto. Agradece-
mos profundamente os esforos em levar este pacote ao mercado e oferecemos nossa ajuda aos
esforos realizados.
As trs primeiras edies se beneficiaram muito com a qualidade dos comentrios dos revi-
sores. Agradecemos os comentrios perspicazes dos seguintes colegas:
Nancy Sirianni, Arizona State University
Nadia Pomirleanu, University of Central Florida
Doug Cords, California State University
Melissa St. James, California State University
Olivia Lee, Saint Cloud State University
Kim Nelson, University of Arizona
Ronald Goldsmith, Florida State University
Mohan Menon, University of South Alabama
Cheryl Brown, University of West Georgia
Bacy Dong, University of Missouri
Roxanne Stell, Northern Arizona University
Para encerrar, esperamos que voc goste do livro e de seu curso de marketing de servios.
Trata-se certamente de um dos cursos mais prticos de toda a sua carreira universitria. Educao
em si uma experincia de servio. Como participante nessa experincia de servio, h a expec-
tativa de que voc participe ativamente das discusses em classe. Aproveite as oportunidades
oferecidas durante este curso e torne-se um componente integrante do processo de produo de
educao. Independentemente da sua principal rea de estudo, o curso de marketing de servios
tem muito a oferecer.
Agradecemos sinceramente quaisquer comentrios ou sugestes que voc quiser compartilhar
conosco. Acreditamos que este livro aumentar a sua sensibilidade aos servios e, com base nessa
crena, fazemos a seguinte promessa: garantimos que, depois de concluir este livro e o curso de
marketing de servios, voc nunca mais encarar uma experincia de servio da mesma forma.
Essa nova viso se tornar cada vez mais frustrante medida que voc encontrar muitas expe-
00_MKT_Layout 1 19/11/15 13:16 Page XII
XII Princpios de marketing de servios
rincias aqum do satisfatrio. Aprenda com essas experincias negativas, desfrute os encontros
positivos e use essa informao para fazer a diferena quando for a sua vez de definir os padres
para os outros seguirem. Como apstolos do marketing de servios, no poderamos desejar
maior recompensa.
John E. G. Bateson
The Hale, Wendover, Bucks,
HP22 6QR
Reino Unido
john@johnbateson.net
K. Douglas Hoffman
Professor de Marketing
University Distinguished Teaching Scholar
Marketing Department
Colorado State University
Fort Collins, Colorado 80523
Doug.Hoffman@colostate.edu
00_MKT_Layout 1 19/11/15 13:16 Page XIII
Sobre os autores
John E. G. Bateson um consultor independente e presidente de empresa. Anteriormente, foi

Group Chief Executive da SHL Group, lder global em testes psicomtricos para entrevistas de
recrutamento e seleo. O SHL tem aes comercializadas na Bolsa de Valores de Londres. Em
2006, Bateson conduziu um management buyout (MBO) da empresa. Foi vice-presidente snior
da Gemini Consulting e membro do comit executivo do Cap Gemini Group. Foi professor as-
sociado de marketing da London Business School, na Inglaterra, e professor visitante associado
da Stanford Business School. Antes de se tornar professor, Bateson foi gerente de marca na Lever
Brothers e gerente de marketing na Philips.
Bateson graduado pelo Imperial College, em Londres, mestre pela London Business School,
e doutor em Marketing pela Harvard Business School. Publicou extensivamente na literatura de
marketing de servios, incluindo Journal of Marketing Research, Journal of Retailing, Marketing
Science e Journal of Consumer Research. Tambm o autor de Managing services marketing: text
and readings (South-Western) e Marketing public transit: a strategic approach (Praeger).
Bateson esteve ativamente envolvido na criao da diviso de servios da American Marketing
Association. Participou do Service Council por quatro anos e presidiu sesses da AMA Services
Marketing Conference. Tambm atua no comit de pilotagem do Marketing Science Institute.
K. Douglas Hoffman professor de Marketing na Everitt Companies Teaching Scholar e Uni-

versity Distinguished Teaching Scholar da Colorado State University. bacharel pela The Ohio
State University e realizou MBA e DBA na University of Kentucky. A experincia de ensino de
Hoffman nos nveis de graduao e ps-graduao se estende por quase 25 anos, durante os quais
ocupou cargos nas seguintes universidades: Colorado State University, University of North Ca-
rolina em Wilmington e Mississippi State University. Alm disso, Hoffman foi professor visitante
na Helsinki School of Business and Economics (Helsinque, Finlndia), no Institute of Industrial
Policy Studies (Seul, Coreia do Sul), na Thammasat University (Bangkok, Tailndia) e na Cor-
nell-Nanyang Technological University (Cingapura).
Hoffman um talentoso estudioso na rea de marketing de servios. Alm disso, escreveu
artigos sobre ensino em peridicos e anais de conferncias. Seus estudos tambm abrangem a
coautoria de trs livros, alm da quarta edio de Princpios de marketing de servios: conceitos,
estratgias e casos, publicado pela Cengage. Recebeu numerosos prmios pelo ensino universi-
trio, como o prestigioso Board of Governors Excellence in Undergraduate Teaching Award.
Tambm recebeu o ttulo University Distinguished Teaching Scholar em 2007, uma nomeao
vitalcia. O professor Hoffman foi nomeado editor da Marketing Education Review em 2010.
As atividades atuais de pesquisa e consultoria de Hoffman envolvem principalmente as reas
de vendas/interface de servios, satisfao/atendimento ao cliente, falha e recuperao de servi-
os, e educao em marketing de servios.
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Sumrio
PARTE I Viso geral de marketing de servios 1

captulo 1
A experincia em servios 2
Introduo 3
O que um servio? 4
Moldando e estruturando a experincia de servio: modelo servuction 8
Por que estudar marketing de servios? 13
Resumo 21
Palavras-chave 22
Questes de reviso 22
Notas 22
CASO 1: O primeiro encontro de servio das gmeas 23
captulo 2
Setores de servios tradicionais e consideraes ticas 31
Introduo 32
O que economia de servios? 33
Consideraes ticas para os profissionais de servios 43
O que tica? 44
Oportunidade para m conduta tica em marketing de servios 45
Questes que criam conflito tico 48
Efeitos da falta de tica 50
Resumo 52
Palavras-chave 53
Notas 54
CASO 2: Sears Auto Centers: o dilema 55
captulo 3
Diferenas fundamentais entre bens e servios 57
Introduo 59
Intangibilidade: a me de todas as diferenas 60
Inseparabilidade: a interligao dos participantes do servio 65
Heterogeneidade: a variabilidade da prestao de servios 71
Perecibilidade: equilbrio entre oferta e demanda 74
A estrutura deste livro 81
Resumo 83
Palavras-chave 84
Notas 85
CASO 3: Passagens areas on-line: Expedia, Orbitz e Travelocity na liderana 85
00_MKT_Layout 1 19/11/15 13:16 Page XVI
XVI Princpios de marketing de servios
captulo 4
Comportamento do consumidor de servios 87
Introduo 89
Processo de deciso do consumidor: viso geral 90
Consideraes especiais relativas a servios 97
Resumo 107
Palavras-chave 108
Notas 109
CASO 4: As escolhas de Mariano Ferreyra 110
PARTE II Tticas do composto de marketing de servios 115

captulo 5
Foco nos processos de servio 116
Introduo 118
Estgios de competitividade operacional 118
Marketing e operaes: o equilbrio fundamental 122
Em um mundo perfeito, as empresas de servios seriam eficientes 124
Como aplicar modelos de eficincia em empresas de servios 126
A arte de preparar um blueprint 132
Blueprint e desenvolvimento de novos produtos: complexidade e divergncia 142
Resumo 144
Palavras-chave 145
Notas 146
CASO 5: Build-A-Bear Workshops: como calcular o custo do servio por urso 147
captulo 6
Consideraes para precificao em servios 150
Introduo 151
O que significa fornecer valor? 153
Consideraes especiais para a precificao de servios 154
Estratgias de precificao emergentes em servios 168
Algumas consideraes finais sobre precificao de servios 172
Resumo 172
Palavras-chave 173
Notas 173
CASO 6: MDVIP: torne-se uma prioridade, no apenas um paciente 174
captulo 7
Promoes eficazes em servios 177
Introduo 178
Como gerenciar o processo de comunicao de servios 180
Desafios especiais associados estratgia de comunicao de servios 189
Orientaes especficas para o desenvolvimento de comunicaes de servios 192
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Sumrio XVII
Desenvolvimento de estratgias de comunicao para prestadores

de servios profissionais 198
Resumo 203
Palavras-chave 204
Notas 204
CASO 7: Escoteiros da Austrlia: uma histria de orgulho e um caminho a percorrer 205
captulo 8
Gerenciamento do servicescape e outras evidncias fsicas 210
Introduo 211
Papel estratgico da evidncia fsica 212
Modelo EOR 216
Desenvolvimento de servicescape 218
Como gerenciar os sentidos quando se criam servicescapes 226
Resumo 235
Palavras-chave 235
Notas 236
CASO 8: O servio faz parte do CRAIC 237
captulo 9
Pessoas como estratgia: como gerenciar os prestadores de servios 240
Introduo 242
A importncia do pessoal de servios 244
Presses e tenses naturais do pessoal de contato de servios 246
Como desencadear o servio com o clima certo 249
O papel da gerncia 263
Tecnologia de informao e prestador de servios 263
Resumo 268
Palavras-chave 268
Notas 269
CASO 9: Economias de custos de recrutamento na indstria de jogos 270
captulo 10
Pessoas como estratgia: como gerenciar os consumidores de servios 274
Introduo 274
Consumidores experientes e principiantes como parte do processo de produo 276
Desempenho do consumidor e eficincia operacional 277
Desempenho do consumidor e tecnologia da informao 278
Satisfao e desempenho do consumidor 280
Analogia teatral 280
Como gerenciar roteiros de desempenho do consumidor 283
Como gerenciar as percepes de servios do consumidor 288
A inseparabilidade do consumidor e o papel do marketing e das operaes 292
Resumo 295
00_MKT_Layout 1 26/11/15 07:32 Page XVIII
XVIII Princpios de marketing de servios
Palavras-chave 295
Notas 296
CASO 10: Voc decide quanto valem as refeies, dizem os restaurantes aos clientes 299
PARTE III Implementao de estratgias bem-sucedidas de servios 301

captulo 11
Fundamentos da mensurao da satisfao do cliente 302
Introduo 304
A importncia da satisfao do cliente 304
Mensurao da satisfao do cliente 309
Como compreender as pontuaes de satisfao do cliente 311
Satisfao do cliente: quanto bom suficientemente bom? 317
Satisfao do cliente se traduz em reteno de clientes? 319
Satisfao do cliente: um olhar mais atento 321
Resumo 327
Palavras-chave 328
Notas 328
CASO 11: Crestwood Inn 329
captulo 12
Qualidade do servios: como identificar e corrigir as lacunas 331
Introduo 333
O que qualidade do servio? 334
Como diagnosticar lacunas de falha na qualidade do servio 336
Como medir a qualidade do servio: a escala de mensurao Servqual 342
Sistemas de informao de qualidade do servio 350
Resumo 356
Palavras-chave 356
Notas 357
CASO 12: Qualidade do servio no Hotel Libertador 358
captulo 13
Gerenciamento de falhas de servios e implementao
de estratgias de recuperao 361
Introduo 362
Psicologia do comportamento de reclamaes do cliente 364
Como desenvolver um programa de gerenciamento de recuperao do servio 372
Arte da recuperao do servio: regras bsicas 382
Resumo 384
Palavras-chave 385
Notas 386
CASO 13: Parte I: Isso jeito de operar uma companhia area? 387
00_MKT_Layout 1 19/11/15 13:16 Page XIX
Sumrio XIX
CASO 13: Parte II: Resposta da World Airline 390
captulo 14
Estratgias para facilitar a fidelizao e reteno do cliente 392
Introduo 393
O que lealdade do cliente? 394
O que reteno de cliente? 399
Benefcios da reteno de clientes 402
Programas de reteno de clientes 405
Gesto de perdas de clientes: desenvolvimento de uma cultura de zero perdas 411
Resumo 417
Palavras-chave 418
Notas 418
CASO 14: O enigma do Mandalay Bay 419
captulo 15
Juntando as peas: como criar uma cultura de servios
de nvel internacional 422
Introduo 423
Obstculos para um servio de nvel internacional:
departamentalizao e funcionalismo 425
Como desenvolver uma cultura de servio 435
Estratgias que facilitam a mudana cultural 442
Resumo 447
Palavras-chave 448
Notas 449
CASO 15: Para avaliar a cultura de sua faculdade, faa uma caminhada cultural 449
Glossrio 451
ndice remissivo 465

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01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 1
PARTE I
Viso geral de marketing de servios
Robert Beck/Sports Illustrated/Getty Images
O marketing de servios diferente do marketing de bens. O pacote de

benefcios entregues aos clientes derivado da experincia de servio
que cuidadosamente criada pela organizao de servio.
Captulo 1
A experincia em servios
Captulo 2
Setor de servios tradicionais e consideraes ticas
Captulo 3
Diferenas fundamentais entre bens e servios
Captulo 4
Comportamento do consumidor de servios
Este livro est dividido em trs sees principais:

Parte I: Viso geral de marketing de servios (captulos 1 a 4).
Parte II: Tticas do composto de marketing de servios (captulos 5 a 10).
Parte III: Implementao de estratgias bem-sucedidas de servios (captulos 11 a 15).
A Parte I Viso geral de marketing de servios concentra-se na definio de marketing de
servios e aborda em detalhes os conceitos e as estratgias fundamentais que o diferenciam do
marketing de bens tangveis. Tambm introduz os subsetores de servios e trata de questes ticas
relacionadas ao campo do marketing de servios. Por fim, aborda aspectos relacionados forma
como os consumidores de servios tomam decises de compra com foco, mais uma vez, nas prin-
cipais diferenas entre bens e servios. O objetivo principal desta parte estabelecer uma base
de conhecimentos essenciais que sero aprofundados ao longo do livro.
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 2
captulo 1
A experincia em servios
O valor econmico, assim como o gro de caf, evolui de uma commodity para um bem,
deste ponto para um servio e, ento, para uma experincia impressionante.
Joseph B. Pine II & James H. Gilmore
The Experience Economy
Objetivos do captulo
Aps a leitura deste captulo, voc deve ser capaz de:
Entender as diferenas bsicas entre bens e servios.
Compreender como os servios podem ser utilizados como vantagem competitiva
para produtos intangveis e tangveis.
Avaliar os fatores que criam a experincia de servio ao cliente e entender por que
importante gerenciar a experincia como um todo.
Compreender as foras motrizes existentes subjacentes ao estudo do marketing de
servios.
Este captulo fornece uma introduo ao campo

do marketing de servios. Como tal, apresenta as
diferenas bsicas entre bens e servios e destaca
a importncia do gerenciamento da experincia
de servio ao cliente como um todo. Alm disso,
estabelece a importncia do setor de servios na
economia global, introduz o conceito de servios
eletrnicos baseados em tecnologia e aborda as-
pectos relacionados necessidade de desenvolver
prticas de negcios de servios sustentveis.
PARE DE TENTAR SER PERFEITO E COMECE A
SER EXTRAORDINRIO!
Seth Godin escreveu vrios livros excelentes
sobre como as empresas podem se destacar da
Cortesia de Penguin Group, EUA
concorrncia. Dois dos nossos favoritos so Pur-

ple cow (A vaca roxa) e The big moo (O grande
mugido). O primeiro foi inspirado em um passeio
feito pelo ator na zona rural francesa, onde ob-
servou a beleza da paisagem povoada de vacas
leiteiras igualmente belas. No entanto, ao ver a
mesma paisagem se repetir por horas a fio, o pas- A vaca roxa
seio comeou a ficar um pouco montono. Transforme seu negcio sendo notvel
Seth Godin, autor do best-seller Tribos e O melhor do mundo
Godin pensou: Verdadeiramente extraordinrio
O clssico imperdvel agora com uma seo bnus
seria ver uma vaca roxa. Obviamente, uma vaca O melhor marqueteiro dos Estados Unidos. Revista Ame-
roxa de fato se destacaria da multido! rican Way
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 3
Ironicamente, a experincia de Seth Godin nos campos franceses encontra um paralelo no

ambiente atual de negcios. Existem inmeras empresas excelentes, mas que se tornaram enfa-
donhas. Em geral, essas empresas no se arriscam, raramente se destacam em algo muito espe-
cfico e, muitas vezes, so comandadas por chief excecutive officers (CEOs) que, por terem medo
de assumir riscos, precisam de cinto e suspensrios para manter as calas no lugar. Hoje, empresas
precisam desenvolver ideias e conceitos que sejam verdadeiramente extraordinrios vacas
roxas!.
Depois de ler A vaca roxa, 33 lderes empresariais do mundo escreveram ensaios de uma a
trs pginas sobre o que consideravam ser extraordinrio. Esta coleo de ensaios, intitulada The
big moo, fornece os princpios implcitos na possibilidade de desenvolver uma empresa e/ou uma
vida digna de nota. Histrias como Harry Houdini era um pssimo mgico, Teras com
Shecky, Eles dizem que sou o mximo e Bob usa meia-cala proporcionam ideias apuradas
sobre o que significa ser notvel. O autor de The big moo, livro extraordinrio por si s, renunciou
a quaisquer direitos autorais, e os leitores so encorajados a fazer quantas cpias quiserem da
obra. Alm disso, todos os lucros da venda do livro so doados para instituies de caridade. A
misso admirvel de The big moo disseminar a ideia e tornar os negcios marcantes.
O que A vaca roxa e The big moo tm a ver com marketing de servios? Dada a natureza in-
terpessoal dos servios, proporcionar uma grande experincia de servio para os clientes pode
fazer toda a diferena. Excelncia em servios transforma o mundano no reino do extraordinrio,
seja por se destacar na entrega do servio principal ou por levar o tempo que for necessrio para
dar um toque extra, o que a concorrncia raramente faz.
As pginas a seguir fornecem as chaves para a entrega de uma experincia de servio verda-
deiramente fora do comum. Como voc logo descobrir, gerenciar uma experincia de servio
de forma eficaz e eficiente uma tarefa complicada, mas fascinante. No entanto, as mesmas com-
plexidades que compem um encontro de servio tambm oferecem oportunidades capazes de
proporcionar uma experincia de servio verdadeiramente excepcional que beneficia consumi-
dores, funcionrios, a organizao e a prpria sociedade. Bem-vindo quarta edio de Princpios
de marketing de servios: conceitos, estratgias e casos!
Introduo
Os servios esto em toda parte: em uma viagem para um destino turstico extico, uma consulta
mdica, um servio de igreja, uma ida ao banco, uma reunio com uma empresa de seguros,
uma refeio no restaurante favorito ou um dia na escola. Muitos pases, em especial os indus-
trializados, tm constatado que a maior parte do Produto Interno Bruto obtido por eles gerada
pelos setores de servios. No entanto, o crescimento deste setor no se baseia apenas nas inds-
trias de servios tradicionais, como lazer e hospitalidade, educao e sade, servios financeiros
e de seguros, e servios profissionais e de negcios. Produtores de bens tradicionais, como auto-
mveis, computadores etc., tm se concentrado hoje nos aspectos de servio de suas operaes
com o propsito de estabelecer um diferencial no mercado e gerar fontes adicionais de receita
para suas empresas. Em essncia, tais empresas, habituadas a competir pelo pacote de marketing
(bens tangveis), mudaram o foco competitivo para a prestao de incomparveis e inigualveis
servios ao cliente.
Existe uma ampla evidncia documentada desta transio da venda de pacotes para a com-
petio por servios. Indstrias tradicionais de produo de bens, como a automotiva, agora
esto enfatizando os aspectos de servios de seus negcios, tais como baixas taxas de financia-
mento, acordos de arrendamento (leasing) atraentes, garantias de defeitos de fbrica, garantias
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 4
4 Princpios de marketing de servios
de baixos custos de manuteno e servios de transporte gratuitos para os clientes. Ao mesmo

tempo, menos est sendo dito sobre os aspectos tangveis de veculos, como acelerao e estilo.
Da mesma forma, a indstria de computadores pessoais promove consertos em domiclio, aten-
dimento ao cliente 24 horas e acordos de arrendamento (leasing); e a indstria de televiso por
satlite agora tem alardeado benefcios do servio digital, alternativas pay-per-view e opes de
segurana para evitar que as crianas visualizem determinadas programaes.
No geral, esta nova era de servios globais caracteriza-se por:
dados da economia e da mo de obra dominados pelo setor dos servios;
maior envolvimento do cliente nas decises estratgicas de negcios;
produtos cada vez mais focados no mercado e muito mais sensveis evoluo de suas necessi-
dades;
desenvolvimento de tecnologias que ajudam os clientes e funcionrios na prestao de servios;
funcionrios com maior liberdade para desenvolver solues personalizadas para os pedidos es-
peciais dos clientes e encontrar solues imediatas para as reclamaes de clientes com o mnimo
de inconvenincia; e
surgimento de novas indstrias de servios e do imperativo de servios, em que os aspectos
intangveis dos produtos esto se tornando cada vez mais os principais atributos que os diferen-
ciam no mercado.
Em muitos pases, est claro que os setores de servios j no so mais os primos pobres da in-
dstria. Os servios proporcionam a maior parte da riqueza e so uma importante fonte de emprego
e exportaes para muitos pases. Alm disso, existem inmeros exemplos de empresas que utilizam
o imperativo de servios para conduzir seus negcios em direo
imperativo de servios Reflete a viso de ao lucro e ao crescimento. Nas sees denominadas Servios em
que os aspectos intangveis dos produtos
esto se tornando cada vez mais os principais
ao apresentadas neste livro, apontam-se muitas delas. Como
atributos que os diferenciam no mercado. as economias mundiais continuam a se transformar, o cresci-
mento dos servios tende a continuar.
O que um servio?
certo que a distino entre bens e servios nem sempre perfeitamente clara. De fato, men-
cionar um exemplo de um bem ou servio puro muito difcil, se no impossvel. No caso de
um bem puro, os benefcios recebidos pelo consumidor no contm elementos fornecidos por
servios. Da mesma forma, um servio puro no contm elementos tangveis.
Na realidade, muitos servios contm ao menos alguns elementos materiais, tais como as op-
es de menu em um restaurante, como o Rainforest Caf, o extrato bancrio do banco ou a aplice
de seguro. Alm disso, a maioria dos bens oferece ao menos um servio de entrega. Por exemplo,
o sal de mesa simples entregue ao supermercado, e a empresa que o vende pode oferecer mtodos
inovadores de faturamento que, por conseguinte, a diferencia de seus concorrentes.
A distino entre bens e servios ainda menos clara com relao a empresas que realizam
negcios em ambos os lados. Por exemplo, a General Motors, a gigante de fabricao de bens,
gera uma porcentagem significativa de sua receita a partir de seus negcios financeiros e de se-
guros, e a maior fornecedora das montadoras a Blue Cross-Blue Shield, que uma seguradora
e no uma fornecedora de peas metlicas, pneus ou vidro, como a maioria das pessoas poderia
pensar.1 H outros exemplos, como a General Electric e a IBM, geralmente consideradas grandes
fabricantes de bens, que atualmente geram mais de metade de suas receitas a partir de servios.
A transio de fabricante de bens a fornecedor de servios pode ser encontrada em diferentes
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 5
graus em grande parte do setor industrial. Um

dos maiores produtores de ao do mundo pas-
sou a considerar suas atividades relacionadas
com servios como a fora dominante em sua
estratgia global de negcios.2
David Young-Wolff/Alamy
Apesar da confuso, as definies apresen-

tadas a seguir devem fornecer um bom ponto
de partida no desenvolvimento da compreenso
das diferenas entre bens e servios. Em geral,
bens podem ser definidos como objetos, dispo-
Apesar de um servio, como a educao, ser predominante- sitivos ou coisas, ao passo que servios so aes,
mente intangvel, elementos tangveis, tais como edifcios e esforos ou desempenhos.3 Alm disso, impor-
espaos abertos so frequentemente usados para diferenciar tante ressaltar que, quando o termo produto
um ambiente educacional de outro.
mencionado, para os nossos propsitos, refere-
-se tanto a bens como a servios, e utilizado
desta forma ao longo deste livro. Em ltima anlise, a principal diferena entre bens e servios
a caracterstica da intangibilidade. Por definio, produtos in-
tangveis no tm substncia fsica. Como resultado, enfrentam bens Objetos, dispositivos ou coisas.
uma srie de problemas de marketing de servios que nem sem- servios Aes, esforos ou desempenhos.
pre so devidamente resolvidos por solues de marketing tra- produto Um bem ou um servio.
dicional empregadas para bens. Tais diferenas so abordadas
detalhadamente no Captulo 3.
A escala de entidades do mercado

Uma perspectiva interessante sobre as diferenas entre bens e servios fornecida pela escala de
entidades do mercado,4 apresentada na Figura 1.1. Esta escala apresenta um contnuo de produtos
com base em sua tangibilidade, no qual os bens esto no extremo
de predominncia tangvel e os servios no de predominncia escala de entidades do mercado Exibe
intangvel. Em geral, o principal benefcio de um produto de uma gama de produtos ao longo de um con-
predominncia tangvel envolve a posse fsica, que contm ele- tnuo baseado em sua tangibilidade, variando
entre predominncia tangvel e predominn-
mentos de servios em menor grau. Por exemplo, um automvel cia intangvel.
um produto de predominncia tangvel que proporciona trans- predominncia tangvel Refere-se a pro-
porte. medida que o produto passa a ter mais predominncia dutos com propriedades fsicas. Nesse caso,
tangvel, evidenciam-se menos aspectos de servios. Em contra- osabor
consumidor pode ver, sentir o cheiro ou o
do produto antes de compr-lo.
partida, produtos de predominncia intangvel no envolvem a predominncia intangvel Refere-se a
posse fsica de um produto e s podem ser experimentados. servios que no tm propriedades fsicas
Uma companhia area oferece transporte, mas o cliente no pos- que possam ser detectadas pelos consumi-
dores antes da deciso de compra.
sui fisicamente o avio em si. O passageiro tem a experincia
do voo; consequentemente, os aspectos de servios predominam como principal benefcio do
produto e os elementos tangveis esto presentes em menor grau. Em comparao, restaurantes
de fast-food que incluem tanto bens (por exemplo, a comida) como componentes de servios
(por exemplo, um funcionrio recebe o pedido, outro prepara a comida, que ento entregue
pessoalmente ao cliente) ficam no meio do contnuo.
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 6
Sal
Refrigerantes
Detergentes
Automveis
Cosmticos
Restaurantes
fast-food
PREDOMINNCIA
INTANGVEL
PREDOMINNCIA
TANGVEL
Restaurantes
fast-food
Agncias de
propaganda Companhias
areas Gesto de
investimentos Consultoria
Ensino
Fonte: Adaptado de G. Lynn Shostack. Breaking Free from Product Marketing. The Journal of Marketing, abr. 1977,
p. 76.
FIGURA 1.1 Escada de entidades do mercado
A escala de entidades do mercado revela duas importantes lies. Em primeiro lugar, no

existe um bem puro nem um servio puro. Produtos so uma mistura de elementos tangveis e
intangveis combinados em vrios graus. Em segundo lugar, os aspectos tangveis de um produto
de predominncia intangvel e os aspectos intangveis de um produto de predominncia tangvel
so uma fonte importante de diferenciao dos produtos e das novas fontes de receita. Por exem-
plo, as empresas que produzem produtos de predominncia tangvel e ignoram ou esquecem os
aspectos de servios (intangveis) da sua oferta de produto esto negligenciando um componente
vital de seus negcios. Ao definirem os negcios de forma muito limitada, tais empresas tm
produzido casos clssicos de miopia de marketing de servios. Por exemplo, uma pizzaria tpica
pode ter a miopia de ver-se exclusivamente no negcio de piz-
miopia de marketing de servios Con-
dio na qual empresas que produzem pro-
zas e se concentrar principalmente nelas como produto. No en-
dutos tangveis negligenciam os aspectos de tanto, uma viso mais ampla do negcio reconhece que essa
servios de seus produtos. empresa est fornecendo ao consumidor um produto alimen-
tcio a preos razoveis em um formato conveniente, cercado
por uma experincia que foi deliberadamente criada para o consumidor-alvo. interessante ob-
servar que a adio de aspectos de servios muitas vezes transforma o produto de uma simples
mercadoria em uma experincia, e, ao faz-lo, aumenta consideravelmente as oportunidades ge-
radoras de receitas do produto.
Por exemplo, visto como matria-prima, o quilo de caf em gros custa quase US$ 2.5 Quando
processado, embalado e vendido no supermercado como um bem, h um aumento do preo do
caf: de US$ 0,05 a US$ 0,25 por xcara. Quando essa mesma xcara vendida em um restaurante,
o caf ganha outros aspectos de servios e vendido por US$ 1 a US$ 2 por xcara. No entanto, o
ato supremo de valor agregado se produz quando essa mesma xcara de caf vendida dentro de
uma experincia sensorial forte de um restaurante cinco estrelas ou dentro do ambiente singular
de uma Starbucks, e o cliente paga de bom grado de US$ 4 a US$ 5 por xcara. Neste exemplo, o
processo inteiro de pedido, preparao e consumo torna-se uma experincia agradvel e at
mesmo teatral. Dessa forma, o valor econmico, como o gro de caf, evolui de uma matria-
-prima para um bem, desse ponto para um servio e, ento, para uma experincia impressionante.
Com base no exemplo apresentado, podemos constatar que o caf foi transformado a partir
de uma matria-prima no valor de aproximadamente US$ 2 por quilo a US$ 4 a US$ 5 por xcara,
uma margem de 5.000%!
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 7
Modelo molecular
O modelo molecular outra ferramenta til para expandir nossa compreenso das diferenas
bsicas entre bens e servios. Um modelo molecular uma representao pictrica da relao
entre os elementos tangveis e intangveis das operaes de uma empresa.6 Um dos principais
benefcios obtidos do desenvolvimento de um modelo mole-
cular o fato de tratar-se de uma ferramenta de gesto que pro- modelo molecular Modelo conceitual da
porciona a oportunidade de visualizar todo o pacote de relao entre os componentes tangveis e in-
benefcios que o produto da empresa oferece aos clientes. A Fi- tangveis das operaes de uma empresa.
gura 1.2 mostra dois modelos moleculares que continuam
nossa discusso anterior sobre as diferenas entre a posse do automvel (predominncia tangvel)
e a compra de um bilhete de avio (predominncia intangvel). Como visto anteriormente, as
companhias areas diferem dos automveis porque os consumidores, em geral, no detm a
posse do avio. Os consumidores, nesse caso, compram o principal benefcio de transporte e
todos os correspondentes benefcios tangveis (representados na Figura 1.2 por crculos com li-
nhas contnuas) e intangveis (representados por crculos com linhas tracejadas) associados com
o voo. Em comparao, ao comprar um automvel, o consumidor usufrui principalmente da
propriedade de um bem fsico que proporciona um servio de transporte.
Companhia area Automveis
Distribuio Distribuio
Preo Preo
Frequncia Opes
Veculo
do servio
Servio
Transporte de voo Veculo
Servios
pr e
ps-voo Alimentos
e bebidas Transporte
Legenda
Posicionamento Posicionamento
de mercado Elementos tangveis de mercado
Elementos intangveis
Fonte: Adaptado de G. Lynn Shostack. Breaking Free from Product Marketing. The Journal of Marketing, abr. 1977,
p. 76.
FIGURA 1.2 Modelo molecular
Os diagramas da Figura 1.2 so simplificaes do pacote de benefcios que compe a expe-

rincia de um voo e a posse de um carro. Do ponto de vista gerencial, uma elaborao desses
modelos seria identificar os componentes tangveis e intangveis dos produtos que precisam ser
gerenciados de forma eficaz. Por exemplo, a experincia bem-sucedida de um voo no apenas
determinada pela chegada segura dos passageiros aos seus destinos. O modelo molecular da
companhia area poderia ser facilmente expandido para incluir:
estacionamento de longa e curta duraes (elemento intangvel),
servio de transporte de e para os terminais (elemento intangvel),
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 8
disponibilidade de locadoras de automveis (elemento intangvel),

comissrios de bordo (elemento tangvel),
atendentes de porto de embarque (elemento tangvel),
bagageiros (elemento tangvel).
Do mesmo modo, o modelo do automvel poderia ser expandido para incluir:
vendedores no showroom (elemento tangvel),
opes de financiamento (elemento intangvel),
gerente financeiro (elemento tangvel),
servios de manuteno e consertos (elemento intangvel),
representantes de mecnica e de servios (elemento tangvel).
O benefcio primordial obtido com o desenvolvimento
de modelos moleculares a anlise dos elementos intang-
veis e tangveis que compem a maioria dos produtos. Ao
compreenderem de forma clara essa viso ampliada dos
produtos, os gestores sero capazes de identificar as reais ne-
cessidades do cliente, atend-las de modo mais eficaz e dife-
renciar sua oferta de produtos da concorrncia. O modelo
www.CartoonStock.com
molecular tambm demonstra que o conhecimento dos con-
sumidores sobre servios e sobre bens no so obtidos da
mesma maneira. No caso de produtos de predominncia tan-
gvel, os consumidores obtm o conhecimento quando
se concentram nos aspectos fsicos do prprio produto. Em
Como voc pode ver no fluxograma,
contrapartida, os consumidores avaliam os produtos de o problema decorre de uma falta de direo.
predominncia intangvel com base na experincia em
O modelo servuction fornece o direciona-
torno do benefcio central do produto. Assim, a compreen- mento para empresas de servios criarem uma
so da importncia e dos componentes da experincia do experincia de servio convincente.
servio decisiva.
Moldando e estruturando a experincia de servio: modelo servuction

Devido sua natureza intangvel, o conhecimento de servios adquirido de forma diferente do
conhecimento referente aos produtos. Por exemplo, antes de comprar, os consumidores podem
provar produtos de predominncia tangvel, como refrigerantes e biscoitos. Em comparao, antes
da compra, um consumidor no pode provar um produto de predominncia intangvel, como corte
de cabelo, procedimento cirrgico ou conselho de um consultor. Assim, o conhecimento de servios
obtido com a experincia de receber o servio em si. Em ltima anlise, quando um consumidor
compra um servio, ele est realmente comprando uma experincia!
Todos os produtos, sejam bens ou servios, oferecem um pacote de benefcios para o consu-
midor.7 O conceito de benefcio a sntese desses benefcios tangveis e intangveis armazenada
na mente do consumidor. Para um bem de predominncia tangvel, como o detergente para rou-
pas Tide, o conceito de benefcio principal pode ser simplesmente a limpeza. No entanto, para
outros indivduos, ele tambm pode incluir atributos embutidos no produto que vo alm do
mero p ou lquido, tais como limpeza, brancura e/ou maternidade ( uma crena amplamente
generalizada em algumas culturas de que a limpeza da roupa das crianas um reflexo de suas
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mes). A determinao do que est incluso no pacote de benefcios, ou seja, o conceito de bene-
fcio que adquirido pelos consumidores, o corao do marketing e transcende todos os bens
e servios.
conceito de benefcio Sntese dos bene-

Outros Servicescape fcios de um produto armazenada na mente
clientes
do consumidor.
Cliente
Contato
Organizaes pessoal/
e sistemas prestadores
invisveis de servio
Fonte: Adaptado de E. Langeard, J. Bateson, C. Lovelock e P. Eiglier. Marketing of Services: New Insights from Consumers
and Managers. Report n. 81-104. Cambridge, MA: Marketing Sciences Institute, 1981.
FIGURA 1.3 Modelo servuction
Em comparao com os bens, os servios entregam um pacote de benefcios por meio da ex-
perincia que criada para o consumidor. Por exemplo, a maioria dos consumidores do deter-
gente Tide nunca ver o interior da fbrica onde ele produzido. Os clientes provavelmente
nunca interagiro com os funcionrios da fbrica que produz o detergente ou com a equipe de
gesto que orienta os funcionrios. Alm disso, em geral, os clientes no vo usar Tide na com-
panhia de outros consumidores. Em contrapartida, os clientes de um restaurante esto fisica-
mente presentes na fbrica onde a comida produzida; tais clientes interagem com os
funcionrios que preparam e servem a comida, bem como com a gerncia do restaurante. Alm
disso, os clientes do restaurante consomem o servio na presena de outros clientes que podem
se influenciar mutuamente em suas experincias de servio. Um modelo particularmente simples,
mas poderoso, que ilustra os fatores que influenciam a experincia de servios o modelo ser-
vuction representado na Figura 1.3, que composto por quatro fatores que influenciam direta-
mente as experincias de servios dos clientes:
1. Servicescape (visvel),
2. Contato pessoal/prestadores de servio (visvel),
3. Outros clientes (visvel),
4. Organizaes e sistemas (invisvel).
modelo servuction Modelo utilizado para
Os trs primeiros fatores do modelo servuction so clara- ilustrar os quatro fatores que influenciam a
mente visveis para os clientes. Entretanto, as organizaes e os experincia de servios, incluindo fatores vi-
sveis e invisveis ao cliente.
sistemas, embora com profundo impacto na experincia do
cliente, normalmente so invisveis.
Servicescape
O termo servicescape refere-se ao uso de evidncias fsicas para criar o ambiente de servios.
Devido intangibilidade dos servios, os clientes muitas vezes tm dificuldade para avaliar a
qualidade do servio de forma objetiva. Como resultado, eles usam evidncias fsicas em torno
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do servio para ajud-los a formar as avaliaes. Assim, o servicescape consiste em condies am-
bientais, como temperatura e msica ambiente; objetos inanimados, que ajudam a empresa a com-
pletar suas tarefas, como mobilirio e equipamentos; e outras evidncias fsicas, como letreiros,
smbolos e artefatos pessoais, como fotos de famlia e colees pessoais. O uso da evidncia fsica
varia de acordo com o tipo de empresa de servio. Algumas empresas prestadoras de servios,
como hospitais, resorts e creches, muitas vezes usam as evidncias fsicas quando projetam as
instalaes e outros itens tangveis associados com o servio.
servicescape Uso de evidncias fsicas
para criar o ambiente de servios. Por sua vez, operaes de servio, como caixas de correio, uti-
lizam evidncias fsicas de forma limitada. Independentemente
da variao no uso, todas as empresas de servios precisam reconhecer a importncia de gerenciar
o servicescape por causa do seu papel na:
Embalagem do servio,
Facilitao do processo de prestao de servios,
Socializao de clientes e funcionrios,
Diferenciao da empresa de seus concorrentes.
Dada a importncia do servicescape na criao da experincia do cliente, o Captulo 8 in-
teiramente dedicado a este tpico.
Pessoal de contato/prestadores de servios

Outro aspecto importante da experincia do cliente envolve o pessoal de contato e os prestadores
de servios que interagem diretamente com o cliente. De forma tcnica, o pessoal de contato
so outros funcionrios alm dos principais prestadores de servios que interagem mesmo que
de forma breve com o cliente. Exemplos tpicos de pessoal de contato so atendentes de estacio-
namento e recepcionistas. Por sua vez, os prestadores de servios so os principais provedores
do elemento central de um servio, como garons ou garonetes, dentistas, mdicos ou profes-
sores universitrios.
Ao contrrio do consumo de bens, o consumo de servios, muitas vezes, ocorre onde o servio
produzido (por exemplo, consultrio dentrio, restaurante e cabeleireiro) ou o servio pres-
tado na residncia ou no local de trabalho do consumidor (por exemplo, servios de jardinagem,
pintura de residncias, limpeza). Independentemente do local da prestao de servios, interaes
entre consumidores e pessoal de contato/prestadores de servi-
pessoal de contato Refere-se a outros fun-
cionrios alm dos principais prestadores de os so comuns. Como resultado, prestadores de servios tm
servios que interagem mesmo que de forma um grande impacto sobre a experincia de servios. Por exem-
breve com o cliente. plo, quando questionados sobre o que mais os irrita em relao
prestadores de servios Principais pro- aos prestadores de servios, os clientes listaram sete categorias
vedores do elemento central de um servio,
como garons ou garonetes, dentistas, m-
de reclamao:
dicos ou professores universitrios.
Apatia: Quando o prestador faz cara de paisagem.
Cliente ignorado: Quando o prestador tenta se livrar do cliente ignorando-o completamente.
Trata-se da sndrome do Cai fora daqui.
Frieza: Quando os prestadores de servios no se importam com o que o cliente realmente
quer.
Condescendncia: Quando os prestadores entendem que, se voc o cliente/paciente, ento
deve ser burro.
Automatismo: Quando os clientes so tratados como mais um na fila que tem que andar.
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Leitura de regulamento: Quando os fornecedores seguem rigorosamente as regras da organi-

zao, mesmo quando elas no fazem sentido.
Enrolao: Quando o prestador passa o cliente de um funcionrio para outro.8
O pessoal de servios tem o duplo papel de interagir com os clientes e dar retorno empresa.
Estrategicamente, o pessoal de servio uma importante fonte de diferenciao do produto. Mui-
tas vezes, um grande desafio para uma empresa de servios diferenciar-se de outras organiza-
es similares em termos do pacote de benefcios que oferece ou de seu sistema de entrega. Por
exemplo, muitas companhias areas oferecem pacotes similares de benefcios e voam nos mesmos
tipos de aeronave dos mesmos aeroportos para os mesmos destinos. Portanto, sua nica possi-
bilidade de uma vantagem competitiva a partir do nvel de servios, ou seja, a forma como as
coisas so feitas. Assim, o fator que muitas vezes distingue uma companhia area de outra a
postura e a atitude de seus prestadores de servios. A Singapore Airlines, por exemplo, goza de
uma excelente reputao por causa, em grande parte, da beleza e graa de suas comissrias
de bordo. H outras empresas que tm uma vantagem diferencial sobre os concorrentes com
base em seu pessoal, como Ritz Carlton, IBM e Disney Enterprises. Dada a importncia dos pres-
tadores de servios e do pessoal de contato, o Captulo 9 dedicado a aspectos de recursos hu-
manos que afetam diretamente o pessoal de empresas de servios.
Outros clientes
Em ltima anlise, o sucesso dos servios prestados depende da eficcia da empresa no atendi-
mento da clientela. Uma vasta gama de estabelecimentos de servios, como restaurantes, hotis,
companhias areas e consultrios mdicos, atendem vrios clientes simultaneamente. Assim, ou-
tros clientes podem ter um impacto profundo sobre a experincia de servio de um indivduo.
Pesquisas mostram que a presena de outros clientes pode melhorar ou estragar a experincia
de servio de um indivduo.9 Sua influncia pode ser ativa ou passiva. Eis alguns exemplos de
clientes que estragam ativamente a experincia de servio: clientes desordeiros em um restaurante
ou um clube noturno, crianas que choram durante um culto na igreja ou frequentadores de tea-
tro que conversam durante a apresentao da pea. Eis alguns
exemplos de influncia passiva: clientes que se atrasam para outros clientes Clientes que compartilham
uma consulta, o que resulta no atraso dos atendimentos subse- a experincia de servio do cliente principal.
quentes; um indivduo excepcionalmente alto que fica bem na
frente de outro espectador em uma sala de cinema; ou o fato de fazer parte de um grupo grande,
aumentando o tempo de espera para todos no grupo.
Embora muitas aes do cliente que aumen-

tam ou estragam a experincia de servio sejam
difceis de prever, as organizaes de servios
podem tentar controlar o comportamento dos
Paul Simcock/Creatas/Jupiter Images
clientes de modo que eles coexistam pacifica-

mente. Por exemplo, as empresas podem geren-
ciar os tempos de espera de forma que os clientes
que chegam mais cedo tenham prioridade, defi-
nir claramente o pblico-alvo em termos de seg-
mentos de idade especficos, a fim de minimizar
A experincia de servio muitas vezes descrita como uma potenciais conflitos entre os clientes mais jovens
experincia compartilhada, onde outros clientes podem e mais velhos e fornecer espaos reservados para
ter um enorme impacto sobre a experincia de outro.
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fumantes e clientes com crianas. Uma explicao mais detalhada de como outros clientes podem
impactar a experincia de servios e estratgias para gerenciar este aspecto apresentada no Cap-
tulo 10.
Organizao e sistemas invisveis

At aqui, o modelo servuction sugere que os be-
nefcios obtidos pelo servio ao cliente so in-
fluenciados pela interao com (1) o servicescape,
(2) o pessoal de contato e/ou prestadores de ser-
vios e (3) outros clientes. Portanto, os benefcios
recebidos pelos consumidores de servios so de-
rivados de um processo interativo que ocorre em
toda a experincia de servio. Obviamente, os
componentes visveis que compem o modelo
servuction no podem existir isoladamente, e, de
fato, devem estar apoiados em componentes in-
visveis que integram a organizao e seus siste-
mas. Por exemplo, a UPS (United Parcel Service)
atribui uma boa parte do seu sucesso a ativida-
des de bastidores que o cliente raramente v: 12
Emanuele Biondi/Tips Italia/PhotoLibrary

computadores de grande porte capazes de com-
putar cinco bilhes de bits de informaes por
segundo, 90 mil computadores desktop, 80 mil
laptops para registro de entregas, a maior rede
de celular privada do pas e o maior banco de
dados BD2 do mundo concebido para rastrea-
mento de encomendas e outras informaes de
transporte ao cliente.10
A organizao e os sistemas invisveis con- Apesar de um cliente poder nunca ver o que acontece na co-
zinha de um restaurante, este importante aspecto de sistema
cebem normas, regulamentos e processos que e organizao invisveis impactar a experincia do cliente.
orientam a empresa. Como resultado, apesar de
normas, regulamentos e processos serem invis-
veis para o cliente, tais elementos tm um efeito muito profundo sobre a experincia de servio
do consumidor. A organizao e os sistemas invisveis determinam fatores como formulrios de
informao a serem preenchidos pelos clientes, o nmero de funcionrios disponveis em um
organizao e sistemas invisveis Parte determinado momento e as polticas da empresa sobre inme-
de uma empresa que concebe normas, regu- ras decises, que podem ir desde a substituio de itens do
lamentos e processos que orientam a orga- menu at se a empresa aceita carteiras de identidade para con-
nizao.
ceder descontos a cidados idosos. Em comparao com os
bens, que so primordialmente avaliados com base nos resultados (por exemplo, O carro pega
quando giro a chave?), os servios o so em termos de processos e resultados (por exemplo, Meu
voo para Chicago foi uma experincia agradvel. Cheguei ao meu destino no horrio, o servio
foi timo, e os funcionrios foram muito amveis!). A organizao e os sistemas invisveis con-
duzem os processos da empresa de servios. Dada a importncia do processo para a criao de
experincias de servio, o Captulo 5 dedicado a questes relacionadas com o desenvolvimento
dos processos de servios.
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Em ltima anlise, os quatro componentes do modelo servuction combinam-se para criar a

experincia para o consumidor, a qual cria o pacote de benefcios que o consumidor recebe. Cria-
o de experincias para os clientes no uma ideia nova. Entidades da indstria do entrete-
nimento, como a Disney, vm fazendo isso h anos. Outros, em especial o setor de hospitalidade,
recentemente aderiram ideia e introduziram conceitos de experincia de produtos, como os
restaurantes Hard Rock Caf, Planet Hollywood e Rainforest Caf. A questo enfrentada por
muitos outros tipos de prestador de servios como transformar as prprias operaes em ex-
perincias memorveis para o cliente.
Finalmente, a mais profunda implicao do modelo servuction est relacionada demons-
trao de que os consumidores so uma parte integrante do processo de servios. A participao
dos consumidores pode ser ativa ou passiva, mas eles sempre esto envolvidos no processo de
prestao de servios. Tal fato tem uma influncia significativa sobre a natureza das tarefas e do
marketing de servios, alm de criar uma srie de desafios normalmente no enfrentados por
fabricantes de bens.
Por que estudar marketing de servios?

Existem muitas razes que justificam a importncia de estudar marketing de servios. At aqui,
demonstramos como os consumidores avaliam os servios de forma diferente dos bens e como
os fornecedores de servios devem gerenciar de maneira eficaz os aspectos da experincia do
servio. Tambm abordamos a importncia de usar servios como uma vantagem diferencial
para produtos de predominncia tangvel. Eis outras razes para estudar marketing de servios:
(1) crescimento da economia global de servios em termos de participao no Produto Interno
Bruto (PIB), (2) aumento mundial da mo de obra de servios, (3) surgimento de servios ele-
trnicos baseados em tecnologia que transformaram muitas indstrias de servios, e (4) impor-
tncia do desenvolvimento de prticas de negcios sustentveis em marketing de servios.
Crescimento da economia global de servios

O setor de servios (setor tercirio) uma das trs categorias principais de uma economia desen-
volvida, alm da indstria (secundrio) e agropecuria (primrio). Tradicionalmente, as econo-
mias mundiais tendem a fazer a transio de uma economia agrcola para uma economia
industrial (por exemplo, fabricao, minerao etc.) e, em seguida, para uma economia de ser-
vios. O Reino Unido foi a primeira economia do mundo moderno a fazer esta transio. Diver-
sos outros pases, como Estados Unidos, Japo, Alemanha e Frana, tambm a fizeram, e muitos
mais a faro em um ritmo acelerado.
Vivemos tempos interessantes! O aumento da taxa de transformao de uma economia agro-
pecuria em industrial e desta em uma economia baseada em servios tem sido, em geral, pro-
vocado por um mercado internacional altamente competitivo. Colocando de forma simples, os
bens so mais propcios ao comrcio internacional do que os servios, tornando-os assim mais
vulnerveis s aes da concorrncia. De modo mais simplificado, os bens so mais propcios
para o comrcio internacional, e, por consequncia, se tornam mais vulnerveis a aes da con-
corrncia. Em outras palavras, os primeiros pases a industrializar suas economias se veem, even-
tualmente, sob ataque de outros que ainda esto na fase de transio de uma economia
agropecuria para uma industrial. Esses pases recm-chegados tm custos mais baixos de pro-
duo (especialmente em termos de mo de obra), o que atraente para a indstria. Por conse-
guinte, medida que os setores industriais migram de um pas para outro, os pases abandonados
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passam a depender mais do crescimento de seus setores de servios como base de suas economias.
Este processo se repete sempre que outros pases menos desenvolvidos entram na batalha, faci-
litando a transformao das economias agropecurias em industriais e estas em economias de
servios o que, em troca, tem possibilitado o crescimento econmico em todo o mundo.
O crescimento econmico mundial tem alimentado ainda mais o crescimento do setor de
servios, na medida em que aumentar a prosperidade significa que empresas, instituies e in-
divduos esto cada vez mais dispostos a trocar o dinheiro por tempo e a comprar servios em
vez de gastar tempo fazendo as coisas para si mesmos. A maior disponibilidade de recursos re-
sultou em uma proliferao de servios pessoais, particularmente no setor de entretenimento.
O crescimento representa um aumento no apenas do volume global de servios, mas tambm
da variedade e diversidade de servios oferecidos (sobre a distribuio dos subsetores de servios
nos Estados Unidos e das respectivas participaes no PIB; ver Figura 1.6).
O resultado final tem sido um fenomenal crescimento no setor de servios, mostrado claramente
no PIB de diversos pases (ver Figura 1.4). Todas as economias desenvolvidas tm grandes setores
de servios, sendo que o Japo, a Frana e a Gr-Bretanha tm economias de servios to desen-
volvidas quanto, ou at mais que a dos Estados Unidos. No entanto, na liderana esto economias
de servios que representam cerca de 90% do PIB de seus pases, como Hong Kong e Bahamas.
PAS % PAS %
1. Hong Kong 92,3 11. Blgica 74,7
2. Bahamas 90 12. Cingapura 73,2
3. Cisjordnia 81 13. Dinamarca 73,1
4. Frana 78,9 14. Itlia 72,9
5. Estados Unidos 76,9 15. Portugal 72,8
6. Lbano 76,2 16. Alemanha 72
7. Japo 75,4 17. Austrlia 71,3
8. Taiwan 75,2 18. Nova Zelndia 69,7
9. Reino Unido 75 19. Canad 69,6
10. Cuba 74,8 20. Polnia 67,3
Fonte: Disponvel em: <https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/bf.html>. Acesso em: 16 set. 2015.

FIGURA 1.4 Participao do setor de servios no PIB
PAS % PAS %
1. Hong Kong 91,6 11. Nova Zelndia 74
2. Bahamas 90 12. Sua 73,2
3. Israel 82 13. Blgica 73
4. Reino Unido 80,4 14. Dinamarca 72,7
5. Canad 79 15. Frana 71,8
6. Cingapura 77,4 16. Equador 70,4
7. Estados Unidos 76,6 17. Finlndia 69,9
8. Argentina 76 18. Alemanha 67,8
9. Noruega 76 19. Coreia do Sul 67,7
10. Austrlia 75 20. ustria 67
Fonte: Disponvel em: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/bf.html. Acesso em: 16 set. 2015.

FIGURA 1.5 Participao da mo de obra de servios no PIB
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Aumento mundial da mo de obra de servios

Em todo o mundo, o aumento e a transferncia de empregos da agropecuria para a indstria e,
em seguida, para servios so evidentes (ver Figura 1.5). As indstrias de servios no s tm
crescido em tamanho, mas, neste processo, tambm tm absorvido todos os postos de trabalho
fechados pelos setores tradicionais, como agropecuria, minerao e manufatura. De acordo com
o U. S. Bureau of Labor Statistics, h a expectativa de que os postos de trabalho de servios re-
presentem mais de 96% de todos os novos empregos gerados no perodo de 2002 a 2112.11 E o
mesmo padro est se repetindo em grande parte do mundo.
Em 1900, 30% da mo de obra dos Estados Unidos estavam empregadas no setor de servios;
em 2009, as indstrias de servios empregaram quase 79%. Ao mesmo tempo, a proporo da
mo de obra utilizada na agropecuria diminuiu de 42% para apenas 0,6%.12 Em 1948, 20,9 mi-
lhes de pessoas estavam empregadas na produo de bens de todos os tipos nos Estados Unidos
e 27,2 milhes em servios. Em meados da dcada de 1990, o nmero de empregados na produ-
o de bens era de 19,9 milhes (sem aumento por mais de duas dcadas). Em servios, este n-
mero subiu para 81,1 milhes, muito mais do que o total de pessoas empregadas em todos os
setores 30 anos antes.13
SETOR INDUSTRIAL: % CONTRIBUIO SETOR INDUSTRIAL: % CONTRIBUIO

Agricultura, silvicultura, pesca e 1,0 Informao 4,4
caa
Minerao 2,3 Finanas, seguros, imobilirio, 20,0

aluguis e arrendamento
Servios pblicos 2,1 Servios profissionais e 12,7

empresariais
Construo 4,1 Educao, sade e assistncia 8,1

social
Manufatura 11,5 Artes, entretenimento, recreao, 3,8

alojamento e servios de
alimentao
Comrcio atacadista 5,7 Outros servios 2,3

Comrcio varejista 6,2 Governo 12,9
Transporte e armazenagem 2,9
Fonte: Disponvel em: <http://www.bea.gov/industry>. Acesso em: 16 set. 2015.

FIGURA 1.6 PIB dos Estados Unidos: participao por setor industrial
At mesmo esses nmeros no revelam a verdadeira contribuio dos servios para o cresci-
mento econmico, porque, na folha de pagamento de empresas de bens, os prestadores de ser-
vios so contabilizados como funcionrios industriais. A diviso de servios da IBM, uma das
maiores organizaes de servios em todo o mundo, computada como sendo do setor de bens,
no de servios, pois, para o governo, o negcio principal da IBM est relacionado a computa-
dores e eletrnicos. Contudo, a IBM se v como uma grande prestadora de servios na indstria
de solues de negcios. Um quadro mais prximo da realidade pode ser obtido quando se
combina a participao de pessoas empregadas formalmente no setor servios, como empresas
independentes de arquitetura ou contabilidade, e de pessoas ocupadas nesses mesmos cargos,
mas trabalhando para as empresas do setor de bens.14
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Uma das consequncias dessas mudanas foi a transformao na prpria natureza da mo

de obra. Por exemplo, a maior parte dos novos empregos criados nos Estados Unidos ao longo
dos ltimos 30 anos envolve aqueles de maior nvel, sejam administrativos, tcnicos, burocrticos
ou em vendas. Especialistas que monitoram a economia norte-americana observam que, como
os servios substituram os bens como a fora mais dominante na economia, o capital humano
substituiu o capital fsico como importante fonte de investimento. Segundo Ginzberg e Vojta,
os norte-americanos devem se livrar da ideia de que os bens por si ss constituem a riqueza,
enquanto os servios so improdutivos e efmeros. Ao mesmo tempo, devem atuar de acordo
com o entendimento de Adam Smith, de que a riqueza de uma nao depende da habilidade, da
destreza e do conhecimento do seu povo.15
Dada a importncia da economia global de servios tanto em termos de participao no PIB
como no aumento mundial da respectiva mo de obra, em cada captulo deste livro existem se-
es que destacam as prticas de marketing de servios desenvolvidas no mundo todo (ver Ser-
vios globais em ao). Nessas sees, destacam-se empresas (por exemplo, Ski Dubai, DHL e
Global Mail) e conceitos, como preos baseados na etnia, comportamento global do hbito de
dar gorjetas, expectativas de satisfao do cliente, em vrias culturas e muito mais.
Surgimento dos servios eletrnicos

Em sua forma mais pura, a tecnologia representa a aplicao da cincia para resoluo de pro-
blemas e execuo de tarefas. Desenvolvimentos fenomenais na tecnologia particularmente a
internet tm acarretado mudanas fundamentais na estratgia de marketing de servios. A
obsesso com a internet comeou h quase 20 anos (por volta de 1996). Milhares de empresas,
SERVIOS GLOBAIS EM AO
Icehotel na Sucia: uma experincia fria muito interessante!
Transporte e alojamento so duas das indstrias mais facilmente reconhecidas no setor dos servios. Pense
em quantas vezes voc j esteve em um hotel, dentro ou fora de seu pas. Parece um tipo de experincia ge-
nrica em que todos os quartos so um pouco semelhantes e o servio ao cliente no tem nada de novo?
Muitos hotis tentam mudar essas opinies; no entanto, infelizmente para a maioria de ns, tal tratamento
de luxo est muito alm de nossas possibilidades financeiras.
Tomemos como exemplo o Icehotel na Sucia, localizado na famosa regio da Lapnia. O hotel cons-
trudo sazonalmente com enormes blocos de gelo e neve bem compactada, criando um verdadeiro paraso
de inverno para os hspedes. Promovido pelo hotel como um projeto de arte surpreendente, a estrutura e
todos os itens internos so inteiramente feitos de gelo. Espessas peles de animais cobrem as camas de gelo
e os bancos do bar, e os hspedes recebem casacos e capas ao entrar. Quartos disponveis incluem sutes e
quartos individuais bsicos, por um preo que varia de US$ 400 a US$ 1.000 por noite. Excurses tambm
esto disponveis, incluindo trens puxados por ces, motos de gelo e esqui.
Os visitantes no vo ao Icehotel para pernoites bsicos, mas com a inteno de viver uma experincia ver-
dadeiramente nica. So produzidos espetculos em um teatro de gelo, ressaltando o de 2009, quando o hotel
celebrou seu 20o aniversrio. Corporaes recebem incentivos para a realizao de conferncias e reunies no
hotel; pacotes que incluem quartos, refeies e excurses so oferecidos geralmente com durao de uma se-
mana. Por causa da natureza sazonal do negcio e da alta demanda, a disponibilidade limitada.
Dormir em sua cama de gelo ou tomar uma bebida gelada no bar de gelo (servida, claro, em um copo
feito de gelo) uma experincia para ficar guardada para sempre na memria. Ligeiramente diferente a cada
ano, o Icehotel se esfora para fornecer aos clientes uma experincia to nica quanto possvel. No h
duas estadas iguais, mesmo para o mais fiel dos clientes.
Fonte: Disponvel em: <http://www.icehotel.com>. Acesso em: 16 set. 2015.
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clientes, funcionrios e parceiros se conectaram e passaram a conduzir negcios on-line, tam-

bm conhecidos como e-business. Eventualmente, cada vez mais clientes (empresas e residn-
cias) se conectaram para formar uma massa crtica. Com usos frequentes, a confiana do cliente
aumentou bastante, e a rede tornou-se uma alternativa vivel para o incremento de receitas e
crescimento econmico tanto de empresas de servios como de bens. Em ltima anlise, o
e-business mudou o equilbrio de poder no mercado. Agora, este poder est concentrado nos
compradores, que tm mais escolhas, mais informaes e esto cada vez mais exigentes. Con-
sequentemente, os profissionais que atuam com servios tiveram que se tornar mais acessveis,
mais geis e mais inovadores para atender s necessidades do mercado.
O crescimento dos negcios on-line tem sido verdadeiramente fenomenal. Em 2009, 1,7 bilho
de pessoas, aproximadamente 25,6% da populao mundial, tinham acesso internet (ver Figura
1.7). Em comparao, em 2002, 531 milhes de pessoas, quase 8,5% da populao mundial, aces-
savam a rede internacional de computadores. Na Amrica do Norte, 252,9 milhes de pessoas
(74,2% da populao) utilizam a internet.16 Em 2008, havia a expectativa de que as vendas do
varejo on-line norte-americano chegassem a US$ 204 bilhes, com a maioria sendo gerada por
trs categorias de produtos: vesturio (US$ 26,6 bilhes), computadores (US$ 23,9 bilhes) e au-
tomveis (US$ 19,3 bilhes). De forma geral, as vendas no varejo tm apresentado taxas de cres-
cimento anuais de dois dgitos, at mesmo em perodos de recesso.17
O que so servios eletrnicos? O que exatamente so servios

eletrnicos? De acordo com a Hewlett-Packard, um servio servio eletrnico Servio disponvel na
internet que realiza tarefas, resolve problemas
disponvel na internet que realiza tarefas, resolve problemas ou ou faz operaes.
faz transaes. Os servios eletrnicos podem ser usados por
pessoas, empresas e outros servios eletrnicos. Alm disso, podem ser acessados por meio de
uma ampla gama de dispositivos de informao. Atualmente, o mercado disponibiliza uma srie
de servios eletrnicos. Como a lista imensa, apresentamos apenas alguns exemplos: bancos
on-line, caixas eletrnicos, rastreamento de encomendas, nego-
ciao de aes, compra on-line e caixa de autoatendimento em tecnologias de autoatendimento Servi-
os baseados em tecnologia que possibilitam
supermercados. Hoje, servios eletrnicos so comumente co- aos clientes realizar tarefas por si mesmos.
nhecidos como tecnologias de autoatendimento.
Usurios mundiais da internet classificados por regio
sia 42,6%
14,6% 10,3% 3,9%
Europa 24,1%
24,1% 3,3%
Amrica do Norte 14,6%
1,2%
Amrica Latina/Caribe 10,3%
42,6%
frica 3,9%
Oriente Mdio 3,3%
Oceania/Austrlia 1,2%
Fonte: Internet World Stats. Disponvel em: <www.internetworldstats.com/stats.htm>. Acesso em: 16 set.
2015;1.733.933.741 usurios da internet em 30 de setembro de 2009. Copyright 2009, Marketing Group Miniwatts.
FIGURA 1.7 Usurios mundiais da internet classificados por regio
Os proponentes de tecnologias de autoatendimento (TAA) com frequncia se gabam de que o

melhor servio o autoatendimento. Consequentemente, as empresas devem operar com base na
seguinte filosofia: Ajude seu cliente a ajudar voc. Idealmente, as TAA so propositadamente cria-
das para automatizar interaes rotineiras entre clientes e empresas, com o objetivo de oferecer
convenincia e eficincia para ambas as partes.18 Quando desenvolvidas e implementadas com
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 18
SERVIOS ELETRNICOS EM AO
TripAdvisor: o melhor amigo de um viajante
Ento, voc est prestes a fazer um cruzeiro! Como n Vdeo os usurios podem postar vdeos de
escolheu o roteiro, a cabine e as excurses? Buscou frias, e os profissionais de mercado, clipes
recomendaes de amigos e familiares? Talvez promocionais.
tenha dado uma olhada nos comentrios da n Distribuio de contedo permite que as em-
www.cruisecritic.com antes de fazer a escolha final. presas de viagem postem contedo do TripAd-
Como parte do TripAdvisor LLC, o Cruise Critic visor em seus prprios sites.
apenas um site de um conglomerado que atrai men- n Pastas personalizadas os usurios podem
salmente quase 36 milhes de visitantes que bus- salvar comentrios em uma pasta personali-
cam as melhores frias possveis. Os sites Booking zada para facilitar a pesquisa.
Buddy e Seat Guru tambm fazem parte do TripAd- n Mapas nesta opo, h informaes sobre
visor. Se voc est procurando a melhor viagem ou hotis com preo, disponibilidade e populari-
as melhores tarifas, recomendaes de hotis, dade.
ou restaurantes, ou opinies sobre cruzeiros, o Tri- n Inside Pages os usurios podem fazer con-
pAdvisor tem tudo e gratuito! tribuies para guias de viagem.
Alm de benefcios especficos para o consu- n goLists fornece aos usurios listas de viagens
midor, o TripAdvisor tambm propicia s empresas feitas por outros usurios.
a oportunidade de anunciar para seus mercados- n Ferramenta avanada de seleo de hotis
-alvo especficos, disponibilizando possibilidades fornece opes de pesquisa dos hotis mais
de propaganda grfica com custo por clique. Esse procurados em uma rea.
servio, combinado com os sites de consulta sobre n Fotos dos usurios esta opo fornece foto-
viagens que a empresa possui, resultou em vrios grafias de atraes e cidades do mundo todo e
prmios e elogios por parte da indstria. Algumas permite que os usurios postem as prprias fo-
das principais opes oferecidas que ganharam tografias.
este reconhecimento so as seguintes: n ndice de popularidade de hotis sistema de
classificao de hotis baseado em contedo
n Pesquisa de voo com estimativa de preos
disponvel na internet.
maior gama de opes de voos.
n Comparador de preos compara preos e
n ndices Top Value mecanismo de pesquisa
disponibilidades.
de hotis baseado no valor oferecido.
n TripWatch fornece alertas via e-mail perso-
n Restaurantes mais de 551 mil restaurantes
nalizados sobre preferncias de hotis, atraes
com mais de dois milhes de classificaes e
e destinos dos usurios.
comentrios.
n Guias para escapadas de final de semana
n Gas Tank Gateway opes de frias em uma
guias semanais gratuitos personalizados por
distncia mxima correspondente ao consumo
cdigo postal e enviados por e-mail com infor-
de um tanque de combustvel.
maes sobre viagens de final de semana.
n Guias rpidos download de guias de hotis,
restaurantes e atraes em mais de 13 mil des- Fonte: Disponvel em: <www.tripadvisor.com>. Acesso
tinos. em: 16 set. 2015.
n Traveler Network conexo com especialistas
da indstria e outros viajantes.
sucesso, os consumidores as adoram.19 Em relao s companhias areas, os clientes podem facil-

mente comparar preos das alternativas, reservar os prprios bilhetes, selecionar os assentos e pr-
-imprimir cartes de embarque para evitar os procedimentos de check-in. Em ltima anlise, os
consumidores muitas vezes gostam da convenincia, da velocidade e da facilidade de utilizao de
TAA, quando comparadas com os servios tradicionais. Eis alguns exemplos empresas de servios
que empregam TAA: locadoras de automveis, bancos, companhias de seguros, hotis, locadoras
de filmes e cinemas, alm de uma variedade de outras operaes de varejo.
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As TAA so timas quando funcionam. No entanto, quando algo d errado e os clientes no

conseguem navegar nos menus, elas podem se tornar uma grande fonte de insatisfao. Basta
considerar um servio de atendimento eletrnico que no responde s questes do cliente ou no
lhe fornece a opo desejada. Tomemos como exemplo o sistema telefnico eletrnico de um
hospital que fornecia uma infinidade de opes. Espantosamente, a opo Em caso de emer-
gncia... era a nona! Em alguns casos, os clientes encaram avanos em TAA como uma estra-
tgia intencional para a empresa se distanciar dos clientes. imprescindvel que as empresas
de servios que empregam TAA considerem cuidadosamente a experincia do cliente como um
todo. Para que a implementao do autoatendimento obtenha sucesso, deve-se fornecer ao
cliente um benefcio (ou seja, convenincia e possibilidade de personalizao, reduo de custos,
economia de tempo etc.). Quando este tipo de recurso utilizado apenas para reduzir os custos
operacionais da empresa, os resultados no so satisfatrios.
Os servios eletrnicos desempenham um papel vital na transformao da experincia on-
-line do cliente, que evolui passando de uma experincia funcional a outra mais personalizada.
Em essncia, o servio eletrnico humaniza a internet ao propiciar ao cliente vrias atividades
de servio e, simultaneamente, reduzir os custos operacionais da empresa. Eis alguns exemplos:
confirmaes de pedido eletrnico, servios de rastreamento de encomendas, navegao acom-
panhada (co-browsing), chats ao vivo e servios de devoluo de mercadoria.20
Dada a importncia do papel da tecnologia na prestao de servios, este livro fornece, em cada
captulo, sees que destacam o papel dos servios eletrnicos no setor de servios (ver Servios
eletrnicos em ao). Essas sees destacam empresas e conceitos, como Google, Zappos,
Match.com, Verizon, sites de redes sociais, como Facebook, LinkedIn e Twitter, e muitos mais.
Servios ecolgicos: a sustentabilidade chega aos servios

Nos ltimos anos, muita pesquisa tem sido feita sobre o conceito de sustentabilidade. Profissionais
de negcios tm se mostrado particularmente interessados em maneiras de tornar a produo de
bens mais sustentvel e ecolgica. No entanto, at recentemente, as pesquisas concentravam-se
sobretudo na fabricao mais sustentvel de bens. Pouco tem sido feito na rea de servios.
As pessoas pensam em muitas coisas diferentes quando ouvem a palavra sustentabilidade. A
maioria delas tende a associar o termo com ser ecolgico e proteger o meio ambiente. No entanto,
em termos gerais, sustentabilidade a capacidade de se sustentar. Mais especificamente, sustenta-
bilidade definida como a capacidade de atender s neces-
sidades atuais sem prejudicar de atender s geraes futuras em sustentabilidade Capacidade de atender s
necessidades atuais sem prejudicar a de
termos econmicos, ambientais e sociais.21 Assim, sustentabili- atender s geraes futuras em termos eco-
dade est intimamente relacionada com o conceito de responsa- nmicos, ambientais e sociais.
bilidade social.
Por que um prestador de servios desejaria adotar prticas sustentveis? Os custos iniciais de
um programa de sustentabilidade podem ser extremamente elevados, tanto em termos financei-
ros como de outros recursos. Uma empresa pode acabar se preocupando demasiadamente com
os custos iniciais para implementar prticas de sustentabilidade e no perceber os benefcios de
longo prazo, o que resultar na crena de que ser ecolgico no vale a pena. Este ponto de vista
ganhou fora significativa desde a crise econmica. No entanto, no longo prazo, assumir um
compromisso de ser mais sustentvel pode beneficiar uma empresa em mais de um sentido.
Independente de uma empresa produzir um bem ou fornecer um produto, ao optar pelo ca-
minho da sustentabilidade, ela deve ser capaz de demonstrar os benefcios em termos financeiros.
As empresas no sero capazes de financiar esforos de sustentabilidade no futuro sem almejar
algum tipo de retorno. Portanto, o melhor optar pela sustentabilidade quando os benefcios
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 20
sociais sobrepuserem as oportunidades de negcios.22 Esta sobreposio conhecida como

ponto ideal. Ao identificar esta rea de sobreposio, os executivos sero ento capazes de apre-
sentar argumentos consistentes aos acionistas, de modo a obter apoio estratgia. Um exemplo
pode ser visto no Projeto Shakti, da Unilever, na ndia. O projeto visa treinar milhares das mu-
lheres na zona rural desse pas para vender produtos de higiene pessoal da empresa para o pra-
ticamente inexplorado mercado rural do pas. O projeto sustentvel, porque visa entender como
se podem fazer negcios com pessoas pobres para tir-las desta condio. O plano tambm
uma oportunidade de negcio, porque cria um mercado at ento inexistente.
A busca por prticas de negcios sustentveis permite s empresas encontrar no apenas
oportunidades de melhoria, mas tambm uma fonte de vantagem competitiva. H quatro reas
nas quais uma empresa pode atingir tais objetivos: ecoeficincia, liderana de custo ambiental, li-
derana em ir alm das exigncias legais (beyond compliance) e eco-branding.23
Ecoeficincia: concentra-se no conceito de duplo dividendo. As empresas que procuram re-
duzir desperdcios e ineficincias no sistema tm resultados positivos tanto financeira como
ambientalmente.
SUSTENTABILIDADE E SERVIOS EM AO
As origens e o crescimento do movimento ecolgico
Ao considerar o movimento ecolgico, muitos o associam com as tendncias atuais em torno da susten-
tabilidade. Contudo, as origens do movimento remontam Revoluo Industrial, entre os sculos XVII e XIX.
Essa poca foi definida por progressos tecnolgico, industrial e cientfico sem precedentes, que levaram a
uma exploso populacional entre as naes mais industrializadas. O aumento sbito na indstria e na de-
manda por produtos resultou em uso excessivo dos recursos naturais, aumento de resduos e ms condies
de trabalho.
O movimento ecolgico ressurge nos anos 1950 e 1960, quando os consumidores se tornaram cada
vez mais conscientes do impacto do consumo global no meio ambiente. Os arredores, as estradas, os rios e
os lagos estavam se tornando cada vez mais poludos. Por exemplo, no era incomum dirigir atrs de algum
na estrada e ver as pessoas jogando lixo pelas janelas do carro (como latas, garrafas, sacos, pontas de cigarro
etc.). Em outro exemplo, o Rio Cuyahoga, localizado perto de Akron, em Ohio, literalmente pegou fogo quando
uma mancha de leo que cobria a superfcie da gua se incendiou. A campanha original, Keep America beau-
tiful KAB (Mantenha os Estados Unidos bonito), surgiu em 1953 e era composta por um conglomerado
de empresas norte-americanas, organizaes sem fins lucrativos, agncias governamentais e consumidores
preocupados. Ainda em funcionamento, e atualmente a maior organizao de melhoria da comunidade nos
Estados Unidos, a KAB se concentra na preveno da sujeira, na hierarquia de resduos (reduo, reutilizao
e reciclagem de resduos) e no embelezamento da comunidade. O smbolo mais reconhecvel da KAB a
campanha publicitria Lgrima do ndio, veiculada na dcada de 1970, em que um nativo norte-americano
observa a poluda sociedade americana vivendo onde antes eram terras intocadas (Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch? v=j7OHG7tHrNM>).
Na dcada de 1970, as empresas colocaram-se na defensiva em resposta a polticas ambientais mais ri-
gorosas. A enxurrada de novas leis levou criao do Dia da Terra e contribuiu para instigar a primeira con-
ferncia ambiental das Naes Unidas realizada em Estocolmo, em 1972. O movimento mudou de mos nos
anos 1980 e 1990: da esfera governamental ao controle por parte da indstria e do consumidor. Mudanas
sociais comearam a ocorrer quando se deu suporte ao avano do movimento. Apesar de ter sofrido um
revs aps os ataques de 11 de setembro, quando a preocupao social se deslocou para a segurana na-
cional, o pblico voltou a reivindicar mais polticas de sustentabilidade. As sees Sustentabilidade e servios
em ao, apresentadas ao longo deste livro, fornecem informaes especficas sobre indstrias de servios
e sua transformao em prticas de negcios sustentveis.
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Liderana de custo ambiental: envolve o desenvolvimento de uma inovao radical que per-
mitir empresa ser ecologicamente correta, ao mesmo tempo que mantm o custo de com-
petitividade.
Liderana em ir alm das exigncias legais: envolve empresas que querem aumentar os esforos
de sustentabilidade, mas tambm desejam que tais esforos sejam reconhecidos pelo pblico.
Essas empresas costumam investir em certificaes ambientais, como de construo do pro-
grama Liderana em Energia e Projeto Ambiental (Leadership in Energy and Environmental
Design Leed). Os primeiros a aderir a este movimento em uma dada indstria tero a maior
vantagem. Aqueles que tomam a iniciativa so vistos como inovadores, e as demais empresas
do setor so obrigadas a seguir o exemplo.
Estratgias de eco-branding: concentram-se na utilizao de diferenciao de marketing com
base em atributos ambientais de produtos (por exemplo, orgnico, vegano ou com imagem
de comrcio justo). H trs pr-requisitos bsicos para que as empresas possam executar com
xito tal abordagem: os consumidores devem estar dispostos a pagar os custos da diferencia-
o ecolgica; informaes confiveis sobre o desempenho ambiental do produto devem estar
prontamente disposio do consumidor; e a diferenciao deve ser difcil de ser imitada
por parte dos concorrentes.
Dada a importncia das prticas operacionais sustentveis, tanto na perspectiva do meio am-
biente quanto na de negcios, este livro fornece, em cada captulo, sees que destacam prticas
sustentveis de negcios no setor de servios (ver Sustentabilidade e servios em ao).
Neste livro, os alunos aprendero algumas prticas sustentveis de negcios aplicadas por ho-
tis, bancos, companhias areas, universidades e restaurantes. Alm disso, algumas sees apre-
sentam experincias de empresas (como TerraPass, TreeHugger e Starbucks), conceitos
relacionados certificao de construo do programa LEEDS e motivaes para reciclar, alm
das origens e do crescimento do movimento ecolgico.
Resumo
Como os servios permeiam todos os aspectos de parao com a produo de bens, o modelo ser-
nossa vida hoje em dia, a necessidade de conheci- vuction demonstra que os consumidores de servi-
mento de marketing de servios maior do que os so parte integrante do processo de produo
nunca. Ao se definir servios, a distino entre de servios.
bens e servios nem sempre perfeitamente clara. H muitas razes que justificam a importncia
Em geral, produtos so definidos como objetos, do estudo de marketing de servios: (1) os consu-
dispositivos ou coisas, enquanto servios, como midores avaliam os servios de forma diferente dos
aes, esforos ou desempenhos. Pouqussimos produtos, e o marketing de servios deve gerenciar
produtos, se que h algum, podem ser classifica- de forma eficaz os aspectos da experincia do ser-
dos como servios ou bens puros. A escala de en- vio; (2) os servios podem ser utilizados de forma
tidades do mercado e o modelo molecular eficaz como uma vantagem ou diferencial para pro-
ilustram como os produtos variam de acordo com dutos de predominncia tangvel; (3) em termos de
a tangibilidade. participao no PIB, a economia mundial de ser-
Quando um consumidor adquire um servio, vios aumentou significativamente; (4) o cresci-
est, na verdade, comprando uma experincia. Os mento mundial da mo de obra de servios
quatro componentes do modelo servuction criam acompanhou este aumento; (5) o surgimento de
a experincia para o consumidor servicescape, servios eletrnicos baseados em tecnologia trans-
prestadores de servios/pessoal de contato, outros formou muitas indstrias de servios; e (6) so ne-
clientes e organizao e sistemas invisveis. Por sua cessrios conhecimentos para o desenvolvimento
vez, a experincia de servio criada entrega um de prticas sustentveis no marketing de servios.
pacote de benefcios para o consumidor. Em com-
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Palavras-chave
imperativo de servios predominncia intangvel prestadores de servios
bens miopia de marketing de servios outros clientes
servios modelo molecular organizao e sistemas invisveis
produto conceito de benefcio servio eletrnico
escala de entidades do mercado modelo servuction tecnologias de autoatendimento
predominncia tangvel servicescape sustentabilidade
pessoal de contato
Questes de reviso
1. Defina os seguintes termos: bens, servios, trs dimenses? Qual o propsito desta di-
produtos. menso?
2. O que pode ser aprendido com o imperativo 7. Considerando a tabela que fornece informa-
de servios? es sobre o PIB de alguns pases, observe os
3. Por que difcil fazer a distino entre bens e dez com as maiores propores de servios em
servios? Use o conceito de escala de entidades suas economias. Esses pases diferem bastante
do mercado e o modelo molecular para justi- entre si, mas ainda assim geram grandes eco-
ficar sua resposta. nomias de servios. Explique.
4. Por meio do modelo servuction, descreva sua 8. Discuta os fatores principais para a implan-
experincia em sala de aula. tao de tecnologias de autoatendimento efi-
cazes.
5. Haveria alguma alterao no modelo servuc-
tion, discutido na questo anterior, se voc o 9. Descreva os servios eletrnicos que ajudam a
utilizasse para descrever sua experincia em humanizar a experincia on-line.
um restaurante? Explique. 10. Discuta as quatro abordagens para a utilizao
6. Em que aspectos a dimenso organizao e sis- da sustentabilidade como uma estratgia de
temas do modelo servuction difere das outras posicionamento eficaz.
Notas
1. The Final Frontier. The Economist, 20 fev. 8. Ron Zemke; Kristen Anderson. Customers
1993, p. 63. from Hell, Training, fev. 1990, p. 25-31.
2. Organization for Economic Co-Operation and 9. Para obter mais informaes, ver Charles L.
Development (OECD), 2000, The Service Martin. Consumer-to-Consumer Relation-
Economy, STI: Business and Industry Policy ships: Satisfaction with Other Consumers
Forum Series, p. 10. Public Behavior. Journal of Consumer Affairs,
3. Leonard L. Berry, Services Marketing Is Dif- 30, 1, 1996, p. 146-48; e Stephen J. Grove; Ray-
ferent, Business Magazine, maio-jun. 1980, mond P. Fisk The Impact of Other Customers
p. 24-29. on Service Experiences: A Critical Incident Ex-
4. Esta seo foi adaptada de G. Lyn Shostack, amination of Getting Along. Journal of Retail-
Breaking Free from Product Marketing, Jour- ing, 73, 1, 1997, p. 63-85.
nal of Marketing 41, abr. 1977, p. 73-80. 10. Jim Kelley. From Lip Service to Real Service:
5. Joseph B. Pine II; James H. Gilmore. The Ex- Reversing Americas Downward Service Spi-
perience Economy. Boston: Harvard Business ral. Vital Speeches of the Day, 64, 10, 1998,
School Press, 1999. p. 301-04.
6. G. Lyn Shostack, p. 73-80. 11. Ver www.bls.gov para obter mais informaes
7. Esta seo foi adaptada de John E. G. Bateson. relativas ao crescimento dos subsetores de ser-
Managing Services Marketing, 2. ed. Fort vios norte-americanos.
Worth, TX: The Dryden Press, 1992, p. 8-11. 12. Idem.
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 23
13. Statistical Abstract of the United States, 1993. 20. Rafi A. Mohammed; Robert J. Fisher; Bernard
14. Eli Ginzberg; George J. Vojta. The Service Sec- J. Jaworski; Aileen Cahill. Internet Marketing:
tor of the U.S. Economy. Scientific American, Building Advantage in a Networked Economy.
244, 3, mar. 1981, p. 31-39. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2002. Zemke e
15. Idem. Connellan, e-Service, AMACOM.
16. Disponvel em: <http://www.internetworlds- 21. Lisa Cooling, On the Front Line of Social
tats.com/stats.htm>. Acesso em: 31 jan. 2010. Responsibility and Sustainability. Inside
17. Disponvel em: <http://www.paymentsnews. Supply Management, 20, 1, (2009), p. 22. Web.
com/2008/04/us-online-retai.html>. Acesso 27 de setembro, 2009.
em: 31 jan. 2010. 22. Adrienne Fox, Corporate social responsibility
18. Disponvel em: <http://knowledge.wpcarey. pays off: by being good corporate citizens, com-
asu.edu/article.cfm?articleid=1624>. Acesso panies can woo top talent, engage employees
em: 31 jan. 2010. and raise productivity, HR Magazine, ago. 2007,
19. Disponvel em: <http://searchcio.techtarget. n. 8, p. 42. Disponvel em: <http://findarticles.
com/tip/0,289483,sid182_gci1252698,00.html com/p/articles/mi_m3495/is_8_52/
> e <http://www.jazdhotels. com/hotelworld- ai_n20525141/?tag=content;col1>. Acesso em:
networkmarketplace/research/Penn-Center- 1o fev. 2010.
Systems.htm?contentSetId=40003768>. 23. Renato J. Orsato. Competitive Environmental
Acesso em: 31 jan. 2010. Strategies: When Does it Pay to Be Green?.
California Management Review, 48, 2 2006.
CASO 1
O primeiro encontro de servio das gmeas
Nosso dia comeou s 5h20. Estava previsto que o furaco Flix atingiria a costa da Carolina do
Norte no final da tarde, e eu, como a maioria das outras pessoas do sudeste da Carolina do Norte,
passei boa parte da vspera preparando a casa para a tempestade. No entanto, minha esposa e
eu tnhamos uma preocupao a mais. Ela estava no sexto ms de gestao de gmeos, e a pers-
pectiva de passar muito tempo dentro de um carro, na tentativa de nos afastar do perigo, no
era muito atraente. Tnhamos combinado que decidiramos se sairamos de casa ou se ficaramos
para enfrentar a tempestade aps a consulta mdica da minha esposa, s 9 h. No fomos ao con-
sultrio mdico.
s 5h20, acordei com a voz amedrontada de minha esposa. Sua bolsa tinha estourado, e os
gmeos que eram esperados para 16 de novembro, aparentemente, tinham decidido nascer 13
semanas antes. Como pais de primeira viagem, entendemos que nosso prximo passo seria ir
para o hospital. No entanto, no tnhamos certeza sobre o melhor meio de transporte por causa
da nossa situao particular. Os mdicos nos disseram que gestaes mltiplas so de alto risco,
e deve-se tomar todas as precaues. Rapidamente ligamos para o hospital para pedir orienta-
es. O hospital sugeriu que, antes de irmos para l, minha mulher tomasse um banho, raspasse
as pernas e preparasse uma bolsa com alguns itens essenciais. Nervosos demais para assumir
riscos, no seguimos as recomendaes, apanhamos algumas coisas e fomos imediatamente
para o hospital.
Fonte: Originalmente impresso por K. Douglas Hoffman. Rude Awakening. Journal of Health Care Marketing, vero
1996, 16, 2, p. 14-22.
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 24
O departamento de emergncia
Ao chegarmos ao hospital, fomos entrada de emergncia, e rapidamente sa do carro para pegar
uma cadeira de rodas. Fui imediatamente abordado por um segurana que estava batendo papo
com outro homem. Ele me informou que no poderia deixar o carro naquele lugar. Respondi que
precisava de uma cadeira de rodas e tiraria o carro assim que pudesse levar minha esposa para dentro.
Ele apontou para onde estavam as cadeiras de rodas dentro do hospital. Peguei a primeira que vi e
corri para ajudar minha esposa. Nesse momento, o segurana me informou que eu havia pegado
uma cadeira de rodas para crianas. Voltei para pegar uma bem maior. Retornei para o carro, ajudei
minha esposa a se sentar na cadeira de rodas e me dirigi novamente para dentro do hospital. O se-
gurana, que continuava o bate-papo, me disse que eu deveria deixar a esposa com a enfermeira da
triagem do departamento de emergncia para que pudesse remover o automvel. Me separei da
minha esposa e fui retirar o carro. Quando voltei, o segurana me informou que haviam levado
minha esposa para a ala da maternidade, localizada no terceiro piso.
Seu encontro com a enfermeira da triagem foi, aparentemente, curto e amvel. A enfermeira
chamou um atendente para levar minha mulher ala da maternidade. No caminho para o ter-
ceiro andar, o atendente perguntou se minha esposa estava animada em ter o beb. Ela respondeu
que estava apavorada, porque tratava-se de uma gravidez de apenas seis meses. O atendente disse
que, por causa da prematuridade, o beb dificilmente sobreviveria.
A ala da maternidade
Ao chegar ao terceiro andar, fui ao posto de enfermagem para saber onde estava minha esposa.
Fui recebido por vrias enfermeiras sorridentes, que me acompanharam ao quarto onde ela es-
tava. No caminho, encontrei outra enfermeira que havia acabado de sair do quarto. Ela me puxou
para um canto e me informou sobre as observaes do atendente. Segundo a enfermeira, o co-
mentrio feito pelo atendente era inoportuno e, mais importante, incorreto. Ela me disse tambm
que minha esposa estava transtornada e que precisvamos nos unir para acalm-la, e nos infor-
mou que, alguns anos antes, ela mesma tinha dado luz uma criana prematura aproximada-
mente no mesmo perodo gestacional do nosso beb.
Por volta das 6h30, o residente de planto entrou no quarto e se apresentou como Dr. Baker.
Minha esposa me olhou com ar perplexo e confuso. A clnica tinha cinco mdicos que se reve-
zavam em turnos. Baker era um deles. No entanto, ele era de 30 a 40 anos mais velho do que o
residente que acabara de se apresentar como tal. O que ocorreu foi que o residente estava nervoso
e se apresentou como o prprio Dr. Baker, em vez de seu assistente. Ao perceber o erro, ele, en-
vergonhado, se apresentou corretamente e nos informou que Baker era o mdico de planto e
que j havia sido contatado e informado sobre a condio da minha esposa.
O residente saiu da sala e logo reapareceu com um carrinho de ultrassom para verificar a po-
sio dos bebs. Desta vez, estava acompanhado de uma pessoa que entendi ser um residente
snior de planto. Durante mais ou menos 30 minutos, vi o residente jnior tentar aprender a
usar o equipamento de ultrassom. Ele ficava relatando suas descobertas com frases que comea-
vam com Eu acho que.... Vrias vezes durante esse perodo minha esposa expressou sua preo-
cupao com a condio dos bebs e perguntava onde estava o Dr. Baker. Os mdicos residentes
nos disseram que ele estava a par de tudo o que estava acontecendo. Ao mesmo tempo, diziam
que precisvamos nos acalmar, pois o nervosismo no melhoraria a condio dos bebs. Aps
cerca de 30 minutos, informei aos mdicos residentes que, apesar dos conselhos para que nos
mantivssemos calmos, eles no estavam nos transmitindo muita confiana. Nesse momento, o
residente snior assumiu o exame de ultrassom.
01_MKT_Layout 1 19/11/15 07:04 Page 25
Por volta de 7h30, Baker chegou ao hospital. Desculpou-se por no ter podido chegar mais cedo
e nos disse que estava tentando ajudar a esposa a se preparar para o furaco que estava a caminho.
Em algum momento desse intervalo, houve a troca de turno dos enfermeiros, assim como a do Dr.
Baker. Novos enfermeiros entraram no quarto, e, agora, Dr. Johnson estava substituindo
Dr. Baker. Por volta das 8 horas, Baker me puxou para um canto e me informou que, depois de
conversar com Johnson, eles haviam decidido que, se o trabalho de parto da minha esposa dimi-
nusse, ela permaneceria no hospital em repouso por um perodo de sete a dez dias antes de ter os
bebs. Explicou-me que cada dia a mais seria melhor para os bebs, pois teriam maior desenvolvi-
mento. Os pulmes eram a maior preocupao.
Ao dar entrada no andar da maternidade, minha esposa foi imediatamente encaminhada para
um eletrocardiograma, a fim de monitorar as contraes. Devido ao pequeno tamanho dos bebs,
as contraes no eram fortes. No entanto, tanto eu quanto ela tnhamos a clara sensao de que
o intervalo entre as contraes estava ficando mais curto. Como pais de primeira viagem, no
ficamos excessivamente alarmados com isso, j que estvamos em um hospital com muitos pro-
fissionais de sade.
Entre 8 e 8h30, duas outras enfermeiras entraram no quarto com pilhas de formulrios para
preenchermos. Como se tratava de gmeos, precisvamos preencher cada formulrio duas vezes
com itens bsicos, como: nomes, endereos, nmeros de telefone, nmeros de seguridade social
e informaes do plano de sade. Eram as mesmas informaes que o hospital havia solicitado
semanas antes, ou seja, os mesmos dados foram fornecidos duas vezes. As enfermeiras liam os
itens do formulrio, ns fornecamos as informaes, e elas escreviam as respostas.
s 8h30, Dr. Baker me informou que, por causa posio de um dos bebs, era necessrio fazer
uma cesariana. Pensando no prazo de uma semana a dez dias, perguntei-lhe quando achava que
isto seria feito. Ele respondeu: Em mais ou menos uma hora. Ento, Baker comentou que o tra-
balho no tinha diminudo e que Johnson o faria.
Enquanto minha esposa estava sendo preparada para a sala de cirurgia, fiquei esperando no
corredor do lado de fora do quarto. Notei outro mdico, mancando pelo corredor com um p en-
gessado e uma muleta debaixo do brao. Ele parou do lado de fora do quarto da minha esposa e
comeou a examinar os pronturios mdicos. Apresentou-se como Dr. Arthur (ele havia quebrado
o p enquanto tentava trocar um pneu). Arthur era o neonatologista, o que no significava nada
para mim naquele momento. Finalmente, descobri que minha esposa tinha uma equipe de mdi-
cos e que os meus recm-nascidos teriam sua prpria equipe de profissionais de sade. Arthur
pediu para falar com minha esposa e comigo. Foi quando nos disse que 90% dos bebs como os
nossos sobrevivem e que 90% deles se desenvolvem normalmente. Tratava-se de um sujeito calmo
e pragmtico, que nos encorajou a fazer perguntas. Continuou a explicar que os bebs passariam
alguns meses na unidade de terapia intensiva (UTI) neonatal do hospital e que, se tudo corresse
bem, poderamos esperar para lev-los para casa aps duas semanas.
s 9 horas, comeou o inferno. A dilatao passou a ter um ritmo mais rpido do que o pre-
visto [...] as contraes de fato estavam ocorrendo em intervalos mais frequentes. Alguns aten-
dentes e enfermeiras pegaram a cama da minha esposa e rapidamente a levaram pelo corredor
at a sala de parto. Me deram um conjunto de roupas hospitalares e me disseram para vesti-lo.
Em seguida, disseram que voltariam para me pegar, se conseguissem. Por quase 12 longos mi-
nutos fiquei sentado sozinho em um banco de um quarto de hospital vazio, assistindo ao canal
de meteorologia e acompanhando o furaco Flix. O volume da televiso estava no mudo, e a
nica coisa que eu podia ouvir era uma mulher gritando em trabalho de parto no quarto ao lado.
De repente, uma enfermeira colocou a cabea para dentro do quarto e disse que haviam prepa-
rado um espao para mim na sala de parto.
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A sala de parto
Quando entrei na sala de parto, fiquei impressionado com o nmero de pessoas envolvidas no pro-
cesso. Contando comigo, eram 12 pessoas muito ocupadas. Fiquei sentado na cabeceira do leito
da minha esposa. Pediram que ela ficasse acordada durante o procedimento. Ela me perguntou se
o homem que ajudava o Dr. Johnson era o residente jnior. Com certeza o vi, vestindo um avental
cirrgico, de mscara e com um bisturi na mo, mas menti, e disse: No.
De repente, percebemos que ainda no havamos escolhido os nomes. De alguma forma, o
que no conseguimos decidir durante meses de discusso aconteceu em 30 segundos. Nossa pri-
meira menina, Emma Lewis (Emmy), nasceu s 9h15 pesando 907 gramas e medindo 36,8 cen-
tmetros. Nosso segundo beb, Madeline Stuart (Maddy), nasceu s 9h16 pesando 998 gramas e
tambm com 36,8 centmetros. Ambas eram muito ativas no momento do nascimento, e os cho-
ros fracos tranquilizaram minha esposa e a mim mesmo, pois pareciam estar bem.
Depois do parto, as bebs foram imediatamente entregues ao Dr. Arthur e sua equipe, que
havia instalado estaes de exame na sala de parto. Cada uma tinha sua prpria equipe mdica
e fiquei animado ao ver Dr. Arthur, que andava pulando com um p s pela sala de parto, exa-
minando as meninas. A equipe neonatal que examinava as meninas estava muito empolgada,
quase numa espcie de competio ao comparar as medies para ver qual beb tinha os me-
lhores sinais vitais. Arthur ento sugeriu que eu fosse com as meninas para a UTI neonatal para
assistir a novos exames. Ele tambm fez questo que minha esposa desse uma boa olhada nas
bebs antes que fossem retiradas da sala de parto e encaminhadas s incubadoras. Minha esposa
e eu nos despedimos, e me disseram que eu poderia v-la novamente na sala de recuperao em
cerca de 20 a 30 minutos.
A sala de recuperao
Tanto a sala de recuperao como a de parto ficam na maternidade, no terceiro andar do hospital.
A UTI neonatal est localizada no quarto andar, designado como ala da ginecologia. A equipe
do terceiro andar aparelhada para mes e bebs, ao passo que a do quarto andar, exceto pela
UTI neonatal, equipada para mulheres com problemas ginecolgicos.
Depois de receber os sinais de por enquanto, tudo bem por parte dos mdicos em relao
minha esposa e aos bebs, fui autorizado a encontr-la na sala de recuperao. Era um quarto
de hospital bsico, exceto pelo fato de que uma enfermeira estava designada para o quarto em
tempo integral. Um dos voluntrios do hospital havia tirado fotos das bebs e colado na grade
da cama. As enfermeiras da ala da maternidade do terceiro andar perguntaram minha esposa
se ela gostaria de ficar instalada no quarto andar para poder estar mais perto das meninas quando
pudesse andar novamente. Ela concordou, e passou os quatro dias seguintes em um quarto na-
quele andar.
O furaco Flix ficou sobre o mar e subiu a costa, passando bem longe de ns.
O quarto andar
O apartamento privativo do quarto andar era pequeno, sombrio e sujo. Do ponto de vista emo-
cional, a equipe daquele andar no estava preparada para lidar com a nossa situao. Na verdade,
uma enfermeira, aps discutir a situao com minha esposa, perguntou se iramos transferir as
bebs para um grande centro mdico universitrio, a trs horas de distncia.
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A qualidade do atendimento do quarto andar era irregular. Algumas enfermeiras eram boas,
outras foram desatenciosas, lentas para responder ao boto de chamada do paciente, e culpavam
enfermeiras de outros turnos quando os medicamentos e outros cuidados agendados ou prome-
tidos (por exemplo, fornecer paciente uma bomba de mama para tirar o leite) no eram feitos
no horrio programado. Embora possa parecer trivial para algumas pessoas, a bomba de mama
representava a maior contribuio que minha esposa podia dar para cuidar das bebs. Era a nica
coisa que ela podia fazer. Todo o resto estava fora de suas mos. Minha esposa foi instruda a co-
mear a bombear o leite assim que se sentisse capaz. Ainda assim, devido sua localizao longe
da maternidade, a obteno de uma bomba de mama foi difcil e tornou-se um ponto sensvel
para minha esposa.
Ao receber uma ligao de um representante dos pacientes do hospital, minha esposa exps
suas preocupaes. Pouco tempo depois, o pessoal foi mudado, a qualidade dos cuidados me-
lhorou, e fomos transferidos para um quarto muito maior na terceira tarde.
A unidade de terapia intensiva neonatal

A UTI neonatal estava localizada em uma rea isolada do quarto andar. Seu objetivo principal
era a prestao de cuidados a bebs prematuros e aos que necessitavam de cuidados especiais. O
nmero de bebs atendidos por dia durante nossa estada girava em torno de 12.
Emmy e Maddy ficaram quase sete semanas na UTI neonatal. A equipe se esforou para ex-
plicar a finalidade de cada equipamento e cada tubo que parecia cobrir os corpos das bebs. Re-
petiram diversas vezes que eu poderia e deveria fazer perguntas a qualquer momento e que a
equipe entendia que eram muitas informaes para eu absorver. Por isso, era compreensvel e
aceitvel perguntar as mesmas coisas todo dia. A equipe havia feito cartazes coloridos de boas-
-vindas para cada uma das bebs e colado acima de suas respectivas estaes. Para facilitar o
acesso, as meninas ainda no haviam sido colocadas em incubadoras. Elas ficavam no que pare-
ciam ser grandes cestas com bordas altas. Comemoramos algumas semanas mais tarde, quando
finalmente, depois de removidos os tubos, as bebs foram transferidas para as incubadoras que
chamamos de camas de meninas crescidas.
Durante os trs primeiros dias, ao entrar na UTI neonatal, encontrava mantas de beb em
cada uma das meninas. Um grupo local chamado Quilters by the Sea as havia confeccionado;
aparentemente esse grupo fornece com regularidade as mantas para bebs internados na UTI
neonatal. Por alguma razo que ainda no sei explicar, o fato de algum de fora do hospital que
eu nem conhecia se preocupar com as minhas meninas me tocou profundamente. Os cartazes
feitos pela equipe e as mantas dos bebs humanizaram as mquinas e os tubos. De alguma forma,
eu no via mais duas bebs prematuras, mas Emmy e Maddy.
Ao longo da estada das meninas na UTI neonatal, a qualidade da assistncia prestada foi ex-
cepcional. A equipe no apenas se destacou nos aspectos tcnicos, mas tambm era muito boa
em lidar com os pais. Alguns dos toques pessoais incluam vrias fotos de cada uma das meninas
para levarmos para casa, cartes de aniversrio caseiros com imagens delas para mame e papai
em seus aniversrios, adesivos de bebs nas incubadoras e bilhetes de encorajamento da equipe
quando se alcanava um marco, como quando chegaram a 1,5 kg. Um dia, ao chegamos, encon-
tramos lacinhos cor-de-rosa nos cabelos das meninas. As enfermeiras ainda assinaram os nomes
de Emmy e Maddy na perninha engessada do beb da incubadora ao lado.
O envolvimento dos pais no cuidado de todas as crianas foi incentivado, quase obrigatrio.
Eu havia, de alguma forma, conseguido escapar de trocar fraldas durante minha vida (eu tinha
35 anos). Fui ameaado, acho que em tom de brincadeira, de que as meninas no seriam autori-
zadas a sair da UTI neonatal at que eu tivesse demonstrado alguma forma de competncia com
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trocas de fraldas, alimentao e banhos. A equipe feminina me fazia sentir como se minha mas-
culinidade estivesse em jogo se no fosse capaz de desempenhar essas funes. Pessoalmente,
acho que elas desejavam ter tido a mesma oportunidade de treinar seus prprios maridos quando
tiveram seus bebs. Agora, sou um especialista nessas atividades.
Como normal no desenvolvimento de bebs, alguns dias so melhores que outros. Come-
moramos os ganhos de peso e passamos por colapso pulmonar, transfuses de sangue, respira-
dores, alarmes causados por ataques de apneia e bradicardia, e outras operaes menores. Ao
longo de sete semanas, muitos dos funcionrios e trs neonatologistas se tornaram nossos amigos.
Sabamos seus endereos, conhecamos maridos, esposas, noivos e filhos, e tambm ouvimos
muito sobre outra preocupao importante da equipe: o escalonamento de turnos.
O quarto de crescimento
Algum tempo depois da stima semana, tivemos nossa formatura e passamos para o quarto de
crescimento, que funcionava como uma rea de transio entre a UTI neonatal e a alta dos bebs.
Quando os bebs so transferidos para este quarto, j no necessitam de cuidados intensivos for-
necidos pela UTI neonatal, mas ainda fundamental que sejam observados em tempo integral.
Como o nome indica, o quarto de crescimento para a alimentao e troca de fraldas, adminis-
trao de medicamentos e registro de dados vitais, atividades bsicas essenciais para o cresci-
mento e desenvolvimento de bebs, e acolhe, no mximo, quatro crianas de cada vez.
O quarto de crescimento era do tipo normal, adaptado para tal fim, e localizado no segundo
andar, na ala peditrica do hospital. Em geral, este quarto tinha uma enfermeira peditrica e era
visitado pelos neonatologistas durante os turnos. Como pais envolvidos no cuidado de seus bebs,
ser transferido para o quarto de crescimento significava que, mais uma vez, tnhamos de estabe-
lecer novas relaes com outro grupo de profissionais de cuidados de sade.
Em comparao com a cultura de carinho que havamos experimentado na UTI neonatal, o
quarto de crescimento foi uma grande decepo. Uma das primeiras enfermeiras com quem tive-
mos contato nos informou que as enfermeiras do segundo andar se referiam a ele como o buraco,
e que mais cedo ou mais tarde todas teriam que trabalhar ali. Perguntamos enfermeira por que
era chamado de buraco. Segundo ela, como o quarto ficava num canto no fundo, o resto da
equipe raramente permitia que a enfermeira de crescimento fizesse uma pausa. Alm disso, por
causa dos constantes afazeres envolvidos, a enfermeira designada para tal funo nunca podia
deixar o quarto sem algum responsvel por ele. Acrescentou tambm que algumas das enfermei-
ras simplesmente no se sentiam confortveis em cuidar de bebs to pequenos. Constatamos
rapidamente que isto ocorria porque faltavam suprimentos especificamente necessrios para bebs
menores, como fraldas para prematuros e cobertores macios no interior das incubadoras.
Alm disso, era evidente que existia um atrito entre os profissionais da UTI neonatal e do
quarto de crescimento. As enfermeiras responsveis pelo quarto demoravam muito para solicitar
suprimentos da UTI neonatal e, em vrias ocasies, no informavam quando havia uma vaga.
Isso ocorria porque a enfermeira precisava recuperar o atraso em outros deveres, de modo que
pudesse protelar as funes adicionais envolvidas na admisso de novos pacientes. O atraso
bem-sucedido implicava passar tais atividades para a enfermeira do prximo turno. Aparente-
mente a indisposio era mtua, j que uma das enfermeiras da UTI neonatal nos aconselhou
na sada da UTI: No permitam que eles os joguem de um lado para o outro. Se vocs no acha-
rem que esto fazendo o que deveriam, digam exatamente o que querem que faam.
Quando o quarto de crescimento precisava de suprimentos para nossas e outros bebs, eu (em
mais de uma ocasio) me oferecia para ir busc-los na UTI neonatal. Embora todas as minhas
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iniciativas tenham funcionado, eu definitivamente tinha a sensao de que havia alguma relutncia
de ambos os lados. Suspeitava que as enfermeiras do quarto de crescimento no queriam pedir
nenhum favor, e a equipe da UTI neonatal sentia que no era seu trabalho manter o quarto abas-
tecido com suprimentos. Alm disso, suspeito que a UTI neonatal e o quarto tm oramentos se-
parados. Manter o estoque do quarto de crescimento no um dos objetivos do oramento da
UTI neonatal. No entanto, para mim, minhas bebs precisavam de suprimentos, e eu no tinha
nada a ver com o oramento de qualquer departamento.
Depois de alguns dias sombrios, estabelecemos novas relaes com o pessoal do quarto de
crescimento, que passou a se envolver mais com o cuidado de nossas bebs. Depois de passarmos
sete semanas na UTI neonatal, estvamos mais familiarizados com as necessidades pessoais de
cada beb do que alguns dos membros do quarto. Reconhecendo nosso nvel de envolvimento, a
maior parte da equipe parecia ansiar por nossas visitas, j que isto significava menos trabalho para
ela. At agora, havamos aprendido a fazer muitas perguntas, verificar que os medicamentos ha-
viam sido fornecidos e desenvolver uma relao de trabalho com o pessoal do quarto de cresci-
mento. Olhando para trs, foi quase como se estivssemos treinando uns aos outros. Na concluso
da experincia do nosso quarto de crescimento, minha esposa e eu sentimos que havamos co-
nhecido algumas pessoas boas, mas tambm que a qualidade da experincia foi muito inferior
quela que tivemos na UTI neonatal.
O quarto-ninho
Quando as bebs se formaram no quarto de crescimento, nossa ltima noite no hospital foi no
quarto-ninho. Nossos amigos brincaram dizendo que isso deveria ter envolvido a procura por
galhos, grama e lama. Os quartos-ninho estavam localizados no segundo andar do hospital, na
mesma rea do de crescimento. O ninho permite que os pais e os bebs passem uma ou duas
noites juntos no hospital antes de irem para casa. Durante esse perodo, os pais so os nicos res-
ponsveis por medicamentos, alimentao e cuidados gerais com as crianas. O perodo de ninho
permite aos pais fazer qualquer pergunta de ltima hora e suaviza a transio de, no nosso caso,
nove semanas de tratamento hospitalar para mltiplos cuidados com as bebs em casa.
O ninho em si era um pequeno quarto composto por uma cama de solteiro e uma espregui-
adeira dobrvel. As bebs foram transferidas das incubadoras para beros de plstico abertos
levados por ns para o quarto. Cada beb permanecia ligada a um monitor para medies car-
dacas e respiratrias. Para dizer o mnimo, o espao era limitado, mas, pela primeira vez em
nove semanas, estvamos os quatro sozinhos como uma famlia.
Ao longo das 22 horas em que estivemos no ninho, fomos frequentemente visitados por neo-
natologistas, enfermeiros, que continuaram a medir os sinais vitais das bebs, oftalmologistas
peditricos, assistentes sociais designados a todos os casos de bebs prematuros pelo pessoal do
plano de sade e por uma maravilhosa enfermeira encarregada de preparar tudo para que tivs-
semos alta. Nove semanas depois de darmos entrada no hospital, levamos nossas duas bebs de
1,8 kg para casa.
Questes para discusso

1. Com base na escala de entidades do mercado, os servios de sade seriam predominante-
mente tangveis ou intangveis? Justifique.
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2. Utilize o modelo servuction como referncia para classificar os fatores que influenciaram este
encontro de servio.
3. Desenvolva um modelo molecular para este hospital.
4. Que aes corretivas precisam ser tomadas para garantir que a experincia de servio de um
prximo paciente seja executada sem problemas e de maneira mais agradvel?
K. Douglas Hoffman
John E. G. Bateson
PRINCPIOS DE John E. G. Bateson e K. Douglas Hoffman
MARKETING PRINCPIOS DE
DE SERVIOS
PRINCPIOS DE MARKETING DE SERVIOS

CONCEITOS, ESTRATGIAS E CASOS
MARKETING OUTRAS OBRAS
MARKETING ELETRNICO:
DE SERVIOS
Traduo da 4- edio norte-americana INTEGRANDO RECURSOS
ELETRNICOS
AO PROCESSO DE
O ambiente de negcios exige, alm do conhecimento tradicional, o aprimo- MARKETING
Traduo da 2 edio
ramento da competncia do profissional para satisfazer o cliente, melhorar a norte-americana
qualidade do servio e do atendimento oferecidos, aspectos essenciais para Joel Reedy e Shauna Schullo
sustentao da base de clientes existente e para conquista de novos clien-
PESQUISA BSICA
tes. O objetivo principal de Princpios de marketing de servios proporcio- DE MARKETING
nar textos que no somente apresentem ao estudante a rea de marketing CONCEITOS, ESTRATGIAS E CASOS Traduo da 7 edio
de servios, mas tambm o familiarizem com problemas especficos de ser- norte-americana
Gilbert A. Churchill Jr.,
vios. A obra traz exemplos de uma grande variedade de empresas e, ao final Tom J. Brown e Tracy A. Suter
de cada captulo, so apresentados casos ilustrativos, com problemas para
Traduo da 4- edio norte-americana
aplicao de tcnicas, modelos, processos e teorias abordados no texto. B2B: GESTO DE
MARKETING EM
MERCADOS INDUSTRIAIS
E ORGANIZACIONAIS
APLICAES: Indicado para alunos da graduao dos cursos de Marketing, Traduo da 10 edio
norte-americana
nas disciplinas marketing de servios e gerncia de produto/servio. Para Michael D. Hutt e
estudantes de ps-graduao em Marketing (stricto sensu), mestrado pro- Thomas W. Speh
fissional, MBA e outros cursos executivos e in company; alm de ser bastante
MARKETING
til para pesquisadores e profissionais que atuam com servios. PROMOCIONAL: UM
OLHAR DESCOMPLICADO
Joo Riva, Fbio Eloi de
Oliveira, Kito Mansano,
Luciano Bonetti, Mnica
Schiaschio, Teka Santovito
ISBN 13 978-85-221-2388-9
MARKETING E O
ISBN 10 85-221-2388-8 MERCADO INFANTIL
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Para suas solues de curso e aprendizado, Diogo Hildebrand e
visite www.cengage.com.br Marcos Cortez Campomar
9 788522 123889

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K.

PRINCPIOS DE John E. G. Bateson e K. Douglas Hoffman

PRINCPIOS DE MARKETING DE SERVIOS

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Princpios de marketing de servios : conceitos,

VInclui ndice e glossrio.

1. Marketing de servios. 2. Comportamento do consumi-

ndice para catlogo sistemtico:

Princpios de marketing de servios

Ana Akemi Ikeda

Marcelo Barbieri Campomar

Princpios de marketing de servios: conceitos, 2011 Cengage Learning

Supervisora de produo grfica: Fabiana Alencar fevereiro de 1998.

Traduo tcnica: Cristina Bacellar constatada a omisso involuntria na identicao de

Copidesque: Carlos Villarruel A Editora no se responsabiliza pelo funcionamento dos

Para Dori, Lorna, Jonathan e Thomas

Para Brittain, Emmy, Maddy e meus pais

O principal objetivo do livro Princpios de marketing de servios: conceitos, estratgias e casos

VIII Princpios de marketing de servios

Parte I: Viso geral de marketing de servios

Parte II: Aspectos tticos do mix de marketing de servios

Parte III: Implementao de estratgias bem-sucedidas de servios

O que h de novo nesta edio?

X Princpios de marketing de servios

do cliente de servios, implementao de programas de recuperao de servios, entendimento

XII Princpios de marketing de servios

John E. G. Bateson um consultor independente e presidente de empresa. Anteriormente, foi

K. Douglas Hoffman professor de Marketing na Everitt Companies Teaching Scholar e Uni-

PARTE I Viso geral de marketing de servios 1

XVI Princpios de marketing de servios

PARTE II Tticas do composto de marketing de servios 115

Desenvolvimento de estratgias de comunicao para prestadores

XVIII Princpios de marketing de servios

PARTE III Implementao de estratgias bem-sucedidas de servios 301

CASO 13: Parte II: Resposta da World Airline 390

ndice remissivo 465

Viso geral de marketing de servios

Robert Beck/Sports Illustrated/Getty Images

O marketing de servios diferente do marketing de bens. O pacote de

Este livro est dividido em trs sees principais:

Este captulo fornece uma introduo ao campo

concorrncia. Dois dos nossos favoritos so Pur-

Ironicamente, a experincia de Seth Godin nos campos franceses encontra um paralelo no

4 Princpios de marketing de servios

de baixos custos de manuteno e servios de transporte gratuitos para os clientes. Ao mesmo

graus em grande parte do setor industrial. Um

Apesar da confuso, as definies apresen-

A escala de entidades do mercado

6 Princpios de marketing de servios

A escala de entidades do mercado revela duas importantes lies. Em primeiro lugar, no

Companhia area Automveis

Os diagramas da Figura 1.2 so simplificaes do pacote de benefcios que compe a expe-

8 Princpios de marketing de servios

disponibilidade de locadoras de automveis (elemento intangvel),

Moldando e estruturando a experincia de servio: modelo servuction

conceito de benefcio Sntese dos bene-

10 Princpios de marketing de servios

Pessoal de contato/prestadores de servios

Leitura de regulamento: Quando os fornecedores seguem rigorosamente as regras da organi-

Embora muitas aes do cliente que aumen-

clientes de modo que eles coexistam pacifica-

12 Princpios de marketing de servios

Organizao e sistemas invisveis