UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

SEDE 058

Ctedra: Administracin de operaciones

Catedrtico: Ing. Gilmer Lpez

Alumno: Luvin Escobar Portillo

Carnet: 150580059

Carrera: Agronoma

Semestre: Octavo semestre

Sayaxch, Petn 17/08/2017

 QUE INVOLUCRA LA GESTIN DE OPERACIONES
La Gestin de Operaciones (Operations Management en ingls) es la creacin,
desarrollo y organizacin de la funcin de produccin con el objetivo de
alcanzar ventajas competitivas. La funcin de produccin esta definida por la
creacin, produccin, distribucin, mantenimiento, etc, de los bienes y servicios
generados por una empresa determinada.
La competitividad es la habilidad que tiene una empresa para desempearse mejor
que su competencia segn la percepcin de sus clientes. Esto es esencial dado que
el concepto de competitividad no es abstracto sino relativo, por ejemplo, una
empresa puede ser competitiva en su mercado local pero no as al enfrentar
competidores externos que tienen una estructura de costos menor.

Cabe diferenciar dos trminos frecuentemente utilizados en el mbito de la Gestin

de Operaciones pero que tienen connotaciones distintas.

Competitividad: Posicin relativa en el mercado, no es responsabilidad exclusiva de

la Gestin de Operaciones.
Productividad: Productos por unidad de insumo, responsabilidad exclusiva de la
Gestin de Operaciones.

Dicho de otro modo el rea de produccin u operaciones en una empresa contribuye

a la competitividad de la misma a travs de la productividad.

Para ser competitivo se debe ser productivo pero la productividad por si sola no
garantiza la competitividad de la empresa.

Segn Michael Porter, precursor de la estrategia corporativa y economista

reconocido mundialmente por sus contribuciones en el mbito de la gestin
estratgica y el marketing, alcanzar ventajas competitivas tiene relacin con la
propuesta de valor a largo plazo de la empresa y se materializa a travs de la
aplicacin de tres estrategias competitivas genricas, a saber: liderazgo en costos,
la diferenciacin del producto y el enfoque.
Los objetivos de la Gestin de Operaciones son producir un bien y/o prestar un
servicio especfico al mnimo tiempo y costo posible. Si bien dichos objetivos son
plausibles, es necesario establecer criterios y parmetros para efectos de
evaluacin y control. Dicha evaluacin se hace a travs de sistemas de gestin
integrados y el monitoreo de indicadores de gestin o KPI (Key Performance
Indicator o Indicador clave de rendimiento). En este contexto algunos criterios de
evaluacin son:
 Volumen de la Produccin
Costo (materiales, fuerza de trabajo).
Utilizacin (equipo y fuerza de trabajo).
Calidad y confiabilidad del producto
Inversin (rendimiento sobre activos).
Flexibilidad para cambios en el producto.

De esta forma es importante comprender la interaccin del rea de operaciones con

otras reas funcionales de la empresa como lo son finanzas, marketing, recursos
humanos, investigacin y desarrollo, etc. Cada una de ellas tiene un aporte y forma
de evaluacin particular, alineada a una estrategia corporativa, que en conjunto
determinan la competitividad de la empresa y por ende su posicin relativa en el
mercado.
 FLUJO DE PRODUCTO
Existen tres tipos de flujo:

Flujo lineal.
Se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar
el producto o dar el servicio.
En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de produccin:
masiva y continua.

Produccin masiva o en masa es una operacin, como la que se utiliza en una lnea
de ensamble de la industria automotriz.
Produccin contina, se refiere a las que se denominan industrias de proceso como
la industria qumica, del papel, etc. Aunque ambos tipos de operaciones se
caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar ms
automatizados y producen productos ms estandarizados. Las operaciones en lnea
tradicionales son estrechamente eficientes, pero tambin muy inflexibles.
La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la
estandarizacin restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta estandarizacin y
a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso
modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto,
estas operaciones resultan relativamente inflexibles.

En los ltimos aos la nueva tecnologa esta haciendo posible que las lneas de
ensamble sean ms flexibles. Esto se logra mediante el uso de control
computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de
equipo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial.

Las operaciones en lnea solo se pueden justificar en un nmero limitado de

situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia
de productos estandarizados. Sin embargo, las empresas deben de analizar con
cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta seleccin no debe basarse
simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de
la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al
aburrimiento, etc.

Flujo intermitente.
Se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos
tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo.
Un producto o un proyecto fluirn, entonces, solo a aquellos centros de trabajo que
les sean necesarios y no utilizar los dems.

Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y mano de obra altamente
calificada, las operaciones intermitentes son estrechamente flexibles para cambiar
el producto o el volumen.

Una caracterstica de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares

y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el flujo lineal se denomina
distribucin por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las
habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que
se fabrica el producto.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta

estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso la operacin intermitente
resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo.

Por Proyecto.
La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos nicos tales
como una obra de arte, un edificio. Cada unidad de estos productos se elabora como
un solo artculo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un
proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso las
operaciones individuales o tareas se deben colocar en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos definitivos del proyecto.

La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran necesidad de
creatividad y de conceptos nicos. Resulta difcil automatizar los proyectos puesto
que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar
equipo para propsito general con el objeto de reducir las necesidades de mano de
obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difciles de planear
y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir
un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar sometido a un alto grado de
cambio e innovacin.
 DISTINTOS MODELOS DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO

El trmino, ciclo de vida del producto, fue utilizado por primera vez por Theodore
Levitt en 1965 en un artculo de la revista Harvard Business Review Exploit the
Product Life Cycle Explote el Ciclo de vida del producto.

El modelo de Levitt del ciclo de vida del producto:

Existen algunas variaciones del modelo presentado en un inicio por Levitt:

1973 Fox: Pre comercializacin introduccin crecimiento madurez

declinacin.
1974 Wasson: Desarrollo de mercado crecimiento rpido turbulencia
competitiva saturacin/madurez declinacin.
1984 Anderson y Zeithaml: Introduccin crecimiento madurez
declinacin.
1998 Hill y Jones: Embrionario crecimiento madurez declinacin

Concepto

Es un concepto de gran importancia en el proceso de comercializacin y venta del

producto, ya que el comportamiento del mercado, la situacin del entorno y la
competencia cambian a lo largo del tiempo.
 Estos cambios condicionan el diseo y afectan al desarrollo de la estrategia del
producto; ya sea productiva, de mercadotecnia, de publicidad, operativa, etc.

Por lo tanto:

El ciclo de vida del producto es el proceso cronolgico que transcurre desde el

lanzamiento del producto al mercado hasta su desaparicin.

Fases del ciclo de vida del producto

Etapa 1. Introduccin o desarrollo de mercado:

Esta etapa representa la primera entrada de un producto nuevo al mercado, antes

de que exista una necesidad probada o que la existencia de la demanda por el
producto haya sido completamente probada en todos los sentidos. Las ventas son
bajas y avanzan lentamente.

Etapa 2. Crecimiento o crecimiento de mercado:

La demanda por el producto comienza a presentar una marcada aceleracin en el

crecimiento y el mercado se expande rpidamente. Esta etapa suele llamarse
tambin como La etapa de despegue.

Etapa 3. Madurez o mercado maduro:

El nivel de la demanda cae y crece constantemente, en su mayora esto ocurre por

los intentos de mantener a flote al producto, en esta etapa es donde se aplica la
mayor cantidad de estrategias para mantener con vida al producto.

Etapa 4. Declinacin o mercado declinado:

El producto comienza a perder tractivo para los clientes y las ventas caen a pasos
agigantados.

Conociendo las etapas es muy importante que una organizacin como tal se plante
las siguientes preguntas:

1. Dado el propsito del producto o servicio, Cmo y que forma tendr la

duracin de cada etapa?
2. Dado un producto existente, Cmo es posible determinar en que etapa se
encuentra el producto?
3. Dado el conocimiento, Cmo ste puede ser usado efectivamente?
 PARTES QUE COMPONEN LOS RECURSOS DEL SISTEMA
OPERATIVO

Cada pa rte d el sistema o pe rat ivo e st d ivid ido de acu erdo a l tipo de
f uncio na lidad y ob je tivo que t iene , as tamb i n a la s re as de l
o rde nado r a las cu ales e stn enf ocada s . A cont in uaci n la
de scrip cin de cada una de est as.

G estin d e p ro ce so s

A l moment o d e e jecuta r un p ro gram a en nu estra compu tad ora, debe r

de ut ilizar p ro ce so s p ara re se rva r la ut iliza cin de lo s re cu rsos
ne ce sa rios pa ra su f un cionam ien to. Si p o r e jemp lo e l u sua rio e je cuta
do s p ro grama s con se cut ivamen te, se crea ran una det e rmin ada
cant id ad de p ro ce so s que se suma ran a lo s qu e ya se est n
e je cut ando pa ra man tene r act ivo nuest ro o rdena do r.

E l orden en qu e se rea lizan lo s p ro ce so s e s d e a cue rdo a s u p rio ridad ,

e sto e s u n e jemp lo de plan if icacin de p ro cesos, lo cu al con siste en
de cid ir qu p ro ceso se ut iliza ra en cada instant e de t iempo . En t re la s
f uncio na lidade s prop ia s de los pro cesos t amb in se puede n
men ciona r a los me can ismos de comun ica cin, como su nomb re lo
ind ica ge st ion a la comun icacin ent re d ist in tos proce sos. Tamb in se
t ie ne a lo s mecanismo s de sincron iza ci n, los cua le s pe rm iten el
a cceso a un re cu rso po r va rio s p ro cesos de mane ra concu rrent e.

G estin d e la memo ria

La m emo ria es ut iliza da po r lo s d ist in tos p ro grama s, es de cir po r e l

CP U y po r los d ispo sit ivos de en trada/ sa lida con lo s cu ale s cuen ta el
o rde nado r. Ace rca de la memo ria se pue de m encio na r que e s de f cil
a cceso , rp ida o b ien vo l til, tamb in se p uede desta ca r qu e ante
f alla s o a l ap a ga r la compu tado ra p ierde su inf orm acin en un t iempo
de a lreded o r de t re s m inu tos.

E l sistema ope ra tivo se enca rga de la co rrecta u t ilizacin d e e ste

re cu rso, pue s d ebe de se r e l encargad o d e sabe r que pa rtes e stn
siendo ut ilizad as y p or qu ien , asignar e spa cios cu ando se re quiera,
en t re o t ros.
G e st i n d e l a lm a ce n a m ie n t o se cu n d a rio

E s ne cesa rio pa ra a lma cena r y ma nipu la r la inf orma cin qu e necesita

sob re vivir a nte cua lquie r f allo en el sistem a, po r ejemp lo u n
co rto circu it o o b ien u n apa g n. E s ne ce sa rio t amb i n pa ra alojar
t empo ra lment e lo s p ro gramas qu e son de un tamao grand e pa ra se r
a lo jad os en la memo ria vo l til.

S istema de ent ra da y sa lida

E sta es una de la s p rin cipa le s f uncione s d el sistema ope ra tivo pue s

e s e l m ed io po r e l cu al el u suario va a in te ra ctua r con lo s
compone nte s f sico s de la ma qu ina . Tambi n se en ca rga ra d e
ge st io na r la comun ica cin ent re lo s d ispo sit ivos, cont ro la r los
po sib le s e rro re s y dete ct ar las inte rrup cione s que se pu edan da r.
E sta rea de l sistema ope rat ivo h ace p a ra e l u sua ri o, un a P C m s
simp le de man ipu la r.

S istema de a rch ivos

Se ref ie re a la s d ist int as t cn ica s pa ra a lma cena r la inf o rma cin

de nt ro de lo s disco s d uros que a lo ja el o rde nado r, e sta s tcnica s o
f orm as de alm acen amiento se llaman sistema de a rch ivo s. Po r
e jemp lo a lgun as dist ribucio nes de GNU/L inu x ut ilizan E XT2 o b ien
E XT3 , W indo ws u tiliza FAT32 y NT FS . Se gu ramen te e l lecto r
re cue rda e sto s dos lt imo s cuan do le damo s f o rmato a n uest ras
memo ria s USB .

E l sist ema ope ra t ivo se en ca rga d e la ma nipu laci n de lo s d istin to s

t ip os de a rch ivo s p rop o rcion ando las f uncion es necesa ria s, re aliza
cop ia s d e se gu ridad , ma ne ja lo s med io s de a lmace nam ien to con
op eracion es escond ida s pa ra lo s u sua rio s, ent re ot ro s.

S istema s de p ro teccin

Se ref ie re a l co nt ro l d e acce so de los pro gram a s estab le ciendo

lim ites de se gu rida d, e sta blece qu ien es p ueden tene r acce so a
de te rm inado s recursos e stab le ciend o po lt ica s. Ent re ot ro s det alle s
e ste sistema se enca rga de qu e lo s p ro ce sos se e je cute n n icame nte
de nt ro de lo s e spacios asignado s a este .
E st e sist e ma d if e rencia e n t re lo qu e e s a u t o rizad o y lo qu e n o es,
f orzan do e l u so de lo s me can ismos de p rot eccin e st anda rizado s
pa ra e vita r e je cu cione s ind eb ida s, po r e jem plo un usua rio que n o
f orm a pa rte de l sist ema o no e s re cono cido po r e l m ismo qu ie ra tene r
a cceso a inf o rmacin p rivile giad a.

S istema de comu nicacio nes

E sto se ref ie re a l u so e spe cf ico de in te rf ace s de red, pe rm it ien do la

comun icacin en t re d istinto s sist emas. Las inte rf aces de red a ba rcan
un gra n camp o de jan do a un lado e l s istema op e ra t ivo, pue s s e ref ie re
a la sa lida y e nt rada d e la comp utado ra h acia e l e xte rio r, hacia o t ras
comput ado ra s a t ra v s de d istinto s med io s. Tamb in ha ce ref erencia
a lo s med io s que son p ro po rcionad os p ara ha ce r po sib le la
comun icacin e nt re ap licacio nes que se ejecu tan t anto lo ca lmente
como remo tamen te a t ra v s d e cone xion es virtu ales.

P ro grama d e sistema

E s e l sof t wa re qu e e s a gre gado a l sistema ope rat ivo pe ro no f orm a

pa rte de este, haciendo po sib le la e je cu cin de pro grama s. E sto s
p rop o rcion an f unciona lidade s e xt ra s a l sist ema, po r ejemp lo
man ip ulacin y mod if ica cin de arch ivos, man ipu la inf orm acin de l
sist ema, p ropo rciona sopo rte a len gua je s de sof t wa re ent re ot ro s,
comun icacion es.

QUE ES EL SISTEMA OPERATIVO

El sistema operativo es el programa (o software) ms importante de un ordenador.

Para que funcionen los otros programas, cada ordenador de uso general debe tener
un sistema operativo. Los sistemas operativos realizan tareas bsicas, tales como
reconocimiento de la conexin del teclado, enviar la informacin a la pantalla, no
perder de vista archivos y directorios en el disco, y controlar los dispositivos
perifricos tales como impresoras, escner, etc.
En sistemas grandes, el sistema operativo tiene incluso mayor responsabilidad y
poder, es como un polica de trfico, se asegura de que los programas y usuarios
que estn funcionando al mismo tiempo no interfieran entre ellos. El sistema
operativo tambin es responsable de la seguridad, asegurndose de que los
usuarios no autorizados no tengan acceso al sistema.
 Clasificacin de los Sistemas Operativos
Los sistemas operativos pueden ser clasificados de la siguiente forma:

Multiusuario: Permite que dos o ms usuarios utilicen sus programas al mismo

tiempo. Algunos sistemas operativos permiten a centenares o millares de usuarios
al mismo tiempo.
Multiprocesador: soporta el abrir un mismo programa en ms de una CPU.
Multitarea: Permite que varios programas se ejecuten al mismo tiempo.
Multitramo: Permite que diversas partes de un solo programa funcionen al mismo
tiempo.
Tiempo Real: Responde a las entradas inmediatamente. Los sistemas operativos
como DOS y UNIX, no funcionan en tiempo real.
Cmo funciona un Sistema Operativo
Los sistemas operativos proporcionan una plataforma de software encima de la cual
otros programas, llamados aplicaciones, puedan funcionar. Las aplicaciones se
programan para que funcionen encima de un sistema operativo particular, por tanto,
la eleccin del sistema operativo determina en gran medida las aplicaciones que
puedes utilizar.

Los sistemas operativos ms utilizados en los PC son DOS, OS/2, y Windows, pero
hay otros que tambin se utilizan, como por ejemplo Linux.
Cmo se utiliza un Sistema Operativo
Un usuario normalmente interacta con el sistema operativo a travs de un sistema
de comandos, por ejemplo, el sistema operativo DOS contiene comandos
como copiar y pegar para copiar y pegar archivos respectivamente. Los comandos
son aceptados y ejecutados por una parte del sistema operativo llamada procesador
de comandos o intrprete de la lnea de comandos. Las interfaces grficas permiten
que utilices los comandos sealando y pinchando en objetos que aparecen en la
pantalla.

Ejemplos de Sistema Operativo

A continuacin detallamos algunos ejemplos de sistemas operativos:
 Familia Windows
Windows 95
Windows 98
Windows ME
Windows NT
Windows 2000
Windows 2000 server
Windows XP
Windows Server 2003
Windows CE
Windows Mobile
Windows XP 64 bits
Windows Vista (Longhorn)
Familia Macintosh
Mac OS 7
Mac OS 8
Mac OS 9
Mac OS X
Familia UNIX
AIX
AMIX
GNU/Linux
GNU / Hurd
HP-UX
Irix
Minix
System V
Solaris
UnixWare
 QUE ES ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la

Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante
la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes
como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar
la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo
de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa.

Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones

como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se
utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la funcin de operaciones.

De stas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones

consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos
de lograr optimizar la funcin de produccin.

El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez

decisiones estratgicas, las cules son:

Diseo de bienes y servicios

Gestin de la calidad
Estrategia de procesos
Estrategias de localizacin
Estrategias de organizacin
Recursos humanos
Gestin del abastecimiento
Gestin del inventario
Programacin
Mantenimiento

La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que

depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado
un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compaa.

La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones

es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar
como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel

mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo
y calidad.

1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o

instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de
planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y
no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita
una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso
fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la
empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la
cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.
La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas
que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la
capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de
espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el
tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en
la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer
las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una
fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe
asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la
programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso
y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar
en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms
 relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de
la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin
y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de
operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con
la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera
productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy
en da.
5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad
de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se
mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben
establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el
producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atencin cuidadosa a stas cinco reas de toma de decisiones es clave para la

administracin de operaciones exitosas.

La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos

fundamentales que son:

La calidad total, entendida sta como el cumplimiento de las

especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes
y consumidores.
La administracin cientfica que implica adoptar decisiones basadas en
hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque
centrado en los procesos y un anlisis sistmico.
El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores
como a los clientes.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas

productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las
industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles,
restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas,
los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de
las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios.
 ESTRATEGIA DE OPERACIONES
La estrategia de operaciones se basa en un plan a largo plazo que busca mejorar
la competitividad de la compaa. Parte de un anlisis del entorno, del mercado y
de los competidores, as como de un estudio de los recursos internos disponibles,
para fijar unos objetivos y una hoja de ruta. La programacin de las acciones y el
seguimiento para medir si se cumplen los objetivos en el plazo marcado son
elementos clave.
Por su parte, la misin, visin y valores corporativos sirven de gua a la hora
de planificar la estrategia operativa, que debe estar en consonancia con ellos. Como
representan la esencia y principios de la compaa, tambin son los que le dotan de
coherencia y significado, son los que la sustentan.
El objetivo final de la estrategia de operaciones es el de encontrar una ventaja
competitiva que diferencie claramente a la compaa de sus competidores. Se trata
de que el valor agregado del producto o servicio ofrecidos justifique un precio
superior en el producto final que el cliente est no slo dispuesto a pagarlo, sino
satisfecho de hacerlo. Esta ventaja debe ser sostenible en el tiempo y de difcil
imitacin, entre otras cualidades.

Las estrategias pueden ser de muy diversa ndole y pueden hacer hincapi en
aspectos competitivos diferentes. Las reas de decisin sobre las que inciden
abarcan mbitos diversos, como el proceso de generacin del bien o servicio, las
inversiones de capital, los ritmos de capacidad productiva, la rotacin de stocks o
mantenimiento de inventarios , la previsin de compras, adems de la poltica de
personal y el control de calidad, por poner algunos ejemplos. Como vemos,
la estrategia de operaciones involucra mltiples reas fundamentales para la buena
marcha de la empresa. En lo que se refiere a los objetivos, stos deben cumplir una
serie de condiciones para confirmar su validez: ser lo suficientemente especficos y
realistas, estar expresados claramente y ser medibles, principalmente.
Por ese motivo, la responsabilidad del director de operaciones es enorme, y
tambin lo es su poder en la empresa. De hecho, reporta al director general o a la
junta directiva. La persona que se hace cargo de estas funciones debe reunir una
serie de caractersticas personales, conocimientos y experiencia profesional muy
completos. La capacidad de ser un buen lder y todo lo que ello comporta debe estar
entre sus principales aptitudes.
Las funciones de este cargo cubren mbitos relacionados con la productividad y la
explotacin de los recursos fsicos de la forma ms rentable, pero tambin
la organizacin de los recursos humanos. Todo ello para que, al final, el cliente est
satisfecho con el servicio o producto que se le ofrece, para que reciba la calidad y
el valor agregado por los que est cambiando su dinero.
La globalizacin de los mercados, las nuevas tecnologas de la comunicacin y la
reduccin de costes en el transporte internacional han provocado una revolucin en
los antiguos sistemas de produccin y logstica. La necesidad de adaptarse a los
cambios y a las nuevas demandas de los clientes de forma gil y rpida hace que
se desarrollen nuevos productos a una velocidad vertiginosa. Por eso, ya no tienen
sentido muchas de las polticas que se aplicaban antiguamente con la fabricacin
masiva de productos estandarizados. Ahora, impera lo que se viene a denominar la
personalizacin en masa, dirigida a grandes segmentos de mercados diferenciados.

El conocimiento y la informacin son las herramientas ms valiosas para la

competitividad. Por eso el estilo de direccin jerrquico de los recursos humanos ha
quedado atrs para dejar paso a equipos de trabajo ms autnomos y ms flexibles.
Y esta nueva manera de trabajar en el rea de operaciones permite una mayor
rapidez de respuesta a los cambios del entorno y del mercado. La empresa
entendida como un sistema tambin ayuda a unir sinergias y a sumar el esfuerzo
de toda la organizacin para avanzar en un nico sentido.
Como se desprende de todo lo anterior, queda claro que el director del rea de
operaciones ocupa en la actualidad una posicin estratgica clave para el xito de
la compaa.
Establecer un plan de operaciones con estrategias de operaciones orientadas a la
ventaja competitiva es la clave para conseguir que las empresas sean ms viables.
Con el fin de conseguir este objetivo, te tramos un plan de operaciones ejemplo para
que conozcas los pasos a seguir, concretamente, es un plan de operaciones
empresa de servicios. Toma nota de lo que debes hacer si lo que quieres es
implementar el plan de operaciones en una empresa de servicios.

1. Descripcin del servicio. En este primer punto nos dedicaremos a realizar

una descripcin del servicio en profundidad y muy tcnica. A esto le
aadiremos las comparaciones con otros servicios competitivos del sector y,
por supuesto, la organizacin y la gestin que se va a llevar del servicio.
2. Descripcin de los procesos. Puede parecer que en una empresa de
servicios no hay procesos que analizar, pero lo cierto es que no es as. En
este punto hay que incidir mucho en la gestin de tiempo para que se pueda
abarcar todo de la mejor manera posible. Aqu se analizarn, sobre todo, los
procesos que son ms viables para la empresa en un futuro.
3. Programa de produccin. Este ltimo punto se destina a analizar el proceso
de produccin del servicio. Primero se analiza la capacidad de produccin
que se tiene, posteriormente se lleva un control de dicha produccin y, por
ltimo, se ponen las medidas necesarias para hacer que la produccin sea
ms eficiente.