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Formation SMQ Christian Virmaux

7 & 8 octobre 2014 1


iSp2m, conseil en management
Dfinition
La qualit pour le client
La qualit pour lentreprise
La qualit du produit
La qualit de service
Les principes essentiels et vocabulaire du systme de management de la
qualit
Les huit principes du management de la qualit
La norme ISO 9001
Les procdures documentes
Les outils de la qualit

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Management de la qualit: Management dactivits lies la production au sens
large et qui contribuent la ralisation de produits et services.

Management de la qualit totale: il sadresse toutes les fonctions et tous les


salaris de lentreprise.

Les certifications lies au systmes de management sont des dmarches qui


sinscrivent dans le long terme contrairement au management traditionnel guid par
la recherche de comportements et de profits.

La qualit est une notion difficile dfinir car son sens dpend du contexte dans
lequel on la replace. Ainsi la dfinition de la qualit est fonction du client, de
lentreprise, de la normalisation, du produit, du service

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1. La satisfaction du client

Quest ce qui diffrencie la qualit dun stylo bille dune marque de luxe cotant
200 de celle dun stylo ordinaire valant 1?

Quest ce qui diffrencie la qualit de service dans un restaurant quatre toiles de


celle dun fast-food?

Les programmes dune chaine de tlvision culturelle sont-ils de meilleure qualit


que ceux dune chaine de tlvision grand public?

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2. Une qualit attendue/une qualit perue*

La satisfaction du client (qualit) rsulte de la comparaison entre:

Ce quil attend (qualit attendue): le client attend quun produit possde un


certain nombre de caractristiques

Ce quil peroit (qualit perue): une fois le produit conu et ralis, le client
peroit des caractristiques quil compare ses attentes

Ce quattend le client (1) est diffrent de ce quil veut (tout ce quil dsire) (2) et de
ce dont il a besoin (3) (toutes ses exigences de base).

*percevoir: se faire une ide de

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Exemple: le restaurant fast-food

Ce que je veux: restauration pas cher, de qualit, service rapide et table


Ce dont jai besoin: manger
Ce que jattends: manger rapidement et moindre cot

A vous: exemple du stylo 200!

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1. La conformit du produit des spcifications

Rponse un objectif de conformit du produit des spcifications, cest--dire des


documents prcisant clairement les caractristiques du produit aux diffrentes tapes
de son laboration.

La qualit ncessite un effort de coordination des diffrents dpartements et services


de lentreprise; elle requiert galement que tous les processus soient conus et
contrls pour sassurer que le produit rencontre les spcifications tablies et ainsi les
attentes du client.

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Exemple:

Le service marketing, par des tudes de march, indique que les clients attendent des
yaourts ayant un certain got, avec une certaine onctuosit, un certain prix.

Le service conception devra concevoir des yaourts possdant une certaine acidit
mesure en PH, une onctuosit exprime par un niveau de viscosit.

Le service des achats devra ensuite acheter, auprs de fournisseurs du lait, des
levures et des armes en fonction de spcifications bien dfinies.

La production devra raliser des pots contenant une certaine quantit de produit.

Puis aprs consommation, il conviendra de vrifier que les clients ont bien apprci le
gout, lonctuosit et le prix.
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2. Une qualit conue/une qualit ralise

Pour lentreprise, la qualit est le rsultat dun mcanisme en 2 temps:

Ce quelle conoit (qualit conue) : les spcifications tablies lors de la conception


doivent correspondre aux attentes du client transmises par le marketing
Ce quelle ralise (qualit ralise): le produit ralis doit respecter les spcifications
de conception.

En dfinitive la qualit dun produit dpend de 4 tapes:


Lentreprise conoit le produit partir des attentes du client
Lentreprise ralise un produit conforme la conception
Le client peroit le produit ralis par lentreprise
Le client compare le produit quil peroit ses attentes

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Il existe huit dimensions qui caractrisent la qualit dun produit durable cest--dire
sa capacit satisfaire des exigences (spcifications, clients):

La performance
Les accessoires
La fiabilit
La conformit
La durabilit
La maintenabilit
Lesthtique
La qualit perue

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La performance
Caractristiques principales de fonctionnement dun produit, caractristiques
techniques
Exemple dune raquette de tennis: poids, dimension, couleur, rsistance, marque

Les accessoires
Caractristiques secondaires. Ils apportent un complment aux caractristiques
principales
Exemple dune voiture: climatisation, vitres lectriques, siges en cuir

La fiabilit
Bon fonctionnement dun produit dans un intervalle de temps donn et dans des
conditions normales dutilisation (indicateur de mesure: temps coul avant la
premire panne)
Exemple dun tlphone portable: problmes de logiciel, oxydation, crans casss
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La conformit
Adquation entre la ralisation et la conception, respect du cahier des charges (CDC)
Exemple: taux de dfaut, nombre de rparation
La durabilit
Dure de vie du produit
Exemple dune ampoule lectrique: nombre dheures dutilisation
La maintenabilit
Amabilit, rapidit, comptence, facilit avec laquelle est effectue la remise en tat
Exemple dune photocopieuse chez le commerant copytop

Lesthtique
Ce que le client peut percevoir par les cinq sens (aspect, son, gout, odeur, sensation)

La qualit perue
Cest lide que lon se fait dun produit au travers de limage, la publicit, la marque

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Il existe huit dimensions qui caractrisent la qualit dun service:

Le temps dattente
La promptitude
La compltude
La courtoisie
La cohrence
Laccessibilit
Lexactitude
La raction

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Le temps dattente
Attente du client diffrentes tapes de son parcours dans lorganisation
Exemple: attente aux caisses dun supermarch, attente avant davoir un conseiller en
ligne, attente avant de recevoir sa nouvelle carte bancaire

La promptitude
Respect des dlais
Exemple: est ce que le client bien reu son colis comme ctait prvu?

La compltude
Respect de la commande, le client a-t-il obtenu tout ce quil attendait
Exemple: le client a-t-il reu une rponse complte relativement sa question auprs
de son conseiller clientle?

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La courtoisie
Cela fait rfrence la politesse, au respect, la considration, lamabilit
Exemple: le client a-t-il reu un accueil agrable lors de son passage lagence
bancaire pour rcuprer sa carte bleue?

La cohrence
Mme qualit de service pour tous les clients et de faon constante
Exemple: est ce que la qualit denseignement est la mme dun groupe de travaux
dirigs un autre?

Laccessibilit
Proximit gographique, accs physique, horaires douverture
Exemple: comment sest faite la demande de carte bleue? Par tlphone, par
internet? Est-ce que les lignes ntaient pas occupes?

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Lexactitude
Le service doit fonctionner correctement ds la premire fois
Exemple: le client a-t-il du faire plusieurs demandes de carte bleue?

La raction
Capacit du personnel ragit rapidement et rsout les problmes inattendus

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Origine des normes:

Une organisation internationale de normalisation

Des membres issus des organismes nationaux de normalisation

Un comit technique

Des organisations gouvernementales, non gouvernementales, internationales

Un projet soumis au vote

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H

La famille ISO 9000 couvre les divers aspects du management de la qualit et


comprend certaines des normes les plus connues de lISO. Elles offrent des lignes
directrices et des outils aux entreprises et aux organismes qui veulent que leurs
produits et services soient constamment en phase avec ce que leurs clients
demandent et que la qualit ne cesse de samliorer.

HToute organisation, grande ou petite, quel que soit son domaine dactivit, peut
lutiliser. De fait, plus dun million dentreprises et organismes dans plus de 170 pays
appliquent ISO 9001:2008.

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Les normes et lignes directrices internationales de la famille ISO 9000 relatives au
management de la qualit ont acquis une renomme mondiale en tant que base pour
la mise en place de systmes efficaces et efficients de management de la qualit.

HFin dcembre 2010, au moins 1 109 905 certificats ISO 9001 avaient t dlivrs
dans 178 pays et conomies, soit une augmentation de 45 120 (+4 %) par rapport
2009, o la barre du million avait pour la premire fois t dpasse avec 1 064 785
certificats.

La Chine conserve sa position en tte de classement pour le nombre de certificats


ISO 9001 qu'elle dtient, devant l'Italie et la Fdration de Russie. Elle enregistre aussi
la plus forte augmentation des certifications dans le domaine, suivie par la Fdration
de Russie et l'Italie. En France ce sont plus de 25 000 entreprises qui ont choisis de
certifier leur Systme de Management Qualit selon l'ISO 9001.

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H
Les points clefs de mise en uvre dun systme de management de la qualit repose
sur:

HL'engagement de la direction et la dfinition de la politique et des objectifs qualit


L'identification des processus clefs et leurs interactions
Le Management par processus
La prise en compte de toutes les exigences de la norme ISO 9001
La formation et l'implication du personnel
L'valuation de l'atteinte des objectifs et de la politique qualit
L'amlioration continue au service de la satisfaction client

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H
Objectifs de la mise en place dun systme de management de la qualit:
La satisfaction des clients
Lamlioration du fonctionnement de l'entreprise.

Les principaux avantages :


l'amlioration de la qualit de service
la matrise des processus
la matrise des budgets et la rduction des gaspillages
la motivation des collaborateurs grce un projet collectif
l'engagement et l'implication de la direction de l'entreprise
la mise en place d'une communication dynamique sur l'engagement qualit de
l'entreprise auprs des clients et prospects
un vritable gage de confiance vis--vis des clients
un dveloppement de nouveaux marchs facilit grce une comptitivit accrue.

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H
Approche processus
Toute activit ou ensemble d'activits qui utilise des ressources pour convertir des
lments d'entre en lments de sortie peut tre considre comme un processus.
Pour qu'un organisme fonctionne de manire efficace, il doit identifier et grer de
nombreux processus corrls et interactifs. Souvent, l'lment de sortie d'un processus
forme directement l'lment d'entre du processus suivant. L'identification et le
management mthodiques des processus utiliss dans un organisme, et plus
particulirement les interactions de ces processus, sont appels l'approche processus.

Politique qualit: orientations et intentions gnrales d'un organisme relatives la qualit


telles qu'elles sont officiellement formules par la direction

Objectif qualit: ce qui est recherch ou vis, relatif la qualit

Processus: ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments


d'entre en lments de sortie
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HProduit: rsultat d'un processus

Qualit: aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences

Exigence: besoin ou attente formuls, habituellement implicites, ou imposs

Satisfaction du client: perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences

Capacit: aptitude d'un organisme, d'un systme ou d'un processus raliser un produit
satisfaisant aux exigences relatives ce produit

Comptence: aptitude dmontre mettre en uvre des connaissances et savoir-faire

Systme: ensemble d'lments corrls ou interactifs

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HSystme de management: systme permettant d'tablir une politique et des objectifs et
d'atteindre ces objectifs
NOTE Le systme de management d'un organisme peut inclure diffrents systmes de
management, tels qu'un systme de management de la qualit, un systme de management
financier ou un systme de management environnemental.

Systme de management de la qualit: systme de management permettant d'orienter et de


contrler un organisme en matire de qualit

Management: activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme

Amlioration continue: activit rgulire permettant d'accrotre la capacit satisfaire aux


exigences

Efficacit: niveau de ralisation des activits planifies et d'obtention des rsultats escompts

Efficience: rapport entre le rsultat obtenu et les ressources utilises

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HOrganisme: ensemble d'installations et de personnes avec des responsabilits, pouvoirs et
relations

Infrastructure: organisme systme des installations, quipements et services ncessaires pour


le fonctionnement d'un organisme

Environnement de travail: ensemble des conditions dans lesquelles le travail est effectu

Client: organisme ou personne qui reoit un produit

Fournisseur: organisme ou personne qui procure un produit

Produit: rsultat d'un processus

Projet: processus unique qui consiste en un ensemble d'activits coordonnes et matrises


comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme
des exigences spcifiques, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources

Conception et dveloppement: ensemble de processus qui transforme des exigences en


caractristiques spcifies ou en spcification d'un produit , d'un processus ou d'un systme
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HProcdure: manire spcifie d'effectuer une activit ou un processus

Traabilit: aptitude retrouver l'historique, la mise en uvre ou l'emplacement de ce qui est


examin

Conformit: satisfaction d'une exigence

Dfaut: non-satisfaction d'une exigence relative une utilisation prvue ou spcifie

Action prventive: action visant liminer la cause d'une non-conformit potentielle ou d'une
autre situation potentielle indsirable
Action corrective: action visant liminer la cause d'une non-conformit ou d'une autre
situation indsirable dtecte

Audit: processus mthodique, indpendant et document, permettant d'obtenir des preuves


d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans quelle mesure les critres
d'audit sont satisfaits

Enregistrement: document faisant tat de rsultats obtenus ou apportant la preuve de la


ralisation d'une activit 27
Orientation client
identification/satisfaction des besoins
identification des besoins futurs

Leadership
dfinition dune orientation qualit
maintenir un environnement de travail favorable

Implication du personnel
dmarche collective
mise disposition des comptences

Approche processus
gestion des ressources et des activits comme un processus

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Management par approche systme
efficacit et efficience de lorganisme

Amlioration continue
cur de la dmarche

Approche factuelle pour la prise de dcision


analyse des donnes et des informations

Relations mutuellement bnfiques avec les fournisseurs


cration de valeur, relation gagnant / gagnant

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La documentation
La mise en uvre des exigences

SOMMAIRE:

Chapitre 4: Exigences lies la documentation


Chapitre 5: Responsabilit de la direction
Chapitre 6: Management des ressources
Chapitre 7: Ralisation du produit
Chapitre 8: Mesure, analyse et amlioration

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Maitrise des documents
Maitrise des enregistrements
Maitrise du produit non conforme
Actions correctives
Actions prventives
Audit interne

Exemples prsents:

Maitrise du produit non conforme


Actions correctives et prventives

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En groupe de 2, rdiger une procdure selon la mthodologie prsente. Vous
veillerez identifier les paragraphes de la norme auxquels votre procdure rpond.

But
Domaine dapplication
Rfrences normatives
Processus et responsabilits
Enregistrement

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Lors du dernier comit de direction, les chefs de services ont alert la direction de
lentreprise ARC sur la nette diminution des ventes sur le dernier trimestre et
linsatisfaction de certains gros clients quant aux dlais de livraisons et aux produits
non conformes au cahier des charges. Sur les conseils des membres du cabinet ICMS,
experts en qualit, la direction gnrale prend la dcision de dvelopper son systme
de management de la qualit et dtre certifie ISO 9001 (2008), aprs avoir obtenu la
normalisation ISO 14000 en 2013. Cest dautant plus important que le lancement de
cette bouteille plus lgre reprsente un vritable enjeu commercial qui va permettre
lentreprise de gagner des parts sur un march fortement concurrentiel.
Pour accompagner le dveloppement du projet en interne, les actionnaires dcident
de vous nommer en plus de vos fonctions, responsable qualit. La dmarche
damlioration continue vous a toujours passionn. Pour vous, une entreprise se
pilote par la qualit et non par un management de simple bon sens. Vous acceptez
donc cette proposition, ravie de ce nouveau challenge. Votre mission commence

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1) Quels sont les principaux objectifs viss par la mise en place dun systme de
management de la qualit ?

2) Quels sont les 8 grands principes ou facteurs cl de succs sur lesquels reposent le
management de la qualit ?

3) Comment dfiniriez vous la notion damlioration continue?

4) Quest ce quune non-conformit?

5) Quest ce quune action corrective? Prventive?

6) A quoi sert un audit?

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Le diagramme des affinits Le diagramme de Pareto
Le diagramme Ishikawa
Le plan dactions
Le brainstorming
LAMDEC

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Outil dvelopp dans les annes 60, au Japon, par un anthropologue, le professeur
Kawakita Jiro.

Outil orient vers la clarification de situations complexes et confuses. Cest partir


de cette clarification que le groupe va tre en mesure didentifier des priorits, en
termes de problmes ou dopportunits sur lesquels agir.

Outil qui rpond la question quoi

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Mthodologie

1) Elaborer la question

2) Expression btons rompus; lorsque quelquun sexprime, il rpond la question


pose, personne ne linterrompt, il nest pas jug sur ce quil dit dans la suite de la
conversation; chaque personne sexprime au moins une fois (10 20 minutes selon le
nombre de personnes)

3) 4 5 post-it par personne 1 phrase par post-it : sujet+ verbe+ complment


Chaque phrase rpond la question

4) Clarification : lanimateur lit un un chaque post-it et sassure quil est compris


par chaque personne; au besoin une conversation sengage entre le rdacteur du
post-it et les personnes pour lesquelles le post-it nest pas clair
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5) Rapprocher par affinit et en silence les post-it.
Si certains post-it ne trouvent pas leur place par consensus aprs quelques minutes,
lanimateur les isole.

6) Titrage :
Chaque groupe de post-it reoit un titre qui synthtise lensemble des post-it.
Attention ne pas attribuer un titre qui serait en relation de cause effet avec le
groupe de post-it

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7) Etablir dventuelles relations de causes effet entre les groupes de post-it
En les concrtisant par une flche allant de la case vers leffet Ou avec une double
flche pour indiquer que les effets sont rciproques
Rarranger les groupes de post-it en fonction des relations de causes effet tablies
afin davoir un diagramme plus lisible (de gauche droite, des causes vers les
effets)

8) Pondration : chaque participant a la possibilit dattribuer 3 points


au groupe de post-it qui lui semble le mieux rpondre la question pose, puis 2, puis
1.

9) Indiquer les noms des participants, la date et le lieu

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Vilfredo Pareto, conomiste et sociologue italien est linventeur de
la loi qui porte son nom: la loi de Pareto ou loi des 20/80 .

Ses tudes ont montr que 20% des personnes possdent 80% des richesses. On
trouve ce type de rpartition dans de nombreux domaines: 20% des clients dune
entreprise reprsentent 80% du CA

Le diagramme permet de visualiser ce qui est important de ce qui lest moins.

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Histogramme avec des colonnes ranges de manire dcroissante
Identification des principales causes dune non-conformit ou des principales non
conformits
Amlioration continue
Comparatif avant aprs

Mthodologie:
Identifier les causes/les non conformits
Regrouper les causes/non conformits nature/affinits
Calculer le % de chaque catgorie par rapport au total
Trier les catgories par ordre dimportance
Suivi

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Entrainement: causes darrts de la machine M3

1/ A partir de quelle donne (F ou T) calculez vous le % et pourquoi?


2/ Calculez le % et le % cumul. Expliquez la mthode de calcul.
3/ Dessinez le diagramme de Pareto et commentez.

Catgorie Frquence (F) Dure totale en heure (T) % % cumul


Panne machine 3 18
Approvisionnement 1 12
Changement srie 12 8
Absence personnel 7 6,75
Reprise de dfauts 5 5,75
qualit
Pause personnel 34 5,75
Manque outillage 4 4
Formation 3 3,25
Manque matriel 2 3
Rechargements 47 2,75
Micro arrts 82 2,50
Attente instructions 3 2,25
Rglages 34 1,75
Exercices incendie 1 0,50
TOTAL
03/10/2014 238 76,25ISp2m
Formation SMQ cabinet 100 100 46
Technique de recherche dides en groupe
George Osborne
Remue mninges

La mthode permet de:


Identifier le problme
Formuler des hypothses de causes
Imaginer des solutions

Lide est de stimuler la recherche crative dides sur un sujet donn


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Mthodologie

1) Prsenter et formuler le sujet de manire prcise. Le sujet doit rester visible pour
les participants

2) Etape de production dides


Chacun exprime ses ides (sans jugement ni valuation), possibilit de rebondir sur les
ides des uns et des autres. Lobjectif est de produire le plus grand nombre dide
sans se limiter. Les ides sont crites au paper board avec fidlit et numrote.

3) Exploitation, contrle de pertinence


Evaluer les ides, reformulation pour clarifier, liminer les ides hors sujet ou
redondantes.

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Diagramme invent par le professeur Ishikawa Kaoru, pre des
Cercles qualit* au Japon dans les 50S.

Mise en vidence de toutes les causes ayant une influence sur un


effet donn, de classer ces causes et de les hirarchiser

*Runion dun petit groupe demploys volontaires pour conduire des rflexions sur
des projets damlioration dans leur domaine dactivit.

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Mthodologie

1) Dfinir leffet (dysfonctionnement ou objectif). La formulation doit tre simple, comprise de


tous et mesurable

2) Chercher en brainstorming toutes les causes possibles pouvant avoir un impact sur leffet. Si
leffet est un objectif, il sagira de trouver les moyens (comment)

3) Regrouper les causes identifies en grandes familles

4) Classer les causes selon les familles retenues (cela peut tre les 5M ou dautres familles)

5) Slectionner les causes ayant le plus fort impact sur leffet (consensus et hypothse)

6) Vrifier les hypothses par des tests

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1. Rappel de lobjectif a atteindre en haut du tableau
2. Colonne 1: liste des actions mener (verbe+ complment)
3. Colonne 2: rsultat attendu de chaque action
4. Colonne 3: personne responsable de laction
5. Colonne 4: tches mener (dtail de laction)
6. Colonne 5: ressources prvues pour raliser la tche
7. Colonne 6: planning des tches avec dure de ralisation (dbut et fin)
8. Colonne 7: moyens de contrle

Actions Rsultats Responsable Tches Ressources Planning Moyens de


mener attendus de laction mener contrle

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Analyse des modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit

Quest ce qui pourrait aller mal?


Quels pourraient tre les effets?
Quel est le niveau de gravit?
Quelles pourraient tre les causes possibles?

Mthode de :
prvention des risques (actions prventives)
Optimisation des processus
Identification des points critiques du processus
Dfinition de plan dactions
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Analyse des modes de dfaillances, de leurs effets et de leur criticit

Pour chaque mode de dfaillance (dysfonctionnement), on indique:

Sa cause
Son indice de frquence (occurrence)
Son indice de gravit
Les mesures mises en place pour dtecter la dfaillance
Son indice de dtection (probabilit de dtection)

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1) A partir dune non-conformit de votre choix et avec loutil de votre choix (hors
AMDEC), animez un groupe de travail afin didentifier les causes de la non-conformit
slectionne.

2) En fonction des principales causes identifies, utilisez lune des mthodologies


prsente pour identifier les actions correctives.

3) Restitution des analyses et des plan dactions

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Dans la course la qualit, il ny a pas de ligne darrive.
David KEARNS (auteur et dput amricain)

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