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UN IVERSIDAD VERACRU ZANA

M AESTRA EN G ESTIN DE LA C ALIDAD

SEDE: FACULTAD DE ESTADSTICA E INFORMTICA,


XALAPA

REINGENIERA DEL PROCESO DE LA


UNIDAD DE ADMINISTRACIN DE
DOCUMENTOS DE LA SECRETARA DE
SALUD Y SERVICIOS DE SALUD DE
VERACRUZ
TRABAJO RECEPCIONAL
(MEMORIA)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER
EL TTULO DE ESTA MAESTRA
PRESENTA:

MARTN MAURICIO HERNNDEZ


HERNNDEZ

TUTOR:
Mtro Julin Felipe Daz Camacho

Xalapa-Enrquez, Veracruz. mayo de 2010


DATOS DEL AUTOR

Martn Mauricio Hernndez Hernndez, naci en Dos Ros, Veracruz, el da 04 de


Febrero de 1977. Curs sus estudios bsicos en la misma localidad, perteneciente al
municipio de Emiliano Zapata. Realiz estudios de nivel medio y superior en la ciudad de
Xalapa. En el 2000 egres de la carrera de Qumico Farmacutico Bilogo de la Universidad
Veracruzana; en ese mismo ao se desempeo como microbilogo de la empresa Coca Cola
FEMSA, donde en aos subsiguientes se desempeo como analista de procesos y como jefe de
turno del rea de elaboracin de jarabes, durante su estancia, formo parte del equipo que
desarrollo documentacin para la implementacin del Modelo de Gestin de Calidad del
centro productor, se desenvolvi como instructor interno y auditor interno del sistema de
calidad, adems de participar en la evaluacin para la certificacin del centro productor que
fue el primero en certificarse a nivel Latinoamrica, en este centro se desempeo hasta el ao
2005, en ese mismo ao se incorpor a los Servicios de Salud de Veracruz en la Unidad de
Transparencia, donde actualmente se desempea como Responsable del programa de
Reingeniera Administrativa.
Dedicatorias

En la vida hay momentos que marcan la existencia de una persona y sin duda en la de un
servidor existen dos, el primero de ellos fue cuando te conoc a ti mi mejor amiga y hoy mi
esposa Yane, sin duda desde ese instante hubo algo que me hizo diferente, que me hizo una
mejor persona y que an hoy en da me hace amarte y querer estar siempre a tu lado para
compartir todos los momentos de esta vida por buenos o malos que sean.. siempre juntos .

Si alguien me preguntara si Dios existe, le dira que no tengo la menor duda, que he visto su
mirada y sentido el calor de su abrazo y es que eso sent cuando te mire por primera vez, mi
nia bonita, para ti Cris todo mi ser, mi amor, mi fuerza y mis ganas de seguir adelante. Orte
hablar es el mejor regalo que en esta vida pueda tener, compartir tus primeras palabras y tus
primeros pasos, es mi mayor logro, ser tu papa mi motivo de orgullo principal.

Para ustedes dos este trabajo, todo el tiempo que deje de estar con ustedes, todas esas tardes y
noches robadas hoy se reflejan en cada una de stas pginas que sin su amor y comprensin
no hubiese sido posible escribir, para ustedes dos, mi amor entero, mi dedicacin y el
esfuerzo de ser cada da mejor.

Debo agradecer a los compaeros y amigos que compartieron conmigo su tiempo y dedicacin
al realizar esta investigacin, todos y cada uno de ellos con aportaciones que solo
profesionales de su talla pueden hacer, para ustedes, Martha Edith, Marcelo, Luisa y Horacio
el mayor de mis respetos y admiracin, gracias.

Por ltimo a las maestras, Lorena, Frida y Yolanda, por el tiempo dedicado a la revisin de
ste trabajo, de todo corazn mil gracias.
NDICE
I. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 1
I.1 Marco Terico .......................................................................................................... 3
I.1.1 Antecedentes y Definiciones de Reingeniera de Procesos.................................. 3
I.1.2 Detonadores de los Procesos de Reingeniera en las empresas .......................... 6
I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniera en las empresas ........................ 9
I.1.4 El Concepto de Reingeniera en el Gobierno del Estado de Veracruz. .............. 12
I.1.5 El Concepto de Reingeniera en la Secretara de Salud y SESVER. .................. 16

II. DIAGNSTICO PREVIO ........................................................................................ 21


II.1 Antecedentes ......................................................................................................... 21
II.2 Funcionamiento de la Unidad de Administracin de Documentos (UAD) ............. 24
II.2.1 Modulo de Recepcin y Mesa de Recepcin de Documentos .......................... 28
II.2.2 Mesa de Registro de Documentos ................................................................... 29
II.2.3 Mesa de Valija ................................................................................................ 30
II.2.4 Mesa de distribucin en Ciudad ...................................................................... 32
II.2.5 Archivo de la informacin .............................................................................. 33

III. ESTRATEGIA SEGUIDA ...................................................................................... 34


III.1 Actividades para realizar el diagnstico ............................................................... 34
III.2 Material para el curso de reingeniera de procesos................................................ 35
III.3 Pltica de sensibilizacin de resistencia al cambio al personal del rea ................ 37
III.4 Curso de reingeniera de procesos al personal de la UAD ..................................... 38
III.5 Estructura de la UAD y diagramas de flujo del funcionamiento e interrelacin de
procesos ...................................................................................................................... 43
III.6 Anlisis de procesos ............................................................................................ 49
III.7 Determinacin de Procesos Clave ........................................................................ 53
III.8 Mapeo de Procesos .............................................................................................. 56
III.9 Estudio de los procesos ........................................................................................ 63

IV. RESULTADOS ........................................................................................................ 74


IV.1 Alternativa A para implementacin de nuevo modelo en la UAD ........................ 78
IV.2 Alternativa B para implementacin de nuevo modelo en la UAD ......................... 81

V. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 86

REFERENCIAS ............................................................................................................. 88

LISTA DE ANEXOS ..................................................................................................... 90


Anexo I. Organigrama de SESVER ............................................................................. 91
Anexo II Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el mtodo 5W1H ..................... 92
Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER ...................... 94
Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de
SESVER. .................................................................................................................. 102
I. INTRODUCCIN

Hablar de reingeniera lleva a pensar en un esfuerzo organizado, conducido desde


arriba hacia abajo en una organizacin, con el objetivo de simplificar, modernizar, sistematizar
y/o automatizar, tanto como sea posible y necesario, los principales procesos de trabajo,
buscando conseguir mejoras de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad,
la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atencin de los clientes, que en estos
das estn cada vez mas familiarizados con ideas como: mas a menor precio, mejor atencin,
trato personal, todas ellas (Si no es que una gran mayora) abanderadas en ser producto de la
implementacin de modelos de calidad en la iniciativa privada, por ello no es raro que las
dependencias gubernamentales manifiesten su inters por elevar la calidad en los productos y
servicios que prestan a la ciudadana, considerando adems la tendencia federal de asignar
presupuestos operativos en funcin de la efectividad ejercida durante el desarrollo e
implementacin de los diferentes programas gubernamentales a su cargo. El gobierno del
estado de Veracruz en el periodo 2005-2010, concibe en el Plan Veracruzano de Desarrollo el
capitulo XIII la Reingeniera de Procesos Administrativos como una herramienta que
simplificar los tramites en las dependencias, aumentando con ello la percepcin de calidad en
el servicio de los veracruzanos.

Bajo el concepto de reingeniera publicado en el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder


ejecutivo del estado de Veracruz en su Captulo XIII (2005,P. 130) se concibe el concepto
como la herramienta que sin dejar de atender los compromisos fundamentales que tiene el
estado en materia de educacin, salud, seguridad, justicia y bienestar social ayude a generar
inversiones de los crecientes recursos pblicos en la modernizacin de la infraestructura
veracruzana que se ha rezagado con respecto a la que demandan los veracruzanos y es
notoriamente inferior a la de sus vecinos y a la del resto del pas teniendo como principal
objetivo (2005, P. 133) Elevar la funcionabilidad administrativa del gobierno del estado y la
calidad de los servicios que presta, para optimizar el uso de los recursos pblicos y crear un

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ambiente de transparencia en su accionar que haga ms fluida y frecuente la rendicin de
cuentas ante la sociedad.

En el presente trabajo se plantea la necesidad de modificar el modo de operacin del proceso


que se lleva a cabo en la Unidad de Administracin de Documentos (UAD) departamento de
Secretara de Salud y Servicios de Salud de Veracruz que realiza la distribucin de la
informacin interna y externa en la dependencia ya que su operacin dista mucho de ser
adecuada por carecer de caractersticas fundamentales de calidad, esta problemtica es
producto de las estructuras organizativas jerrquicas piramidales de la propia administracin y
de los conceptos y culturas que ellas introducen al conjunto de sus directivos, empleados (sus
administradores) y al conjunto de la sociedad.

Tambin se hace hincapi que lo anterior est sustentado por una administracin de los
recursos que por diferentes motivos no produce el cambio para adecuarlas a las exigencias del
presente marco global. Para ello se realiza una breve resea de los conceptos bsicos de
Reingeniera, para luego seguir avanzando hacia la concepcin del trmino establecido en el
Plan Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 haciendo mencin a las circunstancias del
contexto del estado y la respuesta otorgada por la dependencia en el plan Sectorial de Salud.
Ms adelante se hace mencin de las caractersticas del rea donde se llevo a cabo la propuesta
de cambio (UAD) y finalmente la descripcin de la metodologa utilizada que engloba el
diagnstico situacional y la generacin de las estrategias para la modernizacin del rea. Se
termina con unas breves conclusiones redondeando los aspectos tratados aqu y dejando la
puerta abierta para otra posible investigacin donde si se autoriza el proyecto, se pueda hacer
una relatora de las complejidades de su implementacin.

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I.1 Marco Terico

I.1.1 Antecedentes y Definiciones de Reingeniera de Procesos

Dentro del proceso de adquisicin de conocimiento del hombre, la bsqueda de


respuestas a las diferentes situaciones que encuentra en su entorno es una constante, siendo la
certeza de la informacin efmera en el tiempo, ya que, tan pronto es concebida una idea que
resuelva el problema, el hombre por naturaleza, vuelve a cuestionar si la solucin fue
adecuada. Se puede postular que los procesos de Reingeniera obedecen a este tipo de
obtencin de conocimiento, ya que el replanteamiento de procesos para incrementar su
eficiencia, siempre conlleva a ciertas fallas en el mismo, por lo que siempre existe la
posibilidad de hacerlo mejor, convirtindolo, si se aplica correctamente una metodologa y se
genera historia de los cambios, en un crculo virtuoso que llevara al inevitable ahorro de
recursos y de tiempo. A travs de este captulo se realizar una breve revisin de la teora de
la reingeniera y como esta se puede erigir como una herramienta eficaz en el desarrollo de los
negocios en el mundo y en el ramo del mercadeo.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX varios pensadores mostraron su inters por
investigar desde un enfoque cientfico los problemas existentes en el mercado industrial,
provocado por la tendencia de la produccin en serie a gran escala y la necesidad de
estandarizar la misma para garantizar el abasto de productos. Con la evolucin del capitalismo
se promovi el avance inminente de las tcnicas productivas y de la ciencia aplicada al
desarrollo industrial. La necesidad de reducir costos era el aspecto en comn que posean las
empresas que controlaban los mercados en ese momento. De esta forma el uso de los avances
tecnolgicos, la invencin de nuevas mquinas, el uso de medios de transporte ms veloces, el
uso de la electricidad y la manera de organizar las tareas dentro de las fabricas con la
imposicin de una disciplina muy severa y en una mayor divisin del trabajo, fueron aspectos
que se utilizaron para abaratar los costos (Bravo Carrasco, Juan 2005). En este entorno el
ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor (1856-1915) realizo un estudio minucioso de
las tareas en las fbricas, en el desarrollo de sta investigacin, realiz la observacin de los

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mtodos utilizados por los obreros y trat de eliminar por completo los movimientos
innecesarios con la intencin de maximizar el potencial de produccin de la industria. De sus
resultados se desprendieron estrategias para modificar y desarrollar mejores procedimientos y
formas para trabajar que fueron puestos en prctica por los obreros fuera de su horario de
trabajo normal, los mtodos desarrollados que mostraban mejoras en la produccin fueron
implementados en el trabajo diario, apoyados en un proceso de capacitacin previa a los
operarios. Segn Taylor El mximo de prosperidad para cada empleado significa no solo
salarios ms altos que los que reciben comnmente los hombres de su clase, sino tambin, y
esto es an de mayor importancia, el desarrollo de cada hombre a su estado de mxima
eficiencia, de manera que pueda efectuar, en la forma ms eficiente posible, el trabajo ms
apropiado a su capacidad natural. (Bravo Carrasco, Juan 2005)

Al mtodo desarrollado por Taylor se le llamo organizacin cientfica del trabajo. El sistema
desarrollado redujo los costos de produccin e introdujo los trminos de supervisin de las
actividades y la introduccin de un grupo especial de empleados, que se encargaba de la
supervisin, organizacin y direccin del trabajo.

El funcionamiento actual de las empresas obedece a la evolucin propuesta por Taylor con la
incorporacin de trminos como especializacin y la aplicacin del trabajo mental y no solo
del material. Con la incorporacin de la especializacin se han evidenciado dos problemas en
el funcionamiento actual de las empresas, el primero de ellos es que en un proceso cada
trabajador es responsable de una parte del mismo sin embargo cuando se pregunta quin es
responsable del proceso en general nadie quiere tomar ese papel an ms grave, nadie est
capacitado para ello. El segundo problema, es la falta de aprovechamiento del potencial
humano, donde se puede observar que cuantas menos habilidades utilice el trabajo menos
aprovecha nuestro potencial del empleado. Las organizaciones que hoy en da operan con el
modelo de mando y control se ven cada vez menos eficientes, porque nuestro entorno vive
una poca de cambio acelerado. La globalizacin cambia las tendencias geopolticas, sociales,
econmicas, culturales y tecnolgicas con tanta velocidad que estas estructuras simplemente
no logran adoptar estos cambios.

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En una organizacin que opera en este esquema, es decir no rediseada no hay dueo del

proceso porque nadie se responsabiliza de este. Es aqu donde los procesos de reingeniera

toman importancia, ya que estn enfocados a crear organizaciones planas, que fomenta
polticas como la de puertas abiertas y promueve el liderazgo participativo.

El concepto de reingeniera se basa en la satisfaccin del cliente, logrando eliminar la antigua


forma de funcionamiento de las empresas. Esta herramienta ha tenido un nivel de xito
asombroso, debido a que los paradigmas tradicionales de organizacin del trabajo estn
obsoletos y los cambios radicales logrados han incrementado los niveles de eficiencia y
eficacia de los procesos en las empresas que se han arriesgado a aplicarla en su interior. Para
que una empresa adopte el concepto de reingeniera, debe estar dispuesta a comenzar de
nuevo, es decir deber abandonar viejos procedimientos y deber buscar formas de trabajo
que agreguen valor hacia el consumidor, adems de estar abierta a los cambios a travs de los
que sus negocios llegarn (si estos cambios son bien asimilados) a ser ms productivos.

El concepto de reingeniera acuado por Hammer es: La reconcepcin fundamental y el


rediseo radical de los procesos de negocio para lograr mejoras dramticas en medidas de
desempeo tales como en costos, calidad, servicio y rapidez existen cuatro palabras claves:
fundamental, radical, dramticas y procesos.

A continuacin se mencionara una breve explicacin de la importancia de cada una de ellas

1. Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.


2. Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

Derivado de lo anterior, se puede apreciar que una reingeniera es un cambio dramtico en el


proceso y que como efecto se obtendr un rompimiento en la estructura y la cultura de trabajo.
Como se mencion con anterioridad, la base fundamental de la reingeniera es el servicio al
cliente, es uno de los pilares donde se deposita un detonador del xito, en un proceso de
reingeniera, la mayora de las empresas muestran problemas para enfrentarlo, un gran

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nmero no logran la satisfaccin del cliente y la principal razn es que los mtodos y los
procesos han llegado a ser tan inadecuados que el reordenamiento no es suficiente, lo que se
necesita es elaborar de nuevo la ingeniera del proceso (Bravo Carrasco, Juan 1995).

Segn las apreciaciones de James Hammer (Institute of Industrial Engineers, 1995) la esencia
de la reingeniera es que la gente que lleva a cabo las actividades del proceso, est dispuesta a
pensar de un modo diferente y accedan a deshacerse de las reglas y suposiciones bsicas de
los procesos en la organizacin, adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos
procesos y la bsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura
y cultura de trabajo, de forma que tambin la podemos entender como el rediseo rpido y
radical de los procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organizacin. Entendiendo como su objeto de trabajo principal el
rediseo de los procesos que son a la vez estratgicos y de valor agregado, (en general solo el
50% de los procesos son estratgicos y agregan valor).

Otra caracterstica de la reingeniera es que debe ser rpida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos, midindola en trminos de resultados del negocio,
incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y rendimiento sobre la
inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los resultados del negocio sta
herramienta est condenada al fracaso.

I.1.2 Detonadores de los Procesos de Reingeniera en las empresas

El ritmo de crecimiento que actualmente se presenta con naturalidad en una empresa


se ha visto impactado de manera negativa por los cambios radicales que experimenta el
mercado y la cada vez mayor exigencia por parte de los consumidores, la mayora de las
instituciones tardan en adoptar mejoras incrementales en rendimiento y si en algn momento
llegan a presentarse se considera una causa fortuita y no producto del desarrollo de estrategias
de planeacin. Actualmente la nica manera de igualar o superar la rapidez con que el mundo

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evoluciona es adoptar estrategias de planeacin y gestin que nos ayuden a obtener ventajas
competitivas sobre los competidores y mantenerlas a travs del tiempo. (Bravo Carrasco, Juan
2009).

Como lo establece Hammer (Institute of Industrial Engineers, 1995) la mayora de las


ocasiones, cuando la organizacin refleja nmeros crticos, se tiende a culpar a los empleados,
a los encargados o a la maquinaria, sin embargo, son pocos los lderes que diferencian esta
situacin con la evolucin natural del proceso. Sucede que cuando el modelo fue establecido,
las condiciones de operacin, la demanda y materia prima cumplan con ciertos estndares que
favorecan la colocacin del producto o servicio en el mercado, sin embargo, estos procesos
tienden a caer en obsolescencia derivado no de la naturaleza del proceso (que bien podra
seguir funcionando a travs del tiempo mostrando exactamente los mismos estndares de
calidad en el producto y/o servicio) sino de la evolucin del mercado que cambia los
estndares establecidos previamente. Se establece como las tendencias que provocan estos
cambios a tres factores que son: los Consumidores, la Competencia y el Cambio.

Cuando se menciona a los Consumidores nos referimos a la cada vez mayor tendencia de
escuchar la voz del cliente y traducirla al producto o servicio deseado, es decir la posicin del
vendedor ha pasado de ser la voz mandante de la cadena de valor a ocuparse de qu quieren
los consumidores cundo lo quieren, cmo lo quieren y en algunos casos hasta cunto estn
dispuestos a pagar y de qu forma. La Competencia hace referencia a lo sencillo que era para
las organizaciones en el pasado entrar en el mercado y ofrecer un producto aceptable, a buen
precio y lograr vender. Ahora el nmero de competidores a aumentado y ms an la
competencia se ha diversificado, lo que en la mayora de las ocasiones nos remite no solo a
vender productos de calidad, sino adems, revestirlos de un servicio previo, durante y
posterior a la venta que logra capturar a nuestro consumidor. Se debe tener presente que la
tecnologa moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet
por ejemplo. Por lo tanto las organizaciones deben tratar de diversificar los mecanismos de
difusin y venta para estar en ventaja o igualdad de condiciones con ese nuevo tipo de
competencia.

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Finalmente el Cambio como ya se ha hecho notar, los clientes y la competencia han
evolucionado, pero tambin hay que resaltar el hecho de que la forma o mecanismos por los
que se llevan a cabo estos cambios ha variado tambin, sobre todo si consideramos que la
necesidad de cambiar en estos tiempos se ha vuelto esparcido y persistente; adems, el ritmo
del cambio se ha acelerado. Antes, los procesos de cambio que se conceban en las
organizaciones apostaban por la automatizacin, pero por s solo, este tipo de procesos lo
nico que hacen es incrementar la rapidez con la que se ejecutan las operaciones, lo que en
sentido estricto es un producto altamente deseado, sin embargo el error esta en considerar este
factor como xito, antes bien se debe considerar si el proceso es inadecuado y peor an si ni
siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sera una ligera mejora a expensas de una
inversin sumamente fuerte.

Por eso es que la nica forma de afrontar los retos que un cambio conlleva es conocer las
mejores formas de hacer el trabajo actual, lo cual se podr realizar al analizar dicho trabajo.
Esta actividad es la raz de la reingeniera; olvidarse de que es obligatorio organizar el trabajo
de acuerdo a los principios de la divisin del trabajo y hacerse de la idea que es necesario
organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a que es
fundamental tener un enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la empresa.
(Bravo Carrasco, Juan 1995).

Cabe mencionar que cuando se habla de reingeniera, es muy comn decir que los cambios son
para obtener mejoras en los procesos, sin embargo se debe diferenciar adecuadamente entre
los cambios originados por un proceso de una reingeniera y los generados a travs de la
implementacin de sistemas o modelos de calidad y que son denominados como acciones de
mejora continua. Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio. La mejora continua hace hincapi en
cambios pequeos, incrementales, pero se debe notar que el objeto es mejorar lo que una
organizacin ya est haciendo. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de
procesos para que, a partir de ah, se trabaje con los conceptos de mejora continua.

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I.1.3 Implicaciones de los Procesos de Reingeniera en las empresas

Para determinar si en una organizacin es necesario un proceso de Reingeniera de


Procesos es necesario realizar un anlisis donde se comprobara la existencia de alguna de las
siguientes situaciones (Eneka Albizu, Mikel O. 2004).

1. Los rendimientos de la organizacin estn por debajo de los que presenta la competencia.

2. La organizacin se declara en crisis; como una cada en el mercado.

3. Se presentan cambios en las condiciones del mercado; como por ejemplo introduccin de
nueva tecnologa por parte de competidores.

4. Se quiere obtener una posicin de lder del mercado.

5. Cuando se requiere responder a una competencia agresiva.

6. Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.

El recorte de personal no es sinnimo de reingeniera aunque no se puede evitar considerar


como parte de la simplificacin y modernizacin de los procesos la disminucin de personal,
la estrategia deber mantener siempre una visin a largo plazo, ya que de lo contrario se
tendera a un fracaso. (Juvenal Moreno, C 2007).

Algunas de las ventajas de la reingeniera son:

1. Genera mentalidad revolucionaria, induce a la organizacin a pensar en grande.

2. Genera mejoramiento decisivo, es decir introduce en la organizacin cambios notables que


se ponen de manifiesto en tiempos cortos con el responder a la satisfaccin del cliente.

3. Permite que toda la estructura de la organizacin se enfoque a las verdaderas necesidades


del cliente.

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4. Renueva la organizacin al aumentar la participacin en el mercado, la rentabilidad y
mejorar su posicin frente a la competencia.

5. Es una herramienta que fortalece la cultura corporativa al ayudar a evolucionar la cultura de


la organizacin.

6. Incluye el rediseo de puestos lo que genera empleos con niveles de inters y satisfaccin
altos.

Estos son los efectos ms representativos que una organizacin adquiere al detonar un
proyecto de reingeniera en sus procesos, sin embargo es importante sealar que existen
ciertos factores necesarios para que una reingeniera sea efectiva, como son la orientacin
hacia el proceso; ambicin; rompimiento de reglas y creatividad en el uso de la tecnologa.

Las caractersticas comunes despus de realizar una reingeniera son:

La simplificacin de las estructuras funcionales, es decir, varios trabajos se comprimen en uno


solo, en cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban
sido separados artificialmente por la organizacin, cuando se vuelven a juntar se llaman
equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene
naturalmente para completar todo un trabajo, un proceso.

La simplificacin funcional, se traduce en la simplificacin de la estructura de los procesos,


por lo que se puede decir que los pasos del proceso siguen un orden natural. Los trabajadores
de equipos de proceso comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los
miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se
desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de
todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que
hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el
trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo
elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor, es decir se detectan

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claramente los puntos de acciones principales del proceso, esto quiere decir que se realiza el
trabajo donde tiene sentido.

La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento


(trabajo improductivo) que existe en las organizaciones es por causa de las fronteras y para
compensar la fragmentacin de un proceso se eliminan con la reingeniera, lo cual significa
que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real, es decir la implementacin de
actividades simples y capacitacin de los trabajadores reducen chequeos y controles.

Utilizar la reingeniera para tratar de componer algo es un error, su verdadero significado es


comenzar de nuevo desde cero. Todas las actividades se deben enfocar en cmo se quiere
organizar el trabajo en el presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la
tecnologa, enfatizando que no debe importar cmo se ha hecho el negocio en el pasado.
Cuestionarse cmo hacer el proceso ms rpido? Cmo lo podemos hacer mejor? o cmo
hacerlo a un costo ms bajo?, son preguntas que no deben realizarse cuando se quiere generar
un proceso nuevo, la reingeniera cuestiona porqu se hace lo que se est haciendo? .Para
generar verdadero valor para las organizaciones, los procesos de reingeniera deben aplicarse a
procesos que lleven implcito un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad,
precio justo, proveer excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso
solo por satisfacer alguna demanda interna de la organizacin de la empresa.

Al decidir aplicar un proceso de reingeniera dentro de la organizacin, se debe tener claro que
para que sea un proceso exitoso se dar de manera progresiva a travs del tiempo, adems, se
tiene que considerar la promocin y control de las expectativas en un proceso al interior de la
compaa que equivale comercializar un nuevo producto, explicando claramente en qu
consiste, para que se utiliza y cules son los beneficios que se van a obtener.

Al implementar procesos de reingeniera, se tiene que disponer de un grupo de personas que


pueden ser empleados de la misma organizacin y/o asesores externos que estn capacitados
para el rediseo de procesos. A este tipo de equipos se les llama equipos de cambio y deben
tener cierto grado de entendimiento de la organizacin para comprender las expectativas
bsicas del cliente potencial, crear estrategias aceptables y, disear los mecanismos para

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vender el resultado, en el entendido que sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre
una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con
facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

I.1.4 El Concepto de Reingeniera en el Gobierno del Estado de Veracruz.

El Gobernador de Estado de Veracruz tiene entre sus atribuciones la conduccin y el


desarrollo del estado en forma integral, es por eso que dentro de las primeras acciones de
gobierno est la elaboracin del documento que dictar las directrices para lograr el desarrollo
del estado en este sentido. Este documento, denominado Plan Veracruzano de Desarrollo
2005-2010, funge como la gua que el gobierno estatal implementa a fin de cumplir con la ley
y atender a los compromisos adquiridos con la ciudadana del estado. Para elaborar este
documento se toman como base lo dispuesto en la Ley que norma el Sistema de Planeacin
Democrtica del Estado y seala la modalidad con la que el representante del ejecutivo dirija
y coordine la participacin de Veracruz en la planeacin nacional del desarrollo.

En este caso, uno de los diez criterios bsicos que dan sustento a los objetivos, estrategias y
acciones especficas publicados en el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder ejecutivo del
estado de Veracruz en su introduccin (2005, P.7) establece que el estado deber lograr
Eficiencia y calidad, as como productividad y competitividad en todas las actividades
pblicas y privadas, es en este criterio que se fundamenta la formulacin del Capitulo XIII de
dicho documento llamado Reingeniera de Gobierno.

La estructura del Capitulo XIII Reingeniera de Gobierno comprende como primer punto, la
descripcin de un diagnstico, en este se establece que es responsabilidad del estado vigilar
por la conservacin del orden, tranquilidad y seguridad del estado, as como la promocin y
fomento de la educacin y la proteccin de la salud entre otros aspectos de importancia,
establece que es en este sentido que el gasto pblico est orientado principalmente en temas de
educacin, y se postula la problemtica actual, en el sentido del aumento del gasto corriente,

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donde se seala un incremento del 20% anual en un periodo de cinco aos, situacin que de
continuar desembocara en una situacin de inviabilidad financiera.

Por lo anterior se postula llevar a cabo un proceso de reingeniera administrativa que permita
respetar el inters por desarrollar y fomentar los aspectos relativos a educacin, salud y
bienestar social e invertir de la mejor manera los recursos pblicos en la modernizacin de la
infraestructura que necesita la sociedad en Veracruz.

En el desarrollo del diagnstico, tambin se hace mencin del estado que guarda la asignacin
de plazas del personal, haciendo nfasis en la excesiva asignacin presupuestal que tienen
algunas reas con respecto a las funciones que desempean y viceversa, siendo este caso
particular algunas relacionadas directamente con el sector Salud. En este sentido se establece
que el proceso de reingeniera que se propone est enfocado a una reestructuracin del gasto
pblico para adecuarlo a las condiciones actuales y futuras. Tambin se establece que otra de
las grandes problemticas del estado es la dispersin de la poblacin, que dificulta una
presencia efectiva por parte de los productos y servicios que ofrece el gobierno, adems de
sealar la carencia de indicadores de desempeo que permitan una evaluacin efectiva de la
gestin pblica en trminos de resultados.

En el Plan Veracruzano de Desarrollo del Poder ejecutivo del estado de Veracruz en su


Captulo XIII Reingeniera de Gobierno (2005, Pp. 132,133) el diagnstico concluye con un
anlisis FODA, donde la palabra riesgos es utilizada para describir las amenazas del entorno y
cuyo resultado se muestra a continuacin:

Debilidades:

Baja credibilidad y desconfianza de la ciudadana hacia el gobierno.

Los sistemas de informacin gubernamental son deficientes.

Los sitios de gobierno en internet estn dispersos y son poco funcionales.

13
Las disponibilidades gubernamentales son escasas y en el futuro previsible no crecern lo
suficiente.

Presencia de prcticas administrativas obsoletas.

Muchos servidores pblicos son renuentes al cambio.

Falta una visin integral de gobierno.

Los mtodos de seleccin de personal no son los adecuados.

La estructura organizacional es inapropiada en muchos casos.

Oportunidades:

Inicio de un nuevo gobierno.

Disponibilidad de las tecnologas de la informacin que cada da estn ms desarrolladas.

La probada disposicin de Gobierno estatal actual hacia la coordinacin y la colaboracin


con los municipios y la federacin.

La obligacin de rendir cuentas a un Congreso plural.

La creciente demanda social por el acceso a la informacin gubernamental.

Riesgos:

La posibilidad de no cumplir con las altas expectativas generadas por el cambio de


gobierno.

La eventual reduccin de las asignaciones presupuestales federales para el estado.

La posible, y en cierto modo inevitable presencia de desastres naturales.

La ineficiente asignacin de los escasos recursos disponibles.

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Fortalezas:

El gobierno cuenta con personal con experiencia

Dispone de numerosos sitios de internet

Tiene una estructura amplia para la prestacin de servicios pblicos (escuelas, hospitales )

El capitulo continua con el planteamiento de los objetivos que debern seguir las instituciones
gubernamentales al momento de implementar acciones para modificar los procesos,
orientndolos hacia 4 aspectos fundamentales que son:

1. Objetivos y lneas de accin dirigidos hacia la ciudadana: establece como objetivo,


mejorar la atencin que se brinda al ciudadano a la vez de facilitar la comunicacin entre el
binomio ciudadano/gobierno, se plantean como principales actividades a realizar, mejorar el
servicio y la atencin que brinda la primera lnea de contacto con el ciudadano (servidor
pblico, acceso a travs de servicios electrnicos) , adems de generar trmites con sencillez y
fomentar la vigilancia ciudadana para integrar la demanda de la sociedad y traducirla a mejora
de la atencin.

2. Objetivos y lneas de accin en cuanto a calidad: establece como objetivo principal la


incorporacin de modelos de gestin de calidad a la administracin pblica, as como la
obtencin de certificaciones en los procesos gubernamentales como evidencia del compromiso
con la ciudadana, las principales lneas de accin propuestas engloban el fomento a la
participacin en procesos de certificacin, generar una cultura de calidad que permita realizar
ciclos de mejora continua en los procesos.

3. Objetivos y lneas de accin en cuanto a estructura administrativa: propone como objetivo,


la orientacin de la estructura gubernamental hacia marcos de accin flexibles, que apoyen la
profesionalizacin del personal y la eficiencia en el uso de los recursos disponibles, para ello
se deben implementar acciones que garantice un proceso de reclutamiento de personal
adecuado, fomente la capacitacin de los servidores pblicos y establezca indicadores de
desempeo para medir la eficiencia en el uso presupuestal.

15
4. Objetivos y lneas de accin en cuanto a implementacin de e-gobierno (gobierno
electrnico): finalmente el cuarto aspecto muestra como objetivo principal, establecer el uso
de las tecnologas de informacin como una prctica comn y cada vez con mayor alcance,
para ello se deber fortalecer la estructura informtica de gobierno, establecer como poltica el
modelo de oficina sin papel y convertir a los sitios e internet de las dependencias en portales
de informacin y atencin al ciudadano.

Finalmente la visualizacin del proceso de reingeniera que debe enfrentar el gobierno de


Veracruz establece que es responsabilidad de cada dependencia implementar acciones
enfocadas a lograr la modernizacin administrativa, acciones que debern mostrar resultados a
corto plazo, que debern fortalecer la imagen de un gobierno cercano a la gente y de alto nivel
en sus servicios administrativos.

I.1.5 El Concepto de Reingeniera en la Secretara de Salud y SESVER.

Para cumplir con lo establecido en el Plan Veracruzano 2005-2010, la Secretara de


Salud y los Servicios de Salud de Veracruz publican el Programa Sectorial de Salud del
Estado de Veracruz, y lo sealan como el instrumento estratgico para la planeacin de salud,
en este documento se sealan los objetivos y las lneas de actuacin que esta organizacin
deber realizar para el sexenio que dura la administracin.

Con respecto a lo sealado en el Plan Veracruzano, especficamente en el Captulo X cuyo


ttulo es Salud para todos los Veracruzanos, queda sealada claramente la visin del
gobierno con respecto a los servicios de salud estatales, sealando que su operacin, muestra
un nivel alarmante de rezago, situacin que afecta directamente a las familias del estado, y se
puntualiza la complejidad que representa la reversin de esta situacin, sobre todo cuando se
habla de la capacidad del Estado en trminos de viabilidad econmica.

El programa sectorial se dise basado en 3 Ejes de Accin que sustentan la funcin pblica
en materia de salud:

16
1. Excelencia en calidad y atencin personalizada. Desarrollo de polticas pblicas enfocadas
a creacin de servicios de salud personalizados, promoviendo el humanismo y el trato digno a
la poblacin usuaria.

2. Promocin de la salud y prevencin de enfermedades. Diseo de programas y ejecucin de


acciones enfocadas a la difusin de programas de estilos de vida saludables y auto cuidado de
la salud.

3. Equidad en el acceso a los servicios de salud para toda la poblacin. Acercar los servicios a
la poblacin, incrementando el contacto con unidades mdicas en las zonas marginadas o de
bajo desarrollo.

El concepto de reingeniera en el Plan Estatal de Salud se menciona en el captulo VII


Proyectos Especiales, en especfico el apartado VII.1. Reingeniera de los Servicios de Salud,
en este se establece que es responsabilidad de los Servicios de Salud de Veracruz (SESVER,
Organismo Pblico Descentralizado de la Secretara de Salud) desarrollar un programa de
reingeniera con el objetivo de mejorar el servicio que se est brindando a los
usuarios/clientes. Dentro de ste captulo, se incluye un diagnstico, que establece el territorio
en el que se estn desarrollando las actividades de SESVER conformado por 11
Jurisdicciones Sanitarias, 52 Unidades Hospitalarias, y 732 unidades de primer nivel con una
capacidad fsica instalada de 1,696 consultorios y 2,197 camas censables. Con un presupuesto
de $ 3,000 millones de pesos ( al 2005),constituido un 70% de recursos federales, un 23% con
recursos de procedencia estatal y el resto 7% tambin de recursos estatal pero destinados
nicamente para infraestructura de obra pblica.

En este diagnstico se establece, que la mayor parte del gasto publico de SESVER (67%) se
ejerci en el rubro de servicios personales y mientras que una minora (17%) en materiales y
suministro, esto es producto del pago a los 17,437 trabajadores de la salud, donde el 27% son
mdicos, el 32% enfermeras, el 37% tcnicos y paramdicos y el 4% personal administrativo;
de lo anterior, el 36% del personal es eventual. Como podemos ver el personal administrativo
en comparacin con el operador de la salud en el estado es inferior y de ah uno de los
principales problemas de la organizacin, en el ltimo sexenio SESVER creci en la

17
infraestructura para la prestacin de servicios, sin embargo la administracin no ha
evolucionado, prevalecen procesos lentos y burocrticos dificultando la operacin de las reas
sustantivas. Dentro de las acciones que se propone desarrollar en el Plan Sectorial es recurrir
al uso de la tecnologa de la informacin, para aumentar la capacidad de atencin toda vez que
estos medios son ms eficaces y flexibles y sus costos de operacin son inferiores con respecto
a los presentes en oficinas tradicionales

Dentro del Plan Sectorial, adems de la modernizacin administrativa se propone la


implementacin de indicadores de desempeo, instrumentos que permitan una evaluacin
efectiva en trminos de la eficiente aplicacin de los recursos asignados. En sentido estricto, el
Plan Sectorial de Salud de la Secretara de Salud del estado de Veracruz (2005,P. 153)
establece que Ante un entorno econmico global muy competitivo y la exigencia ciudadana
de mayor transparencia en la aplicacin de los recursos pblicos y mejor rendicin de cuentas
es necesario iniciar acciones que conduzcan a reducir la corrupcin y excesiva tramitologa,
para ello es necesaria la revisin del marco jurdico.

Por lo anterior se propone realizar un proceso de reingeniera administrativa que permita una
revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras significativas en
medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez,
existiendo reas de oportunidad para llevar a cabo este proceso. Accin como la sealada,
mejorar la competitividad del sector optimizando los escasos recursos disponibles.

El Plan Sectorial de Salud de la Secretara de Salud del estado de Veracruz (2005,P. 152)
establece el siguiente anlisis FODA.

Debilidades:

Desintegracin de los sistemas de informacin operativos.

Inexistencia de sistemas de informacin para ciertas reas administrativas.

Disponibilidad presupuestal limitada.

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Prcticas administrativas ineficientes.

Falta de experiencia en implementacin de procesos de reingeniera.

Mtodos de seleccin de personal desactualizados.

Estructura organizacional sin enfoque a procesos.

Falta de continuidad en los equipos de trabajo.

Oportunidades:

Apertura del cuerpo de gobierno para el cambio.

Disponibilidad de tecnologas de la informacin.

Capacidad de Implantacin.

Creciente inters de la sociedad por el acceso a la informacin gubernamental.

Riesgos:

Posibilidad de incumplimiento con las expectativas generadas

Eventual reduccin de asignaciones presupuestales

Ineficiente asignacin de los recursos disponibles.

Posibilidad de desastres naturales.

Fortalezas

Voluntad poltica.

Personal con experiencia en las reas especficas.

Infraestructura para la prestacin de servicios de salud.

19
Finalmente tambin se incluyen los objetivos generales y especficos, que en sentido estricto
agrupa la necesidad por modernizar la administracin de los SESVER, mediante la
optimizacin de los procesos, la utilizacin de certificaciones de calidad y el uso de las
tecnologas de la informacin para incrementar el nivel de servicio a la poblacin. Utilizando
como principales estrategias, el involucramiento del personal en los procesos de reingeniera y
la implementacin en especfico del Modelo Veracruzano de Calidad en los procesos
administrativos.

20
II. DIAGNSTICO PREVIO

II.1 Antecedentes

El programa de reingeniera en SESVER inicio en marzo del 2005, con el


nombramiento por parte del C. Secretario de Salud y Director General de Servicios de Salud
de Veracruz (SESVER), de la unidad de Transparencia como titular para llevar a cabo el
proyecto de Reingeniera Administrativa. La primera accin que se llevo los primeros tres
meses de trabajo fue el establecimiento de una estructura operativa como se muestra en la
Figura 1, que incluy la formacin de un Comit Institucional, presidido por el C. Secretario e
integrado por directivos de primer nivel con la funcin de evaluar y aprobar propuestas de
trabajo, adicionalmente bajo un esquema de trabajo en equipo, se integraron grupos para
formulacin de metodologa y herramientas.

Figura 1. Estructura operativa para el proyecto de


Reingeniera en SESVER

21
En este sentido se plasmo que el equipo lder, estara integrado por el C. Secretario de Salud y
Director de los Servicios de Salud de Veracruz y los titulares de las direcciones operativas. Su
funcin principal sera evaluar y autorizar planes y programas de trabajo y en el ltimo caso,
aprobar los proyectos de modificacin o reingeniera de los procesos. Despus en el
organigrama, se presenta el grupo tcnico, integrado por personal de las diferentes
subdirecciones, cuyo principal objetivo, seria desarrollar las estrategias para la
implementacin del proyecto de reingeniera y finalmente el tercer grupo, el denominado
operativo estara integrado por personal del proceso a modificar, es decir estara conformado
por personal del rea donde se realizara la modificacin o restructuracin del proceso.

La Unidad de Transparencia gestion eventos de capacitacin para el personal de stos grupos


con la finalidad de unificar conceptos bsicos a manejar en el entorno de la reingeniera y
conocimientos necesarios para poner en marcha un programa con estas caractersticas. En
Junio de este mismo ao, se presento la metodologa Rpida SESVER, serie de pasos a utilizar
para llevar a cabo el seguimiento de los proyectos de reingeniera, donde bsicamente se
propuso el esquema de la Figura 2 para llevar a cabo la modificacin de los procesos.

Figura 2. Esquema de Operacin de la metodologa rpida SESVER para la


reingeniera de Procesos.

22
Como podemos observar se proponen tres fases para llevar a cabo la modificacin de los
procesos, involucrando como partes fundamentales un liderazgo respaldado en el equipo lder
del proyecto y con el impulso del personal, tanto de los integrantes del grupo tcnico como del
grupo operativo, involucrando tambin al resto del personal. En la Tabla 1, se mencionan
algunos de los productos que se plantearon como estratgicos para un cambio organizado.

Tabla 1. Productos Obtenidos en cada Fase de la Metodologa rpida SESVER para la Rein-
geniera de Procesos.

FASES PRNCIPALES PRODUCTOS

Material de capacitacin

Personal capacitado
FASE I
Mapas de procesos actuales
PREPARACIN E
IDENTIFICACIN Organigrama actual

Lista de procesos ponderados

Proceso seleccionado como proceso clave

Mapa del proceso clave

Listado de problemticas y soluciones


FASE II:
Propuesta de mapa del nuevo proceso clave (rediseado)
VISIN Y SOLUCIN
Propuesta del nuevo organigrama

Minuta de acuerdos

Constancia de capacitacin para el nuevo proceso

FASE III: Registros de validacin

TRANSFORMACIN Registros de correccin

La primera fase se denomina Preparacin e Identificacin, tiene como objetivo central


capacitar al personal del rea y realizar un anlisis de la operacin actual de los procesos. La

23
segunda Visin y Solucin, tiene como finalidad estudiar los procesos, seleccionar aquellos
que sean claves para el funcionamiento del rea, y generar una propuesta de cambio y
solucin a las problemticas detectadas. En la ltima fase Transformacin, se validarn las
actividades del nuevo proceso y se llevar a cabo la implantacin definitiva del mismo, para
posteriormente alcanzar una etapa de mantenimiento y mejora continua.

En este caso cabe sealar que el departamento tomado como prototipo o piloto fue la Unidad
de Administracin de Documentos (UAD), considerando para ello tres aspectos
fundamentales.

rea pequea en extensin, que refleja su actuar en todos y cada uno de los departamentos
de la dependencia.

El cambio impactar a un alto porcentaje del personal.

Innovacin y transformacin a corto plazo.

Otro factor que se considero para iniciar los trabajos en sta rea, fue considerar que la Unidad
de Transparencia tiene como otra de sus funciones el llevar a cabo la implementacin de los
lineamientos establecidos por la Ley 848 de Acceso a la Informacin Estatal , dentro de sta se
establecen los mecanismo por los que los ciudadanos pueden hacer ejercicio de su derecho de
solicitudes de informacin al gobierno del estado a travs de sus dependencias, es en este
sentido que la organizacin de la informacin para realizar la trazabilidad de la misma es de
suma importancia, aspecto que tambin se buscara mejorar al implementar las acciones de
reingeniera en esta rea.

II.2 Funcionamiento de la Unidad de Administracin de Documentos (UAD)

La UAD es el departamento que se encarga de la recepcin, distribucin y despacho de


los documentos que estn relacionados a la Secretara de Salud y Servicios de Salud de
Veracruz, fsicamente est ubicada en las Oficinas centrales de dicha dependencia en

24
Soconusco 31, colonia Aguacatal en la Ciudad de Xalapa, Veracruz, y est adscrita a la
Subdireccin de Servicios Generales que depende de la Direccin Administrativa de los
Servicios de Salud de Veracruz, aunque cabe mencionar, que sta adscripcin es informal, ya
que en el organigrama de la dependencia ste departamento no est descrito, situacin que
tambin contribuye a la problemtica que presenta la unidad ya que no cuenta con presupuesto
asignado para su funcionamiento. En el Anexo 1 de ste documento se muestra el organigrama
actual de SESVER.

Las actividades que se llevan a cabo en la UAD giran en torno a la recepcin de documentos,
comprende el trmite de cualquier documento o paquete dirigido a la Secretara de Salud de
Veracruz y Servicios de Salud de Veracruz. El origen de stos es diferente, y comprende desde
aquellos que son emitidos por algunas dependencias gubernamentales y/o empresas
particulares relacionados con aspectos de salud o de ndole sanitario, hasta aquellos emitidos
por particulares donde se realizan solicitudes de informacin o algn trmite en especfico
donde se trate de aspectos relacionados con la salud. Estas actividades tambin comprenden la
recepcin de documentos dirigidos a los centros de Salud, Hospitales, jurisdicciones Sanitarias
y rganos desconcentrados y descentralizados de la dependencia.

El despacho de Documentos se refiere a la actividad de remitir la informacin generada por las


diferentes direcciones y/o departamentos de la dependencia hacia el interior de la misma y de
su envo a algunos organismos que se encuentran dentro de la misma ciudad de Xalapa, pero
fuera de las instalaciones de las oficinas centrales como es el caso de los documentos dirigidos
al Centro de especialidades Mdicas del Estado de Veracruz (CEMEV), hospital General Dr.
Luis F. Nachn, entre otros.

De la misma forma este departamento se encarga de la distribucin de oficios, memorndums


administrativos y dems paquetes o documentacin como publicaciones o informes que
generan las direcciones y/o departamentos de la dependencia para hacerlos llegar a su
destinatario final, que en este caso pueden ser organismos de la misma institucin ubicados en
las diferentes regiones del estado, como es el caso de las 11 jurisdicciones sanitarias y
hospitales.

25
Para su funcionamiento, la Unidad de Administracin de documentos cuenta con un Mdulo
de recepcin de documentacin externo, ventanilla donde se recibe la documentacin de la
dependencia, proveniente de empresas particulares, organismos gubernamentales y de la
ciudadana y las instalaciones propias del departamento donde se llevan a cabo las actividades
de la administracin del flujo de la informacin, es decir donde se realizan los documentos que
permiten dar trazabilidad a la informacin.

Como se muestra en la Figura 3, el departamento se encuentra organizado por mesas de


trabajo. A continuacin se describen las diferentes actividades que se realizan en las diferentes
mesas de trabajo.

26
objetos varios
Anaquel
Usuario
externo Mdulo de recepcin

Mdulo de recepcin de documentos internos

Mesa conmutador

Mdulo de recepcin de documentos


externos y conmutador

Mesa de distribucin
Almacn
temporal
en caja
Mesa de despacho

Mesa de ayuda

documentos fornea
Mesa de captura de
Bao
Anaquel

Secretaria
documentos
Anaquel
varios

Servidor
Estante con cajas y (almacn temporal) informtica
documentos varios Estante con documentos varios
almacn de

Mesa de captura y
Mesa de

envio de valijas
valijas

rea Jefe
documentos varios
Estante con cajas y

Mesa de elaboracin
de valijas
cosas diversas
Escritorio

Mesa de distribucin de
documentos
Escritorio Jefe

Mesa de elaboracin
de fichas a mquina
de escribir Almacn (archivo) de carpetas de despecho

rea de computo
servidor y otros
Mesa con

objetos

Mesa de clasificacin Mesa de Mesa de


de fichas captura de captura de
fichas fichas
Mesa de recepcin
de documentos Mesa de
documentos varios y

impresora
almacn de fichas

Anaquel con

documentos varios Mesa sobrante


Estante con

Figura 3. Esquema de las instalaciones de la Unidad de Administracin de Docu-


mentos de las Secretara de Salud y Servicios de Salud de Veracruz.

27
II.2.1 Modulo de Recepcin y Mesa de Recepcin de Documentos

En stos puntos se lleva a cabo la recoleccin de documentos y paquetes, stos pueden


tener dos orgenes, los que se reciben a travs del modulo de recepcin, son documentos que
provienen de organizaciones, empresas o particulares y que van dirigidos a los departamentos
de las oficinas centrales, se realiza el registro del da y hora de entrada del documento y/o
paquete, adems que se realiza una primera verificacin de datos para asegurar que pueda ser
entregado como verificar que el destinatario o departamento de entrega sea correcto, de no ser
as se brinda asesora al emisor para corregir, Esta situacin es importante ya que de no contar
con los datos correctos este paquete no es entregado debido a que el departamento no tiene
facultad para entregar documentos a una persona diferente o departamento diferente al
sealado en el documento o paquete. En la Mesa de recepcin de documentos se lleva la
asignacin de folios y clasificacin de la informacin generada en los departamentos de la
dependencia y que tienen tres tipos de destinatarios:

Documentos y/o paquetes dirigidos a departamentos de la misma institucin es decir de


manejo interno

Documentos y/o paquetes dirigidos a unidades mdicas de primer y segundo nivel,


jurisdiccin sanitaria y/o organismos desconcentrados y descentralizados de la Secretara de
Salud ubicados en la Ciudad de Xalapa y/o alrededores

Documentos y/o paquetes dirigidos a unidades mdicas de primer y segundo nivel,


jurisdiccin sanitaria y/o organismos desconcentrados y descentralizados de la Secretara de
Salud ubicados a lo largo del territorio del estado.

Dependiendo de su destino ser el manejo que se les brinda. Sin embargo en todos y cada uno
de los casos descritos se lleva a cabo el registro de la informacin en bitcoras, donde queda
capturada la fecha de ingreso del documento y el lugar o departamento al que ser turnado. En
las Figuras 4 y 5 vemos las condiciones de trabajo de sta mesa de trabajo

28
Figura 4. Mesa de Recepcin. Atencin a usuario
interno

Figura 5. Mesa de Recepcin. Captura de informacin


en bitcoras

II.2.2 Mesa de Registro de Documentos

En este punto del proceso se realiza un registro de los documentos que entran por
medio de la mesa del modulo de recepcin. En este caso por cada documento a distribuir en
las oficinas centrales o a los puntos fuera de la ciudad, se realiza una ficha de distribucin.
Derivado del volumen de documentacin recibida, el llenado de ste documento se realiza en

29
forma manual y a travs de un sistema de cmputo. En este caso el registro de entrada queda
respaldado en una base de datos del sistema de administracin de documentos prevaleciente y
en bitcoras del personal y en los recibos de acuse de las fichas que se elaboran. En este
documento queda registrado el destinatario, la fecha en que el documento se recibi en la
UAD y la hora en que el documento o paquete llego a su destino final.

II.2.3 Mesa de Valija

Una vez que los documentos pasan por la mesa de registro de documentos, son
turnados a dos puntos dependiendo el lugar al que estn dirigidos, en este caso, los
documentos, y/o paquetes que se dirigen a las Jurisdicciones sanitarias y unidades mdicas de
primer y segundo nivel de atencin que estn distribuidas a lo largo del territorio del estado,
son transferidos a la mesa de elaboracin de valija, el termino de valija se refiere a los
paquetes relacionados y elaborados con los documentos y paquetes, remitindolos segn su
zona a travs de terceros contratados.

Cuando los documentos llegan a este punto, se realiza un registro, donde se captura la fecha en
que estn siendo relacionados, el destinatario y el lugar al que estn remitidos, este registro se
realiza manualmente, estos paquetes se remiten dos veces por semana. En las Figuras 6 y 7,
podemos ver el tipo de registro que se realiza. En la primera, se observa una lista de
documentos contenida en un paquete, es decir existir una lista por sitio al que se estn
enviando los documentos, considerando que el mayor volumen se enva a las jurisdicciones
sanitarias y unidades mdicas de segundo nivel, y a partir de stos puntos son remitidas a las
unidades mdicas de primer nivel, sin embargo, derivndose de situaciones especiales, puede
realizar un envo directo a las unidades de primer nivel. En la segunda se observa el tipo de
paquetes armado a partir de los documentos recibidos en la UAD.

30
Figura 6. Mesa de valija. Ficha de registro interno

Figura 7. Mesa de valija. Paquetes para distribucin


fornea.

31
II.2.4 Mesa de distribucin en Ciudad

Como se menciono con anterioridad son dos los caminos que siguen los documentos
despus de pasar por la mesa de registro, uno de ellos es pasar a travs de la mesa de valija, el
otro es que los documentos y/o paquetes enviados a la jurisdiccin sanitaria No 5 de Xalapa,
unidades mdicas de primer y segundo nivel de atencin, organismos desconcentrados y
descentralizados de la Secretara de salud y algunas otras dependencias estatales como la
Contralora General o la Secretara de Finanzas y Planeacin, ubicados en el territorio de la
ciudad de Xalapa, son remitidos a la mesa de distribucin en ciudad, donde son registrados en
bitcoras para realizar su distribucin, este registro es diario y la distribucin la realiza el
personal adscrito a la UAD. sta distribucin se realiza en horario matutino, por lo que si un
documento llega a la mesa de recepcin por la tarde permanecer en la UAD hasta la maana
siguiente que es cuando se realizar su registro en bitcora y su distribucin. En la Figura 8,
podemos observar el tipo de libro utilizado para el registro de los documentos.

Figura 8. Mesa de valija. Registro de Paquetes para


distribucin fornea.

32
II.2.5 Archivo de la informacin

Todos los documentos elaborados en la UAD despus de que se recaban las firmas de
entrega y distribucin, por parte del destinatario final, son archivados en el rea. Estos
archivos se encuentran clasificados por mes de tal forma que si alguna persona tiene dudas
sobre el estado que guarda su documento, se puede realizar el trazado de la informacin segn
el da en el que se realizo el trmite. Cabe sealar que esta prctica no es muy comn, sin
embargo la naturaleza de los registros permiten hacer este tipo de ejercicio. La informacin
prevalece en el rea por un trmino de 3 aos, periodo despus del cual pasa al archivo de
concentracin de la dependencia, que tambin es responsabilidad de la misma UAD. En la
Figura 9 podemos ver el tipo de expedientes que se realizan con los registros de las diferentes
mesas de trabajo. Es a travs de stos expedientes que se realiza la bsqueda de documentos o
se da evidencia de su entrega al destinatario en caso de alguna consulta o extravo de
informacin.

Figura 9. Archivo de la Unidad de Administracin de


Documentos

33
III. ESTRATEGIA SEGUIDA

III.1 Actividades para realizar el diagnstico

Como primera accin por parte del grupo operativo se llevo a cabo la planeacin del
proyecto, para esto se realizo la planeacin a travs de una Tabla de Segmentos de Cliente
(TST), con el mtodo 5W1H, que es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a
los clientes de un producto o servicio bajo diferentes escenarios. La TSC nos ayuda a
identificar en este caso particular los dueos de las actividades a realizar, as como los
productos y/o servicios resultantes.
(http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html.- 2010).

Preparar una Tabla de 5W1H es vaciar la informacin relativa en este caso a las diferentes
actividades a desarrollar las fases se colocan en las filas de una tabla, mientras que en las
columnas se colocan en interrogantes las preguntas Que se requiere?, Dnde se va a
realizar la actividad?, Por qu es necesario realizarla? Cuando se va a realizar?, quin ser
la responsable de realizar la actividad? Al responder todas stas interrogantes se tiene una
clara visin del sentido de la actividad y sobre todo se asignan responsabilidades y se tiene la
posibilidad de dar seguimiento a la actividad.

En este caso en la columna del responsable (Quin?) se pone la persona que realizara la
actividad o coordinara las acciones para desarrollarla, Es importante considerar que esta
persona debe tener conocimiento sobre el entorno en que se realizara o en algunos casos la
jerarqua para desarrollarla.

En la Columna Qu se requiere?, se puso la actividad que est haciendo o que podra estar
haciendo si tuviera el producto o servicio. Se recomend utilizar verbos en gerundio
(esperando, corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre ms actividades se pongan es mejor,
pero el anlisis es ms difcil. Se opto por proponer 7 elementos por fase. En la columna del
Cundo? se coloca la temporalidad (hora, da, etc.) en la que la actividad deba ser terminada.
En la columna del Dnde? Se describi la ubicacin (lugar) en la que se desarroll el

34
producto o servicio. Finalmente la columna del Por qu? es posiblemente la pregunta ms
difcil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de qu, dnde y
cundo) y tiene que ver con los motivos para desarrollar la actividad, la cual no siempre (o
casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen entendimiento de estos ha llevado en
numerosas ocasiones al desarrollo de productos y servicios ingeniosos y rentables. La
pregunta completa es por qu se debe hacer o llevar a cabo esta actividad? o Cul es la
causa o evento que hace necesario realizar esta actividad? Y quiz la forma ms efectiva de
averiguar los por qu es precisamente, tener una visin clara de donde se quiere llegar.

En este caso la tabla fue enriquecida por las columnas Costo, que describe el valor monetario
de la actividad. En la columna Herramienta se establece los mecanismos a emplear para
cumplir con la actividad, en la columna Indicador, se hace referencia a la forma en que se va a
medir el cumplimiento de la actividad y finalmente la columna Producto, referido a las
evidencia del cumplimiento de la actividad programada. El Anexo 2 de ste trabajo contiene
las tablas que muestran la programacin de actividades siguiendo esta tcnica.

En los apartados que siguen del presente trabajo se describe detalladamente cada una de las
actividades desarrolladas, haciendo hincapi en que a pesar de no figurar como responsables
de la actividad, el personal de reingeniera asesor directamente en la utilizacin de
herramientas para desarrollar la actividad.

III.2 Material para el curso de reingeniera de procesos

Esta actividad se realiz en el periodo de tiempo comprendido del 10 al 18 de octubre


de 2005 en las instalaciones de la Unidad de Transparencia de la Secretara de Salud, estuvo a
cargo del personal responsable del Programa de reingeniera y el objetivo fue desarrollar un
material que explicara las bases de la reingeniera y una descripcin de las actividades que
conlleva un proceso de sta ndole para sensibilizar al personal de la UAD. De la misma forma
se proyectaron dos videos relacionados con procesos de cambios en las instituciones titulados

35
Quin movi mi queso? y Gung Ho, en estos se describen procesos exitosos de adopcin de
herramientas para mejorar el desempeo del trabajo, en un entorno ordenado y con sistemas de
calidad implementados y el temor de las personas al afrontar procesos de cambio. En la tabla
4, se muestran la carta programtica del material realizado.

Cabe sealar que durante el diseo de este curso se consideraron dinmicas de integracin
para fortalecer aspectos relacionados con el trabajo en equipo adems, previamente se realiz
una pequea exploracin sobre el nivel acadmico sobre el personal que realiza las actividades
para evitar el uso de un lenguaje complicado en el desarrollo del material y de la exposicin,
ya que como se mencion con anterioridad el objetivo fue familiarizar al personal con las
actividades prximas a desarrollar para evitar la resistencia al cambio

Tabla 2. Carta programtica del curso diseado para impartir al personal de la Unidad de
Administracin de Documentos.
Fecha y hora Objetivos especficos Contenido temtico Tcnica Auxiliares Evaluacin Responsables Bibliografa
19-Ene.-06 didctica didcticos
10:30 10:40 Bienvenida. Presentacin del equipo Expositiva MGC. Marcelo Barrientos
Ramos.
10:40 10:50 Darse cuenta sensorialmente Aplicar experimento sensorial Vivencial. Pasitas. Prctica Lic. Nut. Jorge Mario Garca
de los retos que podemos con una pasita Vigueras Psta.
lograr
10:50 11:05 Evaluar los conocimientos de Registrar a los asistentes Evaluacin Opcin mltiple MGC. Marcelo Barrientos
los participantes al inicio del aplicar preevaluacin y preguntas Ramos y Lic. Mari Virgen Mtz.
curso. Hdez.
11:05 11:20 Dar a conocer la estructura Estructura para implantar la Expositiva Can Participativa MGC. Mauricio Hernndez
del Gpo. de Reingeniera Reingeniera Hdez.
SESVER.
11:20- 11:40 Dar a conocer los lineamientos Marco jurdico de la Expositiva Participativa MGC. Mauricio Hernndez PIR,PSS,PVD y
gubernamentales Reingeniera. Can. Hdez. Acuerdo para la
Gobernabilidad
11:40 12:10 Entender el surgimiento y Introduccin, contexto Expositiva. Can Participativa MGC. Marcelo Barrientos Varias, ver
definiciones importantes de la histrico y conceptos bsicos Ramos material
reingeniera de procesos
12:10 12:30 RECESO
12:30 12:40 Identificar los distintos canales Dinmica de canales de Vivencial. Grabadora y Participativa L.N. Jorge Mario Garca
de comunicacin humana comunicacin auditorio Vigueras
12:40 13:40 Comprender las etapas y Explicacin de la Expositiva Can. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Cmo hacer
tcnicas administrativas de metodologa rpida 5 Re Ramos Reingeniera
esta metodologa
13:40 14:15 Sensibilizar al personal, Quin movio mi queso?. Expositiva. Video de Visual MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca
reafirmando a la vez el pelcula Instructor
concepto de calidad y
productividad
14:15- 14:30 Compartir las experiencias y Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario Garca
conocimientos adquiridos Vigueras

36
Tabla 2. Continuacin.
Fecha y hora Objetivos especficos Contenido temtico Tcnica Auxiliares Evaluacin Responsables Bibliografa
20-Ene.-06 didctica didcticos
10:30 10:40 Bienvenida. Mensaje a los participantes Expositiva C.p. Jorge Garca Glvez.

10:40 10:50 Dar continuidad al curso Resumen temtico Expositiva Can Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos
Ramos.
10:50 11:05 Darse cuenta sensorialmente de Aplicar experimento sensorial Vivencial Pasitas Practica Lic. Nut. Jorge Mario Garca
los retos que podemos lograr con una pasita. Vigueras Psta.
11:05 11:20 Aclarar dudas de lo que es la Comparacin de la Expositiva Can Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Reingeniera y
Reingeniera y lo que no lo es Reingeniera con otros Ramos. cambio
Modelos de Gestin organizativo
11:20 11:35 Entender el entorno de La Reingeniera, la innovacin, Expositiva Can Participativa. MGC. Marcelo Barrientos Ramos Varias, ver
aplicacin de la Reingeniera la resistencia al cambio y los material
paradigmas
11:35 12:20 Comprender el porque nos La resistencia al cambio Expositiva Video de Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca
resistimos al cambio, como pelcula Instructor
proceso natural del mismo
12:20 12:40 RECESO
12:40 13:15 Dar a conocer las herramientas Herramientas bsicas en el Expositiva, Can Participativa M.G.C. Marcelo Barrientos Varias, ver
bsicas que pueden ser anlisis y control de procesos Identificar y Ramos. material
utilizadas en el anlisis y control Mapear un
de procesos antes y despus de Proceso
la Reingeniera. estratgico
13:15 13:25 Comprender que los procesos El proceso de mejoramiento Expositiva Can. Participativa MGC. Marcelo Barrientos Ramos El nuevo
rediseados requieren mejora continuo paradigma de la
continua y que esta nunca competitividad
termina
13:25 14:05 Reafirmar los conceptos ms Gung Ho Expositiva. Video de Visual. MGC Marcelo Barrientos Ramos Videoteca
importantes de la Reingeniera pelcula Instructor
14:05 14:15 Evaluar a los participantes al Aplicar evaluacin final Evaluacin Opcin mltiple MGC. Marcelo Barrientos Ramos
final del curso y preguntas y Lic. Mari Virgen Mtz. Hdez.
14:15-14:20 Evaluar los conocimientos y Aplicar evaluacin del Evaluacin Cdula de Opcin mltiple Participantes y L.N. Jorge Mario
desenvolvimiento del instructor instructor evaluacin y preguntas Garca Vigueras
14:20 14:30 Compartir las experiencias y Cierre Vivencial Participativa L.N. Jorge Mario Garca Vigueras
conocimientos adquiridos

III.3 Pltica de sensibilizacin de resistencia al cambio al personal del rea

Como se menciono en la parte de antecedentes, y se menciono en la Figura 1, en la


estructura conformada para la operacin del programa de reingeniera se concibi un grupo
tcnico encargado de la elaboracin de herramientas para desarrollar el proceso de reingeniera
y un grupo operativo que sera el encargado de aplicarlas en las reas a modificar. Desde un
principio en las sesiones del comit se estableci que el proceso se debera llevar a cabo con la
mayor transparencia para evitar acciones de sabotaje por parte del personal de las reas, ya que
derivado de la forma en la que opera la dependencia y fomentada por la alta rotacin
prevaleciente en los niveles directivos de la institucin, existen vicios de trabajo, donde el
personal que se encuentra en determinadas reas son renuentes a expresar la forma en la que
realizan su trabajo por temor a ser removido del puesto. De esta forma y en vista del perfil que
tenan algunos de los integrantes de ste equipo tcnico, se realiz el material para impartir
una pltica de sensibilizacin de resistencia al cambio, la pltica se llev a cabo los das 15 y

37
16 de octubre, derivado de la complejidad de la operacin, el personal del rea fue dividido en
2 grupos. Esta pltica tuvo una duracin de 2 hrs por sesin.

El objetivo de sta pltica fue medir a travs de cuestionarios el clima laboral y fortalecer a
travs de dinmicas grupales la identidad de la UAD. Tambin fueron proyectados videos
motivacionales, todo esto para dar un previo a la imparticin del curso de Reingeniera de
procesos y que el personal mantuviera una actitud positiva ante los procesos de capacitacin,
que en el entorno de la dependencia, son vistos como actividades que genera conflictos a la
jornada laboral del personal. Cabe sealar que sta actividad estuvo a cargo de los integrantes
del equipo tcnico.

III.4 Curso de reingeniera de procesos al personal de la UAD

Esta actividad fue ejecutada los das 19 y 20 de octubre, con una duracin de 4 hrs por
sesin, como se menciono en el punto II.3.1 Disear el Material para el curso de reingeniera
de procesos, los temas tratados abarcaron desde los principios bsicos de la reingeniera de
procesos hasta el planteamiento de situaciones de monitoreo de desempeo de procesos
administrativos a travs de indicadores de eficiencia, tambin se aplicaron mltiples
herramientas que en un momento pueden utilizarse para tratamiento y obtencin de
informacin en el rea, adems de realizar un ejercicio prctico del clculo de eficiencia de
una de las actividades que los participantes llevan a cabo en la UAD.

El desarrollo del curso en ambas sesiones tuvo el mismo comportamiento, durante la


presentacin de la carta programtica y los primeros minutos de exposicin, el personal
manifest su inters en acudir a este tipo de eventos, ya que para ellos los cursos de
capacitacin que reciben por parte de la institucin son insuficientes, adems de manifestar
que la naturaleza de su trabajo les impide alejarse de sus actividades por periodos prolongados
de tiempo, por lo que la determinacin de convocarlos a un curso de sta naturaleza denota el
inters por llevar a cabo el proceso en su rea con seriedad. Como ya se haba mencionado,
para realizar el material se realiz un pequeo levantamiento de informacin sobre el perfil

38
acadmico del personal, determinndose que existan personas con nivel de educacin media y
media superior como mximo, algunos con especializacin en reas de informtica, por lo que
al inicio tambin se explico que el objetivo del curso es brindar conocimientos generales
acerca del proceso de reingeniera en la institucin y en algunas de las actividades que se
realizaran en su rea y acciones en las que ellos formaran parte como facilitadores de
conocimiento y asesores en cuanto al flujo de informacin del proceso al que pertenecen.

En este sentido y como parte de los productos del proceso de reingeniera en SESVER se tena
que dejar evidencia de la capacitacin y de que el personal hubiese obtenido los conocimientos
mnimos (ver Tabla No 1 donde se hace referencia a personal capacitado) por lo que antes de
iniciar el curso se aplico un examen diagnstico para contrastar con los resultados de una
segunda evaluacin aplicada al final del mismo, en la Figura 10 se muestran los resultados
obtenidos antes y despus de la evaluacin, cabe sealar que cada punto representa un
participante y su estado antes y despus de haber tomado el curso.

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7

Primera Evaluacin Segunda Evaluacin

Figura 10. Comparativos de los resultados obtenidos por el personal de la UAD


antes y despus de Tomar el curos de Reingeniera (19 y 20 de Octubre de 2005)

Como se puede observar en todos los casos, se puede decir que el personal asimil de manera
correcta la capacitacin, salvo un caso el que se muestra como el punto 5, los dems

39
aumentaron hasta niveles satisfactorios sus resultados, en especifico el caso del punto 5, se
trataba de una persona que mas que no haber entendido los temas, se notaba con cierta
resistencia hacia los temas expuestos, y una mala evaluacin fue la manera de evidenciar su
desacuerdo, en este caso, se le consult personalmente sobre las dudas que pudiera presentar e
incluso se le invit a una nueva sesin de capacitacin, sin embargo manifest su negativa.
Durante el desarrollo de las actividades esta actitud cambio y en todo momento se mostro
colaborativo, sin embargo ya no se pudo aplicar nuevamente la evaluacin por la desconfianza
de que la misma fuera utilizada en su contra y el jefe del rea manifest que esta situacin se
respetara para evitar conflictos sindicales.

Otra parte importante que se desarroll fue la evaluacin del curso en aspectos relativos a la
organizacin, los instructores y el desarrollo de los temas, para esto se aplic una encuesta a
los participantes con 21 preguntas, donde se manejaron 5 niveles de respuestas que son:
excelente, bueno, regular, deficiente y no lo hizo, en la Figura 11 se muestran los resultados
ms importantes.

Segn la ltima pregunta abierta, lo que ms les agrado a los asistentes fue la conformacin y
solides que se obtuvo en el grupo, que el curso se llevo a cabo de una forma dinmica y el
apoyo grafico tambin fue de su agrado, adems de que las actividades desarrolladas,
promovieron un entorno agradable y participacin y el profesionalismo con el que se
abordaron los temas por parte de los instructores, adems expusieron como reas de
oportunidad el respeto de los horarios, documentar mejor los casos prcticos y utilizar
lenguaje acorde a los participantes y aplicar ejercicios prcticos de acuerdo a las necesidades
del rea.

40
Figura 11. Resultados de la evaluacin del curso de Reingeniera segn
los Asistentes

41
Figura 11. Continuacin

42
Figura 11. Continuacin

III.5 Estructura de la UAD y diagramas de flujo del funcionamiento e


interrelacin de procesos

Esta actividad se llev a cabo en la ltima semana del mes de octubre y las primeras
dos semanas de noviembre. La actividad consisti en la integracin de la informacin sobre la
operacin de la Unidad de Administracin de Documentos, con el objetivo de realizar el mapa
de los proceso y establecer una estructura funcional del mismo, adems de recabar
informacin de tiempos y movimientos y la naturaleza de los registros que se manejan en el
rea, la actividad de recoleccin de la informacin se realiz durante una semana completa,
abarcando la jornada laboral del personal y con la menor interferencia posible, es decir los
integrantes del equipo operativo, solo realizaban la observacin de las actividades, poniendo
en claro al personal que deban realizar las operaciones de manera natural, sin apresurar los
tiempos o generar reportes inexistentes, se expuso, que el objetivo de la actividad era obtener

43
una imagen clara y detallada de las actividades que realizaban y de las consecuencias que
traera la invencin de actividades y reportes y como poda afectar al rediseo de sus
funciones. El apoyo por parte del personal fue adecuado, todos mostraron inters por explicar
detalladamente las actividades incluyendo sus problemticas y bondades.

El rea cuenta con un jefe de departamento, y una asistente, el siguiente nivel est compuesto
por tres mesas de trabajo, la primera que es la encargada de la recepcin de documentos es
denominada Mesa Modulo de recepcin, con un total de 7 personas operando la actividad,
dos de ellas como encargados de las ventanilla y 4 llevando a cabo el registro de la
informacin, dos de forma manual y dos a travs de un equipo de computo, finalmente,
cuentan con un mensajero, que es el encargado de distribuir la informacin al interior de la
dependencia.

La otra mesa de trabajo recibe el nombre de mesa de valija, con 5 personas llevando a cabo las
actividades, el primero de ellos es el responsable de la mesa, que lleva un listado general de
los documentos que son tramitados en este punto, y que distribuye la informacin de acuerdo a
su destino, de esta forma dos personas se encargan de llevar a cabo la formacin de paquetes
para las unidades de la secretara, mientras que 2 personas son las responsables de remitir la
informacin que nace de la secretara de salud y se dirige hacia particulares a travs del envo
de correo certificado.

Finalmente, la tercera mesa, recibe el nombre de mesa de despacho, en esta mesa se realiza la
distribucin de documentos que nacen en oficinas centrales y cuyos destinatarios son
instituciones de la misma dependencia u otras instituciones gubernamentales ubicadas en la
zona de la Jurisdiccin Sanitaria no. 5 de Xalapa, este punto de la UAD cuenta con tres
personas, el primero que funge como encargado de la mesa, es el que lleva un registro general
de los documentos que pasan por este punto, y los distribuye segn sea el caso a dos
mensajeros que se encargan de llevar la documentacin a su destino final, claro est previo
registro de la entrega de la informacin. Todo este esquema de trabajo se refleja en la Figura
12.

44
Figura 12. Estructura organizacional de la Unidad de Administracin de Documentos

Con respecto a la operacin de las mesas de trabajo de la UAD, a continuacin se describen


los diagramas de flujo construidos para describir a detalle su funcionamiento, resaltndose los
aspectos ms importantes, los grficos realizados se pueden observar en el Anexo 3 del
presente trabajo.

A continuacin se describen las actividades que se realizan en el modulo de recepcin de


documentos, el origen de la informacin ya se describi en el apartado II.2 Funcionamiento
de la Unidad de Administracin de Documentos (UAD). Al recibir la documentacin, el
encargado realiza una revisin a los datos del destinatario, en caso de que el documento no
pertenezca a la dependencia lo rechaza, en caso contrario, firma y sella de recibido el acuse de
la persona que lo entrega y realiza la captura de la informacin en su bitcora, es importante
sealar que sta no posee un nombre de identificacin, una vez realizada sta actividad el
encargado determina de acuerdo a su propio criterio la urgencia de la entrega de la
documentacin, si considera que no es importante entregar al instante, la documentacin
permanece en el mdulo hasta que se almacene un nmero considerable de documentos o
hasta que llegue uno que segn su criterio se considere urgente, momento en el que se

45
realizar el transporte de la documentacin a la mesa de recepcin, culminando el ciclo con el
retorno del encargado al mdulo de recepcin, repitiendo el ciclo cuantas veces sea necesario
en la jornada laboral que es de 9:00 a 2:30, cabe sealar que en el turno vespertino, esta
modulo permanece cerrado.

En la mesa de recepcin de documentos se inicia con la revisin de los datos de los


documentos recibidos que, como se menciona en el aparatado II.2 Funcionamiento de la
Unidad de Administracin de Documentos (UAD), provienen del mdulo de recepcin, en
este caso la primera actividad consiste en la evaluacin, es decir en el caso de informacin
proveniente del mdulo se revisa el registro primario (bitcora del operador del modulo contra
documento). Si existiese alguna anomala se solicita al encargado del modulo corrija su
registro o si este proviene del usuario interno verifique los datos de su documento; despus de
terminar esta revisin, se da la clasificacin de la informacin en oficios, paquetes, cajas y
otro tipo de envo, y se verifica si los documentos cumplen con los requisitos para distribucin
(inclusin de la direccin por ejemplo) en este paso, si existe algn problema con las
direcciones que se muestran o con el nombre de la persona a la que van dirigidos, se
devuelven al modulo, donde permanecern para posible reclamo, cabe hacer mencin que por
la naturaleza de la actividad, el personal de sta rea tiene conocimiento del organigrama de la
institucin, por lo que en la mayora de las ocasiones estos problemas son detectados con ste
filtro, en el modulo de recepcin ocurre los mismo, la situacin se complica con la rotacin de
personal directivo, ya que si el documento va dirigido a una persona que ya dejo el puesto
este documento permanece en el rea de la UAD sin posibilidad de ser remitido o devuelto. En
el caso de oficios se realiza la separacin de las copias destinadas a usuarios de oficinas
centrales, copias unidades y/o dependencias fuera de las instalaciones de las oficinas centrales,
pero en el territorio de la jurisdiccin No V de Xalapa y copias destinadas a unidades mdicas
y jurisdicciones a lo largo del estado. Los primeros dos tipos de documentos, permanecen en
el proceso de la mesa de recepcin, los ltimos pasan a la mesa de elaboracin de valija, cuyo
esquema de operacin de definir ms adelante.

La operacin de la mesa de recepcin se complementa con la determinacin del grado de


urgencia en la entrega del documento, donde de considerarse necesario se registrar en una

46
bitcora y entregar de inmediato, de no ser as se turnar para la elaboracin de su ficha de
registro donde puede permanecer hasta 12 hrs. despus de entregado, hasta la jornada
siguiente, momento en el que se llevar a su destinatario final, se registrara su firma y/o sello
de recibido y su almacenamiento final.

La mesa de despacho, es donde se da tramite a los documento elaborados por el personal


interno de SESVER, es decir se tramita el envi de informacin interna. La operacin inicia
con la revisin del documento, en este caso como es de manejo interno, el fenmeno de
errores por cambios de personal se reduce, ya que es responsabilidad de cada usuario
asegurarse de los datos del envi y la vigencia de los datos, se procede al sellado del mismo
con el que el usuario recibe garanta de su trmite y la asignacin de un numero de folio por
parte del personal de la UAD para facilitar la trazabilidad del documento, acto seguido se
procede a la separacin de las copias del oficio de acuerdo a su lugar de entrega, si es para
distribucin en oficinas centrales se remite al mensajero que registra el documento y lo
distribuye, en caso contrario, el documento se remite a la mesa de distribucin local (territorio
de la jurisdiccin No V Xalapa) donde permanecer 12 hrs hasta su trmite y entrega con el
correspondiente sello y firma de recibido y su almacenamiento en la UAD.

La Mesa de valija inicia su operacin con la clasificacin de la informacin de acuerdo a su


destino final, en este caso ya se encuentran descritas ciertas rutas de distribucin a travs de un
servicio de mensajera contratado, si se da el caso de que algn documento quede fuera de
stas rutas, el envo se hace a travs de correo normal, para lo que se debe generar un registro
diferente, el resto es remitido para la elaboracin de guas y formatos del rea, donde se hace
una lista del contenido de cada paquete o valija, con la descripcin en resumen de cada
documento, estos permanecen en resguardo de la UAD, ya que este tipo de distribucin se
lleva a cabo dos veces por semana. En los das de la semana marcados como salida de
documentos, se revisan los formatos elaborados contra el contenido fsico de cada paquete
para asegurar que el formato de valija se encuentra correctamente requisitado y se elaboran las
guas para la empresa de paquetera, se realiza el sellado de paquetes, su identificacin y la
entrega a el servicio de paquetera que sella una de las guas como recibo, con el compromiso
de regresar la gua con la firma y sello del lugar de entrega, momento en que se realizar el

47
cambio de gua y cerrar el ciclo con el archivo del formato de valija y la gua de envi como
comprobante de la entrega de informacin.

Finalmente, el flujo para la mesa de distribucin correo inicia con la clasificacin en 2 tipos
de envo, documentacin que requiere un acuse de recibo que se enviara a travs de correo
certificado (relacionados con asuntos jurdicos principalmente) y aquella que puede prescindir
de sta evidencia y se entregar a travs de correo ordinario. Ambas operaciones guardan
muchas similitudes, el primer paso consiste en clasificar la informacin ya que existen algunas
ocasiones en que se remite informacin a una misma direccin, por lo que revisar si esto se da
es importante, el siguiente paso es la elaboracin de sobres y rotulacin de los mismos, el
pegado de timbres postales y en este caso en la documentacin que se va a enviar por correo
normal, se elabora un registro de sta actividad, mientras que en caso que requiera envi por
correo certificado se elaborar un acuse de recibo, se llevar a cabo un sellado del sobre y
realizar una relacin de los documentos enviados a travs de ste mecanismo, finalmente
ambos paquetes sern llevados por mensajero a el correo de la ciudad donde se realizar el
envo de la informacin y requerir el envi del acuse de recibo para asegurar la entrega.

En el Anexo 3 tambin se incluye un diagrama de flujo de la interrelacin de estas mesas de


trabajo, mientras que en la Figura 13 se muestra un esquema grfico de la manera en que se
determino funciona la UAD de SESVER y que ya fue descrita en el desarrollo de sta seccin.
Todos los esquemas fueron desarrollados, supervisados y aprobados por los operativos de la
unidad de administracin de documentos y resguardados por personal del rea de
transparencia como evidencia del desarrollo del proyecto de cambio en la unidad.

48
Caja Mdulo de
recepcin
Asigna folio Cmputo recibe
recibe y
solo a oficios y genera ficha
registra
Sobre solo oficios

Paquete Devuelve
para
entrega

Oficio Destinatario
Mesa de
recepcin
recibe y
registra

Turnado fsico

Registro y Abre valija


clasificacin y registra
de paquetes,
cajas y sobres Archivo

Figura 13. Funcionamiento de la UAD de SESVER.

III.6 Anlisis de procesos

Una vez finalizada la elaboracin de los diagramas de flujo y determinadas las


interacciones de los procesos, y tomndolos como referencias, se realiz la determinacin de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del proceso (Anlisis FODA), mismo que
se presenta en la Figura 14.

A continuacin se realiza una descripcin de cada uno de los conceptos de la imagen:

49
Fortalezas Oportunidades

- Respaldo de la Alta Direccin ( Comit Institucional).

- Transformacin y modernizacin de proceso.


(nuevo flujo de trabajo, desarrollo de herramienta
e infraestructura informtica)
El personal:
- Implantacin de programas de capacitacin ad-hoc.
- Conoce y realiza el trabajo y en algunas ocasiones
- Incremento de eficiencia.
desarrolla actividades de otros procesos.
- Optimizacin de espacios.
- Actitud positiva ante el cambio.
- Proceso de reingeniera innovador y de
- En ocasiones utiliza recursos propios.
vanguardia en el Sector Pblico Estatal.
(responsabilidad y compromiso)
- Certificacin de procesos bajo requisitos de normas.

- Implantacin de la herramienta en la Secretara de


Salud, incrementando la eficiencia en el manejo la
informacin y empleo de capital humano.

- Proyeccin a todo el Gobierno del Estado

Debilidades Amenazas

- Bajo nivel escolar.

- No tiene estructura , funciones formalmente


autorizadas

- Flujo de trabajo complejo. - Rechazo y/o resistencia a la propuesta de


( duplicidad de registros y actividades, transformacin de Reingeniera en la Unidad
desperdicio de horas hombre y recursos de Administracin de documentos por falta de
materiales) recursos.

- Rezago tecnolgico. - Compromiso en la adopcin de la nueva forma


de trabajo por parte del personal y de los
- Entrega prolongada de documentacin. usuarios.

- Espacios desaprovechados. - Organizacin Sindical.

- Distintos mecanismos en la distribucin de - Seguimiento y mejora continua al proceso.


documentos.

- Los procesos no estan documentados

Figura 14. Diagrama de flujo de la mesa de distribucin correo de la Unidad de


Administracin de Documentos de SESVER.

50
Fortalezas: se resalta el hecho que el personal que est adscrito en el rea tiene aos de
experiencia, lo que les permite manejar cualquier actividad, es decir estn capacitados para
realizar las funciones de cualquier puesto, situacin que permite cubrir posiciones por
incapacidades o periodos vacacionales sin que exista la posibilidad de extraviar informacin o
parar en este sentido el flujo de actividades, otro aspecto a resaltar es la disposicin al cambio
que se logro despus de la imparticin de la sensibilizacin y curso de reingeniera descritos
en apartados anteriores, en este sentido y tras compartir sus experiencias durante el tiempo en
el que se llevo a cabo la elaboracin de diagramas de flujo, se logr hacer ver al personal sobre
la necesidad de mejorar su desempeo, situacin que fue aceptada por todo el personal, por
ltimo cabe resaltar el grado de compromiso de todo el personal con su trabajo ya que en
varias ocasiones refieren que por carecer de presupuesto propio, las solicitudes de artculos de
papelera en la mayora de las ocasiones tienen retrasos considerables, por lo que el propio
personal compra los materiales que ocupara en sus actividades diarias, desde plumas y
pegamento hasta bitcoras, plumones y hojas para elaboracin de formatos.

Oportunidades: se establecen como los principales puntos de apoyo para la implementacin


del proyecto de reingeniera en SESVER, la inclusin del trmino de reingeniera en el Plan
Veracruzano de Desarrollo 2005-2010 y el Plan Sectorial de Salud del mismo periodo, lo
anterior se puede traducir como un compromiso de la alta direccin de la institucin para el
respaldo de proyectos de modernizacin a procesos ya establecidos y que actualmente tienen
grandes reas de oportunidad en cuanto a su nivel de eficiencia con programas de capacitacin
diseados especialmente para el personal involucrado, siendo los temas dominantes, la
estandarizacin de operaciones y uso de tecnologas de la informacin, con lo que es muy
probable que el proyecto pueda optimizar los espacios asignados y servir de base para
proyectos que apliquen a todo el gobierno, al considerar que la Secretara de salud es la
segunda dependencia estatal en cuanto tamao y nmero de personal, nicamente situada
detrs de la Secretara de Educacin, situacin que permite pronosticar que si es exitoso en
esta dependencia seria exitosa en cualquier otra en el mbito gubernamental. Por ltimo y no
menos importante esta que una vez estandarizada la operacin podra llevarse a cabo la

51
implementacin de modelos de gestin de calidad que permitiran estandarizacin de
operaciones, evaluacin de resultados y llevar a cabo ciclos de mejora continua.

Debilidades: al analizar los procesos, se puede observar que el personal del rea tiene un nivel
acadmico que en promedio se encuentra en la educacin media, dos tienen carrera tcnica en
computo que son precisamente los que manejan los equipos de computo con los que cuenta el
rea, el resto de personal realizan sus operaciones de forma manual a travs de bitcoras, la
mayora refiere no tener mucha habilidad en el uso de computadora pero si toda la intencin
de capacitarse, otro de los problemas notorios es la falta de estructura y presupuesto por parte
de la unidad, al no figurar en el organigrama no tiene presupuesto asignado lo que la hace
operar con pocos recursos y ms an recursos que en cualquier momento pueden ser retirados
para asignarse a otras prioridades, la falta de identidad genera lagunas administrativas y falta
de identidad por parte del personal. Como es notorio la complejidad del funcionamiento de la
entrega de documentos hace que cada persona quiera asegurar su trabajo por lo que la
multiplicidad de registros es evidente, el rezago tecnolgico con el que opera la unidad es
evidente adems de que como se mencion con anterioridad el mnimo de tiempo que los
documentos permanecen estticos en la UAD son 24 hrs, no existen documentos que puedan
servir para capacitar al personal, ni mucho menos lineamientos de operacin.

Amenazas: finalmente uno de los principales factores que pudieran afectar el desarrollo es el
rechazo y/o resistencia por parte de la direccin por falta de recursos, esto es un factor que en
gobierno se presenta frecuentemente y en este caso por no ser propiamente un servicio a la
poblacin, pudiese ser puesto en segundo plano, en segundo lugar est el compromiso por
parte del personal que opera el proceso y el organismo sindical de la propuesta trabajo con
modificacin de roles y funciones y finalmente, la utilizacin de tecnologas de informacin,
siempre va tomada de la mano del mantenimiento de equipos y mejora en cuanto a la
administracin del sistema, factor que de no ser tomado en cuenta operaria en contra del
proceso de modernizacin de la unidad.

52
III.7 Determinacin de Procesos Clave

Una vez terminados los mapas de proceso, se realiz un ejercicio denominado lluvia
de ideas a travs de las cuales se evaluaron los aspectos a favor y en contra de cada una de las
mesas de trabajo, con el objeto de priorizar su importancia y con ello la pertinencia de su
modificacin o el orden en que se deberan llevar las modificaciones de cada una de ellas, los
diagramas elaborados pueden ser consultados en el Anexo 4 del presente documento. As en
primer lugar se evalu el mdulo de recepcin, donde se establecen los puntos fuertes y
dbiles en cuanto a la Calidad del servicio que presta, los desperdicios que generan, el costo de
operacin y la eficiencia de su operacin. A continuacin se muestra un resumen de lo
encontrado en el anlisis realizado por los integrantes del equipo de cambio.

Como parte de las fortalezas encontradas en el funcionamiento del mdulo de recepcin de


documentos, se encuentra que se tiene controlada la entrada de personal ajena a la
organizacin, adems que por su ubicacin permite una rpida entrega de documentos y el
personal que lo opera tiene una experiencia de varios aos desempeando la funcin, como
parte de las debilidades, encontramos la duplicidad de registros, ya que su bitcora sirve para
copiar esta misma informacin en otros documentos del proceso, adems que la entrega de
documentos tiene ciertas horas pico, mientras que el tiempo restante el personal se encuentra
inactivo, otro aspecto a considerar es que el proceso de entrega de documentos podemos decir
que puede operar sin esta ventanilla de recepcin, sacrificando el control de entrada de
personas ajenas a la institucin. Otro aspecto importante es que en este punto el ciudadano
entrega su documentacin, pero no hay una garanta sobre la entrega de su documento y
finalmente, se mencion que dentro del funcionamiento del mdulo existe un ciclos de
transporte de la documentacin hasta la mesa de recepcin de documentos, durante este
tiempo el modulo permanece sin personal, por lo que si algn ciudadano llegase en este
momento a solicitar el servicio del mdulo, tendra un tiempo de espera que podra
prolongarse hasta 30 minutos, tiempo en el que el encargado del mdulo realiza el vaciado de
informacin en la mesa de recepcin.

53
Con respecto a la mesa de recepcin, se detecto como fortaleza su horario de atencin que es
hasta las 18:00 hrs. en comparacin a la del mdulo de recepcin cuya jornada finaliza a las
15:00. hrs y de igual forma que el anterior el personal est entrenado y con varios aos
desempeando el puesto, situacin que hace que su experiencia sea amplia, con respecto a sus
debilidades se encuentran los tiempos muertos del personal derivado de la naturaleza del
proceso. Otro aspecto a resaltar como debilidad es la duplicidad de registros que se da por el
retrabajo del vaciado de la informacin de la bitcora del modulo de recepcin, la falta de
utilizacin de formatos hace que se pierda tiempo en la recaptura de informacin, otra
debilidad a considerar es el tiempo del almacenamiento de los documentos, si bien es cierto
que el horario de recepcin de documentos es hasta las 18 hrs. como se menciono a partir de
las 15hrs. solo se reciben , es decir no se realiza tramite de entrega convirtindose esta mesa
en un almacn temporal, reanudndose la actividad hasta el da siguiente. Por otra parte es
importante sealar que un volumen considerable de informacin que se recibe principalmente
a travs del modulo permanece en un almacn permanente, esta informacin tiene como
caracterstica que va dirigido a personal de los servicios de salud sin contener el nombre del
rea de adscripcin, cuando esta persona no ocupa puestos directivos, no se entrega por
desconocimiento de la ubicacin exacta, esto no es raro si se considera que la secretara de
salud y SESVER en conjunto son la 2 secretara en tamao en el gobierno estatal.

En la mesa de valija se determinaron como debilidades la duplicidad de registros que se da al


momento de registrar la informacin de la mesa de recepcin en los formatos propios de la
mesa de valija, existen tiempos muertos en el desarrollo de las actividades, y en ocasiones por
falta de presupuesto asignado no existen los materiales mnimos necesarios para la elaboracin
de paquetes y operacin de la mesa. Por otro lado a su favor tienen el personal entrenado y con
experiencia adems de que a travs de los registros elaborados se puede seguir con claridad el
paso de documentos a travs de la mesa es decir los registros tienen un alto nivel de
trazabilidad, lo que hace fcil demostrar la entrega de la informacin.

En la mesa de despacho como fuerzas se detecto la experiencia del personal y que si el cliente
lleva su documentacin en orden y con el nmero de copias a distribuir correctas, permite que
las actividades de revisin se lleven a cabo en periodos cortos de tiempo. Las debilidades

54
detectadas fueron la falta de difusin de los requerimientos de operacin, situacin que
entorpece el flujo de actividades, la duplicidad de registros originados por el paso de
documentos a travs de diferentes mesas de trabajo con registro manual en formatos o
bitcoras, los foliadores utilizados en combinacin con la cantidad de documentos
despachados hacen que stos se deterioren con gran rapidez y en ocasiones los materiales de
operacin no son proporcionados por la misma falta de recursos asignados como ya se
menciono con anterioridad.

En la mesa de distribucin de correo, en este caso la fortaleza encontrada fue la experiencia


del personal y como debilidades se repite el patrn de duplicidad de registros manuales, el
desperdicio que representan los tiempos muertos del personal y a este se le aaden los costos
por devolucin de paquetes por datos errneos en las direcciones.

Finalmente, en la mesa de distribucin ciudad y mesa de distribucin de oficinas centrales,


ambas presentan como fortalezas la existencia de personal entrenado y con experiencia a su
cargo y el hecho de que las rutas de distribucin estn bien definidas, lo que reduce los
tiempos y movimientos del personal, como debilidades se identificaron la duplicidad de
registros adems de que se realizan en bitcoras de forma manual, el desperdicio de horas
hombre y que la distribucin de documentos se realiza con un da de retraso.

Con la realizacin de stos ejercicios se determin que es urgente llevar a cabo la


modernizacin de los procesos, ya que el registro de documentos es una parte importante para
garantizar la trazabilidad del paso de los documento a travs de los diferentes puntos de la
Unidad de Administracin de Documentos, sin embargo este paso de informacin no es muy
claro debido a las diferentes modalidades del registro y a la forma de manejar las mesas de
trabajo, el paso de los documentos en cada mesa de trabajo se describe como documentos
individuales y no como copias de un mismo documento que se distribuye a travs de las
diferentes mesas de trabajo.

De esta forma la conclusin a la que se lleg es que en realidad las actividades que se
desarrollan en cada mesa de trabajo es un subproducto del trabajo realizado en la mesa de
recepcin y en la mesa de despacho de informacin, por lo que son en stas mesas donde se

55
debe centrar la atencin del proceso de modificacin, las mesas de valija y de distribucin
mejoraran su desempeo si solo tramitan documentos sin necesidad de llevar a cabo el registro
de los mismos. De esta forma, el equipo de cambio determin que la modernizacin del
proceso se llevara a cabo en stos procesos, la recepcin y el despacho de documentos, las
dems mesas de trabajo mejoraran su desempeo al reducir las actividades de registro de
documentos.

III.8 Mapeo de Procesos

Mediante entrevistas con el personal de la unidad y utilizando la simbologa de la


Tabla 3, se realizaron los mapas de procesos de las mesas de trabajo que segn la visin
obtenida del equipo de trabajo representaba la mayor probabilidad de mejora al ser
modificada. Las restantes, se consider que por el volumen de documentos que maneja y la
naturaleza de la operacin mejoraran por inercia al fortalecer el sistema de registro de
documentos. Es importante resaltar que se intento realizar la determinacin de tiempos y
movimientos, sin embargo la naturaleza de la operacin hizo que resultara inviable dicha
determinacin, sacar valores promedios, no reflejara la naturaleza de la operacin, ya que
estas actividades no tienen una frecuencia establecida para llevarse a cabo, se puede realizar
una sola vez al turno o dos o ms ocasiones si as se requiere, en los casos donde haya tiempos
establecidos se har la anotacin pertinente.

En este caso el mapa de procesos se realiz con el objetivo de detectar actividades que tienen
que realzarse para asegurar que la informacin llegue a su destino en el menor tiempo posible
y con la mayor seguridad, y diferenciarlas de las que hacen que el flujo de informacin se
detenga o haga ms lento como lo son la supervisin, el almacenaje y transporte de
informacin, que en sentido estricto no deberan de existir, o por lo menos no en forma fsica,
sino de forma electrnica para asegurar la consulta de documentos en el menor tiempo posible.
Como resultado el equipo tomar en cuenta estas actividades para que en el proyecto de
mejora, sean eliminadas o reducir su presencia al mnimo y generar que los miembros de la

56
UAD, realice la mayor cantidad posible de actividades que generen valor al proceso de entrega
y despacho de documentos.

Tabla 3. Simbologa utilizada para realizar los diagramas de flujo.

Simbologa
Simbolo Descripcin de la actividad
misma Pgina Inicio / Fin de flujo
Simbolo de

inicio Simbolos utilizados para sealar el comienzo y trmino de un diagrama de flujo, solo debe exister
uno de cada tipo en la descricin de un proceso, ya que todas las actividades debern orientarse a
una sola entrada o una sola salida para considerar que el diagrama sedesarrollo en una forma
Fin secuencial y ordenada. Se diferencian con la palabra inicio y fin.
actividades de la
Conector entre

Simbolo utilizado para referenciar el flujo de informacin entre actividades de la misma pagina sin
utilizar conectores de flecha que se entrelacen y generen confusin para la correcta lectura del flujo
del documento. Estos conectores van acompaados de un conector de actividades que indican la
actividad a de la que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es
identificando el nmero con el que se sealan, quedando establecido que todos los que tengan el
mismo nmero pertenecen al mismo flujo de informacin.
Conector entre
actividades de

Simbolo utilizado para referenciar el flujo de informacin entre elementos de diferentes paginas sin
diferentes
pginas

utilizar leyendas o anotaciones que generen confusin para la correcta lectura del flujo del documento.
Estos conectores van acompaados de un conector de actividades que indican la actividad a de la
que provienen y a la que van dirigidos. La forma correcta de interpretar es identificando el nmero con
el que se sealan, quedando establecido que todos los que tengan el mismo nmero pertenecen al
mismo flujo de informacin.
Conectores de
Actividades

Simbolo utilizado para referenciar el flujo de informacin entre elementos continuos de una secuencia
de actividades. Cada acividad se acompaa de un maximo de dos conectores referenciando las dos
posibles rutas a seguir, en cualquier caso la existencia de un tercer conector reflejara una anomala en
la secuncia del proceso.
Elaboracin de
documento

Simbolo utilizado para referir la exitencia de manuales, procedimientos, insterucciones, formatos o


registreos que apoyen la actividad y que puedan ser utilizaos como evidencia documental del
realizacin dela actividad. Cuando aplica, se pone el nombre o codigo del documento referido.
Simbolo de
actividad

Simbolo utilizado para referir la exitencia de actividad que genera valor al proceso documentado, se
considera que una actividad genera valor cuando es bsica para el desarrollo del objetivo del proceso
y no genera tiempos muertos o desperdicios de horas hombre, generalmente una actividad que
genera valor debera ser acompaado de un simbolo de documento que contendra una instruccin o
procedimiento para realizar la actividad o el registro generado a partir dela realizacin de sta.
Simbolo de
Transporte

Simbolo utilizado para referir la exitencia desplazamiento de personal o informacin en un conjuto de


actividades realizadas, la presencia de transportes en un diagrama de flujo o mapa de proceso se
relaciona con desperdicio toda vez que el diseo deseado de cualquier proceso debera contemplar
todos los elementos para realizar la operacin lo ms cerca posible y estar exento de traslados de
personal que implica riesgos asociados innecesarios y desperdicio de horas hombre

57
Tabla 3. continuacin.

Simbologa
Simbolo Descripcin de la actividad

Simbolo utilizado para referir la existencia de puntos de inspeccin. La presencia de puntos de


Simbolo de
Inspeccin

inspeccin en un diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el
diseo deseado de cualquier proceso debera contemplar actividades claras y precisas sin
posibilidad de error, ademas de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con
requisitos y/o solucin de problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la presencia de
personal que revise la adecuada ejecucin de actividades.
Inicio / Fin de flujo
Simbolo de

Simbolo utilizado para referir la existencia de acciones de retrabajo. La presencia este simbolo en un
diagrama de flujo o mapa de proceso se relaciona con desperdicio toda vez que el diseo deseado de
cualquier proceso debera contemplar actividades claras y precisas sin posibilidad de error, ademas
de procesos documentados que permitieran verificar el cumplimiento con requisitos y/o solucin de
problematicas por parte del ejecutante de la actividad evitar la la doble ejecucin de actividades.
Almacenaje
Smbolo de

Simbolo asociado con paros de actividad o tiempos de espera, la presencia de te simbolo se


relaciona con desperdicio toda vez que el diseo deseado de cualquier proceso debera contemplar
actividades claras y diseadas de manera que se eliminen estos periodos de espera para dar la mayor
continuiodad posible a la realizacin de actividades..

En este caso la Figura 15 muestra el mapa de proceso del modulo de recepcin el cual cuenta
con 4 actividades primordiales, de las cuales 2 son actividades que aportan valor al flujo de
informacin, mientras que presenta una actividad de transporte y una de almacenamiento, lo
que nos dice que de las 4 actividades bsicas que realiza esta rea solo el 50% aporta valor al
proceso en general si consideramos que las actividades de transporte y almacenamiento no
aportan valor al desempeo del proceso. Como se menciono con anterioridad no es muy
representativo expresar los promedios de tiempos de entrega o almacenamiento ya que la
entrada de documentos no es una constante que permita determinar ciclos en la actividad.

58
Mdulo de Recepcin
Recepcionista/ Descripcin de
Recepcionista Recepcionsita Recepcionista Recepcionista
mesa de recepcin la Informacin
E
Recepcion de

Recepciona Documentos
documentos

Revisa y sella los pertinentes


Captura la Informacin en el
formato correspondiente

NOTA: La captura la realiza en


Maquina de Escribir electrica

Almacena documentos, cajas


Tamporal

o paquetes temporalmente,
Almacen

a menos que se trate de


informacin urgente.

NOTA: No existe un criterio establecido


para clasificacion de documentos, esto
es a criterio personal
Transporte

Transporta documentos al
rea de control de
documentos

Verifican que la informacin


documentos
Entrega de

capturada coincida con la de


los paquetes, sobres u
oficios, los que no cumplen
con esta caracterstica son
puestos en resguardo
Salida

El almacenista regresa al
Salida modulo y repite este
procedimiento

Figura 15.Mapa de proceso del Modulo de Recepcin de la Unidad de Administracin de Documentos


de SESVER.

La figura 16 muestra el mapa del proceso de la mesa de Recepcin de documentos, en este


caso, se pueden observar de 9 actividades, dentro de ellas 4, son actividades que aseguran la
trazabilidad de los movimientos de los documentos, por esto se dice que generan valor; las
otras 4 son actividades de transporte y almacenamiento por lo que se dice que generan
tiempos de espera y desperdicio de horas hombre. Tambin se puede observar que existe un
elemento que representa la actividad de supervisin, en este caso supervisar productos
provenientes de reas internas de la dependencia y/o que previamente paso por algn filtro
interno se considera un retrabajo y por lo tanto un desperdicio, por lo que en este caso en

59
particular se detectaron 4 actividades que generan valor y 5 que aportan tiempos muertos y
desperdicio de horas hombre.

Mesa de Recepcin de Documentos


Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Descripcin de
de recepcin De recepcin De recepcin De recepcin De recepcin la Informacin

E
Verificacin de
la informacin

Realiza una inspeccin a la


informacin proveniente del
mdulo de informacin .
Realiza una inspeccin a la
informacin entregada por
clientes en mesa de recepcin
Clasificacin de
la informacin

Si algn documento o paquete


proveniente de modulo o entrega
directa no cumple con los
requisitos de distribucin, es
regresado o puesto en un
almacn permanente hasta su
reclamacin
sobres, paquetes-
Separacin-

oficios

Separa documentos segn su


naturaleza en, paquetes, sobres
y oficios.
Temporal
Almacn

Almacena temporalmente los


documentos, oficios y paquetes

Realiza actividades de registro


Informacin
Registro de

de informacin para el rea de


Control de documentos, stos
registros se realizan en bitcoras
, formatos manuales y formatos
electrnicos
NOTA: Por formatos manuales se entienden
aquellos que son llenados a mano o en mquina de
1 escribir mecnica.

Figura 16.Mapa de proceso de la Mesa de Recepcin de Documentos de la Unidad de Administracin


de Documentos de SESVER.

60
Mesa de Recepcin de Documentos
Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Encargado mesa Descripcin de
De recepcin De recepcin De recepcin De recepcin De recepcin la Informacin

1
Temporal
Almacn

Almacena informacin
clasificada y lista para
entregar, este almacenaje
varia desde 1 a 12 Hrs
Documentacin
Traslado para
entrega de

Se transporta a las diferentes


reas para llevar a cabo la
entrea de documentos
Documentacin
Entrega de

Realiza la entrega de
documentos, recoge firma y
sello de recibido
Informacin
Archivo de

Regresa al area de Control


de Documento y archiva los
acuses de recibido.
Salida

Salida Repite este procedimiento

Figura 16. continuacin

Finalmente, la figura 17, muestra el mapa de proceso de la mesa de despacho, en este se


pueden observar un total de 8 actividades a realizar, en la primera parte se observan 5
actividades, la primera es la supervisin a los elementos de entrada del proceso, como se
menciono con anterioridad debido a la naturaleza de la actividad y considerando que es
informacin que se genera al interior de la dependencia, la supervisin a esta actividad se
considera una interrupcin al flujo de la informacin, es decir un desperdicio, las restantes 4,
son actividades de identificacin, clasificacin y registro de informacin, que aseguran la
trazabilidad de los documentos, por lo que son consideradas como actividades que generan un
valor al proceso. En la segunda parte se incluyen 3 actividades, dos de ellas referidas como
actividades de transporte de documentos y almacenaje temporal de los mismos, la tercera se

61
refiere a recaudacin de evidencias del destino final del documento, por lo que es sta ultima
la referida como generadora de valor para el proceso.

Mesa de Despacho
Encargado Encargado Encargado Encargado distribucin Encargado distribucin Descripcin de
Mesa Despacho Mesa Despacho Mesa Despacho O.C/Ciudad/Exteriores O.C/Ciudad/Exteriores la Informacin
E
Documentos
Revisin de

Realiza una revisin a los


documentos que entrega el
cliente
Sellado y Asignacin
de Folios

Una vez revizados los


documentos coloca el sello
del rea y asigna folios a
cada documento
documentos / destino
Clasificacin de

Clasifica los documentos de


acuerdo a el lugar de la
organizacin donde se dirige
Jurisdicin/Hospital
Laboratorio/mexico
documentos /Dpto/
Clasificacin de

Realiza una Clasificacin de


documentos de acuerdo a
su destino final, es decir se
organiza por departamento,
Jurisdiccin,
hospital,Laboratorio, etc
Registro de documentos

Realiza el registro de los


documentos , esto lo lleva a
cabo en diferentes formatos
y bitcoras

Figura 17. Mapa de proceso de la Mesa de Despacho de la Unidad de Administracin de


Documentos de SESVER.

62
Mesa de Despacho
Mensajera / Mensajera / Mensajera / Mensajera /
Descripcin de
Mensajero Ciudad/ Mensajero Ciudad/ Mensajero Ciudad/ Mensajero Ciudad/
Mensajero OC Mensajero OC Mensajero OC Mensajero OC la Informacin

1
Trasnsporte de
Documentos

Transporta la documentacin a su
destino final
Entrega Documentacin
a destinatarios finales

Recoge sello y firma de entrega de


documentos
Almacenamiento
Transporte/

Regresa al area de Control de Documento


y archiva los acuses de recibido.
Salida

Salida
Repite este procedimiento

Figura 17. continuacin

III.9 Estudio de los procesos

A travs de la observacin y entrevistas con el personal de la UAD se determin que el


personal que opera el proceso de recepcin y despacho de documentos en la UAD de SESVER
son 14 trabajadores adscritos y tres estudiantes prestadores de servicio social que realizan
actividades del personal, cuentan con tres computadoras, una del Jefe de la unidad y dos
computadoras para la elaboracin de fichas, cuatro maquinas de escribir mecnicas y una
mquina de escribir elctrica, el mobiliario con el que opera esta en mal estado, inadecuada
optimizacin del espacio por excesos o sobrantes. De igual forma se carece de procedimientos
y/o mtodos de trabajo documentados para realizar las actividades, existen diversidad de
registros pero no se analizan. Se carece de indicadores que muestren el comportamiento del

63
flujo de informacin, dificultando la trazabilidad de movimiento de los documentos a travs
del proceso.

De esta forma como primer dato, se presentan los resultados de las observaciones de la carga
de trabajo que se presenta en la unidad en los distintas horas del da, la Figura 18 muestra un
histograma con los promedios obtenidos despus de 15 das de observacin, cabe hacer
mencin que en el registro de entrada de documentos a travs de cualquiera de las mesas de
trabajo, es decir la de recepcin o despacho, es por documento, pero si consideramos que stos
se acompaan por copias de conocimiento y que stas en las mesas subsecuentes reciben cada
una un registro por separado, es decir, cada copia recibe el tratamiento de documento
individual, el nmero de documentos se multiplica de 5 a 6 veces, de esta forma en el rea en
promedio se tramitan un total de 834 documentos por da. En la Figura 18 se muestra en el eje
de la x la hora de la jornada de trabajo, mientras que en el eje de la y el nmero de
documentos promedio.

En la Figura 19 se presentan los mismos datos pero representados a travs de un grfico de


cajas y alambres donde de la misma manera se representa la distribucin de la carga de trabajo
en las unidades receptoras de informacin a travs de la duracin de la jornada de trabajo.
Histograma: "Hora de Recepcin en Mdulo"
40

30
Frecuencia

20

10

8 9 10 11 12 13 14 15
Hora

Figura 18.Histograma que representa la fre-


cuencia de entrada de documentos a la UAD
por hora del da

64
Como se puede observar, en la Figura 18 el histograma muestra que la mayor frecuencia de
entrega esta en un horario entre las 11 y las 12 Hrs, presentndose una menor frecuencia entre
las 9 y 10hrs y mantenindose en condiciones similares de las 12 a las 15 hrs. La distribucin
de la carga de trabajo se puede observar mejor en el diagrama de cajas y alambres, en este
podemos notar que:

La parte inferior de la caja es menor que la de la superior; ello quiere decir que entrada de
documentos comprendidas entre el 25% y el 50% de la entrada general est menos dispersa
que entre el 50% y el 75%.

El alambre de arriba es ms corto que el de la parte baja del grfico; por ello la carga de
trabajo entre las 13 y 14 hrs (25% de las entregas) es mayor que la presente entre las 8 hrs y
10:30 (25% de las entregas).

La posicin de la caja entre las 10:30 y 13 Hrs muestra que la mayor carga de trabajo (50 % de
las entregas) se realiza en este horario, siendo el punto mximo a las 11:30 hrs.

Existen dos formas principales para dar trmite a los documentos recibidos o despachados
travs de la UAD el primero comprende el paso a travs de un registro electrnico y el
segundo es a travs del sistema de bitcoras que se mostraron en las imgenes del rea, en
este caso la Figura 20 muestra la frecuencia de utilizacin de cada mecanismo.

Como se puede observar el 41% de los documentos que llegan al da en la UAD son
tramitados a travs del sistema informtico cuyo producto final son fichas de entrega y un
listado nominal de los documentos capturados, mientras que el restante 59% se distribuyen a
travs de bitcoras que sirven como las evidencias de envi, distribucin y recepcin de
documentos.

65
Diagrama de Caja y Alambres: "Hora de Recepcin en Mdulo"

14

13

Hora 12

11

10

Figura 19. Diagrama de cajas y bigotes la distribucin


de la entrega de documentos a la UAD por hora del da

Figura 20. Frecuencia de utilizacin de los mecanismos de


registro de la documentacin de la UAD de SESVER.

66
El destino final de los documentos tramitados tambin fue analizado, de esta forma la
poblacin en general refiere su informacin bajo la distribucin mostrada en la Figura 21.
Como se puede observar el 44.3 % de los documentos provenientes de la poblacin se dirige a
la Direccin General de Servicios de Salud de Veracruz, seguida de la Direccin de
Administracin con el 25% y por la Direccin de Servicios de salud con el 13.6%; en el
rubro otros, se agrupan algunas jefaturas de departamento donde fueron entregas nicas
durante el tiempo de observacin.

Como se menciono anteriormente , existen dos formas de tratar a los documentos la Figura 22
muestra el comportamiento de la distribucin de los documentos manipulados a travs del
medio electrnico, en este caso y como se cuentan con datos histricos, se obtuvo un total de
35176 documentos distribuidos a travs de 8 reas principales, el 47% de los documentos
fueron remitidos a la direccin de administracin, con el 19 % la Direccin General de
Servicios de Salud de Veracruz y la Direccin de Servicios de Salud, las dems reas con
porcentajes que van del 5% al 1%.

Figura 21. Destino final de los documentos remitidos por la Po-


blacin abierta.

67
El otro mecanismo de distribucin , que se lleva a cabo de forma manual a travs de bitcoras
presenta una distribucin de documentos que, si bien presenta ciertas similitudes en cuanto a
las unidades que ocupan los primeros tres lugares, discrepan en su orden, como se puede
observar en la Figura 23, en ste mecanismo, la direccin se Servicios de Salud ocupa el
primer lugar con el 28.49% de datos, seguida de la Direccin General con el 20.54% y en
tercer lugar la Direccin de Administracin con el 16.89 %, en este caso los datos se
obtuvieron despus de 37 das de observacin.

Finalmente despus de realizar observaciones por 37 das laborales se realizaron las


observaciones que se muestran en la Tabla 4. Como podemos observar para determinar el %
de tiempo total activo se sumaron las horas del tiempo de transporte (considerado como
operacin) y el tiempo activo recepcin y captura y se realizo su comparacin porcentual con
el tiempo total de horas. Como se puede ver se tiene un rea de oportunidad del 40.62% en
tiempo lo que se podra reflejar en periodos de entrega ms cortos o la posibilidad de consultar
los documentos y efectuar las acciones solicitadas en periodos de tiempo acorde con las
exigencias de la sociedad, lo que mejorara considerablemente la imagen de SESVER.

Figura 22.Distribucin por rea de los documentos manejados por medio electrnico.

68
.

Figura 23.Distribucin por rea de los documentos manejados por medio manual.

Tabla 4. Observaciones respecto a eficiencia en tiempo sobre la recepcin y despacho de do-


cumentos en la UAD de SESVER.

Consideraciones Resultados

Total de horas 240.50

Tiempo de Transporte (Considerado como operacin) 64.01

Tiempo de almacenamiento 152.80

Tiempo inactivo(Tiempo de almacenamiento-tiempo de


transporte) 88.79

Tiempo activo recepcin y captura 78.81

Tiempo inactivo antes y despus de recepcionar 8.89

Tiempo total activo 142.82

Eficiencia en tiempo 59.38%

69
A continuacin se realiza un resumen de los principales hallazgos realizados por el equipo de
cambio: se carecen de criterios o lineamientos para clasificar documentos urgentes para el
transporte de los documentos hacia la mesa de recepcin, originndose que aquellos
considerados normales sean almacenados temporalmente con un promedio de 34 minutos en el
mdulo de recepcin.

El clculo de la eficiencia en la Mesa de Recepcin-Distribucin, a travs de los registros es


complejo, en la bitcora (manejo manual) se registran documentos que no pasan por el mdulo
de recepcin; el 38% del destinatario final no registra la hora de recepcin de documentos; se
detect que el 1.2% de los documentos se desconoce si fueron entregados al carecer del sello o
firma de recibido.

La distribucin porcentual de los documentos entregados por el manejo manual es: 90%
sobres, 4% paquetes, 2% cajas, 3% publicaciones (diarios y revistas) y 1% para otros. Dentro
de paquetes no se contemplan los remitidos por las Jurisdicciones, estos son abiertos para ser
tratados con fichas (manejo electrnico); as como los restantes documentos (oficios
diversos).

La distribucin por reas mediante el manejo manual (bitcoras) es: 29% Direccin de
Servicios de Salud, 21% Direccin General, 17% Direccin de Administracin, 11%
Direccin de Regulacin y Fomento Sanitario, 6% Contralora Interna SESVER, 3% Hospital
Miguel Dorantes Mesa (Direccin CECAN), 3% Subdireccin de Asuntos Jurdicos, 3%
Unidad de Proteccin Social en Salud (PROSALUD), 2% Direccin de Planeacin y
Desarrollo, 2% Contralora Interna SSA, Coordinacin Estatal de Calidad, Enlace Institucional
de Comunicacin Social y Coordinacin de Jurisdicciones y 4% dispersos dentro de otros.

El clculo de la eficiencia en la Mesa de Elaboracin de Fichas mediante registros es


complejo, diariamente el 17% (60 fichas) se pospone para su elaboracin en el turno de la
tarde, entregndose hasta el otro da.

70
Durante el perodo abril-octubre de 2005 se elaboraron 35,176 fichas. El promedio diario de
procesamiento de las fichas es de 347, con un mnimo de 176 y mximo de 474; el 29% fueron
entregadas a la Subdireccin de Recursos Humanos, 19% a la Direccin General, 9% a la
Direccin de Administracin, 7% a la Direccin de Servicios de Salud, 5% a la Subdireccin
Mdica, 5% a la Direccin de Regulacin y Fomento Sanitario, 5% a la Subdireccin de
Prevencin y Control de Enfermedades, 4% a la Subdireccin de Recursos Materiales, 4% a la
Direccin de la Unidad de Proteccin Social, 3% a la Subdireccin de Recursos Financieros,
3% a la Subdireccin de Contralora Interna, 7% corresponde a otras reas.

El clculo de la eficiencia en la Mesa de Elaboracin de Valijas, nuevamente es complejo; se


elaboran valijas dos das a la semana en horario de 12:30 a 14:30 horas ocupando la totalidad
del personal en esa jornada desviando con ello sus actividades.

El formato Factura de Correspondencia" es utilizado para capturar los documentos oficios,


cajas y circulares que integran las valijas; se tiene un promedio de 497, un mnimo de 315 y un
mximo de 870 documentos para los 2 das de elaboracin de valijas

En la Mesa de Despacho, la eficiencia es del 60%, el usuario interno en ocasiones desconoce


el nmero de copias que debe entregar, originndose retrabajo. Los documentos despachados
en esta mesa son: 44% para las oficinas internas de SESVER, 28% para la mesa de
elaboracin de valijas, 13% para los diferentes puntos de la Cd. de Xalapa, Ver. y el 15 %
restante para el correo. El promedio diario es 269 documentos originales, un mnimo de 205 y
un mximo de 350, se observ que el usuario anexa dos copias.

Un parte importante para disear una propuesta de cambio del proceso fue determinar los
Costos de operacin en este caso se determino que el Costo de personal (Catorce personas)
tienen un importe mensual por nmina de $97,336, al ao $ 1,168,032; con sueldo
promedio mensual de $6,953. El costo equivalente de las tres personas del servicio social en
trminos anuales es de $250,308.

El formato Factura de Correspondencia" es utilizado para capturar los documentos oficios,


cajas y Costos de tiles y papelera de oficina: el importe anual por este concepto es de $

71
78,474, integrado por dos tipos de costos: los reemplazables ($65,826 anuales) aquellos
sustituibles por la Reingeniera de Proceso y los no remplazadles ($12,648 anuales) que
permanecen constantes independientemente del nuevo proceso. En las Tabla 5 y 6 se pueden
observar el desglose de stos costos.

Tabla 5. Costos reemplazables del proceso de operacin de la UAD de SESVER

Costo Costo
Concepto Cantidad Costo anual
unitario mensual

Costos tiles y papelera de oficina

Formato "Relacin Diaria del Mdulo de


80 $ 0.18 $ 14 $ 168
Recepcin de Documentos"

Formato "Ficha de Control de


8,500 $ 0.53 $ 4,497 $ 53,964
Correspondencia en Trmite"

1,000
Form00to "Factura de Correspondencia" $ 0.14 $ 140 $ 1,680
piezas

Clip cuadrado no. 1 22 cajas $ 7.82 $ 172 $ 2,064

Clip cuadrado no. 2 30 cajas $ 5.75 $ 172 $ 2,070

Cinta para mquina mecnica 5 piezas $ 14.55 $ 73 $ 876

Cuaderno pasta dura (96 hojas) 0.33 piezas $ 25 $8 $ 96

Bitcora (192 hojas) 0.40 piezas $ 61.12 $ 24 $ 288

Carpeta arillo grande (para archivar) 7 $ 55 $ 385 $ 4,620

Total $ 65,826

72
Tabla 6. Costos no reemplazables del proceso de operacin de la UAD de SESVER.

Costo Costo Costo


Concepto Cantidad
unitario mensual anual

Exacto 4 piezas $ 1.73 $ 7 $ 84

Marcador de Aceite 4 piezas $ 11.27 $ 45 $ 540

0.5 de
Tinta para sello de goma $ 10.37 $5 $ 60
frasco

Pegamento blanco Resistol 1 Lt $ 149.18 $ 149 $ 1,788

Papel Kraft 0.5 rollo $ 477.25 $ 239 $ 2,868

Sobre Manila media carta 286 piezas $ 0.43 $ 122 $ 1,464

Sobre Manila tamao documento 286 piezas $ 1.31 $ 375 $ 4,500

Cinta canela 9 piezas $ 12.50 $ 112 $ 1,344

Total $ 1,054 $ 12,648

73
IV. RESULTADOS

Una vez finalizado el periodo de observaciones a las mesas de trabajo, se procedi a


realizar la integracin de sta informacin y desarrollar una alternativa que permitiese la
solucin de los problemas encontrados y someterla a la aprobacin del comit institucional,
esta actividad se realizo en el mes de noviembre de 2005, dentro de las actividades propuestas
para aplicar en la unidad se contempla de manera formal un Enfoque a Proceso denominado
Proceso de Recepcin y Distribucin de Documentos, de acuerdo a como se muestra en la
figura 24.

Caja

Sobre Recepcin nica

. Registro del
documento Turnado Actividad
electrnico Entrega y
Paquete recepcin

Oficio

Turnado fsico

Archivo

Respuesta

Figura 24. Enfoque a proceso denominado proceso de Recepcin y Distribucin de documentos.

La propuesta de modificacin de las actividades que desarrollan en las mesas de trabajo est
enfocado a dos aspectos principales, el primero es reducir el nmero de registro de
documentos y la remisin de la informacin por medio electrnico, hecho que permitir la
consulta electrnica del documento al instante de la captura situacin que est planteada como

74
mximo 2 hrs despus de entrar a la Unidad de Administracin de Documentos en
contraposicin a las 24 Hrs que en promedio demora un documento en llegar a su destino final
si viaja de forma manual a travs de los mensajeros de la UAD y el segundo la reorganizacin
del personal en actividades simples, delimitas y documentadas, que permitan reducir los
tiempos de transporte, supervisin y almacenaje de la informacin con la consecuente
reduccin de los tiempos muertos del personal. Las actividades planteadas a travs de ste
mecanismo de trabajo desarrolladas por el equipo de cambio presenta como ventajas que la
totalidad de documentos se proponen sean tratados de manera electrnica a travs de un
sistema de registro electrnico que permita efectuar con rapidez los procesos de trazabilidad
de la misma forma al simplificar la operacin se propone que las actividades se encuentren
delimitadas y documentadas, adems de la implementacin de mediciones que permitan
realizar mediciones de eficacia y eficiencia con reduccin de costos, incremento en la calidad
del servicio, eliminacin de excesos y sobrantes y seguridad en el manejo de la informacin
actividades que resaltan un trabajo simple y reorganizado en contraposicin con el que se
mostro en la Figura 15 de ste documento.

En la Tabla 7 se observa un cuadro comparativo de las actividades actuales y las propuestas,


como podemos observar se plantea la eliminacin del modulo de recepcin y la reduccin de
actividades en las dems mesas, ya que por lo menos la actividad de registro se elimina de
todas y cada una de ellas.

Para la implantacin y puesta en marcha de la propuesta se hace necesario los siguientes


elementos

Recursos Humanos (14 personas): un Jefe, una secretara del Jefe, tres capturistas en la
recepcin de documentos externos, un clasificador de documentos externos, un mensajero para
la entrega de los documentos externos, tres capturitas en el despacho de documentos internos,
dos mensajeros en la entrega de los documentos internos y dos encargados de la mesa de
correo. Se eliminan a las tres personas del servicio social de la estructura funcional.

Equipos y accesorios: el costo estimado por este concepto se determino ascendan a $280,273
(incluye IVA); el detalle se presenta a en la Tabla 8.

75
Tabla 7. Cambios en las actividades propuestos en las mesas de trabajo de la UAD de
SESVER.

Proceso Actual Propuesta

Inspeccin

Mdulo de Recepcin Registro manual N/A

Transporte

Inspeccin Inspeccin

Registro Manual Registro Electrnico


Mesa de Recepcin
Clasificacin Clasificacin
/elaboracin de Fichas
Distribucin
N/A
Registro Electrnico

Inspeccin Clasificacin

Registro manual Armado de paquetes


Mesa de Valija
Clasificacin
N/A
Armado de paquetes

Inspeccin Inspeccin

Clasificacin Registro electrnico


Mesa de Despacho
Identificacin Clasificacin

Distribucin N/A

Registro Registro
Mesas de Distribuciones
Transporte N/A

76
Tabla 8. Costos de Equipos y /o Accesorios para implementar el nuevo modelo en la UAD de SESVER.
Informacin proporcionada por la subdireccin de estadstica e informtica.

Equipos y/o accesorios Cantidad Costo unitario Costo Estimado

Computadora 6 $ 16,100 $ 96,600

Impresora laser 2 $ 8,265 17,250

Fuente de poder ininterrumpible 6 $ 2,629 15,773

mueble modular para computadora 6 $ 2,875 17,250

Equipo de comunicaciones switch de 24 puertos 1 $ 51,750 51,750

Escneres de alto rendimiento 3 $ 20,700 62,100

reloj checador 2 $ 9,775 19,550

Total 280,273

Recursos materiales: se continuaran utilizando aquellos recursos considerados como no


reemplazables, como son, los costos de la paquetera para envos forneos y artculos de
papelera bsicos para el funcionamiento de las actividades

Costo de mantenimiento: el mantenimiento preventivo que se plantea llevar a cabo durante las
operaciones de la propuesta se calcula en base a un 2% del costo de los equipos y/o accesorios,
esta informacin fue proporcionada por el personal del rea de informtica y tomada como
poltica para la implementacin de Tecnologas de Informacin en SESVER.

77
Instalaciones: se optimizar el espacio al redisear las instalaciones (eliminacin de excesos o
sobrantes), se implementaran dos entradas de documentos uno para la recepcin con un
registro de entrada para personal ajena a la dependencia y otro para el trmite de la
informacin interna. En la Figura 25 se muestra un diagrama que plantea el reacomodo de las
mesas de trabajo y que contrasta con el mostrado en la Figura 3, notndose en este ltimo una
mayor simplicidad y optimizacin de espacios. Los procedimientos y/o mtodos de trabajo
sern documentados una vez que sea implantada la herramienta informtica estando en
posibilidades de buscar la certificacin del proceso.

La medicin de las actividades a travs de indicadores y el monitoreo ser de manera


electrnica, con la herramienta informtica facilitando la trazabilidad de los documentos. Para
la conclusin del Programa de Reingeniera en la UAD se considera el desarrollo de la
herramienta informtica, para ello, se presentaron dos alternativas que permiten establecer una
plataforma amplia de aplicacin de la herramienta a nivel interno y externo.

IV.1 Alternativa A para implementacin de nuevo modelo en la UAD

En la Alternativa A, el desarrollo del software ser con personal contratado temporalmente


durante 16 semanas. La contratacin temporal de personal se estimo tendra un costo de
inversin de $419, 183, el nmero de personas a contratar seran 6, se contempl la
adquisicin de seis licencias suite de oficina para Office 2003 y cuatro Code charge versin
3.0. Adicionalmente se determino un costo de inversin de $88,716 en la compra de cuatro
licencias suite de oficina Office 2003, cuatro fuentes de poder ininterrumpible y cuatro
computadoras para el desarrollo interno de la herramienta, haciendo un costo total de inversin
de $507,899. Los costos incluyeron la retencin del ISPT e IVA. En las Tabla 9 y 10 se
muestran los detalles de sta alternativa.

78
Figura 25. Esquema de las instalaciones propuesto para el funcionamiento de la Unidad de
Administracin de Documentos de las Secretara de Salud y Servicios de Salud de Veracruz

Tabla 9. Requerimientos adicionales para el desarrollo de la Herramienta (fuente: informacin


proporcionada por la Subdireccin de Estadstica e Informtica.)

Concepto Requerimiento Costo Unitario Total

Licencia Suite de Oficina para 4 $ 3,450 $ 13,800


Office 2003

Fuente de poder ininterrumpible 4 $ 2,629 $ 10, 516

Computadoras 4 $ 16,100 $ 64,400

Total $ 88,716

79
Tabla 10. Costos de la implementacin de la alternativa A (fuente: informacin proporcionada por la
Subdireccin de Estadstica e Informtica.)

Personal Requerimiento Sueldo Mensual Total

Lder del Proyecto 1 $ 18,537 $ 74,151

Analista 1 $ 16,062 $ 64,250

Programadores 3 $ 13,587 $ 163,049

Arquitecto 1 $ 17,300 $ 69,201

Total 6 $ 370653

Contratacin temporal por 4 meses

Licencia Suite de 6 $ 20,700


Oficina para Office
2003

Code change Versin 4 $ 27,830


3.0

Total $419,183

Como Perfil a reunir por el personal a contratar se contemplo, que debera garantizar
experiencia comprobada en el desarrollo de aplicaciones utilizando las Mejores Prcticas de
la industria de desarrollo de software, transmitir el conocimiento al personal encargado de la
supervisin y mantenimiento del sistema. Como elemento de riesgo se contemplo la dificultad
de encontrar en el mercado especialistas con la experiencia requerida, la dificultad para
administrar problemas y cambios una vez terminado el contrato de los especialistas y
finalmente, la imposibilidad de fincar responsabilidades de manera individual por un mal
desarrollo de la Aplicacin.

80
IV.2 Alternativa B para implementacin de nuevo modelo en la UAD

La alternativa B contempla el desarrollo de un sistema de informacin por parte de


personal externo, el presupuesto para su desarrollo es de $402,500 incluyendo IVA. La
modalidad es co-desarrollo buscando que el personal interno se involucre en la supervisin
del desarrollo y mantenimiento posterior. No se incurre en costos por la compra de las
licencias suite de oficina para Office 2003 y los Code charge versin 3.0 ya que stos
correran por parte del proveedor del producto.

Otros requisitos para la seleccin del Outsourcing a contratar es garantizar experiencia


comprobada en el desarrollo de aplicaciones utilizando las Mejores Prcticas de la industria
de desarrollo de software, transmitir el conocimiento al personal encargado de la supervisin y
mantenimiento del sistema, adems de garantizar el desarrollo exitoso de la aplicacin. Lo
anterior se traduce en la posibilidad de fincar multas a la empresa de Outsourcing por un mal
desarrollo o incumplimiento con lo especificado.

Tambin se contemplaron una serie de riesgos, dentro de los cuales resalta la posibilidad de
caer en dependencia de la empresa de Outsourcing si no se maneja de forma adecuada la
transferencia del conocimiento hacia el personal y el acondicionamiento de instalaciones
(nuevo mdulo en UAD) al interior de SESVER, que se contemplo tendra un costo de
$11,698 incluyendo IVA., obra a ejecutar en tres das.

Por otra parte si entendemos como beneficio las ventajas en trminos monetarios que se
tendrn con el proyecto implantado; se identificaron como tales los costos remplazables que
ascenderan a dejar de incurrir en $65,826 anuales por la puesta en marcha de la operacin
con la herramienta informtica propuesta, adems de reducir el costo equivalente de las tres
personas del servicio social en trminos anuales es de $250,308. En cuanto al incremento de
eficiencia operativa, la evaluacin de eficiencia en los procesos del Modulo de Recepcin
(59.38%) y de la Mesa de Recepcin (60.37%) muestra niveles de ineficiencia los cuales sern
recuperados con la aplicacin de la herramienta informtica, su costo equivalente anual es

81
$500,083. Para los procesos no evaluados se consider como nivel de ineficiencia el promedio
de 40.12%. En las Tablas 11 y 12 se muestra el resumen de cada alternativa.

Tabla 11. Resumen de implementacin de modificacin de procesos a la UAD de SESVER al-


ternativa A

Costo de Inversin Beneficios Anuales

Equipos y/o Accesorios $280,273 Mano de obra servicio $ 250,308


social

Desarrollo del Software $ 507,899 tiles y papelera de $ 65,826


o de inversin Beneficios
oficina
anuales

pos y/o accesorios


Acondicionamiento
$ 280,273 Mano Incremento
de $11,698
de obra servicio social $ 250,308
de eficiencia $ 500,083
rrollo del Software
Instalaciones 507,899 tiles y papelera de oficina 65,826
dicionamiento deCosto
instalaciones
Total de Inversin
11,698$ 799,870
Incremento en eficiencia $ 500,083
o total de inversin $ 799,870
Desbeneficios Anuales
beneficios anuales
Consumibles $ 10,800 Unidad de
umibles $ 10,800 Administracin
tiles y papelera de oficina $ 12,648 de Documentos
s y papelera de oficina 12,648
enimiento Manteniemiento 5,605 $ 5,605

beneficios totales
Desbeneficios totales $ 29,053 Beneficios
$ 29,053 anuales totales
Beneficios $ 816,217
anuales $816,267
totales

82
Tabla 12.Resumen de implementacin de modificacin de procesos a la UAD de SESVER
alternativa B

Costo de Inversin Beneficios Anuales

Equipos y/o Accesorios $280,273 Mano de obra servicio $ 250,308


social

Desarrollo del Software $ 402,500 tiles y papelera de $ 65,826


sto de inversin Beneficios
oficina
anuales

uipos y/o accesorios


Acondicionamiento
$ 280,273 Mano Incremento
de $11,698
de obra servicio social $ 250,308
de eficiencia $ 500,083
sarrollo del Software
Instalaciones 507,899 tiles y papelera de oficina 65,826
ondicionamiento deCosto
instalaciones
Total de Inversin
11,698$ 694,471
Incremento en eficiencia $ 500,083
sto total de inversin $ 799,870
Gastos Anuales
sbeneficios anuales
Consumibles $ 10,800 Unidad de
nsumibles $ 10,800 Administracin
tiles y papelera de oficina $ 12,648 de Documentos
es y papelera de oficina 12,648
ntenimiento Manteniemiento 5,605 $ 5,605

sbeneficios totales
Gastos totales $ 29,053 Beneficios
$ 29,053 anuales totales
Beneficios $ 816,217
anuales $816,217
totales

La Evaluacin por relacin Beneficio Costo se baso en la relacin de los beneficios a los
costos asociados con un proyecto en particular, el cual se considera atractivo cuando los
beneficios derivados desde su implantacin exceden a los costos asociados. Para efectos del
anlisis se define como vida til del proyecto cinco aos, una Tasa de Referencia Ajustada

83
(TRA) del 18%, equivalente al 14% como Tasa de Inters Social (TIS) ms 4% del ndice de
inflacin anual.

La determinacin de la relacin Beneficio-Costo (Leland Blank. A Tarquin 2005) se obtiene


con los valores presentes de:

B/C = Beneficios Desbeneficios

Costo de inversin

En la Tabla 13 se muestra a manera de resumen el Beneficio Costo de las dos alternativas


propuestas para toma de decisin basada en la evaluacin econmica.

Tabla 13.Resumen de alternativas propuestas para implementacin de modificacin de pro-


cesos a la UAD de SESVER.
Concepto Alternativa A Alternativa B

Costo Total Inversin $ 799,870 $ 694,471

Beneficio Anual Equivalente $ 2,552,392 $ 2,552,392

$ 816,217 ( P/A; 18%, 5)

Gasto Anual Equivalente

$ 29,053 ( P/A 18%,5)

Relacin B/C Total 3.07 3.54

Para obtener los datos de sta tabla se consulto Tasa de Inters Social proporcionada por
Banco Nacional de Mxico (BANAMEX) y datos proporcionados por el Comit de
Planeacin para el Desarrollo de Veracruz (COPLADEVER), Subdireccin de Desarrollo
Administrativo y Evaluacin Social. (Leland Blank. A Tarquin 2005)

84
A manera general podemos decir que despus de haber realizado el trabajo de campo en la
UAD existen ciertos factores que hacen que su funcionamiento sea inadecuado, dentro de
ellos resaltan el que dicha unidad no est considerada dentro del Manual de Organizacin de
la dependencia, es recomendable incluirla para darle importancia a la funcin que desempea,
tambin es necesario documentar y autorizar las actividades del personal, buscando el
cumplimiento a requisitos de normas; tal como ISO 9001:2000 o el Distintivo Veracruz a la
Calidad, con esto se lograra el establecimiento claro de actividades y tiempos del proceso,
aspecto que hoy en da es una debilidad en la operacin. Las actividades actuales con
Enfoque de Proceso Vertical de Pequeas reas Funcionales de la UAD requieren cambios
a un Enfoque de Proceso Horizontal para incrementar productividad y calidad del servicio
disminuyendo costos de operacin y desperdicios. El desarrollo de una herramienta
informtica, la modernizacin de la infraestructura y adecuacin del espacio fsico, son
aspectos que podran coadyuvar para lograr lo anterior; la propuesta de implantacin del
cambio (transformacin) traera beneficios, estos se plantean exceden a los costos asociados.
Las alternativas propuestas para el desarrollo informtico son factibles econmicamente, la
evaluacin Beneficio Costo de ellas es positiva. La alternativa del desarrollo informtico con
la contratacin de Outsourcing (alternativa B) representa econmicamente la mejor opcin y
puede garantizar el desarrollo exitoso de la aplicacin. La transformacin de los procesos de
la UAD cumple lo establecido en el Programa Integral de Reingeniera del Gobierno del
Estado, Captulo III. Proyectos Detonadores en Reingeniera de Procesos.

Sin embargo y despus de haber presentado el proyecto al Comit Institucional de SESVER,


el proyecto fue catalogado como no prioritario para la dependencia especificando que sera
considerado para la operacin en cuanto existiera presupuesto asignado para la modernizacin
tecnolgica, ya que el presupuesto actual, solo cubre las necesidades prioritarias de la
institucin, situacin que hasta hoy en da no ha sucedido.

85
V. CONCLUSIONES

Hoy en da las Dependencias Gubernamentales centran su principal preocupacin en


ofrecer servicios de calidad para mantener una imagen competitiva y satisfacer las demandas
de una sociedad cada vez ms exigente, por esta razn se interesan cada vez ms en
implementar medidas que contribuyan a mejorar su desempeo. En ese contexto, el presente
trabajo presenta en el marco terico el concepto de reingeniera como una estrategia para
modificar procesos y mejorar los ndices de eficiencia y eficacia, al tiempo que proporciona
algunos referente como los compromisos y consecuencias de comprometerse a su
implementacin, adems de presentar los lineamientos estatales para su aplicacin.

Como personal que estuvo realizando el trabajo de campo de este proyecto y el planteamiento
para la modernizacin del rea, puedo asegurar que los conocimientos obtenidos a travs de
las experiencias educativas cursadas en la Maestra de Gestin de Calidad, son tiles en cuanto
a la deteccin de problemticas, recoleccin de datos y planteamiento de los mismos, y ms
an, para la bsqueda de alternativas, en este caso para la solucin de la problemtica y
modernizacin de un rea gubernamental.

La principal contribucin que desde mi perspectiva arroja la elaboracin de ste documento, es


el brindar un ejemplo de la aplicacin de tcnicas y estrategias relacionadas con la calidad en
las dependencias gubernamentales, aspecto que si bien en la actualidad es cada vez ms
frecuente, dista mucho de ser comn en este sector, a diferencia de lo acontecido en la
iniciativa privada. Ejemplificar la aplicacin de herramientas como la lluvia de ideas, la
diagramacin de actividades, mapeo de procesos y la elaboracin de propuestas para solucin
de problemas (incluyendo ejercicios de costo/beneficio) puede ser de utilidad para que
personas dedicadas a mejorar procesos, lo tomen como base o de consulta para aplicarlas en
diferentes dependencias.

Cabe sealar que en la elaboracin de ste tipo de proyectos deber considerarse el grave
rezago que muestra la administracin pblica y el escaso presupuesto asignado para la
modernizacin e implementacin de tecnologas de informacin, situacin crtica al momento

86
de plantear alternativas, sin embargo esto no nos exime como profesionales de la calidad para
plantear la mejor alternativa para mejorar el desempeo de un proceso y siempre mentalizar a
los niveles medios y superiores que la implementacin de la calidad en el quehacer
gubernamental no es un gasto, sino una inversin, que tarde o temprano lograr mejorar el
desempeo del proceso, mejorar la imagen de la dependencia y finalmente reducir los
desperdicios y gastos de operacin.

87
REFERENCIAS

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tiago de Chile.

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lucin S.A. Santiago de Chile.

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http://www.qfdlat.com/Herramientas_QFD/herramientas_qfd.html.(2010). Asociacin
Latinoamericana de QFD

http://www2.scielo.org.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S131659172007000200013&lng
=es&nrm=iso>.(2010). Revista Ciencias de la Educacin ISSN 1316-5917 versin impresa

89
LISTA DE ANEXOS

Anexo I. Organigrama de SESVER

Anexo II. Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el mtodo 5W1H.

Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER.

Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de
SESVER

90
Anexo I. Organigrama de SESVER

91
Anexo II Tablas de Segmentos de Cliente (TST), bajo el mtodo 5W1H

Fase I: Fase de Preparacin e Identificacin

Actividad Qu se requiere? Dnde? Porqu? Cundo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto

1.- Disear el Material para el


Hojas, impresora y En la Direccin de Transparencia y Es necesario brindar capacitacin a QFB. Martn Mauricio Hernndez Hernndez / Material Diseado, Revisado y
curso "Reingeniera de 18 de octubre 2005 Interno Lista de Verificacin % de avance.
computadora Gestin Institucional los "dueos del Proceso" QFB Marcelo Barrientos Ramos Autorizado
Proceso"

2.-Impartir pltica de Sensibilizacin


Hojas, computadora can, Se requiere el Involucramiento y LF. Jacob Huerta Gonzlez Presentacin, material
de Resistencia al Cambio al personal En oficinas centrales de SESVER 17 y 18 octubre 2005 Interno % de asistencia Personal sensibilizado
sala de capacitacin participacin del personal del rea Nut. y Psic. Jorge Mario Garca Vigueras didctico , videos, etc.
del rea

En el Aula I y II de la Subdireccin Evaluacin desempeo


3.- Impartir Curso Reingeniera de Sala, can, computadora, Es necesario brindar capacitacin de QFB. Martn Mauricio Hernndez Hernndez / Exmenes, cdula de
de Enseanza, Capacitacin e 19 y 20 octubre 2005 Interno grupal, evaluacin Personal capacitado
Proceso al personal del rea papel Reingeniera al personal del rea QFB Marcelo Barrientos Ramos evaluacin
Investigacin desempeo instructor

4.-Identificar funcionamiento de Lista de procesos actuales, Mapeo de


En la Unidad de Administracin de Se requiere identificar el % Documentos
procesos actuales y organigrama Informacin 27 de octubre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Formatos los procesos actuales, organigrama
Documentos Funcionamiento actual del rea entregados
actual actual

5.- Identificar la Interrelacin entre En la Unidad de Administracin de Para Visualizar relaciones e interfases
Informacin 27 octubre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Formato Documento entregado Mapa de interrelacin de procesos
procesos generales Documentos entre procesos internos y externos

6- Analizar los procesos generales


En la Unidad de Administracin de Establecer delimitacin de aplicacin Formatos, Statistica o
(visualizar aquellos que agreguen Computadora, informacin 3 noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Clculo de eficiencia Lista de procesos ponderados
Documentos de la Reingeniera Minitab
valor)

92
Fase II: Visin y Solucin

Actividad Qu se requiere? Dnde? Porqu? Cundo? Responsable Costo Herramienta Indicador Producto

Para centrar la atencin en los


8.- Determinar el (os) proceso (s) clave La lista de procesos En la Unidad de Administracin de
procesos que necesitan se aplique la 7 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Grficos Grfico ponderado Proceso Clave Seleccionado
(s) ponderados Documentos
Reingeniera

Se requiere identificar el
9.- Llevar a cabo el (os) mapeo(s) del En la Unidad de Administracin de Mapeo del (os) proceso (s) Clave (s)
Informacin funcionamiento actual del (os) proceso 10 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Formatos Documento entregado
proceso (s) clave (s) actual (es) Documentos actual (es)
(s)

Anlisis y estudio del proceso En la Unidad de Administracin de Para la deteccin del (os) punto(s) Problemas o puntos de Listado de problemticas, listado de
10.- Estudiar radicalmente el proceso 18 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Herramientas estadsticas
(s) clave (s) Documentos de aplicacin de la Reingeniera mejora detectados causas raz, Ishikawa, Pareto, etc.

Generar una nueva estructura que


11.- Presentar Propuesta del (os) nuevo Papel, computadora, En la Unidad de Administracin de Mapa (s) de proceso(s) y organigrama
permita solucionar las problemticas 18 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno Formatos Documento entregado
(s) proceso (s) y organigrama productos anteriores Documentos nuevos
de raz y cambiar al proceso

12.- Solicitar Autorizacin de la Para que autoricen se llevan a cabo Autorizacin de


Redactar escrito En oficinas centrales de SESVER 21 al 30 noviembre 2005 C.P. Jorge A. Garca Glvez Interno N/A Minuta de Acuerdos
propuesta al Comit Institucional las nuevas actividades en el rea Propuesta

Se requiere que el personal tenga Evaluaciones


13.- Brindar capacitacin nuevo (s) En la Unidad de Administracin de conocimiento sobre sus nuevas individuales en funcin
El personal 21 al 30 de noviembre 2005 C. Mario Ceballos Gonzlez Interno
Lista de Verificacin , Materiales diversos Constancia de capacitacin
proceso (s) Documentos actividades y comprenda el nuevo de las nuevas
proceso. actividades

Para generar una cultura de trabajo


14.- Generar Visin y Misin del Papel, computadora, En la Unidad de Administracin de 21 al 30 de noviembre
enfocada a mejorar el desempeo del C. Mario Ceballos Gonzlez Interno N/A Documento entregado Visin y misin nuevo proceso
nuevo proceso impresora Documentos 2005
rea

93
Anexo III. Diagramas de Flujo de los Procesos de la UAD de SESVER

PROCESO: Recepcin de Documentos

Modulo de Recepcin.

Inicio

Revisin 1

Pertenece a la dependencia? No Rechaza

Si
1
Sello de Recibido

Captura de Informacin
1

Alamacen Temporal, donde


permanece de dos a 3 hrs hasta
es urgente la entrega? No que el encargado considere
necesaria la entrega de
documentos a Mesa de Recepcin

Si

Transporta
2

Entrega a Mesa de Recepcin 2

Regresa a modulo

Fin

94
PROCESO: Recepcin de Documentos

Mesa de Recepcin

Inicio

Verifica
1
Informacin

Devolucin a
usuario interno y/o
Coincide
Informacin?
No encargado de
modulo de
recepcin

Si

Clasificacin

Permanece en el rea din


posibilidad de distribucin
Cumple con los
es ya que al carecer de
Requisitos de No Resguardo
reclamado? No
informacin no puede ni
Distribucin?
ser devuelto, ni ser
remitido.

si

Separacin 1

Oficios Cajas/sobres

Revisin
Separacin de Verificar tipo de
acuses entrega

Entrega Salida de
Pasa a la mes de
Urge? No
Almacen Interna?
No Documentacin
mensajera Temporal

Si
Permanece
Si
Elaboracin de hasta 12 Hrs Pasa a la mesa de
3 2 Ficha de mensajera
Registro en
Control Bitacora
2
2
Impresin de
3
Entrega de
Ficha
cajas y sobres

Verificacin
de Informacin
Recoger sello y
firma

3 4

95
PROCESO: Recepcin de Documentos

Mesa de Recepcin

Entrega de
documentos

Recoger Sello
Fecha y hora

Almacenamiento 4
de ficha

Clasificacin
de Fichas

Arcivo de
Informacin

Fin

96
PROCESO: Salida de Documentos

Mesa de Despacho

Inicio

Revisin de
Documentos

Sellado de Documentos

Asignacin de Folios

Clasificacin de Copias
de acuerdo a lugar de
entrega

Documentacin para
Documento para envio a traves de
distribucin Interna? mensajero interno ( mesa
de distribucin)

Clasificacin por reas 1

Registro de
Documentos

Entrega de
Documentos

Recolecta de firmas y
sellos

Fin

97
PROCESO: Salida de Documentos

Mesa de Valija

Inicio

Clasificacin de
Documentos

Pertenece a alguna zona de Mesa de Distribucin


No
la Institucin? Correo

No

Elaboracin de Guas

Realizar Relacin
De paquetes

Almacen Temporal
(Miercoles y Viernes)

Revisin Fsico vs Relacin

Elaboracin de paquetes

Identificacin de paqeutes

Almacenamiento de
paquetes

Entrega de paquetes a
mensajera

Archivo de guas

Fin

98
PROCESO: Salida de Documentos

Mesa de Distribucin Correo

Inicio

Clasificacin de Documentos

Correo Certificado Correo Ordinario

Clasificacin
(misma Direccin) Clasificacin
(misma Direccin)

Rotular Sobres

Rotular Sobres
Pegar Timbres

Elaboracin de Acuse de
Recibo
Pegar Timbres

Sellado de Documentos

Lista de sobres a enviar

Lista de sobres a enviar

1
Registro lista de Paquetes

Traspaso a mesa de
1
Distribucin Ciudad

Mesa Distribucin Ciudad

Fin

99
RECEPCIN Y DISTRIBUCIN DE DOCUMENTOS EXTERNOS
MESA DIST. MESA DE
MODULO DE RECEPCIN MESA DE RECEPCIN CIUDAD VALIJA
Inicio Inicio
Salida de Salida de
Documentacin Documentacin
Entrega a
Recepcin de Verifica Registro de Revisin de
Documentos
1 Mesa de
Informacin Documentos Documentos
Recepcin

Revisin
Coincide
Informacin?
No Devolucin
UNIDAD DE ADMINISTRACIN DE DOCUMENTOS

Pertenece a
la No Rechaza
dependencia? Si
Clasificacin
Si 1
Sello de
Recibido
Cumple con los
Captura de Requisitos de No Resguardo
Informacin Distribucin?
1
es urgente Alamacen Almacenamiento
la entrega?
No Temporal Temporal
3 Separacin

Si 1
Transporta es reclamado? No 2
Oficios Cajas/sobres
Regresa a
modulo si
Separacin Verificar tipo de Revisin
de acuses entrega 3
1
Entrega
Almacen NO
Urge? No Interna?
Temporal

Si Permanece Si
hasta 12 Hrs
Registro en
Elaboracin
Bitacora
5 de Ficha de
Control 5
2
Entrega de
cajas y sobres
Impresin de
Ficha

Recoger sello y
Archivo 4
Verificacin firma
de Informacin

Clasificacin
Entrega de Recoger Sello Almacenamient Clasificacin Arcivo de
de la 4
Oficios Fecha y hora o de ficha de Fichas Informacin
informacin

100
RECEPCIN Y DISTRIBUCIN DE DOCUMENTOS INTERNOS
MESA DE DISTRIBUCIN
MESA DE DESPACHO MESA DE VALIJA MESA DE DISTRIBUCIN CORREO
CIUDAD
Documentacin para
Inicio envio
Documentacin para
envio
Inicio
Revisin de
Documentos Inicio Clasificacin de
Documentos
UNIDAD DE ADMINISTRACIN DE DOCUMENTOS

Sellado de Clasificacin de No
Documentos Documentos

Asignacin de Folios
Pertenece a alguna
Correo Certificado Correo Ordinario
zona de la Institucin?

Clasificacin de
Copias de acuerdo a si Recepcin de Clasificacin Clasificacin
Paquetes (misma Direccin) (misma Direccin)
lugar de entrega
Elaboracin de Guas

Rotular Sobres Rotular Sobres

Realizar Relacin
De paquetes
Documento para
Pegar Timbres Pegar Timbres
distribucin Interna?

Almacen Temporal
(Miercoles y Viernes) Elaboracin de Acuse Lista de sobres a
de Recibo enviar

Revisin Fsico vs
Clasificacin por reas
Relacin Sellado de Traspaso a mesa de
Documentos Distribucin Ciudad

Elaboracin de
paquetes Lista de sobres a
Registro de enviar
Documentos Identificacin de
paqeutes Registro lista de
Paquetes
Almacenamiento de
paquetes
Entrega de Traspaso a mesa de
Documentos Distribucin Ciudad
Entrega de paquetes a
mensajera

Recolecta de firmas y
Archivo de guas
sellos

101
Anexo IV. Lluvia de Ideas de los Procesos de las Mesas de Trabajo de la UAD de SESVER.

DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO


DOMINGO, 14 DE MARZO DE 2010

Puntos 1.- Proveedores no entran


D

fuertes 2.- Rapidez de entrega por el proveedor

Calidad del
servicio 1.- Duplicidad de documentos
A

C
1 2.- Tiempos muertos
D
1.- Puede funcionar sin el mdulo
Puntos E Estimado
1.- Recepcin hasta 14:30
dbiles 2.- Falta de informacin hacia el proveedor-cliente
3.- Tiempo que el proveedor espera, cuando se inicia transporte

Desperdicio Alto
Real
Proceso Costo
Mdulo de Estimado

Bajo Alto
E
1.- Tiempo horas-hombre
Recepcin
2.- Duplicidad del servicio
Bajo
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor Baja D Mario Ceballos
E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1

102
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
DOMINGO, 14 DE MARZO DE 2010

Puntos D
fuertes 1.- Prestan servicio hasta las 18:00 hrs

Calidad del 1.- Duplicidad de documentos


A

C
servicio 2.- Tiempos muertos
D
1 3.- No llevan el mismo formato para registrar los documentos
que legan despues de que se cierra el modulo de recepcin
E
Puntos 4.- El trabajo que se recibe en el horario de 2:30 a 6:00 continua Estimado
con el trmite hasta el inicio de labores al da siguiente
5.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo
dbiles realizado
6.- Falta de seguimiento a paquetes que no se encuentran
debidamente identificados, no se verifica si puede ser

Desperdicio entregado .
Alto
Real
Proceso Costo
E Mesa de Estimado

Recepcin
1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio
Bajo Alto 3.- No se da continuidad a
documentos almacenados,
lo que origina un almacn
temporal
Bajo
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor
E
1.- Tiene un porcentaje de eficiencia en tiempo Baja D Mario Ceballos
de 36 % E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1 103
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

Puntos 1.- Personal entrenada y con experiencia


2.- Proceso de rastreabilidad de documentos
fuertes existente aunque ineficiente

Calidad del
servicio 1.- Duplicidad de documentos
A

C
1 2.- Tiempos muertos
D
3.- No cuentan con una comunicacin que facilite el servicio al
Puntos usuario Estimado
E
dbiles 4.- No existe un listado unico de direcciones actualizado

Desperdicio Alto
Real
Proceso Costo
E Mesa de Estimado
1.- Tiempo horas - hombre

Bajo Alto
2.- Duplicidad del servicio por
devoluciones
Valija
3.- Desperdicio de Materiales y E
horas hombre por devoluciones
de correos
1.- Costo Incrementado por devolucin Bajo
de correos
Leyenda Estimado 2.- No cuentan con los materiales
mnimos necesarios 2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor E
Baja D Mario Ceballos
1.- Del total de documentacin que se genera
en oficinas centrales por el proceso de E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia mesa de valija se trata un 27.5 % del total
Real
3 Idea
Pgina 1 104
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

Puntos D
fuertes 1.- Personal entrenado y con Experiencia

Calidad del
servicio A
1.- Duplicidad de documentos

1 C
2.- Tiempos muertos
3.- Registro de actividades se realiza en maquina de escribir
E
Puntos 4.- En periodos vacacionales de pierde la secuencia del trabajo Estimado
realizado
dbiles 5.- No existen lineamientos para que el cliente conozca los
requisitos que su documento debe cumplir

Desperdicio Alto

Proceso Real

Mesa de Costo
Estimado
E
Distribucin
Bajo Alto
1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio
3.- Gasto en recursos materiales
Correo 1.- Gasto operacional por correspondencia
y financieros que no cumple con requisitos de envo
2.- Gasto de materiales ( Timbres, Sobres,
Bajo
Papel, etc.
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1
1.- El porcentaje operacional no se cuantifica ya
C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor
que la carga de trabajo no es constante
aproximadamente de todo los documentos Baja D Mario Ceballos
enviados de SESVER, son procesados por
correo un 15 %
E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1
105
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

Puntos 1.- Personal entrenada y con experiencia


2.- El Procedimiento de recepcin se realiza
fuertes relativamente rpido

Calidad del
servicio 1.- Duplicidad de documentos
A

1 C
2.- No cuentan con los foliadores adecuados
3.- No cuentan con una comunicacin que facilite el servicio al
usuario
Puntos Estimado
E
4.- Una sola persona realiza la actividad de asignacin de folios
dbiles

Desperdicio Alto
Real
Proceso Costo
Mesa de Estimado
E
Bajo Alto 1.- Tiempo horas - hombre
2.- Duplicidad del servicio por paquetes
Despacho
con inadecuada sealizacin de envio E Bajo
2.- No cuentan con los materiales
mnimos necesarios para adecuado
Leyenda Estimado funciomamiento
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
1 Sugerir, por favor
E
Baja D Mario Ceballos
1.- En una muestra de 11 das se procesaron a
travez de la mesa de despacho 2966 documentos E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1
106
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

D
Puntos 1.- Rutas establecidas

fuertes

Calidad del
servicio A
1 1.- Duplicidad de documentos
C
2.- Tiempos muertos

Puntos
3.- Los documentos se distribuyen con un da de retrazo
4.- Falta de informacin hacia el proveedor-cliente
Estimado
5.- Registro de documentos en bitacoras
dbiles

Desperdicio Alto
Real
Proceso
Costo
Mesa de Estimado

E
Distribucin
Bajo Alto 1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros Ciudad E
1.- Tiempo horas-hombre Bajo
2.- Duplicidad de registros

Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
E
1 Sugerir, por favor
1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas
Baja D Mario Ceballos
centrales un 13 % se tramitan a traves de la mesa de
distribucin Xalapa E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1 107
DIAGRAMA DE LLUVIA DE IDEAS VALOR AGREGADO DE PROCESO
MARTES, 26 DE ENERO DE 2010

D
Puntos 1.- Rutas establecidas

fuertes

Calidad del
servicio A
1.- Duplicidad de documentos
1 C
2.- Tiempos muertos
3.- Los documentos que se recepcionan de 14:30 a 16:00 hrs no
Puntos se distribuyen hasta el da siguiente Estimado
4.- Falta de informacin hacia el proveedor-cliente
dbiles 5.- Registro de documentos en bitacoras

Desperdicio Alto
Proceso Real
Mesa de Costo
Distribucin Estimado

Bajo Alto
E
1.- Tiempo horas-hombre
Oficina
2.- Duplicidad de registros E
Central 1.- Tiempo horas-hombre
2.- Duplicidad de registros
Bajo
Leyenda Estimado
2 Real
Valor agregado de proceso
Smbolo Total Descripcin
3
1 Prioridad 3 Alta
1 Borde elegante
Real
1 Prioridad 2
Eficiencia
3 Mucha importancia Estimado A Luisa Isabel Lpez Sosa
B Mauricio Hernndez Hernndez
1 Prioridad 1 C Everardo Maldonado Martnez
E
1 Sugerir, por favor 1.- Del total de documentos que se emiten en oficinas Baja D Mario Ceballos
centrales un 43.9 % se tramitan a travs de la mesa de
distribucin Oficina Central
E Marcelo Barrientos Ramos
1 Poca importancia
Real
3 Idea
Pgina 1108