ESQUEMA DE PROYECTO DE TESIS

I. GENERALIDADES

1.1Titulo:

Relacin entre clima organizacional y desempeo profesional

del personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE

San Martin, 2012.

1.2 Autor:

Roger Caro Melndez

1.3 Asesor:

. SEOR MAGISTER.

1.4 Tipo de Investigacin:

Descriptiva

1.5 Localidad:

Moyobamba

1.6 Duracin del proyecto:

01-Febrero-2013 al 10-febrero-2014

II. PLAN DE INVESTIGACION.

2.1. Realidad Problemtica:

Uno de los problemas ms lgidos por la que atraviesa la sociedad

peruana son los conflictos sociales, esto lamentablemente se refleja en
la administracin del sector educacin, desde el ms alto nivel, que es el
Ministerio de Educacin, los rganos intermedios (DRE y UGELs) hasta
 las Instituciones Educativas, alterando las relaciones humanas y
generando el deterioro del clima institucional

El servicio que realiza la sede administrativa de la Direccin

Regional de Educacinde San Martn, no es el ptimo
satisfactorio, ya que se evidencianserias limitacionesen la Gestin
Institucional, en esta rea de la Direccin Regional de Educacin
de San Martin, la misma que se caracteriza por aciertos y
desaciertos; siendo el clima organizacional, uno de los grandes
factores que influyen en esta inadecuada gestin.
Es decir, se evidencia la falta de comunicacin
interpersonal apropiada y de polticas de gestin que afectan las
relaciones humanas y condicionan los niveles de motivacin y
rendimiento profesional, que en los ltimos aos se ha visto
cuestionada por algunos usuarios, por cuanto no se desempean
demostrando eficiencia profesional.
El personal de sta rea administrativa no tiene altos niveles
de motivacin y rendimiento profesional debido a las inadecuadas
polticas de gestin que afectan el clima organizacional,urge
encontrar soluciones a dicho problema, porque condicionan la
calidad del servicio a los usuarios. Conocerlo significar promover
la participacin y potenciacin del recurso humano de la
institucin, estableciendo acciones de mejora, para disminuir
conflictos, que permitirn crear un ambiente favorable, elevando el
rendimiento laboral.

2.2. Formulacin del problema.

Qu relacin existe entre el clima organizacional y desempeo

profesional del personal de la Direccin de Gestin Institucional de
la DRE San Martn, 2012?
2.3. Justificacin.

a) Legal.
Constitucin Poltica del Per.
Ley N28044 Ley General de Educacin.
El Lineamiento de Poltica 19: del Proyecto Educativo
Regional de San Martn, prioriza el fortalecimiento de
capacidades enGestin Educativa de la DireccinRegional
de Educacin , las Unidadesde Gestin Educativa Local y
de lasInstituciones Educativas.El personal directivo de las
instituciones educativas,profesionales tcnicos de la DRE y
UGEL aseguranservicios eficientes y eficaces de manera
quecontribuyan a una educacin de calidad en lainstitucin
educativa.
El Reglamento de Grados de la Escuela de Postgrado, en el
art. 5 establece que para optar el grado de maestra se
requiere entre otros requisitos el de presentar, sustentar y
aprobar la tesis.
b) Terica.
El estudio o investigacin que se propone realizar servir para
recrear y profundizar el conocimiento terico cientfico acerca
del clima organizacional y desempeo profesional.
c) Prctica.
Es conveniente analizar los elementos que incide en la
percepcin de las personas que laboran en una organizacin
de gestin institucional, porque hasta el momento no se
identifica ningn estudio en la lnea de investigacin de clima
organizacional dentro de la Direccin Regional de Educacin
de San Martn, que aporte resultados de los factores que
influyen en dicha variable, por lo que al abordarlo ser de
utilidad para retroalimentar al subsistema en este rubro,
aportando conocimientos al personal de oficina administrativa,
 especialistas, profesional tcnico y consultores, acerca de las
percepciones que tiene el personal de algunos factores que
influyen en el clima organizacional del rea de gestin
Institucional de la Direccin Regional de Educacin de San
Martn.
d) Metodolgica.
Las conclusiones que se deriven sern sinergias para
optimizar la gestin institucional atendiendo a las fortalezas del
recurso humano de la sede administrativa de la DRESM
orientando la toma de decisiones y las polticas institucionales
que permitan crear un ambiente favorable, de mayor confianza
y participacin que promueva mejorar el rendimiento laboral
del personal
Resulta importante reconocer por qu en el rea de gestin
Institucional de la Direccin Regional de Educacin de San
Martn se presentan dificultades en los recursos humanos,
tales como problemas de comunicacin, motivacin, baja
productividad, entre otros.

e) Es relevante:
Tiene un amplio potencial tanto por su relevancia acadmica,
social de la gestin empresarial como por sus implicaciones
prcticas, utilidad metodologa y pertinencia.
Entre estas podemos sealar:

Desde el punto de vista acadmico las conclusiones que se

puedan extraer son una aportacin valiosa a la carencia de
evidencia emprica en las investigaciones sobreClima
organizacional y desempeo profesional del rea de
Gestin Institucional de la DRE San Martn.
Si bien DRE San Martny las instituciones educativas no pueden
ser catalogadas como empresas, si constituyen una organizacin
 que requiere ser gestionada y por ende las conclusiones del
trabajo pueden ser extrapoladas al campo de la gestin
empresarial.
Tiene una relevancia social ya que los principales beneficiarios
del trabajo lo constituyen los tomadores de decisin del sector
publico educativo y de acuerdo a los resultados puedan fomentar
un mejor clima organizacional, conocer las condiciones en que se
obtienen mejores resultados y las conductas especificas a
potenciar
Es pertinente que el tema de trabajo de investigacin: Relacin
entre Clima organizacional y desempeo profesional del
personal de la Direccin de Gestin Institucional de la DRE
San Martn, 2012, como fuente de obtencin de mejoramiento
de la calidad del servicio educativo, y especialmente en
situaciones de cambio.

f) Es pertinente:
Al respecto si las instituciones educativas no hacen una
introspeccin de su clima organizacional, estarn descuidando
el aspecto de calidad educativa, teniendo en cuenta que esta
inicia inevitablemente con el recurso humano.

Por otra parte se debe tomar en cuenta que las tendencias

que se presentan en la sociedad, determinarn o influirn en
el clima de las organizaciones escolares futuras. Estas
tendencias se relacionan con: mayor nivel educacional,
reformas gubernamentales, crecimiento de las organizaciones,
diversidad de fuerza laboral y adelantos tecnolgicos. Al
respecto, por el momento no se abordarn estas tendencias,
pero s se deben tomar en cuenta para profundizar en futuras
investigaciones.
 En ese sentido, se considera pertinente estudiar el
climaorganizacional, ya que a posteriori posibilitar el
mejoramiento de los procesos administrativos y aportar
elementos necesarios en la bsqueda de la calidad educativa
partiendo de los procesos organizacionales.

Por otra parte de acuerdo con Martn y colbs. (2002:331) el

analizar y diagnosticar el clima de una organizacin posibilita
dos aspectos:
A. Evaluar las fuentes de conflicto o de insatisfaccin que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organizacin.
B. Disear un proceso de intervencin, presentando una
especial atencin a aquellos elementos problemticos que
requieren un tratamiento especfico. Ello implicar que los
administradores de la educacin debern reconocer estos
cambios y actuar con proyectos que permitan mantener
niveles adecuados en el desempeo de la organizacin.

2.4. Antecedentes.

Bustamante Oliva, Giannina (2007). En su tesis titulada La

comunicacin interna en una organizacin escolar y sus
implicancias en el proceso de gestin educativa, aborda los
factores que intervienen en el proceso de comunicacin interna
en las organizaciones educativas. En esta investigacin
descriptiva se aplic tres instrumentos: un cuestionario, una
encuesta tipo entrevista y una lista de control. Se concluye en la
necesidad de dar ms nfasis a la comunicacin interna en las
organizaciones educativas por la importante influencia que tiene
en la cultura, el clima organizacional y en el nivel de compromiso
 con los objetivos de la institucin, proponiendo mejoras del
sistema de comunicacin interna a travs de un programa de
comunicacin. Esta investigacin abre perspectivas para nuevos
estudios que enfoquen la comunicacin interna, el clima y la
cultura organizacional como temas que influyen en una mejor
gestin de las organizaciones educativas.

Se toma en cuenta tambin los estudios de Mendoza, R. (2009)

titulada El conflicto organizacional y su influencia en el desarrollo
de una optima Gestin Institucional.. que trata sobre las
Instituciones Educativas como organizaciones en las cuales
interactan docentes y alumnos, cada cual con una serie de
derechos y deberes. Pero muchas veces la interaccin docente
docente se resquebraja y con ello reproducen efectos
desestabilizadores del sistema, llegando a la conclusin que la
presencia del conflicto dentro de una institucin merma las
capacidades de desarrollo y altera las relaciones interpersonales
haciendo que se queden truncas los objetivos y las metas
planificadas.

Flores Jaime, J. (2007) en su tesis titulada Aplicacin de los

estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima
organizacional: caso Laboratorio Farmacutico Corporacin
Infarmasa S.A.. En el que afirma que para alcanzar el potencial
productivo y creativo de una empresa se debe dar un
mejoramiento continuo del ambiente sin descuidar el recurso
humano. Se recomienda establecer programas de higiene laboral
tomando en cuenta el ambiente fsico de trabajo, la aplicacin de
ergonoma y la salud ocupacional; enfatizando en el desarrollo
organizacional y conformacin de equipos de trabajo.
 Tenorio Paredes, Violeta (2007). Gestin del capital humano en
instituciones educativas estatales. La investigacin se inici con
una primera revisin bibliogrfica, para plantear el problema y
establecer los dos objetivos para esta investigacin de tipo
exploratorio: establecer un marco terico sobre la Gestin del
Capital Humano en Instituciones Educativas; identificar y analizar
las caractersticas de cmo se gestiona el capital humano en las
Instituciones Educativas estatales. Se desarroll una
investigacin de tipo exploratoria, se estableci un diseo no
experimental- transversal, sin intervencin de las variables,
observando los fenmenos tal y como se dan en su contexto,
tiempo y lugar. La muestra abarc seis Instituciones Educativas y
en cada institucin se aplic el cuestionario al 20% de los
docentes nombrados y que laboran en la institucin un mnimo de
un ao. Asimismo, se hizo el anlisis de datos y el clculo de
confiabilidad alfa de Cronbach. En el anlisis de resultados se
consideraron las cuatro dimensiones: desarrollo de competencias
del capital humano, incentivos al docente, integracin del
personal y evaluacin.

As mismo se toma como antecedente el trabajo de Palma. S.

(2008) Mster en Administracin de la Educacin. en su tesis de
psicologa titulada Aspectos psicolgicos del Clima Laboral.
Texto IX Titulacin Profesional Extraordinaria. Lima: U.N.M.S.M.
nos dice que El clima organizacional y la motivacin son dos
importantes indicadores del funcionamiento psicolgico del
recurso humano en las organizaciones. Las investigaciones
vinculadas al tema, reportan una directa asociacin entre estas
variables y un nivel ptimo de funcionamiento en cada una de
ellas en entidades exitosas (Kolb, D.); adems se ha vinculado
estos elementos con el desempeo y la satisfaccin en el trabajo
 JULIANA FLORES JAIME (2009): En su tesis: "Aplicacin de los
estmulos organizacionales para el mejoramiento del clima
organizacional el caso del laboratorio farmacutico corporacin
infarmasa S.A." "Los resultados de la presente investigacin
revelan que la percepcin de los empleados con respecto al
ambiente fsico es el adecuado".
"DR. LUIS F. NACHN" (2009) en su tesis titulada "Diagnstico
del clima organizacional en los hospitales" concluye:
"Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran
formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan
con el fin de desempear acciones que ayuden al logro de las
metas. Tratar de entender el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de
la organizacin".
JESS F. SALGADO ( 2009 ) en su tesis titulada "Clima
organizacional y satisfaccin laboral en una pyme"
"En los 30 ltimos aos se han realizado gran cantidad de
investigaciones para estudiar el clima organizacional y la
satisfaccin laboral. Una caracterstica de dichos estudios es
haber sido efectuados en grandes empresas".
ARMA ZAVALETA, MARILIN (2010): en su tesis Factores
asociados al clima organizacional del personal que labora en la
editorial vallejiana de la universidad cesar Vallejo, provincia de
Trujillo". "El Clima Organizacional es un tema de gran
importancia hoy en da para todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento
del ambiente de su organizacin, para as alcanzar un aumento
de productividad, sin perder de vista el recurso humano.El
ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente".
 2.5. Objetivos
2.5.1. Objetivo General.
Determinar la relacin entre el clima organizacional y
desempeo profesional del personal de la Direccin de
Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012.

2.5.2. Objetivos Especficos.

Determinar el nivel de clima organizacional del personal de

la Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn,
2012.
Evaluar el nivel de desempeo profesional del personal de la
Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn,
2012.
Interpretar los factores que determinan el nivel de clima
organizacional y desempeo profesionaldel personal de la
Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn

2.6. Marco Terico.

2.6.1. Enfoques de Clima Organizacional.
Segn Johannesson (1973) la conceptualizacin del Clima
Organizacional se ha llevado a cabo a travs de dos lneas
principales de investigacin: la objetiva y la perceptual. Este autor
postula que la medicin objetiva del Clima sera evidente en los
trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).

Para efectos de una medicin es recomendable usar la definicin de

Litwin&Stringer ya que al hablar de percepciones se hace posible una
medicin a travs de cuestionarios.

Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone
son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie

de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y
como lo perciben los miembros de sta.

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al

significado del trmino, las definiciones giran alrededor de factores
organizacionales puramente objetivos como estructura, polticas y
reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y
el apoyo.
La concepcin del clima organizacional tiene tres enfoques:
1 Enfoque: En funcin de esta falta de consenso, el autor ubica la
definicin del trmino dependiendo del enfoque que le den los expertos del
tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se
distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993,
pp 181, estos investigadores definen el clima organizacional como "... el
conjunto de caractersticas permanentes que describen una organizacin,
la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas que la
forman".

2 Enfoque: El segundo enfoque es el subjetivo, representado por

Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993, pp. 182) definieron el clima
como "..la opinin que el trabajador se forma de la organizacin".

3 Enfoque: El tercer enfoque es el de sntesis, el ms reciente sobre

la descripcin del trmino desde el punto de vista estructural y
subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer
(citados por Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son"..los
efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo informal de
los administradores y de otros factores ambientales importantes
sobre las actividades, creencias, valores y motivacin de las
personas que trabajan en una organizacin dada".

Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque

de sntesis relaciona los trminos propuestos por Halpins, Crofts y
Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una
definicin con la cual concordamos "..el clima se forma de las
percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual
trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad,
apoyo y apertura".
Marcelo y Cojal, en su libro Gestin Educativa, afirma que, el clima
institucional, es el sistema de significados compartidos por los
miembros de una organizacin y que la distingue de otras
organizaciones. Entendindose por sistema de significados al
conjunto de formas de pensar y actuar de quienes forman parte de
una entidad, que tienen de peculiar el ser compartidos y definir lo
caracterstico de una determinada organizacin.

De esto se deriva los distintos soportes de la cultura de una

organizacin educativa.

En conclusin, se puede reconocer como elementos de la cultura

organizacional: Los valores, creencias, ritos, ceremonias, historias,
mitos, tabs, hroes y patrones normativos.

Sin embargo, no es comn que las organizaciones educativas hayan

logrado exteriorizar y explicitar su cultura y sus correspondientes
elementos. Muchas son inconscientes incluso indiferentes a los
significados culturales que implcita o explcitamente, en poca o
mucha escala, con poca o mayor raigambre tienen las identidades
educativas a las cuales pertenecen. Menos existen indagaciones e
investigaciones de directivos y profesores destinadas a determinar
sistemticamente los soportes culturales de la entidad educativa a la
cual pertenece, lo cual nos lleva al tema de la impotencia de aquellos
(p. 42, 43).

Del planteamiento presentado sobre la definicin del trmino clima

organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de
trabajo propio de la organizacin. Dicho ambiente ejerce influencia
directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal
sentido se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de
la cultura ms profunda de la organizacin. En este mismo orden de
ideas es pertinente sealar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y
satisfaccin en la labor que desempea.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta

todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se
ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una
organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se
adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten.

Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los

directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio
forma parte del activo de la institucin y como tal deben valorarlo y
prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina
demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo
obtendrn logros a corto plazo.

Como ya se mencion con anterioridad, el clima no se ve ni se toca,

pero es algo real dentro de la organizacin que est integrado por
una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el que
 laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el
clima en las organizaciones est integrado por elementos como:
a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran
actitudes, percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje
y el strees que pueda sentir el trabajador en la organizacin.
b) Los grupos dentro de la organizacin, su estructura, procesos,
cohesin, normas y papeles.
c) La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo.
d) Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo.
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.
f) Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de
remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

Estos seis elementos determinan el rendimiento del personal en

funcin de: alcance de los objetivos, satisfaccin en la carrera, la
calidad del trabajo, su comportamiento dentro del grupo
considerando el alcance de objetivos, la moral, resultados y
cohesin; desde el punto de vista de la organizacin redundar
en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin, desarrollo,
supervivencia y ausentismo.

2.6.2. Teoras que sustentan el Clima Organizacional.

De acuerdo con Brunet (2004) dentro del concepto de clima

organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas de
pensamiento: escuela gestalt y funcionalista.

A. La primera de ella es la Escuela Gestalt, la cual se centra en la

organizacin de la percepcin, entendida como el todo es
diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos
principios de la percepcin del individuo: a) Captar el orden de
las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un
 nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del
pensamiento. Segn esta escuela, los sujetos comprenden el
mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e
inferidos y se comportan en funcin de la forma en que ven el
mundo. Esto quiere decir que la percepcin del medio de trabajo
y del entorno es lo que influye en su comportamiento.

B. Para la escuela funcionalista, el pensamiento y comportamiento

de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y las
diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptacin del individuo a su medio. Es pertinente mencionar
que la escuela gestaltista argumenta que el individuo se adapta a
su medio porque no tiene otra opcin, en cambio los
funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales
en este mecanismo, es decir la persona que labora interacta
con su medio y participa en la determinacin del clima de ste.

Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la

funcionalista se aplican al estudio del clima organizacional, estas
poseen en comn un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la
institucin que trabajan. Las personas tienen necesidad de
informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer
los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as
un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que le rodea, por
ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su
organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente
de forma que pueda crear un equilibrio con su medio, ya que,
para l dicho clima requiere un acto defensivo.

Martn y Colbs. (1998), hacen referencia a las siguientes

escuelas: Estructuralistas, humanistas sociopoltica y crtica.
 Para los estructuralistas, el clima surge a partir de aspectos
objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la
organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de
decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad, el tipo
de tecnologa que se utiliza, la regulacin del comportamiento del
individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la
influencia de la propia personalidad del individuo en la
determinacin del significado de sucesos organizacionales, sino
que se centra especialmente en los factores estructurales de
naturaleza objetiva.

C. Teora de Maslow.

Con base en la premisa que el hombre es un ser con deseos y cuya

conducta est dirigida a la consecucin de objetivos, Maslow (citado
por Chiavenato, 1989) postula un catlogo de necesidades a diferentes
niveles que van desde las necesidades superiores, culturales,
intelectuales y espirituales.

El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades

de la siguiente manera:

Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia.

Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar
libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.
Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la
compaa de otros semejantes.
Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante
los dems.
Actualizacin: son necesidades del ms alto nivel, que se
satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al
mximo y tener logros personales.
 Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow: Las
necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se
satisfacen las inferiores; y una necesidad que ha sido cubierta deja de
ser una fuerza motivadora.
Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones
globales que los individuos tienen de su medio ambiente y que
reflejan la interaccin entre las caractersticas personales del
individuo y las de la organizacin.

D. Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos
los componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que
los profesores tienen ante su organizacin.

Despus de haber especificado las escuelas subyacen al

concepto de clima organizacional, es recomendable mencionar
que en el presente estudio se adopta la teora de clima
organizacional o de los sistemas de organizacin que propone
Likert. Dicha teora permite estudiar en trminos de causa-efecto
la naturaleza de los climas y adems permite analizar el papel de
las variables que conforman el clima que se observa.

Likert sostiene que en la percepcin del clima organizacional

influyen tres grupos de variables. La primera de ella son las
causales referidas a: estructuras de la organizacin y su
administracin: reglas, decisiones, competencias y actitudes
entre otras. Referente a las variables intermediarias, se tiene que
estas reflejan el estado interno y la salud de una empresa
educativa y constituyen los procesos organizacionales; al
respecto se mencionan las siguientes: motivacin, actitud,
comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables
 finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta
fuertemente a la organizacin en la productividad, ganancias y
prdida (Brunet:2004).

Es pertinente mencionar que es inters del presente estudio

profundizar en las variables consideradas como intermediarias,
sin que por ello se dejen de analizar aquellas que resulten
durante la aplicacin de instrumentos cualitativos, pues la ventaja
de estos es precisamente aportar elementos de anlisis que
escapan a la predeterminacin del el proceso de investigacin.
Con ello rescatan las percepciones esenciales de los
participantes que resulten claves para comprender el objeto d
estudio. En esta lnea de ideas, se reconoce que el clima
organizacional es un sistema abierto al contexto interno y externo
de la comunidad educativa.

E. Teora del Clima Organizacional de Likert.

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por
Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados depende directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar
determinada por la percepcin.
Likert establece tres tipos de variables que definen las
caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la
percepcin individual del clima. En tal sentido se cita:

Variables causales: Definidas como variables independientes,

las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una
organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
 Variables Intermedias: Este tipo de variables estn orientadas
a medir el estado interno de la institucin, reflejado en aspectos
tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal
de la institucin.
Variables finales: Estas variables surgen como derivacin del
efecto de las variables causales y las intermedias referidas con
anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin tales como productividad,
ganancia y prdida.

La interaccin de estas variables trae como consecuencia la

determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales,
estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
Sistema I. Autoritario explotador.
SistemaII. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.
Sistema III. Consultivo.
Sistema IV. Participacin en grupo.

El Clima Autoritario, Sistema I Autoritario Explotador, se

caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus
empleados, el clima que se percibe es de temor, la
interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y
las decisiones son tomadas nicamente por los jefes.

El Sistema II Autoritario Paternalista, se caracteriza porque

existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se
utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos
de control. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresin de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.

El Clima Participativo, Sistema III Consultivo, se caracteriza

por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los trabajadores tomar
decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interaccin entre ambas partes existe la
delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y
la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.

El Sistema IV, Participacin en Grupo, existe la plena

confianza en los trabajadores por parte de la direccin, toma
de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la
comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente -
descendente. El punto de motivacin es la participacin, se
trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones
de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad,
las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a travs de la participacin
estratgica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde
existe una estructura rgida por lo que el clima es
desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden
a un clima abierto con una estructura flexible creando un
clima favorable dentro de la organizacin.

Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional

basada en la teora anteriormente planteada, su autor dise
 un instrumento que permite evaluar el clima actual de una
organizacin con el clima ideal.

Likert dise su cuestionario considerando aspectos como:

a) Mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo

para influir en los trabajadores.
b) Caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias
que se utilizan para motivar a los empleados y responder a
las necesidades.
c) Caractersticas de los procesos de comunicacin referido a
los distintos tipos de comunicacin que se encuentran
presentes en la institucin y como se llevan a cabo.
d) Caractersticas del proceso de influencia referido a la
importancia de la relacin supervisor - subordinado para
establecer y cumplir los objetivos.
e) Caractersticas del proceso de toma de decisiones;
pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se
basan las decisiones as como la distribucin de
responsabilidades.
f) Caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia
utilizada para establecer los objetivos organizacionales.
g) Caractersticas de los procesos de control, ejecucin y
distribucin del control en los distintos estratos
organizacionales.
h) Objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificacin y formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el
estilo operacional, a travs de la medicin de las
dimensiones ya citadas.
La metodologa para aplicar el instrumento est
fundamentada en presentar a los participantes varias
opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin
en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente
autocrtico y muy estructurado o ms humano y
participativo).

Los aspectos que componen el continuo de opciones se

denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se
explican brevemente:
Sistema 1 (Explotador - Autoritario) se basa en los
conceptos de gerencia de la teora X de MagGregor y su
liderazgo directivo).
Sistema 2 (Benevolente - Autoritario) relacin directa
subordinado- lder, donde el subordinado est relativamente
alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que
el nfasis est en la relacin uno - uno (supervisor -
supervisado).
Sistema 3 (Consultivo), liderazgo participativo donde el
lder consulta con su gente a nivel individual para proceder
a tomar decisiones.
Sistema 4 (Participativo o de Grupos interactivos) basado
en la teora de MagGregor donde se hace nfasis en la
interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la
organizacin.

El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que

cuentan con un punto de partida para determinar.
a) El ambiente que existe en cada categora.
b) El que debe prevalecer.
c) Los cambios que se deben implantar para derivar el perfil
organizacional deseado.
F. Teora de Mayo.
El objetivo inicial de la Teora de Mayo (citado por Chiavenato,
1989) era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad,
pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados
sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de
los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha
restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven
forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma,
sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos
humanos desempean un papel muy importante en la
motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de
trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus
necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los
trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los
intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos
materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus
propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los
objetivos que se ha propuesto la organizacin.

G. Teora de los factores de Herzberg.

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de
Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato,1989) clasific dos
categoras de necesidades segn los objetivos humanos
superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los elementos
ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin
constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y
otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas,
seguridad y estilos de supervisin.

La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes

 internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la
realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador
que considera su trabajo como carente de sentido puede
reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores
ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la
responsabilidad especial de crear un clima motivador y hacer
todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

H. Modelo de Poder-Afiliacin- Realizacin de Mc Clelland.

Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el

poder, la afiliacin y la realizacin al logro. Las personas se
pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las
necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se
interesan ante todo por el poder buscan puestos de control e
influencia; aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante
buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros;
Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al
fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son
autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente
excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar
mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland
(citado por Chiavenato, 1989).
I. Teora X y Teora Y de Mc Gregor.
Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora
Y.

En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre

es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar de
evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisin
constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten
 posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre
que les sea posible.

La teora Y, supone que el trabajo es una actividad humana

natural, capaz de brindar placer y realizacin personal. Segn la
teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear
un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la
autonoma, la seguridad en s mismo y la actualizacin personal
a travs de la confianza y mediante la reduccin de la
supervisin al mnimo. Esta segunda categora se relaciona ms
con la dinmica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por
Chiavenato, 1989).

J. Teora de Campo de Lewin.

En la creencia que el comportamiento es el resultado de la
reaccin individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993)
lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la
motivacin depende de la percepcin individual subjetiva sobre la
relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina
por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el
individuo, la validez de una meta y la distancia psicolgica de una
meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que
influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo
magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos
motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo
algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

K. Teora de la Valencia - Expectativa de Vroom.

Vroom (citado por Dessler, 2007) propone que la motivacin es

producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los
 posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus
metas se cumplan.

La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la

individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia
de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.

Segn Chiavenato (2007, p.54):

La cultura organizacional es un concepto amplio que abarca los

modos de relaciones de sus actores, las formas en que se
definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el sentido de
pertenencia a la Institucin, la participacin activa de sus
miembros, canales de comunicacin existentes entre sus
integrantes, relaciones humanas, etc.

Podemos expresar que es un concepto que est referido a la

vida Institucional.
Es as, que la cultura organizacional es configurado como
una dimensin o mbito evaluativo bsico y es definido
como:La calidad del entorno global de una organizacin.
Es aquel ambiente social de integracin existente entre los
miembros de una comunidad a partir de sus relaciones
cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita
conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la
base de sus compromisos e identificacin con su comunidad.
Es aquel ambiente social de integracin existente entre los
miembros de una comunidad a partir de sus relaciones
cotidianas a fin de constituir una fuerza colectiva que permita
conseguir el logro de sus objetivos institucionales y sobre la
base de sus compromisos e identificacin con su comunidad.
 Es necesario para: contribuir al proceso de formacin integral
de los estudiantes, el desarrollo de:

Relaciones interpersonales.
Sentido de pertenencia a la escuela.
Compromiso de cada miembro de la comunidad con sus
roles y tareas.
Disposicin para el aprendizaje y mejoramiento
permanente.
Polticas de estmulos y reconocimientos.
Espacios de reflexin.
Prctica permanente de evaluacin y rendicin de
cuentas.

Segn Alvarado (2007, p.56).

La cultura organizacional comprende la suma de las

percepciones que describe el grado de satisfaccin de las
personas, de su medio laboral en que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Corroborando lo mencionado se reafirma, que es
una percepcin que se tiene de la persona y del medio
ambiente laboral y consiste en el grado favorable o
desfavorable del entorno laboral para las personas que
integran la organizacin.

Segn Oscar Ramos y otros (2007, p.176) la cultura

organizacional favorable, es la existencia de un clima
institucional slido, de confianza, de tica profesional y
compaerismo en el trabajo. La comunidad magisterial debe
mantener ste nivel de relaciones de convivencia escolar.

Segn Palma, (2004, p.7) Los estudios orientados a

medir el clima institucional, la existencia de algunas categoras
 o dimensiones en una organizacin se relacionan con
propiedades propias de cada institucin.

2.6.3. Caractersticas del Clima Institucional.

a. Identificacin de los integrantes de la comunidad educativa con la

institucin educativa y los objetivos institucionales.
b. Importancia del sentido de equipo, la participacin en actividades
laborales organizadas por equipos y no a personas.
c. Grado en las decisiones de la institucin toma en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la
comunidad educativa.
d. Nivel y forma en que los componentes orgnicos de la institucin
educativa, coordinan y articulan sus diversas actividades
operativas.
e. El grado de control que operan las normas en el desempeo y
comportamiento de los trabajadores.
f. La tolerancia al riesgo. Fomento a la innovacin, la creatividad.
g. Los criterios para recompensar, factores y formas de
reconocimiento.
h. Tolerancia al conflicto. Abstencin al conflicto, grado en que la
institucin educativa se perfila hacia los resultados o metas y no
hacia las tcnicas o procesos utilizados para alcanzarlos.
i. En que nivel la instruccin educativa responde a las demandas y
cambios del entorno. (IPAE, 2004. p.45).

2.6.4. Elementos Bsicos del Clima Institucional.

a. Agentes. Cuya intervencin los convierte en protagonistas del

quehacer educativo. Dicha intervencin puede ocurrir a nivel
individual o a nivel asociativo.
b. Las relaciones. Se trasluce tanto en opciones personales como
las vinculaciones funcionales en torno a los desempeos que la
 institucin educativa requiere. Traduce, entonces, dos aspectos
distintivos:
- Las actitudes de acogida, participacin, cooperacin y
autonoma; o con actitudes de reserva y absentismo,
competitividad, intolerancia y frustracin.
- Las interacciones funcionales derivadas de las
responsabilidades del puesto de trabajo.
c. La comunicacin. Canal o cauce que pone en funcionamiento las
vinculaciones, grado de fluidez y claridad de los mensajes y la
informacin depende del grado de adecuacin y desarrollo de las
relaciones.
d. La cultura. Marco normativo determinado por pautas de conducta,
creencias, expectativas, aspiraciones, intereses, hbitos y valores,
que consciente o inconscientemente van marcando el
comportamiento de los agentes o miembros de la comunidad
educativa.(Walter y Bernardo 2002, p. 94).

2.6.5. Cultura Organizacional.

Martn, (2002, p.212) sostiene que la cultura organizacional son
aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos
organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo; esto es, todos
aquellos relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales e
informales, que influyen positiva o negativamente en el rendimiento del
trabajo. Se dejan fuera los elementos del entorno fsico, ya que ni estn
causados por los comportamientos organizativos ni su impacto en la
eficiencia est demostrado.

"En toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de

compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de
una vida agradable..." (Phegan, 1998, p.p. 13). La vida agradable y el
grado de compromiso a la que se hace referencia en la cita, slo
puede ser logrado a travs de una efectiva proyeccin cultural de la
organizacin hacia sus empleados y, por ende, determinar el clima
organizacional en el que se lograr la misin de la institucin.

Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo

de investigacin, se deben aclarar los conceptos referidos a cultura,
clima organizacional y eficacia, puntos centrales de este estudio.

La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura,

instruccin y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (accin,
resultado de una accin). Pertenece a la familia cotorce (cultivar,
morar) y colows (colono, granjero, campesino).

La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y

distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o
grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de
vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.

Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto

de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta,
Tom Peters y Robert Waterman (citados por Garca y Dolan,1997)
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y
psicosocial a las organizaciones. Ellos realizaron un estudio
comparativo sobre las instituciones de mayor xito, determinando la
presencia de elementos comunes como la orientacin a la accin, la
proximidad al cliente, la autonoma y espritu emprendedor interno,
productividad gracias a las personas, direccin mediante valores, se
concentraban en lo que saban hacer y se basaban en una estructura
simple y gil.

Otro estudio, deHosftede (citado por Hunt,1993) reflej la influencia

de la cultura social en las organizaciones. El eje central de este
estudio fue la comparacin entre organizaciones norteamericanas y
japonesas, concluyendo que ciertos elementos culturales como el
individualismo y el consenso eran rasgos caractersticos de cada
cultura. Esto permiti establecer un nuevo concepto, Cultura
Organizacional, constituyndose ste en el factor clave del xito para
las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la
interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos
los miembros de una institucin u organizacin. Adems los
artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los
miembros, motivando al personal y facilitando la cohesin del grupo y
el compromiso con metas relevantes.
A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definicin del trmino.
Granell (1997, p.p. 2) define el trmino como "... aquello que
comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..."
esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est
determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."
Chiavenato (1989, p.p. 464) presenta la cultura organizacional como
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma
aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada
organizacin."

Valle (1995, pp 96) establece que la cultura de una organizacin es

"... fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera,
conforman las creencias, los valores y las asunciones de stas."

Garca y Dolan (1997, pp 33) definen la cultura como "... la forma

caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por
analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala
individual..."

Guedez (1998,pp. 58) "la cultura organizacional es el reflejo del

equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto
de subsistemas que integran la organizacin."

Serna (1997, pp 106) "La cultura ... es el resultado de un proceso en

el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de
decisiones para la solucin de problemas inspirados en principios,
valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que
poco a poco se han incorporado a la empresa".
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como
todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra
haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan
los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias, es decir, la cultura organizacional es un
sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura
Organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas
de control interactan para producir normas de comportamiento.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a

las influencias externas y a las presiones internas producto de la
dinmica organizacional.

As como menciona Shein (citado por Garca y Dolan, 1997),

concordamos en reconocer que en casi todas las instituciones,
incluyendo al INO, se establece que la cultura est compuesta por
dos niveles esenciales, que son: (a) el nivel explcito u observable, el
cual a su vez se clasifica en el nivel de lo que la organizacin hace y
 el nivel ms superficial de lo que la organizacin aparenta que es y
(b) el nivel implcito de la misma.

2.6.6. Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

LucBrunet(1999:40), en su obra El Clima en las Organizaciones,
establece que la forma en que los trabajadores ven la realidad y la
interpretacin que de ella hacen, revista una vital importancia para la
organizacin. Las caractersticas individuales de un trabajador actan
como un filtro a travs del cual los fenmenos, objetivos de la
organizacin y los comportamientos de los individuos que la
conforman son interpretados y analizados para constituir la percepcin
del clima en la organizacin.

Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las

actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de
aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas
tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la
organizacin, de esto se infiere entonces que el clima organizacional
es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las
organizaciones condiciona la percepcin de los trabajadores, que
como bien qued explcito en las definiciones condicionan el clima de
trabajo de los empleados.

2.6.7. Dimensiones del Clima Organizacional.

Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) presentan una gama de
variables organizacionales como la responsabilidad individual, la
remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al
conflicto.

El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (citados por

Dessler,1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto,
cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin,
rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovacin.

El cuestionario de Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993) basado

en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un
estudio realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones,
cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del
Director; estas dimensiones son desempeo: implicacin del personal
docente en su trabajo; obstculos: sentimiento del personal docente al
realizar las tareas rutinarias; intimidad: percepcin del personal
docente relacionado con la posibilidad de sostener relaciones
amistosas con sus iguales; espritu: satisfaccin de las necesidades
sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e
informales del director donde prefiere atenerse a las normas
establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes;
importancia de la produccin: comportamientos autoritarios y
centrados en la tarea del director; confianza: esfuerzos del director
para motivar al personal docente y consideracin: referido al
comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de
la manera ms humana.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se

infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos
varan de un autor a otro y en algunos casos se reafirman
entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin del
clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el
especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es
que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las
necesidades de la realidad organizacional y a las caractersticas de los
miembros que la integran, para que de esta manera se pueda
 garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera
precisa.

Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia

la teora de Likert, con cada una de las dimensiones y elementos que
comprende; sta teora fue una de la ms explcitas que se pudo
encontrar en la revisin bibliogrfica sobre el clima organizacional.

2.6.8. Factores que conforman la Cultura Organizacional.

Respecto a los factores de la cultura organizacional, segn (Manual
de organizaciones de Ministerio de Educacin, 2007, p.30) son los
siguientes:

a. La conducta y la organizacin:

La mayor parte de nuestro tiempo las personas estamos

participando en alguna organizacin
Estamos en constante interaccin con las organizaciones.
Recibimos el impacto de aquellas con las que nos conectamos
y, simultneamente, influimos en su comportamiento.
Una posicin relevante dentro de la organizacin, aumenta
nuestra capacidad de influencia sobre los dems. Este
desempeo puede contribuir a que otras personas tengan
experiencias positivas o negativas. La calidad de vida depende
en buena parte de quien dirige la organizacin.

b. Diferencias Individuales:

Cada persona es diferente de todas las dems y las

experiencias que comienzan acumularse. Por lo general estas
diferencias son sustantivas, no insignificantes.
c. Percepcin:

Cada persona entiende la realidad y ve las cosas de manera

diferente.
Cada trabajador posee una personalidad, necesidades y
experiencias diferentes, pero sean cuales fueren las razones,
tienden actuar en base a sus percepciones.

d. Conducta Motivada:

El comportamiento normal tiene ciertas causas relacionadas

con las necesidades de una persona y/o con las consecuencias
resultantes de sus actos.
La motivacin es esencial para la operacin de las
organizaciones
Una organizacin puede contar con la tecnologa y
equipamiento de gran calidad, pero si su personal no siente
motivado a aprovecharlos, tales recursos carecern de utilidad

e. Deseo de Involucramiento:

La gente desea sentirse satisfecha de si misma.

Este deseo se manifiesta en su impulso hacia la eficacia
personal, o la certeza de que se poseen las capacidades
necesarias para desempear una tarea.
En la actualidad muchos empleados buscan activamente
oportunidades para involucrarse en decisiones importantes de
trabajo a fin de contribuir con su talento e ideas al xito de la
organizacin

f. Valor de las personas:

Las personas merecen un trato distinto al que se le da a otros

factores de produccin (tierra, capital, tecnologa )
 Desean ser tratados con atencin, respeto y dignidad.
Se niegan a seguir aceptando la antigua idea de ser
simplemente instrumentos econmicos.
Desean que se valoren sus habilidades y capacidades, y que se
les d la oportunidad de desarrollo.

g. Sistemas sociales:

Las organizaciones son sistemas sociales; en consecuencia,

sus actividades son gobernadas tanto por las leyes sociales
como psicolgicas.
La existencia de un sistema social que el entorno
organizacional se caracteriza por cambios dinmicos ms que
por un conjunto esttico de relaciones.

Dar a los individuos un trato tico es indispensable para atraer a

empleados valiosos.
Para tener xito, las organizaciones deben tratar ticamente a
sus empleados

2.6.9. Efectos de la cultura organizacional.

Segn el Manual de Organizaciones de Ministerio de Educacin

(2007, p.32) son los siguientes: Una cultura organizacional provoca
efectos entre las personas que estn dentro de su entorno; as, en
una comunidad educativa, los efectos del clima institucional
dependern de:

La alta o baja calidad educativa del servicio que se brinde.

a) Las interferencias en el desarrollo de las relaciones humanas.

b) Dificultades para elaborar los objetivos propuestos.
c) Dificultad para lograr los objetivos propuestos.
d) La plasmacin del perfil de los estudiantes.
 e) La calidad en el desempeo de los miembros de la Comunidad
Educativa.

2.6.10. Eficacia Organizacional.

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este tercer captulo,

como la cultura y clima organizacional determinan el comportamiento
de los trabajadores en una organizacin; comportamiento este que
determina la productividad de la institucin a travs de conductas
eficientes y eficaces.

Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y

eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia definida por por otro lado el ya precitado autor define la

eficacia como: "... la capacidad de satisfacer una necesidad social
mediante el suministro de productos y/o servicios..." (pp. 29); "... la
eficacia se refiere a como hacer ptimas las formas de rendimiento, lo
cual est determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial
como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin
de las entradas que necesita..." (pp. 33). "La eficiencia busca el
mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto
la eficacia busca que el rendimiento en la organizacin sea mximo, a
travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos
(no econmicos)" (pp. 33).
Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consiste
en cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo
de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las
actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se
traza la organizacin se han alcanzado.
 Para que las organizaciones logren un alto grado de eficiencia es
necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes,
participativos y con un personal altamente motivado e identificado con
la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado
como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern
tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza
humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad
elevados.

La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia,

ambos factores estn condicionados por otro factor muy importante, la
motivacin, esta es definida por Dessler (1993, pp. 20) como " ... el
deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades". El hombre,
como bien lo expresa Chiavenato (1994, pp. 44) es "... un animal
social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones
multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada da
mas complejos y dinmicos", buscando lograr sus objetivos y
satisfacer sus necesidades.

Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas con la motivacin

del ser humano dentro de las organizaciones; en este captulo se
citaran las ms conocidas a fin de considerarlas para desarrollar el
ttulo de este trabajo de investigacin.

2.6.11. Principios de gestin de la calidad

Segn Vsquez, (2007, p.74): Las normas ISO 9000-2000 estn

basadas en ocho principios de Gestin de la Calidad. Estos principios
tienen como propsito facilitar una Cultura de Gestin exitosa para los
usuarios de las normas ISO 9000.
 Aplicando los Principios de Gestin de la Calidad, las
organizaciones producirn beneficios para los clientes, dueos,
personal, proveedores, comunidades locales y sociedad en general. El
principio de Gestin de la Calidad: es una regla o creencia concreta y
fundamental para liderar y operar una organizacin que aspira a
mejorar continuamente su desempeo en el largo plazo, enfocndose
en sus clientes y atendiendo las necesidades de todas las otras partes
interesados.

Principio 1. Organizacin Focalizada en el Cliente: Las

organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben
comprender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus
requisitos y esforzarse para exceder sus expectativas.

Principio 2. Liderazgo: Los lderes establecen unidad de propsito

y direccin en una organizacin. Ellos deben crear y mantener el clima
interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente
involucradas con el logro de los objetivos organizacionales.

Principio 3. Involucramiento del Personal:El personal, en todos

sus niveles, es la esencia de la organizacin y su total involucramiento
posibilita el uso de sus habilidades en beneficio de la organizacin.

Principio 4. Gestin por Procesos: El resultado deseado es

alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades
relacionadas como un proceso.

Principio 5. Gestin a travs de Sistemas: Identificar,

comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados
para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una
organizacin.
 Principio 6. Mejora Continua: La mejora continua debe ser un
objetivo permanente en la empresa.

Principio 7. Toma de Decisiones Basada en Hechos: Las

decisiones efectivas estn basadas en el anlisis de datos e
informacin.

Principio 8. Relaciones con los Proveedores Mutuamente

Beneficiosas: Una organizacin y sus proveedores son
interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.

2.6.12. El Comportamiento Organizacionaly el Desempeo Profesional.

El comportamiento organizacional (frecuentemente abreviado CO) es

un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos,
grupos y estructuras sobre el desempeo profesional y el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de
aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una
organizacin.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto

significa que es un rea concreta de la experiencia con un cuerpo
comn de conocimientos.

El comportamiento Organizacional estudia tres determinantes del

comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y
estructuras. Adems, el Comportamiento Organizacional aplica los
conocimientos obtenidos acerca de los individuos, los grupos y el
efecto de las estructuras sobre el comportamiento, a fin de que las
organizaciones puedan trabajar con mayor eficacia.

Para resumir nuestra definicin, diremos que el Comportamiento

Organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una
organizacin y la forma en que ese comportamiento afecta el
desempeo de la misma. Y, puesto que el Comportamiento
Organizacional se ocupa especficamente de situaciones relacionadas
con el empleo, no debe causarnos sorpresa encontrar que enfatiza el
comportamiento en relacin con los puestos, el trabajo, el ausentismo,
la rotacin de personal, la productividad, el desempeo humano y la
administracin.

Existe un acuerdo cada vez mayor sobre los componentes o tpicos

que constituyen el rea que es el tema del Comportamiento
Organizacional. Aun cuando todava hay un debate considerable
acerca de la importancia relativa de cada uno, parece que hay un
acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los
tpicos centrales de motivacin, comportamiento y poder del lder,
comunicacin interpersonal, estructura y proceso del grupo,
aprendizaje, desarrollo y percepcin de actitudes, procesos de
cambio, conflictos, diseo de trabajos y tensin en el trabajo.

Entender el comportamiento organizacional nunca haba sido tan

importante como lo es ahora para los administradores. Un vistazo
rpido a los cambios drsticos que se llevan a cabo en las
organizaciones, apoya esta afirmacin. En la actualidad hay muchos
desafos y oportunidades para que los administradores utilicen los
conceptos del Comportamiento Organizacional. Ya que ofrece
soluciones o, por lo menos, puntos de vista valiosos para acercarse a
las soluciones.

Todos formulamos determinado nmero de generalizaciones acerca

del comportamiento de la gente. Aunque algunas de estas
generalizaciones proporcionan puntos de vista vlidos sobre el
comportamiento humano, muchas frecuentemente son errneas. El
Comportamiento Organizacional utiliza el estudio sistemtico para
mejorar las predicciones sobre el comportamiento que se haran
utilizando solamente la intuicin. Pero, puesto que las personas son
diferentes, necesitamos visualizar el Comportamiento Organizacional
en un marco de contingencia, utilizando variables situacionales para
ponderar las relaciones causa-efecto.

Las organizaciones exitosas de hoy deben impulsar la innovacin y

dominar el arte del cambio o se convertirn en candidatos a la
extincin. La victoria ser para aquellas organizaciones que conserven
su flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y derroten a la
competencia en el mercado con una corriente constante de productos
y servicios innovadores.

Los empleados de una organizacin pueden ser el mpetu para la

innovacin y el cambio, o convertirse en un enorme obstculo. El reto
para los administradores es estimular la creatividad de los empleados
y la tolerancia para el cambio. El campo del comportamiento
organizacional proporciona una vasta riqueza de ideas y tcnicas para
ayudar a alcanzar estas metas.

Schneider (1985), indica algunas razones que explican la gran

atencin dedicada a la satisfaccin laboral hay que considerar:

a) La satisfaccin en el trabajo es un resultado importante de la vida

organizacional.
b) La satisfaccin ha aparecido en diferentes investigaciones como
un predictor significativo de conductas disfuncionales importantes,
como el absentismo, el cambio de puesto y de organizacin.

La satisfaccin laboral, entendida como un factor que determina el

grado de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo, se
est convirtiendo en un problema central para la investigacin de la
organizacin (Boada &Tous, 1993). As, es uno de los mbitos de la
calidad de vida laboral que ha captado mayor inters.

La satisfaccin en el trabajo es importante en cualquier tipo de

trabajo; no slo en trminos del bienestar deseable de las personas
 dondequiera que trabajen, sino tambin en trminos de productividad
y calidad. As, en el caso de nuestra muestra de Instituciones
Pblicas, la variable de satisfaccin laboral reviste singular
importancia desde el mbito de la calidad de la gestin de los grupos
de trabajo que ellos forman al interior de su institucin.

Luego para esta investigacin Satisfaccin laboral puede ser definida

como "una actitud o conjunto de actitudes desarrolladas por la
persona hacia su situacin de trabajo, actitudes que pueden ir
referidas hacia el trabajo en general o hacia facetas especficas del
mismo", Bravo et al., (1996). Asimismo, la satisfaccin laboral es,
bsicamente, un concepto globalizador con el que se hace referencia
a las actitudes de las personas hacia diversos aspectos de su trabajo.
Por consiguiente, hablar de satisfaccin laboral implica hablar de
actitudes.

2.6.13. Dimensiones del Desempeo Profesional.

El solo hecho de que no seamos todos iguales, no quiere decir que

algunos individuos sean inherentemente superiores a otros. Lo que
estamos reconociendo es que todos tenemos fortalezas y debilidades
en trminos de las habilidades, que nos hacen relativamente
superiores o inferiores a otros en el desempeo de ciertas tareas o
actividades.

Desde el punto de vista de la administracin, el tema no es si la gente

es diferente en trminos de sus habilidades. Claro que si lo es! La
cuestin es saber cmo se diferencian las personas en sus
habilidades y usar ese conocimiento para incrementar la probabilidad
de que un empleado desempee bien su trabajo.

Qu significa habilidad? De acuerdo con nuestro uso del trmino, la

habilidad se refiere a la capacidad de un individuo para desarrollar las
diversas tareas de un puesto. Es una evaluacin actualizada de lo que
uno puede hacer. Las habilidades globales de un individuo en esencia
estn compuestas de dos conjuntos de factores: habilidades
intelectuales y fsicas.

a) Habilidades Administrativas.

Una forma ms de considerar lo que hacen los administradores es

procurarse las habilidades o capacidades que necesitan para
alcanzar exitosamente sus metas. Robert Katz ha identificado tres
grupos de habilidades administrativas esenciales: tcnicas,
humanas y conceptuales. (R.L.Katz. 1974).

b) Habilidades Tcnicas.
Las habilidades tcnicas constituyen la capacidad de aplicar el
conocimiento especializado o experiencia. Cuando se piensa en las
habilidades de profesionales como los ingenieros civiles,
contadores fiscales, cirujanos dentistas, uno se enfoca
generalmente en sus habilidades tcnicas. Por medio de una
extensa educacin formal, estos especialistas han adquirido los
conocimientos y la prctica especiales de su campo profesional.
Desde luego, los profesionales no tienen un monopolio sobre las
habilidades tcnicas, y stas no tienen que aprender-se en
escuelas o por medio de programas formales de capacitacin.
Todos los trabajos requieren de alguna experiencia especializada, y
muchas personas desarrollan estas habilidades tcnicas en el
trabajo.
c) Habilidades Humanas.
La capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y
motivarlas, tanto individualmente como en grupos, describe lo que
son las habilidades humanas. Muchas personas son expertas
desde un punto de vista tcnico, pero incompetentes desde el punto
de vista interpersonal. Por ejemplo, pueden ser oyentes pasivos,
incapaces de comprender las necesidades de otras personas, o
tener dificultades para manejar conflictos. Puesto que los
 administradores llevan a cabo las cosas por medio de otras
personas, es necesario que desarrollen sus habilidades humanas
de comunicar, motivar y delegar.
d) Habilidades Conceptuales.
Los administradores deben tener la capacidad mental de analizar y
diagnosticar situaciones complejas. stas son las habilidades
conceptuales. Por ejemplo, la toma de decisiones requiere que los
administradores descubran los problemas, identifiquen opciones
que puedan corregirlos y evalen estas alternativas a fin de
seleccionar la mejor. Los administradores pueden ser competentes
a nivel tcnico e interpersonal, pero pueden fracasar a causa de su
incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la
informacin.
e) Habilidades Intelectuales.

Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para

desarrollar actividades mentales. Las siete dimensiones que se
citan con mayor frecuencia y que componen las habilidades
intelectuales son:

Aptitud Numrica: (Habilidad para realizar clculos aritmticos

rpidos y correctos),

Comprensin Verbal: (habilidad para comprender lo que se lee o

escucha, y la relacin de las palabras entre s)

Velocidad de Percepcin: (Habilidad para identificar similitudes y

diferencias visuales con rapidez y precisin)

Razonamiento Inductivo: (Habilidad para identificar una

secuencia lgica en un problema y luego resolverlo)

Razonamiento Deductivo: (Habilidad para utilizar la lgica y

evaluar las implicaciones de un argumento)

Visualizacin Espacial: (Habilidad para imaginarse cmo se verla

un objeto si se cambiara su posicin en el espacio)
 La Memoria: (Habilidad para retener y recordar experiencias
pasadas).

Los puestos son diferentes en cuanto a las exigencias que imponen

a los ocupantes con respecto a sus habilidades intelectuales. Para
decirlo en forma general, mientras mayores sean las exigencias de
procesamiento de informacin en un puesto, ms se requerir de la
inteligencia general y las habilidades verbales para desarrollar con
xito ese puesto.

Desde luego, un coeficiente intelectual alto no es prerrequisito para

todos los puestos. De hecho, para muchos puestos, aquellos en los
cuales el comportamiento del empleado es extremadamente
rutinario y hay pocas o ninguna oportunidad para ejercer la
discrecionalidad, un coeficiente intelectual alto puede no estar
relacionado con el desempeo.

Sin embargo, una revisin cuidadosa de la evidencia muestra que

las pruebas que evalan las habilidades verbales, numricas,
espaciales y perceptuales, son elementos vlidos de prediccin de
la eficiencia en el puesto en todos los niveles. De este modo, se ha
encontrado que las pruebas que miden dimensiones especficas de
inteligencia son fuertes predictoras del desempeo en el trabajo.

f) Habilidades fsicas.

En el mismo grado en que las habilidades intelectuales tienen

mayor importancia en los puestos complejos, con requisitos
estrictos en el procesamiento de informacin, las habilidades fsicas
especficas cobran importancia en la realizacin de tareas que
requieren menos habilidad y estn ms estandarizadas. Por
ejemplo, puestos en los que el xito exige resistencia, destreza
manual, fortaleza en las piernas o habilidades similares, exigen que
la administracin identifique las capacidades fsicas de un
empleado.
2.7.Marco Conceptual.

2.7.1. Actitud innovadora.

Es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y
actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras
en la eficiencia de la empresa o institucin educativa, aunque
suponga una ruptura con lo tradicional.

2.7.2. Cultura Organizacional.

Abarca los modos de relaciones de sus actores, las formas en

que se definen las normas, el liderazgo de sus directivos, el
sentido de pertenencia a la Institucin, la participacin activa de
sus miembros, canales de comunicacin existentes entre sus
integrantes, relaciones humanas

2.7.3. Debilidades.

Actividades o atributos internos de una organizacin que inhiben

o dificultan el xito institucional. Son aquellas desventajas o
factores que provocan vulnerabilidad en la organizacin. Estas
desventajas son identificadas, tambin, cuando otras
organizaciones presentan mayores ventajas comparativas. Son
las limitaciones o carencias que padece la institucin que no le
permiten el aprovechamiento de las oportunidades que se
consideren ventajosas en el entorno, impidindole defenderse de
las amenazas.

2.7.4. Diagnstico Estratgico.

Anlisis de las fortalezas y debilidades internas de la institucin,

as como las amenazas y oportunidades que enfrentan la
institucin en su entorno.
 2.7.5. Eficacia.

Es la capacidad institucional para responder apropiada y

rpidamente a situaciones dadas en determinado momento y
cumplir con sus objetivos y satisfacer a los usuarios o clientes del
servicio educativo, Asegurar que todos los alumnos logran los
aprendizajes esperados.

2.7.6. Eficiencia.

Utilizacin ptima de los recursos, humanos y materiales, para

alcanzar el mayor grado de eficacia en el mnimo tiempo y con el
mismo coste. Asegurar que los resultados educativos se
obtengan con el menor y ms racional inversin de esfuerzo,
tiempo y recursos.

2.7.7. Efectividad.

Lograr la eficacia y la eficiencia simultneamente para generar

excedente que permitan el crecimiento de la organizacin y de
las personas que lo componen. Asegurar que los aprendizajes
obtenidos sean tiles y valiosos para el aprendizaje y desarrollo
futuro individual y colectivamente.

2.7.8. Estrategias.

Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportan

el logro de los objetivos de la organizacin y de cada unidad
orgnica y, as hacer realidad los resultados esperados al definir
los proyectos estratgicos. Son las lneas maestra de accin de
mediano y largo plazo, a travs de los cuales una institucin a
partir de su misin trata de alcanzar su visin (imagen actual)
(imagen futura), mediante el logro de los objetivos contemplados
en el Plan Estratgico Institucional (PEI).
2.7.9. Evaluacin.

Conjunto de acciones que se ejecutan para medir desempeos

de acuerdo a los parmetros preestablecidos, que conducen a
resultados expresados a travs de indicadores y sirven para la
toma de decisiones en los procesos de mejoramiento contino.

2.7.10. Fortalezas.

Son las capacidades con las que cuenta la institucin para

adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el
entorno y enfrentar con mayores posibilidades las amenazas que
ste presente. Son aquellos factores en los cuales la
organizacin se encuentra bien, ha conseguido logros y posee
ventajas comparativas con relacin a otras similares.

2.7.11. Gestin educativa.

Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de

generar rendimientos de los factores que en l intervienen.
Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de
un deseo. Es el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o
utiliza una variedad de recursos bsicos para apoyar los
objetivos de la organizacin.

2.7.12. Gestin institucional.

Aplicacin de los mtodos de planificacin, administracin y

evaluacin organizacional, en las diversas instancias de flujo de
informacin y toma de decisiones, en el mbito administrativo de
las universidades. Es la capacidad de la entidad para
implementar su plan estratgico, a partir de los presupuestos
institucionales que abarque el mismo, desagregando
 considerablemente los resultados de estos ltimos mediante los
planes operativos o de funcionamiento anuales.

2.7.13. Innovacin.

Es un proceso de cambio deliberado, es decir todo cambio no es

en s mismo una innovacin. Este proceso de cambio deliberado
implica una planificacin sistemtica congruente con el cambio
que queremos propiciar.

2.7.14. Misin institucional.

Formulacin explcita de los propsitos de la organizacin, as

como la identificacin de sus tareas y los directivos, docentes y
administrativos participantes en el logro de los objetivos. Es la
necesidad genrica que la entidad pretende satisface, el
propsito y contribucin que pretende hacer a la sociedad, su
filosofa, su compromiso social y el servicio a la comunidad, su
estilo de gestin y direccin, entre otros aspectos. Es la imagen
actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada
entidad para percibir sus fines.

2.7.15. Modelo.

Es la representacin simplificada de una realidad mediante un

sistema de relaciones lgicas, matemticas o lgico-
matemticas. Dentro de la teora de sistemas, un modelo se
define mas concretamente como un conjunto de relaciones
matemticas cuyas respuestas a las entradas que se producen
son aproximadamente las del sistema real.
2.7.16. Monitoreo.

Seguimiento sistemtico del proceso estratgico con base a unos

ndices de gestin que permitan medir los resultados del proceso
y hacer los ajustes necesarios oportunamente.

2.7.17. Oportunidades.

Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organizacin,

que podran facilitar o beneficiar el desarrollo de sta, si se
aprovechan en forma oportuna y adecuada. Son situaciones y/o
factores externos no controlados por la entidad, que son factibles
de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a
nivel institucional.

2.7.18. Visin.

Es la declaracin amplia y suficiente de dnde, quiere que su

identidad est dentro de cinco a diez aos. Es un conjunto de
ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que la
identidad es y quiere ser en el futuro. Es la imagen futura que
una universidad desarrolla sobre si mismo, situndola en una
perspectiva de largo plazo. Sirve de gua en la formulacin de las
estrategias, a la vez que proporciona un propsito a la
organizacin y un compromiso a todos los directivos, docentes y
administrativos o integrantes.
 CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

3.1. Tipo de Estudio:

Segn Sierra, (2002, p.142), el tipo de estudio de la presente

investigacin es bsica, porque: En stos estudios se deben determinar y
definir previamente las variables, algunas veces se pueden formular
hiptesis para probarse por mtodos estadsticos. Se trabaja con muestras
representativas.

El nivel de investigacin es correlacional. Sierra Bravo, (2002, p.148):

Las investigaciones correlacionalesbuscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno
que sea sometido a anlisis y luego los compara.

3.2. Diseo de Investigacin:

Para contrastar la hiptesis se emplear el diseo correlacional,

Snchez y Reyes (1992), el estudio busca determinar la relacin entre clima
organizacional y desempeo profesional. Algunos investigadores, como
Fernndez (2005) tambin la denominan diseo no experimental
transversal.El diagrama es el siguiente:

Ox

N r

Oy

Donde:
 N: Es la poblacin constituida por personal dela Direccinde Gestin
Institucional de la DRE San Martin, 2012.
Ox: Es la medicin del nivel de clima organizacional segn la
percepcin del personal dela Direccinde Gestin Institucional de
la DRE San Martin, 2012.
Oy: Es la medicin del desempeo profesionaldela Direccin de
Gestin Institucional de la DRE San Martin, 2012.
r: Expresa la relacin entre laclima organizacional y desempeo
profesionaldel personal dela Direccin de Gestin Institucional de
la DRE San Martn, 2012.

3.3. Hiptesis:

3.3.1. Hiptesis General:

Existe relacin positiva muy alta entre clima organizacional y

desempeo profesionaldel personal dela Direccin de Gestin
Institucional de la DRE San Martn, 2012.

3.3.2. Hiptesis Especficas.

Las relaciones son significativas entre las dimensiones y niveles de
clima organizacional y desempeo profesionaldel personal dela
Direccin de Gestin Institucional de la DRE San Martn, 2012.
A mayor nivel de clima organizacional mayor es el nivel de
desempeo profesionaldel personal de la Direccin de Gestin
Institucional de la DRE San Martn, 2012.

3.4. Identificacin de las Variables:

Variable Independiente:
Clima organizacional
Variable Dependiente:

Desempeo profesional.
 3.4.1. Operacionalizacin de las Variables:

Variable Definicin Definicin Dimensiones Indicadores Valoracin

conceptual operacional
1 2 3
Clima Es la percepcin Es el grado de Capacidad para modificar distintos aspectos de
organizacional que tienen los percepcin de su trabajo.
trabajadores con satisfaccin Realiza trabajos autnomos, ligados al rea y
respecto a su personal, Autonoma evaluados como refuerzo de las capacidades
entorno laboral y reconocimiento Busca puntos en comn para cumplir su funcin
en funcin a sus laboral y
Aplica en diferentes grupos, niveles y reas.
posibilidades de crecimiento
personal en Demuestra hbitos de trabajo autnomo.
realizacin
personal, relacin a un Capacidad para trabajar bajo presin.
involucramiento equipo, rea o Trabajo en equipo.
con la tarea empresa de Acciones valorativas
asignada, trabajo. La participacin en distintos aspectos de su
supervisin que Conflicto trabajo.
recibe, acceso a la La capacidad de todos los alumnos de aprender a
informacin trabajar cooperativamente con los dems.
relacionado con su Participa en todos los trabajos y actividades del
trabajo en equipo.
coordinacin con Muestra empata en su interaccin con los dems.
sus dems Relaciones
compaeros y sociales. Capacidad de los empleados de usar su propia
condiciones iniciativa,
laborales que Brinda respaldo para el trabajo diario.
facilitan su tarea.
(Montalva, 2008). Tener influencia en cmo usar sus habilidades y la
libertad de tomar decisiones para cumplir tareas.
Capacidad para percibir percepciones,
Estructura motivaciones, evaluaciones, decisiones y acciones
que favorecen la eficiencia, la productividad, la
eficacia y la efectividad del equipo de trabajo
Muestra buen desarrollo de procesos cognitivos
propios de la profesin.
 Persevera en el trabajo para conseguir mejor
Remuneracin posicionamiento laboral.
El ritmo de trabajo no disminuye no obstante la
remuneracin es insatisfactorio.
Evidencia entusiasmo y resiliencia para mejorar
desempeos e ingresos econmicos
Capacidad para sistematizar informacin y
experiencias exitosas.
Realiza tareas que refuercen la reflexin sobre lo
Rendimiento que se va trabajando (recopilar, hacer un tema,
hacerse unos apuntes, autoevaluar un trabajo
propio)
Recibe elogios por su buen desempeo profesional
Tiene elevado nivel de autoestima.
Contribuye a lograr un buen ambiente de trabajo
Motivacin
Invierte en su formacin continua para mejorar sus
desempeos.
Conocimientos requeridos para desempear la tarea
Status Aprovechamiento de las oportunidades de aplicar sus
conocimientos y capacidades
Capacidad de iniciativa para afrontar casos
aparentemente complicados.
Toma de
Implementa acciones y
Decisiones
Crea mecanismos, estrategias para mejorar las
funciones asignadas.
Capacidad creativa para hacer cada vez algo
diferente para la atencin a los usuarios.
Propone propuestas para mejorar el servicio.
Innovacin
Maneja herramientas informticas para disear
nuevos formatos, documentos y flujogramas
propios de sus roles.
 Variable Definicin Definicin Dimensiones Indicadores
conceptual operacional

Desempeo Capacidad para Habilidades Tcnicas. Aplica el conocimiento especializado de su campo

Profesional realizar labor o profesional.
funciones inherentes Resuelve creativamente problemas cuando atiende un
al cargo asignado en expediente tcnico o tarea asignado.
el rea de gestin
Tiene amplio conocimiento y experiencia
institucional.
especial de su campo profesional.
Capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas
Habilidades Humanas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos,
Son aquellas acciones
o comportamientos en Comprender la necesidades de otras personas
los empleados que Maneja conflictos y trabaja baja presin.
son relevantes para la Sabe comunicar, motivar y delegar
organizacin y que Analiza y diagnostica situaciones complejas.
pueden ser medidos Descubre problemas e identifica opciones que puedan
en trminos de Habilidades
corregirlos y evala estas alternativas a fin de seleccionar
competencias. Conceptuales
la mejor.
Procesa e interpreta racionalmente la informacin.
Realiza clculos aritmticos rpidos y correctos.
Comprende lo que se lee o escucha, y la relacin de las
palabras entre s.
Habilidades
Identifica similitudes y diferencias visuales con rapidez y
Intelectuales precisin.
Identifica una secuencia lgica en un problema y luego
resolverlo.
Realiza con el trabajo administrativo con mucha vitalidad.
Habilidades Fsicas Demuestra destreza manual
3.5. Poblacin de Estudio.

Segn Oseda, (2008, p.120) La poblacin es el conjunto de individuos

que comparten por lo menos una caracterstica, sea una ciudadana
comn, la calidad de ser miembros de una asociacin voluntaria o de una
raza, la matrcula en una misma universidad, o similares.

Para nuestra investigacin la poblacin estar conformada por 10

trabajadores del Direccin de Gestin Institucional de la Direccin
Regional de Educacin.
Como la poblacin es relativamente pequea, se trabajar con el total de
la poblacin, es decir la poblacin ser igual que la muestra, por lo tanto
no se justifica seleccionar una muestra.

3.6. Mtodo de Investigacin.

Este trabajo de investigacin est dentro de los trabajos descriptivos y

correlacionales, vislumbrando posibles relaciones de causa y efecto. Se
ha utilizado el mtodo cientfico como mtodo general. Encontramos que
segn Oseda, (2008, p.49)

El estudio del mtodo cientfico es objeto de estudio de la

epistemologa. As mismo, el significado de la palabra mtodo ha
variado. De acuerdo al significado actual, el mtodo es: a) El
procedimiento o plan que sigue el investigador. b) El conjunto de tcnicas
o procedimientos que le permite al investigador realizar sus objetivos. c)
Un conjunto de normas pero no de reglas fijas, que debern servir de
pautas a la investigacin.

Y segn Snchez, H. y otros (1998, p.25), Es el camino a seguir

mediante una serie de operaciones y reglas prefijadas, que nos permite
alcanzar un resultado propuesto.
 En tal sentido, toda labor de procesamiento humano de informacin
requiere asumir el camino ms adecuado y viable para lograr el objetivo
trazado. Tambin puede considerarse el mtodo como un procedimiento
de indagacin para tratar un conjunto de problemas desconocidos,
procedimiento en el cual se hace uso fundamental del pensamiento
lgico. Es decir, el mtodo es la manera sistematizada en que se efecta
el pensamiento reflexivo que nos permite llevar a cabo un proceso de
investigacin cientfica.

Con respecto al mtodo descriptivo Snchez, (1998, p.33), nos dice

que consiste en describir, analizar e interpretar sistemticamente un
conjunto de hechos relacionados con otras variables tal como se da en el
presente. El mtodo descriptivo apunta a estudiar el fenmeno en su
estado actual y en su forma natural; por tanto las posibilidades de tener
un control directo sobre las variables de estudio son mnimas, por lo cual
su validez interna es discutible.

El presente trabajo de investigacin segn la clasificacin de Briones

(1996) corresponde al tipo de investigacin bsica y el mtodo a utilizar
es el mtodo bsico descriptivo.
Se emplear el Mtodo Cuantitativo: deductivo Inductivo, porque
buscamos la relacin entre la variable clima organizacional y desempeo
profesional.
Para el procesamiento de datos se utilizar el programa SPSS, versin
15,0 para Windows, con el que se calcular la estadstica descriptiva:
estadgrafos de centralizacin (media aritmtica) y de dispersin
(desviacin estndar y coeficiente de variacin).

Tambin se utilizar la prueba de Correlacin de Pearson (r) para

analizar la existencia de la relacin entre las variables del estudio.

= / [ ( )] [ 2 ()]

Coeficiente de Confiabilidad:

El Coeficiente de Confiabilidad (Cc=0,803) del Cuestionario sobre la Cultura

Organizacional se har utilizando el Mtodo de Mitades Partidas.

Teniendo en referencia a Herrera, (1998) los valores hallados pueden ser

comprendidos entre la siguiente tabla:

0,53 a menos Confiabilidad nula

0,54 a 0,59 Confiabilidad baja
0,60 a 0,65 Confiable
0,66 a 0,71 Muy Confiable
0,72 a 0,99 Excelente confiabilidad
1.0 Confiabilidad perfecta

Coeficiente de validez

El Coeficiente de Validez del Cuestionario de Encuesta se medir a

travs del Juicio de Expertos y el alfa de Cronbach en el caso de la Cultura
organizacional se tiene es igual a 0,89 y en el caso de la Gestin educativa
de los docentes es igual a 0,91. (Ver Anexos). Cabe mencionar que los
instrumentos de investigacin se validarn en el mes de noviembre del
2012, antes de aplicar los instrumentos de investigacin.

3.7. Tcnicas de Recoleccin de Datos.

3.7.1. Tcnicas:
a. Observacin:
Se emplear para recoger informacin primaria de las ocurrencias
y formas de interacciones ligadas a clima organizacional y
desempeo profesional.
b. Pruebas (TEST):
 Servirn para conocer el nivel de clima organizacional y
desempeo profesional.
c. Fichaje:
Se usar para recoger informacin o datos de las fuentes escritas
secundarias, como libros, revistas, folletos y pginas de internet,
para elaborar el presente plan de tesis.
d. Anlisis Documental:
Se emplear para seleccionar informacin terica relacionada a
las variables clima organizacional y desempeo profesional.

3.7.2. Instrumentos:
a. Gua de Observacin: Posibilitarrecoger datos de la observacin
referentes a capacidades e indicadores.
b. Prueba de diagnstico: Prueba para medir nivel de clima
organizacional y desempeo profesional.
c. Fichas:
Se utilizaron fichas textuales, de resumen, de comentario y
bibliogrficas para recoger informacin que permiti estructurar el
marco terico.

3.8. Validacin y Confiabilidad del Instrumento.

Para validar y evaluar la confiabilidad de los instrumentos se aplicar a 8

nios mediante el anlisis de Alfa de Gronbach.
Para el Anlisis de fiabilidad de los instrumentos se empleara la frmula.

2r
r1 = ________
1+r

3.9. Procedimientos de Recoleccin de Datos.

 a) Coordinacin con la Directora Regional de Educacin de San Martn.
b) Coordinacin con el Director del rea de Gestin Institucional de la
Direccin Regional de Educacin de San Martn para solicitar
colaboracin para ejecucin de la investigacin.
c) Evaluacin del clima institucional
d) Evaluacin del desempeo profesional.

3.10. Mtodos de Anlisis de Datos.

En nuestro trabajo emplearemos la estadstica descriptiva, para a fin de
correlacionar la variable dependiente: Desempeo profesional, ante la
accin de la variable independiente: Clima organizacional.

Despus de evaluar el Clima organizacional y Desempeo profesional, se

presentarn los resultados obtenidos a travs de cuadros y grficos
estadsticos, segn las normas metodolgicas planteadas por Hctor Daniel
LERMA (2003). El Clculo de los promedios de los puntajes ponderados
obtenidos en las dos mediciones a los profesores se har con la
siguientefrmula:

X
Xi
n

Los clculos bsicos para el ensayo de Hiptesis:

Frmula de la diferencia promedio:

d
di
n

Frmula de la desviacin estndar de las diferencias:

di
2

di2

Sd n
n 1

Para contrastar la hiptesis general de la investigacin se tuvo en cuenta la r de

Pearson.
3.11. Consideraciones ticas.

Para la realizacin de la presente investigacin, se tendr en el anonimato

los datos recogidos de los participantes, los instrumentos se identificarn
mediante un cdigo reconocido solamente por los autores del estudio.
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