La planificacin engaosa.

La ley de Hofstadter: Siempre se tarda ms de lo que uno espera, aunque se tenga en

cuenta la ley de
Hofstadter.

DOUGLAS HOFSTADTER, especialista en ciencia

cognitiva y ganador del Premio Pulitzer por Gdel,
Escher, Bach: un eterno y grcil bucle.

Las personas somos, por lo general, malsimas planificando. Aunque suene

preocupante, incluso la
planificacin de los presidentes de corporaciones o los directores de proyectos ms
inteligentes y
preparados tiene todos los nmeros para no dar en el clavo.

Como dicen en broma, aunque con gran acierto, Jason Fried y David Heinemeier
Hansson en su libro
Rework: Planificar es adivinar. La razn de que seamos tan malos diseando
proyectos es porque
creemos que lo sabemos todo y los acontecimientos o las circunstancias imprevistas
pueden influir de
manera espectacular en la planificacin ms minuciosa. Cuando planificamos, estamos
adivinando e
interpretando la realidad para explicar los espacios en blanco, aunque disfracemos
esa incmoda
situacin con un lenguaje que suene oficial y grficos de agradable aspecto.

La planificacin engaosa es la tendencia constante a infravalorar los plazos de

finalizacin del
proyecto. Cuanto ms complejo es el proyecto, hay ms dependencia entre unos y
otros (concepto del que
hablaremos en el captulo 10). Cuantas ms interdependencia haya, ms
probabilidades habr de que
surja algo en un momento dado que no vaya acorde con el plan.

Cuando planificamos tendemos a imaginar un panorama en el que todo sale bien. Como
consecuencia,
solemos infravalorar la probabilidad de que otros aspectos influyan en el plan, as
como que esas
contingencias influyan en el proyecto. Sera muy raro que en la planificacin de un
proyecto apareciera
una clusula que dijera: Si el director del proyecto contrae mononucleosis: un mes
de margen.

La mayora de las planificaciones infravalora de manera considerable los perodos

de poca actividad
(concepto que explicaremos en el captulo 10), necesarios, por otro lado, para que
el plan se ajuste a las
expectativas. Si es usted responsable de concluir un proyecto complejo, le ir bien
darse un margen de
unos meses en concepto de perodos de poca actividad: los retrasos inesperados, las
vacaciones, las
bajas por enfermedad y los imprevistos retrasarn los planes ms de lo esperado.

El reto consiste en incluir un perodo importante de poca actividad, porque

difcilmente conseguir
que se lo acepten, que lo consideren apropiado. Si se entrevista usted con el
presidente de una compaa,
con un cliente o con un socio y le presenta un plan en el que ha incluido un
perodo de poca actividad de
tres meses, la respuesta que le darn ser: Eso es imposible; trabaje ms
rpidamente. Todos prestan
poca atencin a este tipo de incidencias y, como consecuencia, las planificaciones
nunca salen como se
haban proyectado.

La inexactitud de los planes no quita valor a la planificacin. Los planes no son

tiles porque le
ayuden a usted a hacer previsiones ms exactas; son tiles porque el acto de crear
el plan le ayuda a
contemplar los requisitos, las necesidades y los posibles riesgos con mayor detalle
que cuando empez.
En las palabras inmortales de Dwight D. Eisenhower: Nunca se gan una batalla
siguiendo un plan, pero

ninguna batalla ganada careca de uno Los planes son intiles, pero planificar es
indispensable. El
valor de la planificacin se encuentra en la proyeccin, simulacin del plan: el
proceso por el cual se
disea el plan.

Use los planes, pero no dependa de ellos; mientras siga trabajando con toda la
rapidez y la eficacia
posibles, el proyecto se completar tan pronto sea viable.

Las recomendaciones.

La manera de prosperar en el mundo es hacer creer a los dems que saldrn

beneficiados si le ayudan.

JEAN DE LA BRUYRE, ensayista y moralista francs del siglo XVII.

Cuando su automvil tiene una avera, a quin lo llevara, a un mecnico que es

amigo de un amigo suyo

o a un taller que ha encontrado al azar consultando en las pginas amarillas?

Si pueden elegir, las personas prefieren relacionarse con personas conocidas que
les agraden. Las
recomendaciones contribuyen a que la gente decida trabajar con desconocidos.
Las recomendaciones son tiles porque gracias a ellas se transmiten las
caractersticas por las que es
conocido y gusta. El motivo de que usted probablemente vaya al mecnico recomendado
por su amigo es
que usted conoce a su amigo, y le gusta, y su amigo conoce a ese mecnico, y le
gusta. Y aunque el
mecnico de la competencia que aparece en las pginas amarillas est muy bien
cualificado, eso no es tan
importante como que a uno lo conozcan y aprecien. La recomendacin transmite el
efecto conocer/gustar
al destinatario, que en lugar de ser un desconocido y representar un riesgo, se
convierte en un amigo.

Llamar a alguien sin ms no da buenos resultados porque quien llama es un

desconocido. Recuerde
que la mente tiende a ver a las personas y a las situaciones desconocidas como
amenazas potenciales, y
eso activa nuestras defensas naturales. Si a usted no lo conocen, o no lo aprecian,
le costar mucho
convencer a nadie de que haga lo que usted desea.

Incluso las personas corrientes ms insospechadas pueden estimular una relacin

fra. Si alguien
menciona que es del mismo lugar que usted, o que fue a su misma universidad, o que
usted y l tienen
conocidos en comn, automticamente esa persona empezar a gustarle ms, aunque el
vnculo sea muy
dbil.

El ltimo ao en que Kelsey se dedic a las ventas de vestidos de boda en Manhattan

ms del 70 %
de sus ventas procedieron de recomendaciones. Cuando alguien piensa en gastarse
10.000 dlares o ms
en un vestido de diseador, lo que quiere es dirigirse a alguien conocido y
respetado, y a los clientes de
Kelsey les gust mucho tratar con ella. Antes de entrar en el saln de costura, la
mayora de sus
potenciales clientes ya la conoca, les gustaba, y gracias a eso Kelsey cerr
muchas ventas.

Cuantas ms personas lo conozcan y confen en usted, cuantas ms personas lo

aprecien, mejor le
saldrn las cosas. Las recomendaciones son la mejor manera de aumentar su red de
relaciones
personales.