ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PODER DE PORTER

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite analizar una industria o sector, a travs de
la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en ella.
Siendo ms especficos, esta herramienta permite conocer el grado de competencia que existe
en una industria y, en el caso de una empresa dentro de ella, realizar un anlisis externo que
sirva como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o
hacer frente a las amenazas detectadas.

Las cinco fuerzas que esta herramienta considera que existen en toda industria son:
1. Rivalidad entre competidores.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociacin de los proveedores.
5. Poder de negociacin de los consumidores.
Segn Porter, el dividir una industria en estas cinco fuerzas permite lograr un mejor anlisis del
grado de competencia en ella y, por tanto, una apreciacin ms acertada de su atractivo;
mientras que en el caso de una empresa dentro de la industria, un mejor anlisis de su entorno
y, por tanto, una mejor identificacin de oportunidades y amenazas.
A continuacin un resumen de cada una de estas fuerzas:
1. Rivalidad entre competidores
Generalmente la fuerza ms poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad entre empresas
que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. Una
fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias
destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad
en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que stos
aumentan en nmero y se van equiparando en tamao y capacidad. Pero adems de ello, la
rivalidad entre competidores tambin suele aumentar cuando:

La demanda por los productos de la industria disminuye.

Existe poca diferenciacin en los productos.
Las reducciones de precios se hacen comunes.
 Los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas.
Los costos fijos son altos.
El producto es perecedero.
Las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.

A medida que la rivalidad entre competidores se hace ms intensa, las ganancias de la industria
disminuyen, haciendo que sta se haga menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso
de nuevos competidores. Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y as formular estrategias que
nos permitan superarlas. Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Dotar de nuevas caractersticas a los productos.
Brindar nuevos servicios.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el

mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la
intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada. Algunos ejemplos de estas barreras de
entradas son:

la necesidad de lograr rpidamente economas de escala.

la necesidad de obtener tecnologa y conocimiento especializado.
la falta de experiencia.
una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
grandes necesidades de capital.
falta de canales adecuados de distribucin.
polticas reguladoras gubernamentales.
altos aranceles.
falta de acceso a materias primas.
posesin de patentes.
saturacin del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar fcilmente a una
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios
ms bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar atentos a su ingreso,
y as formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a
los competidores que llegan a entrar. Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos.

reducir los precios.
aumentar los canales de ventas.
aumentar la publicidad.
ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento o
extender las garantas.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos
a los de la industria. Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas
de las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y los portales
de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas. La presencia de productos sustitutos
suele establecer un lmite al precio que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a
este lmite podra hacer que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

Los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los productos
existentes.
Existe poca publicidad de productos existentes.
Hay poca lealtad en los consumidores.
El costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los consumidores.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias

destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos o, en
todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Aumentar la calidad de los productos.

Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociacin de los proveedores

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus
precios y ser menos concesivos. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores
existan, mayor ser su poder de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de materias primas,
stos pueden fcilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero adems de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de negociacin

de stos tambin tiende a aumentar cuando:

Existen pocas materias primas sustitutas.

El costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
Las empresas realizan compras con poco volumen.

El anlisis del poder de negociacin de los proveedores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos. Algunos ejemplos de estas estrategias son:

Adquirir a los proveedores.

Producir las materias primas que uno necesita.
Realizar alianzas estratgicas con los proveedores que permitan, por ejemplo, reducir los
costos de ambas partes.

5. Poder de negociacin de los consumidores

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones. Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores; sin
embargo, este poder suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor ser su capacidad de
negociacin, ya que al no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por
precios ms bajos y mejores condiciones. Pero adems de la cantidad de compradores que
existan en la industria, el poder de negociacin de stos tambin tiende a aumentar cuando:

no hay diferenciacin en los productos.

los consumidores compran en volumen.
los consumidores pueden fcilmente cambiarse a marcas competidoras o a productos
sustitutos.
los consumidores estn bien informados acerca de los productos, precios y costos de los
vendedores.
los vendedores enfrentan una reduccin en la demanda.

El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular estrategias
destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor nmero de clientes u
obtener una mayor lealtad de stos. Algunos ejemplos de estas estrategias son:
 Buscar una diferenciacin en los productos.
Ofrecer mayores servicios de postventa.
Ofrecer mayores y mejores garantas.
Aumentar las promociones de ventas.
Aumentar la comunicacin con el cliente.

Conclusiones

El modelo de las cinco fuerzas de Porter nos permite analizar una industria a travs de la
identificacin y anlisis de cinco fuerzas: la rivalidad entre competidores, la amenaza de entrada
de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos, el poder de
negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores. Las fuerzas de
la amenaza de entrada de nuevos competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos,
el poder de negociacin de los proveedores, y el poder de negociacin de los consumidores
afectan la fuerza de la rivalidad entre competidores, por lo que sta suele ser la fuerza ms
poderosa de las cinco.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que
existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y
amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas
oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el

concepto del anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey & Co. Haba
hecho al comienzo de la dcada de los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin,
recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando
el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia.
Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que haba que ir ms all del
anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada funcin en las
actividades individuales que la constituan, como paso clave para distinguir entre los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones entre s.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en
su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo
en costo bajo o la diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla
una empresa y que separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar
en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar
fuentes existentes o potenciales de diferenciacin.
Qu es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se
logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan. Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos
bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las
de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena
de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter
resalta tres tipos diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de
valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo
las operaciones de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de
piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera contnua
a las actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad.
El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por
un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al
producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y
la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos
de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son
parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de
los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
 Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por
excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.

El Diagnstico de las Capacidades Competitivas

Lo anterior est indicando al gerente que debe construir una cadena de valor con las actividades
de su empresa. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por
la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar aquellas
actividades y capacidades claves para llevarles satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el
mercado.
Utilizar un benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y
tcticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su
industria dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la
ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.

Qu determina el costo de las actividades en una cadena de valor?

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrs o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

Las economas de escala.

Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.

Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento contnuo.

Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reduccin de costos.
Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere
descomponer la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de
ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el
sistema contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena
de valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados
con las actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos
y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo
hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.

Determinacin de la base para Diferenciar

1. Determine con precisin quien es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que
ste le asigna a sus determinaciones.
4. Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las
actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciacin.

Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital

En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la
Harvard Business School Press, estos autores dicen:
 "Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregularizacin estn
destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas
como la banca, los seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est
siendo borrada por nuevos y a veces inesperados competidores, que usan como arma letal las
aplicaciones de la tecnologa digital para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en da repensar totalmente sus cadenas de
valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de
valor. Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin
del viejo modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas,
implcitas o explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn
creando nuevas formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en
costosos procesos de automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus
clientes para que las usen, evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza
de esas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los
nuevos tiempos, evitarn que otros les tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor
basadas en los modelos lineales tradicionales.

Las Estrategias Competitivas Genricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive
Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc
en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los
competidores.
Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin
resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los
competidores en una industria. Esas trs estratgias genricas fueron:
El liderazgo en costos totales bajos

La diferenciacin

El enfoque

Concepto del liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas
de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia
de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba
la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa.
Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al
competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa
de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su
competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias
primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una
amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los
segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin,
implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en
tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una
mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo
fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments,
Black & Decker y Du Pont.

La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e
involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con
la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios
que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas
que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron:
Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman
(tecnologa), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un

segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms
reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o
reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la
estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).
Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en
una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su
participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para
ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.
La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La Empresa
C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu ben
comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u
obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprndole a
L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra complicarse an ms si aparece
un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco, atacando adems a L y M o si uno de
los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de lnea completa.
En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de
modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva.
Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento especfico. Fueron tiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La
realidad es que las ventajas slo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador
slo podrn explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus
competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a
debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

BIBLIOGRAFIA
-Porter, M. (2008). Ventaja Competitiva. 10ma reimpresin. Mxico.