Telv18no3 Audit

REVUE DANALYSE COMPARE
EN ADMINISTRATION PUBLIQUE
Vol. 18 n 3 automne 2012
LAUDIT DANS
LE SECTEUR PUBLIC
TLESCOPE
Tlescope est une publication universitaire indpendante dite en franais. Elle propose ses lecteurs
un clairage sur les problmatiques quaffrontent les tats et les organisations publiques dans un contexte
politique et socioconomique mouvant et globalis lchelle de la plante. En mettant en perspective des
expriences et des modles de gestion observs travers le monde, Tlescope fait connatre les avances
en matire de gouvernance publique. Elle permet lcole nationale dadministration publique du Qubec
de promouvoir un message singulier sur la gouvernance la rencontre des univers francophone et anglo-
saxon. Elle offre aux praticiens, aux universitaires et aux chercheurs dans le champ de ladministration
publique un espace pour changer, se situer sur le plan international et recueillir les savoirs et les repres
utiles leur action.
Tlescope est la revue de LObservatoire de ladministration publique cr en 1993 par lcole nationale
dadministration publique du Qubec, un tablissement membre du rseau de lUniversit du Qubec.
LObservatoire de ladministration publique est un ple de vigie et de recherche. Il collecte et analyse
linformation disponible dans le monde en matire de gouvernance publique. Le lancement de Tlescope
rpondait au besoin de disposer dun outil de communication sur les avances du management public.
Tlescope a connu une expansion rgulire qui sest acclre au cours des dernires annes en mme
temps que sintensifiaient les activits de recherche de LObservatoire.
COMIT DE RDACTION
Serge Belley (ENAP); Pierre Bernier (ENAP); Dominique Darbon (Institut dtudes politiques de Bordeaux);
Bernard Enjolras (Universit dOslo); Joseph Facal (HEC Montral); Francis Garon (York University); David
Giauque (Universit de Lausanne); Ral Jacob (HEC Montral); Maya Jegen (UQAM); Isabelle Lacroix
(Universit de Sherbrooke); Benot Lvesque (UQAM); Bachir Mazouz (ENAP); Roger J.Ouellette (Universit
de Moncton); Luc Rouban (Sciences-po Paris); Jean-Franois Savard (ENAP); Jean Turgeon (ENAP).
CONSEIL SCIENTIFIQUE
Jean Bernatchez (UQAR); Sandford Borins (Universit de Toronto); Geert Bouckaert (Universit catholique de
Louvain); Fabrizio Cantelli (Universit libre de Bruxelles); Jacques Chevallier (CNRS); Patrick Gibert (Universit
de Paris X); Taeb Hafsi (HEC Montral); Patrick Hassenteufel (Universit Versailles Saint-Quentin-en-
Yvelines); Vincent Hoffmann-Martinot (Universit de Bordeaux); Steve Jacob (Universit Laval); Peter
Knoepfel (Institut de hautes tudes en administration publique); AnnLangley (HEC Montral); Vincent
Lemieux (Universit Laval); B. Guy Peters (University of Pittsburgh); Jacques Plamondon (Universit du
Qubec); Donald J. Savoie (Universit de Moncton); Jean-Claude Thoenig (CNRS); Sabine Urban (Universit
Robert Schuman de Strasbourg).
La revue Tlescope est indexe dans EBSCO, Repre et rudit (www.erudit.org/revue/telescope).
Directeur de la publication et Rdacteur en chef Stphane Paquin; Secrtaire de rdaction Patricia Caron; Pages
Repres et Rfrences Marie-Claude Jean; Recensions Nicolas Charest; Traduction Donald Kellough, Vincent
Laborderie, ric McComber; Graphisme Danielle Landry; Impression AGMV Marquis.
Pour plus dinformation ou si vous avez des renseignements nous transmettre, communiquez avec
Danielle Landry, secrtariat de LObservatoire, 418 641-3000 poste 6574, danielle.landry@enap.ca.
Les publications de LObservatoire peuvent tre consultes ladresse suivante:
www.observatoire.enap.ca
TLESCOPE ENAP du Qubec, 555, boulevard Charest Est, Qubec (Qubec) G1K 9E5 CANADA
Table des matires
TLESCOPE Vol. 18 n 3 automne 2012
III ditorial
Stphane Paquin
1 Lexplosion de laudit dans le secteur public: le risque dune illusion de contrle

Marie-Soleil Tremblay, Bertrand Malsch
8 Le vrificateur dans le secteur public: le trait dunion de ladministration

publique
Martin Dees
33 Comment apprcier la comptence dun auditeur interne? Lopinion des

membres du comit daudit
Mlanie Roussy
53 De la socit de laudit au systme des professions: lhistoire institutionnelle de

laudit dans le service public canadien
Steve Troupin
73 Le dveloppement de laudit interne dans le secteur public belge

Diane van Gils, Christian de Visscher, Gerrit Sarens
110 Les auditeurs lgislatifs: hros intouchables?

Danielle Morin
131 Les vrificateurs internes sur la crte: idologie, politique, thique et lutte
contre la fraude et la corruption
Jeff Everett, Dean Neu, Abu Shiraz Rahaman
157 Laudit de la gouvernance: au service dune plus grande transparence

Normand Ouellet
Dbat
173 Collusion et corruption dans les administrations: les vrificateurs gnraux

seraient-ils condamns n'tre que des tigres de papier?
Bertrand Malsch, Danielle Morin, Marie-Soleil Tremblay
Recensions
181 Qualit de l'audit : enjeux de l'audit interne et externe pour la gouvernance

des organisations
Benot Pig / par Sylvie Harbour
184 Performance Auditing: Contributing to Accountability in Democratic Government

Jeremy Lonsdale, Peter Wilkins, Tom Ling / par Pierre Cliche
186 Audit interne et contrle de gestion : pour une meilleure collaboration

Jacques Renard, Sophie Nussbaumer / par Youssef Slimani
ditorial
Par Stphane Paquin
Professeur lcole nationale dadministration publique du Qubec
Titulaire de la Chaire de recherche du Canada en conomie politique
internationale et compare
stephane.paquin@enap.ca
Chers Lecteurs,
Lorsque lquipe de Tlescope a choisi il y a dj plus dun an et demi de

consacrer un numro au thme de laudit dans le secteur public, elle tait
loin de simaginer quel point le thme serait dactualit. Dun ct, Bernard
Drainville, ministre responsable des Institutions dmocratiques et de la Parti-
cipation citoyenne, affirme que le Vrificateur gnral est une institution qui
est trs crdible une poque o il y a beaucoup, beaucoup de cynisme, cest
une institution qui inspire encore la confiance auprs des citoyens et il propose
den largir le mandat afin quil puisse, notamment, contrler Hydro-Qubec.
Dun autre ct, on constate, avec les rvlations de la Commission denqute
sur loctroi et la gestion des contrats publics dans lindustrie de la construc-
tion, la commission Charbonneau, les limites de cette institution. Les villes
comme Montral, mais galement le gouvernement du Qubec sont contr-
ls par des vrificateurs qui doivent, en thorie, sassurer de la bonne gestion
des ressources publiques et de la conformit avec la loi. Cest cette double
situation qui rend aujourdhui la parution de ce numro incontournable. Trop
rares sont les travaux qui portent sur laudit et les vrificateurs gnraux. La
rflexion est pourtant ncessaire.
Pour amorcer ce numro, Marie-Soleil Tremblay de lcole nationale dad-

ministration publique et Bertrand Malsch de HEC Montral tracent grands
traits les contours des pratiques de laudit. Ils peignent le portrait du phno-
mne dexplosion qua connu laudit au cours des dernires annes pour
sinterroger au final sur le risque dune apparence de contrle. Bien que les
programmes et les technologies lis laudit aient voyag travers le monde,
ces deux auteurs nous lancent un avertissement en nous faisant comprendre
que les promesses faites par la vrification nont pas toutes t honores. Sur
cet essai de mise en garde contre les limites de laudit, Martin Dees (Nyenrode
Business University, Pays-Bas) poursuit avec un article de nature plus tho-
rique. Quest-ce que laudit exactement? Quels en sont ses aspects institution-
nels? Quels types daudits croise-t-on le plus souvent dans le secteur public?
Et aux Pays-Bas, comment ce concept se dploie-t-il? Dees fait la lumire sur
cette notion en en amenant dautres, comme celles de bonne gestion publique
et de reddition de comptes, deux concepts intimement lis laudit.
III
Plus prs de nous, Mlanie Roussy, de lUniversit Laval, nous dvoile les
rsultats dune enqute mene dans le secteur public qubcois qui consis-
tait rpondre la question suivante : quelles comptences les membres de
comits daudit recherchent-ils chez les auditeurs internes? En procdant
cette tude, lauteure souhaitait vrifier si lindpendance et la comptence
taient les principales qualits recherches chez les auditeurs. Ses entrevues
montrent que ces deux critres traditionnels ne sont finalement pas les plus
recherchs, lintgrit et le courage occupent une place de premier ordre.
Un lment rcurrent sillonne chaque article de ce numro : la notion de la
socit de laudit de Michael Power est reprise par lensemble de nos auteurs.
Larticle de Steve Troupin de la KU Leuven (Belgique) ne fait pas exception
puisque cette notion y prend une large place. Par contre, bien quelle claire
sur la croissance de laudit au Canada, cette notion ne russirait pas expli-
quer son retrait temporaire autour de 1993. La thorie du systme des profes-
sions dAndrew Abbott, elle, y parvient. Cest donc laide de cette thorie que
Troupin brosse le portrait de laudit dans le service public canadien. Aprs ce
tableau du Canada, Diane van Gils et ses collgues Christian de Visscher et
Gerrit Sarens de lUniversit Catholique de Louvain nous entranent en Belgique
et nous communiquent les rsultats dune tude conduite au sein dentits
publiques belges. Ils montrent de quelle manire laudit interne sest dploy
dans ces organisations au fil des ans et nous renseignent sur les facteurs qui
favorisent ladoption dun service daudit. Mandats obligatoires, dpendance
financire, influence normative ou du contrle externe, soutien de la direction
gnrale, tous figurent parmi les lments pouvant inciter les acteurs adopter
des mesures daudit.
Les auditeurs lgislatifs constituent des acteurs incontournables de la

scne de laudit et cest prcisment sur le jeu de ces protagonistes que Danielle
Morin de HEC Montral braque les projecteurs. En analysant deux pisodes
mettant en scne des vrificateurs gnraux, lauteure lve le voile sur laura
qui semble entourer les auditeurs lgislatifs. En effet, malgr la controverse
laquelle sont mls ces auditeurs, ceux-ci semblent hors datteinte, ils bnfi-
cient dune confiance inbranlable dans lopinion publique et leurs dcisions
ne sont pas mises en doute. Ils se hissent au rang de hros. De hros intou-
chables, nous passons hros tragiques avec Jeff Everett et Dean Neu de lUni-
versit York et Abu Shiraz Rahaman de lUniversit de Calgary dans un article
o la lutte contre la fraude et la corruption est au cur des proccupations.
Adoptant une lentille philosophique, ces trois experts poursuivent lobjectif
daider les auditeurs internes mieux saisir, dune part, les limites de leur ind-
pendance et intgrit et, dautre part, le courage ncessaire pour vaincre la cor-
ruption. Pour illustrer leurs propos, ils recourent deux exemples rvlateurs:
le scandale des commandites au Canada et leffondrement de lentreprise
amricaine WorldCom. Si laudit peut tre utile la lutte contre la fraude, il
remplit galement dautres fonctions comme le maintien du lien de confiance
entre ltat et le citoyen. Cest prcisment de cet aspect que nous entretient
Normand Ouellet de lUniversit dOttawa. Aprs un tour dhorizon sur le rle
de laudit, lauteur traite des enjeux qui conditionnent son volution vers une
IV TLESCOPE automne 2012

gouvernance collaborative au service dune dmocratie plus participative. Les
services de surveillance, que sont les audits et les enqutes, soutiennent les ac-
teurs de gouverne. Ils peuvent alors renforcer la transparence, la reddition de
comptes et par le fait mme le lien de confiance quentretiennent les citoyens
lgard de ltat.
En guise de conclusion, Bertrand Malsch, Danielle Morin et Marie-Soleil

Tremblay nous reviennent, mais cette fois-ci dans la rubrique Dbat, en portant
un regard critique sur les activits daudit. Dans la foule de la Commission
denqute sur loctroi et la gestion des contrats publics dans lindustrie de la
construction, les trois chercheurs appellent un questionnement sur les rles
et pratiques des vrificateurs gnraux pour viter que des vnements comme
ceux mis en lumire par la commission se reproduisent. Ils nous amnent
nous interroger sur le rel pouvoir des vrificateurs de dtecter, corriger et pr-
venir les cas de corruption dans les administrations publiques. La commission
Charbonneau aurait-elle eu pour effet destomper laura qui entoure les audi-
teurs lgislatifs? Les hros de Morin sont-ils toujours intouchables?
Je ne peux terminer cet ditorial sans remercier ma collgue Marie-Soleil

Tremblay qui a su nous appuyer tout au long du processus de publication de
ce numro. Son aide et ses conseils nous ont guids et nous ont permis de
mener terme ce projet sur laudit.
Bonne lecture!
V
Revue danalyse compare en administration publique
Appel communications
SORTIE DE CRISE
La crise financire qui a pris naissance aux tats-Unis la fin de 2007 laissera une empreinte indlbile tant
sur lconomie mondiale que sur la pense conomique. Alors que la grande dpression des annes 1930
avait men lmergence de la macroconomie moderne, la rcession du dbut du XXIe sicle aura plong
cette discipline scientifique dans la plus profonde remise en question de sa jeune existence. Si les causes de la
crise de 2007-2008 resteront longtemps un objet de recherche et de dbats, linstar de celles de la crise de
1929, ses consquences doivent galement retenir lattention des chercheurs.
Cinq ans aprs le dbut de la crise, lAmrique du Nord semble enfin engage sur la voie dune reprise mo-
deste, reprise certes plus forte dans certaines rgions que dautres. Or les problmes de finances publiques
hrits de la rcession handicaperont durablement la capacit daction des gouvernements. Alors que les
plans de relance de lconomie viennent chance, les mesures daustrit imposes par tous les paliers de
gouvernement ont de multiples rpercussions, que ce soit sur le plan conomique, politique ou social.
En raison notamment de ses arrangements institutionnels et montaires singuliers, lEurope connat quant
elle une sortie de crise particulirement difficile. Ses difficults, en plus de menacer la fragile reprise nord-
amricaine, posent une srie de problmes de politiques publiques dont les tenants et les aboutissants dbor-
dent largement les frontires europennes: rgles budgtaires, fdralisme fiscal, coordination des politiques
sociales et budgtaires au sein dune union montaire, etc.
Les rponses des gouvernements ces problmes de politiques publiques poss dans la foule de la crise de
2007-2008 formeront, terme, la premire ligne de dfense contre la prochaine crise qui, dans le contexte
dune conomie mondiale plus intgre que jamais, apparat dores et dj invitable.
La revue Tlescope consacrera son numro thmatique de lautomne 2013 la sortie de crise. Nous invitons
chercheurs et spcialistes soumettre leur proposition darticle sous la forme dun rsum avant le 22 janvier
2013. Les auteurs dont les propositions auront t retenues devront ensuite remettre larticle complet avant
le 3 juin 2013.
Publi trois fois par an, Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques spcifi-
ques intressant les administrations publiques. En mettant en perspective des expriences et des modles de
gestion observs travers le monde, Tlescope fait connatre les plus rcentes avances en matire de gou-
vernance publique. Pour le format des articles, les auteurs sont invits consulter le site Internet ladresse
suivante: www.telescope.enap.ca
Pour tous renseignements relatifs ce numro sur

Rdacteur invit:
la sortie de crise ou pour soumettre des articles, les
auteurs doivent prendre contact avec: Marcelin Joanis
Professeur Universit de Sherbrooke
Patricia Caron
Sherbrooke (Qubec) Canada
LObservatoire de ladministration publique
cole nationale dadministration publique du Qubec
555, boulevard Charest Est
Qubec (Qubec) G1K 9E5 Canada
Tlphone: 418 641-3000, poste 6314
Tlcopieur: 418 641-3060
Courriel: patricia.caron@enap.ca
LEXPLOSION DE LAUDIT DANS LE
SECTEUR PUBLIC: LE RISQUE DUNE
ILLUSION DE CONTRLE
Par Marie-Soleil Tremblay, Professeure, cole nationale dadministration publique
marie-soleil.tremblay@enap.ca
Et Bertrand Malsch, Professeur adjoint, HEC Montral bertrand.malsch@hec.ca
Traduit de langlais
RSUM La gestion des administrations publiques fonde sur les rsultats et la transparence
est employe frquemment par les politiciens et les fonctionnaires comme une faon de
promouvoir lefficacit et les idaux de rforme destins transformer les organisations du
secteur public (Hood, 1995, 1990). Le prsent essai porte un regard critique sur lexplosion
des pratiques de vrification au sein des organisations du secteur public afin de mieux com-
prendre comment ces changements ont t introduits dans les organisations publiques, de
sinterroger sur leurs possibles effets involontaires et de souligner les risques dune illusion
de contrle.
ABSTRACT Politicians and public servants have turned to managing by results and increased
transparency, rather than policy options, as a way to promote efficiency and ideals of
reformability and ultimately to transform public sector organizations, as has been articulated
by Hood (1995, 1990). This essay is therefore concerned with the explosion of audits in public
sector organizations with a view to better understanding how change has been introduced
within the public sector, questioning its possible unintended effects and highlighting the risks
of an illusion of control.
Pour citer cet article: Tremblay, M.-S. et B. Malsch (2012). Lexplosion de laudit dans le
secteur public: le risque dune illusion de contrle, Tlescope, vol. 18, n 3, p. 1-7.
la suite des nombreux scandales financiers de la dernire dcennie, certains

ont prtendu que les systmes de contrle des organisations publiques pour-
raient se rvler dfectueux et que des rformes semblables la loi Sarbanes-
Oxley1 seraient ncessaires au sein des organisations gouvernementales et sans
but lucratif pour viter des dsastres comparables (Brown, 2005; Jackson et Fogarty,
2005; Roberts et Candreva, 2006). Les conseils dadministration des socits dtat
ont ainsi vu leurs responsabilits saccrotre de faon importante en matire de
gestion des risques et de contrle interne, lobjectif tant une amlioration de leffi-
cacit et de limputabilit (Free et Radcliffe, 2009; Gendron, Cooper et Townley,
2007). Limplantation massive des pratiques de vrification dans le secteur public,
comme moyen de contrle, a t inspire trs directement des mthodes en cours
dans les entreprises du secteur priv. Cependant, limportation de telles pratiques
1
La loi Sarbanes-Oxley (Sarbanes Oxley Act), ou loi SOX, est une loi fdrale amricaine dicte en
2002 qui fixe de nouveaux standards pour tous les conseils dadministration des socits ouvertes et
pour toutes les directions de firmes de gestion et des cabinets comptables des tats-Unis.
1
et techniques a gnr des dbats critiques sur leur ncessit, leur pertinence et
leur valeur ajoute (Clatworthy, Mellett et Peel, 2000; Vermeer, Raghunandan et
Forgione, 2006).
LES PROGRAMMES ET LES TECHNOLOGIES DE VRIFICATION

Miller et Rose (2008) prtendent que lexercice du gouvernement implique
la fois lusage de programmes et de technologies. Dune part, les programmes
sont des idaux qui reprsentent et problmatisent des activits de telle faon
quelles deviennent gouvernables, cest--dire contrlables. Ces programmes
prennent gnralement la forme de rapports, darticles ou de livres blancs. Dautre
part, les technologies constituent les divers instruments et outils qui rendent les
programmes oprationnels. Cependant, les frontires entre les programmes et les
technologies sont parfois floues. Les ides et les concepts qui faonnent les tech-
nologies et les pratiques sont souvent attachs des programmes plus vastes (Mil-
ler et Rose, 2008; Ogden, 1997; Power, 1997; Preston, Cooper et Coombs, 1992). La
vrification, par exemple, peut tre vue comme programmatique ou alors comme
une technologie tributaire de certains programmes.
Labstraction des ides est lune des caractristiques majeures de la socit
moderne (Giddens, 1991 et 1990). Dans notre univers globalis, les ides, les mo-
dles et les normes transgressent les barrires du temps et de lespace; les discours
mergent dans un contexte local pour se transformer un niveau global en formes
abstraites prtes tre rinsres dans dautres contextes (Czarniawska et Sevn,
2005). Ladoption dides, ou dans ce cas particulier le dveloppement des pra-
tiques de vrification au sein du secteur public, dpend ainsi en grande partie
de leur thorisation, cest--dire de leur transformation en concepts abstraits pr-
sentant lide comme une solution un problme prcis (Greenwood, Suddaby
et Hinings, 2002). En dautres termes, le processus de thorisation constitue une
tape cruciale qui permet une ide de se rpandre dans la socit. Il implique
la dfinition des problmes que la rglementation propose entend rsoudre de
mme que la justification du traitement propos (Tolbert et Zucker, 1996). Comme
le font remarquer Strang et Meyer (1993), la thorisation joue galement un rle
trs important pour traduire et lgitimer les ides complexes en des formats facile-
ment comprhensibles et convaincants.
Ladoption des pratiques de vrification dans le secteur public canadien sest
ainsi construite partir dun programme centr et thoris autour des notions def-
ficacit et de modernisation. En agissant de la sorte, les autorits lgislatives du
Canada et des provinces nont fait quemboter le pas de nombreux autres gou-
vernements dans lhmisphre occidental qui ont su se faire lire en sengageant
moderniser leur secteur public en faisant la promotion des pratiques du secteur
priv (Broadbent et Guthrie, 2008; English et Skrbk, 2007; Hood et Peters, 2004;
Lapsley, 2008 et 2009). Ainsi, la gestion par rsultats, plutt que par activits, a en-
tran une forte demande de vrification dans le secteur public comme un moyen
indispensable de responsabilisation et une garantie de qualit. Par consquent,
le refus de se soumettre une vrification, ou un manque de coopration, est
2 TLESCOPE automne 2012

L'audit dans le secteur public
dsormais considr comme une tentative grave de dissimuler un secret ou des

activits frauduleuses (Power, 1994).
Fer de lance de la modernisation du secteur public, la vrification est deve-
nue un slogan essentiel dans la bouche de ceux qui souhaitent accrotre la respon-
sabilisation des administrateurs (Roe, 1994). Sur la scne internationale, lOCDE
offre depuis 1999 des standards caractre non obligatoire sur la faon de grer
des entreprises et en a produit une version rvise en 2004 (OCDE, 2004). Dans ces
documents, les systmes de gouvernance des entreprises prives et leurs techno-
logies de vrification sont prsents comme des outils performants pour accrotre
la confiance dans les marchs financiers et rduire le cot du capital des entre-
prises. En se basant sur ces standards, des experts du monde entier ont ainsi
encourag le dploiement de ces systmes et de ces technologies, en particulier
dans le secteur public. En 2005, lOCDE a publi les Lignes directrices de lOCDE sur
le gouvernement dentreprise des entreprises publiques (OCDE, 2005), dont lobjectif tait
dassister les gouvernements dans le dfi reprsent par lvaluation et lamlio-
ration de leur manire dexercer le contrle de ces entreprises:
[L]es entreprises publiques posent un certain nombre de problmes spcifiques
de gouvernement dentreprise. Lune de ces difficults tient au fait que les entre-
prises publiques peuvent souffrir au moins autant dingrences politiques directes
indues que de la passivit totale ou de la distance de ltat actionnaire. On assiste
quelquefois aussi une dilution des responsabilits. Les entreprises publiques
sont souvent labri de deux menaces qui sont essentielles au contrle de la
gestion dans le secteur priv, savoir la menace dune [offre publique dachat] et
celle dune faillite (OCDE, 2005, p. 3).
Inspires par les pratiques du secteur priv, les lignes directrices dont lOCDE
fait la promotion font lapologie des fonctions daudit interne supervises par des
comits de vrification indpendants, des vrificateurs externes indpendants, de
la publication des facteurs de risque et des mesures destines grer ces risques.
Ces idaux ont trouv des chos divers tels que la publication de livres blancs sur les
bonnes pratiques (par exemple le rapport Saucier Canadian Institute of Chartered
Accountants, 2001) et llaboration de standards innovants en matire de rgle-
mentations pour les socits cotes en Bourse.
LA VRIFICATION DANS LE SECTEUR PUBLIC: UNE ILLUSION

DE CONTRLE?
Comme la budgtisation et la comptabilit dexercice (Carlin, 2005) ou les
mesures de rendement dans le secteur public (Townley, Cooper et Oakes, 2003),
les promesses lies la vrification ne semblent pas avoir t tenues et semblent
avoir t avances essentiellement sur des bases idologiques. Lanalyse des d-
bats publics montre que ladoption de lidal de vrification par le lgislateur sest
faite partir dune apprciation superficielle de la ralit, sans analyses empiriques
srieuses. Comme le suggrent Flottes et Gendron (2010), la superficialit est lune
des principales caractristiques du processus par lequel les lois et les rglementa-
tions ont actuellement tendance stablir dans la socit contemporaine.
Lexplosion de laudit dans le secteur public: le risque dune illusion de contrle 3

Clarke et Dean (2007) se montrent trs sceptiques face aux diverses proc-
dures de gouvernance et de vrification mises sur pied la suite des checs des
entreprises prives, procdures destines, selon eux, sauver les apparences
(cest--dire lgitimer) plutt qu rectifier les problmes de fond. Comment la
gestion des risques, les procdures de contrle interne, laugmentation des audits
internes et ltalonnage peuvent-ils empcher les scandales locaux de se produire?
Comment devrait-on dployer des technologies afin de sassurer de leurs bienfaits
sur la gouvernance des socits? Power (2009) soutient que les technologies de
vrification communiquent aux diffrentes parties prenantes une fausse impres-
sion de scurit. Les experts en vrification et en gestion de risque continuent tou-
tefois de vendre les technologies associes ces programmes comme si la socit
du risque dans laquelle nous vivons tait mesurable, quantifiable et contrlable
(Gabe, 1995).
En thorie, lobjectivit et lindpendance du vrificateur ainsi que la rigueur
quasi scientifique des processus daudit sont essentiels ltat et, de manire plus
gnrale, la confiance que tmoigne lopinion publique envers le mcanisme de
surveillance. Cependant, comme le remarque Pentland:
Chaque vrification est en quelque sorte une exprience sans contrle et il nexiste
pas de manire de savoir ce qui se serait pass si une vrification navait pas t
faite. Il nest pas tonnant que les vrifications soient obscures sur le plan pis-
tmologique les vrificateurs ont adopt la rhtorique de la mthode scientifi-
que sans vritablement parvenir en adopter beaucoup de substance (Pentland,
2000, p. 311).
En somme, quelles que soient lillusion de contrle en cours et son apparence
de puissance, le rapport du vrificateur nest pas bas sur des certitudes mathma-
tiques. Les vrifications sont fondamentalement subjectives, elles sont matire
interprtation (Francis, 1994), imprvisibles (Morin, 2002) et incontrlables.
DISCUSSION ET CONCLUSION
Les programmes et les technologies de vrification sont parvenus voyager
travers le monde avec succs, davantage en raison de leur rhtorique sous-jacente
quen raison de leur efficacit prouve transformer positivement le fonctionne-
ment du secteur public (Parker et Gould, 1999). De tels programmes ne se d-
placent pas sans aide; ils sont vhiculs par diffrentes rationalits puissantes. La
difficult consiste cependant distinguer les caractres conomiques, politiques,
sociaux ou comptables de ces diffrents types de rationalits impliqus dans la
construction de ce qui est dsirable (Hopwood, 1984, p. 171).
la lumire de cet essai et des tudes prcdentes sur le sujet (comme
Lapsley et Pong, 2000), il apparat que les ides et les rformes de gouvernance
publique seraient mises en march laide darguments trs simplistes. Il arrive
frquemment que les dfis et la ncessit de prendre en compte la complexit du
monde soient vits, ce qui soulve la question suivante: comment rendre visible
ce qui est complexe et ce qui est problmatique? Ironiquement, dmontrer la com-
plexit est une tche complexe. Non seulement parce que la dmarche requiert des

connaissances tendues et une rflexion approfondie, mais galement parce que

la plupart des citoyens sattendent ce que les politiciens fournissent des certi-
tudes sous la forme de solutions simples et faciles.
Des recherches plus avances pourraient se pencher sur les consquences
volontaires et involontaires lies aux rformes de laudit dans le secteur public. Les
experts de la recherche applique pourraient suivre des vrificateurs et chercher
amliorer leurs technologies, en se concentrant sur les moyens plutt que sur
les rsultats. Dautres, plus critiques ou remettant en doute les avantages de ces
technologies, prfreront mettre en lumire le rseau des intrts sans cesse en
expansion des connexions darrire-scne qui soutiennent lvolution des techno-
logies de la vrification.
Comme le souligne Power (1997, p. 144), ce serait faire fausse route de
conclure cet essai en affirmant quil est souhaitable de diminuer les pratiques de
vrification dans le secteur public. Plutt que de brler ce qui a t ador, il faut
au contraire chercher donner sa juste place la vrification et la considrer
pour ce quelle est, cest--dire une technique la fois srieuse et faillible qui per-
met dans certaines circonstances damliorer lefficacit des services rendus au
citoyen.
BIBLIOGRAPHIE
Broadbent, J. et J. Guthrie (2008). Public Sector to Public Services: 20 Years of
Contextual Accounting Research, Accounting, Auditing & Accountability Journal,
vol.21, n 2, p. 129-169.
Brown, R. E. (2005). Enron/Andersen: Crisis in U.S. Accounting and Lessons for
Government, Public Budgeting & Finance, vol. 25, n 3, p. 20-32.
Canadian Institute of Chartered Accountants (2001). Beyond Compliance: Building a
Governance Culture, www.ecgi.org/codes/documents/beyond_compliance.pdf (page
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LE VRIFICATEUR DANS LE SECTEUR
PUBLIC: LE TRAIT DUNION DE
LADMINISTRATION PUBLIQUE
Par Martin Dees, Professeur, Nyenrode Business University, Pays-Bas
m.dees@nyenrode.nl
Traduit de langlais
RSUM Cet article entend dfinir le concept de vrification dans le secteur public en fonc-
tion de son importance, des aspects institutionnels et de ses particularits dans lenviron-
nement nerlandais. Les liens quentretient le domaine avec les notions de bonne gouver-
nance et de reddition de comptes et les perspectives davenir sont discuts. Larticle dcrit
galement lessence de la vrification publique en tant quexcution des activits lies
la gestion de lassurance dans le secteur public par des professionnels indpendants issus
dune grande varit de disciplines, denvironnements et de positions. Les audits financiers,
de performance et de conformit constituent les principaux types dactivits de vrification.
On considre comme lobjectif essentiel de la vrification publique, sa contribution une
amlioration de la gouvernance publique, en premier lieu par la dfense et la promotion de
la reddition de comptes.
ABSTRACT Against the background of the establishment of a new chair in public sector
auditing in the Netherlands, this paper aims to define the concept of public sector auditing
in consideration of its scope, institutional aspects and specificities in the Dutch context.
Public sector auditing and its ties to notions of good public governance and accountability
are also discussed, and future directions are explored. The paper describes the essence of
public sector auditing as the execution of assurance-oriented activities in the public sector
by independent professionals from a rich variety of disciplines, backgrounds and positions.
Financial audits, performance audits and compliance audits are the main types of audit
work. Contributing to good public governance, primarily through upholding and promoting
accountability, is considered the essential purpose of public sector auditing.
Pour citer cet article: Dees, M. (2012). Le vrificateur dans le secteur public: le trait
dunion de ladministration publique, Tlescope, vol. 18, n 3, p. 8-32.
E n 2010, les Pays-Bas ont cr le Center for Public Auditing & Accounting1
(centre pour la comptabilit et la vrification publique) ainsi quune chaire
associe. Le centre a pour principales activits lducation spcialise et la re-
cherche dans le domaine de la vrification publique. Dans cet article, nous dres-
sons le portrait de lenvironnement entourant ce centre et de ses ambitions, puis
dvoilons lapproche nerlandaise de ce nouveau domaine de recherche. Plus
prcisment, nous rpondrons aux questions suivantes: quelle est la dfinition
nerlandaise de la vrification publique et que considre-t-elle comme sa subs-
tance principale? Dans quel secteur institutionnel se positionne-t-elle? Quel est
son contexte et quels objectifs poursuit-elle? Nous dcrirons ensuite ltat de la
vrification publique nerlandaise avant dvoquer ses perspectives davenir.
1
Le centre est situ Breukelen et fait partie intgrante de la Nyenrode Business University.

LAUDIT DANS LE SECTEUR PUBLIC, UN NOUVEAU DOMAINE

DTUDES AUX PAYS-BAS
Ladministration des secteurs public et priv est semblable uniquement dans
tous les aspects sans importance, dit la citation clbre du politologue amricain
Wallace Sayre (Allison, 1983). Autrement dit, ladministration publique diffre de
la gestion prive dans tous les aspects importants. Alors que les entreprises sont
lafft de profits pour leurs investisseurs, les organisations publiques cherchent
bien se gouverner dans lintrt du public. Les caractristiques institutionnelles
du secteur public et son importance majeure sur les plans social et financier n-
cessitent une approche particulire de la vrification, faite sur mesure pour les
besoins du secteur.
Aux Pays-Bas, les programmes dtudes comme ceux des comptables agrs
et des vrificateurs de gestion ne se proccupent gure du secteur public. De nom-
breux vrificateurs lemploi du secteur public souffrent dun manque dorienta-
tion pour la sphre publique. Par ailleurs, le secteur public compte de nombreux
vrificateurs nayant pas t forms dans lune des disciplines tablies de la vri-
fication; ceux-ci ont entrepris leur carrire de vrificateur dans ce secteur arms
uniquement dun diplme de matrise en administration publique, en sociologie,
en philosophie ou en histoire, et quelques-uns jouissaient dune exprience en tant
que fonctionnaires chargs des politiques. Le besoin dun apport de ces disciplines
sest considrablement accru au cours des dernires annes en raison de ltendue
grandissante des sujets faisant lobjet daudits. Mais ces vrificateurs nont que rare-
ment t forms aux postulats, aux concepts et aux techniques de la vrification,
quelle soit interne ou externe.
Ladministration publique et la fonction de vrificateur qui en fait partie int-
grante ont une importance trop fondamentale pour quon puisse laisser de pa-
reilles lacunes sur le plan des connaissances. Les vrificateurs internes et externes
travaillant dans la sphre publique doivent en matriser les spcificits afin de
contribuer de manire significative sa bonne gouvernance.
En 2010, les Pays-Bas ont mis sur pied le Center for Public Auditing & Accoun-
ting et une chaire pour la vrification et la comptabilit dans le secteur public afin
doffrir une certaine reconnaissance au domaine de la vrification dans ce secteur
et de proposer un programme de formation professionnelle ceux qui auraient
lintention de sy spcialiser, leur permettant de devenir des vrificateurs certifis.
Le programme comprend des modules sur les lois europennes et nationales, les
rglementations administratives, les finances publiques, la gestion publique, les
politiques gouvernementales, lvaluation des politiques, la gestion des risques,
ainsi que sur les contrles, la comptabilit et ltablissement de rapports lin-
terne. Les vrificateurs externes et internes font partie des mmes programmes,
dans lesquels les concepts thoriques, les normes de vrification (principalement
les normes internationales des Institutions suprieures de contrle des finances
publiques ISSAI) et les pratiques de vrification dans le secteur public aux che-
lons national et international sont prsents et expliqus en dtail.
Le vrificateur dans le secteur public: 9

le trait dunion de ladministration publique
Le centre offre galement un appui dautres programmes de formation en
vrification en proposant des modules sur laudit dans le secteur public. Lun de
ceux-l est le programme pour les comptables agrs aux Pays-Bas. Les audits
financiers de nombreuses entits publiques y compris les provinces et les muni-
cipalits sont gouverns par le rgime de vrification lgale, ce qui implique que
ces audits sont soumis des exigences de qualit complexes, ainsi qu une super-
vision indpendante. Pour se conformer ces exigences, les vrificateurs concer-
ns doivent comprendre les mcanismes de lenvironnement public et savoir les
traduire en termes de planification, dexcution et de production de rapports de
vrification. Les connaissances requises sont loin de faire partie du programme r-
gulier des aspirants comptables agrs. Le centre entend cooprer avec les parties
concernes dans des initiatives ducatives comparables en Europe cest le cas
de lAutriche, du Danemark et du Luxembourg2 ainsi quailleurs dans le monde.
En plus de ces activits, il se consacre la recherche universitaire multidiscipli-
naire dans les domaines de la vrification, de la gestion des risques et de la comp-
tabilit dans le secteur public.
Dans les prochaines sections, il sera question de laudit dans le secteur public
en tant que sujet de recherche et de formation universitaire.
DFINITION DE LAUDIT
Quest-ce que laudit?

Le terme audit vient du mot latin audire qui signifie couter. Un sage le
vrificateur devait couter attentivement la description orale dune situation,
appliquer sa sagesse et son jugement professionnel pour parvenir se faire une
opinion (Kocks, 2003, p. 2). Avec le temps, laudit est devenu une tche systma-
tique dont les activits couvrent tant le secteur priv que public, la fois linterne
et lexterne. Lessence de son rle est de comparer des ralits des normes.
Plusieurs dfinitions de vrification ont t releves dans la littrature.
Pour Everard et Wolter (1989), la vrification est un examen des activits et
des oprations dune organisation qui vise sassurer que celles-ci sont conduites
selon les objectifs, les budgets, les rgles et les normes qui lui ont t impartis.
Lobjectif de cette vrification est de cibler intervalles rguliers les possibles
transgressions qui pourraient ncessiter des actions de redressement.
Une vrification est une procdure par laquelle un tiers indpendant tudie
de faon systmatique les preuves de ladhsion dune pratique quelconque des
2
LAutriche a cr un programme dtudes suprieures professionnelles de M.B.A. en vrification
publique, en collaboration avec lAustrian Court of Audit et lExecutive Academy de lUniversity of
Economics and Business Administration de Vienne. Au Danemark, il existe un programme dtudes
suprieures de vrificateur certifi du secteur public, conu par lInstitution suprieure de contrle du
Danemark, et dont les aspects thoriques sont assurs par de nombreuses universits. Au Luxembourg,
lInstitut universitaire international Luxembourg offre un programme de vrification oprationnelle,
en coopration avec la Cour des comptes europenne.

normes tablies pour cette pratique et produit un rapport professionnel sur son
opinion (Mathison, 2005, p. 23).
Laccumulation et lvaluation des preuves propos dinformation destine
dterminer et rapporter le degr de correspondance entre une information et
un critre tabli (Elder, Beasley et Arens, 2010, p. 4).
Selon Michael Power (1997, p. 4), une dfinition simple nest ni facile obte-
nir ni ncessairement souhaitable; malgr ses vocations gnrales de la remise
et de la vrification des comptes, il ne voit aucun accord prcis sur ce quest rel-
lement la vrification comparativement dautres types de pratiques dvaluation
telles que linspection ou lexpertise. Les dfinitions officielles, crit-il, expriment
ce que la vrification pourrait devenir, plutt que ce quelle est vraiment: les dfi-
nitions sont des tentatives de fixer une pratique au sein dun ensemble de normes
ou didaux particuliers (p. 5). Il reconnat cependant quatre lments de base
la vrification (p. 4):
lindpendance par rapport laudit;
un travail technique sous forme de collecte de donnes et dexamen de
documents;
lexpression dune opinion base sur des preuves;
une matire sujette la vrification clairement dlimite.
Pour Lindeberg (2007), il faut ajouter aux lments ci-dessus celui de critre
appropri.
Power fait rfrence lapproche conomique bien connue voulant associer
laudit une forme de surveillance, engendre par la relation complexe de reddi-
tion de comptes entre lagent et le principal. Le principal opre une certaine dis-
tance des activits de lagent et nest pas en mesure de les vrifier. Laudit est une
vrification requise par les activits de lagent lorsque celui-ci expose le principal
des dangers moraux car ils pourraient agir contre les intrts du principal et
engendre de linformation asymtrique car il en sait plus que le principal. Dans
le cadre de cette approche, laudit est un exercice de rduction des risques qui in-
hibe les actions non conformes des agents. Le principal aura recours laudit aussi
longtemps que ses avantages dpasseront les cots. Les diffrentes communauts
institutionnalisent diverses formes de reddition de comptes et il pourrait exister
diverses catgories dagents et de principaux (Power, 1997, p. 4-5).
Cutt (1988) dit de la vrification quelle est un procd surimpos sur une
obligation de rendre des comptes afin de fournir lassurance que linformation est
dvoile de manire approprie et prsente de faon juste. De manire plus g-
nrale, il dcrit la vrification comme un procd systmatique denqute visant
obtenir et valuer objectivement des donnes propos dactions conomiques
et dvnements dfinis au sein dune obligation de rpondre, pour dterminer,
en employant des critres tablis, le degr auquel lautorit dlgue dans cette
relation exerce selon les conditions de lobligation, pour ensuite communiquer
ces rsultats des utilisateurs prdtermins. Le vrificateur agit comme un tiers
indpendant engag par le principal pour valuer linformation fournie par lagent.
Les vrifications externes sont donc concernes par lchange dinformation entre
les directeurs dune organisation et ses actionnaires ou le systme parlementaire.

La vrification interne est quant elle concerne par le flot dinformation liant les
diffrentes composantes dune organisation (Cutt, 1988, p. 12-13).
La forme de vrification externe la plus connue et la plus professionnalise
est laudit des tats financiers historiques, menant un rapport du vrificateur.
Lobjectif de tels audits est de renforcer par le truchement dune opinion la
confiance que des usagers peuvent avoir dans les tats financiers prpars par les
cadres suprieurs dune organisation. Dans le secteur public, les audits de perfor-
mance et les audits de conformit deviennent de plus en plus la forme dominante
de vrification externe. La vrification interne est une autre forme daudit haute-
ment dveloppe et institutionnalise. On la dfinit comme une activit indpen-
dante et objective dassurance et de consultation conue pour ajouter de la valeur
et amliorer les oprations dune organisation. Cette fonction aide lorganisation
atteindre ses objectifs en lui fournissant une mthode systmatique et discipline
dvaluation et damlioration de lefficacit des processus de gestion du risque,
de contrle et de gouvernance (Institute of Internal Auditors, 2012).
Dans le cadre de leurs activits dassurance, les vrificateurs internes et ex-
ternes mettent des opinions sur des sujets au sein du contexte prcis dune orga-
nisation et de son obligation de rendre compte, de manire indpendante, experte
et systmatique, sur la base de normes acceptes et de preuves judicieuses. Le
vrificateur agit comme un trait dunion entre un principal et un agent; par son
travail dvaluation, il relie les deux parties et contribue la confiance qui carac-
trise leur relation.
Une analyse plus approfondie de la vrification rvle que cette fonction na
pas ncessairement se limiter la relation entre lagent et le principal. Elle pour-
rait lier un agent dautres intervenants. Le rapport dun vrificateur sur les tats
financiers dune organisation, par exemple, est important non seulement pour
les actionnaires, mais galement pour les investisseurs, le personnel et dautres
parties prenantes. Dans ce contexte, la Fdration internationale des comptables
(International Federation of Accountants IFAC) considre le fait daccepter la
responsabilit dagir dans lintrt du public comme une marque distinctive de la
profession comptable (IFAC, 2010b, p. 9). Elle estime aussi que sa mission est dagir
dans lintrt du public, en partie en renforant la profession (IFAC, 2010a, p. 3).
La fonction de vrificateur a donc le potentiel de rapprocher les composantes
de la socit et daccrotre, ainsi, la confiance du public. Linsertion de certaines
tches de vrification au sein de la loi souligne quels aspects de la fonction de
vrification sont considrs en apparence comme essentiels la socit un
moment particulier.
Quest-ce que laudit dans le secteur public?

Le secteur public comprend les organisations internationales publiques, les
pays, les organisations publiques individuelles faisant partie du secteur administra-
tif dun pays, ainsi que les rseaux des organisations publiques nationales et inter-
nationales. On peut galement inclure les alliances runissant des organisations
publiques et des entreprises prives, pour autant que ces dernires aient t mises
sur pied et fonctionnent lintrieur de balises dtermines par le gouvernement

(approche descendante) (Monfort, 2008, p. 9 et 35). Aux Pays-Bas, il est habituel de

faire la distinction entre le gouvernement central (les ministres et les organismes
qui sy rapportent), les provinces, les municipalits, puis les offices des eaux3 (water
boards) et les organismes administratifs autonomes.
Dans sa construction dune philosophie de la vrification au sein dun gou-
vernement, Dittenhofer (1996, p. 103-104) considre la vrit comme llment
principal fondateur de la vrification, ainsi que la condition sine qua non du proces-
sus daudit. Il dtermine ensuite quatre types de valeurs guidant ce processus dans
le secteur public:
les valeurs sociales: comment le processus de vrification amliore-t-il le
bien-tre de la communaut audite?
les valeurs thiques: comment le processus de vrification influence-t-il les
structures thiques au sein dune communaut?
les valeurs conomiques: comment le processus de vrification ajoute-t-il
la prosprit conomique?
les valeurs politiques: quelles sont les consquences de la vrification pour
lorganisme audit?
la base, laudit est un outil de recherche de la vrit liant les organisations
publiques et les institutions lues envers lesquelles elles sont imputables ou, dans
le cas des audits internes, les ministres et les groupes de cadres suprieurs envers
lesquels ils sont imputables.
La substance de laudit dans le secteur public

Les principales catgories daudit dans le secteur public sont laudit financier,
laudit de la performance et laudit de conformit. Ces catgories sont dfinies par
lINTOSAI (Organisation internationale des Institutions suprieures de contrle des
finances publiques) comme suit:
Laudit financier est une valuation indpendante aboutissant la formulation
dune opinion, assortie dune assurance raisonnable, concernant la question de
savoir si une entit prsente fidlement sa situation financire, ses rsultats et son
utilisation des ressources conformment au rfrentiel dinformation financire
applicable. (ISSAI4 1003, 2010, p. 59)
Laudit de la performance est lexamen indpendant et objectif des entreprises,
systmes, programmes ou organisations du secteur public, sous langle de lun ou
plusieurs des trois aspects que sont lconomie, lefficience et lefficacit, dans la
perspective de raliser des amliorations. [] la diffrence de ce qui est exig
pour les opinions concernant les tats financiers, lauditeur na pas, normalement,
exprimer une opinion gnrale sur la question de savoir si lentit audite a
respect les principes dconomie, defficience et defficacit. (ISSAI 3100, 2010,
p. 4 et 10)
3
Les offices des eaux sont des autorits publiques qui ont comme objectif de contrler et de grer
l'eau selon un dcoupage du pays en zones. [NDLR]
4
Toutes les citations ISSAI sont issues du site www.issai.org

Laudit de conformit concerne la responsabilit incombant lISC [Institution
suprieure de contrle] de sassurer que les activits des entits du secteur public
sont conformes aux dispositions des lois, des rglements et des autres textes lgis-
latifs et rglementaires qui les rgissent (ISSAI 4000, 2010, p. 4). En fonction du
mandat de lISC, un audit de conformit peut porter sur la rgularit ou sur la
bonne administration, ou sur les deux notions la fois. La rgularit [est une]
notion indiquant que les activits, les transactions et les informations relevant
dune entit audite sont conformes aux autorisations lgislatives, aux rglements
publis en vertu dune lgislation en vigueur, ainsi quaux autres lois, rglements
et conventions applicables, y compris aux lois budgtaires, et quelles sont d-
ment approuves; la bonne administration [est une] notion incluant les principes
gnraux de bonne gestion financire du secteur public et de bonne conduite
des fonctionnaires. [] Les auditeurs du secteur public valuent si, sur la base
des lments probants collects, ils ont obtenu une assurance raisonnable que
les informations sur le sujet considr sont, dans tous leurs aspects significatifs,
conformes aux critres dfinis. (ISSAI 4100, 2010, p. 14 et 39)
Dans le secteur public, les audits financiers sont frquemment combins des
audits de conformit. Ceux-ci comprennent lvaluation des activits, des trans-
actions financires et des informations refltes ou contenues dans les comptes
ou les tats financiers de manire sassurer quelles sont en accord avec les rso-
lutions applicables de la loi, y compris les rgles budgtaires et les dcisions sy
appliquant pour les fonds, les contrats, les octrois de bourses, etc. (ISSAI1000,
2010, p. 15).
LINTOSAI souligne la nature diffrente des audits de conformit (ou vrifica-
tion de rsultats) par rapport aux audits financiers:
Alors que le contrle financier a tendance appliquer des normes relativement
fixes, la vrification de rsultats est plus souple dans le choix de ses sujets, ob-
jets de contrle, mthodes et opinions. La vrification de rsultats nest pas un
contrle rgulier comportant des opinions formalises et ses racines ne sont pas
dans laudit du secteur priv. Il sagit dun examen indpendant non rcurrent. Par
nature, il couvre un grand nombre de sujets et laisse la voie libre aux jugements et
interprtations multiples. Il doit disposer dun grand nombre de mthodes dinves-
tigation et dvaluation et a recours une base de connaissances trs diffrente de
celle utilise par le contrle classique. Il ne sagit pas dune forme de contrle ba-
se sur les listes de vrification. La spcificit de la vrification de rsultats rside
dans la diversit et la complexit des questions lies son travail. La vrification
de rsultats doit tre libre, dans les limites de son mandat lgal, dexaminer sous
diffrents angles toutes les activits du secteur public. (ISSAI 3000, 2004, p. 13)
La Dclaration de Lima (p. 6) accorde autant dimportance aux audits finan-
cier et de conformit qu laudit de la performance:
Traditionnellement, les Institutions suprieures de contrle des finances pu-
bliques ont pour tche de contrler la conformit aux lois et la rgularit de la ges-
tion financire et la comptabilit. En plus de ce genre de contrle, dont la signi-
fication demeure intacte, il existe un autre genre de contrle dgale importance
visant mesurer la performance, lefficacit, le souci dconomie, lefficience et
lefficacit de ladministration publique. Le contrle du rendement porte non seu-
lement sur des oprations financires spcifiques, mais galement sur lensemble

des activits du secteur public, y compris les systmes dorganisation et dadmi-

nistration. Les objectifs de contrle des Institutions suprieures de contrle des
finances publiques conformit aux lois, rgularit, souci dconomie, deffi-
cience et defficacit dans la gestion financire ont tous, fondamentalement, la
mme importance. Cependant, il appartient lInstitution suprieure de contrle
des finances publiques dtablir limportance relative chacun.
Les trois principales catgories de vrification ont en commun la ncessit
pour le vrificateur de dterminer ltendue et limportance de laudit en tudiant
la fiabilit des contrles internes un concept refltant le principal critre daudit
vu de la perspective de la responsabilit de la direction. Lvaluation du contrle
interne est une phase au cours de laquelle la coordination et la coopration entre
les vrificateurs internes et externes sont cruciales.
LES ASPECTS INSTITUTIONNELS DE LA VRIFICATION DANS

LE SECTEUR PUBLIC
Les vrificateurs
On peut dfinir un vrificateur du secteur public comme une personne se
livrant des activits daudit dans le secteur public sur une base professionnelle.
Selon cette dfinition vaste, le groupe des vrificateurs dans le secteur public com-
prend (Dees, 2011):
ceux qui se livrent des activits traditionnelles de vrification (attestations
des tats financiers, rvision des engagements, audits des bourses, etc.) et
ceux qui mnent des audits dans un sens plus large (par exemple, les vri-
fications de gestion, les valuations qui sont de manire prdominante des
expertises par nature, les audits de conformit, les audits informatiques et
les audits environnementaux);
les vrificateurs employs par une organisation publique fonctionnant dans
une position extrieure (tels les vrificateurs lemploi des Institutions
suprieures de contrle, les bureaux locaux de vrification ou les firmes
prives dvaluation);
les vrificateurs chargs dvaluer les questions de direction et dinforma-
tion au sein des organisations publiques (par exemple, les vrificateurs
internes menant des audits de conformit au sein dune organisation) et
les vrificateurs qui, pour le compte dune organisation publique qui les
emploie, mnent des vrifications sur la gestion et linformation opration-
nelles de tiers (par exemple, les vrificateurs qui travaillent au bureau des
enqutes de limpt et des douanes chargs dvaluer les contrles internes
et les dclarations de revenus dune organisation);
les personnes offrant leur expertise technique ou leurs connaissances obte-
nues dans des formations spcifiques de vrification (tels que les comptables
agrs, les vrificateurs en informatique, les vrificateurs de gestion et les v-
rificateurs judiciaires) et celles qui en font autant de la perspective dautres
disciplines (comme ladministration publique, le droit ou la psychologie);

les vrificateurs lemploi de tous les niveaux administratifs du secteur
public, y compris les organisations internationales, les gouvernements cen-
traux (ministres et organismes), les provinces et municipalits, les offices
des eaux et les autorits administratives autonomes.
La communaut des vrificateurs publics est donc riche dune varit de dis-
ciplines, de formations, de postes et de types de travail de vrification.
Les organisations professionnelles

La vrification dans le secteur public possde sa propre place au sein de nom-
breuses organisations professionnelles. Certaines ont t mises sur pied dans le
seul but de se livrer des activits de vrification dans le secteur public. LINTOSAI
se prsente sur son site Web comme lorganisation parapluie du contrle externe
des finances publiques5. Sa devise est Experientia Mutua Omnibus Prodest (lexp-
rience mutuelle bnficie tous) et lorganisme tablit des normes profession-
nelles6, fait la promotion dchange de savoir et offre un soutien aux organismes
de vrification mergents. Parmi les organisations de vrification dans le secteur
public figurent EUROSAI (Organisation des Institutions suprieures de contrle des
finances publiques dEurope) et, aux Pays-Bas, lAssociation of Audit Offices. Au
Royaume-Uni, le Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (Institut
agr des finances et de la comptabilit dans le secteur public) est un organisme
spcialis qui reprsente la vrification dans le secteur public.
Dautres organisations professionnelles de comptabilit reconnaissent jusqu
un certain point que laudit dans le secteur public occupe une place particulire
dans le domaine de la vrification. Au niveau europen, par exemple, la Fdra-
tion des experts-comptables europens possde un comit du secteur public. Aux
Pays-Bas, le secteur public jouit dune position particulire dans les codes de gou-
vernance et les codes professionnels de lorganisation nationale de la comptabilit
(Royal NIVRA). LInstitute of Internal Auditors (IIA) compte un comit du secteur
public ainsi quun programme dvaluation conu pour les vrificateurs internes
dans ce secteur (Certified Government Auditing Professional Examination).
En revanche, la Fdration internationale des comptables ne compte plus de
comit particulier pour le secteur public. Ses activits lies cette sphre sont
dsormais concentres au sein du Conseil des normes comptables internationales
du secteur public (IPSASB), un institut charg dtablir des normes et de dvelop-
per des standards internationaux de comptabilit dans le secteur public.
Les normes internationales de vrification

La majorit des normes internationales relatives laudit dans le secteur
public sont tablies par lINTOSAI. En 2010, lorganisme a endoss un ensemble
complet de normes baptis ISSAI (Normes internationales des Institutions suprieures de
5
Voir www.intosai.org/fr/sur-lintosai.html
6
Pour plus dinformation voir www.issai.org/composite-275.htm

contrle des finances publiques), ainsi que le Guide sur la bonne gouvernance7. LINTOSAI
demande ses membres de sen servir comme cadre de rfrence pour la vrification
publique en lemployant en accord avec leurs mandats et leurs lois et rglements
nationaux. Les normes peuvent galement renforcer la qualit des engagements
en vrification offerts par des socits prives dans le secteur public. Elles peuvent
de plus inspirer des activits internes de vrification dans le secteur public, qui est
principalement rgi par les standards professionnels de lIIA. Les ISSAI sont classi-
fies en quatre niveaux (voir tableau 1).
TABLEAU 1 : LES QUATRE NIVEAUX DES NORMES INTERNATIONALES

DES INSTITUTIONS SUPRIEURES DE CONTRLE
NIVEAU DESCRIPTION
Niveau 1 Ce niveau contient les principes fondateurs de lINTOSAI. On
Les principes fondateurs trouve ceux-ci dans la Dclaration de Lima (ISSAI 1).
Niveau 2 Ce niveau sappuie sur les principes fondateurs et contient
Les conditions pralables des dclarations et des principes gnraux portant sur les
au fonctionnement des questions institutionnelles et sur le bon fonctionnement et
Institutions suprieures la conduite professionnelle des Institutions suprieures de
de contrle contrle (ISSAI 10, 11, 20, 21, 30 et 40).
Niveau 3 Ces documents contiennent les principes et les concepts
Les principes fondamentaux ncessaires la conduite daudits dans les
fondamentaux organisations publiques. Ils comprennent des exigences de
de contrle base en termes de qualification, dindpendance, de conflits
dintrts, de comptence, ainsi que des conseils sur la
planification des poursuites, les preuves, lanalyse des tats
financiers, les contrles internes et la rdaction des rapports
(ISSAI 100, 200, 300 et 400).
Niveau 4 Les documents de ce niveau contiennent un plus grand
Les directives nombre de lignes directrices spcifiques, dtailles et
de contrle oprationnelles pouvant tre employes sur une base
quotidienne dans le cadre des tches de vrification. Ce
niveau, de loin le plus volumineux, compte des lignes
directrices pour la mise en uvre des trois types daudit
(laudit financier, laudit de performance et laudit de
conformit), ainsi que des lignes directrices sur des sujets
prcis (ISSAI 1000-1810, 3000, 3100, 4000, 4100, 4200 et
5000-5600).
Pour fixer ses normes de niveau 4, lINTOSAI travaille sur une base de pro-
tocole dentente en consultation intime avec lorganisme responsable de crer
les normes pour les audits des tats financiers historiques: lInternational Auditing
7
Voir www.issai.org/composite-275.htm

and Assurance Standards Board (IAASB), une filiale de la Fdration internationale
des comptables. Le conseil a adopt, sans les modifier, les normes internationales
daudit de lorganisme. Cependant, en ajoutant des notes pratiques pour chaque
norme, le conseil a publi des explications supplmentaires et des lignes direc-
trices pour les audits financiers dans le secteur public. Il a par ailleurs dvelopp
et publi des normes pour les audits de conformit et de performance, les respon-
sabilits additionnelles les plus communes en vrification dans le domaine public.
Les Institutions suprieures de contrle: des chefs de file

Les Institutions suprieures de contrle agissent en tant que vrificateurs ex-
ternes pour les organisations nationales et internationales. Ils fonctionnent sous
diffrents modles en accord avec les lgislations nationales sous lesquelles leurs
mandats sont dfinis. Leurs responsabilits en matire de vrification peuvent tre
limites aux organismes et aux ministres du gouvernement central ou inclure
dautres entits du secteur public.
En 2011, lAssemble gnrale des Nations Unies a reconnu expressment
que le rle important de ces institutions dans la promotion de lefficience, du prin-
cipe de responsabilit, de lefficacit et de la transparence des administrations
publiques favorisait lavnement des priorits et des objectifs nationaux de dve-
loppement ainsi que des objectifs ayant fait lobjet dententes internationales8.
Dans le cadre de cette rsolution, les Nations Unies encouragent ses tats membres
respecter, dune manire cohrente aux structures de leurs institutions nationales,
les principes labors dans deux documents fondamentaux de lINTOSAI, la Dcla-
ration de Lima (ISSAI 1, 1977) et la Dclaration de Mexico sur lindpendance des
Institutions suprieures de contrle (ISSAI 10, 2007). La Dclaration de Lima
considre comme la Magna Carta de laudit gouvernemental inclut lnonc
suivant sur le thme de la vrification dans le secteur public:
[Les] objectifs spcifiques du contrle des finances publiques, cest--dire luti-
lisation approprie et efficace des fonds publics, la recherche dune gestion fi-
nancire rigoureuse, ladquation de laction administrative et information des
pouvoirs publics et de la population par la publication de rapports objectifs, sont
ncessaires la stabilit et au dveloppement des tats tout en respectant les
objectifs des Nations Unies;
[]
Linstitution du contrle est immanente ladministration des finances publiques
laquelle constitue une gestion fiduciaire. Le contrle des finances publiques nest
pas une fin en soi mais il est un lment indispensable dun systme rgulatoire
qui a pour but de signaler en temps utile les carts par rapport la norme ou
les atteintes aux principes de la conformit aux lois, de lefficience, de lefficacit
et de lconomie de la gestion financire de manire ce que lon puisse, dans
chaque cas, prendre des mesures correctives, prciser la responsabilit des parties
en cause, obtenir rparation ou prendre des mesures pour empcher, ou du moins
rendre plus difficile, la perptration dactes de cette nature (ISSAI 1, 1977, p. 5).
8
Voir www.intosai.org/fileadmin/downloads/downloads/0_news/2012/UN_Resolution_A_66_209_F.pdf

Cette dclaration positionne clairement la vrification dans le secteur public

en tant que pouvoir institutionnel au sein de la structure dun tat. Elle tablit ga-
lement ses objectifs dans une perspective de bonne gouvernance et de reddition
de comptes, une perspective qui sera dveloppe plus loin.
LA VRIFICATION AUX PAYS-BAS
Le gouvernement central
Dans le systme de vrification du gouvernement central nerlandais, on trouve
deux principales institutions: la Cour nerlandaise de vrification (Netherlands
Court of Audit NCA), qui est le vrificateur externe se rapportant la Chambre
des reprsentants, et le dpartement de la vrification interne du gouvernement
central, qui fait rapport aux ministres.
La NCA est un Haut Comit dtat fond par la Constitution. Elle possde une
position indpendante par rapport au gouvernement et aux tats gnraux. Sa
position, son mandat et ses pouvoirs sont dcrits dans la Government Accounts
Act. Sa tche fondamentale est de fournir une dclaration annuelle dapprobation
des comptes du gouvernement central. Il est galement de son devoir dapprouver
les tats financiers des ministres en exprimant une opinion de vrification sur
limage fidle et la conformit des transactions financires. De plus, la NCA vrifie
la bonne sant de la gestion financire et matrielle ainsi que le rendement et leffi-
cacit des politiques et de la gestion du gouvernement. Au cours de la dernire
dcennie, la NCA a entrepris une nouvelle tche, la vrification des donnes sur le
rendement publies par les ministres dans leurs rapports annuels.
La NCA dtient des pouvoirs pour auditer les organisations lies financire-
ment au gouvernement central (par exemple, par des prts, des bourses ou des
garanties) et les organisations qui remplissent un mandat lgal financ par les de-
niers publics. Le principal objectif est de veiller ce que les ministres demeurent
imputables de leurs responsabilits par rapport ces organisations. Ainsi, laudit
financier (y compris les tests de conformit des transactions financires) et les
audits de performance figurent parmi les tches de vrification de la NCA dfinies
lgalement. Laudit de conformit est pour le moment limit la gestion financire
et matrielle.
Afin dviter les chevauchements, la NCA a recours au travail du dpartement
de la vrification interne du gouvernement central. En particulier dans ses audits
financiers, cette pratique est systmatique et rendue possible par le fait que le d-
partement fournit des opinions de vrification interne sur les tats financiers des
ministres. La Government Accounts Act force galement le dpartement couvrir
les autres domaines de vrification de la NCA, sauf une exception: le dpartement
de la vrification ne possde pas de tche daudit de performance dans la loi. De
tels audits peuvent cependant tre mens la demande de la direction.
Tant pour la NCA que pour le dpartement de la vrification interne, il existe
une forme relativement nouvelle de vrification, celle des fonds de lUnion euro-
penne. Ce travail est ralis dans le but de garantir la Commission europenne,

ainsi quau Parlement nerlandais et aux parties prenantes, la qualit de la gestion,
la lgalit et la conformit dans le cadre des dpenses de ces subventions.
Les provinces, les municipalits et les offices des eaux

Aux paliers provincial et local et pour les offices des eaux, les tats financiers
sont vrifis par des cabinets daudit privs. Cependant, dans les villes dAmsterdam
et de La Haye, les dpartements de vrification internes des cits se chargent ga-
lement de certifier les comptes en tant que vrificateurs externes. Tous les vrifica-
teurs responsables des certifications sont nomms formellement par les instances
dmocratiquement lues. Les opinions de lauditeur comprennent un paragraphe
sur la conformit des transactions financires.
Quant aux autres types de vrification audit de performance et de confor-
mit , chaque province et municipalit est tenue lgalement de crer soit un
comit de vrification public (dont les membres du conseil peuvent faire partie),
soit un bureau indpendant de vrification (excluant les membres du conseil).
Pour linstant, il nexiste pas de tche lgale de vrification de la fiabilit des
donnes sur le rendement incluses dans les rapports annuels pour ces paliers de
gouvernement. Les seuls tests daudit que les firmes incluent dans leurs activits
daudit financier ont trait la cohrence des donnes sur le rendement avec la
situation financire telle quelle est dclare.
Dans tous les organismes, un dpartement de vrification interne peut tre
mis sur pied comme partie intgrante du systme de gouvernance, mais aucune
obligation lgale nexiste en cette matire.
Les entits administratives autonomes

Laudit financier des entits administratives autonomes est aussi men par
des cabinets daudit privs. Leurs opinions de vrification couvrent galement la
conformit des transactions financires rapportes dans les tats financiers. De
plus, les cabinets doivent galement faire tat de leurs rsultats sur le rendement
de la gestion des entits. Il nexiste pas dautres exigences en matire daudit de
conformit ou de performance. Quant aux donnes sur le rendement fournies
dans le rapport annuel, la vrification financire inclut les mmes tests de confor-
mit mentionns dans la section sur les provinces, les municipalits et les offices
des eaux.
La NCA est dote de pouvoirs lgaux lui permettant de vrifier de nombreuses
entits administratives. Ces pouvoirs servent renforcer les activits daudit de
conformit et de performance de la NCA au niveau du gouvernement central.
Comme dans le cas des provinces, des municipalits et des offices des eaux,
un dpartement de vrification interne nest pas obligatoire.

LA BONNE GOUVERNANCE PUBLIQUE ET LA REDDITION

DE COMPTES
Comme il a t mentionn prcdemment, la vrification est un lment es-
sentiel de la bonne gouvernance publique. Les organisations des vrificateurs du
secteur public (comme ltat, les bureaux locaux et rgionaux de vrification, les
firmes de vrification et les dpartements internes de vrification) ont des man-
dats, des pouvoirs et des responsabilits prcis, mais la perspective demeure la
mme: participer la saine gestion publique, en particulier par la dfense et la
promotion de la reddition de comptes (accountability) (Dees, 2011; ISSAI 100, 2001).
La bonne gouvernance publique

Par le rle quils jouent dans lobligation de rendre des comptes, les vrifica-
teurs du secteur public aident les organisations satisfaire un ensemble de cri-
tres. Il est possible de classer ces critres en cinq catgories (Dees, 2011, p. 20-22).
TABLEAU 2 : LES CRITRES DE LA BONNE GOUVERNANCE PUBLIQUE
CRITRES DESCRIPTION
Critres de y
yRendement: les politiques labores produisent-elles les effets
performance escompts?
y
yconomie et efficience: les biens et les services sont-ils acquis
de manire conomique? Les meilleurs rsultats possible sont-
ils atteints en consommant le moins de ressources possible?
En dautres mots, loptimisation des ressources est-elle
pousse son maximum?
Critres de y
yRactivit: la formulation des politiques et leur mise en uvre
diligence requise sappuient-elles sur les besoins du public?
y
yDmocratie: les citoyens peuvent-ils participer la
formulation des politiques et influencer leur mise en uvre?
Sont-ils suffisamment informs pour le faire?
y
yConformit: les traits internationaux et les rgles en vertu
des lois sont-ils respects? Les transactions financires sont-
elles conformes aux conditions des contrats et des accords de
subventions?
y
yBien-fond: les normes crites et non crites de la bonne
gouvernance sont-elles respectes?
y
yIntgrit: les activits sont-elles thiques et responsables?
Critres financiers y
ySolidit financire et viabilit budgtaire: la formulation et
la mise en uvre des politiques sont-elles financirement
bien fondes et conformes aux cadres de travail budgtaires
prvus par les ententes? Toutes les exigences et consquences
financires court et long terme sont-elles prises en compte?
Les intrts des gnrations futures ont-ils t considrs?

CRITRES DESCRIPTION
Critres y
yQualit de la gouvernance interne: la gestion linterne
organisationnels est-elle saine (y compris la gestion des risques, les contrles
internes, la vrification interne et la surveillance) et le
personnel possde-t-il lexpertise requise?
y
yQualit de la coopration avec les autres organisations: les
responsabilits et les pouvoirs sont-ils clairement distribus
aux organisations et sont-ils exercs correctement?
y
yCapacit dinnovation: de nouvelles approches et pratiques
de travail sont-elles mises en uvre lors de llaboration des
politiques?
y
yCapacit dapprentissage: lorganisation apprend-elle de ses
expriences et de celles des autres?
y
yDurabilit: les intrts du peuple et de la plante sont-ils pris
en compte?
Critres de reddition y
yTransparence: linformation pertinente est-elle accessible et
de comptes les parties prenantes y ont-elles un accs direct? Les dcisions
et de transparence sont-elles prises, mises en uvre et excutes en accord
avec les procdures convenues? Linformation contenue dans
les budgets, les tats financiers et autres sources est-elle
pertinente, rcente, fiable, comprhensible et prsente
de manire en permettre la comparaison avec dautres
informations de type semblable?
y
yQualit de la reddition de comptes face au public: les
aspects de fond et procduraux des diverses modalits de
reddition de comptes publique tant verticales quhorizontales
sont-ils appropris? Le contenu complet des rapports de
reddition de comptes publique et les rapports externes
bass sur ces derniers refltent-ils ltendue des pouvoirs et
des responsabilits de lorganisation publique et toutes les
exigences de qualit requises pour une saine gestion publique
(Dees, 2009)?
y
yQualit des vrifications externes: les donnes essentielles
sur la reddition de comptes publique et les autres donnes
essentielles sont-elles sujettes des vrifications adquates
menes par des vrificateurs qualifis et indpendants?
y
yDcisions imputables: lorsque surgit un dilemme entre les
camps divers, des dcisions raisonnables sont-elles prises?
Peut-on en justifier les motivations par lintrt public
(Bemelmans-Videc, 1993, p. 29-30)?
En incluant les dcisions imputables parmi ces critres, on reconnat expli-

citement la nature controverse de la gestion publique et lexistence de valeurs pu-
bliques contradictoires. La conformit avec les rgles des finances et dquit peut
entraver le rendement, de mme que la recherche du meilleur rendement peut
mettre le niveau de la conformit sous pression. Cette ralit engendre un dilemme
en matire de reddition de comptes : lopposition entre la reddition de comptes
sur le plan des finances et de lquit, dune part, et sur celui du rendement, de

lautre (Behn, 2001, p. 10-11). La lgitimit de ladministration publique dpend

de la capacit des politiciens et des fonctionnaires survivre ce dilemme. Ils
doivent fonctionner lintrieur de ce primtre de tension et se montrer sensibles
au mlange des valeurs qui dominent en un certain endroit et un moment prcis
(Bovens et autres, 2001, p. 34). Il leur faut mnager dmocratie et efficience: La
dmocratie et lefficience ne peuvent pas se passer lun de lautre. Un gouverne-
ment efficient sert la dmocratie, et les gouvernements dmocratiques ncessitent
un certain effort defficience (Raadschelders, 2003, p. 108-109). Le choix de la
priorit accorde ces valeurs, qui sont souvent stipules dans les critres par les
reprsentants de certaines disciplines (Bemelmans-Videc, 1993, p. 17), est bas
sur des approches et idologies sociales et politiques dominantes (Bemelmans-
Videc et Fenger, 1999, p. 18-19). On sattend des administrateurs quils soient des
gnralistes, capables dvaluation (jugement apprciatif), de coordination et
dintgration, ce qui est cens engendrer un jugement politiquement et adminis-
trativement ralisable (Bemelmans-Videc, 1993, p. 11-12). Rsoudre les dilemmes
opposant des valeurs divergentes requiert souvent une thique administrative:
un ensemble de nouvelles valeurs formant la base pour un choix gnraliste. Ces
finales devraient tre lies de prs la notion de lintrt public.
La bonne gouvernance publique nest pas un concept statique, mais dyna-
mique. Elle ne sera jamais accomplie, puisquelle se trouve dans un tat dentretien
perptuel et de constante amlioration. Cest une forme intangible de dveloppe-
ment du territoire qui concerne au final le bonheur du public. La vrification dans
le secteur public est lune des nombreuses forces mme daider amliorer la
qualit de la gestion des affaires publiques. travers lensemble des critres par-
tiellement contradictoires, le vrificateur sert de trait dunion entre les organisa-
tions du secteur public, dune part, et les reprsentants lus dmocratiquement
ainsi que les citoyens, dautre part (Dees, 2011, p. 13).
Lengagement de la vrification vers la bonne gouvernance et la reddition de
comptes est reflt dans la description des missions, les stratgies et le travail des
Institutions suprieures de contrle. Dans le mme temps, tant donn les mandats
lgaux restreints des Institutions suprieures de contrle, tous les critres de saine
gestion ne sont pas reprsents dans leurs activits daudit. titre dexemples,
voici quelques Institutions suprieures de contrle dimportance.
La Cour nerlandaise de la vrification (NCA) vrifie et amliore la rgularit,
lefficience, lefficacit et lintgrit avec lesquelles ltat et ses divers organismes
associs fonctionnent. Elle vrifie galement la conformit des obligations ner-
landaises en matire de traits internationaux. Le travail de la Cour est ax sur la
saine gestion de manire amliorer les capacits dapprentissage de ladminis-
tration publique.
Pour sa part, le National Audit Office (NAO) au Royaume-Uni aide le pays
dpenser avec sagesse et appuie le Parlement et le gouvernement dans leurs
qutes de piloter des amliorations durables des services publics, en vrifiant les
tats financiers de tous les ministres et dune vaste gamme dorganismes publics,
tout en publiant une soixantaine de rapports chaque anne.

Au Canada, le Bureau du vrificateur gnral (BVG) vrifie les activits du
gouvernement fdral et fournit au Parlement des donnes, des conseils et des
assurances de nature indpendante en ce qui a trait la gestion des fonds publics
par le gouvernement fdral. Le Bureau conduit trois principaux types daudits
lgislatifs: les audits financiers, les examens spciaux et les audits de performance.
Enfin, le Government Accountability Office des tats-Unis (GAO) aide le
Congrs sacquitter de ses responsabilits constitutionnelles et amliorer son
rendement et il assure la reddition de comptes du gouvernement fdral, au bn-
fice du peuple amricain, par les moyens suivants:
vrification du fonctionnement des organismes afin de dterminer si les
fonds fdraux sont dpenss de manire efficiente et efficace;
enqutes sur toute allgation dactivits illgales ou inappropries;
production de rapports sur lefficacit des programmes et politiques du gou-
vernement par rapport leurs objectifs;
production danalyses des politiques et cration de listes doptions qui sont
ensuite proposes au Congrs;
publication dopinions et de dcisions lgales, tels les jugements sur les
rclamations et les rapports concernant les rglements des organismes;
conseils prodigus au Congrs et aux dirigeants des organismes excutifs
sur les manires de rendre le gouvernement plus performant sur le plan de
lefficience, de lefficacit, de lthique, de lquit et de la ractivit.
Les vrificateurs du secteur public contribuent la bonne gouvernance prin-
cipalement en rendant des comptes au public. Dans la prochaine section, il sera
question de ce concept fondamental.
La reddition de comptes en tant que concept fondateur

La nature de ladministration publique fait en sorte que les politiciens et les
fonctionnaires doivent employer des moyens rduits pour formuler et mettre en
uvre des politiques avec dautres organismes publics et certaines entits prives
afin dengendrer des rsultats ou daccomplir des tches prcises dans lintrt
public. Ainsi, les organisations publiques prennent des dcisions ayant force ex-
cutoire et exercent leur pouvoir administratif lintrieur du cadre de ltat de
droit dmocratique. tant donn quelles entreprennent des activits vitales pour
le public, quelles emploient de largent des contribuables et quelles prennent des
dcisions aux consquences vastes et excutoires, des arrangements de vrifica-
tion de la responsabilit bien dvelopps, dont des fonctions daudits internes et
externes, sont essentiels.
Lobligation de rendre des comptes au public est une sorte dancre dmocra-
tique qui permet de contrler lexercice public du pouvoir (la perspective dmo-
cratique), dquilibrer les rapports de force (perspective constitutionnelle) et de
renforcer la capacit dapprentissage (perspective cyberntique) (Bovens, 2006,
p. 25-26).

Quelques dfinitions
On trouve dans la littrature sur ladministration publique plusieurs dfinitions:
Une obligation de rendre des comptes propos de lexcution de responsabilits
envers ceux qui ont octroy ces responsabilits. (Gray et Jenkins, 1993, p. 55)
Le processus par lequel une entit remplit les conditions requises par ceux envers
qui elle est redevable (lgalement ou moralement). Ces conditions comprennent
des donnes propos de futurs possibles, dactions courantes et de rsultats dac-
tions passes. (Cutt et Murray, 2000, p. 29)
Lobligation de rpondre dune responsabilit qui a t confre. (Leclerc et
autres, 1996, p. 44; conforme avec Wilson Committee, 1975, p. 9)
Une relation dans laquelle une personne ou une organisation est tenue de r-
pondre de sa gestion et qui implique un certain degr de dlgation de lautorit
dagir. (Romzek et Dubnick, 1998, p. 6)
Bemelmans-Videc (2003, p. 182) lassocie aux concepts dautorit et de res-
ponsabilit:
Le degr et la nature de la reddition de comptes sont dicts par [les dlimita-
tions de] lautorit dun intervenant, comme lexprime la relation directe entre les
concepts dautorit, de responsabilit et de reddition de comptes: lautorit est
le droit dagir; lautorit [dlgue] suppose lallocation de responsabilits pro-
portionnelles; la responsabilit est lobligation de remplir les tches et les devoirs
dlgus; la reddition de comptes est lobligation de prsenter un rapport et de r-
pondre de lexcution de ses responsabilits auprs de ceux qui les ont confies.
Selon ces dfinitions, la reddition de comptes est interprte essentiellement
comme une obligation de rendre des comptes et de rpondre de lexcution de
responsabilits envers ceux qui les ont confies. Ces responsabilits sont dlimi-
tes par lautorit de lintervenant et lobligation implique la fourniture de donnes
et dexplications justifiant des actions, des activits et des choix.
Les dimensions supplmentaires

Voici dautres dimensions de la reddition de comptes dans les organisations du
secteur public releves dans la documentation sur les administrations publiques:
une distinction entre la reddition de comptes interne (au sein dun groupe)
et externe (en lien avec des personnes externes) (Bovens, 1998);
une distinction entre la reddition de comptes objective (obligation formelle
de rendre des comptes en retour de loctroi de responsabilits) et subjective
(volontaire, reflet du caractre moral et des standards personnels des admi-
nistrateurs (Cutt et Murray, 2000);
une distinction entre la reddition de comptes verticale (hirarchique) et
horizontale (non hirarchique) (Bovens, 2006). Les cadres de travail de
cette notion sont gnralement chafauds autour dun cur hirarchique
deux parties (principal et agent, forum et excutif, celui qui rend des
comptes et celui qui les reoit), mais augment pour reconnatre une vaste
gamme dintervenants ayant cur la diffusion des informations (Cutt et
Murray, 2000);

une distinction entre la reddition de comptes politique, lgale, administra-
tive, professionnelle et sociale. La premire renvoie aux relations habituelles
entre principal et agent dans le cadre de la dmocratie du Rechtsstaat (tat
de droit) (Bovens, 2006);
limportance des attentes sur le plan du comportement et du rendement
et de la discrtion en tant que conditions pralables (Behn, 2001; Cutt et
Murray, 2000);
sa nature thique: la reddition de comptes requiert lapplication raisonne
de rgles morales et danalyses thiques (Cooper, 1998, p. 18);
sa composition en trois tapes: le rapport du vrificateur; la discussion
entre le vrificateur et lentit audite; lvaluation par lentit audite. Elle
est un moyen dobtenir une valuation et une aide la prise de dcision par
la partie audite (Bovens, 2006; Cutt et Murray, 2000; Stewart, 1984);
sa nature publique: accessible au public (Bovens, 2006; Friedberg et autres,
1991; Mayne, 2007);
son vaste champ daction et sa complexit comparativement la reddi-
tion de comptes dans le secteur priv. Dans le secteur public, elle est la
fois plus vaste et plus profonde, elle ne peut tre dfinie dans une seule
dimension. Elle doit couvrir de nombreux langages pour trouver ses nom-
breux comptes et doit runir qualit et quantit. Lobligation de rendre des
comptes au public se dploie travers un processus politique qui rpond
de nombreuses voix (Stewart et Ranson, 1994, p. 56-57);
le rle des codes, cest--dire des systmes de signaux, de sens et de cou-
tumes qui lient le principal et le dlgu (steward) dans ltablissement,
lexcution et adjudication de leur relation (Gray et Jenkins, 1993, p. 53-54);
son orientation par rapport aux futurs possibles, aux actions actuelles et
aux rsultats des actions du pass (McCandless, 2002; Cutt et Murray, 2000).
Dans le secteur public

Les finances, lquit et la performance sont reconnues comme les principales
dimensions de la responsabilit (Behn, 2001). Cette substance de base est ga-
lement prsente sous la forme dune distinction entre responsabilit procdu-
rale (soit des finances et de la conformit) et responsabilit des consquences
(efficience, efficacit et optimisation des ressources) (Cutt et Murray, 2000).
Bien que lobligation de rendre des comptes pour la performance ait t gran-
dement mise en avant dans le contexte de la nouvelle gestion publique (Mayne,
1997), celle dans le cadre des finances et de lquit a maintenu son importance
fondamentale: Malgr le fait que lefficience, lconomie et la concurrence soient
dimportants critres, ce qui rend la gestion publique vritablement publique et la
distingue de celle du secteur priv demeure son obligation de rendre des comptes
dans le contexte dun ensemble unique de missions publiques et de normes telles
la reprsentation, lgalit, limpartialit, lintgrit, la justice et la citoyennet.
Cette dimension normative doit tre prise en compte par les dcideurs et les rfor-
mateurs lorsquils faonnent les normes, afin que la gestion publique puisse tre
rendue imputable (Haque, 2000, p. 610).

En fait, cette notion dans le secteur public pourrait se dvelopper encore plus
pour reflter au final lensemble des critres de la saine gestion qui sappliquent
lemploi des pouvoirs et lexcution des responsabilits dans les organisations.
Les critres prsents au tableau 2 et dautres encore pourraient merger dans le
futur, dcoulant des attentes de la socit. Cette interprtation vaste constitue une
base pour le devenir dans le domaine de la vrification.
Les effets de la vrification dans le secteur public

Dans certaines situations, le rle des vrificateurs devrait tre coordonn
avec les arrangements redditionnels mis en place dans les codes et les rglemen-
tations. Ainsi, les vrificateurs devraient obtenir une comprhension profonde de
ces arrangements de manire dterminer leur stratgie daudits, leurs mthodes
daudits, les modalits de leurs interventions et les moyens de communiquer et
dtablir les rapports sur ces vrifications par la suite.
Les ISSAI actuels rvlent des formes majeures de responsabilit lies la d-
mocratie (procdurales) et lefficience (orientes sur les rsultats) en particu-
lier la responsabilit financire, de performance et de conformit (concordance,
pertinence).
LES PERSPECTIVES DAVENIR
Quelques faits sur la valeur, les bnfices et les effets

de la vrification
La vrification ncessite un certain dynamisme pour continuer dengendrer
des bnfices pour le public. ce propos, il est dune importance fondamentale
que lINTOSAI ait accord une place de choix dans son plan stratgique au dbat
sur la promotion et la communication de la valeur et des bienfaits entrans par
les Institutions suprieures de contrle. En 2010, lorganisme a publi un nouveau
guide9 sur la question qui sera transform en ISSAI de haut niveau. Ce guide est
construit autour de deux objectifs interrelis: tre reconnue en tant quinstitu-
tion qui a un impact sur la vie des citoyens et tre reconnue en tant quinstitution
modle indpendante. Chaque objectif est expliqu avec des rfrences aux exi-
gences fondamentales, qui leur tour sont appuyes par une srie de principes
directeurs. En adoptant des valeurs comme la capacit ragir et la responsabilit
en tant quexigences fondamentales pour leur propre fonctionnement, les Institu-
tions suprieures de contrle reconnaissent quelles doivent elles aussi se conformer
aux critres de saine gestion publique si elles veulent se montrer efficaces et cr-
dibles dans un environnement en constantes mutations. On peut en dire autant
des vrificateurs du secteur public en gnral, tant externes quinternes. Se confor-
mer ces valeurs pourrait contribuer une rponse aux critiques selon lesquelles
9
Les accords de Johannesburg (2010), p. 26, www.incosai.co.za/downloads/accords/JHB%20Accords_
FR.pdf

lexplosion des vrifications, en particulier dans le secteur public, est attribuable
la capacit qua le domaine de se mettre labri des connaissances empiriques
(Power, 1997, p. 144). Il serait galement utile aux vrificateurs du secteur public
de demeurer constamment conscients des effets dsirs ou non de leurs interven-
tions (Leeuw, 2011; Morin, 2008; Van Loocke et Put, 2011).
Linnovation dans le domaine de la vrification

Il est crucial dinnover dans la faon de procder aux vrifications. Selon
Stuiveling (2010, p. 132), pour bnficier de la capacit dapprentissage des enti-
ts audites et lamliorer, il faut demeurer en contact avec la socit qui se trans-
forme constamment et fait face au dfi de lincertitude. Les vrificateurs doivent
tre en mesure denvisager les nouveaux phnomnes de manire diffrente. Dans
le cas contraire, ils deviendront aveugles la ralit et perdront graduellement leur
pertinence face la socit quils dsirent servir. Selon Stuiveling (2010, p. 136), on
peut distinguer quatre types dinnovations:
les mthodes innovantes: mener des audits dune faon nouvelle;
les produits innovants: communiquer les rsultats des audits et les connais-
sances dune nouvelle manire;
les interventions innovantes: recourir de nouvelles faons dinfluencer les
audits et les autres parties prenantes;
les relations innovantes: investir dans des relations avec des parties pre-
nantes autres que les audits et les entretenir.
Augmenter la porte
Augmenter la porte de la vrification dans le secteur public pourrait consti-
tuer un autre type dinnovation. Les vrificateurs ont la possibilit de dployer
leurs ailes pour servir le vaste champ de la bonne gouvernance publique en tant
quagents de liaison entre les organisations publiques et les lus, les groupes de
citoyens ou les individus. Laudit est opportun partout o les bienfaits promis par
les donnes obtenues lemportent sur les cots engendrs par lopration.
Par exemple, les vrifications sur la qualit de linformation traitant dactivits
dj ralises et de rsultats obtenus pourraient tre menes de faon systma-
tique et structurelle. En ce qui a trait au critre de solidit financire et de viabilit
budgtaire, les vrificateurs du secteur public en Europe pourraient dvelopper
des formes dassurance sur leuro et sur les statistiques des dettes en euros que
rapportent lEurope linstitut nerlandais des statistiques (Statistics Netherlands)
et le ministre des Finances des Pays-Bas. Ces donnes comptables nationales sont
dune importance cruciale pour le pays, mais galement au niveau international,
et prsentent un haut risque derreur. Avec lmergence internationale des projec-
tions de revenus et de dpenses long terme, les vrificateurs du secteur public
pourraient offrir des assurances sur les politiques comptables et les mthodes de
calculs appliquer. Pour ce qui est de lintgrit, ils pourraient rviser la posi-
tion thique dune organisation en appliquant le Thermomtre thique (Kapstein,
1988). Le critre de transparence semble pouvoir se passer dexplication, mais
dans larne politique et administrative, cest loin dtre le cas. Enthoven (2011)

a analys vingt-cinq ans denqutes parlementaires aux Pays-Bas et dcouvert un

mcanisme rcurrent daccs limit linformation entre le gouvernement et la
Chambre des reprsentants. Les carences allaient des informations incorrectes,
incompltes, obscures, fallacieuses et slectives jusquaux excs dinformation.
Parfois, les problmes sont injustement attribus la nature secrte des informa-
tions. La Chambre nest habituellement pas informe des options de politiques
et des diverses coles de pense. Des soucis ont galement t dtects de ma-
nire rgulire dans linformation que les fonctionnaires fournissent aux ministres.
Il nest pas rare que des informations critiques et politiquement dlicates soient
tenues caches des ministres. Les mcanismes peuvent galement tre dcels
dans le flux quotidien dinformation liant le gouvernement et le Parlement. Cest l
tout sauf une saine gestion publique, et tant les vrificateurs externes quinternes
doivent relever dimportants dfis.
Au cours des prochaines annes, la porte de lobligation de rendre des
comptes au public, et par consquent celle de la vrification publique, pourrait
tre tendue de faon inclure tous les critres de bonne gouvernance publique.
Idalement, les organisations du secteur public devraient sassurer de leur saine
gestion en rendant publiques des affirmations explicites dans la ligne de ces
critres et sur les compromis que ces critres impliquent. Le vrificateur pourrait
valuer la juste prsentation de ces affirmations: des donnes de vrification com-
pltes, menes par des quipes multidisciplinaires. Ceci nous amne finalement
au thme de lintgration.
La vrification intgre
Les jugements intgrs des vrificateurs sur la bonne gouvernance ont t
considrs la fois comme des caractristiques de valeur et dinvitables
dfis (Bemelmans-Videc et Fenger, 1999, p. 40). Actuellement, les ISSAI ne
reconnaissent pas explicitement la nature controverse des valeurs au sein de
ladministration publique ni les compromis et le dilemme en matire de reddition
de comptes qui en rsultent. Ces normes sont caractrises par une sgrgation
entre les audits financiers, les audits de conformit et les audits de performance,
chaque type aboutissant des jugements partiels. De nombreux rapports de vrifi-
cation offrent des jugements unilatraux sur des pratiques multiples facettes, par
exemple lexcution dun programme politique nest juge que sur son efficience
ou son efficacit sans considration pour la conformit ou les lois et rglements
qui sappliquent, ou encore la conformit est value sans gard pour lefficience
ou lefficacit. On distingue trois principaux arguments en faveur de lintgration
(Bemelmans-Videc et Fenger, 1999, p. 45):
lamlioration de lefficience, tant pour laudit que pour le vrificateur;
les audits financiers, de performance et de rgularit partagent dj de ma-
nire partielle les mmes formes et objectifs;
lintgration permettrait au vrificateur de prsenter un portrait intgral
ses clients (en particulier le Parlement) et laudit. Cela rduirait la ten-
sion entre la rgularit et le rendement.

Une approche intgre et complte de la vrification10 tiendrait compte de
lexistence de valeurs contradictoires au sein de ladministration publique et
considrerait comme point de dpart le besoin des administrateurs de trouver un
quilibre et daccepter des compromis entre ces valeurs. Performance et confor-
mit!, plutt que performance ou conformit? (Pollitt et autres, 1999). Lint-
gration est obtenue par le truchement des principales tapes de la vrification:
planification, excution et production de rapports. Dans lvaluation des rsultats
daudits et dans la prparation des rapports, apparat le dfi reprsent par le juge-
ment intgr. Les options suivantes pour ce jugement rclamant une mdiation
entre des valeurs contradictoires ont t proposes par Bemelmans et Fenger
(1999):
les dcisions (tablissement des priorits) devraient tre prises par les vri-
ficateurs eux-mmes, sur la base dun cadre normatif dun ordre suprieur
(guide dintgration);
des organismes lus dmocratiquement devraient fournir des jugements
finaux sur les priorits des valeurs et des normes lies la bonne gouver-
nance;
les principales normes internationales de vrification dans le secteur pu-
blic les ISSAI pourraient tre dveloppes davantage pour encourager
une telle approche intgre, par exemple en concevant un ensemble de
normes de vrification intgres.
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10
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COMMENT APPRCIER LA COMPTENCE
DUN AUDITEUR INTERNE? LOPINION
DES MEMBRES DU COMIT DAUDIT
Par Mlanie Roussy, Professeure adjointe, cole de comptabilit, Universit Laval
melanie.roussy@fsa.ulaval.ca
RSUM Cet article vise cerner comment les membres du comit daudit apprcient la com-
ptence dun auditeur interne dans le contexte du secteur public qubcois. Pour mener
bien cette recherche, des entrevues individuelles auprs de quatorze membres de comits
daudit ont t ralises. Les rsultats indiquent que ces derniers recherchent des habilets
et des valeurs particulires chez lauditeur interne pour le juger comptent. Ces rsultats sont
intressants et originaux, car ils font ressortir des valeurs autres que la traditionnelle indpen-
dance et ils ne mettent pas laccent sur les critres de comptence. Cet article contribue la
littrature portant sur les relations entre lauditeur interne et le comit daudit, car il sint-
resse aux attentes de lun par rapport lautre.
ABSTRACT This article strives to identify how the members of an audit committee assess the
competency of an internal auditor in the context of Quebecs public sector. As part of this
research, individual interviews were conducted with 14 members of audit committees. The
findings show that committee members seek particular values in internal auditors before
deeming them to be competent. These results are useful and original, as they bring out values
other than traditional independence and do not emphasize the competency criteria that
are highlighted in existing publications. This article contributes to the literature concerning
relations between internal auditor and the audit committee, for it examines their expectations
toward one another.
Pour citer cet article: Roussy, M. (2012). Comment apprcier la comptence dun
auditeur interne? Lopinion des membres du comit daudit, Tlescope, vol. 18, n 3,
p.33-51.
la suite des scandales financiers survenus au dbut des annes 2000 et sui-
vant la vague du nouveau management public, lAdministration du gouverne-
ment du Qubec (le secteur public qubcois) sest dote de nouvelles lois et de
nouvelles rgles internes relatives la gouvernance des organisations qui la com-
posent. De plus, en 2009, le Conseil du trsor du Qubec a intgr un guide propre
la fonction daudit interne et au comit daudit dans son recueil de rgles de
gestion du secteur public qubcois. Ce guide reprend essentiellement les normes
et les meilleures pratiques suggres par lInstitute of Internal Auditors (IIA). Il en
rsulte que les organisations du secteur public qubcois ont adopt des pratiques
de gouvernance propre au secteur priv comme cest souvent le cas depuis lav-
nement du nouveau management public (Hood, 1995; Lapsley, 2008). Ainsi, selon
la Loi sur la gouvernance des socits dtat1 et la Loi sur ladministration publique2,
1
L.R.Q., chapitre G-1.02.
2
L.R.Q., chapitre A-6.01.
33
les socits dtat, les organismes et les ministres doivent se munir dun comit
daudit ainsi que dune fonction daudit interne relevant fonctionnellement dudit
comit.
Par ailleurs, les crits scientifiques nous enseignent que la fonction daudit in-
terne et le comit daudit sont des pivots importants de la gouvernance (Gramling
et autres, 2004; Mat Zain et Subramaniam, 2007; Turley et Zaman, 2007). Cest
pourquoi lapprciation de la qualit de la fonction daudit interne est de plus
en plus importante (Gramling et Vandervelde, 2006, p. 26) et constitue un sujet
de proccupation constant pour les praticiens (Allegrini et autres, 2006; Sarens,
2009; Sarens, De Beelde et Everaert, 2009). Cependant, bien que les crits recen-
ss indiquent que les deux critres dapprciation de la qualit de laudit interne
sont lindpendance de la fonction et la comptence des auditeurs internes qui la
composent, plusieurs intervenants se demandent sil est possible de distinguer une
fonction daudit de qualit dune autre fonction qui ne le serait pas (Gramling et
Hermanson, 2009b; Gramling et Vandervelde, 2006). De plus, nous en savons trop
peu sur les relations existant entre le comit daudit et laudit interne (Beasley et
autres, 2009; Davies, 2009; Gendron et Bdard, 2006; Mat Zain et Subramaniam,
2007; Sarens, De Beelde et Everaert, 2009), particulirement dans le secteur public
(Davies, 2009, p. 42), alors que les membres du comit daudit reprsentent pour-
tant les principaux interlocuteurs des auditeurs internes dans lenvironnement l-
gal, rglementaire et normatif qui rgne dans le secteur public qubcois linstar
du secteur priv.
Ces constations motivent la prsente recherche qualitative qui porte sur les
relations entre les auditeurs internes et les membres du comit daudit dans le
secteur public qubcois. Plus prcisment, alors que Mat Zain et Subramaniam
(2007) ont tudi les attentes des auditeurs internes au regard des membres du
comit daudit, nous tudions lautre ct de la mdaille en nous tournant plutt
vers les attentes des membres du comit daudit au regard des auditeurs internes.
Plus prcisment, nous nous attardons leurs attentes en termes de critres de
comptence. Il est essentiel de bien comprendre les attentes des membres du co-
mit daudit lgard des auditeurs internes, non seulement parce que les crits in-
diquent un besoin ce sujet, mais aussi et surtout parce quil sagit des principaux
interlocuteurs de cette fonction aux yeux des divers rglements et lois en vigueur
de mme que selon lIIA. Dans une plus large perspective, saisir les attentes des
membres du comit daudit au regard des auditeurs internes permet en fait dap-
prhender comment une rforme de la gouvernance associe la modernisation
de ltat sest enracine dans le contexte particulier du secteur public qubcois
travers les individus qui la concrtisent. Pour ce faire, nous avons interview des
membres (et des prsidents) de comits daudit dorganisations faisant partie de
ce secteur.
Les rsultats des entrevues ralises indiquent que les critres dapprciation
de la comptence des auditeurs internes sont exprims en termes dhabilets et
de valeurs recherches chez ces professionnels. Les membres de comits daudit
nourrissent donc effectivement des attentes envers les auditeurs internes quand
vient le temps dapprcier leur comptence. Lintgrit et le courage sont les deux

valeurs qui se dmarquent. Les habilets juges essentielles pour un auditeur in-
terne sont lesprit de synthse, lesprit critique, la capacit de communiquer effica-
cement tant lcrit qu loral de mme que les habilets relationnelles et un sens
politique aiguis. En outre, la prsence de lensemble des habilets et des valeurs
tant relativement rare chez un mme auditeur interne, les membres de comits
daudit ont tendance apprcier la comptence dune quipe dauditeurs internes
plutt qu considrer les auditeurs internes isolment sauf pour le directeur de la
fonction qui doit, quant lui, prsenter lensemble des critres de comptence.
Cette tude intgre plusieurs apports tant acadmiques que pratiques. Premi-
rement, elle adopte une approche qualitative base sur des entrevues conduites
auprs de membres de comits daudit pour comprendre leurs attentes envers
les auditeurs internes. Cela rpond un besoin exprim par plusieurs chercheurs
quant limportance de dvelopper une comprhension approfondie des rela-
tions existant entre le comit daudit et la fonction daudit interne du point de vue
des personnes qui les vivent (Gendron et Bdard, 2006; Mat Zain et Subramaniam,
2007; Turley et Zaman, 2007 et 2004), et ce, plus particulirement dans le contexte
du secteur public (Davies, 2009). Deuximement, les membres du comit daudit
tant les principaux interlocuteurs des auditeurs internes, il est important de bien
saisir leurs attentes. Mat Zain et Subramaniam (2007, p. 906) indiquent dailleurs
que la recherche doit sintresser au point de vue particulier des membres du co-
mit daudit quant leurs relations avec les autres pivots de la gouvernance tels
que laudit interne. De plus, notre tude renseigne sur la faon dont les membres
de comits daudit apprcient la comptence des auditeurs internes, lun des deux
critres de qualit de laudit interne alors mme que, selon Gramling et Herman-
son (2009b) et Gramling et Vandervelde (2006), il est justifi de sinterroger sur
nos capacits de distinguer une fonction daudit interne de qualit dune autre qui
ne le serait pas. Enfin, les exigences lgales et rglementaires affrentes laudit
interne et au comit daudit dans le secteur public qubcois tant rcentes, notre
tude offre la possibilit de comprendre leur impact dans le vcu des individus qui
doivent les appliquer. Ainsi, les rsultats de cette recherche peuvent trs certaine-
ment contribuer une meilleure comprhension de la faon dont la rforme de la
gouvernance est articule par les individus chargs de la mettre en uvre.
Outre cette introduction, cet article dbute avec un aperu de ltat des
connaissances actuelles en matire de relations entre laudit interne et le comit
daudit et des critres de comptence des auditeurs internes. Il sensuit lnonc
de la question de recherche. La mthodologie est aborde dans la deuxime sec-
tion alors que les rsultats sont prsents dans la section suivante; le contexte
particulier de cette tude est clairement explicit avant de dtailler les rsultats.
Finalement, une discussion ainsi que la conclusion terminent larticle.
Comment apprcier la comptence dun auditeur interne? 35

Lopinion des membres du comit daudit
LES RELATIONS ENTRE LAUDIT INTERNE ET LE COMIT DAUDIT ET
LES CRITRES DE COMPTENCE DES AUDITEURS INTERNES
Les relations entre laudit interne et le comit daudit

Laudit interne est lun des pivots de la gouvernance des organisations (Archambeault,
DeZoort et Holt, 2008; Gramling et autres, 2004; Holt et DeZoort, 2009; Mat Zain et
Subramaniam, 2007; Prawitt, Smith et Wood, 2009; Rezaee, 2005). Ce point de
vue est partag par les directeurs de la fonction daudit interne qui se considrent
comme faisant partie intgrante de la gouvernance (Buranby et Hass, 2009, p. 822).
En plus de la fonction daudit interne, ces pivots comprennent la haute direction,
le conseil dadministration, le comit daudit et laudit externe (Gramling et autres,
2004; Rezaee, 2005). Nous nous intressons spcifiquement aux relations entre les
auditeurs internes et les membres du comit daudit, car il sagit des principaux
acteurs de la fonction daudit interne (Davies, 2009; Gramling et autres, 2004; Mat
Zain et Subramaniam, 2007; Rezaee, 2005; Rezaee et Lander, 1993; Roussy, pa-
ratre; Sarens, De Beelde et Everaert, 2009; Turley et Zaman, 2007).
Nous neffectuons pas ici de revue exhaustive de la littrature sur le comit
daudit et laudit interne. Nous nous attardons plutt quelques constats impor-
tants tablis grce des travaux de recherche sur les relations entre ces deux pi-
vots de la gouvernance. Cela dit, les comits daudit ont fait lobjet de nombreuses
recherches. DeZoort et ses collgues (2002), Cohen, Krishnamoorthy et Wright
(2004) et Turley et Zaman (2004) ont publi dintressantes revues de littrature
sur ce sujet. Laudit interne, bien que moins tudi que les autres pivots de la gou-
vernance, a fait lobjet dune importante revue de littrature publie par Gramling
et ses collgues (2004). Le cas chant, le lecteur est invit se rfrer ces tra-
vaux. Ainsi, aux fins de cette recherche-ci, nous avons retenu les tudes suivantes
qui se rapprochent davantage de notre objet de recherche.
Tout d'abord, Mat Zain et Subramaniam (2007) ont tudi les relations de
travail entre les auditeurs internes et les membres de comits daudit malaisiens.
Leur objectif tait de cerner la perception des auditeurs internes au regard de leurs
relations avec les membres du comit daudit. Pour ce faire, ils ont rencontr indi-
viduellement onze directeurs de fonction daudit interne, appartenant diffrentes
socits malaisiennes cotes en Bourse. Ces auteurs y ont tir trois constats intres-
sants. Premirement, les directeurs de fonction daudit interne estiment beaucoup
les membres de comits daudit; ils ont pleinement confiance en leurs capacits
les soutenir, particulirement lorsque la situation comporte un enjeu moral (Mat
Zain et Subramaniam, 2007, p. 905). Selon les auteurs, il est possible que la culture
de la Malaisie, o la socit est fortement hirarchise, influence cette perception,
car les auditeurs internes respectent naturellement lautorit du comit daudit
(Mat Zain et Subramaniam, 2007, p. 905). Deuximement, les rpondants ont in-
sist sur la ncessit pour les membres de comits daudit quils fassent preuve de
courage, dintgrit et de leadership pour assumer adquatement leurs responsa-
bilits lgard de lorganisation et de la fonction daudit interne. Ces qualits sont
essentielles pour que la fonction daudit interne puisse bnficier dune certaine

considration au sein de lorganisation (Mat Zain et Subramaniam, 2007, p. 906).

Finalement, selon les auditeurs internes, la communication formelle et informelle
est indispensable la relation entre la fonction daudit interne et le comit daudit
et, par consquent, laccomplissement de leurs missions respectives (Mat Zain et
Subramaniam, 2007, p. 906).
Ensuite, Sarens, De Beelde et Everaert (2009) ont cherch comprendre
dans quelle mesure la fonction daudit interne contribue crer un sentiment de
confort chez les membres du comit daudit. Une tude de cas multiples a donc
t effectue au sein de quatre organisations belges de grande envergure. La col-
lecte de donnes a t effectue par entrevues semi-diriges avec des directeurs
de fonction daudit interne et le prsident du comit daudit correspondant. Leurs
rsultats ont rvl que la fonction daudit interne apporte un sentiment de confort
aux membres du comit daudit au regard des contrles internes et de lenviron-
nement de contrle en gnral, contribuant ainsi lefficacit du comit daudit
(Sarens, De Beelde et Everaert, 2009, p. 102). Certains facteurs semblent influen-
cer la cration dun sentiment de confort chez les membres de comits daudit.
Mentionnons notamment les connaissances particulires des auditeurs internes en
matire de contrle interne et en ce qui concerne les activits de lorganisation.
Lensemble des relations formelles et informelles entre les membres du comit
daudit et les auditeurs internes de mme que les aptitudes personnelles et rela-
tionnelles des auditeurs ont aussi un effet sur le sentiment de confort que ressen-
tent les membres du comit daudit (Sarens, De Beelde, et Everaert, 2009, p.90).
Leurs rsultats concordent donc avec ceux de Mat Zain et Subramaniam (2007) et
de Davies (2009).
Enfin, Davies (2009) a galement examin les relations entre la fonction
daudit interne et le comit daudit. Elle a ralis une enqute au moyen de ques-
tionnaires lectroniques quelle a expdis aux vingt-deux auditeurs internes
du gouvernement de Welsh (taux de rponse de 81%), au Royaume-Uni. Elle a
ensuite form des groupes de discussion pour valider ses donnes. Elle conclut,
comme Mat Zain et Subramaniam (2007), que la communication est capitale pour
assurer le succs de la relation entre les membres du comit daudit et les audi-
teurs internes. Elle souligne aussi que les relations entre la fonction daudit interne
et le comit daudit sont influences par de nombreux facteurs, dont les carac-
tristiques personnelles des individus et laspect politique particulier du secteur
public. Par ailleurs, Davies (2009, p. 51) indique quelle na pas obtenu suffisam-
ment de rponses aux questionnaires expdis aux membres du comit daudit
pour tirer des conclusions sur les attentes des membres du comit daudit quant
aux auditeurs internes. Selon elle, il sagit dune importante avenue de recherche
(Davies, 2009, p. 51). En effet, nous savons peu de choses sur ce que les membres
du comit daudit attendent de la fonction daudit interne et des auditeurs inter-
nes qui la composent, puisque les tudes recenses ne sy sont pas intresses ou
nont pas obtenu suffisamment dindices pour formuler une conclusion (Mat Zain
et Subramaniam, 2007, p. 906). Pour la mme raison, nous ignorons aussi dans
quelle mesure les rles jous par les auditeurs internes correspondent aux attentes
des membres du comit daudit (Beasley et autres, 2009, p. 113-114). Dailleurs,

Beasley et ses collgues (2009, p.114) qualifient la nature informelle de la relation
entre le comit daudit et la fonction daudit interne de nbuleuse et insistent
sur limportance de mener dautres tudes ce sujet.
Les critres de comptence des auditeurs internes

Du ct des normes de lIIA et des praticiens de laudit interne, la comptence
de lauditeur interne est associe aux connaissances et au savoir-faire ncessaires
lexercice de ses fonctions (IIA, 2009, paragr. 1210). Les praticiens lassimilent
gnralement une question technique comme la comprhension des proces-
sus daffaires de lorganisation, par exemple le processus de gestion des risques
(Burnaby et Hass, 2009, p. 825-826).
Du ct de la recherche, Clark, Gibbs et Schroeder (1980) ont remarqu que
la connaissance des processus daffaires de lorganisation tait la principale com-
ptence des auditeurs internes, ce qui concorde avec le point de vue exprim par
les praticiens. Les rsultats de Brown (1983) ont montr que les auditeurs externes
accordaient de limportance la formation des auditeurs internes et que la pr-
sence dindividus ayant un titre comptable (CPA) dans lquipe interne constituait
un gage de comptence. Le nombre dannes dexprience des professionnels de
la fonction daudit interne a t reconnu comme un facteur dterminant pour va-
luer la comptence dans ltude de Messier et Schneider (1988). La satisfaction des
auditeurs externes au regard des travaux antrieurs de la fonction daudit interne
sest ajoute la liste des indicateurs de la comptence des auditeurs internes,
ce qui reflte le dynamisme de la relation entre les auditeurs externes et internes
(Brown et Karan, 1986). Les rsultats obtenus par Desai, Gerard et Tripathy (2011)
ont montr que les auditeurs externes considrent que, dans lensemble, la com-
ptence de laudit interne est juge plus grande si cette fonction fait appel des
consultants externes pour raliser les travaux en partie ou en totalit, car ces der-
niers sont considrs comme des experts. Cependant, ltude mene par Munro
et Stewart (2010) indique le contraire. En fait, selon cette recherche, les auditeurs
externes se rfrent davantage aux travaux de la fonction daudit interne sils sont
raliss par les auditeurs internes. Selon eux, cela sexplique par le fait que les
auditeurs externes utilisent les auditeurs internes comme des assistants pouvant
raliser les tests des contrles leur place. Ainsi, la connaissance approfondie des
processus daffaires des auditeurs internes donne confiance aux auditeurs exter-
nes. Les rsultats de cette tude sont donc cohrents avec ceux de Clark, Gibbs et
Schroeder (1980) ainsi quavec le point de vue des praticiens.
Lobjectif et la question de recherche

Cet article, dont lobjectif est didentifier et de comprendre les attentes des
membres de comits daudit quant la comptence des auditeurs internes, re-
prend donc l o a laiss Davies (2009) et sinscrit dans la ligne de la littrature
sintressant aux relations entre le comit daudit et laudit interne ainsi que dans
celle portant sur les critres de comptence des auditeurs internes. Il contribue donc
enrichir ces deux champs de connaissances en posant plus particulirement cette
question de recherche: quels sont les critres prconiss par les membres du co-
mit daudit pour apprcier la comptence des auditeurs internes?

LA MTHODOLOGIE
Ltude de terrain par entrevues individuelles semi-diriges a t choisie pour
trois principales raisons. Premirement, les recherches qualitatives portent une
attention toute particulire aux dtails, au contexte et aux nuances dun phno-
mne, augmentant ainsi la profondeur de lanalyse subsquente en situant laction
humaine dans son contexte particulier (Chua, 1986, p. 614; Patton, 2002, p. 227).
Deuximement, selon Patton (2002, p. 4), lentrevue compte une srie de questions
ouvertes qui permettent de recueillir de linformation dtaille sur lexprience, la
perception, lopinion, les sentiments ou les connaissances dun sujet donn. Son
objectif est de cerner le point de vue du sujet, de connatre la ralit telle quil la vit
(Patton, 2002, p. 341). Troisimement, selon Leonard-Barton (1990), ltude de ter-
rain est particulirement pertinente pour les cas dont les connaissances sont frag-
mentaires ou insuffisantes pour mener des tudes quantitatives valides et fiables.
La recension des crits relatifs laudit interne et aux comits daudit a montr
que dautres travaux de recherche sont ncessaires en raison des connaissances
actuelles trs fragmentaires et insuffisantes plusieurs gards (Beasley et autres,
2009; Christopher, Sarens et Leung, 2009; Gendron et Bdard, 2006; Gramling et
autres, 2004; Mat Zain et Subramaniam, 2007; Messier, 2009; Roussy, paratre;
Sarens, De Beelde et Everaert, 2009; Turley et Zaman 2007 et 2004). tant donn
les objectifs noncs, ltude de terrain est approprie.
Au dpart, vingt et un rpondants potentiels ont t sollicits, mais nous avons
finalement interview quatorze membres (prsidents ou non) de comits daudit
dorganisations appartenant au secteur public qubcois. Les entrevues sont r-
parties dans dix comits daudit diffrents, car certains rpondants sont membres
de plusieurs comits daudit la fois. Toutes les entrevues ont t menes entre
les mois de mai et de septembre 2010, et elles ont dur quatre-vingt-dix minutes
en moyenne. Le nombre exact de rpondants ntait pas fix davance, car en
recherche qualitative, ce qui importe est datteindre le point de saturation. En ce
qui concerne notre recherche, le point de saturation a t atteint ds la douzime
entrevue. Les autres entrevues ont tout de mme eu lieu, car elles taient dj
prvues. De fait, les deux dernires entrevues ont servi accrotre notre niveau
de confort relativement aux donnes colliges et aux constats que nous en tirons.
Cette faon de procder est tout fait acceptable selon Patton (2002, p. 243-246).
En moyenne, les interviews avaient vingt-huit ans dexprience profession-
nelle, dont six ans titre de membre ou de prsident dun ou de plusieurs comi-
ts daudit dans une organisation publique qubcoise. Approximativement deux
tiers des personnes sondes taient des experts-comptables (64%) et le tiers res-
tant des personnes taient spcialises dans dautres domaines, notamment les
sciences politiques, les sciences sociales et les communications. De plus, la quasi-
totalit des interviews tait membre du Collge des administrateurs de socits
(un organisme visant former les administrateurs et les regrouper en rseau). Ils
ont donc reu une formation en gouvernance et connaissent les responsabilits
que doit assumer un administrateur, y compris celles dun membre de comit dau-
dit. Le tableau 1 prsente les caractristiques particulires de chaque rpondant.

TABLEAU 1: LE PROFIL DES MEMBRES DE COMIT DAUDIT INTERVIEWS
PRSIDENT OU MEMBRE
EXPERTISE FINANCIRE
DUN COMIT DAUDIT
DUN COMIT DAUDIT

NUMRO IDENTIFIANT
UN COMIT DAUDIT
LE SECTEUR PUBLIC
PROFESSIONNELLE
EXPRIENCE DANS
EXPRIENCE DANS
MEMBRE DE PLUS
COMIT DAUDIT
LE MEMBRE DU
(OUI OU NON)
(OUI OU NON)
(EN ANNES)
(EN ANNES)
(EN ANNES)
EXPRIENCE
QUBCOIS
(P OU M)
1 Oui 28 20 2 P Non
2 Oui 35 30 15 M Oui
3 Oui 20 6 4 P/M Oui
4 Oui 32 30 15 P/M Oui
5 Non 25 18 5 P Non
6 Non 21 5 5 M Oui
7 Oui 35 5 5 P/M Oui
8 Oui 32 29 2 M Oui
9 Oui 32 17 2 M Non
10 Non 19 19 3 M Non
11 Oui 21 0 3 P Non
12 Non 40 30 13 P/M Oui
13 Oui 32 0 6 M Non
14 Non 30 20 3 M Non
Lors des entrevues, un guide a t utilis afin de diriger sommairement cha-

que rencontre. Ainsi, la squence des sujets abords et les questions poses ont va-
ri dune rencontre lautre. Certaines entrevues ont davantage t orientes vers
un sujet plutt quun autre en fonction des rponses de la personne interviewe.
Toutes les entrevues ont t enregistres et numrises avant de produire les verba-
tim. Notons galement quavant damorcer chaque entrevue, un formulaire den-
gagement de protection de la confidentialit dment sign par la chercheuse a t
remis chaque interview. Ainsi, chaque membre de comit daudit tait parfaite-
ment au fait du niveau de protection de son anonymat avant damorcer lentrevue.
Nous avons procd lanalyse du contenu des verbatim et des notes aff-
rentes laide dun logiciel spcialis3 en considrant loccurrence des mots ou
3
Plusieurs outils technologiques facilitent lanalyse des donnes et leur interprtation. Nous avons
utilis le logiciel Atlas TI.

la frquence des sujets abords. Nous avons appliqu les techniques de codage
ouvert et le codage axial (Strauss et Corbin, 1990). galement, la mthode de com-
paraison constante (Glaser et Strauss, 1967) a t applique de faon comparer
les donnes obtenues de chaque nouvelle entrevue avec celles tires des entre-
vues prcdentes. Cette approche itrative assure luniformit de linterprtation des
donnes (Glaser et Strauss, 1967, p. 105-115). De plus, nous avons utilis la cartogra-
phie4 et la narration pour interprter le sens des donnes codes dans leur contexte.
LES RSULTATS
Nous amorons lanalyse des rsultats avec une brve description du contexte
lgal et rglementaire encadrant laudit interne et les comits daudit dans le sec-
teur public qubcois. Ce portrait est ncessaire afin de bien saisir le contexte
dans lequel uvrent les personnes interroges. Ensuite, nous poursuivons avec la
prsentation des rsultats.
Laudit interne et le comit daudit dans le contexte du secteur

public qubcois
Au sein du secteur public qubcois5, les rgles en matire de gouvernance
accentuent limportance accorde aux comits daudit et la fonction daudit in-
terne. Or, ces exigences sont gnralement considres comme une innovation
lie la gestion par rsultats qui est associe au plan de modernisation de ltat
lanc par le gouvernement Charest en 2004 (Secrtariat du Conseil du trsor,
2004). Ce projet de modernisation a provoqu des changements en matire de
gouvernance des rformes associes au nouveau management public. De plus, si
selon Lapsley (2008, p. 93), le nouveau management public est l pour rester, ce
mouvement est marqu par son enchssement dans la socit daudit telle que
la dcrit Power (1997) (Lapsley, 2008, p. 89). Ainsi, les gestionnaires du secteur
public qubcois doivent sattendre ce que leurs actions soient de plus en plus
audites, notamment par les auditeurs internes, pour tre ensuite scrutes par les
membres du comit daudit.
Selon larticle 75 de la Loi sur ladministration publique6, le Conseil du trsor
peut notamment exiger la mise en place par un ministre ou un organisme de
4
Traduction libre de lexpression anglaise visual mapping.
5
Le secteur public qubcois est compos de plusieurs types dorganisations. Premirement,
lAdministration du gouvernement du Qubec est forme de ministres, dorganismes budgtaires
et dautres organismes dont le personnel est nomm selon la Loi sur la fonction publique (L.R.Q.,
chapitre F-3.1.1). Les organismes pour lesquels le gouvernement ou un ministre nomme la majorit
des membres ou des administrateurs et dont au moins la moiti des dpenses sont assumes
directement ou indirectement par le Fonds consolid du revenu font aussi partie de lAdministration
du gouvernement du Qubec (L.R.Q., chapitre A-6.01, article 3, Loi sur ladministration publique).
Deuximement, il y a les socits dtat. En ce qui les concerne, cest la Loi sur la gouvernance des
socits dtat (L.R.Q., chapitre G-1.02) qui sapplique.
6
L.R.Q., chapitre A-6.01.

lAdministration du gouvernement [] dun programme de vrification interne
[]. Ainsi, en novembre 2006, le Conseil du trsor a intgr ses orientations
concernant laudit interne et le comit daudit dans le Recueil des politiques de gestion
de lAdministration du gouvernement du Qubec (C.T. 204419). En essence, les
organisations du secteur public qubcois doivent stre dotes de mcanismes
de gouvernance et de contrle interne allant dans le mme sens que ceux des
metteurs assujettis la loi Sarbanes-Oxley (SOX) aux tats-Unis. Par exemple,
les organisations doivent mettre sur pied un comit daudit dont au moins un
participant est membre dun ordre comptable reconnu au Canada. De faon g-
nrale, ce comit daudit a les mmes fonctions que les comits semblables des
entreprises prives, notamment la responsabilit dassurer le bon fonctionnement
de la fonction daudit interne. cet gard, il est spcifi que les activits de la fonc-
tion daudit interne relvent exclusivement du comit daudit (autorit fonction-
nelle), mais que, sur le plan administratif, cette fonction est place sous lautorit
du prsident-directeur gnral ou du sous-ministre.
Aussi en 2006, le Secrtariat du Conseil du trsor du Qubec a publi un guide
de mise en place et de consolidation de la fonction daudit interne. Lobjectif de
ce document est daider les organisations respecter les orientations tablies par
le Conseil du trsor pour assurer la mise en place et la consolidation de la fonc-
tion daudit interne en relation avec le comit daudit. Essentiellement, ce guide
reprend les normes de lIIA et les meilleures pratiques que cet organisme suggre
en les adaptant trs lgrement au contexte du secteur public qubcois. Ainsi, les
objectifs que doit poursuivre laudit interne y sont dcrits, et plusieurs pratiques y
sont recommandes en ce qui a trait la dmarche daudit et aux responsabilits
que doivent assumer la direction, le comit daudit et la fonction daudit interne.
Enfin, depuis 2009, ce guide est arrim au Recueil des politiques de gestion publi par
le Conseil du trsor. Dornavant, il sagit de recommandations que doivent suivre
toutes les organisations du secteur.
Bref, si en 2006 lenvironnement lgal et rglementaire dans lequel voluaient
les membres du comit daudit et les auditeurs internes du secteur public qub-
cois a subi un renouveau considrable, ces exigences se sont prcises seulement
en 2009. Ainsi, au meilleur de nos connaissances, nous ignorons comment cette
nouvelle situation est vcue par les membres (ou prsidents) de comits daudit.
Nous ne savons pas quelles sont leurs attentes envers les auditeurs internes dans
ce contexte tout fait particulier et relativement rcent. Plus prcisment, nous
explorons ici les critres de comptence attendus.
Les critres de comptence des auditeurs internes: les attentes des

membres du comit daudit
Les membres du comit daudit nourrissent plusieurs attentes envers les audi-
teurs internes et ils ont gnralement une ide nette de ce quest un auditeur in-
terne comptent. En fait, ces attentes se sont rvles lorsque les interviews ont
t interrogs propos des critres de comptence quils recherchent chez un
auditeur interne. Ils se sont exprims en termes de valeurs et dhabilets attendues
chez les auditeurs internes compte tenu du rle que doit jouer la fonction daudit

interne au sein des organisations publiques. Ainsi, les membres de comits daudit
accordent de limportance aux valeurs et aux habilets personnelles des auditeurs
internes lorsquils apprcient leur comptence. Les deux valeurs morales qui se
dmarquent sont lintgrit et le courage7, alors que les habilets juges essentiel-
les pour un auditeur interne sont lesprit de synthse, lesprit critique, la capacit
de communiquer efficacement tant lcrit qu loral de mme que les habilets
relationnelles et le sens politique. De plus, selon les membres de comits daudit,
cest lensemble de ces habilets et de ces valeurs qui permet lauditeur interne
de faire preuve de jugement. La figure 1 intitule Les critres de comptence de laudi-
teur interne illustre les critres de comptence exprims par les membres de comits
daudit interviews en relation les uns avec les autres. Les critres de comptence
sont ensuite dcrits.
FIGURE 1: LES CRITRES DE COMPTENCE DE LAUDITEUR INTERNE
AUDITEUR
VALEURS
HABILETS
JUGEMENT
INTERNE
COMPTENT
Intgrit
Esprit de synthse

Courage
Esprit critique

Capacit de communiquer

efficacement
Habilets relationnelles

Sens politique

Les habilets attendues

Plusieurs habilets sont juges essentielles pour quun professionnel soit
considr comme comptent. Les interviews justifient leur position en voquant
le statut particulier de la fonction daudit interne qui doit thoriquement rendre
compte de ses activits au comit daudit mais qui, dans les faits, est aussi troi-
tement lie la haute direction de lorganisation. En effet, on demande surtout
la fonction daudit interne dauditer ou de dispenser des services-conseils afin
dassurer la saine gestion des fonds publics en conformit aux rgles en vigueur
et doptimiser lutilisation des ressources disponibles. Or, les membres de comi-
ts daudit que nous avons rencontrs sont expriments et connaissent bien le
secteur public qubcois. Ils comprennent donc les dfis que doivent relever les
7
Le courage est considr comme une valeur dans cet article, car les membres de comits daudit lont
voqu alors quils taient questionns propos des valeurs essentielles aux auditeurs internes.

hauts dirigeants (sous-ministre ou prsident-directeur gnral) des organisations
de ce secteur. Cest pourquoi les habilets requises pour quun auditeur interne
soit en mesure de soutenir adquatement le haut dirigeant et les membres du co-
mit daudit dans lexercice de leurs fonctions respectives sont nombreuses.
Premirement, lesprit de synthse et la capacit de sexprimer clairement
et sans dtour sont jugs importants, car les auditeurs internes doivent sadresser
en permanence des interlocuteurs dj surchargs de travail et possdant des
connaissances plus ou moins toffes des activits de lorganisation. Dans leurs
rapports, les auditeurs internes doivent donc aller droit au but afin que toutes les
parties concernes (les gestionnaires audits, le haut dirigeant et les membres du
comit daudit) puissent rapidement saisir les tenants et les aboutissants des pro-
blmatiques cibles. Un interview lexprime ainsi:
Un bon vrificateur interne8 doit possder un solide esprit de synthse et la capa-
cit de sexprimer clairement. Il doit tre capable daller directement au cur du
sujet et de dmontrer limpact de ses recommandations travers des exemples et
tre au fait des ressources ncessaires pour les mettre en uvre. Il doit aussi tre
capable de dire clairement dans quelle mesure le gestionnaire vrifi accepte ses
recommandations. (Interview 8)
Deuximement, il est impratif que lauditeur interne ait un sens politique
aigu (Interview 4). Autrement dit, il doit tre capable de saisir presque instincti-
vement les enjeux lis une problmatique particulire, les intrts des parties en
cause ainsi que les consquences dune action (ou de linaction) organisation-
nelle. Notons que cette vision de la carte politique (Interview 2) ne se limite
pas lorganisation, elle doit englober lensemble du secteur public qubcois en
relation avec les sujets dactualit. En outre, cette capacit de dtecter les bom-
bes potentielles (Interview 5) requiert un esprit critique et cela ncessite bien du
jugement (tous les interviews) de la part dun auditeur interne. Les interviews
notent dailleurs que laudit interne est un travail difficile et important pour le
haut dirigeant (Interview 1) et quun auditeur interne qui na pas de sens politi-
que met son dirigeant dans le trouble sans bon sens (Interview 4).
Nous avons besoin de quelquun qui a de lcoute, qui est attentif et qui com-
prend rapidement ce qui se passe avec acuit. Les qualits fondamentales sont le
jugement, lesprit critique et le sens politique. (Interview 4)
Troisimement, il faut galement noter que les membres du comit daudit
sattendent ce que les auditeurs internes, plus particulirement le directeur de la
fonction daudit interne, entretiennent de bonnes relations avec la haute direction
de lorganisation ainsi quavec les gestionnaires audits. Par contre, selon les inter-
views, ils ne doivent jamais se montrer complaisants envers les audits ou le haut
dirigeant. Ces deux membres de comit daudit lexpriment ainsi:
8
Notons que les interviews utilisent les termes vrificateur ou vrification, car lors des entrevues, les
termes audit ou auditeur ntaient pas encore prconiss au Qubec. Nous avons vit de modifier
leurs propos afin de demeurer le plus prs possible de leur ralit. Le lecteur est donc pri de
considrer les termes vrification et audit comme des synonymes. Il en va de mme pour vrificateur
et auditeur.

Il est vident que le vrai boss de la fonction de vrification interne est le sous-
ministre ou le P.-D.G. Cela dit, il faut quand mme que le vrificateur interne don-
ne du bon service aux gestionnaires audits. Cela ne veut pas dire que le vrifica-
teur interne doit tre complaisant avec eux, mais, minimalement, il doit expliquer
ses interventions clairement de faon sassurer dentretenir de bonnes relations
avec les gens et sassurer que le gestionnaire vis comprenne le mandat et quil
sache comment sa reddition de comptes se passera par la suite. (Interview 8)
Si un vrificateur interne nentretient pas de bonnes relations avec les entits v-
rifies, il va faire dpenser du temps et de largent lorganisation pour rien!
Il ne sera pas en mesure damener quelque chose de constructif et la vrification
interne sera non seulement inutile mais nuisible. (Interview 3)
Les membres du comit daudit considrent donc que les auditeurs internes
doivent tre capables de grer la dlicate balance entre proximit et distance
(Interview 13) qui existe entre les auditeurs et les audits afin que la fonction
daudit interne puisse jouer son rle adquatement. Il sagit dune raison suppl-
mentaire expliquant pourquoi les membres du comit daudit sattentent ce que
les auditeurs internes possdent de solides habilets relationnelles et communica-
tionnelles.
Les valeurs recherches

Selon les interviews, afin de pouvoir discuter des enjeux la fois stratgiques
et sensibles tout en prservant le fragile mais ncessaire quilibre entre la proximi-
t et la distance que nous venons daborder, les auditeurs internes doivent poss-
der deux valeurs essentielles que sont lintgrit et le courage en plus des habilets
mentionnes ci-dessus. Les membres de comits daudit lexpriment comme suit:
Je mattends ce quun vrificateur interne soit suffisamment courageux pour
dire les vraies affaires. Cela fait partie de ses responsabilits. Le dirigeant et lorga-
nisation sont trs exposs sil ne le fait pas. (Interview 4)
Un vrificateur interne doit dmontrer une intgrit toute preuve, de la rigueur
et tre ouvert au dbat et la discussion. (Interview 5)
Fondamentalement, lide cest que le vrificateur interne ne doit pas avoir peur
de dire ce quil pense vraiment et daller dans les zones grises mme si tout le
monde est inconfortable avec les problmatiques discutes. (Interview 8)
Essentiellement, selon les interviews, le courage et lintgrit vont de pair. Il
sagit en fait de remparts prservant lauditeur interne de la complaisance tout en
lui permettant de sapprocher suffisamment de laudit afin de bien comprendre la
problmatique dont il est question dans le mandat. En fait, il est important que les
membres de comits daudit sentent que le vrificateur interne est courageux et
intgre (Interview 10) pour se sentir en confiance lgard du travail ralis
(Interview 1) par la fonction daudit interne et, ultimement, par le contenu des
diffrents rapports daudit.
Vers la complmentarit des profils

Lors des entrevues, devant lensemble des critres de comptence recherchs
par les membres de comits daudit, nous avons questionn les interviews sur la

possibilit de retrouver lensemble de ces caractristiques chez un mme individu.
Ces derniers ont affirm tre conscients que cela ne se trouve pas tous les coins
de rue une personne comme a (Interview 4) et quen fait, ils cherchaient
trouver lensemble de ces caractristiques surtout chez le directeur de la fonction.
Ils ont ajout que lorsquils ont apprcier la comptence des membres dune
quipe daudit interne, ils valuent lensemble de lquipe plutt que chaque audi-
teur interne isolment en se concentrant invariablement sur le directeur. Les inter-
views misent donc sur la complmentarit des profils prsents dans une mme
unit daudit interne plutt que sur la prsence dun super vrificateur interne
(Interview 2).
DISCUSSION ET CONCLUSION
Cet article avait pour objectif de cibler les attentes des membres du comit
daudit lgard des auditeurs internes afin de comprendre comment ils en appr-
cient la comptence. Le secteur public qubcois a t choisi pour mener cette
tude, car lenvironnement lgal et normatif entourant la gouvernance des organi-
sations y a subi une rforme la suite des scandales financiers survenus au dbut
des annes 2000. Rappelons que cette rforme de la gouvernance organisation-
nelle met notamment laccent sur la mise en place et le renforcement du comit
daudit et de laudit interne dans pratiquement toutes les entits de ce secteur. Pour
mener bien cette recherche, quatorze membres (prsidents ou non) de comits
daudit dorganisations publiques ont donc t interviews individuellement.
Ainsi, comme on pouvait sy attendre, tant donn que les membres du co-
mit daudit reprsentent lautorit fonctionnelle aux yeux de lenvironnement
lgal et normatif encadrant la pratique de laudit interne dans le secteur public
qubcois, les rsultats indiquent que les membres de comits daudit ont effecti-
vement des attentes envers les auditeurs internes. Ils attachent de limportance
cinq habilets personnelles (esprit de synthse, esprit critique, capacit de com-
muniquer efficacement, habilets relationnelles et sens politique) ainsi qu deux
valeurs particulires (intgrit et courage) quand vient le temps dapprcier la com-
ptence dun auditeur interne. Ces habilets et ces valeurs sont essentielles pour
que lauditeur interne fasse preuve de jugement dans lexercice de ses fonctions,
mais elles sont rarement prsentes chez un mme auditeur interne. Les membres
de comits daudit ont par consquent tendance estimer la comptence dune
quipe dauditeurs internes plutt que de considrer les auditeurs internes isol-
ment. Par contre, le directeur de la fonction doit pour sa part prsenter lensemble
des critres de comptence.
Les critres de comptence des interviews ne correspondent pas exactement
ceux qui ont t identifis dans les crits antrieurs. En effet, rappelons que les
praticiens associent la comptence des connaissances dites techniques comme
la comprhension des processus daffaires de lorganisation (Burnaby et Hass,
2009). Rappelons aussi que les crits recenss mettent en lumire divers critres
de comptence des auditeurs internes en plus de la connaissance des processus
daffaires (Clark, Gibbs et Schroeder, 1980): la possession dun titre comptable

reconnu (Brown, 1983), le nombre dannes dexprience (Messier et Schneider,

1988). Or, les membres de comits daudit interrogs parlent dhabilets et de sens
politique. Constatant cet cart entre les propos des interviews et la littrature por-
tant sur le sujet, nous avons demand directement aux rpondants si la connais-
sance de lorganisation, la possession dun titre comptable et le nombre dannes
dexprience taient importants dans leur apprciation de la comptence dun
auditeur interne. Ils ont rpondu que pour eux ces critres constituaient le mi-
nimum base (Interview 5) et quils les tenaient pour acquis (Interview 4)
partir du moment o un professionnel avait t engag titre dauditeur interne.
Ainsi, ce nest pas que la connaissance de lorganisation, la possession dun ti-
tre comptable ou le nombre dannes dexprience ne sont pas importants, cest
quils sont jugs insuffisants pour quun auditeur interne soit considr comme
comptent. En dautres termes, il faut plus, et le plus se trouve dans les habilets
dcrites prcdemment. Ainsi, nos rsultats se rapprochent de ceux de Sarens, De
Beelde et Everaert (2009) et de Davies (2009): ils impliquent aussi que les mem-
bres de comits daudit apprcient les aptitudes personnelles et relationnelles des
auditeurs internes afin dtablir une relation de confiance avec eux.
Par ailleurs, la traditionnelle valeur dindpendance na pas merg lors des
entrevues. En audit interne, lindpendance se dfinit comme la capacit de lau-
diteur interne dassumer, de manire objective, ses responsabilits (IIA, 2009, pa-
ragr.1100). Ainsi, tant donn que lindpendance est au cur des valeurs chres
aux auditeurs internes (DeZoort, Houston et Peters, 2001; Gramling et Myers, 2006;
Gramling et autres, 2004; Lin et autres, 2011), nous nous attendions ce quelle
ressorte fortement des entrevues. Cela na pas t le cas. Aprs quelques entrevues,
nous avons directement pos la question aux membres de comits daudit ce
sujet. Ils ont affirm prfrer parler dintgrit et de courage plutt que dind-
pendance, car laudit interne est linterne (Interview 14). Ce nest pas quils
nestiment pas lindpendance comme une valeur importante pour un auditeur in-
terne. Ils considrent plutt que lintgrit et le courage sont les conditions essen-
tielles pour que lauditeur interne puisse prserver un minimum dindpendance
dans un contexte qui rend impossible la parfaite indpendance. Cest pourquoi
ils insistent sur le caractre indispensable de ces deux valeurs. Ces attentes sont
dailleurs similaires celles quont les auditeurs internes lgard des membres du
comit daudit. En effet, rappelons quils considrent notamment que les membres
du comit daudit doivent faire preuve de courage, dintgrit et de leadership
dans le cadre de leurs fonctions (Mat Zain et Subramaniam, 2007).
Le Conseil du trsor devrait sinspirer des conclusions de cet article en in-
cluant ces critres de comptence dans son Recueil des politiques de gestion publi
en 2006. De mme, le Secrtariat du Conseil du trsor du Qubec pourrait ajuster
son guide de mise en place et de consolidation de la fonction daudit interne en
consquence. Ainsi, les membres de comits daudit et les hauts dirigeants pour-
raient sen inspirer au moment de lembauche dun directeur de fonction daudit
interne ou lors de lvaluation de sa performance. Cela permettrait de consolider
et de renforcer la fonction daudit interne en lui assurant une direction forte des
habilets et des valeurs juges essentielles par les membres de comits daudit

interviews. Dans un contexte o laudit interne a t fortifi en vue damliorer la
gouvernance au sein du secteur public qubcois par le gouvernement Charest au
dbut des annes 2000, il apparat important que ltat qubcois tienne compte
des rsultats de cette tude.
Notre recherche connat certaines limites. Premirement, la mthodologie
qualitative choisie induit une limite lie linvitable subjectivit des chercheurs
au moment de la collecte des donnes et au cours de lanalyse desdites donnes.
En effet, dans une recherche qualitative, le chercheur ne tente pas de sloigner
de lobjet de son tude. Au contraire, il sefforce de sen approcher suffisamment
pour le comprendre en profondeur. Bien que nous souhaitions cette proximit
avec lobjet de notre tude, nous avons tout de mme mis en uvre de nombreuses
tactiques visant nous assurer que les propos des rpondants taient colligs et
analyss avec toute la rigueur possible. La prparation dun guide dentrevue, len-
registrement des entrevues et la tenue dun journal de bord relatif la collecte des
donnes en sont des exemples. Deuximement, une autre contrainte impose par
la mthodologie choisie est associe la mthode de collecte des donnes, soit
lentrevue semi-dirige. En effet, le risque li au biais de la dsirabilit sociale peut
influencer les propos des auditeurs interviews, car ces derniers ont pu tre tents
de dire ce quils pensent que nous voulions entendre plutt que ce quils pensent
vraiment, et ce, dans le but de nous plaire. Cela dit, rappelons que les personnes
rencontres sont des gens dexprience occupant des postes cls dans leur orga-
nisation respective. Elles navaient donc aucune raison dtre impressionnes par
la chercheuse. Elles ont simplement accept de participer cette tude avec lob-
jectif avou de faire avancer les connaissances en audit interne en relation avec
le comit daudit. Nous croyons donc que les prcautions prises ainsi que le choix
des critres de slection des interviews nous permettent de minimiser ce risque,
bien quil soit impossible de lliminer compltement.
Comme laudit interne na reu que peu dattention de la part des cher-
cheurs, il existe un vaste choix de questions explorer dans de futurs travaux
de recherche. Les conclusions de notre recherche pourraient tre vrifies dans
un autre contexte que celui du secteur public qubcois. En effet, laudit interne
semble prendre de plus en plus dimportance dans la gouvernance des organisa-
tions et cela aura invitablement des rpercussions sur les attentes que les diff-
rents interlocuteurs ont envers lui. De mme, nous ignorons encore le rle jou
par laudit interne dans la socit (Sarens, 2009) et aussi quel point il influe sur
la qualit de la gouvernance (Beasley et autres, 2009; Sarens, 2009; Messier, 2009;
Gramling et autres, 2004). Avant de multiplier les fonctions daudit interne dans les
organisations des secteurs priv et public, il serait important den savoir plus sur
leur vritable contribution lamlioration de la gouvernance. Enfin, nous avons
limit la porte de notre recherche au seul point de vue des membres du comit
daudit. Bien que son point de vue soit incontournable et tout fait intressant,
il serait aussi ncessaire de questionner les auditeurs internes quant leur faon
dapprcier la comptence chez leurs collgues ainsi que la qualit de laudit in-
terne afin de poursuivre lacquisition de connaissances en matire daudit interne
et de gouvernance.

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DE LA SOCIT DE LAUDIT AU SYSTME
DES PROFESSIONS: LHISTOIRE
INSTITUTIONNELLE DE LAUDIT DANS LE
SERVICE PUBLIC CANADIEN
Par Steve Troupin, Chercheur, Public Management Institute, KU Leuven, Belgique
steve.troupin@soc.kuleuven.be
RSUM Si elle permet dexpliquer la croissance de laudit dans le secteur public, la thorie
de la socit de laudit de Michael Power choue expliquer pourquoi laudit, quelquefois,
se rtracte. En gnralisant les mcanismes de conqutes professionnelles mises en lumire
par Michael Power et en mettant en vidence la comptition interprofessionnelle, la thorie
du systme des professions dAndrew Abbott permet de surmonter cette difficult. Lhistoire
institutionnelle de laudit dans le secteur public fdral canadien est revisite laide de cette
thorie. Elle permet une approche dpassionne de lhistoire et laisse entrevoir terme un
rquilibrage des forces professionnelles entre le Bureau du vrificateur gnral, le Secrta-
riat du Conseil du Trsor et le Bureau du contrleur gnral.
ABSTRACT While Michael Powers theory of the audit society is useful for explaining the
expansion of auditing in the public sector, it nevertheless fails to explain why auditing practice
occasionally contracts. This difficulty can be surmounted, however, through Andrew Abbotts
system of professions theory, which generalizes the mechanisms of professional turf battles
brought out by Michael Power and which highlights interprofessional competition. This
theory is used to review the institutional history of auditing in the Canadian federal public
sector. It is of greater use in developing a detached approach to history and suggests that in
the long run, rebalancing will occur between the Office of the Auditor General, the Treasury
Board of Canada Secretariat, and the Office of the Comptroller General.
Pour citer cet article: Troupin, S. (2012). De la socit de laudit au systme des
professions: lhistoire institutionnelle de laudit dans le service public canadien, Tlescope,
vol. 18, n 3, p. 53-71.
C ette contribution examine les explications possibles la croissance de laudit

dans le service public fdral canadien. Laudit y a en effet connu un dmar-
rage spectaculaire entre 1960 et 1980, avant de reculer progressivement jusquen
1994 et de reprendre de plus belle rcemment, dans la foule du scandale des
commandites. Lexplication la plus vidente et celle qui est de loin la plus rpan-
due lie lmergence de laudit aux fonctions quil remplit: la croissance de laudit
rpond une demande grandissante des pouvoirs publics pour une information
objective. En somme, laudit est l parce que nous en avons besoin. Toutefois, les
observateurs attentifs de la vie politique canadienne objecteront que le gouverne-
ment tait loin dtre demandeur, dans les annes 1970, dune telle croissance de
laudit.
Dans la thorie de la socit de laudit, Michael Power (1999) renverse lexpli-
cation en examinant comment lessor de laudit rpond une fonction du point
de vue des auditeurs. Si on analyse cette contribution de faon cumulative, une
53
seconde cause apparat: laudit progresse dans le secteur public parce que les
auditeurs prtendent pouvoir remplir la demande politique pour une fonction
particulire. Bien quelle constitue un progrs, cette thorie nest toutefois pas en
mesure dexpliquer le retrait temporaire de laudit au Canada autour de 1993: le
maintien des prtentions de la profession na pas permis dviter ce recul.
Dans cet article, je soutiens que la thorie du systme des professions (system
of professions) dAndrew Abbott (1988) permet de perfectionner cette explication
de la croissance et du recul de laudit et dautres pratiques professionnelles dans
le secteur public. Abbott ajouterait une troisime cause: laudit crot dans le sec-
teur public parce que les auditeurs sont mieux parvenus que leurs concurrents
prtendre pouvoir remplir la demande politique pour une fonction particulire:
Les professions constituent une cologie. [] Elles souhaitent sagrandir en com-
ptition, prenant le pouvoir sur cette aire-ci de travail ou celle-l, quelles transfor-
ment en juridiction au moyen des systmes professionnels de connaissance.
Une varit de forces internes et externes crent perptuellement des possibilits
de gain ou de perte de juridictions. Les professions pro-agissent et ragissent en
saisissant ces occasions et en renforant ou en abandonnant leurs juridictions
prcdentes. ct de cette constitution symbolique de tches en juridictions
construites, identifies, les diffrents instruments structurels de la professionnali-
sation devenant tantt plus forts, tantt plus faibles fournissent un point dan-
crage structurel aux professions. De plus, chaque vnement juridictionnel qui
arrive une profession mne les professions adjacentes de nouvelles ouvertures
ou dfaites (Abbott, 2005, p. 246).
Telle est, dans sa version la plus succincte, la thorie du systme des profes-
sions travers laquelle janalyse lhistoire de linstitutionnalisation de laudit dans
le secteur public fdral canadien. cette fin, je considre des organisations, le
Bureau du vrificateur gnral (BVG), le Bureau du contrleur gnral (BCG), le
Secrtariat du Conseil du Trsor (SCT) et le ministre des Finances, comme des
groupes professionnels au sens dAbbott, en mettant en vidence la plus-value de
cette thorie par rapport celle de Michael Power. Les donnes ont t recueillies
au cours dune analyse systmatique de la littrature scientifique et organisation-
nelle et, en ce qui concerne les cas les plus rcents, sur la base dune srie dinter-
views menes Ottawa lautomne 2009 avec les principales parties prenantes de
laudit dans le gouvernement fdral canadien1.
Jexamine dabord la thorie de la socit de laudit de Michael Power puis
celle du systme des professions dAndrew Abbott. Je revisite ensuite les diffrents
pisodes de la croissance et du retrait de laudit dans le gouvernement fdral
canadien, en mettant en vidence les apports de la thorie dAbbott par rapport
celle de Michael Power. Enfin, je discute de quelques leons que cette thorie du
systme des professions nous permet de tirer quant lvolution de laudit dans le
gouvernement canadien et la professionnalisation des organisations publiques
plus gnralement.
1
Ces interviews ont t menes avec des cadres ministriels du Bureau du Conseil priv, du Bureau du
vrificateur gnral, du Bureau du contrleur gnral, du Secrtariat du Conseil du Trsor, du Comit
permanent des comptes publics et dun professeur de lUniversit dOttawa.

LA SOCIT DE LAUDIT AU CANADA

Peut-tre en raison de la faon par laquelle le gouvernement fdral du Canada
a t contraint dattribuer au BVG lun des premiers mandats au monde de vrifica-
tion de gestion (Glynn, 1985), la thorie de la socit de laudit de Michael Power
qui sera publie ultrieurement semble profiter dun large cho dans les milieux
universitaires et professionnels. La socit de laudit dsigne le nombre de plus en
plus important dactivits effectues selon le savoir abstrait de laudit. Elle rsulte,
selon Power (1999), de deux phnomnes.
FIGURE 1: LA THORIE DE LA SOCIT DE LAUDIT DE

MICHAEL POWER (1999)
B
1 Incorporation 2
Attentes socitales Savoir abstrait
A
cart
3
Pratique concrte
Dune part, Power distingue le savoir abstrait (2)2 de la pratique concrte (3)
de laudit. Il soutient que laudit, en tant que pratique (3), est fondamentalement
obscur, cest--dire que son caractre fondamentalement subjectif et hermneu-
tique (Francis, 1994) rsiste la formalisation thorique: deux auditeurs vrifiant
la mme organisation aboutiront vraisemblablement toujours des conclusions
diffrentes. Dans son savoir abstrait (2), soutient Power, laudit nie toutefois cette
ralit; il est toujours prsent (B) comme une technique neutre et objective afin
de se conformer aux attentes que la socit place en lui (1). Ds lors, prcise-t-il,
un cart (A) apparat entre le savoir abstrait de laudit (objectif et reproductible) et
sa pratique concrte (subjective et idiosyncrasique). Dautre part, lorsque de nou-
velles demandes socitales apparaissent relativement la fourniture de nouveaux
types dinformation objective (1), la profession daudit se propose dy rpondre.
cette fin, elle intgre ces nouvelles exigences dans son savoir abstrait (2), sans tou-
tefois fondamentalement modifier les pratiques concrtes, irrductibles laccom-
plissement successif dun certain nombre dtapes (3). En consquence, soutient
Power, lcart (A) entre le savoir abstrait et la pratique concrte augmente.
2
Les chiffres et les lettres entre parenthses renvoient la figure 1.
De la socit de laudit au systme des professions: 55

lhistoire institutionnelle de laudit dans le service public canadien
Comme le caractre fondamentalement obscur de laudit est cach der-
rire son savoir abstrait, Power affirme quaucun non-auditeur nest en mesure de
vrifier ltendue de cet cart et que la profession daudit peut ds lors tranquille-
ment poursuivre lintgration de nouvelles demandes socitales dans son savoir
abstrait, qui sapplique ds lors un nombre sans cesse croissant de nouvelles
activits, menant finalement une socit de laudit.
Louvrage de Power (1999) peut tre lu comme une tentative de rendre visible
ce dcalage entre savoir abstrait et pratique concrte de laudit afin de permettre
la socit de confier de nouvelles fonctions laudit selon son potentiel rel
limit plutt que proclam. La thorie de la socit de laudit peut tre considre
comme la thorisation post hoc des vnements ayant men au mandat de vrifi-
cation de gestion du BVG et la cration du BCG la fin des annes 1970. Sharon
Sutherland (2002, 1990, 1986, 1981 et 1980) a dailleurs invoqu cet argument de
faon empirique dans de nombreux travaux. Dune part, elle sest attache d-
montrer que la technique de vrification de gestion du BVG, bien que prsente
comme objective, est fondamentalement obscure, subjective, ce qui justifierait
la rintgration de ce travail au systme dmocratique. Dautre part, elle montre
comment le BVG est parvenu intgrer dans son savoir abstrait les idaux scien-
tifiques ayant prsid aux rformes administratives prcdentes afin de soustraire
un certain nombre dactivits tatiques au contrle dmocratique pour les confier
son avatar gouvernemental, le BCG.
Le ton gnral adopt par Sutherland correspond parfaitement celui de
Power: tous deux insistent sur le caractre usurp des responsabilits confies aux
auditeurs et appellent la socit ouvrir les yeux et corriger ce qui est prsent
implicitement comme une erreur historique.
Toutefois, alors que la thorie de la socit de laudit lit lhistoire comme la
progression irrsistible de laudit vers une situation de monopole absolu, cette
socit de laudit canadienne naissante a connu un srieux revers en 1993 lorsque
lun de ses deux dpositaires institutionnels, le BCG, a cess davoir une existence
propre dans lappareil tatique et que son travail a perdu toute affiliation intellec-
tuelle avec le savoir abstrait de laudit pour tre intgr dans une politique gn-
rale de coupes budgtaires.
La thorie de Power ntant pas en mesure dexpliquer le recul temporaire de
laudit dans le gouvernement du Canada, je propose de relire lhistoire de laudit
dans le gouvernement canadien laide dune thorie qui le permet, soit celle du
systme des professions dveloppe par Andrew Abbott (1988) et de voir les nou-
velles perspectives que ce type danalyse nous offre.

DE LA SOCIT DE LAUDIT AU SYSTME DES PROFESSIONS

Andrew Abbott (1988) considre quil nexiste pas un, mais plusieurs groupes
professionnels susceptibles de recourir au mcanisme mis en lumire par Power
pour sapproprier ces activits. Cette appropriation, une fois ralise, est appele
juridiction3. Reformule dans le langage dAbbott, la socit de laudit signifie que
le groupe professionnel des auditeurs possde un nombre sans cesse croissant
de juridictions. Abbott (1988, p. 8) dfinit les groupes professionnels comme des
groupes appliquant un savoir abstrait des cas concrets: lcart entre le carac-
tre fondamentalement obscur des pratiques et leur reprsentation abstraite
est, pour Abbott, prcisment ce qui distingue les professions des autres groupes
occupationnels.
Cet cart permet aux professions dintgrer dans leur savoir abstrait diffrents
problmes humains (Abbott, 1988, p. 36-52) et de revendiquer (op. cit., p. 98-101)
le droit exclusif de sen charger travers diffrents mcanismes rhtoriques tels
que la rduction (reformulation dun problme comme tant soluble par un savoir
abstrait particulier), la mtaphore (diffusion dune faon de penser un problme
selon le vocabulaire dun savoir abstrait), le traitement (revendication de la ca-
pacit dun savoir abstrait de rsoudre des problmes identifis par dautres) ou
largument gradient (revendication de considrer les causes dun problme plutt
que ses consquences). Dans cet article, le concept de zone de tche est utilis
comme synonyme de celui de problme humain, savoir un travail qui na pas
encore acquis la dfinition que lui donnera le savoir abstrait qui sappliquera sur
lui: cette zone de tche non encore constitue en juridictions et constituant lobjet
de lanalyse conduite ici, nous la dfinissons comme lanalyse a posteriori de la
performance de ladministration centrale du gouvernement fdral; lenjeu tant
de savoir si cette zone de tche deviendra une juridiction daudit, de budget, de
gestion ou de tout autre savoir.
Les groupes professionnels dposent leurs diffrentes revendications devant
trois auditoires: lopinion publique, ltat et le lieu de travail. Abbott (1988, p.60-
67) insiste sur le dcalage entre les rglements juridictionnels sur ces diffrents
auditoires. Par exemple, ce nest pas parce que le savoir abstrait de laudit est for-
mellement charg de rgler le problme de la performance administrative que
les auditeurs ont un pouvoir correspondant au sein de chaque administration: il
pourrait trs bien y tre rgl par le savoir abstrait de la gestion.
Ces auditoires apprcient les revendications selon leurs propres critres
(Abbott, 2005): alors que lobjectif du groupe professionnel est dobtenir la res-
3
Le terme juridiction traduit le concept anglais jurisdiction. Habituellement utilis en franais
pour dsigner une cour ou un tribunal, il renvoie ici au pouvoir de juger, pris au sens large: il doit
se comprendre comme le droit exclusif octroy un groupe de concevoir et dexercer un travail
professionnel donn (Abbott, 1988). Ainsi, il pourrait galement tre traduit par comptence ou
responsabilit. Toutefois, dans la mesure o lauteur de ce concept la traduit par juridiction dans
un article original en franais (Abbott, 2003), et que cet usage sest perptu dans de nombreux
ouvrages franais de sociologie des professions (notamment Dubar et Tripier, 1998; Champy, 2009),
cette traduction sera conserv afin den indiquer la filiation intellectuelle.

ponsabilit du problme rgler et les ressources matrielles et symboliques qui
sy rattachent, lauditoire est cens vouloir voir le problme en question rsolu.
Ds lors quune revendication rpond aux intrts dun auditoire, une juridiction
nat: une juridiction est la ratification par un auditoire de la comptence exclusive
dun savoir abstrait et de son dpositaire institutionnel prendre soin du problme
en question. Nous retrouvons ici les deux conditions poses par Michael Power
pour la ralisation de la socit de laudit: un savoir abstrait, dcoupl des pra-
tiques professionnelles, mais align sur des demandes politiques, dans le cas de
lauditoire tatique.
Abbott se distingue toutefois fondamentalement de Power en considrant
linterdpendance des groupes professionnels, l o Power dpeint limper-
turbable marche en avant dune seule profession. Il distingue en effet les situa-
tions pour lesquelles la juridiction est vacante, cest--dire celles o aucun autre
groupe ne se charge dj daborder le problme dont il est question, de celles
o la juridiction est occupe par un autre groupe concurrent. Dans le premier
cas, les mcanismes mis en lumire par Power peuvent oprer. Dans lautre cas,
nous explique-t-il, des conditions supplmentaires doivent tre remplies afin que
sopre un transfert juridictionnel. Dune part, le groupe revendicateur doit tre
enclin dloger son concurrent (Abbott, 1988, p. 95-97). Cest le cas lorsquun nou-
veau groupe est cr, lorsquun groupe existant perd des juridictions ou lorsquil
a construit son savoir abstrait de faon entrevoir de nouvelles applications
possibles. Dautre part, le groupe occupant doit dtenir sa juridiction faiblement
(Abbott, 1988, p. 96-103), cest--dire quil doit tre peru comme ayant chou
rsoudre le problme dont il avait la charge (Champy, 2009). Contrairement
Abbott, Power na pas estim que la prsence dautres groupes puisse constituer
un obstacle au dploiement de la socit de laudit.
Enfin, linverse de Power qui considre potentiellement comme infini lcart
entre le savoir abstrait et les pratiques concrtes, Abbott (1988, p. 103-108) y pose
une limite. Le savoir abstrait dune profession est le plus petit dnominateur com-
mun de ses juridictions: au plus labstraction de laudit doit sappliquer un grand
nombre de situations, au plus il doit tre dfini de faon large. Ds lors quun
savoir trop abstrait (risque de dconnexion du travail rel) ou quun savoir trop
concret (risque de marchandisation du savoir Abbott, 1988, p. 146) est suscep-
tible de permettre un concurrent dtablir lchec de loccupant et de le dloger,
il soutient que les groupes professionnels cherchent se neutraliser long terme,
pour tendre vers une situation dquilibre dans laquelle chaque groupe profession-
nel dtient une seule juridiction quil est en mesure deffectuer convenablement.
Power, en mettant en avant la marche ininterrompue de la profession daudit vers
la domination et le caractre trop abstrait de son savoir, amorce en ralit un re-
tour de flamme.
Lhypothse selon laquelle la thorie du systme des professions explique
mieux lmergence de la socit de laudit canadienne que celle de Power est
justifie par lincapacit de cette dernire de justifier le recul de 1993. Elle ouvre
des perspectives plus larges. Plutt que de confirmer formellement la pertinence
de cette hypothse ce que Troupin (2012) fait par ailleurs , je propose de passer

brivement en revue lhistoire des heurs et des malheurs de la socit de laudit

canadienne par le truchement de cette thorie, afin de mettre en lumire les nou-
velles leons quelle permet den tirer.
Les luttes juridictionnelles formant le pivot de la thorie dAbbott, il est pos-
sible de dcouper lhistoire de laudit dans le gouvernement fdral canadien en
cinq cas correspondant autant de luttes, remportes ou non: lobtention par le
BVG dune juridiction de vrification de gestion, le transfert de juridictions rela-
tives lorganisation de la production ministrielle danalyses de la performance
du SCT vers le BVG, lchec du BVG absorber le BCG, la rintgration de ce
dernier et des juridictions au sein du SCT et, enfin, son rtablissement la suite du
scandale des commandites.
LE SECTEUR PUBLIC CANADIEN EN TANT QUE SYSTME

DES PROFESSIONS
Le Bureau du vrificateur gnral du Canada na pas usurp sa

juridiction de vrification de gestion
Lanalyse opre par Sutherland (2002, 1986, 1981 et 1980) propos de la
faon par laquelle le BVG a obtenu sa juridiction de vrification de gestion corres-
pond la thorie de la socit de laudit: comme deux auditeurs appliquant ce
savoir abstrait arriveraient des conclusions diffrentes, la vrification de gestion
est subjective; comme la rsolution de conflits subjectifs est le propre du politique,
cest au gouvernement et non au BVG quil revient danalyser la performance ad-
ministrative. Vu du systme des professions par contre, lenjeu consiste prcis-
ment savoir quel groupe effectuera quel travail et au nom de quels principes. Ce
cas sapparente lexercice normal de la comptition professionnelle.
En effet, aux yeux du public, la performance administrative relevait dj du
BVG. En 1951, la Loi sur la gestion des finances publiques autorise le BVG rap-
porter au Parlement toute information qui mrite son attention. Sur cette base,
le vrificateur gnral Watson Sellar prend lhabitude ds 1958 de conclure son
rapport annuel par une liste de dpenses quil estime non productives. Son succes-
seur, Maxwell Henderson, tend considrablement cette pratique, allant jusqu
rapporter les montants totaux dpenss de faon non productive, pour le plus
grand plaisir du Parlement et des mdias: leurs yeux, le professionnel de la
performance administrative nest dj plus le gouvernement, mais le BVG, et son
travail est connu comme Les rcits effroyables dHenderson (Hendersons Horror Stories;
Sinclair, 1979, p. 61-75).
Dans les annes 1970, le vrificateur gnral James Macdonnell tire argument
de cette juridiction publique pour obtenir une juridiction similaire de lauditoire
tatique. Pour ce faire, il recourt un argument gradient (Abbott, 1988, p. 101):
dans la mesure o je dois rapporter au Parlement les cas pour lesquels des fonds
publics ont t dpenss de faon peu opportune, soutient-il en substance, et
considrant que le problme est plus structurel que ponctuel, ne serait-il pas plus
appropri dexaminer le fonctionnement de ces structures afin de prvenir de

telles dpenses plutt que de se contenter de compter les dgts (Sinclair, 1979,
p.101-113)? Il rclame donc une juridiction de vrification de gestion.
Le comit Wilson, appel statuer sur cette revendication, ne voit dautre
objection que les tudes defficacit: sujettes controverse politique, elles pour-
raient mettre en danger lindpendance du BVG. Toutefois, compte tenu de leur
grande importance, il estime opportun doctroyer au BVG le droit danalyser les
tudes produites par le gouvernement (Sinclair, 1979, p. 115-125).
Comme lexplique Sinclair (1979, p. 189), le gouvernement na alors dautre
choix que daccepter la revendication du BVG: Macdonnell allait aller de lavant
avec ses vrifications, avec ou sans [juridiction lgale]; et si quelquun formulait une
objection, il renverrait aux conclusions du comit Wilson en disant [] voudriez-
vous dire que je ne suis pas cens regarder largent du contribuable dpens de
faon extravagante? Ds lors que la rponse du public cette question ne faisait
aucun doute, le gouvernement peut avoir dcid de cder lgamment plutt que
dengager une bataille qui naurait rien pu faire pour augmenter sa popularit. Le
1eraot 1977, la Loi sur le vrificateur gnral ratifie cette revendication: le BVG
possde une juridiction de vrification de gestion entire en ce qui concerne les
vrifications dconomie et defficience, et partager avec le gouvernement en ce
qui concerne les tudes defficacit.
En dautres termes, selon la thorie dAbbott, le gouvernement avait perdu
la main ds 1951, et la traduction de cette juridiction publique dans lordre lgal
nest que la conclusion dun long processus historique, et non un coup de force
momentan.
Le Bureau du contrleur gnral naurait jamais exist si la

rationalisation des choix budgtaires navait chou
Ds 1962, la Commission royale denqute sur lorganisation du gouverne-
ment (aussi appele commission Glassco), charge de trouver des solutions au
problme de la performance administrative, formule deux recommandations:
librer les managers des contraintes centrales relatives la gestion financire et
du personnel et remplacer le systme budgtaire actuel par la rationalisation des
choix budgtaires (Rowat, 1963; Saint-Martin, 1998).
Ces recommandations entranent la cration dun nouveau groupe profes-
sionnel au sein du secteur public canadien, le SCT, qui doit assumer deux res-
ponsabilits (Johnson, 1971). En ce qui concerne la rationalisation des choix
budgtaires, dune part, le travail du SCT consiste proposer une classification
des dpenses gouvernementales en trois catgories programmes poursuivis,
nouveaux programmes et programmes supprimer en sappuyant sur les tudes
defficacit et defficience produites par les ministres sous sa direction (Johnson,
1971). Dautre part, il est du ressort du SCT dexcuter les dcisions budgtaires
des ministres. Le SCT ne parviendra toutefois pas mettre en uvre ces deux res-
ponsabilits de faon satisfaisante. Divers problmes conceptuels, techniques et
politiques rendront impossible ltablissement scientifique de priorits budgtaires
(Harder et Lindquist, 1997; Johnson, 2002, p. 301-305; Sutherland, 2002). En outre,

dans lesprit de la commission Glassco (Let the manager manage), le SCT exerce
son autorit relative lexcution du budget dune faon tellement souple quelle
confine labandon (Johnson, 1971): la direction responsable napparat pas sur
lorganigramme et elle est compose dune demi-douzaine de fonctionnaires de
second rang (Sinclair, 1979, p. 127-130 et 133).
Le BVG intervient en rendant visible cette faible dtention juridictionnelle lors
de sa fameuse intervention au Parlement en 1976 o il sestime profondment
inquiet que le Parlement ait perdu ou soit en train de perdre la matrise effec-
tive des deniers publics. Par consquent, il formule une revendication visant
transfrer lessentiel de ces pouvoirs un nouveau groupe professionnel, le BCG
(Sinclair, 1979, p. 143). Selon la thorie dAbbott, la dmonstration de cet chec
tait ncessaire la cration du BCG. Le gouvernement cre alors la Commission
royale sur la gestion financire et limputabilit (ou commission Lambert) pour
traiter le problme de gestion financire mis lordre du jour par le BVG. Il a espoir
quelle formule une revendication concurrente celle du BVG. Las, celle-ci se pro-
nonce immdiatement en faveur de la cration du BCG (Hodgetts, 2007, p. 531-
532; ONeal, 1994; Sinclair, 1979, p. 145).
En 1979, le gouvernement semble changer son fusil dpaule en remplaant la
rationalisation des choix budgtaires par le systme de gestion des secteurs de d-
penses (Good, 2007, p. 256-258). Ce systme prvoit un autre rle pour le SCT: au
lieu de prparer la rpartition scientifique de toutes les dpenses en programmes
nouveaux, poursuivre et supprimer, il lui revient maintenant dattribuer une
petite rserve oprationnelle de faon plus politique que scientifique (Good, 2007,
p. 64-68; Savoie, 1996, p. 68).
Lanalyse de cet vnement par la thorie dAbbott laisse penser que le gou-
vernement aurait pu profiter de la revendication du BVG pour liquider lencom-
brant hritage de la rationalisation des choix budgtaires et pour prserver un
cur de mtier pour le SCT, un peu la manire des crdits toxiques des banques
hrits de la crise des subprimes qui sont actuellement transfrs dans des bad banks
une hypothse toujours pas confirme par la littrature. Le systme de gestion
des secteurs de dpenses ne prvoyant de fonder des dcisions budgtaires sur la
science que de faon suppltive (Good, 2007, p. 62), il a pu paratre opportun de
laisser le BVG se dbrouiller avec son avatar gouvernemental. Toujours est-il que le
BCG est cr en 1978 et que le gouvernement lui confie, outre la gestion financire,
lorganisation de la production des tudes defficience et defficacit, lanalyse de
ces dernires relevant de la vrification de gestion du BVG.
La thorie dAbbott nous permet de nuancer lanalyse de cet pisode en
termes de hold-up de la part du BVG: la revendication publique du BVG ntait
quune condition parmi dautres la cration du BCG. Dune part, comme le travail
considr tait exerc par le SCT, il fallait que ce dernier choue et que cet chec
soit rendu visible: jamais le BCG ne serait apparu si le SCT navait abandonn sa
juridiction relative lexcution du budget et si le BVG navait rendu cela visible.
Dautre part, il peut tre soutenu que le gouvernement a eu quelque intrt satis-
faire la revendication du BVG: cela permettait de dcoupler la gestion quotidienne
du gouvernement de la production dtudes de performance.

Il ny a pas de socit de laudit mais un systme des professions
Concomitamment ces deux pisodes, le BVG met en place les conditions de
la fusion des deux groupes professionnels au sein dune socit de laudit.
Premirement, le BVG profite de sa division du travail avec le BCG relative-
ment aux tudes defficacit (le BCG est charg dorganiser la production de ces
tudes, alors que le BVG doit les analyser) pour rguler indirectement le travail du
BCG. Le projet SPICE (Study of Procedures in Cost Effectiveness) lui permet dailleurs
daffirmer quil existe une mthode objective pour analyser lefficacit des pro-
grammes publics (Sutherland, 1980, p. 629-637) et il invite le BCG exercer son
travail selon ce savoir abstrait quil conoit. Deuximement, le BVG entreprend
de fusionner ses tches de vrification financire, de vrification de gestion et
danalyse des tudes defficacit en une seule comptence de vrification intgre
(Cutt, 1988; Sinclair, 1979, p. 195-196; Sutherland, 1980, p. 621). Indirectement, en
mettant ce savoir la disposition du BCG nouvellement cr et quip de juridic-
tions parallles, il lencourage effectuer son travail selon la faon dont il se le
reprsente. Enfin, en plus des structures intellectuelles, le BVG cre les structures
organisationnelles ncessaires la fusion des deux groupes en un groupe profes-
sionnel de vrificateurs intgrs par lentremise de la Fondation canadienne pour
la vrification intgre (Sutherland, 2002, p. 13).
Il ne manquait plus au BVG que le consentement du BCG afin de finaliser la
socit de laudit. Harry Rogers, premier contrleur gnral, refuse toutefois cette
invitation. Tout dabord, l o le BVG fusionne ses comptences, il en distingue
trois dans la mme zone de tche: la gestion financire, la mesure des perfor-
mances et lvaluation des programmes (Rogers, 1978, p. 17). Ensuite, il rejette
lexistence dune mthodologie parfaitement objective en matire de vrification,
soutenant que deux analyses effectues selon la mme mthode aboutiraient
deux rsultats diffrents (Rogers, cit dans Sutherland, 1980, p. 638). Enfin, le BCG
ne figurera jamais sur la liste des membres de la Fondation canadienne pour la
vrification intgre.
Cet pisode permet une fois de plus de nuancer srieusement la thse de la
socit de laudit. Premirement, il semblerait quil ny ait pas un, mais bien plu-
sieurs auditeurs. Deuximement, la filiation intellectuelle commune de ces deux
groupes nimplique pas leur alliance dans une socit de laudit: limprialisme
intellectuel du BVG na pas suffi rallier le BCG son projet professionnel (Larson,
1977); il faut tre deux pour danser le tango. Troisimement, le gouvernement na
pas t cet oiseau pour le chat que les tenants de la thse de la socit de laudit
aiment dpeindre: bon an mal an, il est parvenu dvelopper une revendica-
tion concurrente et limiter les dgts pour le SCT. Plus gnralement, il semble
quaucun groupe ne soit en mesure dimposer dfinitivement sa volont lautre.
De lexclusivit du travail professionnel

Alors que la thorie de la socit de laudit ne connat pas de limites son
expansion, celle dAbbott assume la prvalence dun quilibre plus long terme.
Les vnements ayant men la rintgration en 1993 du BCG au sein du SCT
semblent lui donner raison.

Lchec de la rationalisation des choix budgtaires a laiss le SCT fort dimi-

nu: lessentiel de son travail ayant t redistribu entre le ministre des Finances
et le BCG, il ne lui reste plus, sous le systme de gestion des secteurs de dpenses,
quune petite juridiction relative lallocation dune rserve oprationnelle. Tou-
tefois, trois facteurs vont contribuer lui enlever cette responsabilit galement.
Premirement, une nouvelle juridiction apparat concomitamment au systme de
gestion des secteurs de dpenses, que Savoie (2008) appellera plus tard Strategic
Prime Ministership, et qui consiste extraire certaines zones de tche de leur champ
dapplication formelle pour les faire relever du premier ministre. partir de 1984,
lextension continue de cette juridiction a pour effet de diminuer progressivement
lobjet du travail du SCT et dautres acteurs (Johnson, 2002, p. 195-198). Aussi, la
comptence du SCT sur la rserve oprationnelle disparat progressivement avec
celle-ci, mesure que le ministre des Finances diminue sa taille sous leffet de la
crise budgtaire approchante (Good, 2007, p. 67; Kelly et Lindquist, 2003). Enfin,
une srie de rformes administratives aboutit dlguer aux cadres ministriels
un nombre croissant de responsabilits, diminuant leur dpendance de la rserve
oprationnelle du SCT (Good, 2007, p. 263; ONeal, 1994; Paquin, 1997). Selon
Abbott (1988), au dbut des annes 1990 le SCT se trouve dans une situation de
dficit juridictionnel: la perte de ce travail professionnel lincite naturellement
en gagner dautres en dlogeant des concurrents.
Pendant ce temps, le BCG choue mettre en uvre ses comptences de
faon satisfaisante. Premirement, une certaine confusion semble sinstaller tant
au BCG quau sein des ministres quant au contenu rel du travail. Le BCG, aprs
avoir refus de fusionner ses juridictions dans un contrle comprhensif, distingue
en 1978 administration financire, mesure des performances et valuation des pro-
grammes (Rogers, 1978). Deux ans plus tard, ladministration financire devient la
vrification interne, qui se partage avec lvaluation des programmes ce qui tait
jusque-l la mesure des performances (Brophy et McGimpsey, 1980). Cette confu-
sion se reproduit sur le lieu de travail, o les deux juridictions sont frquemment
fusionnes dans une division de revue des programmes (OAG, 1987) puis spares
nouveau (Brophy et McGimpsey, 1980). Deuximement, la formalisation du tra-
vail professionnel des diffrentes juridictions dcline ds 1982 pour finalement tre
arrte en 1986 (Free et Radcliffe, 2009; Sutherland, 1990). Troisimement, lex-
cution pragmatique de lvaluation des programmes semble remettre en question
la nature professionnelle du travail (Sutherland, 1990). Enfin, le personnel qualifi
pour effectuer le travail dans les ministres manque et les diffrentes comptences
se chevauchent largement sur le lieu de travail (Hollander et Prince, 1993; Prince
et Chenier, 1980): le BCG est dans une situation quAbbott qualifierait dexcs
juridictionnel (Abbott, 1988, p. 257). Dans ses nombreux rapports sur son avatar
gouvernemental, le BVG (OAG, 1983, 1984, 1987 et 1993) rend visible cet chec
progressif du BCG.
En 1993, ces deux vnements se runissent: le SCT rintgre le BCG et ses
comptences dans ce qui semble tre une rsurrection de la rationalisation des
choix budgtaires. Dans un contexte de crise budgtaire, le SCT est en effet cens
gnrer des conomies sur la base des tudes produites par les ministres (ONeal,

1994). Toutefois, cette politique de rduction scientifique des dpenses dgnre
immdiatement en un exercice dattribution arbitraire de rduction de dpenses,
sous la puissante impulsion du ministre des Finances (Good, 2007, p. 267-268;
Johnson, 2002, p. 369). La rupture du lien entre tudes et coupes budgtaires laisse
le SCT avec des responsabilits assez semblables celles du BCG quil vient dab-
sorber. En consquence, il se redfinit comme le conseil de gestion du gouverne-
ment dtenant une juridiction gnrale de gestion.
De la gestion la vrification interne

Le BVG est videmment furieux du sort rserv son avatar gouvernemental
et rclame la dlimitation dun contrleur gnral et dune juridiction associe
lintrieur du SCT (OAG, 1993). Le SCT mandate alors le Groupe de travail ind-
pendant charg de la modernisation de la fonction de contrleur dans lAdminis-
tration fdrale du Canada, dirig par le prsident de la Fondation canadienne
pour la vrification intgre, pour dvelopper un savoir abstrait pour soutenir son
autorit de gestion, et celui-ci propose exactement la mme chose que le BVG. La
politique de vrification interne du SCT de 2001 ratifie cette conception: lint-
rieur du champ de gestion, la juridiction de vrification interne est attribue un
BCG qui possde formellement vis--vis du SCT un statut professionnel similaire
celui des psychiatres vis--vis des mdecins: celui dun groupe intellectuellement
autonome et structurellement fdr (Abbott, 1988, p. 105-108).
Malheureusement, cette nouvelle architecture nest pas confirme sur le lieu
de travail: les diffrentes versions du concept de gestion (y compris la vrification
interne) se chevauchent et entrent en concurrence pour lobtention dune juridic-
tion sur le lieu de travail (Kelly et Lindquist, 2003). Le regard que portent Clark et
Swain (2005), deux cadres ministriels, sur les exigences surralistes du SCT et
la faon dont ils se proposent de les prendre en compte (en les isolant de la vie
organisationnelle relle) illustrent parfaitement la faible dtention de comptence
du SCT et du BCG.
Lclatement en 2002 du scandale des commandites, impliquant la rtribu-
tion de bailleurs de fonds privs du Parti libral au pouvoir par lintermdiaire de
programmes publics, mne diffrentes investigations. Dune part, le BVG (OAG,
2002), en indiquant que les hauts fonctionnaires ont enfreint toutes les rgles,
montre lurgence de sattaquer aux problmes sans toutefois prciser comment
les rsoudre, si ce nest par la publication concomitante dun rapport mettant en
lumire lchec du SCT-BCG traduire sur le lieu de travail la comptence de vri-
fication interne. Dautre part, la commission denqute Gomery charge de faire la
lumire sur ce scandale publie diffrents rapports, dont un semble indiquer que le
scandale aurait pu tre vit si les vrificateurs internes ne staient pas autocen-
surs (Benoit et Franks, 2006). En raction, le gouvernement entreprend dextraire
le BCG du SCT avec ses juridictions relatives la vrification interne dabord, et du
contrle interne en matire financire ensuite (Free et Radcliffe, 2009).
Cet pisode a galement des consquences pour le BVG. Dune part, pour
la premire fois de son existence, il a t oblig dexposer devant la commission
denqute la faon par laquelle il est parvenu laborer ce qui deviendra la vrit

officielle sur ce scandale (Fraser, 2007). Le BVG a pass son examen avec brio
(Fraser, 2004) bien quil sen soit fallu de peu pour que lcart entre son savoir
abstrait et ses pratiques concrtes napparaisse au grand jour (interview avec un
cadre du BVG, 2009). Dautre part, la srie de mesures adoptes par le gouverne-
ment afin de communiquer sa bonne volont de prvenir lapparition ultrieure de
scandales similaires semble attribuer au BVG une nouvelle responsabilit relative
au suivi de largent public dans les organisations prives. Ce qui est particulier,
cest le fait que le BVG nait jamais t demandeur dune telle responsabilit quil
ne compte dailleurs pas exercer. Ceci va la lencontre de la thorie dAbbott qui
attribue le pouvoir dinitiative aux groupes revendicateurs.
CONCLUSION
Par rapport la thorie de la socit de laudit, la valeur ajoute de celle
dAbbott rside dans la mise en vidence du caractre universel des mcanismes
mis en lumire par Michael Power: oui, il existe un cart entre le savoir abstrait
et les pratiques concrtes effectues en son nom; oui, cette plasticit du savoir
abstrait permet aux groupes qui les matrisent de sapproprier certaines activits
au dtriment dautres groupes; non, les auditeurs ne sont pas les seuls tre en
mesure de tirer profit de ces mcanismes. Chaque groupe manuvre avec pour
objectif de sapproprier une plus grosse part du gteau que son adversaire, ce g-
teau tant lensemble du travail disponible au sein du gouvernement. Le script est
dsormais connu.
Premirement, le monde universitaire construit constamment de nouveaux
savoirs abstraits potentiellement mobilisables par des groupes potentiellement
professionnels pour sattacher un travail gouvernemental: la doctrine de la res-
ponsabilit ministrielle est lun de ces savoirs, comme la rationalisation des
choix budgtaires, la vrification de gestion, la vrification interne, la gestion des
risques La liste des savoirs abstraits possdant quelque application possible dans
le secteur public est pratiquement infinie et senrichit tous les jours de nouveaux
arrivants.
Deuximement, une organisation (publique dans le cas qui nous occupe)
se saisit dun de ces savoirs disponibles sur le march intellectuel et en vient
(re)dfinir son identit, sa mission, selon ces termes: le SCT troque son costume
dagent du budget pour celui de conseil de gestion du gouvernement; le BVG,
celui dofficier du Parlement pour celui de vrificateur comprhensif. Le choix du
savoir abstrait se fait en fonction des circonstances et des possibilits quil laisse
entrevoir. Par exemple, lidentit de conseil de gestion du gouvernement nappa-
rat pertinente au SCT que dans la mesure o il est en train de perdre ses dernires
comptences relatives lallocation des ressources.
Enfin, les organisations publiques potentiellement professionnelles expriment
par ce savoir abstrait une revendication formelle dexpertise exclusive sur un pro-
blme particulier: ds lors que nous sommes les professionnels qui de laudit qui
du budget, et que la zone projete par cette expertise couvre dautres zones de
tche que nous ne pouvons encore effectuer, nous rclamons le droit exclusif de

professer sur ces zones de tche. Dans le cas de lauditoire public, les hommes po-
litiques sont soit tellement aveugls par les avantages potentiels que leur font mi-
roiter les revendications professionnelles (rationalisation des choix budgtaires:
le budget nest plus lobjet de luttes politiques; BCG 2.0: tout est sous contrle)
soit motivs par des objectifs stratgiques (BCG 1.0: sauvegardons le SCT) quils
acceptent gnralement sans grandes difficults de cder une partie substantielle
de leur souverainet un savoir abstrait et son dpositaire institutionnel. Le cas
de la responsabilit de vrification de gestion du BVG constitue cet gard une
exception, bien quil puisse tre soutenu que le gouvernement a alors prfr de
faibles bnfices immdiats (labsence dopprobre du public) de grands bn-
fices futurs (le maintien de cette zone de tche dans son giron).
Sans vouloir minimiser limmense dfi que reprsente la transformation dune
administration bureaucratique en une organisation professionnelle (il a fallu plus
de trente ans au BVG pour effectuer sa mtamorphose), lobtention par une admi-
nistration publique dune responsabilit professionnelle nest pas insurmontable:
au moins cinq cas ont pu tre recenss en quarante ans dhistoire canadienne
dans la zone de tche considre. Pourtant, les relles difficults ne se sont fait
sentir qu ce moment, cest--dire lorsquil sagit de raliser sur le lieu de travail
les formidables attentes suscites afin dobtenir la juridiction un aspect presque
entirement ignor par la thorie de la socit de laudit, sous prtexte que lcart
entre savoir abstrait et pratiques concrtes est invisible de lextrieur.
En ralit, les contraintes ncessaires lobtention dune juridiction portent
en elles les germes de sa disparition. Pour convaincre lauditoire tatique dattri-
buer une juridiction, un groupe potentiellement professionnel peut tre enclin
promettre plus de bnfices que son savoir abstrait nest vraisemblablement en
mesure dapporter; pour prserver une juridiction, il sagirait de ne promettre que
ce que le savoir abstrait est susceptible dapporter rellement. Mais personne nob-
tient de juridiction de cette faon.
Ce problme est amplifi par la tendance structurelle des groupes administra-
tifs potentiellement professionnels revendiquer des juridictions dont ils dlgue-
raient lapplication aux ministres: il est plus simple de rclamer aux ministres la
production dtudes defficacit pour appuyer les dcisions budgtaires (rationa-
lisation des choix budgtaires) que de cibler soi-mme scientifiquement les pro-
grammes devant tre financs ou supprims. Ces groupes professionnels comptent
gnralement sur la persuasion (il est souvent question de changement culturel,
dadoption dune mentalit danalyse des risques) pour traduire leur juridiction
lgale sur le lieu de travail. Mais ce travail de conqute doit tre ritr sur le lieu
de travail, et les revendications manant de lauditoire tatique se heurtent sou-
vent des occupants forts les gestionnaires peu enclins cder une partie de
leur travail un autre savoir abstrait que le leur. Cette combinaison dincitants
promettre plus que lon ne peut rellement donner (afin dobtenir une juridiction)
et de dsincitants ne promettre que ce que lon peut donner (car ce dfi
incombera autrui) fait en sorte que la plupart des juridictions professionnelles
sont mort-nes.

Mais comment la vrification de gestion a-t-elle pu demeurer du ressort du BVG

pendant plus de quarante-cinq ans? Paralllement cette question se pose videm-
ment celle de savoir si la comptition professionnelle est bel et bien libre, comme le
sous-entend Abbott, ou si elle est fausse, comme le laisse entendre Power.
Premirement, le BVG effectue seul le travail quil conoit: il nest pas tribu-
taire du bon vouloir de gestionnaires de ratifier sa juridiction sur le lieu de travail.
Il est permis tout groupe potentiellement professionnel de souhaiter effectuer son
travail seul, mme si beaucoup ne le font pas.
Deuximement, le BVG dispose non seulement dune juridiction tatique,
mais aussi dune juridiction publique sur la performance administrative: tant quil
dtient fortement cette juridiction publique, le gouvernement nest pas rellement
en mesure de lui retirer sa juridiction tatique, moins de sattirer les foudres de
lopinion publique et de menacer sa rlection. nouveau, libre par exemple au
BCG de projeter sa juridiction tatique sur la place publique en publiant ses rap-
ports, ce que le BVG, fort de son exprience en la matire, lui recommande dail-
leurs vivement (OAG, 2011).
Enfin, il est vrai que le BVG possde un avantage concurrentiel sur ses adver-
saires. Son pouvoir de vrification de gestion consiste prcisment rendre visible
lchec (ou le succs) dautres entits, et ladministration publique de cette preuve
a t dterminante dans plusieurs luttes juridictionnelles: la cration du BCG (Le
Parlement a perdu la matrise des fonds publics BVG dans Sinclair, 1979, p. 143),
sa rintgration dans le SCT (la vrification interne a chou se montrer digne
des attentes tre une fonction vibrante OAG, 1993), et sa rcente rsurrection
(les hauts fonctionnaires ont enfreint toutes les rgles OAG, 2002). Comme
la juridiction du BVG est exclusive et quil est formellement indpendant, aucun
concurrent nest en mesure dtablir son chec; Michael Power marque un point.
Toutefois, la position du BVG semble de plus en plus menace. Dune part,
la comparution de la vrificatrice gnrale Sheila Fraser devant la commission
Gomery aurait pu tourner plus mal: il aurait pu tre publiquement tabli que le
BVG neut pas appliqu son savoir abstrait de manire ce que deux auditeurs
arrivent aux mmes conclusions (voir Fraser, 2007) et le BVG eut ragi en renfor-
ant la formalisation de ses pratiques professionnelles (interview avec un cadre
du BVG, 2009). Dautre part, linvite surprise de la Loi fdrale sur la responsa-
bilit4 la soumission des organisations prives recevant des subsides fdraux
aux juridictions du BVG a lapparence dun cadeau empoisonn pour le BVG.
ressources gales, soit il effectue ce travail au risque davoir moins de ressources
investir dans la fourniture de munitions lopposition et aux mdias pour attaquer
la majorit (Malloy, 2004), soit il ne leffectue pas ce qui est loption dfendue
actuellement par le BVG (interview avec un cadre du BVG, 2009). Si toutefois un
4
La Loi fdrale sur la responsabilit contient dautres dispositions potentiellement menaantes pour
le BVG, notamment linstauration du Directeur parlementaire du budget. lpoque o les donnes
empiriques ont t recueillies, les contours prcis de ce nouvel acteur ntaient pas suffisamment
clairs pour tre inclus dans lanalyse. Sil tait en mesure de dvelopper une juridiction propre sur son
travail, ce nouvel acteur pourrait devenir terme un concurrent du BVG. lpoque toutefois, le BVG
excluait cette possibilit (interview avec un cadre du BVG, 2009).

scandale clatait impliquant une organisation prive soumise thoriquement au
contrle du BVG, celui-ci aurait du mal a viter dendosser la responsabilit que
le gouvernement nhsiterait pas lui faire porter. Dans les deux cas de figure, ce
mandat menace le BVG et ses juridictions.
Plus que lArlsienne de la socit de laudit ou un retour en grce du poli-
tique, la tendance plus long terme que nous laisse entrevoir la thorie dAbbott
est celle dun rquilibrage progressif des pouvoirs professionnels au sein du gou-
vernement fdral canadien, avec un BVG qui pourrait bien avoir atteint le fate
de son pouvoir au dbut de septembre 2004 devant le juge John Gomery (2004a,
2004b et 2004c), un BCG qui semble avoir tir certaines leons des erreurs du pass
(Larson et Zussman, 2010) et un SCT qui bon an mal an occupe son rle de gestion-
naire du gouvernement depuis presque vingt ans.
Il ny a donc pas de socit de laudit au Canada, mais un systme des pro-
fessions au sein du gouvernement fdral. Certes, les maux attribus la socit
de laudit pourraient alors tre reports sur ce systme professionnel qui promet
plus quil ne peut donner, qui reste fondamentalement obscur et qui usurpe en
dernire analyse le pouvoir dmocratique lgitime des lus. Toutefois, si la dmo-
cratie nest pas comprise dans le sens de Rousseau comme le gouvernement par
le peuple, mais dans celui de Montesquieu comme lexistence de contre-pouvoirs,
lmergence dun contre-pouvoir professionnel au pouvoir politique peut tre per-
ue comme servant plutt que desservant la dmocratie. Et cest en permettant
ladoption de ce regard froid peut-tre lgrement cynique loin des discours
enflamms pour ou contre la socit de laudit, que la thorie dAbbott rvle
toute sa pertinence.
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Canada and the Netherlands, Thse dfendue en vue de loctroi du titre de PhD, KU
Leuven.

LA RECHERCHE LENAP
ENRICHIR
LE SAVOIR PUBLIC
Lcole nationale dadministration publique (ENAP) forme, depuis plus de 40 ans, les cadres et les
professionnels du secteur public grce un enseignement universitaire crdit de 2e et de 3e cycles
et des activits de formation continue.
LENAP contribue en outre au dveloppement de ladministration publique par des activits de recherche,
par des services dappui aux organisations et par des activits de dveloppement international.
Les travaux de nos professeurs et chercheurs sont au cur des grands dfis que doivent relever les
dcideurs publics dans un contexte dconomie mondialise, de vieillissement acclr de la population et
de raret des ressources. Ils touchent la fois les institutions, le management et les politiques publiques.
Les axes prioritaires de recherche sont :
le management public : leadership, innovation, performance et transformation de la gestion publique

lanalyse, le dveloppement et lvaluation des politiques et programmes publics
le management du rseau de la sant et ses politiques
la gouvernance publique et ses nouvelles formes
la gestion et les politiques internationales
Actifs au sein de nombreux rseaux de recherche, nos professeurs et chercheurs y apportent

cette expertise publique qui enrichit le savoir collectif. De plus, par la ralisation dune multitude
de mandats de recherche commandite et dinterventions, ils exercent un leadership dinfluence
auprs des praticiens de la gestion publique, des dcideurs et mme de lensemble de la population.
Plusieurs regroupements contribuent au dveloppement

de la recherche lENAP. Parmi eux, LObservatoire de
ladministration publique offre aux dcideurs publics
un comparatif stratgique en matire de gestion et
de politiques publiques. LObservatoire diffuse
et publie les rsultats de ses recherches dans
plusieurs publications, dont Tlescope.
LENAP est reconnue au Qubec et dans

le monde comme lune des plus importantes
coles universitaires de management public de
langue franaise. Elle accueille annuellement
autour de 2000 tudiants et compte plus
de 9000 diplms, dont plusieurs exercent
des fonctions stratgiques dans
le secteur public.
w w w. e n a p . c a
LE DVELOPPEMENT DE LAUDIT
INTERNE DANS LE SECTEUR
PUBLIC BELGE
Par Diane van Gils, Chercheuse en administration publique, Universit Catholique de
Louvain diane.vangils@uclouvain.be
Christian de Visscher, Professeur en administration publique, Universit Catholique
de Louvain christian.devisscher@uclouvain.be
Et Gerrit Sarens, Professeur en gouvernance et audit interne, Universit Catholique
de Louvain, Belgique gerrit.sarens@uclouvain.be
Traduit de langlais
RSUM Il y a quelques annes encore, laudit interne tait une pratique marginale dans
le secteur public belge, pratique qui sest progressivement tendue la suite des dernires
rformes managriales. Larticle dresse un bilan des activits daudit interne dans le secteur
public belge sous diffrents angles. On y prsente quelques statistiques ce sujet, les diff-
rents dispositifs institutionnels rgulant laudit interne chaque niveau dautorit publique
en Belgique et les principaux facteurs favorisant son adoption et sa professionnalisation dans
ce contexte, par lentremise dune slection dentretiens dagents publics. Nous pensons que
les pays dont les administrations publiques prsentent des traits caractristiques identiques
ceux des administrations belges partageraient des rsultats similaires, en particulier ceux
dont la politique des ressources humaines demeure relativement centralise.
ABSTRACT Internal auditing in Belgiums public sector remains a marginal practice, though
one that has been gradually expanding since the most recent managerial reforms of the public
service. This article describes the institutional framework surrounding internal auditing at
each level of Belgian public administration along with the factors fostering the adoption and
professionalization of internal auditing unit namely, legal mandates, the force of external
audit, boards of directors and the involvement of senior managers. Additional determining
factors include: a political crisis or financial scandal, internal culture, the managerial
autonomy of public organizations, and the effectiveness of administrative reforms. Countries
whose public service context resembles that of Belgiums will likely exhibit similar results.
Pour citer cet article: Van Gils, D., C. de Visscher et G. Sarens (2012). Le dveloppement
de laudit interne dans le secteur public belge, Tlescope, vol. 18, n 3, p.73-107.
L a majorit des services daudit interne en Belgique ont t implants dans le

secteur public la suite des dernires rformes administratives intervenues
depuis 2000. Dans ce contexte, laudit interne est de plus en plus considr comme
un instrument permettant de renforcer la fiabilit du systme de contrle interne
dune organisation, cest--dire de veiller ce que les risques les plus importants
dune organisation soient couverts et que les dispositifs de contrle interne soient
efficaces, complets et intgrs dans lorganisation. Ces initiatives refltent les ten-
dances les plus rcentes en matire de normes et de principes internationalement
73
reconnus dans le domaine du contrle interne, telles les normes du COSO/ERM1
et de lINTOSAI2, qui ont troitement align les activits oprationnelles de contrle
et laudit interne aux objectifs et aux risques plus larges de lentit (Cohen, 2012;
Krogstad, Ridley et Rittenberg, 1999). Par ailleurs, on observe galement que les
cadres institutionnels dans lesquels les activits daudit interne sorganisent diver-
gent selon lautorit publique concerne.
Cet article vise mettre en lumire la faon dont laudit interne sest dve-
lopp dans les entits publiques belges aprs les dernires rformes managriales
dans ce secteur3. Les observations prsentes proviennent dune recherche appro-
fondie, ralise par le premier auteur, dans le cadre dune thse de doctorat dont
lobjectif tait dexaminer et dexpliquer le dveloppement de laudit interne dans
le secteur public en Belgique (Van Gils, 2012).
La question de recherche principale de la thse tait fonde sur les rsultats
statistiques dune tude exploratoire effectue en 20084, laquelle avait mis en
vidence que si le taux dadoption des pratiques daudit interne dans les entits
publiques belges avait augment depuis 2000, ces pratiques taient toutefois mar-
ginales avec des degrs de professionnalisation relativement diffrents. Lobjectif
de la thse tait donc dexaminer quels taient les dterminants principaux fa-
vorisant ladoption et la professionnalisation dun service daudit interne au sein
des organismes publics belges, en proposant de sappuyer essentiellement sur une
perspective sociologique no-institutionnelle (DiMaggio et Powell, 1983) et une ap-
proche no-managriale du concept dautonomie des organismes publics (Verhoest
et autres, 2010). Les hypothses ont t testes dans le cadre dune analyse de
facteurs multiples intitule Qualitative Comparative Analysis5. Au total, sept facteurs
repris des thories ci-dessus ont t slectionns suivant lhypothse quils influen-
ceraient favorablement ladoption et la professionnalisation dun service daudit
interne. Le tableau 1 dcrit succinctement ces facteurs en fonction des thories
mentionnes prcdemment.
1
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) / Enterprise Risk Management
Framework (ERM).
2
International Organisation of Supreme Audit Institutions (INTOSAI).
3
Larticle traite de toutes les entits publiques, non seulement des ministres, mais galement des
organismes publics dcentraliss, des communes, des compagnies publiques, des coopratives.
4
Enqute effectue par lUniversit Catholique de Louvain et la Katholieke Universiteit Leuven.
5
Pour un aperu de la mthode, voir Rihoux et Ragin (2009).

TABLEAU 1: LES SEPT FACTEURS FAVORISANT LADOPTION OU LA

PROFESSIONNALISATION DUNE ACTIVIT DAUDIT INTERNE
THORIE NO-INSTITUTIONNELLE (DIMAGGIO ET POWELL, 1991 ET 1983)

Pression La pression coercitive se dfinit comme une pression exerce sur des organismes
coercitive par dautres organismes desquels ils dpendent, par exemple par le truchement
de mandats lgaux ou dautres types dexigences formelles ou informelles.
Lentit subordonne accepte de satisfaire ces exigences pour paratre plus
lgitime au regard de son autorit de tutelle ou de tout autre acteur important
pour lentit. Dans notre contexte, nous avons pris en compte les mandats lgaux
ou contractuels en matire daudit interne.
Pression La pression normative est un facteur interne lorganisation associ la
normative professionnalisation, par exemple les rseaux dinformation professionnels
tels que des associations professionnelles, les sminaires ou les formations, ou
dautres types de rseaux qui influencent directement la gestion et le personnel
travaillant au sein de lorganisation. Dans notre tude, ce facteur est mesur
indirectement par le niveau de sensibilisation et de soutien de laudit interne au
sein de lentit tudie.
Mimtisme des Le mimtisme renvoie au fait que les entits tendent gnralement imiter les
entits autres organismes quelles peroivent comme tant les plus avancs dans leur
secteur dactivit. Limitation est ds lors une autre manire daugmenter la
lgitimit dune entit, indpendamment de lefficacit immdiate des rsultats
quelle produit.
LE CONCEPT DAUTONOMIE DANS LES ORGANISMES PUBLICS (VERHOEST ET
AUTRES, 2010)
Dpendance La dpendance financire value dans quelle mesure lentit publique dpend
financire de des fonds du gouvernement pour assurer son financement. cet gard, si nous
lorganisme combinons ce facteur avec la pression coercitive (DiMaggio et Powell, 1991,
public vis--vis p.154), les organismes publics qui ont une trs faible autonomie financire
de son autorit auront tendance se conformer davantage aux exigences du gouvernement ou
de tutelle dun autre donateur financier important.
Prsence Les entits publiques qui ont un conseil dadministration auront tendance
dun conseil se grer de manire plus autonome et normative que les dpartements
dadministration ministriels ou autres services rattachs directement au gouvernement. La
dans un prsence dun conseil dadministration suppose que le leadership de lentit ne
organisme dpend plus uniquement du gouvernement, mais est partag entre plusieurs
public acteurs, dont des experts, des gestionnaires et dautres parties prenantes de
lentit.
Frquence Le contrle externe comprend tous les audits externes et autres types de contrle
leve du effectus par des agents extrieurs lentit, par exemple les audits externes
contrle externe effectus par la Cour des comptes ou par dautres agents de contrle publics.
Plus les organismes publics sont fortement contrls et sous la menace de
sanctions, plus ceux-ci auront tendance se conformer aux exigences imposes
par lautorit de tutelle.
Autonomie Lautonomie managriale implique la possibilit pour lorganisme de choisir et
managriale dutiliser librement ses ressources budgtaires, humaines et logistiques. Nous
supposons ici que les entits qui ont une forte autonomie managriale auront
tendance professionnaliser davantage leurs services daudit interne que les
entits qui ont une autonomie managriale plus faible.
Le dveloppement de laudit interne dans le secteur public belge 75

Diffrentes perspectives sont proposes dans cet article sur la base des rsul-
tats principaux de cette recherche. En premier lieu, larticle prsente quelques
donnes statistiques relatives ladoption et la professionnalisation dun service
daudit interne dans le secteur public belge. Ensuite, il dcrit les dispositifs institu-
tionnels relatifs laudit interne dans les diffrentes autorits publiques belges. Ces
dispositifs en matire daudit ont une influence significative sur le taux dadoption
des services daudit interne. En outre, la description de ceux-ci nous permettra de
mieux comprendre le contexte des diffrents tmoignages exposs dans la troisime
section. Ces entretiens ont t mens dans le cadre de cette recherche en vue
dillustrer et denrichir les rsultats quantitatifs provenant de lanalyse Qualitative
Comparative Analysis, en approfondissant ainsi la manire dont laudit interne a t
adopt ou professionnalis dans certaines entits provenant de notre chantillon,
et ce, par rapport aux principaux facteurs mentionns dans le tableau prcdent.
Dans une quatrime section, nous nous attardons sur lexprience fdrale en
matire daudit interne, juge peu satisfaisante, malgr certains facteurs favorables
dont une multitude de mandats obligatoires en la matire (Cour des comptes,
2007). La dernire section reprend les conclusions et les rflexions principales
mises dans le cadre de la thse en relation avec les rsultats prsents dans cet
article.
LES STATISTIQUES EN MATIRE DAUDIT INTERNE DANS LES ENTITS

PUBLIQUES BELGES
En juin 2010, lInstitut des auditeurs internes de Belgique, conjointement avec
lUniversit Catholique de Louvain et lUniversit de Gand, a envoy un ques-
tionnaire au sujet de lorganisation et de la pratique de laudit interne aux entits
publiques belges, cest--dire aux autorits fdrales, aux communauts et aux
rgions et aux pouvoirs locaux6. Cette enqute avait pour objectif dobtenir, pour
la premire fois en Belgique, des statistiques sur la situation du contrle interne et
de laudit interne auprs des entits appartenant aux diffrents niveaux dautorits
publiques. Le questionnaire tait adress aux entits qui disposaient dun service
daudit interne et celles qui nen disposaient pas. Le questionnaire a t envoy
par voie lectronique la grande majorit des organisations reprises dans la liste glo-
bale des entits publiques constitue par le service Comptes nationaux/rgionaux et
Conjoncture au sein de la Banque nationale de Belgique, ainsi quaux provinces et
communes comprenant 30 000 habitants ou plus. Au total, 592 organisations ont
t contactes et un taux global de rponse de 21% (126 participants) a t obte-
nu. Ce sont les responsables ou leurs collaborateurs dans le domaine du contrle
interne ou de laudit interne qui ont principalement rpondu au questionnaire
au nom de leur organisation. Aprs avoir effectu un contrle sur la qualit des
rponses, 119 questionnaires ont t retenus pour lanalyse statistique. Les points
6
Pour un aperu complet des rsultats de lenqute, voir Van Gils, Christiaens et Hex (2010). Larticle
rsume dans cette section les principaux rsultats de cette enqute.

les plus marquants des rsultats de lenqute sont repris ci-dessous, aprs la des-
cription de notre chantillon.
Description de lchantillon
Tous les niveaux dautorit publique en Belgique sont reprsents dans
lchantillon. Par rapport la population relle, nous observons une surreprsen-
tation des entits publiques provenant surtout du fdral, ensuite de ladministra-
tion flamande et de la Rgion wallonne. Les entits publiques des pouvoirs locaux
flamands et bruxellois sont en revanche sous-reprsentes.
TABLEAU 2: LA REPRSENTATIVIT DES ENTITS PAR NIVEAU

DAUTORIT PUBLIQUE
TAUX DE TAUX DE
CHANTILLON REPRSENTATION REPRSENTATION
(EFFECTIFS) DANS DANS LA
LCHANTILLON (%) POPULATION (%)
Fdral 32 27 15
Administration flamande
28 23 18
(niveau rgional)
Rgion wallonne 12 10 6
Rgion Bruxelles-Capitale 3 3 4
Communaut franaise
7 6 4
(niveau rgional)
Local Wallonie 18 15 17
Local Flandre 16 13 27
Local Bruxelles 3 3 9
119 100 100
La majorit des rpondants proviennent des autorits rgionales et commu-

nautaires (42%) et des autorits locales (31%).

Sagissant des diffrents types dorganismes publics, lchantillon est bien di-
versifi, sauf pour les pouvoirs locaux flamands o seuls les communes et quelques
centres publics daction sociale ont rpondu lenqute. On observe quenviron
deux tiers des participants (58%) reprsentent des agences publiques dcentra-
lises avec personnalit juridique, par exemple des compagnies publiques, des
coopratives, des tablissements denseignement suprieur et dautres types dor-
ganismes dintrt public.
FIGURE 1: LES TYPES DORGANISMES DANS LCHANTILLON
tablissements
d'enseignement Centres publics Rgies et
suprieur d'action sociale administrations
3% sans personnalit
7% juridique
8%
55 %
27 %
Rgies et administrations avec Administrations,

personnalit juridique communes et provinces
Plus de la moiti des entits ayant particip lenqute ont plus de 15 ans
dexistence (58%) et comptent plus de 200 personnes (69%). En termes de bud-
get, la moiti des entits ont 71,5 millions deuros ou moins.
Le tableau 3 reprend le score global des apprciations des rpondants pour
diffrents aspects du contrle interne de leur entit selon lchelle de 1 5 (1 = pas
du tout; 5 = tout fait). De manire gnrale, les scores sont relativement faibles,
surtout lorsque les activits de contrle doivent sintgrer dans toutes les sphres
oprationnelles de lentit ou svaluer de manire continue.

TABLEAU 3: LTAT DU CONTRLE INTERNE DANS LES ENTITS
CART
N MOYENNE
TYPE
Le professionnalisme est une valeur importante pour

117 4,07 ,898
notre organisation.
Notre organisation dispose dun systme pour la

117 3,62 1,375
gestion des plaintes.
Notre organisation dispose dune culture de

118 3,59 1,040
transparence/douverture.
Le management est sensibilis tout ce qui concerne

118 3,36 1,027
le contrle interne.
Les objectifs de notre organisation sont quantifis. 116 3,31 1,160
Notre organisation dispose dun systme de

116 3,08 1,203
planification des ressources humaines.
Notre organisation dispose dun processus global des

116 3,06 1,159
dispositifs du contrle interne.
Les processus de lorganisation sont dcrits ou

117 3,04 1,163
documents.
Les dispositifs de contrle interne sont amliors de

116 2,97 1,212
manire continue.
Les dispositifs de contrle interne recouvrent

116 2,93 1,185
lensemble des activits de lorganisation.
Notre organisation dispose dun systme qualit. 115 2,83 1,422
Les processus de support (financiers, humains, contrle)

sont intgrs/informatiss dans une plateforme IT 116 2,55 1,321
commune pour lensemble de lorganisation.

Ladoption dune activit daudit interne
Par activit daudit interne, on entend un service, une fonction ou un respon-
sable qui gre une activit daudit interne dans lorganisation selon les standards de
la profession de laudit interne, ou une activit daudit interne qui est sous-traite
partiellement ou entirement. La moiti des participants (53%) dclarent avoir
une activit daudit interne. Il serait utile dinsister sur le fait que ce taux serait
probablement moins lev dans la ralit: certains rpondants auraient confondu
une activit daudit interne avec un service ou un audit de qualit. Aussi, ce sont
essentiellement les organisations qui ont, ou dsirent avoir, une activit daudit
interne qui taient les plus susceptibles de participer cette enqute.
TABLEAU 4: LE TAUX DADOPTION DUNE ACTIVIT DAUDIT INTERNE
FRQUENCE POURCENTAGE
Existence dun service daudit interne lorganisation 54 45
Le service daudit interne est entirement sous-trait 9 8
Le service daudit interne est en phase projet 20 17
Aucun service daudit interne 36 30
TOTAL 119 100
En ce qui concerne la sous-traitance des activits daudit interne (8%), celles-

ci sont essentiellement effectues par des services daudit interne centraliss,
savoir IAVA et AUDIO respectivement pour ladministration et les autorits locales
flamandes comme cela sera prcis dans la section suivante. La sous-traitance pri-
ve 100% est exceptionnelle dans notre chantillon (un seul cas).
Les raisons principales invoques pour justifier labsence de toute activit
daudit interne, sont, par ordre dimportance, les suivantes: le manque de moyens,
le niveau de maturit insuffisant du contrle interne de lentit, la mauvaise per-
ception de la valeur ajoute de laudit interne, la taille trop petite de lentit, une
duplication des activits daudit interne avec les missions daudit externe, ou en-
core parce que lactivit daudit interne en tant que fonction nest pas encore bien
comprise en interne. En termes dobligations lgales en matire daudit interne, un
peu moins de la moiti des participants (40%) dclarent avoir un mandat obliga-
toire pour mettre en uvre une telle activit.
Les caractristiques des services daudit interne

Les services daudit interne ayant particip lenqute ont de un vingt ans
danciennet. Environ la moiti de ces services (54%) ont cinq ans dexistence ou
moins. Pour lensemble des organisations qui exercent une activit daudit interne,
un auditeur est en moyenne prsent par tranche de 544 employs. Cette mesure
est toutefois prendre avec rserve, car cette proportion diminue considrable-
ment pour les organisations comptant plusieurs milliers demploys. En outre, les

services daudit interne dclarent que leurs auditeurs internes sont principalement
recruts en interne (45%). Les autres sources de recrutement sont indiques dans
le tableau qui suit.
TABLEAU 5: LA PROVENANCE DES AUDITEURS INTERNES AVANT

DOCCUPER LEURS NOUVELLES FONCTIONS (MOYENNE EN
POURCENTAGE)
CART
EFFECTIFS MINIMUM MAXIMUM MOYENNE
TYPE
Jeune(s) diplm(s) 55 0 70 6 15,729
Dun autre dpartement
interne de notre 55 0 100 45 43,117
organisation
Dune autre organisation
55 0 100 23 36,224
du secteur public
Du secteur priv 55 0 100 24 36,389
Pas dapplication 55 0 100 4 18,892
Par ailleurs, lenqute rvle que plus de la moiti des responsables en audit
interne (55%) avaient trois ans ou moins dexprience en audit interne avant doc-
cuper leur fonction actuelle et quun tiers navaient aucune exprience en cette
matire.
En ce qui a trait aux types de missions effectues par les auditeurs internes,
les rpondants ayant une activit daudit interne dclarent que leurs auditeurs in-
ternes effectuent principalement des missions dassurance (56%) et des missions
de conseil (17%).
TABLEAU 6: LES TYPES DE MISSIONS EFFECTUES PAR LAUDITEUR

INTERNE EN GNRAL (MOYENNE EN POURCENTAGE
CART
EFFECTIFS MINIMUM MAXIMUM MOYENNE
TYPE
Missions dassurance 50 0 100 56 27,380
Missions de conseil 50 0 80 17 18,347
Cartographie des 11
50 0 80 13,157
risques
Autre rle 50 0 60 9 14,164
Programme 6
50 0 50 11,147
damlioration
Animation dateliers 1
50 0 20 3,423
de formation

Les audits oprationnels7, suivis des audits de performance8 et des audits de
qualit, sont les audits les plus souvent cits parmi les principales missions das-
surance queffectuent les auditeurs internes. Par ailleurs, la plupart des auditeurs
internes ayant particip lenqute ont galement frquemment mentionn la du-
plication des missions daudits des auditeurs externes, surtout dans le domaine des
audits financiers et de la certification ISO.
La gouvernance des services daudit interne et la relation avec le

contrle externe
La plupart des services daudit interne de lenqute (91%) sont rattachs aux
instances hirarchiques les plus leves de leur entit.
TABLEAU 7: LE RATTACHEMENT HIRARCHIQUE DE LACTIVIT

DAUDIT INTERNE
Au plus haut dirigeant de lorganisation 35 58
Au comit daudit 20 33
une direction oprationnelle 3 5
la direction financire 1 2
Pas dapplication 1 2
TOTAL 60 100
Un peu plus de la moiti des services daudit interne (56%) dclarent avoir
obtenu la signature de la direction gnrale de lorganisation sur leurs documents
officiels relatifs leur mandat, en particulier sur la charte daudit interne. La moiti
des services daudit interne (52%) ont un crdit budgtaire formel pour financer
leurs activits daudit.
Un peu plus de la moiti des services daudit interne (57%) ont un comit
daudit. Deux tiers de ces comits (62%) sappuient sur un fondement lgal ou rgle-
mentaire. En ce qui concerne leurs relations avec les autres agents du contrle, les
services daudit interne dclarent gnralement que la coordination entre leurs co-
mits daudit, l o ils existent, et les agents chargs du contrle interne/externe est
faible. Par ailleurs, les mcanismes de collaboration privilgis entre les services
7
Laudit oprationnel examine les lments de gestion dune organisation (planification, organisation,
direction et contrle), cest--dire les objectifs et les plans, les responsabilits, les structures organi-
sationnelles, les politiques et procdures, les systmes et mthodes, les contrles et les ressources
humaines et physiques.
8
Laudit de performance examine lutilisation des ressources pour dterminer si celles-ci sont utilises
de manire la plus conomique, efficiente et efficace pour accomplir la mission et les objectifs de
lentit.

daudit interne et les agents du contrle externe seraient lchange des rapports
daudit (65%) et la coordination des plans daudit (45%). Lappui de ces agents
pour les travaux daudit interne semblerait marginal (18%).
Les pratiques professionnelles des services daudit interne

Environ deux tiers des services daudit interne ayant particip lenqute
(64%) ont des auditeurs internes membres de lInstitut des auditeurs internes. En
matire de bonnes pratiques pour grer et professionnaliser ces services, la plupart
de ceux-ci dclarent avoir utilis les outils recommands et mis en uvre les stan-
dards de la profession de manire satisfaisante; seules les pratiques relatives la
gestion du personnel seraient les moins appliques (38%) comme lindique le
tableau ci-dessous.
TABLEAU 8: LES PRATIQUES PROFESSIONNELLES DES SERVICES

DAUDIT INTERNE
EFFECTIFS FRQUENCE POURCENTAGE

Adhrence un code de dontologie 60 44 73
Systme de suivi des recommandations 60 46 77
Programme dassurance qualit et
60 42 70
damlioration continue
Outils de gestion de la performance de
60 39 65
lactivit daudit interne
Programme en gestion du personnel 60 23 38
Pas dapplication 60 3 5
Les niveaux de maturit

Afin dvaluer le niveau de maturit des services daudit interne, une liste de
89 indicateurs a t labore daprs linterprtation du modle de maturit de
laudit interne pour le secteur public (Internal Audit Capability Model (IA-CM) for the
Public Sector) dvelopp par lIIA Research Foundation9. Ces indicateurs ont t
rpartis dans le questionnaire de lenqute. Les diffrents niveaux de maturit sont
rsums dans la figure 210.
9
Van Gils a rcemment propos dappliquer le modle avec la mme dmarche mthodologique pour
lensemble des donnes de la profession dans le secteur public dans le cadre dun projet financ par
lIIARF (IIA Research Foundation) en partenariat avec lauteur principal du IA-CM (Elizabeth MacRae,
Canada). Au total, des donnes dorganismes publics provenant de 130 pays sont analyses. Le
rapport sera publi en 2013 par lIIARF.
10
Pour de plus amples informations sur le modle, voir le site www.theiiia.org, en particulier www.
theiia.org/bookstore/product/internal-audit-capability-model-iacm-for-the-public-sector-1422.cfm

FIGURE 2 : LES NIVEAUX DU MODLE DE COMPTENCE DE L'AUDIT
INTERNE (IA-CM)
Apprendre l'IA l'intrieur et hors de l'organisation

Niveau 5
pour une amlioration permanente
Optimizing
Utiliser les informations de l'IA travers l'organisation pour Niveau 4

amliorer la gouvernance et la gestion des risques Managed
Les pratiques professionnelles et de matrise de Niveau 3

l'IA uniformment appliques Integrated
Pratiques et procdures
Niveau 2
de l'IA tablies
Infrastructure
Pas de comptence
tablie, dpendant Niveau 1
des efforts individuels Initial
Source : The Institute of Internal Auditors - Research Foundation, www.theilia.org/research
Dans le cadre de la mthodologie de lenqute, chaque service daudit interne

accde un niveau de maturit suprieur sil satisfait au moins 70 % des indicateurs
correspondant chaque niveau de maturit prcdent et actuel, et ainsi de suite.
Les indicateurs ont t regroups dans trois des six dimensions provenant du mo-
dle de comptence, savoir les pratiques professionnelles , la gouvernance
et la gestion des ressources humaines . Tous les rsultats de cette enqute sont
bass sur lapprciation des rpondants quant leurs activits daudit interne et
non sur une valuation effective de celles-ci. Le tableau 9 affiche le rsultat de
lvaluation des services daudit interne par niveau de maturit. Plus de la moiti
des services daudit interne (54 %) se situent toujours au stade initial de dvelop-
pement, dont des services rcents et dautres plus anciens.

TABLEAU 9: LES NIVEAUX DE MATURIT DES SERVICES DAUDIT INTERNE
Niveau 1 : Initial 30 54
Niveau 2 : Infrastructure 21 38
Niveau 3 : Integrated 2 4
Niveau 4 : Managed 0 0
Niveau 5 : Optimizing 2 4
TOTAL 55 100
Lenqute dvoile aussi des rsultats par dimension de comptence comme

lillustre la figure suivante. Selon la logique du modle de comptence, un service
daudit interne ne peut voluer favorablement et durablement un niveau de ma-
turit suprieur que si certaines dimensions ont atteint un niveau de comptence
satisfaisant. La moyenne globale des rsultats rvle quaucune des trois dimen-
sions nobtient un seuil favorable pour permettre aux organisations datteindre un
niveau de maturit lev concernant leur service daudit interne, en particulier en
raison dune gestion des ressources humaines qui semble relativement prcaire
pour cette fonction dans ce secteur.
FIGURE 3: LES RSULTATS GLOBAUX PAR DIMENSION DE COMPTENCE
Moyenne par dimension

Ressources humaines
41 %
60 %
50 %
40 %
30 %
20 %
10 %
0 %

53 %

55 %

Pratiques

Gouvernance

professionnelles

LE DISPOSITIF INSTITUTIONNEL RELATIF LAUDIT INTERNE DANS
LES DIFFRENTES AUTORITS PUBLIQUES BELGES11
Comme il a t mentionn prcdemment, lattention porte laudit interne
dans les administrations publiques belges est apparue au dbut de la dcennie
2000. Un dispositif institutionnel sest mis en place progressivement tous les che-
lons dautorits publiques lexception du niveau local. Dune part un cadre lgal
a t adopt, dautre part diffrents organes ont d prendre en charge les activits
daudit interne. Nous nous contentons ici de mettre en vidence les diffrences ob-
serves entre les entits sur les trois points suivants: ladoption ou non dun cadre
rglementaire, le degr de centralisation des activits daudit et le rattachement
hirarchique du service daudit interne.
Laudit interne au niveau de ltat fdral

Avant la dernire rforme de lAdministration fdrale, intitule rforme
Copernic (2000), les activits daudit interne taient peu nombreuses et laisses
linitiative des dpartements et autres organismes publics (De Visscher et Petit,
2002). Les activits daudit interne ont t rendues obligatoires en 2002 dans tous
les dpartements ministriels et dans certains organismes publics. Le nouveau ca-
dre rglementaire visait, dune part, crer un dispositif institutionnel commun
toutes les entits fdrales concernes, savoir la cration dun comit daudit et
dun service daudit interne dans chaque entit, et, dautre part, dvelopper un
cadre de travail incluant ladhsion obligatoire aux rfrentiels IIA et autres prin-
cipes communment admis, lorganisation du recrutement et de la formation des
auditeurs, ainsi que llaboration de documents types dont la charte daudit interne.
Le cadre de travail commun en matire daudit interne a t labor par lUnit
centrale dharmonisation au sein du Service public fdral Budget et Contrle
de gestion, mais le dispositif institutionnel na pas vraiment t mis en place de
manire satisfaisante, la majorit des dpartements ministriels et des organismes
nayant ni de service daudit interne ni de comit daudit, cinq ans aprs ladoption
de ce dispositif. En consquence, les deux arrts royaux du 17 aot 2007 en ma-
tire daudit interne ont impos une refonte des arrts royaux prcdents en ins-
taurant un nouveau dispositif institutionnel. L o les arrts de 2002 imposaient
lobligation dinstaller dans chaque service fdral un service daudit interne, la
rglementation de 2007 se limite lengagement de pratiquer des activits daudit
interne et davoir un responsable daudit interne par entit fdrale. Cette dernire
formulation offre ainsi le choix du mode de gestion au Service public fdral:
celui-ci peut, au choix, crer un service permanent pour son entit, faire appel au
service daudit interne dune autre entit fdrale ou encore recourir de la sous-
traitance publique ou prive.
En outre, lobligation dinstaller un comit daudit dans chaque service fd-
ral a t remplace par la constitution dun comit daudit unique et transversal,
Cette section reprend les lments essentiels de larticle publi par Van Gils et autres (2008).
11

appel le Comit daudit de lAdministration fdrale (CAAF). La cration dudit

comit accentue le processus de centralisation des activits daudit interne. Le
CAAF est rattach directement au Conseil des ministres et est comptent pour les
vingt-trois services fdraux viss par larrt royal. Il garantit lindpendance et
lefficacit des processus daudit interne et veille ce que ses recommandations
soient prises en considration. Il est galement charg dassister le gouvernement
dans la dtection des risques transversaux12.
Enfin, en ce qui concerne le rattachement hirarchique, les responsables
daudit interne rapportent la fois la direction de leur organisation ainsi quau
CAAF tout ce qui concerne lorganisation, la planification et lefficacit de leurs
activits en matire daudit interne, ainsi que les problmes qui dpassent le pri-
mtre de leur organisation respective.
Laudit interne au niveau rgional/communautaire

Chaque rgion ou communaut a adopt son propre dispositif institutionnel.
la Rgion flamande (Communaut flamande), les activits daudit interne dans
lAdministration flamande ont t rendues obligatoires par larrt du gouverne-
ment flamand du 8 septembre 2000. En ce qui concerne le dispositif institutionnel
(approuv par le gouvernement flamand les 17 fvrier 2006 et 30 mars 2007), il
met en place une structure organisationnelle centralise pour toutes les activi-
ts daudit interne des dpartements ministriels et des organismes publics sans
personnalit juridique distincte. Ces activits sont prises en charge par une seule
entit, lAgence daudit interne de lAdministration flamande (IAVA), laquelle rap-
porte directement au Comit daudit de lAdministration flamande. La gestion de
lAgence est rgle dans un contrat de gestion tabli entre lAgence et le Comit
daudit de lAdministration flamande. LIAVA est rattache au Comit daudit, le-
quel assure la supervision directe, lvaluation et lindpendance de lAgence.
Quant aux agences autonomes de droit public, elles ont la facult de crer leur
propre service daudit interne, et leur conseil dadministration peut mettre sur pied
un comit daudit. LIAVA conserve cependant les pleins pouvoirs pour effectuer
des audits dans toutes les entits de lunivers de vrification, donc galement dans
les entits qui possdent des services dcentraliss daudit interne. Lorsquelle en-
visage dtendre ses investigations aux agences autonomes de droit public ayant
leur propre service daudit, lIAVA planifie sa mission en accord avec le comit
daudit dcentralis (Interne Audit van de Vlaamse Administratie, 2011).
La Communaut franaise a adopt le 21 fvrier 2003 un dcret imposant la
cration dune cellule daudit interne dans les organismes dintrt public dpen-
dant de la Communaut franaise, mais cette obligation, assez curieusement, ne
sapplique pas aux autres services administratifs, en particulier au ministre de la
Le CAAF, install officiellement le 2 avril 2010, ne semble pas encore mme de jouer son rle de
12
gardien de laudit interne. Selon le dernier rapport (168e) de la Cour des comptes, le contrle
interne et laudit interne nenregistrent gure de progrs. En rponse la Cour, le ministre du Budget
a suggr que le CAAF dveloppe des stimulants complmentaires (Cour des comptes, 2011-
2012; voir galement Mottoul, 2010).

Communaut franaise. Il existe toutefois depuis 1998 une cellule daudit interne,
le Service gnral daudit budgtaire et financier (SGABF), qui effectue des mis-
sions daudit interne aussi bien pour les services du ministre que pour les orga-
nismes dpendant de la Communaut franaise. Ces missions sont inities sur une
base volontaire la demande des services administratifs. Le gouvernement de la
Communaut franaise a souhait tendre progressivement les activits daudit in-
terne lensemble des administrations, compte tenu des rserves mises au dpart
par les services lgard dune vision nouvelle du contrle et de laudit internes.
Le SGABF est plac au sein du Secrtariat gnral du ministre et rend compte au
Comit daudit du ministre. Relevons la composition inhabituelle de ce comit,
lequel est compos des ministres (ou de leurs reprsentants) de la Communaut
franaise, des administrateurs gnraux du ministre, du responsable du Service
daudit interne et des inspecteurs des Finances accrdits auprs de la Commu-
naut franaise avec voix consultative. Des reprsentants de la Cour des comptes
peuvent galement assister au Comit daudit, mais titre dobservateur. Le Comit
daudit est prsid par le secrtaire gnral du ministre.
Jusquen 2008, la Rgion wallonne ne disposait pas de rglementation impo-
sant lorganisation dactivits daudit interne dans les administrations wallonnes,
lexception des activits daudit interne dcoulant des obligations vis--vis des
institutions europennes, en particulier dans le cadre des fonds structurels et agri-
coles. La situation a toutefois volu la suite dune fusion des deux ministres
de la Rgion wallonne; un dpartement daudit interne, rattach au Secrtariat
gnral, a t mis en place au sein du nouveau Service public de Wallonie.
la Rgion de Bruxelles-Capitale, un comit daudit ainsi quun programme
daudit interne ont t tablis au ministre la suite dune ordonnance rgionale
en 2003.
Tant la Rgion wallonne, qu la Communaut franaise et la Rgion de
Bruxelles-Capitale, les services daudit interne font rapport directement un co-
mit daudit situ au sein de lentit.
Laudit interne au niveau local

Jusqu prsent, les collectivits locales en Belgique communes et provin-
ces ne sont pas tenues de mettre en uvre des programmes daudit interne,
mme si certaines rglementations adoptes rcemment obligent les municipali-
ts et dautres entits locales instaurer ou amliorer leurs systmes de contrle
interne. En Flandre toutefois un prestataire de services externe appel Audio
ralise, en application du dcret du 19 dcembre 2008 sur les centres publics
daction sociale, des activits daudit pour plus de vingt entits publiques locales
actives dans le secteur de la protection sociale. Ce service a t tendu dautres
entits locales partir de 2010.
Pour conclure, toutes les entits publiques qui ne sont pas couvertes par les
dispositions cites ci-dessus ne sont donc pas soumises un cadre lgal commun
visant imposer la pratique de laudit. Les programmes daudit interne sont alors
mis en uvre de manire dcentralise, sur une base volontaire ou la suite
de mandats individuels exigs, par exemple, par des bailleurs de fonds comme
lUnion europenne dans le cadre des fonds structurels ou agricoles.

Ladministration rgionale flamande a organis ses activits daudit interne

de la faon la plus centralise. Ladministration fdrale a tendance suivre cette
direction, non seulement parce quelle a mis en place un comit daudit central,
mais aussi parce que ce comit a formul en 2011 une proposition visant centra-
liser tous les programmes daudit interne couverts par les arrts royaux prcits
auprs dune agence quivalente lIAVA.
TABLEAU 10: LE DISPOSITIF INSTITUTIONNEL EN MATIRE DAUDIT DANS

LE SECTEUR PUBLIC BELGE, SITUATION ENTRE 2008-2010
RATTACHEMENT
TYPE DE
AUDIT INTERNE HIRARCHIQUE POUR LA
STRUCTURE
OBLIGATOIRE? MAJORIT DES ACTIVITS
DAUDIT
DAUDIT INTERNE
Comit daudit central
Fdral Hybride Audit centralis et direction de lentit
concerne
Communaut Audit Comit daudit de lentit
Hybride
franaise dcentralis concerne
Audit Comit daudit de lentit
Rgion wallonne Non
dcentralis concerne
Communaut/
Oui Audit centralis Comit daudit central
Rgion flamande
Rgion de Audit Comit daudit de lentit
Oui
Bruxelles-Capitale dcentralis concerne
Audit Comit daudit de lentit
Local Non
dcentralis concerne
LES FACTEURS FAVORISANT LADOPTION ET LA

PROFESSIONNALISATION DES SERVICES DAUDIT INTERNE
Cette troisime section illustre la manire dont laudit interne est adopt et
professionnalis dans le contexte public belge grce une slection de tmoi-
gnages dagents publics exerant des activits en matire daudit ou de contrle
internes dans des ministres ou autres organismes publics. Lobjectif initial de ces
entretiens tait de confirmer ou dapprofondir les rsultats principaux de lanalyse
quantitative de la thse. Des entretiens semi-structurs (de 60 minutes 3 heures,
avec une moyenne de 2 heures, de juin 2011 aot 2011) portant sur les facteurs
mentionns en introduction ont t mens auprs de 21 organismes publics. Nous
avons gard lanonymat de nos interlocuteurs et utilis, dans la majorit des cas,

des pseudonymes pour dsigner les organismes quils reprsentaient13. Tous les en-
tretiens ont t retranscrits et restructurs selon le protocole analytique de Beaud
et de Weber (2003). Nous avons demand chaque interlocuteur dans quelle me-
sure ces facteurs ont favoris (ou empch) ladoption ou la professionnalisation
dun service daudit dans leur entit.
Les facteurs favorisant ladoption dun service daudit interne
Les mandats obligatoires relatifs laudit interne

En ce qui concerne ladoption dun service daudit interne, les mandats obli-
gatoires relatifs laudit interne sont considrs comme un incitant fort. Avant
2000, les rglements lgaux ce sujet ne concernaient le plus souvent quun seul
organisme la fois, par exemple lors de la cration dun tel organisme ou lors de
la conclusion dun contrat de gestion, en particulier pour les organismes publics
crs aprs 1995. Ces initiatives provenaient de rformes publiques plus globales
en vue de moderniser et de dcentraliser davantage la fonction publique. Aprs
2000, ces rglements touchent plusieurs organismes la fois, ce qui permet de
rpandre plus facilement et rapidement laudit interne en tant que concept.
Le mandat lgal simpose parfois aprs ladoption volontaire dun service
daudit interne, la suite dune srie de dysfonctions graves ou dune crise, ce qui
aide lgitimer davantage ce service au sein de lentit. Lexemple de la Socit de
logement illustre bien ce contexte. Dans cet organisme, des inspecteurs des finan-
ces avaient dcel des cas de fraude dans lentit, ce qui avait notamment dbou-
ch sur laffaire de la Carolo en 200514. Par consquent, un service daudit interne
a t directement mis en place et ensuite formalis dans le cadre du contrat de
gestion (2007-2012) entre la Socit et son autorit de tutelle.
Moi jtais engag l-bas en 2004. lpoque ce ntait pas une fonction daudi-
teur interne. On nous appelait inspecteurs financiers [] On effectuait des
missions dappui et de contrle auprs de 70 socits de logement qui taient
sous notre tutelle. [] Et cest ce genre de missions qui a dbouch sur laffaire
Carolo. Ctait le big bang qui a fait professionnaliser cette fonction. [] Cela
a donn tellement de pression que le politique a dcid de mettre une cellule
daudit interne, partir de 2005, avec lautorit et les moyens ncessaires [] La
socit stait aussi engage mettre en uvre la fonction daudit interne dans son
nouveau contrat de gestion. [] Ils ont recrut, recrut, recrut, pour tre rassurs.
Maintenant je pense que le processus est finalis. Nous sommes maintenant une
13
Larticle indique parfois le nom rel de lentit parce que les faits ont t mentionns dans la presse
ou parce que linterlocuteur avait donn son accord.
14
Laffaire de la Carolo a clat le 5 septembre 2005, et a marqu le dbut des scandales politico-
financiers dans la municipalit de Charleroi en Belgique, lorsque lun des partis politiques sigeant
dans lopposition au Conseil communal de la Ville de Charleroi a rendu public un rapport daudit
sur la Socit de logement social appele La Carolorgienne. Ce rapport a relev des pratiques
de corruption dans la gestion de la Carolorgienne. la suite de cette affaire, plusieurs chevins et
administrateurs de la Socit se sont retrouvs devant la justice pour malversations et dtournement
de fonds.

dizaine dauditeurs internes, avec un directeur. Il y avait vraiment une pression poli-
tique avec une opinion publique. (Auditeur interne, Socit de logement)
Dans un tout autre registre, des activits daudit interne apparaissent aprs
lobligation lgale pour certaines entits de respecter des standards de qualit ou
dautres rglements techniques en vue dune certification, par exemple selon les
normes de qualit ISO 9001, ISO 14001 ou EMAS. Dans ce contexte de certification,
les activits daudit interne incluent en gnral ce quon appelle des audits de
qualit. Certaines entits publiques font raliser ces audits de qualit par leur ser-
vice daudit interne, dautres maintiennent des audits de qualit spars. Dans ce
contexte, nous avons souvent observ une certaine confusion, voire un amalgame,
entre laudit interne et laudit de qualit.
En 2007, laudit interne dpendait du service qualit dans le contexte de la grosse
rorganisation et donc nous tions lis avec les services qualit. Avant 2007, lau-
dit interne tait indpendant du dpartement Qualit. [] On fait de laudit
interne selon les normes de lIIA, mais, ct, on fait aussi des audits qualit, pour
que le certificateur soit content. [] On essaie davoir un quilibre. La norme
ISO se limite la procdure. Nous [laudit interne], on va plus loin; il y a une
approche risque. [] Cest difficile de faire comprendre aux gens ce quest laudit
interne par rapport laudit qualit. Ils ne comprennent pas, par exemple, que
cela peut prendre un mois alors que laudit qualit ne prend que quelques heures.
Il y avait vraiment une confusion entre laudit interne et laudit qualit. Le comit
de direction se rendit compte que cela ne tournait pas rond. Et donc en 2009,
on a sorti nouveau les auditeurs internes du dpartement Qualit et on les a
mis dans un service indpendant, avec un responsable sa tte, lequel dpend
directement du comit de direction. (Responsable du service daudit interne,
Compagnie des eaux)
La dpendance financire
Les entretiens ont mis en vidence le fait que les organismes publics qui ont
lobligation lgale de mettre en place un service daudit interne ragissent diff-
remment selon quil y a ou non une menace de perte de ressources lie cette
obligation. En particulier, nous observons que les organismes financs en ordre
principal par des subsides ou dautres financements par projet seront plus enclins
respecter les exigences lgales imposes par leurs principaux donateurs que des
dpartements ministriels ou des organismes publics dont le financement est prin-
cipalement assur par des recettes financires rcurrentes dcoulant directement
dune ligne budgtaire du gouvernement. Lexemple de lAgence ci-aprs est un
cas typique de la premire situation. Cette agence opre essentiellement dans le
domaine des programmes europens et reoit des subsides europens importants.
Sa structure administrative et ses pratiques de gestion suivent de prs les rgles
dictes par les autorits de lUnion europenne.
Sil ny avait pas la rglementation europenne, cest clair que laudit interne nau-
rait jamais exist dans lagence, ni soutenu par la direction. [] Si la direction
gnrale navait pas donn une visibilit la fonction daudit interne, cela aurait
t lobjet de remarques et aurait pu mettre en pril lAgreement avec les institu-

tions europennes; en tous les cas, cela aurait cr des problmes inutiles. []
Depuis 2008 ou 2009, la direction a un instrument de suivi, une sorte de tableau
de bord avec la mme structure telle inspire dans lannexe 1 de la rglementa-
tion europenne. Ici la direction suit les quatre points qui sont donns l-dedans.
(Responsable de laudit interne, Agence dans les fonds europens)
La raction lgard de la dpendance financire a t trs diffrente dans la
seconde catgorie dentits publiques. La plupart des interlocuteurs de ce groupe
avaient un regard amus lorsque nous leur demandions dans quelle mesure le
respect des obligations lgales en matire daudit interne tait important pour leur
entit. Cette raction peut sexpliquer par le fait que toute menace dune coupe
budgtaire est thorique puisque lessentiel de leur budget concerne des dpenses
courantes que le pouvoir subsidiant na pas la possibilit de supprimer (par exem-
ple les salaires des fonctionnaires). Cest particulirement vrai pour les ministres
fdraux o laudit interne est obligatoire depuis les arrts royaux de 2002: cer-
tains dpartements ont mis en uvre cette exigence dun service daudit interne,
dautres non. En dautres termes, la dpendance financire nest certainement pas
un facteur stimulant dans ce contexte.
Linfluence normative
Parfois, lobligation lgale fournit indirectement lide normative de mettre
en uvre un programme daudit interne. Par exemple, la Socit de transport na-
tionale, interroge dans le cadre de notre tude, a mis volontairement en place un
service daudit interne, aprs lobligation lgale de crer un comit daudit dic-
te par la Loi du 21 mars 1991 portant rforme de certaines entreprises publiques
conomiques. Cette loi ne mentionnait aucunement laudit interne, mais comme
les rgles de bonne gouvernance dun conseil dadministration exigent la cration
dun comit daudit en son sein, la mise en place dun tel service rattach direc-
tement ce comit devenait indispensable. En dautres termes, les organismes
publics dots dun conseil dadministration seront plus susceptibles dtre influen-
cs par le concept daudit interne puisque ceux-ci suivront les recommandations
provenant de rgles de bonne gouvernance.
La volont dinstaurer un service daudit interne peut aussi provenir de lexp-
rience ou du profil des administrateurs dun conseil dadministration. Nous pou-
vons citer en exemple larrive dun nouvel administrateur dlgu dans le conseil
dadministration dun hpital rgional qui opre sous la tutelle de la Communaut
franaise. Ce nouveau membre tait un ancien auditeur de la Cour des comptes
de Belgique.
Quelle tait la motivation davoir de laudit interne dans votre hpital? Une rgle-
mentation? (Interviewer)
Non, on a eu en 2002 un nouvel administrateur dlgu qui a lanc un plan stra-
tgique global pour linstitution. Ce plan stratgique porte sur toutes les fonctions
mdicales et administratives de lhpital. Il y avait notamment la cration dun
audit interne. Cela ne rpondait rien de particulier, mais ladministrateur dl-
gu est issu de la Cour des comptes, ctait un auditeur (RIRE). Et voila pourquoi il

voulait mettre cela en place. Mais on na pas trouv le temps ni les personnes pour
le mettre en place tout de suite. (Secrtaire du conseil dadministration, Hpital)
Lapparition de services daudit interne peut galement sexpliquer par lin-
fluence des rseaux dchanges et de documentation. Par exemple, dans une com-
mune provinciale, lide de mettre en uvre un programme daudit interne est
venue directement du management intermdiaire de lentit. Le concept daudit
interne y tait encore mconnu avant la distribution dun rapport publi par le
Conseil de lEurope en 1999 sur les pratiques de laudit interne aux niveaux local
et rgional dans les pays europens. Ce rapport a clarifi une certaine confusion
qui rgnait au sein du management interne de lentit quant aux rles respectifs
des responsables des services comptables, du contrle de gestion et des services
dinspection de la commune. Ce rapport a aussi donn une pousse la mise en
uvre du service daudit interne dans les services communaux.
Les autres facteurs de ltude peuvent galement indirectement propager des
contextes normatifs favorables la sensibilisation et la mise en place dun service
daudit interne.
Le mimtisme
Il est intressant de constater quune sorte de mimtisme merge partir du
moment o une masse critique dentits publiques adoptent des activits daudit
interne. Cette pression est particulirement efficace lorsquil sagit dentits appar-
tenant au mme niveau dautorit publique. Le cas de lHpital est particulire-
ment illustratif ce propos. Linitiative venant du nouvel administrateur dlgu,
lequel proposait dinstaurer un service daudit interne dans linstitution comme
expliqu plus haut, a t relaye ailleurs par les administrateurs de lHpital qui
sigent dautres conseils dadministration. Ceux-ci ont leur tour exerc une
pression croissante pour que laudit interne soit rpandu dans les organisations
au sein desquelles ils sigent en tant quadministrateurs. Nous sommes ici dans un
contexte o des entits ont adopt un service daudit interne la suite du dcret de
2003 sur le contrle et la transparence des organismes publics de la Communaut
franaise.
On a donc eu des pressions de certains administrateurs qui souhaitaient mettre
laudit interne au plus vite. Cest pour cela quon acclre un peu maintenant.
Les administrateurs qui sont externes, cest--dire dsigns par la Communaut
franaise en fait. Et donc voil, on est un peu dans le mouvement gnral des
institutions publiques qui mettent cela en place un peu partout, on le sait aussi.
(Secrtaire du conseil dadministration, Hpital)
Les agences fdrales dcentralises oprant dans le domaine de la scu-
rit sociale offrent dautres exemples de mimtisme. Bien quelles ne soient pas
concernes par larrt royal relatif laudit interne qui oblige tous les ministres
et certains organismes mettre en place un service daudit interne depuis 2002,
celles-ci ressentent nanmoins une pression implicite croissante pour crer de tels
programmes. Il sagit ici dviter dtre en retard en matire de bonne gouvernance
par rapport dautres organismes pour lesquels laudit interne est obligatoire, y
compris leur ministre de tutelle (Sarens, De Visscher et Van Gils, 2010). Au palier

local, la diffusion de laudit interne ne semble pas encore avoir atteint la masse cri-
tique ncessaire pour gnrer une pression implicite sur les autres entits locales.
Il nest donc pas surprenant quun amalgame entre audit interne, contrle interne
ou audit de qualit semble tre frquent.
Linfluence du contrle externe

Ltude rvle que les agents du contrle externe, en particulier linspection
des finances, la Cour des comptes et les rviseurs dentreprises, peuvent exercer
une influence positive dans ladoption dun programme daudit interne. Cela peut
se faire directement par le soutien explicite aux projets daudit interne en formu-
lant des recommandations prcises dans les rapports daudit externe. Limpulsion
du contrle externe peut galement tre indirecte en induisant un environnement
plus contraignant dans lequel lentit publique opre ou parce que la direction
considre que le niveau de contrle externe nest pas suffisant pour garantir que
lorganisation est sous contrle.
Je pense que toutes les institutions culturelles sont un peu au pied du mur pour
le moment, que toutes les institutions ont grandi, que les rgles de gouvernance
sont de plus en plus strictes. [] On nest pas oblig de mettre en place un audit
interne. Cest nous qui le faisons parce que les obligations pour les socits de-
viennent telles que cest absolument ncessaire de passer par ce genre de systme
si on veut tre certain que tout le monde rentre bien dans le mme moule de
procdures. Cest indispensable. (Directeur financier, Muse)
Cest vraiment une volont des mandataires publics de soutenir ma fonction
[daudit interne]. Nous sommes une grosse entit, 3 000 personnes avec un gros
budget, ils ont besoin dtre rassurs contre la fraude et les drapages, surtout
dans le contexte gnral de scandales financiers dans le monde des intercom-
munales. [] Le contrle externe intervient essentiellement en aval, lorsque tout
est dj amorc. Le collge des rviseurs ne vient quune deux fois par an et ne
vrifie que la comptabilit, essentiellement le budget de fonctionnement (pro-
venant de la tutelle), mais ce nest pas suffisant. (Responsable de laudit interne,
Hospice)
Labsence ou le faible niveau des contrles externes devient clairement une
pression en faveur de ladoption dun service daudit interne ds lors que les ris-
ques de fraude ou de non-conformit deviennent levs. Cest particulirement
vrai lorsquil y a un accroissement des activits de fonctionnement du fait dune
augmentation dun budget, dun largissement du champ dintervention ou de
la fusion de diffrents organismes publics. En outre, certains organismes publics
souhaitent instaurer un service daudit interne dans le but de rduire les audits
externes effectus par lautorit de tutelle. Ladoption dun tel programme permet
de rduire les activits de contrle externe en sinspirant du principe de laudit
unique (single audit).
Les conseils dadministration

Nous avons remarqu prcdemment que les conseils dadministration des
organismes publics constituent une force normative favorable la mise en place

de laudit interne. De mme, la prsence dun conseil dadministration indique

que lentit publique a une personnalit juridique distincte de celle du gouverne-
ment et fonctionne donc davantage selon les lois du march. Ceci a pour cons-
quence de crer un environnement plus comptitif et contraignant qui favoriserait
le besoin de mettre en place des activits daudit interne comme cela a t illustr
par le cas du Muse.
Les facteurs favorisant la professionnalisation dun service

daudit interne
Les rglements relatifs laudit interne

Les rglements relatifs laudit interne influent galement sur la professionna-
lisation de laudit interne en raison de leur contenu normatif. Certaines obligations
en matire daudit interne demeurent trs vagues si elles ne sont pas adaptes au
contexte de lentit. Cela a parfois gnr une certaine confusion entre le contrle
interne, les services dinspection et laudit interne lorsque lorganisme tentait din-
terprter et de mettre en uvre les exigences daudit dans son cadre administratif.
Cette confusion se trouve parfois dans le contenu de certains rglements comme
les premires rgles dictes par lUnion europenne en 1995 en matire daudit
interne dans le cas de lAgence oprant dans les fonds europens.
Le rglement europen (CE/1663) de 1995 imposait carrment un service daudit
interne, mais, si mes souvenirs sont bons, dans ce rglement-l, on mlangeait
contrle interne et audit interne. Ils ont corrig cela dans le rglement de 2006.
(Responsable de laudit interne, Agence dans les fonds europens)
En revanche, dautres obligations sont trs normatives; elles prcisent par
exemple les normes de la profession (les standards IIA) et parfois lobligation de
crer un comit daudit, en particulier les arrts royaux relatifs laudit interne et
certains contrats de gestion.
Lautonomie managriale
Les agences ayant une forte autonomie managriale en matire de gestion de
leurs ressources ont galement des services daudit interne plus avancs compa-
rativement aux standards de la profession. Ceci contraste avec les ministres ou
les organismes publics semi-autonomes dont les fonctions administratives internes
dpendent directement de lapprobation gouvernementale et de cadres organisa-
tionnels plus rigides.
On a plus dautonomie, car le fonctionnement de lagence est moins impact par
la crise gouvernementale que les SPF [services publics fdraux]. Nous navons
pas vraiment besoin de laccord dun nouveau gouvernement pour notre fonc-
tionnement interne. Pour les SPF, je pense quils sont beaucoup plus barrs, car
beaucoup de dcisions doivent tre formellement ratifies par le pouvoir et par-
fois pour des dcisions trs importantes pour le fonctionnement dun SPF. (Res-
ponsable de laudit interne, Agence dans des fonds europens)

Toutes les dcisions et les dossiers ne doivent pas passer par lautorit de tutelle,
nous ne sommes pas une administration! On est un OIP [organisme dintrt pu-
blic]; on dispose dune autonomie de gestion et de dcision. Cest vrai quon a
beaucoup plus de facilit chez nous, dabord parce que cest le contrat demploi
pour tous. [] Alors que pour eux [les ministres et administrations], ce sont
des statutaires, des contractuels, des listes de rserve, etc. Cest vraiment difficile!
(Responsable de laudit interne, Compagnie rgionale des transports)
Le soutien de la direction gnrale

Tous les interviews possdant un service daudit interne ont soulign quil est
impratif que la direction gnrale soit rellement sensibilise la notion daudit
interne et quelle soutienne pleinement et activement ses auditeurs internes afin
dassurer la lgitimit, la crdibilit et la transversalit de cette fonction dans la
structure organisationnelle. Les entits de notre chantillon qui ne remplissent pas
cette condition ont sans exception des services daudit interne faiblement dvelop-
ps, impliquant des missions daudit restreintes ou isoles, peu importe le niveau
de comptences des auditeurs internes ou le nombre dannes dexistence de leur
service.
Dans lactuel des choses, je trouve quon est professionnel: jutilise tous les stan-
dards internationaux; jai une mthodologie reconnue par lIIA; jai une charte,
un code dthique, une analyse des risques, une matrice dvaluation; jai donc
tout ce quil faut. Maintenant, tout est prt pour faire du bon boulot, mais il faut
maintenant une reconnaissance du haut, une formalisation de la fonction. []
Apparemment le comit de direction a dautres priorits. (Auditeur interne, minis-
tre de lInnovation)
Les conseils dadministration

Pour la professionnalisation de laudit interne, le conseil dadministration
jouerait un rle de facilitateur au mme titre que la direction gnrale dcrite
plus haut, mais dans un contexte particulier. On a en effet remarqu que le degr
dimplication des administrateurs dans des fonctions de direction de lorganisation
semble avoir une influence majeure sur la professionnalisation de laudit interne.
Dans le cas de la Compagnie rgionale des transports, le service daudit in-
terne a atteint un niveau professionnel parmi les plus levs de notre chantillon.
Ce service a en fait deux suprieurs hirarchiques: dune part, le comit daudit (le
principal) qui est compos de directeurs et dadministrateurs et, dautre part, le co-
mit de direction auquel la fonction daudit interne est structurellement rattache.
Par consquent, le management excutif est hautement impliqu, la fois dans le
comit daudit et dans la programmation des missions daudit. Lindpendance est
maintenue grce un bon quilibre des intrts dans le comit daudit.
Dans un autre cas, celui de la Socit dexpansion conomique, laudit in-
terne nest pas aussi avanc, malgr des similitudes avec le cas prcdent: dune
part les deux entits sont des compagnies publiques, ce qui implique beaucoup
de flexibilit managriale, dautre part leurs services daudit interne ont la mme
anciennet en annes dexistence. Par ailleurs, le service daudit interne de ce

cas-ci a galement comme principal un comit daudit. Toutefois, celui-ci est uni-
quement compos dadministrateurs du conseil dadministration. De plus, ces der-
niers nont aucune fonction excutive dans le management de lentit. Enfin, la
direction gnrale nest pas reprsente dans le comit daudit ni dans la program-
mation des missions daudit. Dans ce contexte, la direction gnrale de la Socit
dexpansion conomique se considre plus comme un audit que comme un par-
tenaire de laudit interne. Il apparat clairement que la fonction daudit interne est
plutt perue par les excutifs de cette direction gnrale comme une couche
de contrle supplmentaire ou un fardeau administratif, tant donn que leurs
priorits et leurs proccupations en matire de risques ne sont probablement pas
les mmes que celles des membres du conseil dadministration. Lorganigramme
de la Socit dexpansion conomique montre clairement cette situation: le d-
partement daudit interne est directement rattach au conseil dadministration, et
non au comit de direction. Linterlocuteur de cette socit se dsole de voir que
son service daudit interne souffre dun manque total de soutien de la part de la
direction, en particulier lorsque les recommandations mises dans le cadre des
missions daudit doivent tre appliques:
Nos recommandations ne sont pas prises au srieux par le management. Cest
vraiment l o a coince. Et cela empire! Avec un taux de recommandations
maintenant de 23% des actions prioritaires, cest vraiment catastrophique en
termes de crdibilit. Alors, quand les audits voient que cela naboutit rien,
ils ne veulent plus sinvestir; cest normal. Si le management ne bouge pas, cette
fonction naura pas de rsultats convaincants. (Auditeur interne, Socit dexpan-
sion conomique)
Ces derniers exemples confirment que la participation du haut management
est absolument ncessaire pour assurer le dploiement professionnel et lintgra-
tion du service daudit interne dans la structure de lentit selon les standards de la
profession, que cela provienne du conseil dadministration, dun comit de direc-
tion ou du comit daudit. Autrement dit, ce nest pas le conseil dadministration
qui joue ici le rle de facilitateur favorisant la professionnalisation dun service
daudit interne, mais bien le haut management, lequel doit participer activement
la programmation de ce service. Nous avons galement constat une telle structure
de gouvernance de laudit interne dans certaines agences rgionales ou locales o
des cas de fraudes ont t dtects. Dans ce contexte, laudit interne est peru plus
comme un service tourn davantage vers linspection que lamlioration continue
des pratiques de gestion.
Linfluence du contrle externe

La plupart des auditeurs internes interrogs dans notre tude dclarent quun
environnement oprationnel fortement contrl par des agents externes a un ef-
fet positif sur la professionnalisation de leurs activits daudit interne. Cet effet se
produit par lintermdiaire des recommandations frquentes mises par les audi-
teurs externes en vue notamment de professionnaliser davantage les programmes
daudit interne, en particulier dans le cadre de programmes de certification et das-
surance qualit. Cet environnement de contrle aide aussi implanter une culture

de la transparence, de lvaluation et de la responsabilit au sein de lentit. En
effet, les personnes qui ont t habitues tre audites par lextrieur acceptent
gnralement mieux les missions daudit interne.
LEXPRIENCE FDRALE EN MATIRE DAUDIT INTERNE

Nous avons galement examin plus attentivement le cas des organismes
publics fdraux pour lesquels laudit interne est devenu obligatoire depuis 2002
la suite des arrts royaux cits plus haut. Le taux dadoption a augment depuis
larrt royal de 2007, mais ce rsultat reste malgr tout insatisfaisant: au moment
de lenqute en juin 2011, dix des vingt-trois entits avaient adopt un service
daudit interne. Dans ce contexte, quels sont les principaux facteurs favorisant ou
empchant cette adoption?
Les entits fdrales ayant adopt un service daudit interne

La plupart des ministres et autres organismes fdraux ayant adopt un service
daudit interne lavaient, en ralit, dj mis en place bien avant la publication des
premiers arrts royaux en la matire. Par exemple, le ministre des Finances avait
dj cr deux cellules daudit interne pour des directions oprationnelles depuis
les annes 1990. La premire avait t cre en 1991, la suite dun arrt royal,
pour auditer lensemble des administrations fiscales, et place sous lautorit directe
de lAdministrateur gnral des impts15. Lautre cellule daudit interne avait t
rendue obligatoire en 2000 au sein de lAdministration de la Trsorerie, galement
la suite dun arrt16. Des missions daudit interne y avaient dj t effectues de
manire volontaire depuis 1995, soit aprs un scandale financier.
Une agence fdrale oprant dans le secteur de la sant publique avait dj
prvu un service daudit interne et un comit daudit dans lacte de fondation
juridique de lagence en 2000. Nanmoins, ces lments nont officiellement t
mis en uvre quen 2007. Selon une autre source, le ministre de tutelle de cette
agence na toujours pas mis en uvre un service daudit interne, alors quil est
galement soumis larrt royal. Selon la personne de lagence interroge, cest
que les tches sont diffrentes.
Nous ne sommes pas une administration. On est plus proche du march, on excute
les politiques. Le ministre, lui, il fait les politiques, cest vraiment autre chose. (Res-
ponsable du service daudit interne, Agence dans le secteur de la sant publique)
Le ministre de lInnovation a t lun des rares organismes fdraux avoir
cr un service daudit interne immdiatement aprs la publication du premier
15
Arrt royal modifiant larrt royal du 29 octobre 1971 fixant le rglement organique du Ministre
des Finances, ainsi que les dispositions particulires y assurant lexcution du Statut des agents de
ltat. Il a t mis jour par A.R. 13.02.1996 (M.B. 13.03.1996).
16
Arrt royal du 12 janvier 2000 modifiant larrt royal du 29 octobre 1971 fixant le rglement
organique du Ministre des Finances, ainsi que les dispositions particulires y assurant lexcution
du Statut des agents de ltat (M.B.13.05.2000).

arrt royal en la matire (2002). Au mme moment, certains programmes euro-

pens ont exig des entits publiques nationales qui percevaient des subventions
de lUnion europenne ctait le cas pour ce ministre de faire certifier leurs
comptes annuels par des auditeurs internes. Ces nouvelles exigences europennes
ont probablement renforc la pression sur la direction gnrale du ministre de
lInnovation afin quil respecte le premier arrt royal relatif laudit interne. No-
tre interlocuteur a soulign que ni le haut fonctionnaire dirigeant ni le comit de
direction ntaient demandeur dun tel programme daudit interne en vue dam-
liorer le rendement global de leur mandat.
Pour les autres ministres qui ont adopt un service daudit interne dans le
contexte de la rforme Copernic et en lien avec les arrts royaux, nos interlocu-
teurs affirment que la direction gnrale et le personnel taient prts mener des
activits daudit interne, comme lillustre le cas du ministre des Affaires intrieures.
La culture interne est prte parce quon y travaille depuis 2002, avec les plans de
management, les indicateurs de performance, les balanced scorecards, et ainsi de
suite. Maintenant, on est prt pour aller plus loin. (Responsable de laudit interne,
ministre des Affaires intrieures)
Au sein de ce ministre, des projets pilotes, dont des projets BPR (Business
Process Re-engineering) plus globaux, avaient t lancs afin de clarifier les risques
et la porte de ce programme daudit interne. Une cellule daudit interne a ensuite
t cre en 2007, dabord en recrutant du personnel en interne et par la suite
au moyen de la mobilit interne dans lensemble des dpartements et des autres
organismes fdraux.
Pour quelques organismes fdraux qui ont adopt un service daudit interne,
nos interlocuteurs ont dclar que leurs services daudit interne manquaient de
soutien de la part de leur direction gnrale pour vritablement prendre leur en-
vol. Apparemment, les hauts fonctionnaires ne subissent pas suffisamment de pres-
sion pour suivre les recommandations formules par les missions daudit interne
ou pour agrandir lquipe des services daudit. De mme, certains ministres ou
agences nont pas tabli de profils de comptences pour les fonctions dauditeur
interne dans leur cadre organique. Cette situation sobserve aussi ailleurs, avec
pour rsultat des diffrences en ce qui concerne le statut, les perspectives de pro-
motion et les traitements pour la mme fonction, parfois au sein du mme service
daudit interne ou entre diffrents services.
Mes directeurs ont dautres priorits probablement. Peut-tre quils taient
contents jusqu ce quil y ait un audit interne qui existe. Et voil, on a respect
lAR et cest tout. Ctait une volont politique, de stratgie interne. Probablement
quon ne considre pas laudit interne comme important. Cest un peu le cas pour
les autres SPF, cest maigrichon. Cela ne correspond pas lenvole quauraient
pu crer ces arrts royaux.
[]
Si vous faites une analyse des profils des responsables des services daudit interne
dans chaque SPF, cest compltement diffrent de lun lautre et ce nest pas
normal. Il devrait y avoir normalement une et une seule fonction standard quelle
que soit lentit dans laquelle vous travaillez. Ici vous avez des contractuels, des

statutaires, des directeurs gnraux, de simples niveaux A. Cest incroyable des
fois, cest vraiment bizarre. Moi, par exemple, je me retrouve dans une fonction de
project manager, un truc comme a. (Auditeur interne, ministre de lInnovation)
Les entits fdrales nayant pas encore adopt de service

daudit interne
La rcente crise politique en Belgique (2007-2011) a empch les institutions
fdrales davoir un gouvernement de plein exercice durant plusieurs longues p-
riodes17. Par consquent, les recrutements, les promotions et dautres ressources
humaines et financires dont les ministres et les agences ont besoin ont t blo-
qus. Lapprobation dun gouvernement de plein exercice tait ncessaire pour
ces questions, y compris pour laudit interne.
Plus important encore, indpendamment de la crise politique, la plupart des
personnes interroges propos des cas fdraux ont soulign que le contexte ins-
titutionnel fdral tait trop instable pour russir encourager les ministres les
moins motivs adopter des services daudit interne, et ce, pour plusieurs raisons.
Dabord, les arrts royaux ayant trait aux mandats relatifs laudit interne ont
chang plusieurs fois en moins de cinq ans. Depuis 2002, les ministres et cer-
taines agences taient tenus de mettre en place, individuellement, des comits
daudit interne. En 2007, ces mmes entits fdrales ont d les abolir; ils ont t
remplacs par un comit daudit central, le CAAF, rattach directement au Conseil
des ministres. Par ailleurs, la suite de cette rcente crise politique, lavenir de
certaines activits fdrales est devenu incertain, quelques ministres ou agences
tant susceptibles dtre restructurs ou rgionaliss. Enfin, la proposition de juillet
2011 du CAAF de centraliser toutes les activits daudit interne dans un seul service
daudit interne, externe aux entits audites, a grandement dcourag les autres
entits fdrales dvelopper leur propre service daudit. Cette proposition contre-
vient en plus aux arrts royaux relatifs et, ce faisant, les discrdite.
En outre, le dispositif institutionnel, dont dpendent les services daudit in-
terne pour fonctionner de manire adquate, reste incomplet. La cl de vote de
lorganisation, le CAAF, a mis beaucoup de temps pour tre oprationnel: cr
par les arrts royaux de 2007, le CAAF a seulement t mis en place en 2010. Cela
a permis aux hauts fonctionnaires de justifier leur inertie lgard du programme
daudit interne, puisque les organes ncessaires pour rpondre aux exigences des
arrts royaux nexistaient pas. De plus, aucune sanction ou incitation directe na
t clairement prvue dans les arrts royaux ou les programmes annexes. Sur le
plan des ressources humaines, il nexiste pas de carrire officielle ou de perspec-
tive de promotion claire pour cette nouvelle fonction dans la politique officielle
du personnel fdral. Il y a donc une sorte de dvalorisation de cette nouvelle
fonction telle quelle est perue par les personnes interroges.
La dernire et la plus longue dentre elles a vu le dernier gouvernement Leterme grer les affaires
17
courantes de juin 2010 dcembre 2011.

En outre, en exigeant des services daudit interne, les arrts royaux ont cr
une couche supplmentaire de contrle public. Ltablissement pralable dune
structure plus globale aurait permis de mieux rguler les interactions entre les au-
dits internes et externes. Cela a entran une situation ambigu et inconfortable du
fait de la confusion, des doublons et de la concurrence entre auditeurs internes
et externes. Les arrts royaux de 2007, surtout avec la cration du CAAF, ont
renforc cette ambigut. Ces inerties et ces insuffisances, et la confusion qui en
rsulte, crent, par ailleurs, un sentiment gnral selon lequel les arrts sont per-
us comme trop dogmatiques et porteurs dune vision politique plutt que dune
application pragmatique. Nos interlocuteurs affirment que les arrts constituent
un cadre normatif intressant, mais quils devraient tre plus dtaills et mieux
adapts au contexte et aux besoins de ladministration fdrale.
Une autre raison de lchec se situe dans le manque denthousiasme et den-
gagement politique constat ds lorigine des arrts fdraux. Cela sest sans
aucun doute reflt dans la perception quont eue les ministres de la lgitimit
des services daudit interne. La crise politique a probablement dgrad davantage
ce point de vue. Par ailleurs, les quelques ministres qui devaient soutenir la mise
en uvre globale de la rforme Copernic ne sont pas non plus trs convaincants
aux yeux des autres dpartements ministriels: aucun deux na encore mis en place
de programme daudit interne. Le mimtisme, habituellement dsign comme une
force de diffusion efficace, sopre ici en sens inverse, entravant plutt quaidant
ltablissement des services daudit interne.
Enfin, certains ministres ont reconnu que leur culture interne ntait pas en-
core prte et que, de manire gnrale, il manquait une culture de lvaluation
et de la responsabilit dans ladministration fdrale. Cela cr une perception
ngative de laudit interne. La valeur ajoute nest pas clairement perue, car les
dispositifs de contrle interne ne sont pas suffisamment dvelopps ou formaliss.
On se trouve en fait dans le paradoxe classique de luf et de la poule.
CONCLUSION
En matire dadoption dun service daudit interne, le mandat lgal semble
tre le stimulant le plus puissant et aussi le facteur le plus tangible observer. Nous
remarquons deux vagues de rglements lgaux relatifs laudit interne dans le sec-
teur public belge. Avant 2000, ces mandats lgaux taient gnralement isols, se
concentrant sur quelques entits individuelles. Aprs 2000, la diffusion a t plus
vaste, car les obligations daudit interne, dcoulant des rformes administratives
plus larges, ont commenc couvrir un nombre croissant dentits. Puisque les
mandats lgaux diffusent le concept daudit interne une population plus impor-
tante un mme ordre dautorit publique, un certain mimtisme apparat chez
les autres entits. De plus, le contenu des obligations lgales a aussi une incidence
sur le profil dun service daudit interne ou sur la manire dont il sera mis en place.
Cest pourquoi il est fondamental que ces mandats soient bien dcrits, bien inter-
prts et bien adapts aux diffrents cadres administratifs du secteur public. Il est
galement important dactualiser les autres procdures administratives et textes

lgaux qui ont un lien avec les nouvelles exigences lgales. Cela permettrait de
dissiper la confusion ou de diminuer les mauvaises interprtations frquemment
constates dans cette tude. Certains mandats relatifs laudit interne incluent
de tels lments, dautres non. Nous soutenons que lefficacit de ces obligations
lgales dpend aussi des lments mentionns ci-dessus. Ceux-ci sont dune im-
portance capitale notamment pour lacceptation, la mise en uvre et la profes-
sionnalisation des pratiques daudit interne requises dans le contexte public. Cela
est valable indpendamment des autres facteurs stimulants abords dans cette
tude.
Un environnement de contrle externe fort peut galement faciliter ladoption
de laudit interne grce des interventions normatives directes ou des recomman-
dations, ou parce que le risque de non-conformit ou de fraude est lev. De la
mme faon, un environnement dans lequel le contrle externe est faible pour-
rait galement favoriser ladoption de laudit interne. En effet, certains peuvent
alors estimer que les contrles publics ne fournissent pas assez de garanties ou ne
partagent pas les risques avec la mme force ou avec la mme perspective pour
sassurer que lorganisation reste sous contrle.
En ce qui concerne la professionnalisation de laudit interne, toutes les per-
sonnes interroges ont soulign que lintrt de la direction dans laudit interne et
son soutien doivent tre forts et absolus. Sans cette condition, les services daudit
interne sont susceptibles dtre une fonction dcouple de la gestion relle de
lentit, en termes institutionnalistes (Meyer et Rowan, 1977).
Ladministration fdrale constitue une bonne illustration de services publics
dont on a exig la mise en place dun service daudit interne, mais dont on doit
constater que le rsultat reste insatisfaisant. Certaines organisations fdrales sont
mieux prpares que dautres adopter un tel service. Cela peut dpendre du
secteur dactivit et du type de tche, du degr dintrt politique ou des carac-
tristiques personnelles des hauts fonctionnaires. Quant la sophistication des
dispositifs de contrle et de culture internes, la masse critique atteinte constitue
galement un facteur favorable important. En outre, le faible dploiement des ser-
vices daudit interne dans ladministration fdrale peut aussi tre expliqu par
un lment contextuel plus gnral, en loccurrence la crise politique. Qui plus
est, cette rforme de laudit interne au niveau fdral est vue dans la plupart des
services fdraux comme tant incomplte, manquant vritablement dun soutien
politique et dune culture de la responsabilisation.
De manire plus globale, cette recherche a montr que le fait davoir un maxi-
mum de flexibilit managriale permet aux services publics de recruter plus fa-
cilement de professionnels travaillant dans le domaine de laudit interne, ce qui
contraste avec une certaine rigidit de la politique des ressources humaines dans
le secteur public et ses consquences pour la gestion oprationnelle des ressour-
ces administratives internes. Aussi, les services daudit interne requirent des per-
sonnes exprimentes et qualifies dans ce champ, mais les auditeurs internes
affichant un profil senior sont encore rares sur le march de lemploi tant donn
que cette fonction est relativement rcente comparativement aux autres fonctions
administratives. De plus, les conditions de travail dans le secteur public belge sont

gnralement moins attrayantes que dans le secteur priv, mais aussi plus prcai-
res. Par exemple, de nombreux auditeurs internes sont des agents contractuels
dans le secteur public, ce qui signifie que la majorit dentre eux nont pas les
mmes protections, avantages et perspectives de promotion que leurs collgues
qui sont statutaires. Pire encore, la fonction dauditeur interne nest gnralement
pas encore explicitement reconnue au sein du cadre gnral de la fonction pu-
blique. En outre, pour les valuations individuelles, ce sont encore trop souvent
des personnes audites qui valuent lauditeur interne. Cette situation fragilise la
fonction dauditeur interne et mne des situations contradictoires quant sa car-
rire dans le secteur public. Dune part, cette fonction reste gnralement prcaire
par son statut administratif dans lentit, dautre part, les attentes lgard de cette
fonction sont trs leves, en particulier sur le plan de la crdibilit, de lexpertise
et de lindpendance, ce quon prnomme ici le paradoxe de lauditeur interne
dans le secteur public.
Enfin, notre tude empirique rvle un dfi supplmentaire pour le dploie-
ment gnral de laudit interne dans le secteur public belge. En ce qui concerne
la maturit dun service daudit interne tel quillustr dans la partie statistique de
ltude, on avait not que plus de la moiti des services daudit interne (54%)
sont toujours au stade initial de dveloppement. Par consquent, ces services ne
sont probablement pas durables ou nvolueront pas aussi facilement, moins
que soient mises en place de nouvelles comptences selon les standards de la
profession. Nous pensons quil convient de se poser la question de savoir si cette
tendance gnrale est le rsultat dune intention dlibre de la part des entits
publiques ou dun rel blocage administratif pour voluer selon les standards de
la profession. Autrement dit, si nous nous plaons dans une perspective socio-
logique no-institutionnelle comme nous lavons largement fait dans le cadre de
cette tude, ny aurait-il pas une sorte disomorphisme ou dhomognisation
des services daudit interne en termes de maturit dans le secteur public belge et
dans le secteur public en gnral?
Premirement, ces rsultats doivent tre relativiss, car laudit interne est en-
core une activit rcente et un certain temps sera ncessaire pour quil arrive
maturit. Nanmoins, les rsultats empiriques relvent aussi que de nombreux ser-
vices daudit interne sont encore trs faibles en matire de professionnalisation, en
dpit de leur longvit.
Deuximement, une meilleure flexibilit managriale est ncessaire pour
avoir une politique des ressources humaines plus adapte aux exigences de ces
nouvelles fonctions, ce qui permet aussi de confrer davantage de crdibilit et
dindpendance cette fonction. Or nous constatons que 73% des organismes de
notre chantillon dclarent que cette flexibilit leur fait dfaut. Par consquent, la
politique du personnel semble tre un vritable problme pour le dveloppement
de la fonction daudit interne dans le secteur public belge, en tout cas en ce qui a
trait aux ministres et aux agences ayant une faible autonomie managriale.
Troisimement, la valeur ajoute de laudit interne doit tre clairement perue
et utilise par lorganisation. Cependant, lorsque le service daudit interne est impos
par une source externe, laudit interne est souvent peru comme un processus

contraignant ou comme une sorte de label valorisant pour lentit, sans vri-
table impact direct pour la gestion relle de celle-ci. Cest galement le cas lorsque
les suprieurs hirarchiques des services daudit interne sont uniquement des ad-
ministrateurs ou des politiciens, surtout que les risques politiques et administratifs
ne sont pas forcment les mmes. Dans ce cas, les deux types de risques devraient
idalement tre intgrs dans la programmation des missions daudit interne.
Quatrimement, la professionnalisation de laudit interne dpend galement
du niveau de formalisation du fonctionnement interne de lorganisme. Les rsul-
tats de ltude confirment que la professionnalisation de laudit interne et le fonc-
tionnement interne de lentit sont interdpendants, ils voluent donc ensemble
dans un parcours de dpendance. En dautres termes, un seuil critique de formali-
sation et dinformation dans lorganisation est ncessaire pour permettre aux servi-
ces daudit interne dexercer pleinement leurs missions.
Cinquimement, ltude montre quune culture de lvaluation et de la res-
ponsabilisation facilite la professionnalisation de laudit interne. Cette dernire est
loin dtre rpandue dans lensemble du secteur public belge (Jacob et Varone,
2003; Pollitt et Bouckaert, 2004).
Siximement, les services daudit interne ont trs souvent t imposs aux or-
ganismes publics, bien avant que les processus du contrle public aient t revus
et rationaliss. Cela cre frquemment un sentiment dinconfort qui trouve son
origine dans un sentiment de doublon, de dysfonctionnement ou de comptition
entre auditeurs internes et externes. Au lieu davoir un audit unique, on a plutt
limpression davoir une profusion daudits au sens de laudit explosion de Power
(1999). Nanmoins, mme si de la confusion subsiste dans la chane de contrle
public, les auditeurs externes reconnaissent que les auditeurs internes les aident
obtenir de linformation dans le cadre de leurs audits externes devenant de plus en
plus complexes, en particulier les audits de performance.
Enfin, il convient de rappeler que le concept daudit interne a t import du
secteur priv. Alors que les principes de la nouvelle gestion publique font souvent
rfrence aux bonnes pratiques et aux normes internationalement reconnues dans
le secteur priv comme source dinspiration, un certain nombre de problmes se
posent lorsquil sagit de transfrer ces pratiques dans un secteur public dont les
missions et les principes de gouvernance sont trs diffrents du contexte priv. En
raison des rformes administratives, lauditeur interne devient officiellement un
nouvel acteur de la gouvernance publique et du contrle ct des acteurs plus
traditionnels. Il est essentiel dadapter la notion daudit interne et ses pratiques
connexes aux particularits de la gouvernance publique, en particulier la chane
de contrle public en rapport avec la notion dindpendance et qui on doit ren-
dre compte.
Pour conclure, soulignons surtout que nous sommes laube dun processus
dinstitutionnalisation de laudit interne dans le secteur public belge. Il apparat
clairement que le positionnement de laudit interne et sa professionnalisation
doivent voluer. Il nexiste pas actuellement de modle standardis de la perfor-
mance de laudit interne, mais plutt une varit de modles qui refltent lenvi-
ronnement interne des diffrents organismes publics. Nous sommes convaincus

que les secteurs publics dautres pays devraient afficher des rsultats similaires, en
particulier lorsque ces pays prsentent des caractristiques de la fonction publique
identiques celles de la Belgique, en particulier les pays dont la politique des res-
sources humaines demeure relativement centralise et o une culture dvalua-
tion nest pas encore suffisamment tendue dans les organismes publics (Cohen,
2012; Pollitt et Bouckaert, 2004). Il serait intressant dentreprendre une tude
comparative lchelle internationale afin de vrifier la pertinence de ces rsultats
dans dautres contextes publics nationaux.
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Repres et Rfrences
Tlescope a choisi des articles lire utilement en complment de ce numro consacr laudit
dans le secteur public.
Audit public, audit priv et du temps consacr lappropriation

des rgles lgislatives auxquelles est assu-
Par Damien Bo et Philippe Luu jetti chacun de ces organismes.
Comptabilits, conomie et socit,
novembre 2011 Negotiating the Credibility of
Le passage de laudit classique vers luti- Performance Auditing
lisation daudits raliss par les cabinets
privs est de plus en plus courant dans Par Warwick Funnell et Margaret Wade
les administrations publiques. Cet article Critical Perspectives on Accounting, vol. 23,
propose une comparaison des rapports n 6, 2012, p. 434-450
daudit produits par un organisme pu- Les audits sensibles sur le plan politique
blic (la Chambre rgionale des comptes) risquent dengendrer diverses formes de
et par une firme externe (cabinet priv) rsistance chez les personnes audites,
pour la Ville de Nice. Les auteurs notent passant de stratgies dvitement la
que les questions abordes par le cabinet confrontation. Telle est la conclusion des
priv sont moins nombreuses, mais que auteurs de cet article qui se sont intres-
le temps consenti laudit fut galement ss aux ractions des personnes audites
plus court. Ils terminent en sinterrogeant et aux effets qui en rsultent sur la crdi-
sur la pertinence de dupliquer la proc- bilit des audits raliss. Les entrevues
dure daudit afin quelle soit ralise la conduites et les observations effectues
fois linterne et lexterne. mnent conclure que les audits demeu-
rent une activit conteste dont la crdi-
To Find or not to Find: Public bilit demeure incertaine.
Accounting Auditors Versus
Governmental Auditors Audit Committees in Government
Par Leonard Branson, Jeffrey L. Decker Departments: A Research Paper
et Megan Green Par Dermot ORiordan
Review of Business Information Systems, Institute of Public Administration,
vol.15, n 4, 2011, p. 5-10 fvrier 2011
Ltude mene par les auteurs de cet ar- Ce rapport fait tat des diffrences exis-
ticle a port sur leffet du type dauditeur tant entre les comits daudit au sein des
(lauditeur gouvernemental versus laudi- ministres irlandais et les comits daudit
teur priv) sur le nombre de vrifications du secteur priv. Il sintresse plus parti-
juges conformes pour 24 organismes pu- culirement au management de la reddi-
blics dIllinois. partir danalyses statisti- tion de comptes. Lauteur rappelle les ob-
ques sur cet chantillon, les auteurs ont jectifs la base de la cration des comits
montr que la conformit rapporte par daudit, met en vidence limplication
les auditeurs gouvernementaux tait si- des secrtaires gnraux dans chacun de
gnificativement plus leve que pour les ces types de comit et souligne les avan-
vrificateurs privs, et ce, pour les mmes tages pour les secrtaires gnraux de la
organismes. Lune des explications de constitution de comits daudit.
ces rsultats proviendrait des contraintes
budgtaires et de temps auxquelles sont
soumis les vrificateurs privs, ce qui li-
mite ltendue des recherches effectues

Sense and Complexity: Initiatives in The Seven Deadly Sins of

Responsive Performance Audits Performance Auditing: Implications
for Monitoring Public Audit
Par Peter van der Knaap
Institutions
Evaluation, vol. 17, n 4, 2011, p. 351-363
Par Stuart Kells
linstar de lvaluation de programmes,
les audits de performance ont pour objec- Australian Accounting Review, vol. 21, n 4,
tif daider les dcideurs cerner les diffi- 2011, p. 383-396
cults et proposer des amliorations. Se Si les audits de performance comportent
dgageant des approches traditionnelles des objectifs damlioration, quels sont
daudit, les auditeurs de performance re- leurs vritables effets sur la performance
connaissent la ncessit de faire preuve dune organisation ? Pour rpondre
de plus douverture et de rceptivit par cette question, lauteur formule sept cri-
rapport aux besoins et aux prfrences tiques des audits de performance. Celles-
des groupes cibls et des parties pre- ci reposent sur une recension des crits
nantes et aux changements du contexte scientifiques et portent entre autres sur
et des connaissances; ils se rapprochent les lments suivants: la rduction des
ainsi des lments centraux des valua- innovations dans les organismes audits,
tions ralistes. Par ailleurs, lauteur dcrit lattention porte aux problmes mineurs
de nouvelles approches daudit, prsente plutt quaux aspects fondamentaux,
les lignes directrices internationales en lcart entre les attentes de la population
matire daudit et discute dun nouvel ou- et ce que laudit permet de faire, latt-
til utilis dans les audits de performance, nuation des conclusions dfavorables
le reality checks, qui mesure ladquation par les auditeurs, ainsi que la pression
dun programme avec les besoins des vers un surplus de bureaucratie par
parties prenantes. ladoption de systmes administratifs et
de procdures qui conviennent mieux au
Public Sector Audit Committees: travail des auditeurs.
Independent Assurance and Advice
for Chief Executives and Boards Lthique des auditeurs
Par Australian National Audit Office Par Olivier Charpateau
Australian National Audit Office, aot 2011 Encyclopdie des ressources humaines,
Dans ce guide, lAustralian National Audit mars 2012
Office met en lumire les principes qui Les techniques et les mthodes daudit
peuvent sappliquer aux comits de v- ne constituent pas les seuls facteurs ga-
rification afin quils puissent adopter les rants de la qualit des audits. Lauteur
meilleures pratiques en matire daudit. du prsent article examine les effets de
Le guide est divis en trois parties princi- lthique de lauditeur sur la qualit de
pales: la premire expose les meilleurs laudit et sur la manire dont lthique de
principes de pratique qui sappliquent lauditeur sintgre dans les relations quil
dans les audits du secteur public, la tablit avec lorganisation qui lemploie.
deuxime procure un modle de charte Lauteur conclut que la spcialisation de
pour la gestion financire et limputabi- lauditeur (lgal, normatif, interne) a une
lit, alors que la dernire fournit des listes incidence sur sa sensibilit au contexte.
et des outils que les auditeurs peuvent
modifier et utiliser dans leur pratique.
109
LES AUDITEURS LGISLATIFS:
HROS INTOUCHABLES?
Par Danielle Morin1, Professeure titulaire HEC Montral et dtentrice du
professorship daudit Roland-Chagnon danielle.morin@hec.ca
RSUM Les auditeurs lgislatifs seraient-ils devenus les derniers hros de la saine gestion
des Administrations? Alors que la disgrce frappe sans dlai les lus et les Administrations,
que leurs dcisions soient lgitimes ou non, les auditeurs lgislatifs chappent davantage au
tribunal de lopinion publique. La fonction dauditeur lgislatif semble dornavant entoure
dune aura de crdibilit acquise pour avoir dnonc des drives de la gestion des affaires
publiques. Mais au-del de cette aura, la fonction et la porte du travail des auditeurs lgisla-
tifs sont encore trs mconnues de la population, des lus et de la presse. Lanalyse de deux
vnements survenus rcemment, alors que des vrificateurs gnraux se sont retrouvs eux-
mmes dans la controverse, a fait ressortir cette mconnaissance des principaux enjeux lis
la fonction dauditeur lgislatif.
ABSTRACT Are legislative auditors the last watchdogs of sound management within
administrations? Whereas elected officials and administrations are open to being immediately
castigated, legislative auditors seem, in the court of opinion, to be able to do no wrong, regardless
of whether their decisions are legitimate or not. The function of legislative auditor apparently
has an aura of credibility stemming from his or her denunciations of maladministration.
When stripped of this halo, however, the function and scope of the legislative auditors work
continues to be poorly understood by the public, elected officials and the media. The analysis
of two recent controversial events in which auditors general figured prominently underscores
the generalized lack of awareness of the main challenges related to the legislative auditor
function.
Pour citer cet article: Morin, D. (2012). Les auditeurs lgislatifs: hros intouchables?,
Tlescope, vol. 18, n 3, p. 110-130.
A u cours des treize dernires annes, jai eu loccasion dinterviewer des audi-
teurs lgislatifs, au Canada et en France, qui avaient dans le pass dirig, ou
dirigeaient encore, une Institution suprieure de contrle. Jai aussi eu loccasion
dinterviewer un grand nombre dauditeurs uvrant au sein de ces institutions.
Ce qui ma frappe notamment cest cette espce de certitude qui habite les audi-
teurs quils sont les personnes toutes dsignes pour faire ce quils font et, aussi,
quils font la bonne chose. Les auditeurs, en toute lgitimit, pensent quils font
la bonne chose et quils servent inlassablement la reddition de comptes
des Administrations. Ce dsir des auditeurs dtre perus comme comptents,
indpendants, rigoureux ne peut faire autrement que transcender la vision quils
ont de leur rle, de leurs actions et de leur incidence sur les Administrations. Les
auditeurs lgislatifs sont-ils ce point parfaits quils peuvent chapper tout
1
Je voudrais remercier Sarah Megas, tudiante Sciences Po (Paris) au sein de l'cole de droit
Carrires judiciaires et juridiques, qui a effectu la recension des faits entourant la nomination de
M.Michael Ferguson au titre de vrificateur gnral du Canada.

questionnement concernant leur efficacit assumer le contrle et la reddition

de comptes des Administrations? Cette absolution, cette immunit et cette
omnipotence qui leur sont donnes demble par la population sont-elles inva-
riablement mrites par les auditeurs lgislatifs?
Michael Power (1997), lauteur du clbre ouvrage The Audit Society: Rituals of
Verification, a dnonc ce quil appelle lessentielle obscurit (essential obscurity)
qui entoure la vritable contribution des auditeurs au mieux-tre de nos socits,
de mme que leur capacit satisfaire les attentes leves quont les autorits
leur endroit. Il a contest vertement les bnfices engendrs par linstauration de
telles formes de contrle dans nos socits. Il voque une sorte de conspiration
entre les Administrations et les politiciens, les auditeurs tant ds lors susceptibles
de devenir des faire-valoir plutt que de vritables contrleurs des Adminis-
trations. Tous les lments sont en place pour que cette essentielle obscurit
quant limpact de laudit et ce flou quant la nature de lassurance fournie par les
auditeurs non seulement existent, mais soient entretenus par les diffrents interve-
nants dans le cadre de missions daudit de performance2 effectues par les Institu-
tions suprieures de contrle (ISC). Les auditeurs veulent penser que leur travail
est utile et quil soit ainsi peru par le public. Les Administrations veulent montrer
quelles se plient volontiers une reddition de comptes, ce qui est incontournable
dans toute dmocratie bien articule. Les parlementaires souhaitent montrer quils
assument convenablement leur rle de contrle de lExcutif; ils sappuient par
ailleurs en bonne partie sur le travail des auditeurs pour ce faire. Il y a donc ici
une communion dintrts qui peut aboutir une profession de foi (du moins en
public) en lefficacit de laudit, et cela, que lon soit auditeur, reprsentant de
lAdministration ou parlementaire. Par consquent, il peut arriver que pour des
raisons politiques ni lAdministration ni le Parlement naient intrt dnoncer les
rats des auditeurs lgislatifs lorsquils surviennent (Morin, 2012).
Bien des qualits et des habilets sont reconnues demble aux auditeurs lgis-
latifs et en font des contrleurs crdibles des Administrations: ils sont indpendants;
ils sont comptents; ils sont apolitiques; ils ont une influence sur les administra-
tions; ils ont raison; ils servent invariablement le Parlement. Cest travers des
vnements rcents survenus au Canada, alors que des auditeurs lgislatifs se
sont eux-mmes trouvs au centre de la controverse, que jai pu noter labsence
de remises en question de la valeur des auditeurs lgislatifs eux-mmes et de la
valeur de leur travail, et cela, mme si les circonstances en prsence auraient pu
justifier des questionnements leur gard. Alors que tous les acteurs de la scne
2
LOrganisation internationale des Institutions suprieures de contrle des finances publiques
(INTOSAI, 2006a) dfinit ainsi laudit de performance: [] il existe un autre genre de contrle
dgale importance visant mesurer la performance, lefficacit, le souci dconomie, lefficience
et lefficacit de ladministration publique. Le contrle du rendement porte non seulement sur
des oprations financires spcifiques mais galement sur lensemble des activits du secteur
public, y compris les systmes dorganisation et dadministration. Dans le prsent article, nous
utilisons audit de performance en guise dappellation pour ce type de mandat, vrification de
loptimisation des ressources (value-for-money audit) est une autre appellation utilise.
Les auditeurs lgislatifs: hros intouchables? 111

politique sont, un jour ou lautre, interpells derechef pour leurs actions ou leurs
dcisions impopulaires, lgitimes ou non, les auditeurs lgislatifs semblent chap-
per non seulement au discrdit, mais aussi au dbat public mme lorsque les cir-
constances les mettent en cause directement. Les vnements rcents examins
portent sur la nomination de Michael Ferguson au titre de vrificateur gnral du
Canada en novembre 2011 et sur le cas despionnage du vrificateur gnral de la
Ville de Montral, Jacques Bergeron, dnonc en janvier 2011.
Cet article est organis comme suit: je reviens dabord sur lclosion de laudit
de performance dans les administrations publiques et sur les dfinitions de com-
ptence et dindpendance qui ont t tablies par les auditeurs lgislatifs eux-
mmes. Je me penche ensuite sur les fondements de cette reconnaissance que
les auditeurs lgislatifs ont acquise au fil des ans particulirement travers leurs
missions daudit de performance et qui leur a mrit cette aura qui semble
dornavant entourer la fonction dauditeur lgislatif. Aprs avoir prsent les faits
entourant chacun des deux vnements rcents examins, jexpose comment le
dbat a bifurqu vers dautres enjeux que ceux impliquant les vrificateurs gn-
raux eux-mmes. En guise dexplication cette sorte de confiance aveugle dont
semblent jouir les auditeurs lgislatifs, javance que les Bureaux de vrificateur
gnral font partie de ces rarissimes institutions publiques qui chappent (encore)
la dsapprobation publique, et cela, peut-tre en raison de laura entourant la
fonction, mais aussi en raison dune mconnaissance de leur vritable rle et de
la porte de leurs actions. Cette mconnaissance, qui nest pas le seul fait de la
population, mais aussi celui des lus et de la presse, mne une surenchre des
bienfaits associs aux interventions des auditeurs dans les Administrations, parti-
culirement aprs quils eurent dnonc des scandales.
LAVNEMENT DE LA SOCIT DE LAUDIT3

Depuis trois dcennies, les mandats dun trs grand nombre dISC ont t
amnags de telle sorte quelles peuvent dornavant effectuer des audits de per-
formance dans les Administrations auxquelles elles sont rattaches. Au Canada,
en 1976, James J. Macdonnell, alors vrificateur gnral du Canada, servait un
srieux avertissement au gouvernement Trudeau selon lequel le Parlement et le
gouvernement avaient perdu ou taient sur le point de perdre le contrle des d-
penses publiques (Glynn, 1985, p. 9). En 1977, en raction la polmique cause
par M.Macdonnell, le mandat du vrificateur gnral tait largi pour inclure la
vrification de lconomie, de lefficience et, dans une moindre mesure, de leffi-
cacit de la gestion des affaires publiques (Gray, Jenkins et Segsworth, 1993, p.95).
Dornavant, le vrificateur gnral aurait une lgislation qui lui serait propre, et ses
3
Lexpression socit de laudit est emprunte Michael Power qui, en 1997, a dnonc lobsession
du contrle qui habite cette socit de laudit. Il avance que cette omniprsence de laudit a entran
une culture base sur les indicateurs, l o laudit est considr comme une fin en soi, l o les
intrts de ceux au nom de qui laudit est effectu ont t largement ignors, l o la confiance a de
moins en moins de place et l o lobservation devient plus gnreusement rcompense que laction.

devoirs et responsabilits seraient inscrits dans la Loi sur le vrificateur gnral4

(Banks, 1994). Les vrificateurs gnraux des provinces ont vu largir leur mandat
subsquemment au cours des annes 1970 et 1980.
Lavnement de laudit de performance a constitu une vritable migration
pour les auditeurs lgislatifs habitus quils taient se concentrer exclusivement
sur la lgalit et la rgularit des transactions des Administrations (Morin, 2011).
En effet, laudit de lconomie, de lefficience et de lefficacit des Administrations
requiert de nouvelles expertises et des talents prcis que les auditeurs navaient
pas ncessairement acquis ou dvelopps. Ce sont donc des ISC, quelquefois plus
que centenaires, qui ont entrepris cette odysse avec la bndiction des pouvoirs
excutif et lgislatif.
LOrganisation internationale des Institutions suprieures de contrle des fi-
nances publiques (INTOSAI), regroupant dornavant prs de cent quatre-vingt-dix
pays (dont le Canada), sert de forum o sont discutes les tches traditionnelles
dvolues aux ISC et celles plus contemporaines relatives laudit de performance.
Les normes internationales rgissant le fonctionnement des ISC sont tablies par
lINTOSAI (2006a), plus prcisment par ce que les membres ont appel la Dcla-
ration de Lima quils ont adopte en 1977. Les sections 5 et 6 de cette dclaration
portent respectivement sur la ncessaire indpendance de linstitution et sur celle
de ses membres:
Section 5. Indpendance des Institutions suprieures de contrle des finances

publiques
1. Les Institutions suprieures de contrle des finances publiques ne peuvent ac-
complir leurs tches de manire objective et efficace que si elles sont indpen-
dantes du service contrl et si elles sont soustraites aux influences extrieures.
[]
Section 6. Indpendance des membres et des cadres des Institutions suprieures
de contrle des finances publiques
1. Lindpendance des Institutions suprieures de contrle des finances publi-
ques est indissolublement lie celle de ses membres. Les membres sont les
personnes qui ont prendre les dcisions au nom de lInstitution suprieure
de contrle des finances publiques et qui doivent, de par leur propre responsa-
bilit, rendre compte de ces dcisions des tiers, cest--dire que les membres
dun organisme collectif ayant droit de dcision ou le chef dune Institution
suprieure de contrle des finances publiques lorsque la direction de cette
dernire est confie une seule personne.
2. Lindpendance des membres doit tre garantie par la Constitution. En parti-
culier, les procdures de rvocation doivent tre inscrites dans la Constitution
et ne doivent pas compromettre lindpendance des membres. La mthode de
nomination et de rvocation des membres est fonction de la structure constitu-
tionnelle du pays en cause.
4
L.R.C., 1985, chapitre A-17.

3. En ce qui concerne leur carrire professionnelle, les agents de contrle des
Institutions suprieures de contrle des finances publiques doivent tre libres
de toutes pressions que pourraient exercer les services contrls et ne doivent
pas tre subordonns ces services.
Les normes internationales insistent sur lindispensable distance que les audi-
teurs lgislatifs doivent garder envers lAdministration afin de se soustraire aux
ventuelles pressions politiques qui les empcheraient de faire leur travail en toute
objectivit. Les modes de nomination et de rvocation des auditeurs lgislatifs sont
aussi une barrire empchant les possibles tentatives dintimidation de lAdminis-
tration envers les auditeurs lgislatifs. Selon la Dclaration de Mexico (INTOSAI,
2006b): Leur nomination est pour une priode suffisamment longue et dtermi-
ne afin quils puissent remplir leur mandat sans crainte de reprsailles. La nomi-
nation de lauditeur lgislatif pour un mandat de dix ans non renouvelable est une
protection additionnelle pour lobjectivit de la fonction et le protge des sautes
dhumeur des politiciens au pouvoir lendroit dauditeurs lgislatifs qui auraient
produit des rapports dnonant des lacunes dans la gestion des affaires publiques,
au grand dplaisir du gouvernement en place.
Au regard des comptences du personnel des ISC, cest la section 14 de la
Dclaration de Lima (INTOSAI, 2006a) qui tablit les critres de base:
Section 14. Personnel de contrle

1. Les membres et les agents de contrle des Institutions suprieures de contrle
des finances publiques doivent possder la comptence et la probit requises
pour raliser pleinement les tches qui leur sont confies.
2. Lors du recrutement du personnel des Institutions suprieures de contrle des
finances publiques, il faut dabord chercher embaucher des candidats pos-
sdant des connaissances et des capacits au-dessus de la moyenne et une
exprience professionnelle satisfaisante.
3. Il faut accorder une attention particulire au perfectionnement thorique et
pratique de tous les membres et agents de contrle des Institutions suprieures
de contrle des finances publiques par le biais de programmes internes, uni-
versitaires et internationaux; ce perfectionnement doit tre appuy par tous
les moyens possibles tant sur le plan financier que sur celui de lorganisation.
Le perfectionnement professionnel doit dborder le cadre traditionnel des
connaissances en droit, en conomie et en comptabilit et doit comporter la
connaissance dautres techniques de gestion dentreprise y compris linforma-
tique.
[]
Ces normes internationales, qui nont bien sr pas force de loi, sont destines
inspirer les lgislations propres aux ISC dans chaque pays. Par exemple, la Loi
sur le vrificateur gnral du Canada5 prvoit notamment que la nomination et la
rvocation du titulaire de la fonction soient approuves par le Snat et la Chambre
des communes:
5
L.R.C., 1985, chapitre A-17.

3. (1) Le gouverneur en conseil nomme un vrificateur gnral du Canada par

commission sous le grand sceau, aprs consultation du chef de chacun des
partis reconnus au Snat et la Chambre des communes et approbation par
rsolution du Snat et de la Chambre des communes.
(1.1) Le vrificateur gnral occupe sa charge titre inamovible pour un mandat
de dix ans, sauf rvocation motive par le gouverneur en conseil sur adresse du
Snat et de la Chambre des communes.
[]
(3) Une personne qui a servi titre de vrificateur gnral ne peut tre nomme
de nouveau ce poste.
Linamovibilit et la dure du mandat de dix ans permettent au vrificateur

gnral davoir les coudes franches dans lexercice de ses fonctions, que ce soit
pour le choix des organisations et des programmes audits, de la porte et du
nombre de missions daudit effectues, de la teneur des rapports produits ou de la
possibilit deffectuer les suivis sur les travaux antrieurs. La dure fixe de dixans
permet aussi au vrificateur gnral de continuer dexercer ses fonctions indpen-
damment des changements de gouvernement susceptibles de se produire sur une
aussi longue priode. Enfin, le fait que le mandat soit non renouvelable fait en sor-
te que le titulaire de la fonction ne soit pas tent de faire des concessions lAd-
ministration en cours ou en fin de mandat afin dtre renouvel dans la fonction.
tre vrificateur gnral, cest assumer une fonction dtat. Les notions dind-
pendance et de comptence prennent ds lors une tout autre dimension que celle
inhrente la pratique de laudit de socits du secteur priv. Au-del des comp-
tences techniques en audit au Canada, gnralement reconnues aux comptables
agrs et aux comptables gnraux licencis tant donn leur cursus dans la pro-
fession comptable , le titulaire de cette fonction dtat ne peut se contenter das-
sumer ses tches en professionnel comptent. Il est dornavant un fonctionnaire
dtat, au service des lus, qui habitera une maison de verre pendant les dix
annes de son mandat. Consquemment, des obligations bien au-del de celles
que lexpert-comptable a pu assumer dans sa pratique de laudit dans le pass
viennent avec lacceptation de ce poste.
Dans la socit de laudit, les auditeurs lgislatifs occupent dsormais une
position de premier plan au regard du contrle et de la reddition de comptes des
Administrations. En effet, les auditeurs lgislatifs pouvant dornavant se prononcer
publiquement sur lconomie, lefficacit et lefficience de la gestion des gouver-
nements, leurs rvlations sont craintes par les lus au pouvoir et elles permettent
dalimenter lopposition dans ses critiques du gouvernement lu. La population,
sachant le contrleur luvre, a confiance que les drives de lAdministration, le
cas chant, seront mises au grand jour.
Le retentissement des auditeurs lgislatifs, lorsquils rvlent des scandales,
est indniable. Ainsi, que les auditeurs lgislatifs le veuillent ou non, ils se retrou-
vent bien souvent au centre de luttes politiques durant leur mandat de dix ans.
Il sagit l dune autre raison prchant en faveur du maintien de lindispensable
distance envers lAdministration et de linscription de leur indpendance (celle
de linstitution et celle de ses membres) dans les textes de loi. Sinon, les auditeurs

lgislatifs risquent fort dtre compltement instrumentaliss par le pouvoir politi-
que, que ce soit par lopposition ou par le gouvernement.
Lorsque les auditeurs accomplissent leur rle dans la controverse, dans le
scandale et dans lmoi mdiatique, leurs interventions ont un impact retentissant
dans lopinion publique faisant deux des hros aux yeux de citoyens excds
par les drives et la mauvaise gestion des Administrations. Nanmoins, est-ce que
ces hros dnonciateurs sont pour autant des hros porteurs de vritables
changements dans les Administrations? Cette question demeure entire.
DEPUIS PLUS DE TRENTE ANS QUE LES AUDITEURS LGISLATIFS

SATTAQUENT LCONOMIE, LEFFICIENCE ET LEFFICACIT
DES ADMINISTRATIONS: QUELLES TRACES ONT-ILS LAISSES?
Bien quencore peu nombreuses, les tudes sont rvlatrices des limites et de
la faillibilit des auditeurs lgislatifs qui effectuent des missions daudit de perfor-
mance.
La mesure de limpact de laudit de performance sur les Administrations par
les auditeurs eux-mmes ne semble pas faire lobjet damples questionnements. En
effet, que ce soit en Europe, en Grande-Bretagne, en Amrique du Nord, en Australie
ou en Nouvelle-Zlande, les ISC produisent encore trs peu dinformation sur leur
incidence sur les Administrations. Les auditeurs continuent de sappuyer sur une
mesure pour le moins imparfaite de leur impact, soit le nombre de recomman-
dations mises en uvre par les audits. Seul le National Audit Office britannique a
innov en prsentant un ratio mettant en relation les conomies ralises et les cots
de laudit (Lonsdale, Wilkins et Ling, 2011; Sterck, 2007; Talbot et Wiggan, 2010).
En ce qui concerne leffet sur la gouvernance des organisations publiques,
plusieurs chercheurs ont pressenti la paralysie qui peut en quelque sorte affec-
ter les managers dont les dcisions sont sujettes un audit ou une valuation et
la baisse potentielle de la performance globale due une inflation des cots lis
la prsence de systmes de contrle (Bromiley et Cummings, 1995; Deming, 1986;
Gordon, 1998; Hammel, 1977; Light, 1993; Merchant, 1990; Power, 1994; Ridgway,
1956; Smith, 1993 et 1995).
Sur un plan plus macroconomique, une tude comprenant quarante pays
et portant sur limpact de la prsence dISC sur les politiques fiscales de ces pays,
leur productivit et lefficacit des gouvernements na fait ressortir aucune rela-
tion significative entre la prsence de ces ISC et les trois variables tudies, ce
qui amne les auteurs de cette tude conclure que les ISC peuvent devenir des
organisations superflues dans un contexte de raret des ressources financires
publiques (Blume et Voigt, 2007). Une tude sur les auditeurs de performance de
cinquante-six institutions daudit dtats amricaines (U.S. State Audit Agencies)
en arrive la conclusion que les milliards de dollars dpenss durant les dix der-
nires annes pour la cration de ces institutions daudit nont pas constitu un
bon investissement pour les contribuables. Ltude remet en doute lefficacit de
laudit en tant quinstrument de contrle des Administrations de mme que la capa-
cit des auditeurs suivre les grands courants de changements dans la gestion des

affaires publiques et adapter en consquence leur pratique de laudit (Friedberg

et Lutrin, 2005).
Radcliffe (2008) sest pench sur une mission daudit de performance effec-
tue en 1996 par lauditeur lgislatif de lOhio portant sur le Cleveland City School
District. Les problmes connus dans ces coles taient de notorit publique, et
ce, depuis de nombreuses annes: les questions de race, de pauvret et dingali-
ts sociales taient au cur du chaos vcu dans les coles de ce district. Les audi-
teurs se sont borns formuler des solutions de type administratif (par exemple,
changer le systme de rmunration, couper les budgets et les salaires, renouveler
les systmes informatiques, etc.): ce faisant, ils ont apport des solutions exclu-
sivement administratives des problmes essentiellement sociaux et politiques.
Lauteur de cette tude se dit concern par limpact sur les rapports de ces com-
portements des auditeurs quil qualifie de stratgiques. Il se dsole du fait que
les auditeurs se transforment parfois en matres de lillusion contribuant par leurs
interventions apaiser les consciences plus qu les veiller (Radcliffe, 2008).
Sur une note plus positive, une tude sur linfluence exerce par le vrificateur
gnral du Qubec sur la gestion des organisations gouvernementales qubcoi-
ses telle quelle est perue par les audits montre que les auditeurs ne peuvent cer-
tes pas prtendre avoir une influence dcisive sur le cours de vie organisationnelle
des entits quils vrifient, mais que leurs rapports sont utiles titre dinstruments
de changement ou de rfrence, leurs recommandations sont gnralement juges
pertinentes et ils ont incit les audits laction. Cette tude rvle galement que
les audits utilisaient parfois les auditeurs comme avertisseurs (whistle blowers)
auprs des autorits (Morin, 2008). Leffet de prvention exerc par les auditeurs
sur les reprsentants des Administrations, susceptibles quelles sont de faire lobjet
dune mission daudit de performance, serait effectivement prsent chez les audi-
ts des organisations gouvernementales du Canada et du Qubec. Le fait de savoir
que tt ou tard les auditeurs les visiteront de nouveau aurait lheur de motiver les
audits corriger des dficiences, tre plus prudents dans leur gestion, adopter
de meilleures pratiques de gestion, donner suite aux recommandations et vi-
ter des pratiques de gestion abusives. Cet effet de prvention se voudrait davantage
ducatif que coercitif aux yeux des audits (Morin, 2000 et 2008).
La mesure de limpact des auditeurs sur les Administrations demeure un dfi
que peu de chercheurs ont relev. La disponibilit de donnes objectives quant
limpact de ces missions et la difficult disoler les interventions des auditeurs en
tant que facteur de changement des Administrations sont les principaux obstacles
rencontrs. Les tmoignages des auditeurs ou les donnes fournies par eux sont
de peu dutilit. Certaines recherches sont bases sur les tmoignages de reprsen-
tants des Administrations: il sagit l dune source de donnes plus objectives, mais
elle demeure nanmoins imparfaite. Les audits peuvent enjoliver les choses en
maximisant les retombes lies aux passages des auditeurs. Les consquences sur
eux ou sur lAdministration quils voquent sont souvent difficilement vrifiables,
que ce soit leffet de prvention exerc par les visites priodiques des auditeurs ou
les pratiques de gestion qui ont supposment chang la suite des interventions
des auditeurs dans leur organisation.

Plusieurs tudes confirment que les parlementaires sont des allis srs des audi-
teurs lgislatifs pour amliorer la qualit de la reddition de comptes par les Administra-
tions et aussi pour accrotre les chances dimpact des auditeurs sur les Administrations
au moyen des missions daudit de performance (Brown, 2007; Malloy, 2004; Morin,
2008; Pollitt et autres, 1999; Roberts et Pollitt, 1994; Vanlandingham, 2006). Les tudes
reconnaissent aussi la ncessit dune vritable indpendance de fait et desprit des
auditeurs lgislatifs lgard du pouvoir excutif (Funnell, 1994; Morin, 2010; Norton
et Smith, 2008; Wheat, 1991).
Il appert toutefois que le contrle et la reddition de comptes des Administra-
tions ne saccomplissent pas toujours aussi allgrement que le prtendent les ISC et
les lus. En effet, quelques tudes rvlent que les auditeurs lgislatifs se transfor-
ment parfois en lgitimistes des actions des gouvernements. Cest en se faisant
les complices (sans doute involontaires) des Administrations, par exemple en ne
rvlant pas leurs secrets publics ou encore en adoptant le discours dominant
au regard de ce quest la bonne gestion, quil leur arrive de transgresser leurs
propres frontires dintervention (Radcliffe, 2008). Ce peut tre aussi en ne deman-
dant pas les comptes aux Administrations sur des pratiques de gestion issues du
discours dominant (dont ils se sont parfois faits eux-mmes les promoteurs) quon
peut penser que lquilibre que les auditeurs doivent maintenir pour assumer leurs
fonctions en toute indpendance na pas t assur (English, 2007; Gendron, Cooper
et Townley, 2001).
Une tude portant sur les relations entretenues par la Cour franaise des comp-
tes avec le Parlement et lAdministration a permis de mettre en lumire des failles
importantes au regard de la qualit de la reddition de comptes effectue dans le
cadre de missions daudit de performance (Morin, 2012). La communion dint-
rts entre les parties impliques et les opinions toutes faites sur la qualit de la
reddition de comptes effectue dans le cadre de ces missions contribuent miner
la qualit de ce processus dmocratique. Par exemple, le Parlement crie haut et
fort lindispensable appui que la Cour lui apporte dans son devoir de contrle de
lExcutif: pourtant, depuis 2005, la loi a t modifie pour permettre de dbattre
les rapports annuels de la Cour devant le Parlement et jusquen 2011 lAssemble
nationale ne stait toujours pas prvalue de cette prrogative (Morin, 2012).
Aprs plus de trente ans dinterventions dans les Administrations au moyen
de missions daudit de performance, on demeure toujours dans lobscurit quant
linfluence relle des auditeurs lgislatifs sur les Administrations. Cela laisse
place la pense magique vhicule par les ISC elles-mmes et les Parlements
au regard des bienfaits sur la gestion des affaires publiques dcoulant du passage
des auditeurs dans les Administrations. Les scandales que les auditeurs lgislatifs
dnoncent priodiquement et qui reoivent un grand cho dans la presse entre-
tiennent cette croyance en leur inbranlable efficacit. Les auditeurs lgislatifs
seraient-ils devenus des hros labri de toute remise en question de leur lgiti-
mit, de leur comptence et de leur pertinence?

LAURA ENTOURANT LES AUDITEURS LGISLATIFS AU CANADA

Le mandat de Sheila Fraser en tant que vrificatrice gnrale du Canada (2001-
2011) aura t marqu par le scandale du Programme de commandites quelle a
mis au jour en fvrier 2004. La vrificatrice gnrale aura trouv des lacunes ma-
jeures dans la gestion de ce programme et elle utilisera des mots forts pour dcrire
ces lacunes: Les personnes ayant la responsabilit de grer le Programme ont
viol les propres rgles du gouvernement dans la faon dont elles ont slectionn
les agences de communications et leur ont attribu des contrats, crira-t-elle dans
son rapport6. Des centaines de milliers de tlspectateurs (Radio-Canada, 2005)
suivront assidment les audiences de la Commission denqute Gomery cre la
suite du dvoilement de ce scandale par la vrificatrice gnrale. Les audiences
dureront neuf mois pour se terminer le 17 juin 2005, et cette commission savrera
la plus coteuse de lhistoire du Canada. Les tmoignages de cent quatre-vingt-
quatre tmoins seront entendus: dputs et ministres du Parti libral du Canada,
fonctionnaires et dirigeants dagences de communication et de publicit proches
du Parti libral. En aot 2005, avant la rdaction de son rapport final, le juge Gomery
demandera la population de lui faire part de son point de vue sur ce scandale.
Des milliers de citoyens rpondront cet appel (Radio-Canada, 2005).
En 2004, ce ntait pas une premire pour Mme Fraser de mettre le pouvoir
politique sur la sellette. En effet, en dcembre 2002 elle dvoilait une vritable
drive du gouvernement libral de Jean Chrtien au regard des cots lis la mise
en uvre du Programme canadien des armes feu. Les cots de mise en place de
ce programme devaient slever initialement 2 millions de dollars nets des reve-
nus gnrs: la vrificatrice gnrale dcouvrira en 2002 que les cots rels taient
500 fois plus levs que prvu, soit 1 milliard de dollars. En 2004, il tait prvu que
le programme des armes feu coterait 2 milliards de dollars avant dtre vrita-
blement fonctionnel (Radio-Canada, Zone libre, 2004).
Il nen fallait pas plus pour asseoir dfinitivement la crdibilit de Mme Fraser
en tant que contrleur indpendant, comptent et apolitique de lAdministration
fdrale. Elle aura contribu crer une sorte daura, non seulement autour de sa
personne, mais aussi autour de sa fonction dauditeur lgislatif. Jamais un rapport
dun vrificateur gnral navait eu autant de visibilit auprs de lopinion publi-
que canadienne pendant une priode aussi longue. Les chos de son rapport sur
le Programme de commandites se rpercuteront pendant prs de deux ans aprs sa
publication en fvrier 2004. Difficile de croire que les auditeurs lgislatifs ailleurs au
Canada naient pas bnfici de cette aura de crdibilit mrite par MmeFraser.
Cest du moins ce que certains vnements rcents peuvent laisser penser.
La plupart des lus connaissent un moment ou un autre de leur mandat
lopprobre public en raison de dcisions quils ont prises ou dactes qui leur sont
reprochs. En examinant quelques vnements rcents impliquant des auditeurs
lgislatifs, on pourra constater que lorsquils sont eux-mmes lobjet de la contro-
verse, la diffrence des gouvernements, il tarde avant que le discrdit ne les
6
Extrait du Rapport de la vrificatrice gnrale du Canada, novembre 2003.

frappe. En effet, les dbats bifurquent en remettant plutt en cause les interve-
nants gravitant autour des auditeurs lgislatifs et non les auditeurs eux-mmes qui
jouissent dune sorte damnistie quand il sagit de remettre en doute la lgitimit
de leurs actions. Il semble que laura qui entoure les auditeurs lgislatifs les rende
moins vulnrables la dsapprobation publique immdiate que ce nest le cas
dautres acteurs de la scne publique.
LA NOMINATION DE MICHAEL FERGUSON AU TITRE DE

VRIFICATEUR GNRAL DU CANADA
Le remplacement de Sheila Fraser, qui a termin son mandat la tte du Bu-
reau du vrificateur gnral du Canada le 31 mai 2011, sest effectu dans une
controverse qui a pris par surprise les lus et, sans doute, le candidat lui-mme
Michael Ferguson. Alors quil se prsentait devant le Comit permanent des comp-
tes publics peu avant sa nomination officielle au titre de vrificateur gnral du
Canada, M. Ferguson rpondra aux critiques fusant de toute part concernant son
unilinguisme anglais. Il dira (en franais)7:
Je veux maintenant aborder un des dfis que je devrai relever si ma candidature
est retenue. Je ne suis pas encore bilingue. Je viens dune province bilingue o
lgalit des deux langues officielles est toujours une des premires considra-
tions dans llaboration des politiques. Toutefois, je nai pas encore atteint un
niveau de comptence suffisant en franais. Je suis conscient quafin de bien res-
pecter le Parlement et les citoyens du Canada, je devrai amliorer mes capacits
linguistiques en franais, ce que je mengage faire. Mes comptences ont dj
t values et jai pris des mesures pour mamliorer. (Tmoignages, Paragraphe
1545, p. 15)
la question du dput Andrew Saxton (North Vancouver, PCC) lui deman-
dant pour quelles raisons M. Ferguson pensait avoir t nomm ce poste impor-
tant, le futur vrificateur gnral rpondra:
Fondamentalement, je pense apporter une gamme complte dexpriences. Il y a
dans le monde des ressources humaines le concept quon appelle rtroaction
360. Si vous examinez mes antcdents dans la province du Nouveau-Brunswick,
vous verrez que je suis pass du poste de contrleur qui reoit les recomman-
dations du Bureau du vrificateur gnral et doit les mettre en uvre celui de
vrificateur gnral, que jai occup pendant cinq ans. ce titre, jtais appel
faire des recommandations qui mon avis pouvaient tre mises en uvre. Jai enfin
occup le poste de sous-ministre des Finances qui mamenait mettre en uvre
certaines des recommandations que javais moi-mme faites. Jai donc une vaste
exprience. Jai t pendant cinq ans vrificateur gnral du Nouveau-Brunswick,
et comme je lai dit dans mon expos prliminaire, mon rendement dans ce poste
est de notorit publique. (Tmoignages, Paragraphe 1550, p.16)
7
Extrait de: 41e lgislature, 1re session, Comit permanent des comptes publics, Tmoignages, lundi
31 octobre 2011.

Lavis de poste vacant pour le vrificateur gnral du Canada publi dans la

Gazette du Canada8 mentionnait notamment les exigences ci-dessous lgard du
futur titulaire du poste de vrificateur gnral:
La capacit de travailler de manire constructive et concerte avec divers inter-
venants tels les parlementaires et la fonction publique ainsi que la capacit de
communiquer de faon efficace, par crit et de vive voix (avec la confiance en
soi et la prsence desprit qui simposent) sont exiges. [] La matrise des deux
langues officielles est essentielle.
la question du dput Yvon Godin (AcadieBathurst, NPD): Vous avez pris
connaissance de cela? (faisant ici allusion lavis de poste vacant), M. Ferguson
de rpondre:
Non; en fait, je nen ai pas pris connaissance. Une agence de recrutement avait
pris contact avec moi et mavait demand si jtais prt communiquer mon
curriculum vit. Elle avait plusieurs reprises entendu citer mon nom titre de
candidat ventuel ce poste. (Tmoignages, Paragraphe 1555, p. 18) (Question
pose en franais par le dput et rpondue en anglais par M. Ferguson.)
Les propos de M. Ferguson trahissent plusieurs a priori quil entretenait lgard
de la fonction de vrificateur gnral du Canada. Dabord, lorsquil avoue candide-
ment ne pas avoir pris connaissance de lavis de poste vacant pour le poste de v-
rificateur gnral du Canada avant de poser sa candidature, il laisse supposer quil
connaissait dj parfaitement les exigences que devait remplir le futur titulaire de
la fonction. L o il a err en premier cet gard, cest doublier que la matrise des
deux langues officielles au Canada serait essentielle dans lexercice de ses futures
fonctions. Pourtant, le bilinguisme ntait pas une nouveaut pour lui, lgalit des
deux langues officielles, disait-il, tant une considration dimportance dans lla-
boration des politiques au Nouveau-Brunswick o il a altern entre les fonctions de
contrleur, de vrificateur gnral et de sous-ministre des Finances. Il semble que
M. Ferguson ait fait le pari que sa matrise imparfaite du franais ne poserait pas
plus de problme dans sa fonction de vrificateur gnral du Canada que dans ses
fonctions antrieures au Nouveau-Brunswick.
Par ailleurs, ses aller-retour entre lAdministration et le Bureau du vrifica-
teur gnral, quil prsente aux parlementaires comme tant un atout de comp-
tence dans ses futures fonctions de vrificateur gnral du Canada, rvlent une
incomprhension dune dimension fondamentale de la fonction, soit celle de
lindpendance de linstitution et de ses membres face lAdministration. Vrai-
semblablement, cette indispensable distance que le titulaire de la fonction de
vrificateur gnral doit garder lgard de lAdministration ne faisait pas partie
des priorits de M. Ferguson alors quil tait en fonction au Nouveau-Brunswick.
Il sagit dune ralit tout autre dans laquelle il voluera dans ses nouvelles fonc-
tions. En effet, les titulaires de la fonction durant les trente dernires annes, que
ce soit Kenneth Dye, Denis Desautels ou Sheila Fraser, ont t exemplaires quant
8
Gazette du Canada, vol. 144, n 40, p. 2538, 2 octobre 2010.

la distance garde lgard de lAdministration, et cela, que ce soit avant, pendant
ou aprs leur mandat respectif.
Le dbat autour de la nomination dun vrificateur gnral du Canada uni-
lingue anglais a vite bifurqu vers la cause du bilinguisme au sein de lAdminis-
tration fdrale, un projet mis de lavant par Pierre Elliott Trudeau alors quil tait
premier ministre du Canada. Cette nomination a t interprte comme un jalon
de lopration de dboulonnage du bilinguisme dans lAdministration fdrale. Le
journal Le Devoir rapportait le peu de cas que, ds la formation de son premier Ca-
binet en fvrier 2006, le premier ministre Harper faisait de cette suppose valeur
canadienne impose par les libraux en multipliant les nominations dunilingues
anglophones des postes de responsabilits dans son Cabinet ou au sein de lAdmi-
nistration et mme de la Cour suprme (David, 2011).
Pour ramener le dbat autour du vrificateur gnral, toute cette affaire t-
moigne de la mconnaissance des grands enjeux de cette fonction dtat dont
font preuve les lus, la presse et mme, dans le cas prsent, M. Ferguson lui-mme
en acceptant un poste dont il navait pas une pleine connaissance des exigences
requises. Bien que rien ne permette de douter que M. Ferguson arbore bien des
connaissances et des expriences qui laideront remplir adquatement ses fonc-
tions, il demeure que cette absence de questionnement au pralable quant lobli-
gation de matriser les deux langues officielles du pays, dont il sera le gardien de
lAdministration pour dix ans, est proccupante. Il y a l de quoi sinterroger sur
sa sensibilit la spcificit des institutions fdrales canadiennes. Le bilinguisme
est lune de ces spcificits et la distance maintenir entre lAdministration et le
Bureau du vrificateur gnral en est une autre dimportance. Ce nest pas de deve-
nir bilingue dans lanne suivant sa nomination (comme il sest engag le faire)
qui est le plus gros dfi pour M. Ferguson, mais bien de saisir limmensit du dfi
devant lequel il sera plac au cours de la prochaine dcennie et de faire taire les a
priori qui semblaient lhabiter au moment de sa nomination. Notamment, la transf-
rabilit sans ambages de ses expriences antrieures acquises dans le contexte de
la province du Nouveau-Brunswick, qui lui ont valu, dit-il, dacqurir une notorit
publique, devrait tre vite.
LESPIONNAGE DU VRIFICATEUR GNRAL DE LA VILLE DE

MONTRAL, JACQUES BERGERON
Au dbut de lanne 2011, des doutes ont t publiquement soulevs sur la
gestion administrative du vrificateur gnral de la Ville de Montral, dont le rle
est proche de celui des vrificateurs gnraux des gouvernements suprieurs9. De
mars 2010 la fin de janvier 2011, le contrleur gnral de la Ville, Pierre Reid, a
admis avoir fait enqute sur le vrificateur gnral de la Ville, Jacques Bergeron.
9
Larticle 107.2 de la Loi sur les cits et villes (L.R.Q., chapitre C-19) tablit les modalits de nomination
des vrificateurs gnraux des villes: Le vrificateur gnral est, par rsolution adopte aux deux
tiers des voix des membres du conseil, nomm pour un mandat de 7 ans. Ce mandat ne peut tre
renouvel.

Pour ce faire, des centaines de courriels du vrificateur gnral ont t ouverts et

lus durant cette priode. Lorsque le vrificateur sen est aperu, il a alert le maire
et demand que cesse cet espionnage.
Le 17 fvrier 2011, le journal La Presse (Bland, 2011b) rapportait les faits re-
prochs au vrificateur gnral. Le contrleur gnral de la Ville justifiait son op-
ration despionnage en affirmant notamment quil avait des preuves selon lesquelles
le vrificateur gnral aurait scind des contrats pour viter de recourir des appels
doffres, et ce, en violation de la Loi sur les cits et villes. Il indiquait aussi que le
vrificateur gnral aurait accord rptition des contrats de traduction pour une
somme totale de 10 000$ une firme appartenant sa belle-sur, et ce, en dpit
de la mise en garde qui lui avait t faite aprs loctroi du premier contrat compte
tenu du lien de parent. Il tait aussi reproch au vrificateur davoir rmunr un
consultant externe mme son budget, aux fins dun mandat personnel et davoir
utilis les quipements de la Ville dautres fins que celles lies son emploi.
Enfin, il tait reproch au vrificateur davoir envoy un courriel un journaliste
pour linciter crire un article en raction une dcision de son employeur
(Bland, 2011b).
Le 18 mars 2011, Jacques Bergeron dposait un recours la Cour suprieure
afin de faire dclarer illgale lenqute dont il avait fait lobjet par lquipe du contr-
leur gnral10. Du mme coup, il demandait que Qubec reste en dehors du dossier
(Desjardins, 2011). En juillet 2012, laffaire navait toujours pas t entendue.
La poursuite intente par le vrificateur gnral en mars 2011 na pas t le
seul recours intent par lui pour faire valoir ses droits face la Ville. Quelques mois
aprs la mise au grand jour de lopration despionnage, soit en septembre 2011,
le vrificateur gnral a prsent une requte en trois volets la Cour suprieure.
Le vrificateur requrait:
a) le paiement des honoraires de ses avocats; b) le maintien, jusqu jugement
final, de la confidentialit des documents consults et copis par la Ville; c) la
radiation de certaines allgations contenues aux dfenses et demandes recon-
ventionnelles. En outre, il demande lexcution provisoire du prsent jugement11.
Le 5 mars 2012, la Cour suprieure rendait jugement et donnait raison au
vrificateur gnral pour deux requtes sur trois, soit le paiement par la Ville de
Montral de ses honoraires davocats et la radiation de certaines allgations. Nan-
moins, le 4 avril 2012, la Ville de Montral interjetait appel de la dcision rendue
en allguant que la juge avait err en droit en forant la Ville payer les honoraires
des avocats du vrificateur (Benessaieh, 2012). Dans une dcision rendue le 30mai
2012, la juge Marie St-Pierre a accord la Ville la permission dinterjeter appel du
10
Outre la Ville de Montral, ce recours visait Andr Harel (prsident du comit de vrification de la
Ville), Pierre Reid (directeur principal du service du capital humain), Yves Grimard (chef de la division
administration et responsable des enqutes au capital humain), John Broderick (adjoint au chef de
division) et Michel Nantel (conseiller en scurit informatique) (Desjardins, 2011).
11
Extrait (paragraphe 6, p. 3) de: Bergeron c. Ville de Montral - 2012 QCCS 768 - Cour suprieure
(Chambre civile), Canada, province de Qubec, district de Montral, N:500-17-064308-110,
5mars 2012, sous la prsidence de lhonorable Guylne Beaug, J.C.S.

jugement rendu le 5 mars 2012, mais elle a rejet sa demande de surseoir lex-
cution provisoire du jugement de la Cour suprieure. Ce faisant, la Ville naura
d'autre choix que dassumer les frais davocats du vrificateur (Corriveau, 2012).
Le 26 septembre 2011, la demande du vrificateur gnral, la Cour a pronon-
c une ordonnance provisoire de confidentialit, de mise sous scells et de non-
publication des documents et des procdures rsultant des intrusions de la Ville,
et le vrificateur gnral en avait demand le renouvellement jusqu jugement fi-
nal12. Cette ordonnance a t leve par la Cour dans son jugement du 5 mars 2012.
La Socit Radio-Canada, La Presse lte, Le Groupe TVA inc. et la Corporation Sun
Mdia avaient obtenu le statut dintervenants dans cette instance: Souhaitant in-
former le public sur le dbat qui a cours, ils avaient alert le Tribunal sur leffet de
censure dune ordonnance de non-publication trop vaste ou imprcise13. Ainsi,
la requte du vrificateur gnral relative au maintien de la confidentialit des
documents lappui des reproches qui lui taient formuls tait rejete:
[37] [] Le Tribunal ne peut donc, sur la base de la revendication de principe
du vrificateur gnral, riger un bouclier pour parer la production ventuelle
de documents confidentiels, ou la publication de leur teneur. Accepter cette
proposition du vrificateur gnral quivaudrait une ordonnance de huis clos,
voire constituerait de la censure face aux questions srieuses et dintrt public
que soulve son recours14.
Ce revers tait toutefois une premire pour le vrificateur gnral qui, ds
le dpart, a bnfici de lappui des partis dopposition. Le toll soulev par cet
vnement sest compltement retourn contre les protagonistes la Ville de Mon-
tral et le maire Grald Tremblay souponns de vouloir ainsi entraver le travail
du vrificateur gnral et duser de reprsailles son endroit. Le 21 fvrier 2011,
la veille du dpt au Conseil municipal du rapport de deux pages, rapport prpar
par Pierre Reid (le contrleur de la Ville) et contenant les actes reprochs au vri-
ficateur, La Presse (Bland, 2011a) rapportait la position des partis dopposition au
regard de laffaire despionnage du vrificateur gnral:
Si les partis de lopposition ne souhaitent pas que le rapport de la Ville soit dpos
au conseil, ils esprent nanmoins que le rapport de Jacques Bergeron le soit. Le
cur du dbat, selon eux, rside dans les mthodes employes par la Ville dans
ce dossier. Des mthodes illgales qui visent dtruire Jacques Bergeron et
dtruire linstitution que reprsente le vrificateur gnral.
Selon eux, le maire de Montral, Grald Tremblay, est en guerre larve depuis des
mois avec le vrificateur. Le piratage de sa bote courriel et les accusations dirr-
gularits qui ont suivi sont selon eux le dernier chapitre de ce conflit.
12
Page 7 du jugement (cit dans la note 11), paragraphe 32.
13
14

Par ailleurs, dans une lettre adresse au Conseil municipal en date du 15 f-

vrier 2011, Jacques Bergeron expliquait en ces termes les raisons justifiant son refus
de rfuter les allgations reproches15:
- dans lexercice et laccomplissement de mon mandat, jai toujours agi de bonne

foi, dans le respect des rgles, normes, lois ou rglements applicables, avec
comme seuls motifs de prserver limportance de la fonction que joccupe dans
le cadre de la dmocratie municipale et de servir les intrts des citoyennes et
citoyens de Montral;
- conformment la loi, le vrificateur gnral na de compte rendre quau
Conseil municipal duquel il relve directement, ce qui exclut demble le Co-
mit de vrification;
- les allgations mont t soumises verbalement, sance tenante, et ntaient
aucunement appuyes de faits prcis ou documents me permettant valable-
ment de faire valoir ma version des faits;
- je nai reu depuis aucune confirmation crite de la teneur de ces reproches
qui en confirme le caractre exhaustif;
- plus important encore, ces reproches reposent directement ou indirectement
sur des informations issues dune intrusion illgale, injustifiable et inadmissible.
Tant lopposition que le vrificateur gnral ont insist sur le caractre illgal
et illgitime des moyens pris par le contrleur de la Ville pour effectuer sa collecte
dinformation concernant les agissements du vrificateur. Cest ce qui a habit le
dbat public qui na jamais vritablement bifurqu vers les actes reprochs au
vrificateur gnral. Pourtant, le non-respect de la loi (au regard du fractionne-
ment prsum de contrats), lutilisation de fonds publics des fins prives (aux
fins prsumes dun mandat personnel), des actes de npotisme16 (au regard des
contrats prsums attribus un membre de la famille) et la communication din-
formation la presse (constituant un manquement prsum au devoir de rserve)
sont des accusations graves portes contre le vrificateur gnral. Ainsi, contraire-
ment ce que lopposition avanait, ce nest pas tant lespionnage qui risquait de
dtruire linstitution, mais bien plutt si les faits reprochs au vrificateur gnral
savraient fonds. Or ces faits, on le sait, nont jamais t vritablement dbattus.
Au-del de lapproche lgaliste qui a maintenant pris toute la place dans cette
affaire, les intrusions, illgales ou pas, ont dj discrdit la Ville de Montral, mais,
par ailleurs, renforc laura entourant la fonction de vrificateur gnral. Cette
sympathie populaire envers le vrificateur gnral et cette rogne contre la Ville ont
15
Extrait du Rapport spcial au Conseil municipal de Montral: intrusion dans les communications
lectroniques du Vrificateur gnral de la Ville de Montral produit par le vrificateur gnral Jacques
Bergeron et dat du 18 fvrier 2011. Ce rapport a t adress au maire de la Ville de Montral. La
citation est extraite de la page 3 de la lettre adresse aux membres du conseil municipal, date du
15fvrier 2011 place en annexe dudit rapport.
16
Le npotisme est dfini ainsi dans le Petit Robert: Abus quun homme en place fait de son crdit,
de son influence pour procurer des avantages, des emplois aux membres de sa famille, ses amis.

eu lheur dempcher de faire la lumire sur le bien-fond des actes reprochs au
titulaire de la fonction. Il sagit l dune diversion du dbat public qui a profit au
vrificateur gnral en lui vitant jusqu prsent de rendre des comptes propos
des actes reprochs. Si le discrdit ne devait jamais tre gratuitement jet sur les
titulaires de fonctions publiques, il en est de mme pour le crdit qui ne devrait
pas tre exclusivement fonction du capital de sympathie dont sont lobjet, le cas
chant, les titulaires de ces fonctions publiques. Les accusations de la Ville en-
tachent la crdibilit de la fonction de vrificateur gnral. Au-del de lillgalit
ou de lillgitimit des mthodes utilises pour colliger les faits et gestes du vri-
ficateur, il est ncessaire que le vrificateur gnral rponde de ces accusations
et quil rtablisse les faits le cas chant, et cela, afin que le dbat public puisse
pleinement saccomplir.
LES AUDITEURS LGISLATIFS SONT-ILS DEVENUS DES

HROS INTOUCHABLES?
Les deux vnements examins mettant en cause deux vrificateurs gn-
raux permettent de constater quils ont vit le dsaveu quauraient probablement
subi dautres personnages publics placs dans des circonstances analogues. Les
auditeurs lgislatifs semblent bnficier dun capital de confiance dans lopinion
publique que peu dlus et de reprsentants des Administrations peuvent encore
revendiquer. Leur rputation de contrleur comptent et apolitique prcde les
interventions des auditeurs lgislatifs, ce qui transforme leurs prises de position
publiques en vrits qui ne sont pas remises en question. leur rputation, sajou-
tent les faits dclat, illustrant la mauvaise gestion de fonds publics, rapports par
eux-mmes ou par dautres auditeurs lgislatifs dans le pass, qui sont souvent
abondamment diffuss par les mdias. Pourtant, limpact vritable quils ont sur
les Administrations est un secret encore bien gard. En cas de doute, comme il
sagit du vrificateur gnral, on prfre penser quil est non seulement un hros
dnonciateur, mais en plus un hros porteur de changements dans les Administra-
tions. De plus, tant le Parlement, lAdministration que lauditeur lgislatif lui-mme
ont intrt ce que le public croie en lefficacit sans faille du processus. Enfin, le
dficit de confiance de la population envers les personnages politiques joue aussi
en faveur du vrificateur gnral qui est peru comme le porteur indpendant et
apolitique dune vrit que nul nosera remettre en doute.
Les deux vnements analyss ont aussi autre chose en commun. Cest ligno-
rance dont font preuve les lus et la presse au regard de la fonction de vrificateur
gnral. Quil soit question du statut de la fonction, des exigences de comptence
et dindpendance requises ou des obligations du titulaire de ladite fonction, des
considrations dimportance semblent chapper totalement aux lus et la presse.
Par exemple, le recrutement dun fonctionnaire dtat travers une obscure firme
prive de recrutement apparat assez incongru dautant plus que le recrutement
de hauts fonctionnaires de lAdministration fdrale a t bien souvent effectu
dans le pass par lintermdiaire du Bureau du Conseil priv. Pourquoi procder
sans une instance officielle ( limage de celle du Bureau du Conseil priv) pour

la nomination du vrificateur gnral? Labsence de questionnements des lus

lgard de M. Ferguson lorsquil mentionne ses aller-retour entre lAdministration
et le Bureau du vrificateur gnral du Nouveau-Brunswick tmoigne que les parle-
mentaires qui linterrogeaient ignoraient que lindispensable distance entre le vri-
ficateur gnral et lAdministration est une condition sine qua non de la fonction.
Les actes reprochs au vrificateur gnral de la Ville de Montral ont t
rapports par la presse, mais sans plus. Pourtant, les accusations portes prenaient
une tout autre dimension parce quelles sadressaient au vrificateur gnral qui
joue un rle de premier plan au regard de la reddition de comptes de lAdminis-
tration municipale. Dans ses rapports, le vrificateur gnral est appel examiner
les pratiques de gestion de la Ville de mme que le respect des lois auxquelles elle
est soumise. Les accusations portaient justement sur ces deux aspects: il eut t de
mise que les reproches formuls soient dabord formellement tays par la Ville et
que le vrificateur gnral en rponde en toute connaissance de cause. Cest une
maison de verre que le vrificateur gnral habite durant son mandat et non pas
une tour divoire lui permettant de sisoler son gr de lopinion publique.
Le prsent article se limite deux vnements o des vrificateurs gnraux
ont t au centre de la controverse. Pour rpondre la question: les auditeurs
lgislatifs sont-ils devenus des hros intouchables?, il faudrait recenser dautres
controverses auxquelles ont t mls dautres auditeurs lgislatifs et aussi sous
dautres juridictions. En attendant une rponse plus dfinitive cette question, il
importe de rappeler que les auditeurs lgislatifs tant souvent ceux par qui le scan-
dale arrive dans les Administrations, ils ne pourront nanmoins eux seuls redorer
le blason des Administrations quils vrifient. Tant quil y aura des scandales, les
auditeurs continueront dtre vus comme des hros par les citoyens. Tant quil y
aura des scandales, les citoyens continueront de payer pour une mauvaise ges-
tion de leurs Administrations. Que veut-on: des hros dnonant haut et fort des
scandales ou que cessent ces scandales dans la gestion des fonds publics? Cest
bien sr la fin de la mal gestion qui est souhaite par les citoyens et, pour ce faire,
les hros devront absolument se trouver dans les rangs des Administrations et des
lus, et non seulement dans ceux des auditeurs.
En tant des hros uniquement parce quils sont porteurs de mauvaises nou-
velles, les auditeurs participent (bien involontairement) un leurre de la popu-
lation. Ils deviennent (bien involontairement) des matres de lillusion laissant
croire la population que la dnonciation dabus mne invitablement aux chan-
gements souhaitables dans les Administrations. Les auditeurs lgislatifs: hros por-
teurs de vritables changements dans les Administrations. Je souhaite que cette
perspective sourie aux auditeurs au cours de la prochaine dcennie.

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LES VRIFICATEURS INTERNES SUR
LA CRTE : IDOLOGIE, POLITIQUE,
THIQUE ET LUTTE CONTRE LA FRAUDE
ET LA CORRUPTION
Par Jeff Everett, Professeur associ, Schulich School of Business, York University
jeverett@schulich.yorku.ca
Dean Neu, Professeur, Schulich School of Business, York University
dneu@schulich.yorku.ca
Et Abu Shiraz Rahaman, Professeur associ, Haskayne School of Business, University
of Calgary abu.rahaman@haskayne.ucalgary.ca
Traduit de l'anglais
RSUM Cet article examine certains dfis idologiques, politiques et moraux auxquels font
face les vrificateurs internes dans leur lutte contre la fraude et la corruption. Plus particu-
lirement, il considre linfluence de ces trois facteurs sur les dfinitions de la fraude et de
la corruption et sur la perception des objectifs des vrifications internes. Les deux cas trs
connus de fraude et de corruption (le scandale des commandites au Canada et leffondre-
ment de WorldCom) sont abords de manire montrer comment ces facteurs peuvent nuire
lindpendance, lintgrit et au jugement professionnel des vrificateurs. Ces deux cas
despce illustrent bien le phnomne des dnonciateurs et quel point la foi de ceux-ci en
lintgrit du systme peut en faire des victimes dinjustices et dalination, ou mme des h-
ros tragiques. Finalement, les meilleures politiques dintervention dans ces situations et les
ressources didactiques que la profession a rendues disponibles et qui permettraient dassister
les personnes aux prises avec ces divers enjeux sont dcrites.
ABSTRACT This paper examines some of the ideological, political and moral challenges
that face internal auditors in their fight against fraud and corruption. Specifically, the paper
considers how these three factors influence the definitions of fraud and corruption and the
perceived purpose of internal auditing. The paper also examines two high-profile cases
of fraud and corruption the Canadian sponsorship scandal and the WorldCom collapse
as a means of showing how these factors can undermine the auditors independence,
integrity and professional judgment. These two cases further highlight the phenomenon of
whistleblowing, and how a whistleblowers faith in the system can lead that person to
become a victim of injustice and alienation, or tragic hero. Finally, the paper considers
how to best deal with this situation, and briefly looks at the educational resources that the
profession has made available to deal with these various challenges.
Pour citer cet article: Everett, J., D. Neu et A. S. Rahaman (2012). Les vrificateurs
internes sur la crte: idologie, politique, thique et lutte contre la fraude et la
corruption, Tlescope, vol. 18, n 3, p. 131-156.
Quest-ce en effet que lhomme absurde? [...] Il [est celui qui] prfre son courage
et son raisonnement. Le premier lui apprend vivre sans appel et se suffire de ce
quil a, le second linstruit de ses limites. (Albert Camus 1983, p. 66)
131
P armi leurs nombreux devoirs, les vrificateurs gouvernementaux sont chargs de
dtecter les systmes de contrle inefficaces et les cas de non-respect des lois, des
rgles et des politiques organisationnelles (United States Office of Management and
Budget, 1984). Afin dy parvenir, ils disposent dune varit doutils et de tech-
niques, dune grande exprience gnrale ou, dans le cas dun manque sur ce
plan, dexcellentes connaissances acquises au cours de leurs nombreuses annes
de formation. Il arrive cependant trop frquemment que la description des tches
et la formation quont reue les vrificateurs avant doccuper ces emplois ngligent
limportance des habilets ncessaires pour naviguer dans les environnements
chargs sur les plans idologique, politique et moral auxquels ils font face au cours
de lexercice de leurs fonctions. Ce dtail, selon nous, peut au final compromettre
les attributs les plus importants du vrificateur, soit lindpendance, lintgrit et
le jugement professionnel (Libby et Thorne, 2003; Neu, Friesen et Everett, 2003).
Cette ngligence des ralits de la pratique ainsi quune insistance exagre
sur les aspects lgaux et rationnels du domaine causent des problmes particuliers
aux vrificateurs internes qui travaillent au sein des gouvernements. Les objectifs
politiques et les affiliations partisanes touchent rgulirement (et selon certains,
de plus en plus) les pratiques et routines des organisations (Hubbard et Paquet,
2010). Il y a pire; les vrificateurs sont frquemment tenus de rapporter les dcou-
vertes quils sont censs identifier aux responsables des contrles fautifs et des
normes transgresses. Il est donc clair que les vrificateurs internes travaillent dans
un environnement difficile et quils pourraient tre forcs de grer des situations
pour lesquelles il nexiste aucune rponse technique et pour lesquelles ils ne sont
pas particulirement bien prpars.
Cet article saffranchit de la pense selon laquelle la vrification est une pra-
tique raisonne et technique, pour observer la manire dont, dans des contextes
caractriss par la fraude et la corruption, lindpendance, lintgrit et le juge-
ment professionnel des vrificateurs internes deviennent vulnrables une srie
de facteurs idologiques, politiques et moraux. Lobjectif poursuivi est de venir en
aide aux vrificateurs internes afin de leur permettre de mieux comprendre non
seulement les limites pratiques de lindpendance, de lintgrit et du jugement
professionnel, mais galement le courage ncessaire la lutte contre la fraude et
la corruption. Cette comprhension devrait par la suite leur permettre de mieux
conserver leur promesse de bien agir (Killinger, 2007) dans un monde qui ne
rcompense pas ncessairement les personnes qui font preuve de foi dans le
systme.
Notre propos sappuie sur les travaux dAlbert Camus (1983), en particulier sur
sa notion de crte. Pour Camus, la crte est le seuil o se rencontrent le monde
technique et raisonn et le monde pratique, rel, peupl par une bonne part de
draison. Il faut beaucoup de courage pour occuper la crte, car cest le lieu o
lon fait face la nature draisonnable et vide de sens du monde, ralisation qui
en pousse daucuns au dsespoir et au nihilisme et en amne dautres effectuer
de rconfortants actes de foi bass sur des artifices et des faussets de manire
dissimuler labsence de sens de la vraie vie. Pour Camus, seul le hros absurde
sa manire de qualifier une personne intgre, vritablement authentique parvien-
dra se tenir calmement sur la crte o le pril [] est dans linstant subtil qui

prcde le saut. Savoir se maintenir sur cette arte vertigineuse, voil lhonntet,
le reste est subterfuge (Camus, 1983, p. 501). Pour lutter efficacement contre la
fraude et la corruption, nous pensons quil est ncessaire de faire face ce monde
absurde et de se rvolter contre lui. Une telle prise de position requiert du courage,
car tandis que certains deviennent des hros en raison de leurs actions face
la fraude et la corruption, de nombreux autres deviennent des hros tragiques.
Nous prtendons que Camus offre une importante solution palliative aux person-
nes du second groupe et peut guider efficacement ceux qui nont pas encore t
forcs de choisir entre dsespoir, dni ou action2.
Afin de souligner la nature parfois draisonnable de lunivers du vrificateur,
sa propension aux actes de foi et la difficult que reprsente la posture sur la
crte, nous nous basons sur des recherches empiriques et des archives rcentes
(en particulier Neu et autres, paratre et 2012; Everett et Tremblay, paratre;
Everett, Neu et Rahaman, 2007 et 2006) qui se penchent sur le rle de la vrifica-
tion dans la lutte contre la corruption. Nous nous intressons galement deux
cas clbres de fraude et de corruption dans lesquels des vrificateurs internes
ont jou des rles cls, lun dans le secteur public (le scandale des commandites
au Canada Gomery, 2005) et lautre dans le secteur priv (leffondrement de
WorldCom Beresford, Katzenbach et Rogers, 2005; Cooper, 2008). Au final, nous
puisons dans la recherche paratre de Everett et Tremblay qui dcortique les
ressources en thique fournies par le porte-parole de la profession, lInstitute of
Internal Auditors (IIA).
Dans cet article, nous nous penchons a priori sur les facteurs idologiques qui
touchent la dfinition de la fraude et de la corruption, les espaces faisant lobjet
1
Camus emploie le terme absurde pour dsigner leffondrement relationnel entre le monde humain
du sens et le monde extrieur dans lequel les humains vivent, et non dans le sens de ridicule ou
idiot (Duff et Marshall, 1982). Pour les lecteurs qui croient quune comprhension claire et com-
plte du monde extrieur est en dfinitive possible et nest quune fonction du temps et de leffort, il
vaut la peine de signaler que mme les prtendues sciences pures affrontent un grand nombre de
questions vexantes lies la rationalit (et son contraire) (voir par exemple le principe de lindter-
mination de Heisenberg, le principe de complmentarit de Bohr, le thorme de Lwenheim-Skolem
et le thorme de Gdel Duff et Marshall, 1982).
2
Les ides de Camus ont t employes pour encadrer cet article pour de nombreuses raisons. Pre-
mirement, il tait un humaniste laque dont le moralisme ntait pas construit sur des assertions de
transcendance et, en mme temps, il ne se montrait pas violemment oppos de telles affirmations;
en effet, il dtecte les dangers des discours, en particulier ceux qui aspirent la vrit universelle,
sa rvolte normative porte plus la vigilance qu la rvolution violente (Davis, 2011; Duff et Marshall,
1982; Lincoln, 2011; Roberts, 2008). Deuximement, ses ides dauthenticit, de libert et dmotion
(Dunwoodie, 2010; Duff et Marshall, 1982; Roberts, 2008) sadressent directement trois des
principaux attributs de la profession de vrificateur qui sont lintgrit, lindpendance et le jugement
professionnel. Troisimement, son travail touche galement lexprience des dnonciateurs, lui qui
a t touch par des notions dalination, dinhumanit (en particulier la bureaucratie inhumaine) et
dinjustice (voir Lincoln, 2011; Roberts, 2008). Quatrimement, sa philosophie est base la fois
sur laffirmation de la vie, sur laction humaine et sur le potentiel de changement (Duff et Marshall,
1982; Roberts, 2008). Cet article revient sur sa confiance dans laction humaine en conclusion. Enfin,
les crits de Camus dcrivent des parcours hroques semblables celui de Cynthia Cooper, la
dnonciatrice de WorldCom, dont nous traitons plus loin (Sagi, 2002, p. vii).
Les vrificateurs internes sur la crte: idologie, politique, thique 133

et lutte contre la fraude et la corruption
denqutes sur ce problme et la manire de les prendre en charge. galement,
un regard est port sur linfluence des facteurs idologiques sur les objectifs per-
us des vrificateurs internes, dans un contexte o lidologie marque de son
empreinte les dbats qui surviennent entre les partisans dune vision policire ou
coercitive de la vrification interne et les dfenseurs dun rle valeur ajoute ou
dynamique. La deuxime partie tudie un cas clbre de corruption, le scandale
des commandites au Canada, et montre comment les facteurs politiques peuvent
entraver le devoir de dnonciation et, en fin de compte, lintgrit des vrifica-
teurs internes. La troisime partie met en lumire ce que signifie lthique pour
un vrificateur et expose de quelle faon le systme de croyances morales dun
vrificateur peut, ds lors quil fait face une situation frauduleuse et corrompue,
lentraner vers lalination et linjustice. Enfin, nous nous intressons ltat des
ressources de lIIA lies lthique en tant quoutil pour souligner la situation ambi-
gu actuelle de la profession sur ce plan. En conclusion, comment un vrificateur
justifie-t-il les actions draisonnables que les situations de fraude et de corruption
semblent exiger de lui? Nous identifions les notions impliques par nos trouvailles
et offrons quelques suggestions de rponses cette question, inspires par luvre
de Camus.
LA VRIFICATION INTERNE ET LIDOLOGIE

Nous lanons dans cet article la thse suivante: dans des contextes caract-
riss par la fraude et la corruption, lindpendance, lintgrit et le jugement pro-
fessionnel des vrificateurs internes au sein des gouvernements sont menacs par
une srie de facteurs idologiques, politiques et moraux. Ces menaces limitent
encore plus le rayon daction des personnes concernes et constituent un obstacle
semblable celui rencontr par Sisyphe, ce personnage de la mythologie forc
de pousser ternellement une grosse pierre jusquau sommet dune colline, do
elle roule jusquen bas, exercice qui lpuise compltement (Camus, 1983). Ce-
pendant, Sisyphe persvre, apparemment content par son rle, et agit comme si
sa lutte vers les hauteurs suffisait combler son cur (Camus, 1983, p.124).
Dans cette section du trajet vers la crte, seront examines les premires de ces
menaces, en montrant que lidologie affecte la dfinition mme de fraude et de
corruption, les lieux o les enqutes contre ces problmes sont menes et la ma-
nire de traiter ces questions. Il sera galement dmontr que lidologie joue un
rle dans la dfinition que donnent les vrificateurs internes des objectifs et des
rles de leur travail au sein dune organisation.
Dfinir la fraude et la corruption

Les termes fraude et corruption, malgr leur emploi frquent dans la documen-
tation lie la comptabilit thorique et pratique (voir Albrecht et autres, 2009;
Leblanc, 2005; Savage, 2009), ne sont gnralement dots que dun sens trs
gnral. Par exemple, la fraude est vaguement dfinie comme une perversion
intentionnelle de la vrit ou laction de tromper (Merriam-Webster, 2012), tan-
dis que la corruption, dont la dfinition nest pas moins ambigu, est vue comme

un affaiblissement de lintgrit, une incitation mal agir, ou un cart par rap-

port la puret (Merriam-Webster, 2012). Alors que les comptables et les vrifica-
teurs semblent se fier plus au terme fraude qu corruption peut-tre en raison des
connotations plus juridiques du premier , ces termes semblent dfinir les mmes
actions: Caiden (2001), par exemple, dresse une liste de soixante diffrents actes
de corruption qui incluent les quatre quAlbrecht et ses collgues (2009, p.516)
considrent comme les principaux types de fraudes (pots-de-vin, conflits dint-
rts, extorsion et gratuit illgale). En effet, il est difficile de comprendre ce que
reprsente le terme fraude lorsque lon sen sert pour dfinir tout, de la fausse
dclaration dans des tats financiers (Lennox et Pittman, 2010) aux tromperies
qui ont jou un rle dterminant dans lclatement de la crise financire actuelle
(Black, 20103) et aux fraudes commises par des gouvernements qui ont convaincu
les citoyens dappuyer leurs politiques mal conues4. Cest galement le cas de la
corruption, qui est dfinie de toutes sortes de manires: elle peut tre insignifiante
ou grandiose, bureaucratique ou politique, transactive ou dfensive, toucher lextor-
sion ou linvestissement, tre accidentelle ou systmique, pour nen rapporter que
quelques exemples (voir Alatas, 1990; Leff, 1964; Robinson, 1998; Rose-Ackerman,
1999 et 1978).
Quelle que soit lambigut de ces termes, les dfinitions ont leur importance,
puisquelles encadrent limage que se fait une personne du problme et, cons-
quemment, influencent la panoplie des solutions qui soffrent elle5 (Radcliffe,
1999). En ce qui a trait la lutte contre la fraude et la corruption, les dfinitions
tendent, en pratique, se concentrer sur des sens prcis qui finissent par dtermi-
ner les lieux o les vrificateurs enqutent la recherche de fraude et de corruption
et les actions que ceux-ci entreprennent pour rduire ces problmes. Lidologie6
(iek, 1994) fait partie du tableau dans la mesure o la vision dominante de la
corruption a t construite par des intervenants aligns sous les auspices de deux
puissantes institutions nolibrales (Davis, 2011; Harvey, 2005): le Fonds mon-
taire international (FMI) et la Banque mondiale (Everett, Neu et Rahaman, 2007 et
3
Black, par exemple, dcortique la duperie au cur de laffaire de la filiale de Lehman Aurora Loans
Services qui agissait dans le domaine des prts mensongers (liar loans) et la manire dont cette
fraude a entran lactuelle crise financire.
4
Par exemple, on pourrait considrer que les comparaisons tablies entre les politiques fiscales
nationales et les budgets familiaux reprsentent une forme de fraude, les deux phnomnes tant
intrinsquement distincts. Propags par les politiciens, et probablement issus de lignorance, ces
types de fraudes pourraient tre qualifis de fraudes innocentes (Galbraith, 2004; Mosler, 2010).
5
Selon Foucault, les dfinitions font partie de lensemble des rgles qui permettent dtablir quelles
dclarations au sein dun certain discours peuvent tre qualifies de vraies ou de fausses (Foucault,
2008, p. 35).
6
Cet article sappuie sur la dfinition de iek (1994, p. 3-4). Selon lui, lidologie peut tre nimporte
quoi dune attitude contemplative qui se leurre sur sa dpendance la ralit sociale jusqu un
systme de croyances bas sur laction, de lindispensable mdium au sein duquel les personnes vivent
leurs interactions avec une structure sociale jusqu de fausses ides servant rendre lgitime une
puissance politique dominante. Cette dfinition a t prfre parce quelle ne voit pas lidologie
purement comme une force doppression et ne renie pas non plus la possibilit dun changement.

2006). En tant quintervenants mondiaux nolibraux, ces deux organisations font
la promotion active de lidal de lautonomie individuelle et de la croyance selon
laquelle la concurrence du march entrane des rsultats quitables pour une
socit. Ces deux puissances ne se sont jamais caches de leur intrt pour la
libralisation, la drglementation et la privatisation de lconomie mondiale.
Cette vision nolibrale du monde ou de lintrt priv informe galement sur
la vision quont ces institutions du terme corruption (Everett, Neu et Rahaman, 2007
et 2006).
Les porte-parole de la Banque mondiale et du FMI ont traditionnellement dfini
la corruption comme lutilisation abusive dune position publique pour des profits
privs (Banque mondiale, 1997; Bukovansky, 2006, p. 186; Dye et Stapenhurst,
1998; FMI, 2005). premire vue, cette dfinition peut sembler raisonnable parce
quelle condamne la mauvaise utilisation, labus et les gains injustifis autant
de mauvaises actions, comme on peut sen douter mais, ce faisant, elle jette le
blme sur la fonction publique. Pour y voir clair, il est ncessaire dexplorer les
deux axiomes qui informent la construction du problme et les solutions prconi-
ses par ces organisations pour y mettre un terme.
Les hypothses sur lesquelles repose le combat que mnent ces organisations
contre la corruption ont t engendres par la pense humaniste librale, cest-
-dire la vision selon laquelle les droits de la personne sont sacro-saints, quelle
devrait jouir de la libert dagir comme elle lentend (pourvu que les droits des autres
ne sont pas viols) et que sa libert doit tre soutenue et protge (Chambers, 2008)
autant de valeurs que la fraude et la corruption ont tendance, en effet, saper. Or
dans cette perspective, les fonctionnaires sont considrs comme des intervenants
(ou des agents) intrinsquement intresss et toujours la recherche de faons de
profiter de leur situation. De plus, les fonctionnaires, lorsquils ne sont pas occups
se construire des fiefs, risquent gnralement dtre kidnapps par des
groupes dintrts, et requirent par consquent la fois une surveillance
attentive et un constant encouragement par les primes (Mbaku, 2008). Dans le
pire des cas, les fonctionnaires font des victimes de leurs propres partisans en leur
imposant de lourds frais de ministre et en torpillant lefficacit (Eskeland
et Thiele, 1999).
Prendre en charge les problmes de fraude et de corruption

Puisque la corruption est vue comme un problme omniprsent impliquant
principalement les membres intresss du systme public, quils soient des bu-
reaucrates, des politiciens ou les vrificateurs eux-mmes, toute enqute sur le
problme demeure centre sur ces intervenants en particulier. Pour les vrifica-
teurs au sein du gouvernement, cette dfinition fournit un point de dpart utile,
voire une raison dtre pleine de sens, cest--dire la chasse la duperie, la mal-
honntet et au subterfuge au cur du gouvernement. Cependant, cette dfinition
et cette idologie nolibrale de lintrt priv ont un ct sombre. Ces valeurs
justifient ce que les conomistes aiment appeler la solution de sortie, cest-
-dire la privatisation des services publics en question (la logique voulant quen
offrant des possibilits du secteur priv aux consommateurs, ces derniers ont un

choix et deviennent libres de sortir des situations corrompues). Il importe

cependant de rappeler que les rseaux de corruption ne sont pas constitus que
de fonctionnaires: des intervenants du secteur priv fournissent frquemment les
ravitaillements en argent et en -cts qui servent ds le dpart de carburant au
problme (Michalowski et Kramer, 2006). Consquemment, quoique la dfinition
orthodoxe de la corruption justifie lexistence dun systme de vrification interne,
elle loigne, en mme temps, lclairage du ct ravitaillement du problme
(cest--dire les intervenants corrompus du milieu des affaires) et, pire, elle pour-
rait bien avoir la consquence (in)volontaire de compromettre lexistence des or-
ganisations, mme celles pour lesquelles travaillent les vrificateurs.
Certaines solutions vont plus loin que le simple dmantlement dune organi-
sation du secteur public dans laquelle la corruption est rpandue. Lune de celles-ci
est la solution de contrle qui vise amliorer les systmes de lois, de scrutin,
dducation et dautres institutions au moyen, comme le suggre son nom, dune
amlioration des contrles. Ainsi, ltat devient un applicateur crdible des lois
(ltat de droit), les dnonciateurs sont protgs, on procde une rforme des
systmes dadministration des taxes, des douanes et des impts, les systmes de
divulgation sont amliors, la performance des fonctionnaires est value et les
pouvoirs des organismes de surveillance (le protecteur du citoyen, les vrifica-
teurs, etc.) sont augments (voir Galtung, 1994; Klitgaard, 1994; La Palombara,
1994; Pope, 1998). Ces lments runis forment ce quon a appel les piliers de
lintgrit, ou le cur fondateur des institutions de la responsabilit et de lint-
grit dun pays (Gonzalez-Koss et Kellner, 2002; Schwartz, 2003; Stapenhurst et
Dye, 1998). Une seconde possibilit est celle de la voix. Cette ide est base sur
la notion selon laquelle les citoyens connaissent souvent mieux les consquences
de la corruption que les lointains experts de llite, ce qui signifie quils sont ga-
lement en meilleure position pour surveiller la nature et ltendue du problme
(Galtung, 1994, p. 44; Khanal, 2000, p. 4). Les mdias jouent galement un rle
primordial, tant donn leur capacit fournir une voix, et il est donc essentiel
quils demeurent libres et sous protection.
Les forces idologiques influencent la faon dont la fraude et la corruption
sont encadres et la manire dont ces problmes sont pris en charge. Or, mme
dans des contextes caractriss par des contrles robustes, de puissants piliers
de lintgrit et de nombreuses voix ayant droit de parole, llimination de la
fraude et de la corruption est loin dtre chose faite. Cela est en partie attribuable
au fait que la fraude et la corruption varient selon les contextes. Cette capacit
de mtamorphose est explique par Johnston (2005). Celui-ci dcrit quatre vastes
contextes nationaux et suggre que le type de corruption quune personne ren-
contre dans un pays comme la France ou lAllemagne (pays sous linfluence du
march) est trs diffrent du type de corruption quon trouve dans des pays tels
que les Philippines ou le Mexique (pays sous linfluence doligarchies ou de clans)
ou comme la Chine ou le Kenya (pays officiellement sous lemprise de nababs).
Pour les vrificateurs internes travaillant au sein dorganisations gouvernemen-
tales dans des pays comme le Canada, la corruption risque moins dimpliquer des
changes de valises pleines dargent comptant, mais risque plutt dtre lie au trafic

dinfluence et facilite par des pratiques telles que les contributions lectorales et
les faveurs. Cela tant dit, et comme le dmontre Harvey (2005, p. 166), il de-
meure un trange penchant pour la poursuite de la corruption, comme sil tait
possible de la distinguer facilement des pratiques normales du trafic dinfluence
et des profits raliss sur le march des affaires. On pourrait noter dans cette
dfinition, qui voit le problme de la corruption comme endmique dans les pays
en dveloppement et non dans les pays industrialiss, la promotion dune forme
subtile de racisme (Everett, Neu et Rahaman, 2007 et 2006).
En raison de lidologie, les vrificateurs internes des gouvernements sont pla-
cs dans une posture difficile et relativement draisonnable (Camus, 1983):
on leur demande de dtecter la fraude et la corruption mais, paradoxalement,
la fraude et la corruption qui les entourent pourraient ne pas correspondre au
type de corruption quon leur demande de dtecter. Lorsque les vrificateurs dans
des pays sous linfluence du march comme le Canada o la corruption aurait
tendance constituer surtout une fonction du trafic dinfluence se contentent
principalement de sassurer que les tats financiers sont libres dassertions inexac-
tes, que tous les formulaires sont remplis en bonne et due forme ou que les pro-
cdures spcifies ont t suivies, il est impensable de parler deux comme des
joueurs cls, et ce, peu importe le type de lutte mondiale dont il est question. En
fait, sans une ncessaire reconnaissance de la nature contextuelle de la fraude et
de la corruption, les vrificateurs peuvent facilement se transformer de vertueux
participants engags dans un juste combat simples spectateurs, voire victimes.
Remporter la victoire contre la fraude et la corruption est aussi extrmement
difficile dans les pays sous linfluence du march, non seulement parce que ces
problmes sont moins en vidence, mais galement en raison du fait que mme
lorsque les contrles internes dune organisation sont robustes, des facteurs po-
litiques efficaces interviennent pour saper ces contrles et, ce qui est important
pour les vrificateurs, ces facteurs politiques pourraient les empcher de divulguer
toute fraude ou corruption quils pourraient dtecter. Cest exactement ce qui sest
produit au cours du clbre scandale des commandites au Canada, scandale sur
lequel nous nous pencherons. Il faut cependant mentionner auparavant une autre
faon dont lidologie peut influencer la lutte du vrificateur contre la fraude et
la corruption, et celle-ci concerne la dfinition de la vrification interne ou de ses
objectifs, qui comprend la fois les pratiques habilitantes, ou valeur ajoute, et
les pratiques coercitives, ou de police.
La vrification interne: les pratiques habilitantes contre les

pratiques coercitives
Des tudes suggrent lexistence dune tension dans le domaine de la vrifi-
cation entre ce quon appelle la logique administrative (Meyer et Hammerschmid,
2006), la logique de ltat et du march (Suddaby, Gendron et Lam, 2009), la lo-
gique de la consultation et la logique de la vrification (Power, 2003). Certains
croient voir le domaine sloigner de la dtection et de la divulgation des fraudes
pour se rapprocher des services de confidentialit des clients (Puxty, Sikka et
Willmott, 1994). Dans le cadre de cette rinvention de la vrification (Gendron,

Cooper et Townley, 2007; Jeppeson, 1998), il semblerait quon constate un besoin

croissant de valeur ajoute chez les vrificateurs (Radcliffe, 1999), au point o
des commentateurs parlent maintenant de la commercialisation de la vrification
(voir Cooper et Robson, 2006; Hanlon, 1994; Willmott et Sikka, 1997).
On peut sattendre ce que ces changements et ces tensions caractrisent
galement le domaine de la vrification interne. En effet, ils sont possiblement
ressentis en son sein avec plus dacuit. Alors que les vrificateurs internes ont
besoin de libert pour atteindre leurs objectifs, il ne faut pas oublier quils tra-
vaillent dans des contextes o leurs rsultats sont ngocis (Raelin, 1989). Cela
signifie quils fonctionnent dans un domaine de faible autonomie (Everett et
Tremblay, paratre). Contrairement leurs collgues lexterne, qui sont habi-
tuellement redevables aux actionnaires, les vrificateurs internes font rapport
des personnes associes de prs aux agents (cest--dire aux membres du co-
mit de vrification), sinon aux agents eux-mmes (les dirigeants). Cela suppose
que les vrificateurs internes sont impliqus plus profondment dans la politique
organisationnelle, plus frquemment menacs de sanctions symboliques et quils
subissent de plus fortes pressions en vue de les faire se soumettre aux demandes
de la direction. Rsultat, comme lont crit Rittenberg et Covaleski (2001), lido-
logie du march libre, ou commerciale, est mme davarier le domaine de la
vrification interne, entranant par le fait mme de nouvelles dfinitions du travail
des vrificateurs et affaiblissant ventuellement leur autorit morale ou culturelle.
En consquence, on doit remettre en question lindpendance relative des vri-
ficateurs internes et le degr de compromission de leur pratique par des interve-
nants qui ne partagent sans doute pas leur approche philosophique.
Malgr les efforts consentis pour diminuer lindpendance des vrificateurs
tant par rapport au march qu la direction (dans leurs efforts pour crer de la
valeur ajoute), il semblerait que les vrificateurs internes prendraient plus au s-
rieux leur mission de dtection des irrgularits et de contrle des comportements
dysfonctionnels (leur rle policier) que la consultation de la direction (Everett et
Tremblay, paratre). Leur rle actuel serait aussi plus antagonique et coercitif
que consentant et habilitant (Adler et Borys, 1996), plus port obtenir la confor-
mit qu crer des partenariats avec la direction. Alors que la commercialisation
et la dprofessionnalisation de la vrification nuisent aux Quatre Grands7 de la
comptabilit ainsi qu dautres grandes firmes comptables, une approche plus
tatique ou antagonique caractrise toujours le domaine de la vrification interne.
On peut au moins dire que la perception perdure parmi les vrificateurs internes,
perception selon laquelle leur raison dtre demeure de prendre des personnes
en flagrant dlit; ils se voient comme les serviteurs des comits de vrification en
tant leurs yeux et leurs oreilles et en fournissant lassurance quils feront en sorte
de faire respecter les lois et les rglements (Everett et Tremblay, paratre; Gramling
et autres, 2004). En ce sens, le rle dans lequel ils se voient est classique. Cela
7
Le groupe des Quatre Grands, ou Big Four, est une expression qui dsigne les quatre plus
grandes firmes comptables internationales, soit Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG et
PricewaterhouseCoopers.

dit, et le scandale des commandites canadien laura dmontr, mme des vrifi-
cateurs internes qui se considrent comme les yeux et les oreilles ne sont pas
immuniss contre les influences politiques. En effet, ce cas clbre montre que
dans un monde caractris par la prsence de la fraude et de la corruption, il est
trs draisonnable (Camus, 1983) de parler de la vrification comme sil ne
sagissait que dune activit ennuyante, procdurire et technique. Dans la sec-
tion suivante, la question de la politique au sein du domaine de la vrification
interne gouvernementale sera aborde, tant en ce qui a trait la transformation du
domaine en champ de bataille o sopposent ceux qui argumentent en faveur de
ces rles distincts quen ce qui concerne la faon dont les intervenants politiques
peuvent compromettre lintgrit et lindpendance des vrificateurs.
LA POLITIQUE ET LA VRIFICATION INTERNE GOUVERNEMENTALE
Le scandale des commandites au Canada

En octobre 1993, le paysage lectoral canadien a subi un changement majeur,
alors que le Parti libral du Canada a remport une majorit parlementaire la
Chambre des communes et que le parti souverainiste, le Bloc Qubcois, est de-
venu le parti dopposition officielle aprs avoir reu prs de 50 % des voix dans la
province de Qubec. Le souverainisme au Qubec avait le vent dans les voiles et le
Parti Qubcois entrait en campagne pour llection provinciale de 1994, promet-
tant de tenir un rfrendum moins dun an aprs son lection. Le Parti Qubcois
a remport llection et dpos en dcembre 1994 le projet de loi proposant un
rfrendum sur la souverainet-partenariat, qui sest tenu lanne suivante.
Avant la tenue du rfrendum, le gouvernement fdral a entrepris une cam-
pagne de publicit et de commandite au Qubec afin de promouvoir la marque
de commerce fdrale avec pour objectif de contrer la menace sparatiste
(Chrtien, 2005). Les souverainistes ont t dfaits par une marge infime et le gou-
vernement du Parti libral du Canada a poursuivi sa campagne pro-Canada, avant
de la convertir en ce qui devint ensuite le Programme de commandites. Lors de
la fermeture du Programme sept ans plus tard (en 2002), plus de 338 millions de
dollars avaient t dpenss dans une varit dactivits de promotion et de stra-
tgie de marque (Kroll Lindquist Avey Co., 2005). Comme lenqute subsquente
la rvl, la majorit de ces contrats a t consentie un groupe dintervenants
du milieu des affaires qui envoyaient des factures au gouvernement en change
de bien peu de services et une certaine quantit de ces fonds a t carrment attri-
bue au Parti libral du Canada pour financer ses activits (Kroll Lindquist Avey Co.,
2005). Jusqu maintenant, des dizaines de millions de dollars de dpenses nont
toujours pas t justifies.
La question qui mrite dtre pose est: o taient les vrificateurs et pourquoi
le gouvernement a-t-il mis sept ans pour mettre un terme la corruption qui avait
cours? Il appert que les vrificateurs internes taient au courant des problmes et
que ceux-ci ont t rapports trs tt. Cependant, chaque tape du processus de
vrification, une conscience gnrale de lenvironnement normatif qui prvalait

et des intrts des principaux dirigeants des ministres a encadr les pratiques de
vrification (Neu et autres, 2012). Au cours des tapes de planification de la vri-
fication et de rassemblement des preuves, des considrations politiques ont mis
fin de manire proactive certaines trames denqutes de vrification qui se rv-
laient problmatiques. Puis, ltape de la rdaction des rapports, des considra-
tions politiques ont t exerces par le truchement de la censure et de la rcriture
des rapports de vrification, afin de sassurer rtroactivement que le libell des
rapports nentranerait pas de problme. Fait intressant, les pressions politiques
taient principalement diriges vers les vrificateurs dexprience, et non vers les
plus jeunes, et elles ont touch leurs processus de dcision. Bien que les membres
des quipes de vrification aient t informs du contexte normatif, ctaient les
vrificateurs dexprience qui subissaient les plus nombreuses interactions avec
les bureaucrates de haut niveau et les politiciens. Ils avaient galement la respon-
sabilit de dcider des stratgies de vrification, du travail dlicat de la rdaction
des rapports ainsi que de la ngociation du libell du rapport final.
Le scandale des commandites rvle la nature parfois draisonnable (Camus,
1983) de la vrification interne gouvernementale et montre comment des normes
raisonnes encadrant une pratique technique peuvent perdre tout leur sens
face lintervention du politique. En effet, cette affaire illustre le phnomne trange
et pourtant bien rel du secret public (Radcliffe, 2008) ce qui est connu de tous
mais dont on ne parle gure , car les vrificateurs seniors chargs de rdiger les
rsultats des enqutes publis ont sembl constituer llment crucial dans la
prsentation de ce qui tait vu comme un succs, des rsultats de vrification
satisfaisants (Radcliffe, 2008, p. 123). Un succs, en dautres mots, signifiait la
non-divulgation de la fraude existante. Ce cas dmontre comment, si les vrifica-
teurs juniors peuvent tre partiellement protgs des facteurs politiques, ce sont les
vrificateurs seniors qui grent explicitement les politiques de la vrification. De
plus, non seulement les considrations politiques ou lies au monde des affaires
parviennent faire irruption dans les processus, mais les vrificateurs peuvent ga-
lement se laisser sduire par la situation (Moore, Tetlock et Tanlu, 2006, p. 20). En-
tre cette propension maintenir un secret public et mesurer la valeur ajoute de
la vrification selon des normes qui ne dpassent pas les attentes minimales pr-
vues par la loi et, pour certains vrificateurs impliqus, le comit disciplinaire de la
profession, il est difficile de considrer, dans ce cas particulier, que la pratique de
la vrification interne sest montre digne de ce que daucuns considrent comme
les vertus de lintgrit et de lindpendance, bien que les vrificateurs aient
sembl accomplir exactement ce quoi lon sattendait deux. Camus pourrait
faire remarquer que dans cette affaire la vrification interne a perdu son sens elle
est devenue dpourvue de sens , que ses actions nont t ni honntes ni authen-
tiques et que ses vrificateurs nont fait preuve ni de libert ni de courage8.
8
En termes encore plus abstraits (et heideggriens), en ce cas le fait davoir chut (Verfallen) vient
remplacer la bont (Dasein) (Duff et Marshall, 1982).

LA MORALIT ET LA VRIFICATION INTERNE GOUVERNEMENTALE
La dfrence constate relativement aux normes professionnelles et aux im-
pratifs politiques remet en question la situation de lthique dans la profession.
La position adopte par la profession informe-t-elle sur la ralit de la pratique?
Pour rpondre cette question, il faut dabord comprendre ce que signifie le terme
thique pour un vrificateur. Nous nous pencherons ensuite sur le cas de leffondre-
ment de WorldCom, qui illustre comment lthique dun vrificateur peut entraner
alination et injustice. Puis, il sera question de la situation des ressources duca-
tives lies lthique lIIA.
La signification de lthique pour un vrificateur

Dans une tentative de dfinition de lthique, il est pratique de faire la dis-
tinction entre thique et moralit. En rgle gnrale, le second terme est li des
normes dans la pratique, qui sont des fonctions des attributs acquis du milieu fami-
lial, de la communaut et, pour plusieurs, dun systme de croyances religieuses.
Lthique, au contraire, fait rfrence une manire particulire et raisonne
de penser et de sexprimer sur la morale. Ces faons de penser et de sexprimer
peuvent se diviser en trois catgories: dontique, consquentialiste (teleic) et
thique de la vertu (Fourcade et Healy, 2007; Pojman, 2005). Plus simplement, ces
formes sont associes aux moyens employs pour parvenir une fin, aux cons-
quences dune action et la personne posant le geste, respectivement.
On peut considrer la commercialisation de la vrification comme motive
par lthique consquentialiste, dans une version trs individualiste. Dans ce cas,
le vrificateur tente de pousser son maximum lutilit de ses investisseurs, de ses
clients ou mme la sienne (Arrington et Schweiker, 1992). Le terme utilit, prco-
nis par de nombreux conomistes, est techniquement trs vaste, bien quen prati-
que il implique habituellement des rendements financiers ou des rcompenses en
argent. De plus, la notion de maximisation de lutilit est frquemment employe
dans le contexte de la personne levant lgosme un statut paradigmatique au
sein du processus (Fourcade et Healy, 2007). Toujours dans lide quon sattend des
vrificateurs internes quils valident une organisation, lorsquon leur demande si
leur travail ajoute de la valeur lorganisation, non seulement voquent-ils une
norme consquentialiste, mais il sagit en plus dune forme de consquentialisme
hautement individualiste et goste, du moins court terme. Au final, il est estim
quune telle action devra mener un rsultat quitable pour la socit (Davis,
2011).
Ce regard diffre de lide selon laquelle la vrification devrait se baser uni-
quement sur les paramtres de laction de la vrification sa valeur intrinsque
, ce qui serait le cas si les vrificateurs adhraient uniquement une philosophie
morale de type dontique. En pareil cas, le devoir moral et le regard du vrificateur
interne sont concentrs sur les moyens ncessaires pour laccomplissement dun
objectif donn, et cette ide serait toujours la priorit, devant le rsultat lui-mme.
On pourrait imaginer dans ce cas un vrificateur interne suivant rigoureusement
les rgles sans un seul regard en direction des rsultats obtenus. Ce type de norme

ou dapproche morale serait en phase non seulement avec le rle coercitif ou poli-
cier de la vrification interne, mais galement avec une situation dans laquelle
le vrificateur pratiquerait son mtier en respectant de manire stricte les rgles
tablies, disons, dans un code dthique.
Enfin, et pour autant quune personne puisse se librer de son besoin dune
philosophie morale hautement trempe dans lanalyse et lempirisme, il est ga-
lement possible de sengager dans lapproche dite de lthique de la vertu. Cette
dernire se proccupe du vrificateur en soi. Il faut ici sinterroger sur le type
de personne ou de caractre le plus apprci dans le domaine de la vrifica-
tion (Francis, 1990), question dont les partisans des deux premires approches
(dontique et consquentialisme) ne se soucient aucunement. Pour lthicien
de la vertu, il faut savoir si une personne agit de manire vertueuse, et par vertu,
on dsigne une srie de traits qui sont rvls dans la pratique (Francis, 1990).
White (2008), en analysant les travaux de Platon, dAristote, de Hume, de Kant
et de Nietzsche, dresse une liste de cinq traits ou vertus qui pourraient savrer
importants pour les vrificateurs en tant que personnes: le courage, la lgitimit,
la modration, la compassion et la sagesse. Ces vertus runies offrent une rponse
la question essentielle qui serait comment une personne vrificateurs inclus
devrait-elle vivre9? Bien sr, cette liste devrait inclure des vertus en apparence plus
lies la pratique telles que lindpendance, lintgrit et ce quon pourrait quali-
fier de variation sur le thme de la sagesse, le jugement (Flyvbjerg, 2006). Ces ver-
tus de la vrification correspondent trois concepts trs importants pour Camus:
la libert, lauthenticit et la perception. Comme ces notions nimbent son uvre,
on pourrait croire quil aurait t tent dtre daccord pour dire que le courage, la
justice, la modration10 et la compassion sont galement des vertus dimportance
(voir Davis, 2011; Dunwoodie, 2010; Duff et Marshall, 1982; Roberts, 2008).
Quand lthique entrane alination et injustice: l'effondrement

de WorldCom
Il vaut la peine dvoquer une autre affaire dimportance qui a contribu
mettre en lumire le domaine de la vrification interne: leffondrement de
WorldCom. En 1997, WorldCom et MCI Communications ont annonc leur fusion
pour la somme de 37 milliards de dollars, soit la plus importante dans lhistoire des
tats-Unis. Deux ans plus tard, le prsident-directeur gnral, le directeur financier,
le contrleur de gestion et le directeur de la comptabilit se sont associs au sein
dune conspiration au cours de laquelle ils ont mis de faux tats financiers afin de
faire grimper la valeur des actions de lentreprise. En 2002, les vrificateurs internes
se sont mis enquter et ont mis au jour une fraude de 3,8 milliards de dollars.
9
Camus tait galement intress par cet enjeu, bien quil se soit montr plus proccup par la
question: Pourquoi une personne devrait-elle vivre? (Duff et Marshall, 1982).
10
En ce qui a trait la modration, par exemple, Davis (2011) dit du travail de Camus que cest
une philosophie de la modration, compte tenu de ses propositions sur la rforme par tapes et
son apologie du besoin dun esprit perptuel de rbellion ncessairement limit dans sa porte
(p.232).

la suite denqutes plus approfondies, il fut dcouvert que lentreprise avait dup
le monde financier de 11 milliards de dollars sur la vritable valeur de ses actifs
(Beresford, Katzenback et Rogers, 2003).
Cynthia Cooper tait charge de la vrification interne et, pour son rle de d-
nonciatrice, elle a t nomme personnalit de lanne par le Time Magazine en
2002, comptable de rfrence par lAmerican Accounting Association en 2003,
et lAmerican Institute of Chartered Public Accountants lui a accord une place
au Panthon des affaires et de lindustrie (Business and Industry Hall of Fame)
en 2004, ce qui a fait delle la premire femme jamais intronise. Selon toutes les
sources, elle fait partie des rares hros (ou, de manire plus approprie, hro-
nes) de la gestion comptable. Elle a publi en 2008 une autobiographie racontant
en dtail ses expriences11, et on note dans cet ouvrage des cls permettant de
comprendre pourquoi il est possible de la considrer comme une hrone (Knapp,
Louwers et Weber, 1998), bien quelle ne fasse probablement pas partie de la va-
rit des hros absurdes tels quils sont dcrits par Camus.
Cooper peut tre qualifie dhrone parce que sa narration dmontre quelle
est vertueuse, elle a fait preuve de courage, de lgitimit et de compassion,
trois des cinq traits mentionns prcdemment (Everett et Tremblay, paratre).
Il est galement clair quelle a bien agi en dnonant la fraude et quelle sest
rendue clbre en le faisant, deux autres caractristiques dun hros (voir Knapp,
Louwers et Weber, 1998). Il serait toutefois peut-tre plus prudent de la considrer
comme un hros tragique, dans la veine de ldipe de Sophocle qui, bien
que brave et courageux, connat une fin infortune. Lhistoire de Cooper est certes
moins dramatique que celle raconte par Sophocle, mais il demeure attristant de
lire comment, la suite de sa dcision de bien agir en dnonant la fraude,
ses relations avec les autres se sont dtriores et elle a subi des consquences
non ngligeables sur les plans des finances et de sa sant. Elle prcise que ses
collgues ont tmoign de la colre son endroit, que des dirigeants ont complot
contre elle, quelle a craint pour sa scurit, sa maison, sa famille et ses conomies,
alors que sa cause sest tire sur des annes. Elle dcrit sa solitude (malgr le fait
quelle ait t projete sous les feux de la rampe) et sest sentie dmoralise, humi-
lie, malade et dpressive (Cooper, 2008). De plus, son association professionnelle
ne lui a apparemment pas offert la moindre assistance, la laissant seule devant la
responsabilit dinformer les autres sur ce qui pourrait (trs probablement) leur ar-
river, les prvenant que personne na dhistoire positive raconter (Cooper, 2008,
p.313-314). Bref, elle a t ostracise, elle est devenue comme une trangre12.
Cooper est chrtienne et, lpoque o elle a dtect la fraude, elle tait,
selon ses propres dires, une personne de principes, pour ne pas dire obstine
(Camus, 1983, p. 103). Ses actions ont t guides par des principes moraux et ne
11
Le cas de Cooper doit tre abord avec prudence dans la mesure o il cherche aussi bien constituer
un acte d'autopromotion qu' faire connatre les vnements et les acteurs entourant le scandale.
12
Ltranger de Camus (1969) offre un parallle ici: le personnage principal, Meursault, dit toujours ce
quil pense, indiffrent la vision quont les autres de lui. Cest ce qui fait quil deviendra pour eux un
tranger.

manquaient pas despoir et de foi en leur lgitimit. De plus, elle a d commettre

un acte de foi en dcidant de dnoncer, croyant la fois que le systme la
protgerait ventuellement et, bien quelle ne laffirme pas directement dans son
autobiographie, quelle serait reconnue pour avoir bien agi, que cela soit dans
cette vie ou dans lau-del. On doit par contre se demander si sa dcision daccom-
plir son devoir et de suivre ses principes moraux tait ncessairement sage; cest--
dire, a-t-elle vritablement accompli de bons choix et jugements sur la meilleure
faon de vivre? (White, 2008, p. 137). Dans un environnement qui offre si peu de
protection aux dnonciateurs et qui se montre si rapide qualifier de pauvres per-
sonnes telles que Cooper de frivoles, machiavliques et biaises (Bowen,
Call et Rajgopal, 2010), il est clair que les dnonciateurs risquent de toujours tre
considrs comme des individus peu dignes de confiance et dloyaux, des indivi-
dus mritant le statut de parias.
Le scandale des commandites illustre de manire similaire comment les d-
nonciateurs sont traits en exclus, bien que dans ce cas-ci, le dnonciateur, Allan
Cutler, spcialiste de longue date des approvisionnements aux travaux publics,
sest trouv dans une position encore plus prcaire que Cooper. La plainte initiale
dpose par Cutler lui a valu une vrification interne qui non seulement considra
ses dcouvertes de manire plutt circonspecte, mais entrana surtout un rapport
immdiat son suprieur, Charles Guit, qui savrait tre le principal contreve-
nant accus dans laffaire. Contrairement Cooper, Cutler na pas eu souffrir les
affres dun long et interminable procs criminel. Il a t promptement rtrograd
et forc passer des mois dans un bureau sans tches accomplir, sans accs
Internet et plac sous coute (Neu, Everett et Rahaman, paratre). linstar de
Cooper, Cutler a t ostracis et a subi des rprimandes de ses collgues et, au
final, a souffert dune dtrioration de sa sant mentale et physique.
Il est instructif de se pencher sur les consquences injustes, tragiques et
alinantes de la dnonciation des deux cas qui nous occupent. Premirement,
la dnonciation, tant dans le secteur public que priv, continue dentraner des
cots personnels importants pour le vrificateur vertueux. Deuximement, lido-
logie joue un rle dans la manire dont sont traits les dnonciateurs, puisque
les dfinitions voulant que la vrification soit une fonction de consultation sans
pouvoir coercitif affaiblissent le besoin critique de libert et dindpendance dun
vrificateur interne sur le point de devenir dnonciateur. Troisimement, dans le
scandale des commandites, il devient clair que la politique peut affaiblir lintgrit
des vrificateurs en les empchant de bien agir; alors que leur confiance en
des procdures lgales rationnelles entre en conflit avec des objectifs politiques,
des vrificateurs pourraient faire face des attentes simplement absurdes, lorsque
mises en opposition aux vertus de lindpendance et de lintgrit (oui, votre
boulot est de vous assurer de la conformit, mais si vous dcouvrez quelque chose,
ne rendez pas laffaire publique; faites le minimum, vitez toutes poursuites).
Finalement, il est intressant dexaminer de quelle manire, dans le cas de Cutler,
un employ dvou et expriment peut passer de personne ordinaire hros
tragique, simplement parce quil a suivi son instinct qui lui disait de bien agir.
Quant Cooper, elle tait motive par autre chose que ses motions, elle semblait

guide par sa croyance en la doctrine chrtienne13, ce qui lui a vit de devenir un
hros absurde. Plutt que de se laisser simplement guider par ses motions pour
ensuite courageusement bien agir et en souffrir les consquences par la suite ,
elle a pos des assertions de transcendance, en engageant sa foi dans un code
moral qui aspire luniversalit. Selon Camus, Cooper a ainsi commis une forme
de suicide philosophique, niant lauthenticit (Duff et Marshall, 1982), ce qui
la empche de devenir une personne de vritable intgrit14.
Cela tant dit, plusieurs annes aprs leffondrement de WorldCom, Cooper
aurait trs bien pu en arriver occuper la crte vertigineuse (Camus, 1983)
o dun ct stend le monde du sens et de la raison et de lautre se trouve le
monde de la pratique, anim par les idologies, la politique et la morale, un man-
que vident de raison et, comme lindique galement Camus, la perte de sens.
Aprs tout, les vnements entourant la fraude ont forc Cooper perdre sa foi,
du moins dans le systme, et se tourner vers une amlioration du leadership et
des fondations thiques du monde des affaires15. On ne peut que spculer, mais il
est certain quelle ne nie pas lexistence de la tromperie, de la malhonntet et du
subterfuge dans le monde, et elle nen devient pas malgr tout dsespre. Au
contraire, elle agit, ce qui, pour Camus, est une bonne chose, bien quil esprerait
sans doute quelle aille encore plus loin et quelle adhre labsurdit du monde
et sen contente, quelle la laisse emplir son cur (1983, p. 124). Et si lon peut
imaginer Sisyphe vivant des jours heureux, on peut galement presque imaginer
Cooper, ainsi que tous les autres dnonciateurs sur le point de devenir des hros
tragiques, vivant des jours heureux.
Le dernier cri en matire de morale dans le domaine de la

vrification interne
Certains dfis idologiques, politiques et moraux auxquels font face les vrifi-
cateurs internes ayant t identifis, ainsi que le courage ncessaire pour les rele-
ver, il incombe de se pencher sur le degr de connaissance de ces dfis dmontr
par le porte-parole de la profession, lIIA, ainsi que sur les actions recommandes
par lorganisme pour y remdier. Bien que peu de recherches aient t menes
jusqu maintenant pour faire la lumire sur les activits et les prises de position
de lIIA (ou nimporte quel institut professionnel), une tude exploratoire rcente
(Everett et Tremblay, paratre) suggre que lIIA ne prend toujours pas au srieux
les questions dthique et de dnonciation.
13
Cooper voque sa formation et ses croyances chrtiennes tout au long de son autobiographie, comme
en p. 20 o elle fait rfrence au mythique bon samaritain (son histoire prfre dans la Bible) et
galement en p. 284, o elle cite le psaume 23. Il est rvlateur que le passage en question suggre
que la force et le courage de Cooper ne suffisent pas: Quand je marche dans la valle de lombre
de la mort, je ne crains aucun mal, car tu es avec moi: Ta houlette et ton bton me rassurent.
14
Sagi (2002, p. 68) dcrit le concept de suicide philosophique de Camus comme une attitude
cherchant rsoudre la tension de labsurde travers une thorie globale qui restaurera lespoir de
la rdemption et de lharmonie.
15
Voir www.coopergroupllc.com

En se fiant son site Web, on pourrait dduire que la perspective thique

de lIIA est globalement base sur la raison et ne fait aucune rfrence aux
notions dthique dontique ou consquentialiste. Par exemple, dans son docu-
ment Communicating Results, le rle du vrificateur est dcrit en termes de devoirs
dans un langage pratiquement militariste (on dit par exemple au vrificateur de
suivre une certaine chane de commandement). De la mme manire, dans
Impairment of Independance, on dit aux vrificateurs que leur premire allgeance
devrait aller au dirigeant principal de la vrification. On dit du code dthique quil
est obligatoire dans What Does it Take, ainsi que dans le code lui-mme. On
sattend galement des vrificateurs quils sappuient sur la moralit consquen-
tialiste, dont le critre ultime est la maximisation des valeurs rsultantes (Pojman,
2005). Ce rle valeur ajoute nolibral est ritr par le Code de la profession
qui met laccent sur limportance pour le vrificateur dajouter de la valeur dans sa
dfinition de la vrification interne. Les rgles du code concernant lobjectivit
renseignent encore plus. On dit au vrificateur quil doit respecter les objectifs
thiques et lgitimes de lorganisation. Sans dfinir ce qui est lgitime et thique,
ce texte suggre que les objectifs doivent tre la fois lgitimes et thiques pour
garantir au vrificateur le respect. galement, on prvient le vrificateur de limpor-
tance des consquences dans le document Communicating Results, en particulier
parce que cette section est lie aux consquences potentielles dune dnonciation
tant pour le vrificateur que pour la personne subissant la vrification. Il arrive par
contre que lIIA fasse rfrence une forme dthique moins raisonne, base
sur le caractre. Il est question de la ncessit pour les professionnels de faire
preuve de hauts niveaux de confiance et dintgrit dans What Does it Take et de
faire appel aux vertus dans son Code, quoiquen apparence il le fasse par inad-
vertance: on dit du Code quil est construit de principes et de rgles, pourtant,
lorsque lon dresse la liste de ces principes, on y dcouvre surtout des vertus,
cest--dire lintgrit, lobjectivit et la comptence.
Cette approche au petit bonheur donne la documentation de la profession
lie lthique une saveur lgrement kitsch. Le kitsch, nous rappelle Ferguson
(1993, p. 67), existe dans des varits communistes, dmocratiques, fministes,
europennes, et tiers-mondistes, mais il apparat toutefois quune varit existe
galement dans le domaine de lthique de la vrification. Le site Web de lIIA
fait galement gicler deux larmes qui coulent en rapide succession (Kundera,
1984, p. 251). Lune dit: comme il est bien de voir lIIA parler de limportance de
lthique, tandis que la seconde larme, qui reprsente lessence du kitsch, sex-
prime ainsi: comme il est bien dtre mu, avec lensemble des membres de la
profession, de voir que lIIA parle de limportance de lthique (Kundera, 1984,
p.251). Bien que les documents de la profession lis lthique pourraient ne pas
forcer le lecteur verser de vraies larmes, ils ont sans doute leffet de lmouvoir,
ou tout le moins de lui donner des motions du type que peut partager la mul-
titude (Kundera, 1984). Dans les mots de Camus (1983, p. 28), et pour continuer
dans cette optique du kitsch, on peut se demander si lIIA elle-mme fait montre
dun dsir pour lintgrit et lobjectivit, ou si elle ne fait que jouer sur les cordes
sensibles de ce dsir au sein de la population.

Ce facteur de satisfaction est certainement prsent dans le Code de lIIA,
quon dit conu pour promouvoir une culture de lthique dans la profession.
Ce que cela signifie, et de quelle manire le Code se propose daccomplir une telle
chose, cependant, est laiss la dcision du lecteur. De faon similaire, le prin-
cipe dintgrit est cens aider gagner la confiance, mais il reste clarifier qui
cette confiance est tmoigne (au public? ladministration? aux directeurs?).
qui les vrificateurs doivent-ils faire preuve de loyaut, et sils avaient choisir, de
qui seraient-ils enclins rompre la confiance (Neu, 1991)? Les rgles dobjectivit
comprennent un plaidoyer pour que les vrificateurs vitent tout jugement affai-
bli mais, encore une fois, ce que cela signifie et la faon pour une personne de
protger son objectivit et son jugement demeurent mystrieux, puisque lobjec-
tivit est un acte dinterprtation (Lavoie, 1987) et que le jugement est une acti-
vit dthique ne la fois du corps (une motion) et de lesprit (Camus, 1983,
p.20; Roberts, 2008, p. 531). Finalement, dans les rgles concernant laptitude, on
annonce au lecteur que les vrificateurs doivent continuellement amliorer leurs
comptences et la qualit de leurs services. En ce qui a trait lthique, cette
tche peut sembler plutt ardue, en particulier si le vrificateur dpend du Code
ou mme du site Web de lIIA pour consolider une telle capacit.
En toute objectivit, Communicating Results offre de sages conseils au lecteur
intress et semble destin dventuels dnonciateurs. LIIA y dresse une liste
des types dinformation sensible avec lesquels les vrificateurs risquent dentrer
en contact. Le document aborde les raisons qui pourraient pousser une personne
travailler lextrieur de lorganisation au moment de la dcouverte dun pro-
blme et souligne le fait que les vrificateurs risquent de ne bnficier ni daide ni
de protection sils prennent la dcision de dnoncer. On conseille galement au
lecteur intress de procder avec prudence et de toujours sassurer dobtenir
une consultation juridique.
Des additions rcentes au site Web montrent une prise de conscience crois-
sante au sein du personnel de lIIA de la ncessit de traiter lthique de manire
plus formelle et dun manque de documents traitant des ralits idologiques, poli-
tiques et morales de la pratique. Un texte dune tribune improvise (soap box) crit
par un vrificateur16 se proccupe de la difficult reprsente par les tentatives
simultanes dexercer son autorit et de favoriser la confiance. Lauteur demande,
paradoxalement: comment viter de forcer la coopration? (Hasan, 2011). Le
mme article signale limportance des facteurs politiques en observant que la
politique au sein dun bureau empche parfois les vrificateurs dexprimer leurs
points de vue, bien que cette rfrence soit fort attnue. Plus grave en raison
de limportance du phnomne de lmulation en entreprise, Richard Chambers,
prsident-directeur gnral de lIIA (2011), renvoie indirectement la nature drai-
sonnable du monde. Il dplore le fait que les vrificateurs au sein des gouverne-
ments, bien quils donnent un fort coup de main aux lus et llectorat, soient
Le fait que de tels thmes soient associs une tribune improvise mtaphorique montre le degr de
16
srieux avec lequel ces questions sont perues.

uniquement rcompenss par du mpris ou, pire encore, par des rductions de
budgets ou deffectifs. Il propose de clbrer les vrificateurs en tant que hros
obscurs de la profession [comptable] et affirme ensuite que ce dont ils auront le
plus besoin, peut-tre par-dessus tout, sera du courage. En terminant, lIIA offre
des sminaires en ligne (webinaires) sur les questions de la corruption et du rle
des vrificateurs dans cette lutte. Dans lun de ceux-ci, on prtend duquer les vri-
ficateurs sur tout ce quils doivent savoir dans la lutte contre la corruption, y com-
pris limportance de faire le bien, une rponse indpendante aux inquitudes
et la protection des dnonciateurs (IIA, 2012). Les dtails, cependant, ne sont
accessibles quaux personnes ayant accept de dfrayer les cots du sminaire17
(en supposant que des dtails soient fournis).
Pour rsumer cette section, et les rsultats de la recherche le dmontrent, la
ralit absurde laquelle font face les dnonciateurs comme Cooper et Cutler
reste faiblement reprsente sur le site Web, et les nuances et prcisions sur les
consquences tragiques entranes par les actions hroques ou vertueuses en sont
presque totalement absentes. Au-del de quelques furtives rfrences aux poli-
tiques du bureau et aux injustices auxquelles ont t confronts les dnoncia-
teurs, les ressources de lIIA sur lthique manquent de srieux et par consquent
chouent dans leur tentative de cultiver soit une forme de bont naturelle (Foot,
2001) soit le courage et la conscience extrme (Gtz, 1987) ncessaires loc-
cupation de la crte. galement, bien peu permet de penser que lIIA ressent la
moindre ncessit daider ses membres ou la population des praticiens en gnral
grer la ralit dun monde de la pratique influenc par les idologies, la politi-
que et la morale.
CONCLUSION
Dans cet article, nous nous sommes penchs sur certains effets de lidologie,
de la politique ou des croyances morales sur les manires quont les vrificateurs
gouvernementaux de prendre en charge la fraude et la corruption. En ce qui a trait
lidologie, il est de notre avis que ces problmes peuvent tre envisags du point
de vue nolibral ou dans une perspective plus large axe autant sur le contrle
que sur la voix. Les consquences de ces deux points de vue sont distinctes pour
les vrificateurs. Le premier prend racine dans la concurrence et les avantages
personnels et fait en sorte que les vrificateurs concentrent leur attention sur leffi-
cacit et y parviennent par des moyens tels que la surveillance de la productivit
et du gaspillage et des vrifications de la rentabilit. Cette vision est galement re-
flte par les pratiques de consultation qui bnficient ceux qui le vrificateur
offre des conseils, le client, sans compter les vrificateurs eux-mmes, sous la
La dfinition de la corruption dans le webinaire de lIIA est exclusivement lie aux pots-de-vin. De
17
plus, le webinaire se fie une organisation de la Banque mondiale, Transparency International, pour
dterminer la localisation mondiale et la prvalence de la corruption qui, comme nous lavons indiqu
prcdemment, est envisage du point de vue nolibral/pro-priv comme une quasi-exclusivit du
tiers-monde.

forme de lucratifs contrats. Il manque cependant cette perspective une proccu-
pation de la situation dans son ensemble, en particulier le rle que joue lidologie
dans la manire de dfinir et danalyser la corruption et la fraude (Everett, 2012).
Au lieu de se contenter de favoriser la valeur ajoute et la sortie, les
vrificateurs doivent continuer de fournir au public des rapports indpendants et
complets sur les activits et les dpenses gouvernementales, comme cest le cas
dans les soi-disant Institutions suprieures de contrle, lun des piliers de lint-
grit dans le domaine de la vrification. Or, il existe un potentiel pour que la
voix du public soit dfendue par les vrificateurs qui attirent lattention sur des
situations caractrises par le flau du pouvoir. Ce faisant, ils deviennent plus ac-
tifs et acquirent les aptitudes ncessaires pour rendre les organisations de toutes
sortes plus responsables non seulement techniquement, mais galement sur le
plan moral (Roberts, 1991). Une autre manire dexprimer le mme concept est
de dire que lthique sectaire de la vrification (Michalowski et Kramer, 2006) sa
focalisation presque maladive sur les proccupations dune petite faction dlite,
sur les intrts dun petit groupe dinvestisseurs et dactionnaires doit slargir
considrablement, devenir plus inclusive et quelle doit mieux apprcier la nature
parfois absurde du monde.
Les cas tudis suggrent quil serait naf pour un vrificateur gouvernemental
qui dtecte une fraude ou un abus de faire aveuglment confiance au systme.
Mme dans les cas dengagements autoriss visant dtecter des problmes,
rien ne garantit que les cas ne seront jamais rendus publics. Par ailleurs, lorsque
la fraude est dcouverte hors dun engagement autoris, comme ce fut le cas
dans laffaire WorldCom, le prix payer pour le vrificateur peut tre fort lev,
du moins jusqu ce que les lgislateurs commencent prendre les dnonciations
plus au srieux et mettent en place des protections lgales et financires significati-
ves. Cependant, mme cela pourrait impliquer une trop grande foi dans le systme.
Peut-tre serait-il prfrable dadopter une stratgie hybride daction et de dni qui
impliquerait des fuites plutt quun rapport direct concernant une fraude. Cette
approche plutt machiavlique aurait lavantage de permettre au vrificateur de
bien agir (rapporter) tout en maintenant un certain degr dauthenticit, sans
avoir effectuer ce grand acte de foi dont Camus nous avertit. Dans tous les cas,
dans ltat actuel des choses, le porte-parole officiel de la profession, lIIA, a bien
peu dire sur les manires dont les vrificateurs devraient prendre en charge ces
situations, outre sa suggestion daller consulter un conseiller juridique.
Bien que le travail de Camus soit clairant dans sa description de la perte de
sens et de la nature absurde du monde et quil soit dirig vers loccupation stoque
et courageuse de la crte et vers la confrontation de cette absurdit avec pas-
sion, libert et rvolte (1983), il possde ses limites. La limite la plus importante
demeure que la philosophie de Camus est enracine dans lhumanisme libral qui,
par sa dfinition, implique une focalisation atomiste sur laction et la morale des
humains. La philosophie de Camus, en tant que forme dindividualisme moral, prte
ainsi le flanc des attaques pour manque dattention aux engagements historiques,
au pouvoir politique et aux autres contraintes structurelles. Un commentateur va
mme jusqu tiqueter Camus comme alli du nolibralisme et suggre que

son intrt pour lautonomie fait cho la croisade nolibrale contre la rgu-
lation des marchs financiers et des dpendances sociales (Davis, 2011, p. 230).
Il est certain que Camus partage une chose avec les tenants du nolibralisme
tels que la Banque mondiale et le FMI, et cest un engagement ferme envers la
neutralit idologique, mme si Camus russit mieux dans ce domaine que ces
institutions largement pilotes par des idologies. Lune des raisons du succs de
Camus demeure le fait que, contrairement ces institutions, Camus fait lapologie
du besoin de la conscience de soi, de lhumilit et de la prudence face aux dis-
cours universalistes.
Dautres considrent que le travail de Camus tient suffisamment compte du
monde social et politique et pointent la fois son engagement de toute une vie
auprs des droits de la personne et de la justice, ainsi que la compassion, lhon-
ntet et la sensibilit aux questions sociales qui transpirent de son uvre. Lun
des dfenseurs de Camus, Hall (1960), prtend que lintervenant humain nest pas
pour Camus, comme il ltait pour Rousseau, un individu isol. Adaptant limage
de Gide, Hall voit lintervenant de Camus comme un arbre dans la fort qui ne
se dveloppe pas de manire indpendante, mais dans une situation et dans
des systmes imposs par ses voisins en concurrence pour une place au soleil.
Seulement lhomme nest pas semblable larbre parmi les arbres, il est conscient
de sa diffrence (Hall, 1960, p. 28). Et bien quil soit possible que la philosophie
politique librale soit parfois focalise lexcs sur les droits individuels (en parti-
culier les droits de proprit), Camus soulignerait certainement que le domaine de
la vrification interne au sein des gouvernements dfend de manire inadquate
ce qui devrait constituer lun de ses droits les plus critiques, le droit de douter
(Dunwoodie, 2012, p. 106).
Il est hautement improbable que les vrificateurs gouvernementaux mnent
un jour la charge dans la lutte contre la fraude et la corruption, et cet acte de foi
quivaudrait un suicide philosophique. Cela tant dit, la condition absurde
peut se dtriorer (Duff et Marshall, 1982; Roberts 2008), et Camus aurait prfr
voir les vrificateurs participer un combat contre la duperie, la malhonntet et
le subterfuge, plutt que de demeurer assis sur les lignes de touche observer la
lutte. Tandis que les vrificateurs constituent lune des pices du casse-tte anti-
corruption (Hopper et autres, 2009), il leur reste comprendre exactement qui ils
servent, entre ladministration, un client, lintrt public (Puxty, Sikka et Willmott,
1997) ou, peut-tre, eux-mmes. Camus serait sans doute davis quil sagit de la
dernire proposition, et ce, non pas en tant que vrificateur insensible et goste,
mais plutt en tant que personne authentique et intgre. Pour Camus, cela signifie
avoir foi en soi et se montrer sincre face soi-mme, tout en ne se laissant jamais
emprisonner par un code moral, en particulier si celui-ci ne fait appel qu la va-
nit inhrente de chacun ainsi qu une tendance esprer un monde meilleur.

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LAUDIT DE LA GOUVERNANCE:
AU SERVICE DUNE PLUS
GRANDE TRANSPARENCE
Par Normand Ouellet1, Expert en audit et Candidat au doctorat en sant des
populations, Universit dOttawa nouel056@uottawa.ca
RSUM Cet article met en lumire les diffrents enjeux qui font en sorte que laudit gouver-
nemental, ou de la gouvernance, pourrait tre appel revtir de plus en plus dimportance
compte tenu de lengagement clair pour un gouvernement plus transparent et du vecteur de
changement sans prcdent que constitue le dveloppement exponentiel des moyens inter-
actifs de communication. Il propose une rflexion prospective sur lvolution de la fonction
daudit gouvernemental dans le contexte dune plus grande ouverture des gouvernements
la participation et la collaboration des citoyens.
ABSTRACT This article highlights the various issues involved in driving a potential greater role
for governmental audit or audit of governance. Such drivers include the clear commitment to
greater openness on the part of governments and the exponential development of interactive
modes of communication. In fact, this text proposes a prospective reflection on the emerging
role of governmental audit in the context of greater receptiveness by governments to the
participation and collaboration of citizens.
Pour citer cet article: Ouellet, N. (2012). Laudit de la gouvernance: au service dune
plus grande transparence, Tlescope, vol. 18, n 3, p. 157-171.
A vec la venue des mdias sociaux, la capacit de communiquer de linforma-

tion selon des modes interactifs constitue un vecteur de changement sans
prcdent qui a des incidences sur la gouvernance de nos socits. La facilit
dinteraction que procurent les mdias sociaux reprsente en soi une opportunit
et un potentiel encore inexploit. Cette facilit favorise lexercice dune dmocra-
tie participative misant sur davantage de transparence et sur une obligation de
reddition de comptes bonifie de la part des leaders politiques. Dans le prsent
texte, nous mettons lhypothse quune plus grande participation des citoyens
la gestion du bien commun induit un plus grand degr de transparence et facilite
ainsi une meilleure reddition de comptes des acteurs politiques et des institutions
publiques en gnral. La fonction daudit est utile la gouvernance. Si cette gou-
vernance volue vers une plus grande participation citoyenne, la fonction daudit
aura de nouveaux dfis relever en soutenant cette nouvelle dynamique plus
interactive entre les citoyens et leurs institutions publiques.
Du temps de la priode absolutiste, le roi navait pas le devoir de rendre
compte de sa gestion. Ctaient plutt ses subordonns qui avaient, et qui ont en-
core aujourdhui, lobligation de rendre des comptes lautorit. De nos jours, les
1
Lauteur tient remercier la contribution importante que les pairs ont apporte lors de la revue de
larticle avant sa publication. Cette revue a permis damliorer substantiellement le prsent texte.
157
citoyens revendiquent une plus grande transparence de la part des acteurs publics
et politiques. La participation et la collaboration des citoyens une dmocratie
plus participative nous amnent dune dynamique unidirectionnelle une dyna-
mique bidirectionnelle et interactive o lautorit excutive aura de plus en plus
rendre des comptes.
Le conte Les habits neufs de lempereur (Anderson, 1837) est rvlateur des pr-
tentions de la transparence dans les rapports dautorit hirarchique fortement
axs du haut vers le bas. Selon ce conte, alors que lempereur ainsi que tous ses
sujets se mentent eux-mmes et forcment aux autres, seul lenfant humble pr-
serve les vritables qualits de la transparence en dclarant publiquement la nudit
de lempereur. Lempereur na pas pour autant modifi son parcours. Dailleurs,
ses proches collaborateurs, mme ceux se prtendant indpendants et objectifs,
ont prfr ignorer et nier lvidence afin de maintenir leurs prrogatives relation-
nelles avec le pouvoir. Pour que la gouvernance collaborative spanouisse, il est
ncessaire que lensemble des acteurs sociaux collabore la gestion publique se-
lon une dynamique relationnelle respectueuse empreinte de rapports galitaires.
La vision hirarchique supporte bien le caractre monarchique de nos socits,
mais reprsente souvent un frein au processus de dmocratisation et une plus
grande transparence.
Les bureaucraties des tats sont caractrises par un type dautorit fondamen-
talement hirarchique et descendant. Ce type dautorit donne lieu une diffusion
dinformation unidirectionnelle depuis lappareil tatique jusquaux citoyens o la
vision et les rfrents de la communication sont dfinis par le pouvoir politique et
son impressionnante armada bureaucratique. linstar de lentourage de lempe-
reur nu du conte dAnderson, au Canada et au Qubec, une armada subordonne
au pouvoir politique maintient le statu quo pour prserver ses prrogatives relation-
nelles avec le parti politique formant le gouvernement majoritaire qui contrle les
pouvoirs excutif et lgislatif et, par consquent, les deniers publics.
En ce dbut de millnaire, lordre du jour est une dmocratie plus directe.
De nombreux pays se sont engags dans lobjectif du gouvernement ouvert et se
sont regroups dans lOpen Government Partnership (2011) (Partenariat pour un
gouvernement transparent). Qui aurait cru lpoque absolutiste que le roi devrait
rendre des comptes au peuple! La dclaration du prsident Obama dpose au
dbut de son mandat en janvier 2009 rsume bien lesprit qui anime ce partena-
riat:
My Administration is committed to creating an unprecedented level of openness in Government.
We will work together to ensure the public trust and establish a system of transparency, public
participation, and collaboration. Openness will strengthen our democracy and promote
efficiency and effectiveness in Government. (Obama, 2009)
Selon les principes de lOpen Government Partnership, toutes les informa-
tions gouvernementales accessibles aux citoyens devraient tre mises en ligne. Un
meilleur accs linformation signifie un degr plus lev de transparence et fa-
vorise la participation citoyenne aux dbats publics et une meilleure reddition de
comptes de lappareil dtat. Certes, un long chemin reste parcourir pour concr-
tiser lengagement de lOpen Governement Partnership et lutilisation gnralise

dInternet et des mdias sociaux fait en sorte que les attentes des citoyens pour une
plus vaste transparence augmentent de faon exponentielle.
Dans le texte qui suit, un tour dhorizon du rle de laudit gouvernemental est
dabord prsent pour ensuite aborder les enjeux importants qui conditionneront
son volution vers une fonction daudit qui sinscrit dans une gouvernance colla-
borative au service dune dmocratie plus participative. Les enjeux lis lengage-
ment des quarante-sept pays dont le Canada lendroit de lOpen Government
Partnership sont clairement noncs dans la dclaration du prsident Obama:
confiance du public, ouverture et transparence, participation et collaboration
citoyennes et efficience et efficacit du gouvernement (Obama, 2009). Laudit
gouvernemental devra sadapter et voluer dans le contexte dune reddition de
comptes lectronique, interactive et trs rapidement accessible.
UN TOUR DHORIZON DU RLE DE LAUDIT GOUVERNEMENTAL

La fonction daudit est utile la gouvernance, car elle soutient lautorit dans
la dlgation de responsabilits en venant certifier la qualit de la reddition de
comptes. Elle offre donc une garantie aux rcepteurs du message (les citoyens, les
actionnaires ou toutes parties dlguant pouvoir, autorit et responsabilit) quant
la fiabilit de linformation communique. En thorie, laudit sert maintenir
ou raffermir le lien de confiance entre lmetteur et le rcepteur de la reddition
de comptes. Ce rcepteur peut tre rassur par un audit, une valuation ou une
enqute venant lui offrir une opinion indpendante et objective sur le message
communiqu lors de la reddition de comptes, sur la bonne conduite des affaires
selon les pratiques exemplaires gnralement reconnues ou encore sur la saine
gestion des risques daffaires et organisationnels.
Divers mcanismes de reddition de comptes permettent de communiquer de
linformation pour satisfaire aux attentes de transparence. Compte tenu des pers-
pectives et des intrts diffrents des acteurs, des services dassurance sont apparus
pour venir certifier de faon indpendante et objective la qualit de linformation
communique selon un cadre normatif de prsentation tabli. Ces services sont
importants pour maintenir la confiance en lintgrit de linformation fournie.
La tradition daudit sest dveloppe dans le terreau du monde de la finance.
partir dun cadre normatif de prsentation de linformation financire, les ban-
quiers ont exig de leurs clients emprunteurs quils rendent des comptes sur leur
rendement financier et quils obtiennent une opinion indpendante et objective
dauditeurs venant confirmer la qualit des informations. Le besoin dassurance
des actionnaires de grandes entreprises et des banquiers a permis de mettre en
place un modle daudit de linformation financire et de dvelopper les normes
internationales dinformation financire ainsi que la mthodologie et les normes
internationales daudit.
Lobligation de rendre des comptes est la contrepartie essentielle dcoulant
de la dlgation de pouvoir. Des liens de confiance doivent tre maintenus ou
raffermis chacun des paliers de dlgation, soit:
Laudit de la gouvernance: au service dune plus grande transparence 159

entre les citoyens et le Parlement (les dputs) (niveau 1);
entre le Parlement (les dputs pouvoir lgislatif) et le gouvernement (le
cabinet ministriel pouvoir excutif) (niveau 2);
entre le gouvernement et les administrateurs publics (niveau 3);
entre les administrateurs publics et les gestionnaires publics (niveau 4).
Les assises de laudit gouvernemental sont bien tablies dans la dlgation
des niveaux 3 et 4, notamment avec les services daudit interne, et dans la dlga-
tion de niveau 2, notamment avec le vrificateur gnral.
Toutefois, en ce qui concerne le premier niveau de dlgation, cest--dire
celui entre les citoyens et leurs reprsentants formant le Parlement, il ny a pour
linstant aucun service daudit en place. Les lections, mcanisme fondamental
de notre dmocratie, sont actuellement le seul mcanisme direct par lequel les
citoyens posent un geste de participation la vie politique qui vient tmoigner de
leur confiance. Le dveloppement dune relation interactive entre les citoyens et
lappareil dtat pourrait tre facilit par la mise en place dun processus daudit
de la gouvernance.
Lapplication du modle daudit financier au secteur public a volu pour
prendre en compte ltendue des besoins dassurance des parties prenantes. Cer-
tes, les tats financiers des gouvernements (les comptes publics) font lobjet dun
audit qui permet doffrir une assurance quant la fiabilit des informations sur
leur rendement financier, mais la performance des administrations publiques ne
se limite pas la dimension de surplus ou de dficit budgtaire. Laudit gouverne-
mental a ouvert la voie laudit de la performance organisationnelle.
Afin de combler les besoins dassurance lis la reddition de comptes d-
coulant de diverses dlgations de pouvoir et de tenir compte dindicateurs de
performance intgrant lensemble des objectifs des administrations publiques, la
notion daudit intgr est apparue pour, thoriquement, certifier lefficacit, leffi-
cience, lconomie et, plus rcemment, le dveloppement durable, lthique et
la saine gouvernance. Une question fondamentale se pose: lintrt des citoyens
est-il pris en compte et les citoyens en ont-ils vraiment pour leur argent? On parle
dsormais daudit de loptimisation des ressources, daudit de la performance,
daudit interne pour les besoins dassurance des acteurs de gouverne, etc. Quelle
que soit lappellation (audit, valuation, inspection, enqute), lobjectif demeure
dmettre, partir dun rfrentiel normatif qui prcise les objectifs et les critres
daudit, une opinion et des recommandations, le cas chant, visant rassurer les
parties prenantes au sujet du rendement et de latteinte des rsultats. Ladministra-
tion publique et le gouvernement font appel plusieurs acteurs de surveillance
de leurs activits qui devraient rassurer les rcepteurs de la reddition de comptes
au sujet de linformation communique quant aux rsultats obtenus ou attendus.
Le Parlement sest dot de commissions parlementaires sectorielles, de m-
canismes de commission denqute, de plusieurs agents du Parlement comme le
vrificateur gnral et le protecteur du citoyen. De plus, les acteurs de gouverne de
chaque ministre, organisme et socit dtat ont accs des services daudit in-
terne, denqute et dvaluation de programme. Tous ces services de surveillance
soutiennent les acteurs de gouverne (parties dlguant pouvoir et responsabilit)

et fournissent des services ayant comme fonction doffrir une garantie quant la
bonne marche des affaires.
LA CONFIANCE DU PUBLIC: LA CL DE VOTE RELATIONNELLE

INDISPENSABLE
En fonction de leur culture et de leurs divers intrts, les acteurs reoivent et
envoient de linformation de manire slective. Cette slectivit vient en quelque
sorte tamiser ou colorer la clart ou la transparence qui dpeint une version tou-
jours limite de la ralit ou de la vrit. Nul doute que lempirisme apporte une
contribution la dmarche scientifique. Toutefois, divers courants pistmologi-
ques, tel le constructivisme, suscitent des rserves quant linterprtation et aux
tentatives intuitives dexplication de la ralit partir dun ensemble de faits ou
de modles (voir cet gard Riopel, 2009). Lacteur, en raison de sa dimension
politique, fait parler les faits selon ses perceptions toujours slectives. Cette slec-
tivit dans la faon de positionner une situation ou un problme ou dtablir un
jugement ou un constat nest jamais totalement dnue dintrt. De plus, elle est
fortement conditionne par notre culture, soit par notre faon de vivre, de ressentir
et de penser. Notre culture est vivante et volutive et donc en perptuel change-
ment. Tout comme le latin est disparu pour former dautres langues, le processus
dacculturation vient du caractre changeant et volutif de lenvironnement et fait
en sorte que de nouveaux paradigmes se crent.
Lre tlvisuelle de masse cde tranquillement le pas lre du Web interactif.
Les nouvelles facilits de communication interactive et instantane ont le poten-
tiel douvrir le chemin une plus grande participation citoyenne dans la gestion
publique et politique. Dans les prochaines dcennies, des reprsentants de la g-
nration des enfants ns avec une souris dordinateur dans les mains et friands de
jeux interactifs et des mdias sociaux seront nos leaders et auront les mains sur le
gouvernail de ltat!
Si nous admettons que nous faisons constamment parler les faits en fonction
notamment dintrts ou didologies, il devient naturel de remettre en question
les propositions dinterprtation de la ralit construites selon des perspectives ra-
rement totalement neutres et objectives. Parce que ltre humain ne peut se disso-
cier totalement de son environnement, sa subjectivit faonne sa vision du monde.
Nous devons donc tre pragmatiques et abandonner les absolus pour compo-
ser avec des degrs dobjectivit, dindpendance ou de transparence. Dans ce
contexte, la confiance entre les acteurs risque de se brouiller, car les messages sont
toujours enrobs de couleurs offrant toute une gamme de tonalits la transpa-
rence. Hood (2007) prcise que plusieurs comportements rfrnent la possibilit
dune relle transparence de lappareil tatique. Ces comportements pudiques
et donc limitant la transparence sont motivs sur lvitement de blmes. Il est poli-
tiquement plus rentable dviter des blmes que de compter sur des russites et
llecteur se souvient des mauvais coups et oublie facilement les bons!

That is why a number of widely observed but often-criticized behavioural patterns in public
management seem to constitute a set of agency, policy and presentational strategies that lie
precisely on this troubled frontier territory between the force of transparency and the apparent
imperative of blame-avoidance (Hood, 2007, p. 207).
Selon Hood (2007), la transparence gouvernementale sexerce principale-
ment par des moyens directs lorsquune communication stablit entre le gouver-
nement et les citoyens ou par des moyens indirects lorsque le gouvernement et
ladministration publique communiquent laide dune reddition de comptes tou-
jours fort commente par des experts et parfois certifie par des auditeurs.
Au cours des quarante dernires annes, la transparence indirecte a domin
et a servi principalement rendre compte selon les perspectives des gouverne-
ments au pouvoir. Lenjeu dmocratique dun plus grand degr de transparence se
joue sur le plan de la participation des citoyens qui se doivent dtre clairs par
lapport essentiel dune information de qualit transmise en mode interactive per-
mettant un change et un dialogue. Pour cela, la transparence gouvernementale
doit sexercer au moyen de mcanismes directs.
Pour construire ou maintenir la confiance entre les acteurs, il est ncessaire
de recourir des mcanismes objectifs tels des processus daudit, denqute ou
dvaluation qui mettent laccent sur les faits. La dclaration du prsident Obama
cite prcdemment souligne limportance pour un gouvernement de sassurer de
la confiance du public. Paquet (2011) tablit un lien direct entre la confiance et
la productivit: Plus il y a de confiance entre les partenaires, plus la productivit
augmente. Plus il y a de friction, moins la confiance rgne, plus cest la multiplica-
tion des griefs et limproductivit (Paquet, 2011, p. 87).
Afin de maintenir la cohsion, on tablit des systmes et des processus qui
deviennent des rgles suivre. Les acteurs sociaux et politiques apprennent
adapter leurs messages aux circonstances et ainsi donner les rponses attendues.
Le dput doit respecter la ligne du parti et les gestionnaires publics doivent se
conformer aux politiques, aux procdures et aux bonnes pratiques de gestion g-
nralement reconnues. La socit fonctionne grce un ensemble de systmes.
titre dexemple, lorsque nous conduisons une automobile, nous traversons une
intersection en relative confiance lorsque le feu de circulation est vert. La codifica-
tion de notre environnement assure une prdictibilit et met en place des systmes
de confiance bass sur celle-ci. La rgle de droit est un exemple de codification
qui favorise par divers mcanismes ldification de socits dmocratiques.
Laudit gouvernemental aide au maintien et ladaptation des systmes de
confiance, notamment lors de la reddition de comptes dcoulant de la dlgation
de pouvoir et de responsabilit lintrieur de lappareil gouvernemental. Malgr
la porte des mandats (audit financier, de conformit, doptimisation des ressour-
ces ou de performance), lapport de laudit est fortement ax sur la conformit
des lois, des rglements, des politiques, des procdures ou sur la mise en place
de bonnes pratiques de gestion. La fonction daudit permet notamment de veiller
la conformit aux rgles et, telle une auto-patrouille sur lautoroute, elle permet
aussi de dissuader les carts de conduite. Laudit exerce galement une fonction
dintrospection qui agit comme un possible catalyseur de changement permettant

aux acteurs de gouverne dadapter les systmes et les rgles lorsque ceux-ci nap-
portent pas de valeur ajoute pour atteindre les objectifs. Les systmes ne se rgu-
lant pas eux-mmes, par la dynamique de la gouvernance collaborative les acteurs
prservent la discrtion de faire voluer les rgles du jeu.
Les auditeurs ont trs rarement loccasion de sortir lextrieur de lenclos des
rgles et des processus tablis. Sils sont de prcieux collaborateurs pour amlio-
rer les systmes de confiance (rgles et processus), la prrogative de linnovation
permettant notamment de modifier la vision et les objectifs demeure toujours entre
les mains des acteurs politiques qui contrlent les pouvoirs excutif et lgislatif.
Ce confinement de la fonction daudit amoindrit dans une certaine mesure son
indpendance et son objectivit. Cest ce que Radcliffe (2008) appelle le prag-
matisme de la fonction daudit. Selon lui, ce pragmatisme fort de lacculturation
des auditeurs leur environnement entrane deux consquences. La premire est
que la fonction daudit participe au maintien des secrets de lappareil dtat et la
seconde a trait lautocensure pratique par les auditeurs quant ce qui peut tre
divulgu au public. En fait, la fonction daudit prend part la transparence que cer-
tains qualifient dopaque, car elle est le fruit de la reddition de comptes effectue
selon les perspectives de lappareil dtat bureaucratique qui est offerte au public
en mode unidirectionnel.
La mise en place de systmes auxquels les acteurs doivent se conformer pour
assurer la cohsion constitue la stratgie push de la confiance. Cette stratgie
met laccent sur les dimensions extrinsques lacteur lui demandant de respec-
ter les rgles du jeu, respect qui engendre la prdictibilit et par consquent la
confiance au systme. La fonction daudit tient le rle dagent de conformit dans
ces systmes. Pousse lextrme, cette stratgie risque toutefois de donner nais-
sance un tat policier au sein duquel les citoyens sont appels devenir de
petits robots sans initiative ni crativit.
La confiance en des systmes renvoie davantage au concept de confidence
dans la langue anglaise, alors que celui de trust est li aux dimensions relation-
nelles entre les acteurs. Si les citoyens accordent leur confiance aux systmes,
on ne peut en dire autant de la confiance donne leurs leaders politiques; la
confiance relationnelle srode dans nos socits. Lappt du gain, laccumulation
du capital et la clbrit sont devenus des fins en soi nous transformant en acteurs
socioconomiques qui jouent le jeu des systmes. Les relations stablissent par
lexprimentation et les changes entre des personnes. Il est plus ais de faire
confiance une relation bien tablie forte dun historique sans accroc.
De Saint-Exupry nous rappelle la signification du mot apprivoiser. Lors-
que le renard rencontre le petit prince, aucune confiance nexiste entre eux. la
suite dun processus permettant de sapprivoiser, une relation nat et la confiance
devient possible. On ne connat que les choses que lon apprivoise, dit le renard.
Les hommes nont plus le temps de rien connatre. Ils achtent des choses toutes
faites chez les marchands. Mais comme il nexiste point de marchands damis, les
hommes nont plus damis. Si tu veux un ami, apprivoise-moi! (De Saint-Exupry,
2000, chap. 21). On ne peut donc mettre de ct la dimension relationnelle entre
les acteurs qui constitue la stratgie pull de la confiance, car elle favorise la

cration de valeurs dintgrit et de respect en faisant appel aux dimensions intrin-
sques de ltre humain, vritable terreau de la crativit et de linnovation. Pour
innover, il faut ncessairement sortir de la tranche et avoir assez de confiance et
dappui pour prendre des risques et apporter une rponse inattendue permettant
linnovation. La confiance relationnelle est fonde sur un mode interactif et dborde
ainsi largement de la confiance en des systmes de rgles. Selon Lyman (2012),
cette confiance compte trois ingrdients essentiels: la crdibilit, le respect et le
sens de lquit. Tout leader possde des degrs divers une dose de ces trois
ingrdients aux yeux de ses pairs. Un leader politique doit dvelopper la stratgie
pull et permettre aux citoyens ou aux autres parties prenantes de participer et
dinfluencer:
Trustworthy Leaders openly share information with people to help them participate in and
influence the life of the organization. They invite people into discussions that will support the
expansion of the organizations products and services. These leaders know that employees
contributions will be magnified to the degree that they have access to useful information.
(Lyman, 2012, p. 12)
La codification par des rgles et des normes respecter reprsente le mortier
de la maonnerie socitale. Toutefois, sans intgrit des acteurs, il est vain et illu-
soire de croire que la codification et les diverses mesures de contrle permettent
une entire confiance relationnelle. Consquemment, ladhsion aux valeurs, au
projet de socit et au contrat social sen trouve amoindrie. Armstrong (2005, p.3)
traduit ce pralable en ces termes: The integrity, transparency and accountability of
public administrations are a prerequisite to and underpin public trust, as a keystone of good
governance.
Les valeurs dthique demeurent la base fondamentale sur laquelle il est pos-
sible de construire. Sans la confiance du public base sur les valeurs de respect et
dintgrit, les administrations publiques auront beau fixer toutes sortes de rgles,
elles risquent fort daller la drive notamment par de lvasion fiscale et de lco-
nomie au noir.
UN GOUVERNEMENT OUVERT: LE FRUIT DUN DLICAT DOSAGE

Une pleine transparence peut quivaloir tre nu, tre dans un tat o tout
est au vu et au su de tous. Certes, personne ne sattend ce que les organisations
ou les acteurs soient pleinement transparents, mais une meilleure transparence de
la part des gouvernements ou des grandes entreprises est frquemment rclame.
En fait, exiger davantage de transparence signifie en quelque sorte demander une
plus grande responsabilisation, ce qui devrait se traduire par une hausse de la
reddition de comptes sur le respect des engagements et des responsabilits et sur
latteinte des rsultats.
La vie en socit tablit tacitement le degr de transparence considr comme
acceptable et normal. Ainsi, il apparat plus acceptable quune entreprise prive li-
mite linformation sur ses activits commerciales selon un niveau de transparence
qui, par ailleurs, serait jug inacceptable pour un gouvernement. Or les enjeux
environnementaux ramnent lavant-plan le fait que nous partageons un espace

qui est du domaine public dans plusieurs de ses dimensions. Lorsque des deniers
publics sont mis contribution pour raliser des activits, les citoyens sattendent
un degr de transparence plus lev. Invitablement, les organisations, quelles
soient du secteur priv ou public, ont lobligation de rendre des comptes des par-
ties prenantes: propritaires, actionnaires, citoyens, lgislateurs, etc. Lcart des
attentes de transparence entre les secteurs public et priv se confirme dans lap-
plication des lois daccs linformation et de protection des renseignements per-
sonnels. En rgle gnrale, les lois daccs linformation sappliquent au secteur
public, tandis que les lois sur la protection des renseignements personnels sont da-
vantage dapplication universelle puisquelles ont comme objectif de protger la
vie prive. Les personnes morales que constituent les entreprises prives tiennent
protger leur vie prive. Mme les tats et les administrations publiques ont leurs
jardins secrets, dont ceux lis aux domaines de la scurit ou de la comptitivit
nationale. Un dosage est donc de mise pour maintenir une dcence acceptable
entre une culture douverture totale et une culture du secret outrance.
Dune part, les fervents de la culture du secret font valoir que leurs intrts
privs ne concernent personnes dautres. Pousss lextrme, ils sont pour des
comptes bancaires totalement privs et anonymes et pour la protection de leurs
technologies et de leur savoir-faire tout en limitant au maximum toute forme de
reddition de comptes, sauf celle lgard de leurs subalternes. Ce sont les monar-
ques des temps modernes et pour eux la ressource information est un capital
prserver. Kantrowitz (1989) mentionne que la culture du secret engendre un
environnement propice la corruption et favorise une dynamique de division:
Corruption is a progressive disease. It diffuses from person to person across society by direct
observations of its efficacy and its safety. The efficacy of the abuse of secrecy for interagency
rivalry and for personal advancement is well illustrated by the array of abuses listed in Sec.
1.6(a). The safety of the abuse of secrecy for the abuser is dependent upon the enforcement
of the Section. As abuses spread and become the norm, enforceability declines and corruption
diffuses more rapidly.
Reagans 1982 Executive Order #12356 on National Security {Sec. 1.6(a)}: In no case shall
information be classified in order to conceal violations of law, inefficiency, or administrative
error; to prevent embarrassment to a person, organization or agency; to restrain competition;
or to prevent or delay the release of information that does not require protection in the interest
of national security. (Kantrowitz, 1989)
Dautre part, pour les tenants de la culture douverture, toutes les informations
sont dintrt public et la libre circulation de celles-ci favorise la saine comptition
et la dmocratie. lextrme, la totale transparence peut aussi vouloir dire la totale
surveillance. Il ny aurait plus de libert individuelle, car tout serait du domaine
public; la plante deviendrait alors un grand village o tout est connu de tous!
Toutefois, les dfenseurs de la libert individuelle militent pour la prservation de
la vie prive afin de sauvegarder des avantages concurrentiels dans une conomie
de march comptitive. De plus, plusieurs renseignements ne sont pas pertinents
pour la gestion du bien commun, ils relvent exclusivement du domaine priv.
Dun point de vue socital, les avantages de louverture semblent plus importants

que ses inconvnients. Ds lors que les citoyens estiment quune activit a des inci-
dences dans le domaine public, il se cre alors des attentes de transparence plus
leves. Le phare qui devrait guider le degr de transparence est la prservation du
bien commun et des intrts des citoyens assurant la prennit des acquis, notam-
ment un environnement sain. Les questions environnementales ont mis en relief
limportance dune plus grande responsabilit sociale des entreprises lgard de
la prservation des biens publics. La dmarcation entre ce qui est du domaine
public et ce qui est du domaine priv nest pas facile tracer et rend difficile le
dosage du degr de transparence.
Linformation permet de moduler la transparence. Par analogie, on peut dire
que linformation constitue la fibre faonnant les vtements des acteurs sociaux:
nos institutions, gouvernements, administrations publiques ou grandes entreprises
sont tous habills la mode vestimentaire de notre poque, mode qui volue
en fonction des intrts et des enjeux des divers acteurs sociaux. Lexploitation
des ressources naturelles est lun des enjeux actuels qui soulvent des dbats de
socit sur la conciliation du dveloppement conomique et de la prservation
des milieux naturels. Pensons notamment au dveloppement du Grand Nord, aux
sables bitumineux, aux gaz de schiste ou aux rserves de ptrole du golf du Saint-
Laurent. Les citoyens ont besoin dtre rassurs par des audits, des enqutes ou
des valuations qui viennent supporter la confiance sur les informations fournies.
Un gouvernement ouvert ne devrait pas donner accs linformation unique-
ment lorsquun citoyen en fait la demande, tel quil est actuellement prvu par les
lois daccs linformation. En fait, il y a une gradation du caractre ouvert dun
gouvernement. Ltape suivante consiste rendre accessibles sur le Web les infor-
mations gouvernementales de faon proactive. titre dexemple, Gautrin (2012)
prconise ce qui suit pour le gouvernement du Qubec:
La divulgation proactive de tout ce qui pourrait tre accessible la demande dun
citoyen en est lun des lments cls. Il y aurait lieu dtendre davantage cette
divulgation toutes les donnes statistiques, aux rapports dexperts ou aux autres
documents obtenus grce des fonds publics (contrats, subventions, etc.) qui
ont permis ltablissement dune position gouvernementale. (Gautrin, 2012, p. 68)
La divulgation proactive de linformation gouvernementale favorise une
communication interactive avec les citoyens. Certes, cela exige un profond chan-
gement de culture puisque nos bureaucraties dtat sont souvent refermes sur
elles-mmes et ne suscitent gure la participation et la collaboration des citoyens.
Sans ouverture, il ne peut y avoir de relle participation et de collaboration des
citoyens. Dans ce contexte, la transparence ressemble davantage un masque
et il subsiste encore une grande distance entre le petit prince et le renard, car le
processus dapprivoisement ne se fait pas. Le citoyen devient un client qui est servi
selon les termes de la bureaucratie.
La mise en commun dun tableau de bord gouvernemental sur le Web ren-
dant accessibles les informations dintrt public pour lensemble des services
gouvernementaux permettrait de resserrer les liens de confiance entre les citoyens
et leurs institutions publiques, leurs dputs et leurs ministres. Ce tableau de bord
offrirait galement une vision du chemin parcouru et des possibilits.

LA PARTICIPATION ET LA COLLABORATION CITOYENNES:

UNE DMOCRATIE AVEC UN GRAND D
Les moyens techniques de notre poque sont extraordinaires. Les techno-
logies de linformation, la statistique et les connaissances scientifiques nous of-
frent des possibilits de raliser des uvres humanitaires sans pareil. Mars est
aujourdhui accessible alors que la persistance dimmenses bidonvilles sur notre
plante demeure un grand paradoxe. Le champ des possibilits est ouvert, mais
lexercice politique constitue larne qui le limite souvent.
Encore aujourdhui, notre rgime parlementaire britannique maintient un mo-
dle relationnel de lexercice de lautorit politique selon une approche hirarchi-
que axe du haut vers le bas. Ce systme dinspiration monarchique transforme la
grande majorit dentre nous en sujets. Le caractre participatif et dmocratique
de notre rgime parlementaire est embryonnaire et pourrait tre grandement boni-
fi par lapport des technologies de linformation du XXIe sicle.
Il est possible de croire quau cours des prochaines annes chaque citoyen
aura un compte rseau gouvernemental scuris avec une authentification fiable.
Lensemble de ces comptes rseau pourrait par la suite servir crer des rseaux
politiques par comts, par rgions, par provinces, par pays et par continents. Ces
rseaux locaux, rgionaux, nationaux et internationaux feraient la promotion de la
citoyennet et favoriseraient linteraction entre les citoyens et leurs reprsentants
politiques, leurs gouvernements et leurs administrations publiques. Si nos moteurs
carburent vritablement lnergie dmocratique alors pourquoi se priver des
nouvelles technologies plus performantes pour atteindre nos objectifs? En fait, ces
rseaux politiques peuvent donner aux citoyens les moyens de jouer leur rle et
de mieux assumer leurs responsabilits. Le citoyen devient alors de facto une partie
prenante participative part entire de la gouvernance collaborative.
Si lon donnait aux citoyens le pouvoir dinitiative, ils pourraient exiger des
rponses des questions de fond. Ce pouvoir tabli dans un cadre dapplication
prcis permettrait de tenir ou de raliser des rfrendums, des commissions den-
qute publiques, des mandats prcis daudit ou des valuations de programme
gouvernemental, ou bien de proposer ou de modifier des lois. La fonction daudit
de la gouvernance pourrait alors jouer un rle de support aux initiatives populaires
des citoyens. Comme lcrit Larocque:
Dans son principe mme, linitiative populaire est au cur de la dmocratie
puisquelle affirme la seule souverainet dmocratique possible, celle du peuple.
Par sa pratique, linitiative populaire permet au peuple de maintenir un contrle
sur le pouvoir qui est le sien. Il ne suffit pas quune constitution tablisse explicite-
ment la souverainet populaire, il faut que cette souverainet sincarne dans des
dispositions permettant de lexercer concrtement. (Larocque, 2006, p. 42)
Aucun systme nest parfait. Il est certes ncessaire davoir des leaders, mais
les itinraires pourraient tre davantage discuts et dcids dmocratiquement
avec la participation et la collaboration continue des citoyens. La dmocratie par-
ticipative avec les technologies de linformation est du domaine du possible, mais
elle ne peut senraciner et spanouir que par un changement culturel important.

la suite dune lection, le programme demeure sous le contrle strict du
parti politique au pouvoir. Aucun mcanisme ne permet aux citoyens de lancer
directement des dbats en les mettant lordre du jour du programme. Pourtant,
avec les nouvelles technologies de linformation, il est aussi facile de tenir des rf-
rendums sur de grandes questions de socit, telle lexploitation des gaz de schis-
tes, que de conduire un sondage pour cerner leffet sur la popularit du parti au
pouvoir de sa dernire stratgie de communication. Il importe ici de nuancer. Nos
modles de gouvernance prvoient un pouvoir connotation lgislative (grandes
orientations et surveillance stratgique des grands enjeux et risques dentreprise)
et un pouvoir excutif. Il ne sagit pas dliminer le pouvoir excutif qui a comme
fonction dorchestrer les ressources afin datteindre les objectifs, mais bien de se
doter de mcanismes pour veiller ce que le pouvoir lgislatif repose vritablement
entre les mains de la majorit de ceux qui ont dlgu leur pouvoir, soit les action-
naires dans le cas dune entreprise prive ou les citoyens dans le cas dun tat.
Les citoyens assistent une prolifration de linformation sur le Web. Pour
dcoder et interprter cette information, il est important de crer des forums de
discussion interactifs pour dbattre dides et participer la vie dmocratique de
notre socit. Cest pourquoi louverture des gouvernements devrait se faire autant
sur le front de la disponibilit de linformation que sur celui de la communication
interactive avec les citoyens.
LOBLIGATION DE RENDRE COMPTE: AU SERVICE DE LEFFICACIT

ET DE LEFFICIENCE
Les gouvernements et les administrations publiques ont dploy des efforts
considrables pour atteindre des rsultats et amliorer leur rendement: systmes
de programmation budgtaire et de prix de revient, processus de planification stra-
tgique et de mesure de la performance, dclarations de services aux citoyens,
cadre de responsabilisation de gestion, rapports annuels de performance, etc. De
plus, les agents du Parlement rendent publics les rapports qui permettent dappr-
cier lapplication de lois spcifiques ou le rendement dactivits gouvernementales,
comme les rapports du vrificateur gnral, du commissaire lenvironnement, du
commissaire aux langues officielles ou du commissaire laccs linformation.
Devant lampleur des activits et les nombreux rapports faisant tat de la perfor-
mance de ladministration publique, le citoyen est pris au dpourvu et il lui est
difficile de bien voir la situation ou mme dapprhender dans toute sa complexit
cet amonclement dinformation. De surcrot, cette divulgation dinformation se
fait selon une dynamique unidirectionnelle et donc par le truchement dune reddi-
tion de comptes tablie selon la vision et les rfrents de lappareil dtat.
La divulgation proactive de linformation gouvernementale sur le Web int-
gre un tableau de bord procurerait dune part une vision du travail accompli et
de la route parcourir et amliorerait dautre part les possibilits de participation des
citoyens. Toutefois, pour quune vritable communication interactive stablisse, il
faudrait outiller les citoyens de capacits daudit, dvaluation et denqute. Le
principe est fort simple: il faut offrir aux parties en communication interactive

les mmes outils danalyse et laccs aux mmes droits et expertises. Laudit de
la gouvernance pourrait offrir une garantie sur lintgrit des systmes et sur la
fiabilit de linformation sur la performance communique en mode interactif sur
une base priodique.
La responsabilisation et lobligation de rendre compte exigent plus quun simple
accs aux informations. Selon Fox (2005, p. 665): If the power of transparency is based
on the power of shame, then its influence over the really shameless could be quite limited. It
turns out that transparency is necessary but far from sufficient to produce accountability. Fox
met en relief deux aspects importants du concept daccountability. Premirement,
pour tre effective, cette obligation de rendre compte doit se baser sur le droit
dexiger des comptes, ce que Fox appelle lanswerability. Deuximement, il est
ncessaire de pouvoir non seulement distribuer des bonis la performance, mais
galement infliger des sanctions, ce que Fox appelle la hard accountability. Il
conclut quil ne faut pas placer la barre trop haute en ce qui a trait la capacit de
la transparence pour obtenir une reddition de comptes effective:
One should not expect answerability from opaque transparency, and one should not expect
hard accountability from answerability. To take the next step and address hard accountability
would involve going beyond the limits of transparency and dealing with both the nature of the
governing regime and civil societys capacity to encourage the institutions of public accounta-
bility to do their job. (Fox, 2005, p. 669)
La mise en place de dispositions dinitiative populaire serait utile au raffermis-
sement du droit dexiger des comptes selon les perspectives des citoyens et elle
serait garante dune meilleure reddition de comptes sur lefficience, lefficacit,
lconomie, lthique, lenvironnement, etc. Meijer et ses collgues dfinissent un
gouvernement ouvert en ces termes: Louverture de ltat est la mesure dans la-
quelle les citoyens peuvent surveiller et influencer les processus gouvernementaux
grce la possibilit qui leur est offerte daccder linformation gouvernemen-
tale et aux instances dcisionnelles (Meijer, Curtin et Hillebrandt, 2012, p. 17).
Comme mentionn prcdemment, laudit sert maintenir ou raffermir
le lien de confiance entre lmetteur et le rcepteur de la reddition de comptes.
Lobligation de rendre des comptes est la contrepartie de la dlgation de pouvoir.
Des liens de confiance doivent tre maintenus ou raffermis chacun des paliers
de dlgation, soit entre les citoyens et le Parlement (les dputs); entre le Parle-
ment (les dputs pouvoir lgislatif) et le gouvernement (le cabinet ministriel
pouvoir excutif); entre le gouvernement et les administrateurs publics; entre les
administrateurs dtat et les gestionnaires publics excutifs.
En ce qui concerne le premier niveau de dlgation, celui entre les citoyens
et leurs reprsentants formant le Parlement, les lections, mcanisme fondamen-
tal de notre dmocratie, sont pour linstant lunique dispositif direct par lequel le
citoyen pose un geste de participation la vie politique. Sans mcanisme de suivi
ouvert et continu qui permet dapprcier la performance du travail de reprsenta-
tion des citoyens par les lus, nous ne pouvons que prsumer de la qualit de notre
vie dmocratique. La mise en place de mcanismes de communication interactive
des citoyens avec leurs lus, leur gouvernement, leur administration publique na
pas pour fonction de se substituer nos institutions. Ces instruments favorisent

une plus grande transparence et une meilleure efficacit et efficience quant la
gestion du bien commun et la prise en compte des intrts des citoyens par nos
institutions. Pour que la fonction daudit soutienne la gouvernance, il faut quelle
soit mise contribution pour offrir directement des services dassurance aux ci-
toyens ou aux actionnaires, car ceux-ci sont les dlgateurs de premire instance
du pouvoir et des responsabilits.
CONCLUSION: LAUDIT DE LA GOUVERNANCE EN DEVENIR

Il subsistera toujours un cart entre les principes, les objectifs ou les intentions
et leur concrtisation dans la pratique. La dclaration du prsident Obama cite
dans lintroduction du prsent texte fait appel plusieurs principes et objectifs:
haut degr douverture du gouvernement, confiance du public, systme de trans-
parence, de participation publique et de collaboration, raffermissement de la d-
mocratie, promotion de lefficience et de lefficacit. Pour raliser ces principes, il
est primordial dtablir un dialogue interactif entre les citoyens, leurs institutions
publiques et les acteurs politiques. La fonction daudit peut favoriser ce dialogue
en contribuant par des tats de situation les plus objectifs possibles au maintien ou
au raffermissement de la confiance des citoyens.
Ce texte a prsent succinctement la fonction dintrospection des institutions
publiques qui prend la forme daudit, dvaluation, denqute ou dinspection des
activits, fonction qui certifie les diverses formes de reddition de comptes. Il a fait
ressortir limportance de la confiance comme pralable la cohsion et linnova-
tion de nos socits et a amorc une rflexion sur lmergence dune plus grande
attente de transparence lgard de la gestion du bien commun suscite par lap-
port des technologies de linformation la communication interactive. Enfin, il
soulve des questionnements sur lutilisation de moyens techniques et scientifi-
ques pour raffermir la dmocratie lre o le village global de Marshall McLuhan
est devenu une ralit indubitable.
Il serait prsomptueux de croire que la fonction daudit est la locomotive
qui servira concrtiser les principes et les objectifs voqus dans la dclaration
dObama. Toutefois, faire fi dobjectivit et dindpendance, cest renoncer une
vision claire de nos actions et de notre devenir. La globalisation induit la gouver-
nance collaborative qui a lnorme dfi de maintenir une coordination satisfaisante
de la pluralit des acteurs possdant chacun leur dose dingrdients du pouvoir,
soit la force du nombre, linformation, le savoir, le capital naturel et financier et la
force militaire ou coercitive. Dans un monde dorganisations o les ressources, le
pouvoir, linformation et les connaissances sont distribus entre plusieurs mains, per-
sonne ne peut plus imposer autocratiquement sa gouverne (Paquet, 2011, p.47).
Laudit gouvernemental contribue humblement maintenir et adapter, au
besoin, les systmes de confiance (stratgie push de la confiance), notamment lors
de la reddition de comptes dcoulant de la dlgation de pouvoir lintrieur de
lappareil dtat. La fonction daudit pourrait galement tre mise contribution
pour favoriser le dialogue et la participation des acteurs dune gouvernance col-
laborative. Dans une perspective douverture sur le monde, laudit de la gouver-
nance est en devenir.

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epistemologieenseignement/ (page consulte le 15 aot 2012).

Les tats
canadiens compars
Site Internet ddi la comparaison interprovinciale
et lanalyse de ladministration publique au Canada
(disponible en franais et en anglais)
www.etatscanadiens-canadiangovernments.enap.ca
Le site Les tats canadiens compars a pour but de documenter les phnomnes de
convergence entre les tats fdral, provinciaux et territoriaux et de sinterroger sur les
caractristiques principales du modle canadien dadministration publique. Il fournit pour
cela les donnes les plus rcentes disponibles concernant lorganisation des administrations
publiques au Canada, leurs tailles et leurs pratiques de gestion.
sujets aCtueLLement traIts

organisation
poLitico-administrative Les institutions lgislatives
Lorganisation de la fonction
gouvernementale Le nombre de ministres et leurs
comptences Lorganisation municipale des provinces Les
systmes provinciaux de lducation Les systmes provinciaux
de la sant Les organismes de la scurit publique Les
institutions judiciaires Les institutions autochtones
effectif pubLic
Le secteur public
Les administrations provinciales Les
entreprises publiques Lducation La sant et les services
sociaux Les administrations locales
Ladministration fdrale
finances pubLiques
Les revenus totaux
Les transferts fdraux
Les dpenses
totales
Les dpenses par mission La dette
gestion pubLique
Lexercice de la gouvernance
La gestion budgtaire
Pour nous joindre

LObservatoire de ladministration publique
cole nationale dadministration publique
Courriel : etatscanadiens-canadiangovernments@enap.ca
Tlphone : 418 6413000, poste 6574
La ralisation du site a t rendue possible grce la participation du Secrtariat aux affaires

intergouvernementales canadiennes du gouvernement du Qubec par lintermdiaire de son
programme de soutien la recherche.
Dbat
COLLUSION ET CORRUPTION DANS LES ADMINISTRATIONS: LES
VRIFICATEURS GNRAUX SERAIENT-ILS CONDAMNS NTRE
QUE DES TIGRES DE PAPIER?
Par Bertrand Malsch, Professeur adjoint, HEC Montral bertrand.malsch@hec.ca

Danielle Morin, Professeure titulaire, HEC Montral danielle.morin@hec.ca
Et Marie-Soleil Tremblay, Professeure, cole nationale dadministration publique
marie-soleil.tremblay@enap.ca
Pour citer cet article: Malsch, B., D. Morin et M.-S. Tremblay (2012). Collusion et
corruption dans les administrations: les vrificateurs gnraux seraient-ils condamns
n'tre que des tigres de papier?, Tlescope, vol. 18, n 3, p.173-180.
C re le 9 novembre 2011 aprs valses-hsitations du gouvernement Charest,

la commission Charbonneau, charge denquter sur loctroi et la gestion des
contrats publics dans lindustrie de la construction, a permis jusqu prsent de
rvler en plein jour les allusions de collusion et la corruption ayant eu cours dans
certaines administrations municipales: fonctionnaires corrompus, parties de golf
avec des dirigeants de la mafia, financement occulte de partis politiques, dilapi-
dation de fonds publics. Les maires des plus grandes villes du Qubec, Montral
et Laval, sont mis directement en cause par des tmoins devant la Commission.
Il serait naf dimaginer que la province de Qubec soit le seul lieu frapp par
ces relations troubles entre administrations publiques, organisations mafieuses et
pouvoirs politiques. Dunleavy et Hood (1994) font ainsi lobservation suivante: The
basic problems of public management namely human error, system failures, misdirected pro-
grammes, fraud or corruption and bad intentions are omnipresent. Cependant, la consta-
tation de ce principe de ralit ne doit pas nous interdire en tant que chercheurs et
en tant quintellectuels de rflchir publiquement aux causes de ces dysfonction-
nements, dapporter des lments de solution et de contribuer aux changements
(Cooper, 2005; Malsch et Gunin-Paracini, paratre; Neu, Cooper et Everett,
2001). En dautres termes, ni la navet ni le fatalisme ne doivent lemporter sur
la volont de rforme et lexigence dmocratique de dbattre en socit (Arendt,
1979).
Notre expertise, notre position de libres penseurs et notre dsir dtendre le
dbat au-del de simples constats de rsignation et dimpuissance nous ont ainsi
pousss exprimer dans les colonnes dun grand quotidien du Qubec un point
de vue sur le rle et la responsabilit des vrificateurs gnraux au regard de la pr-
vention et de la dtection de la corruption dans les administrations. En effet, si ces
derniers ont notamment pour mandat de sassurer que les ressources publiques
sont gres dans un souci dconomie, defficience et defficacit (Morin, 2002),
comment expliquer que ces pratiques mafieuses, apparemment connues de tous
173
au sein des htels de ville, soient passes pendant tant dannes au travers de leurs
filets de contrle? En rponse cette interrogation, le vrificateur gnral de la
Ville de Montral et ses adjoints ont publi leur tour une rplique pour rfuter
leur mise en cause, dfendre le bilan et pointer les limitations de leur mandat.
Nous pensons que la publication de notre point de vue et de celui du vrifi-
cateur gnral de la Ville de Montral prsente une contribution hautement per-
tinente ce numro spcial de Tlescope. Lcriture dune tribune dopinion est
un travail de synthse et dargumentation. Runir dans un mme article ces deux
opinions permet donc de camper trs efficacement certains enjeux fondamentaux
lis aux mthodes de travail et lindpendance des vrificateurs. Par ailleurs, la
superposition de ces deux points de vue permet galement de mettre en perspec-
tive des conceptions diffrentes et de les problmatiser.
La suite de cet essai sorganise de la manire suivante. La premire partie
restitue notre point de vue publi dans La Presse, la seconde prsente la rponse du
vrificateur gnral de la Ville de Montral et la troisime discute lopposition de
ces points de vue et les situe dans une perspective critique en sinterrogeant sur la
capacit des vrificateurs gnraux de contribuer la prvention, la dtection
et, ultimement, la correction de la fraude et de la corruption dans les administra-
tions publiques.
O taient les vrificateurs gnraux?1

La commission Charbonneau est en train de faire en partie leur travail.
Ont-ils le pouvoir et lautorit ncessaire pour mener leurs enqutes face des puissances
mafieuses?
Confront au grand Barnum de dclarations, de tmoignages, dallgations et
daccusations qui rythment presque quotidiennement les travaux de la commis-
sion Charbonneau, le Qubec, abasourdi, semble dcouvrir chaque jour davan-
tage un systme de passe-droit institutionnalis dans les rouages dadministrations
municipales. Ces rvlations risquent fort de venir alimenter chez les citoyens un
sentiment de grande frustration et de cynisme vis--vis du personnel politique de
la province. Ce serait cependant une erreur de faire des politiciens les seuls boucs
missaires de cette crise de confiance.
Ce serait oublier, dune part, que les maires et les ministres qui nous gouver-
nent ont t lus et dans bien des cas rlus dmocratiquement par la popu-
lation. Ce serait oublier, dautre part, que les municipalits et le gouvernement
agissent en thorie sous loeil vigilant et indpendant de vrificateurs gnraux
dont la mission est prcisment de contrler lutilisation des ressources publiques
et de sassurer quelles sont gres en conformit avec les lois et un souci dcono-
mie, defficience et defficacit.
Chaque anne, les vrificateurs gnraux de la Ville de Montral, de la Ville
de Laval ou du gouvernement du Qubec produisent plusieurs centaines de pages
1
Bertrand Malsch, Danielle Morin et Marie-Soleil Tremblay (2012), O taient les vrificateurs gn-
raux? , La Presse, Section Dbats, 29 octobre, p. A-18.

pour rendre compte de leurs audits et faire part de leurs recommandations. En

septembre 2009, le vrificateur gnral de la Ville de Montral rdigeait ainsi un
rapport remarqu dans lequel il mettait en vidence diffrentes zones dombre
forte odeur de collusion entourant lattribution du march des compteurs deau
de la Ville de Montral. On sait ce quil est advenu de ce rapport et des nombreux
coups qui ont t ports par la suite contre Jacques Bergeron pour tenter de le
dcrdibiliser.
Le rle dun vrificateur, quil sagisse du secteur public ou du secteur priv,
consiste produire de la confiance entre lentit quil contrle et le public qui en
dpend. Lorsquil choue, les consquences sont graves. La disparition brutale du
cabinet Arthur Andersen impliqu dans laffaire Enron est l pour en tmoigner. La
confiance est un lment fondamental, non seulement pour le climat des affaires,
mais galement pour lharmonie sociale. Tout ce qui altre le lien social entre le
gouvernement et les citoyens est une atteinte srieuse au contrat dmocratique.
Quil ait fallu ainsi attendre une commission denqute publique pour faire
toute la lumire sur la gestion illgale et inefficace des fonds publics dans le do-
maine de la construction cest--dire pour faire en partie le travail attendu des
vrificateurs appelle sans dlai un dbat public autour des questions suivantes.
Les vrificateurs de la province et des municipalits du Qubec disposent-ils des
ressources humaines et financires ncessaires pour excuter leur mission? Ont-ils
le pouvoir et lautorit ncessaire pour mener leurs enqutes face des puissances
mafieuses? Les contrles internes des administrations publiques sont-ils ce point
dfaillants quils rendent la tche des vrificateurs impossible? Sont-ils suffisam-
ment protgs des pressions du pouvoir politique pour pouvoir assumer leur rle
de chien de garde et ne pas hsiter bousculer les intrts les plus tablis? Bref,
la vrification des comptes et de la gestion des administrations telle quelle est
pratique aujourdhui est-elle encore le bon outil pour dtecter les menaces de
fraude et de corruption?
Lorsque les feux des projecteurs mdiatiques se seront teints sur la com-
mission Charbonneau, il reviendra au gouvernement den appliquer les recom-
mandations et aux vrificateurs gnraux den surveiller la mise en uvre. En
consquence, si les travaux de la Commission devaient se conclure sans avoir s-
rieusement rflchi au rle et aux responsabilits des vrificateurs gnraux, il y
aurait tout lieu de craindre que la confiance du public ne puisse tre pleinement
rtablie, non seulement vis--vis de ceux qui nous gouvernent, mais galement vis-
-vis de ceux qui les surveillent.
Collusion et corruption dans les administrations: les vrificateurs gnraux 175

Lalarme sonne plusieurs reprises2
Depuis 2004, nous avons produit plus de 25 rapports sur loctroi et la gestion des contrats la
Ville de Montral.
Lorsque nous confirmons la mise en application de nos recommandations la suite de la d-
couverte de lacunes, notre cycle de vrification prend fin. Si, par la suite, il y avait rcidive des
lacunes, nous ne pourrions pas dtecter cette situation.
Nous tenons nuancer certaines affirmations mises dans la lettre des pro-
fesseurs Bertrand Malsch, Danielle Morin et Marie-Soleil Tremblay la lumire du
contexte propre la fonction du vrificateur gnral de la Ville de Montral.
Le mandat confr aux vrificateurs gnraux municipaux en vertu de la Loi
sur les cits et villes est de soutenir le conseil municipal dans ses responsabilits de
gouverne par le moyen de sa vrification des affaires et comptes de la municipa-
lit. Cette vrification comporte notamment la mesure dans laquelle les ressources
sont gres par ladministration en conformit avec les lois et les rglements ainsi
quun souci dconomie, defficience et defficacit.
Le vrificateur gnral de la Ville de Montral a-t-il sonn lalarme en ce qui
a trait plus spcifiquement au processus doctroi et de gestion des contrats relatifs
aux travaux de construction? maintes reprises. Nous avons produit, depuis 2004,
plus de 25 rapports de vrification qui touchaient loctroi et la gestion des contrats.
Nous avons galement, quelques reprises, transmis le fruit de nos travaux aux
autorits policires, dont titre dexemple le dossier du projet Faubourg Contre-
coeur.
Par ailleurs, nous ne pouvons passer sous silence, en lien avec les allgations
faites la commission Charbonneau sur le processus doctroi et de gestion de
contrats la Ville de Montral, que lorsque nous confirmons la mise en application
de nos recommandations la suite de la dcouverte de lacunes, notre cycle de v-
rification prend fin compte tenu de notre mandat. Si, par la suite, pour diffrentes
raisons, il y avait rcidive des dites lacunes, nous ne pourrions pas dtecter cette
situation.
De plus, si une personne dcide sciemment, une fois la recommandation mise
en place, de la contourner, il nous serait galement difficile de dcouvrir cette
situation. En outre, rappelons que le vrificateur gnral na quun pouvoir de re-
commandation. La mise en uvre ou non des recommandations formules par le
vrificateur gnral est une prrogative de ladministration.
Dans notre dernier rapport annuel, nous avons fait tat quenviron 5 % des
recommandations dites majeures navaient pas t mises en application. Nous ne
disons pas que toutes ces recommandations concernent ncessairement les al-
lgations faites la commission Charbonneau, mais cette situation dmontre les
limites des travaux du vrificateur gnral.
Nous navons pas, titre de vrificateur gnral, la capacit et la latitude,
comme laffirment les auteurs, de faire toute la lumire sur la gestion illgale et
2
Jacques Bergeron, Robert Duquette et Serge Vaillancourt (2012), Lalarme sonne plusieurs
reprises, La Presse, Section Dbats, 2 novembre, p. A-22.

inefficace des fonds publics dans le domaine de la construction. La porte de

notre travail et de nos conclusions est limite par quatre facteurs majeurs.
Le vrificateur gnral na pas les pouvoirs denqute des autorits policires.
Contrairement la commission Charbonneau, qui a le pouvoir de contrain-
dre des personnes appartenant des organisations diverses venir tmoigner
sa tribune, le pouvoir du vrificateur gnral de la Ville de Montral se limite
exiger de tout employ de la Ville de lui fournir les informations ncessaires
son travail. Il na pas lgalement lautorit ncessaire dexiger des informa-
tions dlus ou de tiers ainsi que de les contraindre sexpliquer.
Une limite inhrente au contrle interne dans une organisation est la pr-
sence de collusion, quelle soit interne ou externe. Dans la mesure o deux
personnes ou plus dcident de comploter pour commettre une fraude ou
une malversation, il devient difficile, voire impossible, pour un vrificateur
de dtecter les stratagmes utiliss, qui peuvent comprendre la falsification
de documents ou la ngligence volontaire.
Les ressources financires alloues au vrificateur gnral sont limites et
fixes par la loi.
Nous sommes convaincus que la vrification indpendante des comptes et
affaires de la Ville, telle quelle est pratique par le Bureau du vrificateur gnral
de Montral, demeure un moyen important pour sassurer de la saine gestion des
deniers publics. Cependant, en raison des contraintes voques prcdemment, il
serait illusoire desprer que le vrificateur gnral puisse dtecter toutes les me-
naces de fraude et de corruption pouvant survenir dans une grande ville comme
Montral. Nous navons ni les pouvoirs ni les ressources dune commission den-
qute et des autorits policires.
Les vrificateurs gnraux impuissants devant la corruption des

Administrations?
Alors que notre lettre appelait un questionnement des pratiques actuelles
pour empcher ces vnements de se reproduire, la rponse des vrificateurs de
la Ville de Montral naborde aucunement cette essentielle (et invitable) remise
en question du rle jou par les auditeurs dans la lutte contre la corruption. Elle
sapparente davantage un exercice dautojustification concernant le travail ac-
compli au cours des dernires annes. Pourtant, lenqute en cours est en train de
faire la preuve dune dfaillance majeure des contrles mis en place la Ville de
Montral. Et les auditeurs font partie (et en sont une constituante fondamentale)
de lenvironnement de contrle qui semble avoir failli.
M. Bergeron et ses collgues ont rpondu linterrogation O taient les v-
rificateurs? dans le sens littral de la question. Ils ont rpondu en numrant les
tches quils ont accomplies pendant que la corruption sinstallait inlassablement
au cur mme de ladministration municipale dont ils vrifiaient la gestion. Cette
rponse est une dmonstration on ne peut plus parlante dune vision micro
des auditeurs, non seulement de leurs tches, mais aussi de leur rle en tant que
gardiens de lAdministration.

Les vrificateurs avancent que la porte de leur travail et leurs conclusions sont
limites par leurs pouvoirs denqute qui ne sont pas ceux des autorits policires.
Les auditeurs nont pas se livrer des enqutes comme telles dans les Administra-
tions; ce nest pas l ni leur rle ni leur domaine de comptences. Nanmoins, ils ont
le devoir dvaluer les risques de fraude en prsence, et cela, sans relche. Lorsquils
auditent les tats financiers, il est obligatoire que les auditeurs rvaluent chaque
anne les risques de fraude au sein de lorganisation quils vrifient. Les normes de
pratique de laudit des tats financiers sont trs claires cet gard3:
A8. Bien quon ne puisse sattendre ce que lauditeur fasse totalement abstrac-
tion du jugement que son exprience passe auprs de lentit la amen porter
sur lhonntet et lintgrit de la direction et des responsables de la gouvernance
de lentit, il est particulirement important quil fasse preuve desprit critique
lorsquil considre les risques danomalies significatives rsultant de fraudes,
tant donn que les circonstances peuvent avoir chang.
A6. Dans le secteur public, les responsabilits de lauditeur concernant les fraudes
peuvent dcouler de textes lgaux ou rglementaires ou dautres textes manant
dune autorit qui sont applicables aux entits du secteur public, ou tre spcifi-
quement dfinies dans le mandat de lauditeur. En consquence, il se peut que
les responsabilits de lauditeur dune entit du secteur public ne se limitent pas
la prise en considration des risques danomalies significatives dans les tats
financiers, mais quelles comportent une obligation plus large de considrer les
risques de fraude.
Lorsque les auditeurs effectuent des missions daudit de performance, lobli-
gation dapprcier les risques de fraude en prsence nest pas formellement non-
ce dans les normes de pratique, mais ce serait adopter une vision trs rductrice
du rle de lauditeur que de ne pas effectuer cette apprciation parce que les nor-
mes ne lexigent pas formellement.
Tous, quils soient gestionnaires ou lus, devront faire un examen de conscien-
ce sur les circonstances ayant engendr cette situation. Il faut souhaiter que ces
vnements susciteront aussi chez les auditeurs des questionnements vritables
quant leur rle au regard de la prvention et de la dtection de la corruption
dans les Administrations.
Lheure nest plus la justification du travail effectu dans le pass non plus
qu la rsilience pour les vrificateurs gnraux se disant limits dans la porte
et ltendue de leur travail daudit des Administrations. Si les auditeurs nont pas
suffisamment de pouvoirs ou de ressources pour assumer pleinement leur rle de
gardiens, quils en fassent la dmonstration aux autorits, et si les autorits restent
sourdes leur requte, ils auront toujours la possibilit de rendre public le refus
des autorits de leur allouer les pouvoirs et les ressources demands.
3
Norme canadienne daudit NCA 240 Responsabilits de lauditeur concernant les fraudes lors
dun audit dtats financiers, paragraphes A8 et A6 (Collection Normes et recommandations de
lICCA).

Les vrificateurs gnraux disposent dune position privilgie en raison de

leur statut institutionnel. Il y a des limites visibles ce quils peuvent faire pour
assumer pleinement leur rle de gardiens des Administrations, et esprons que
les autorits sauront y remdier. Mais il y a aussi les limites invisibles, celles que
les auditeurs simposent eux-mmes lorsquils excutent leur travail daudit. Les
vrificateurs gnraux risquent de devenir (ou dtre vus comme) des tigres de
papier sils persistent justifier la pertinence de leur travail alors que preuve est
faite que les cibles quils ont vises ntaient pas les bonnes, que les lacunes quils
ont identifies en cachaient dautres bien pires, que les recommandations quils
ont mises ont t suivies moiti et que les alarmes quils ont sonnes nont pas
t entendues ou coutes.
CONCLUSION: FAIRE SAVOIR

Lanthropologue Michael Taussig dfinit la notion de secret public comme
tant ce qui est connu de tous, mais qui ne peut tre articul et nonc publi-
quement (Taussig, 1999). Le secret public entourant certaines choses est parfois
tel que mme lapparence de savoir ledit secret doit tre soigneusement vite
et dissimule: [people] know they must not know (Taussig, 1999, p. 131). Cest
partir de son exprience dans la Colombie dchire des annes 1980 que Taussig
dveloppe la notion de secret public:
We all knew this [collusion between death squads and the military], and they knew we
knew, but there was no way it could be easily articulated, certainly not on the ground, face-
to-face. Such smoke screens are surely long known to mankind, but this long knowness
is itself an intrinsic part of knowing what not to know [. . .] Such is the labor of the negative,
as when it is pointed out that something may be obvious, but needs stating in order to be
obvious. For example, the public secret. Knowing it is essential to its power, equal to its denial
(Taussig, 1999, p. 6).
Lexprience colombienne de Taussig et son concept de secret public r-
sonnent trangement dans le contexte des rvlations de la commission Charbon-
neau indiquant que les pratiques mafieuses de collusion et de corruption taient
apparemment connues de (presque) tous au sein de ladministration de la Ville
de Montral. Comme si tout le monde savait, mais en mme temps, chacun savait
quil ne devait pas savoir. Bref, la loi du silence semble stre insidieusement ins-
talle lhtel de ville. En mobilisant les travaux de Taussig, Vaughan Radcliffe
(2008, p. 106-107) fait la remarque suivante propos de la vrification dans le
secteur public:
In its amenability and ready adherence to the public secrets of modern society government
auditing does in fact tend towards an attendance to those in power, though this may be
unintended, through its provision of a reliable stream of managerial diagnoses and an
abrogation of political debate, and this is in itself a significant factor in the rapid expansion
of auditing in government [] I believe that a careful reading of the products of audit inquiry
provides evidence of the complicity of auditing in maintaining public secrets [] In just one
example of this, and as has been said elsewhere, the language of auditing is itself defining,
facilitating, for example, the definition of political problems as business problems, and hence
displacing political debate of matters that could potentially prove embarrassing.

Ce que nous rappelle Radcliffe avec toute la profondeur empirique de ses
propres travaux de recherche, cest que la mission dun vrificateur gnral nest
pas simplement de savoir, mais galement de faire savoir. Faire savoir publi-
quement nest pas quune question dindpendance. Elle implique galement de
la part du vrificateur gnral de considrer soigneusement le choix des mots pour
qualifier la nature des dysfonctionnements quil dmasque et alerter avec justesse
le public. Lorsque lorigine de ces dysfonctionnements est de nature politique, ils
doivent tre dcrits et caractriss comme tels. Autrement dit, les missions daudit
de performance ne peuvent se limiter une apprciation technique des systmes
de gestion vrifis. Les vrificateurs gnraux ne sont pas simplement des techni-
ciens, ils ont galement une responsabilit politique assumer pour faire merger la
vrit et rendre visibles les secrets publics et politiques des Administrations. Cette
responsabilit ne dpend pas uniquement des vrificateurs gnraux. Elle incombe
galement aux chercheurs universitaires qui par leurs travaux doivent contribuer
identifier les dfis de la vrification dans le secteur public et renforcer de faon
constructive la lgitimit des vrificateurs gnraux au service des citoyens.
BIBLIOGRAPHIE
Arendt, H. (1979). On Revolution, New York, Penguin Books.
Cooper, C. (2005). Accounting for the Public Interest: Public Ineffectuals or Public
Intellectuals, Accounting, Auditing and Accountability Journal, vol. 18, n 5, p. 592-607.
Dunleavy, P. et C. C. Hood (1994). From Old Public Administration to New Public
Management, Public Money and Management, vol. 14, n 2, p. 9-16.
Malsch, B. et H. Gunin-Paracini ( paratre). The Moral Potential of Instrumental
Reason in Accounting Research, Critical Perspectives on Accounting.
Morin, D. (2002). Influence of Value for Money Audit on Public Administrations:
Looking Beyond Appearances, Financial Accountability & Management, vol. 17, n 2,
p. 99-117.
Neu, D., D. J. Cooper et J. Everett (2001). Critical Accounting Interventions, Critical
Perspectives on Accounting, vol. 12, n 6, p. 735-762.
Taussig, M. (1999). Defacement: Public Secrecy and the Labor of the Negative, Stanford,
Stanford University Press.

Recensions
QUALIT DE LAUDIT: ENJEUX DE LAUDIT INTERNE ET EXTERNE
POUR LA GOUVERNANCE DES ORGANISATIONS
Sous la direction de Benot Pig, Bruxelles, De Boeck, 2011, 290 p.
L audit est un processus complexe. Au cur des mcanismes de gouvernance,

laudit est peru comme lun des moyens pour amliorer la diffusion des infor-
mations financires et scuriser le fonctionnement des marchs financiers. Dans
son approche actuelle, ltude du rle et de la qualit de laudit au sein du proces-
sus de gouvernance corporative repose donc, en grande partie, sur lanalyse de sa
capacit rduire lasymtrie dinformation entre lorganisation et les utilisateurs
des tats financiers. Cette perspective est louable, mais elle nest pas la seule. En
replaant laudit dans une analyse plus large et en considrant les attentes de dif-
frentes parties prenantes, il est alors possible dapprhender la qualit de laudit
sous des angles diffrents. Cest ce que propose louvrage Qualit de laudit: enjeux
de laudit interne et externe pour la gouvernance des organisations sous la direction de
Benot Pig. Dans une perspective largement europenne, ce collectif sintresse
diffrentes facettes de la qualit de laudit, et particulirement de laudit externe1.
Les principaux thmes abords en regard de la qualit de laudit externe sont som-
mairement prsents dans la premire partie de ce compte rendu, alors que les
chapitres consacrs laudit interne sont dtaills en seconde partie.
La qualit de laudit externe

Traditionnellement, la qualit de laudit externe est value laide de deux
variables: la comptence celle de lauditeur lui-mme, mais galement celle
de la firme comptable qui lemploie et lindpendance. Au fil des ans, les cher-
cheurs ont galement examin le processus de laudit comme facteur cl de la
qualit du produit fini. Ils ont constat que laccroissement de la normalisation
dans les domaines de la comptabilit, du contrle interne et de laudit a progressi-
vement transform la notion de comptence en notion de conformit aux normes
applicables et entran une formalisation significative du processus daudit. Deux
chapitres de louvrage abordent plus directement ces notions de normalisation et
de formalisation2.
1
Sur les 17 chapitres composant le volume, seulement 3 traitent daudit interne.
2
Le chapitre 2 insiste sur la normalisation du contrle interne comme base du processus daudit et le
chapitre 5 prsente la dmarche de contrle de la qualit adopte par le Haut Conseil du Commissa-
riat aux Comptes (H3C).
181
Un besoin de rintroduire une certaine souplesse dans le processus daudit se
fait toutefois sentir. Bien que laudit soit un processus bien dfini, il doit pouvoir
prendre en compte les singularits de lorganisation audite. Lapproche par les
risques daffaires discute au chapitre 3 en est un exemple, puisquelle permet de
rintroduire un certain jugement professionnel dans le processus en exigeant de
lauditeur quil comprenne bien la stratgie de gestion de lentreprise ainsi que les
risques auxquels elle fait face. Quoique cette mthodologie entrane certaines in-
quitudes en matire dindpendance de lauditeur, elle a le mrite de permettre
une adaptabilit aux conditions relles vcues par lentreprise. Au chapitre4,
Chemangui et ses collgues proposent un modle dvaluation de la qualit de
laudit ax sur ladaptabilit du processus aux caractristiques de lorganisation.
Ils suggrent de sappuyer sur la thorie dagence afin de dterminer les relations
qui prsentent les plus hauts risques pour lentreprise.
Le besoin de souplesse dans ltablissement du processus daudit et dans lva-
luation de sa qualit peut provenir de diffrentes sources, notamment de la com-
plexit des phnomnes auditer3, du contexte culturel particulier dans lequel
sinscrit laudit4 ou des intrts envisags5. Ce besoin de scarter dun formalisme
excessif ramne lavant-scne la notion de jugement professionnel. Miledi et Pig
sappuient, dans le chapitre 14, sur lapproche cognitive pour attirer lattention sur
les dangers des outils standardiss daide la dcision dans le processus daudit.
Ils estiment que leur utilisation systmatique par les cabinets, si elle augmente la
standardisation, facilite le contrle de la qualit et rduit les cots, pourrait gale-
ment srieusement compromettre le dveloppement du jugement professionnel.
Finalement, Nol et Chemangui (chapitre 15) sintressent au rle du genre
dans la perception des questions thiques6. Utilisant le modle des cartes concep-
tuelles, ltude ne dmontre pas que les hommes ont une sensibilit plus ou moins
grande que les femmes lgard des questions thiques. Elle tend toutefois mon-
trer quils dfinissent lthique et son importance de manire diffrente. Alors que
les femmes semblent attacher une grande importance au dveloppement et au
maintien dun climat de travail pacifique et collaboratif, les hommes insistent da-
vantage sur le respect des rgles et des procdures.
Laudit interne
Trois chapitres portent plus spcifiquement sur laudit interne. Dans le cha-
pitre 9, Thiry-Dubuisson sintresse aux caractristiques de la qualit de laudit
interne au sein des grands groupes. Selon elle, laudit interne contribue la qualit
de laudit externe par sa nature il value le contrle interne et lutte contre la
3
Par exemple, laudit des actifs immatriels, trait au chapitre 6, ou les International Financial
Reporting Standards discuts au chapitre 13.
4
Les chapitres 11 et 12 traitent du cas particulier des pays africains.
5
Dans une perspective nettement plus juridique, Tchotourian plaide pour une responsabilit accrue
des auditeurs externes en matire de responsabilit sociale des entreprises (chapitre 7).
6
noter que le chapitre 16 sintresse galement la place de lthique dans la formation du juge-
ment professionnel de lauditeur externe, mais sans gard au genre.

fraude ainsi que par son positionnement et notamment son accs aux plus
hautes sphres de la gouvernance corporative. Laudit interne est maintenant vu
comme un collaborateur actif de laudit externe; ensemble, ils augmentent la
couverture globale de laudit, ce qui ne peut que contribuer lamlioration de
la qualit de laudit. Lauteure insiste toutefois sur la formalisation importante des
travaux de lauditeur interne. Cette formalisation est demande par les parties im-
pliques dans le processus de gouvernance, et notamment par le comit daudit,
afin daccentuer limage dune entreprise sous contrle. Les administrateurs
sont rassurs par le fait que les auditeurs internes suivent une procdure tablie,
sanctionne par les instances de la profession. Les auditeurs internes eux-mmes
sont complices de cette formalisation, puisquelle les aide asseoir leur nouvelle
lgitimit. Malgr cette formalisation du processus daudit interne, qui pourrait
nuire lusage du jugement professionnel pourtant essentiel au travail des audi-
teurs internes, lauteure conclut que laudit interne participe incontestablement
la qualit de laudit des grands groupes.
Bon-Michel, quant elle, attire lattention sur le fait que mme si la dmar-
che daudit interne tend vers une certaine uniformit, elle demeure ncessaire-
ment subordonne lorganisation audite et son secteur dactivit. Elle fournit
lexemple de laudit bancaire en exposant sommairement les principaux risques
auxquels sont exposes les banques (risques de crdit, risques de marchs et ris-
ques oprationnels) ainsi que lencadrement lgislatif auquel elles doivent se sou-
mettre. Le Comit de rglementation bancaire et financire rglemente le contrle
interne au sein des banques et sert donc de base de travail aux auditeurs internes.
Il prvoit trois niveaux de gestion de contrle: la gestion des oprations (auto-
contrle), le contrle permanent (gnralement assur par des fonctions prcises
telles que la Direction de la gestion des risques ou la Direction de la conformit) et
finalement le contrle priodique (o se situe laudit interne). Lauditeur interne,
qui se trouve donc au troisime niveau de contrle, devra sassurer non seulement
de la conformit rglementaire, mais galement de lefficacit des dispositifs de
contrle.
Finalement, dans le chapitre 17, Bon-Michel prsente une trs intressante
rflexion sur le rle de laudit interne dans le processus dapprentissage organi-
sationnel. Prenant appui sur lapproche comportementale, elle souligne que
laudit interne joue un rle important de stimulus dans le processus de gestion et
de contrle des risques. En effet, il permet de mettre en lumire certains risques,
notamment lors de la prparation du plan annuel daudit ou lors de la prsenta-
tion des constats. Laudit interne aide galement cerner les meilleurs moyens
mettre en place pour contrler ces risques. Toutefois, lapprentissage est min par
le dploiement de routines dfensives comme les jeux de pouvoir, la protection
de limage ou le dsengagement face la perception de conflits dobjectifs. Pour
faciliter lapprentissage, il importe que lauditeur interne prenne en compte ces
mcanismes de dfense dans son approche. Lauteure insiste aussi sur limpor-
tance du dialogue et limplication du management afin damliorer la coopration
et lintgration des apprentissages.
Recensions 183
En rsum, cet ouvrage couvre un vaste ventail de proccupations entourant
la notion de qualit de laudit. Si son ct clectique sduit, il engendre galement
une certaine dception puisque les sujets sont souvent effleurs et le lecteur reste
un peu sur son apptit. Relativement laudit interne, les textes prsents sont
intressants, quoique peu nombreux.
Par SYLVIE HARBOUR

tudiante au doctorat, Facult des sciences de ladministration, Universit Laval
PERFORMANCE AUDITING: CONTRIBUTING TO ACCOUNTABILITY

IN DEMOCRATIC GOVERNMENT
Sous la direction de Jeremy Lonsdale, Peter Wilkins et Tom Ling, Cheltenham,

Edward Elgar Publishing Ltd, 2011, 351 p.
C et ouvrage, prpar sous la direction de Jeremy Lonsdale, Peter Wilkins et Tom

Ling, fait le point sur le dveloppement de laudit de performance, ou vrifica-
tion doptimisation, au cours des dernires dcennies. Aprs des dbuts hsitants,
marqus par une rticence des vrificateurs publics dborder le cadre habituel
de leurs activits pour savancer dans un domaine inconnu, les proccupations
ritres des parlementaires, des gouvernements et du public pour des informa-
tions plus directement utiles la prise de dcision et lamlioration de la gestion
publique ont amen la ralisation dun nombre grandissant dexercices daudit
de performance. telle enseigne quaujourdhui, il ny a pratiquement plus dins-
tance de vrification publique qui ne pratique laudit de performance ou qui ne
sapprte le faire.
Les contributions des diffrents auteurs, autant universitaires que praticiens,
sont regroupes en deux parties. La premire traite de la conduite de laudit de
performance et runit des articles portant sur le choix des sujets soumis la vri-
fication, les outils et les mthodes utiliss, les informations permettant dasseoir
les jugements ports et les normes de qualit. La seconde fait le point sur lapport
de laudit de performance et cherche en valuer les effets, la fois du point de
vue de la reddition de comptes dmocratique et du dveloppement des connais-
sances. Lensemble forme lapprciation factuelle et critique la plus complte de
ltat davancement des travaux en matire daudit de performance, des difficults
que les vrificateurs rencontrent et nont pas russi compltement surmonter.
Si lon se fie lINTOSAI1, la rfrence internationale en matire daudit public,
la vrification axe sur la performance se proccupe essentiellement de lcono-
mie, de lefficience et de lefficacit de la gestion, cest--dire de lacquisition-conser-
vation-disposition au meilleur cot et en temps opportun, de la transformation au
1
INTOSAI (2004), ISSAI 3000: Implementation Guidelines for Performance Auditing.

meilleur rendement des ressources en biens et services et de latteinte des rsultats

au meilleur niveau. Cette dfinition, aussi consensuelle semble-t-elle tre, nest
cependant pas mise en uvre partout avec la mme attention, comme les auteurs
le montrent bien. Ces carts peuvent tre attribuables plusieurs causes. Dabord,
les mandats donns par le lgislateur aux quipes daudit varient beaucoup selon
les pays, certains mettant par exemple laccent sur lvaluation des politiques et
de leur implantation alors que dautres excluent formellement cet aspect pour que
laccent porte essentiellement sur la gestion. Ensuite, les champs dexpertise des
quipes daudit sont variables et souvent assez concentrs (comptabilit, droit) de
sorte quelles ne sont pas toutes en mesure de sattaquer des sujets complexes
qui exigent des connaissances et des habilets plus larges. Enfin, les mthodes de
travail avec les organisations ou les programmes sous audit diffrent grandement,
certaines quipes cherchent obtenir la meilleure comprhension possible de
lenvironnement oprationnel et de gestion alors que dautres se mfient dune
trop grande proximit avec ceux quils ont la charge dapprcier, ce qui peut en-
traner des biais ou des lacunes dans linformation dont elles disposent.
Il ressort globalement des analyses prsentes que laudit de performance est
une activit hybride qui puise dans diverses sources pour parvenir ses fins, tant
du ct de lanalyse de politique que de lvaluation pour nen mentionner que
quelques-unes. Ce quelle possde que celles-ci nont pas, cest une plus grande
facilit daccs aux renseignements quelle juge utiles, un processus formel de
transmission de ses constatations et de ses recommandations aux gouvernants et
aux parlementaires et des mcanismes de suivi assez systmatiques. Malgr tout, il
demeure difficile dapprcier limpact rel des rapports produits sur lamlioration
de la gestion publique, le contexte dans lequel ils sont rendus publics pesant sur
lappropriation qui en sera faite par lensemble des parties concernes. Il est donc
dans certains cas important et dans dautres ngligeable.
Quest-ce quune bonne performance? Cette question reste encore dbattre
mme si on commence en avoir une meilleure comprhension quavant. Quest-
ce quun bon audit de performance? La rponse est beaucoup plus claire aprs la
lecture de ce livre bien que des zones dombre subsistent encore que les auteurs
nont pas manqu de signaler.
Par PIERRE CLICHE

Professeur invit, cole nationale dadministration publique et Directeur de LObservatoire de
ladministration publique
Recensions 185
AUDIT INTERNE ET CONTRLE DE GESTION: POUR UNE MEILLEURE
COLLABORATION
De Jacques Renard et Sophie Nussbaumer, Paris, Eyrolles ditions dOrganisation,

2011, 232 p.
A udit interne et contrle de gestion: pour une meilleure collaboration est loccasion dun
regard crois dun auditeur interne, Jacques Renard, et dun contrleur de ges-
tion, Sophie Nussbaumer, sur les interactions entre ces deux fonctions au sein des
organisations franaises. Les auteurs participent galement, des degrs diffrents,
la formation spcialise en audit interne et en contrle de gestion. Ils plaident
pour un rapprochement des deux professions et pour une meilleure collaboration
entre les deux fonctions dans le but damliorer la gouvernance des entreprises.
Le livre est divis en trois parties principales. la suite de lintroduction dans
laquelle il est question de lvolution historique des deux fonctions et de leurs
dfinitions, la premire partie note leurs convergences et prcise leurs spcificits.
Laudit interne et le contrle de gestion sont ainsi deux fonctions essentielles qui
contribuent, par des voies diffrentes, la ralisation des objectifs de lentreprise.
Le contrle de gestion assure le suivi des ralisations et llaboration de prvisions
long terme, tandis que laudit interne dtecte les risques et formule des proposi-
tions pour les viter. Les auteurs indiquent que ces deux fonctions de conseil au
management agissent dans des primtres semblables en investissant toutes les ac-
tivits dune organisation. Deux types de convergences sont ensuite distingues:
celles relevant de lassistance mutuelle et celles lies au domaine des relations
internes. Lassistance mutuelle se traduit par la mise au service de chaque techni-
que et de chaque procd de lautre fonction. Ainsi, laudit interne examine, selon
une approche par les risques, la fonction du contrle de gestion et dtermine dans
quelle mesure elle rpond aux attentes de lorganisation. Inversement, le contrle
de gestion veille ce que la conception fonction de laudit interne soit conforme
la stratgie de lorganisation. Les deux fonctions prsentent aussi des similitudes
dans la nature des liens relationnels avec les diffrents organes de lentreprise qui
se traduisent par limportance du responsable de la fonction dans son influence
et son autorit, ainsi que par un dialogue renforc avec les responsables opra-
tionnels. Les auteurs soulignent que lvolution des deux fonctions permet de pr-
senter leurs particularits comme des occasions saisir pour une collaboration
troite dans le but dune meilleure efficacit. Dans ce cadre, les risques cibls
par lauditeur interne constituent une information primordiale pour le contrleur
de gestion et linformation centralise par ce dernier alimente les dmarches de
lauditeur interne.
La section suivante propose une feuille de route pour une meilleure organisa-
tion du travail et la cration dune synergie relationnelle au sein des organisations.
Les auteurs notent que les nombreuses tentatives pour redployer le contrle de
gestion et laudit interne nont pas apport la cohrence voulue. Pour remdier

cette situation, les auteurs prconisent une amlioration de la convergence

des deux fonctions par lentremise dune concertation organise qui rsulte de
plusieurs actions: amlioration dans la dfinition des primtres, optimisation
de la gestion, meilleure coordination des objectifs, harmonisation des finalits,
adaptation des moyens et complmentarit organise des mthodes et des outils.
Lamlioration de la convergence doit tre accompagne par une totale adhsion
des acteurs. Les auteurs appellent une coordination des activits grce une
participation concerte et organise de tous les acteurs au contrle interne. Ces
derniers devraient aussi se limiter leur propre champ dexpertise pour assurer
une complmentarit de leurs actions. Il sagit dune dmarche collective visant
lamlioration de la gouvernance. Selon Renard et Nussbaumer, la mise en place
de ces nouvelles mthodes de travail doit tre soutenue par une formation ad-
quate des diffrents acteurs.
Dans la troisime partie du livre, les auteurs proposent une autre organisa-
tion de travail qui favorise une meilleure concertation entre les deux fonctions.
Ils recommandent de les regrouper, tout en conservant leurs spcificits, au sein
dune mme structure rattache la direction gnrale et pilote par une auto-
rit commune matrisant les deux expertises. Le partage cohrent des tches entre
les deux activits devrait tre garanti par une charte commune labore par le
responsable de cette structure. Les auteurs estiment que ce type dorganisation
permet laudit interne et au contrle de gestion de devenir des acteurs efficaces
de la gouvernance de lentreprise. Cette organisation nest pas nouvelle; elle est
dj initie dans le monde anglo-saxon. Les auteurs soutiennent quelle contribue
une meilleure gouvernance, et ce, de trois faons diffrentes. En premier lieu, le
fait doptimiser la relation entre la poursuite de la performance et la gestion des
risques permet de limiter la volatilit des rsultats, damliorer lallocation des res-
sources, de renforcer la planification stratgique et daccrotre la valeur ajoute.
En second lieu, le type de structure propose favorise la coordination de la donto-
logie et des normes professionnelles des deux fonctions, dans une perspective de
cohrence ou de complmentarit. Enfin, la concertation entre les deux fonctions
facilite une harmonisation de lassistance du management qui se concrtise sur
cinq plans: renforcer lalerte, mieux grer les imprvus, rendre plus crdible la
vision stratgique, amliorer linformation et conforter le dveloppement durable,
pilier dune meilleure gouvernance.
En guise de conclusion, les auteurs abordent les problmes actuels auxquels
font face les organisations. Il sagit dun monde de travail qui volue dans un en-
vironnement de plus en plus complexe. La concertation est dfaillante en raison
dune organisation de travail trop segmente, et elle est aggrave par des structures
inadaptes qui nuisent la bonne gouvernance. En plus des solutions proposes
dans les chapitres du livre, savoir des structures adaptes, un systme dinforma-
tion efficace pour les acteurs des deux fonctions et une direction gnrale bien
informe, les auteurs avancent dautres points qui sarticulent autour de la qualit
de lenvironnement de contrle, la rationalit de lorganisation et le professionna-
lisme des acteurs.
Recensions 187
Le livre sadresse en priorit aux gestionnaires dentreprise et au milieu profes-
sionnel des fonctions de laudit interne et du contrle de gestion. La bibliographie
se limite essentiellement des monographies publies en franais et traitant de
faon gnrale des deux fonctions. La dmarche des auteurs damorcer un rappro-
chement entre les deux professions sinscrit dans le contexte franais et ne peut
tre gnralise que dans des cadres de gestion similaires. Certes, ils prsentent
un plaidoyer pour la convergence des deux fonctions, mais il apparat que leur
grand souci est de prserver leurs spcificits et leur champ daction respectif. Par
ailleurs, les pistes damlioration proposes restent dans les gnralits et sont va-
lables, sauf quelques exceptions, pour organiser les relations entre toutes les autres
units dune organisation. Les auteurs auraient d appuyer leur proposition par
des donnes empiriques et citer des tudes qui mettent en vidence les avantages
occasionns par ladoption dune nouvelle structure regroupant laudit interne et
le contrle de gestion.
Par YOUSSEF SLIMANI

Agent de recherche, Centre de recherche et dexpertise en valuation (CREXE), cole nationale
dadministration publique

Revue danalyse compare en administration publique
Prochain numro: hiver 2013

LA GOUVERNANCE MULTINIVEAU
La gouvernance multiniveau, ou paliers multiples, est devenue une notion commode pour
dsigner des rapports entre des ordres de gouvernement qui ne se rduisent pas une relation
hirarchique. Elle est particulirement utilise pour caractriser les relations entre ltat central
et les instances priphriques qui ont bnfici de mesures nouvelles de dcentralisation. La
littrature scientifique aborde relativement peu les dimensions proprement administratives de
cette gouvernance multiniveau.
Le prochain numro de Tlescope sera consacr cette thmatique. Nous souhaitons enrichir les
connaissances sur ces dimensions administratives, tout en rpondant certaines questions telles
que: quel est le poids relatif des gestionnaires et des responsables politiques dans lanimation
de cette gouvernance multiniveau? Les gestionnaires dun palier de gouvernement infrieur y
trouvent-ils rellement une occasion daffirmer leur expertise dans llaboration et la mise en
uvre des politiques centrales? Selon quels mcanismes cette gouvernance se dploie-t-elle
concrtement? Se juxtaposent-ils ou influencent-ils les mcanismes traditionnels de commande
et de contrle des autorits centrales? Les rseaux constitus dacteurs professionnels et admi-
nistratifs priphriques accentuent-ils les processus de mimtisme institutionnel ou stimulent-ils
linnovation? Globalement, la gouvernance multiniveau renforce-t-elle la dcentralisation ou,
tout en lappuyant, vient-elle renforcer la capacit du centre mieux contrler la priphrie par
des mcanismes subtils de gouvernementalit? Les diffrents auteurs de ce numro exploreront
ce type de questions, sans toutefois sy limiter.
LOBSERVATOIRE
DE LADMINISTRATION PUBLIQUE
PIONNIER EN MATIRE DE VEILLE ET DANALYSE COMPARATIVE
Dans un contexte politique et socioconomique mouvant et globalis lchelle de la plante, les tats et les
organisations publiques affrontent des problmatiques dont la complexit et linterdpendance ne cessent de
samplifier. Lefficacit des administrations publiques exige une mise en perspective des expriences et des modles
de gestion.
Depuis sa cration en 1993 LObservatoire de ladministration publique recueille, analyse et value linformation
disponible travers le monde et pose un regard comparatif sur les changements initis par les tats, acteurs
centraux de la gouvernance. Il examine et tudie la mise en uvre des rformes des administrations publiques
engages dans les pays dvelopps ou en transition. Ses champs de recherche portent sur le rle, les fonctions et
lorganisation de ltat, les ajustements des politiques et des programmes et la gestion publique.
LA RECHERCHE CONTRACTUELLE
Les chercheurs de LObservatoire de ladministration publique effectuent, sur une base contractuelle, la
demande de ministres ou dorganismes publics, des tudes comparatives sur les modes de gestion, les politiques
et les programmes implants au sein des administrations publiques ltranger et au Qubec. Cette activit,
inscrite ds lorigine dans la mission de LObservatoire, a vu son volume crotre et se diversifier au fil des annes
pour devenir aujourdhui un des points forts de son action. Les investigations de LObservatoire portent sur les
stratgies dintervention dans les administrations publiques: rorganisation des appareils tatiques, dcentralisation
administrative, utilisation des technologies de linformation, talonnage, mesure de la performance, planification
stratgique, gestion financire, management des ressources humaines, gestion de linterface public-priv, thique, etc.
LES PUBLICATIONS
LObservatoire de ladministration publique a cr un dispositif intgr de communication afin dassurer
la diffusion de ses travaux de veille et de recherche.
OBSERVGO, hebdomadaire lectronique de veille

Observgo collecte et redistribue linformation de veille sous forme de rfrences.
TLESCOPE, revue danalyse compare en administration publique
Tlescope runit des experts internationaux sur des problmatiques spcifiques.
THIQUE PUBLIQUE, revue internationale dthique socitale et gouvernementale
Produite en collaboration avec lUniversit Laval et lUniversit de Sherbrooke, thique publique fait
connatre la recherche et la rflexion sur lthique.
DICTIONNAIRE ENCYCLOPDIQUE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE
Ouvrage de rfrence, le Dictionnaire encyclopdique permet de mieux comprendre les notions propres
ladministration publique.
LES CAHIERS DE LOBSERVATOIRE
Les Cahiers de LObservatoire diffusent le fruit de travaux raliss par ses chercheurs associs.
PARALLLE, priodique lectronique de veille
Parallle rpertorie les tendances qui se manifestent en matire de formation et de recherche en
administration publique.
UNE QUIPE AU CUR DE LA CONNAISSANCE
LObservatoire de ladministration publique sappuie sur un groupe de professeurs et dagents de
recherche tout en faisant appel lexpertise des professeurs de lENAP. Animateur de plusieurs rseaux de
correspondants, il mobilise des comptences en provenance du Qubec et du monde entier, praticiens ou
universitaires spcialistes de ladministration publique.
INFORMATION ET ABONNEMENT AUX PUBLICATIONS

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Tlescope est une revue danalyse compare portant sur des problmatiques
spcifiques intressant les administrations publiques. Elle est publie trois fois par
anne. Sa production est coordonne par lquipe du dpartement des publications
de LObservatoire de ladministration publique. Le choix des thmes et des textes de
Tlescope fait lobjet dune rflexion collgiale de la part des membres de
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LOBSERVATOIRE DE LADMINISTRATION PUBLIQUE

TLESCOPE
DPT LGAL
BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES NATIONALES DU QUBEC, 2012
BIBLIOTHQUE ET ARCHIVES CANADA, 2012
ISSN 1203-3294
ISSN 1929-3348 (En ligne)
Tlescope bnficie du soutien financier de lENAP

du Qubec et du gouvernement du Qubec.

Telv18no3 Audit

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REVUE DANALYSE COMPARE

Vol. 18 n 3 automne 2012

La revue Tlescope est indexe dans EBSCO, Repre et rudit (www.erudit.org/revue/telescope).

1 Lexplosion de laudit dans le secteur public: le risque dune illusion de contrle

8 Le vrificateur dans le secteur public: le trait dunion de ladministration

33 Comment apprcier la comptence dun auditeur interne? Lopinion des

53 De la socit de laudit au systme des professions: lhistoire institutionnelle de

73 Le dveloppement de laudit interne dans le secteur public belge

110 Les auditeurs lgislatifs: hros intouchables?

157 Laudit de la gouvernance: au service dune plus grande transparence

173 Collusion et corruption dans les administrations: les vrificateurs gnraux

181 Qualit de l'audit : enjeux de l'audit interne et externe pour la gouvernance

184 Performance Auditing: Contributing to Accountability in Democratic Government

186 Audit interne et contrle de gestion : pour une meilleure collaboration

Lorsque lquipe de Tlescope a choisi il y a dj plus dun an et demi de

Pour amorcer ce numro, Marie-Soleil Tremblay de lcole nationale dad-

Les auditeurs lgislatifs constituent des acteurs incontournables de la

IV TLESCOPE automne 2012

En guise de conclusion, Bertrand Malsch, Danielle Morin et Marie-Soleil

Je ne peux terminer cet ditorial sans remercier ma collgue Marie-Soleil

Pour tous renseignements relatifs ce numro sur

la suite des nombreux scandales financiers de la dernire dcennie, certains

LES PROGRAMMES ET LES TECHNOLOGIES DE VRIFICATION

2 TLESCOPE automne 2012

dsormais considr comme une tentative grave de dissimuler un secret ou des

LA VRIFICATION DANS LE SECTEUR PUBLIC: UNE ILLUSION

Lexplosion de laudit dans le secteur public: le risque dune illusion de contrle 3

4 TLESCOPE automne 2012

connaissances tendues et une rflexion approfondie, mais galement parce que

Lexplosion de laudit dans le secteur public: le risque dune illusion de contrle 5

6 TLESCOPE automne 2012

Ogden, S. (1997). Accounting for Organizational Performance: The Construction of

Lexplosion de laudit dans le secteur public: le risque dune illusion de contrle 7

8 TLESCOPE automne 2012

LAUDIT DANS LE SECTEUR PUBLIC, UN NOUVEAU DOMAINE

Le vrificateur dans le secteur public: 9

Quest-ce que laudit?

10 TLESCOPE automne 2012

Le vrificateur dans le secteur public: 11

Quest-ce que laudit dans le secteur public?

12 TLESCOPE automne 2012

(approche descendante) (Monfort, 2008, p. 9 et 35). Aux Pays-Bas, il est habituel de

La substance de laudit dans le secteur public

Le vrificateur dans le secteur public: 13

14 TLESCOPE automne 2012

des activits du secteur public, y compris les systmes dorganisation et dadmi-

LES ASPECTS INSTITUTIONNELS DE LA VRIFICATION DANS

Le vrificateur dans le secteur public: 15

Les organisations professionnelles

Les normes internationales de vrification

16 TLESCOPE automne 2012

TABLEAU 1 : LES QUATRE NIVEAUX DES NORMES INTERNATIONALES

Le vrificateur dans le secteur public: 17

Les Institutions suprieures de contrle: des chefs de file

18 TLESCOPE automne 2012

Cette dclaration positionne clairement la vrification dans le secteur public

LA VRIFICATION AUX PAYS-BAS

Le vrificateur dans le secteur public: 19

Les provinces, les municipalits et les offices des eaux

Les entits administratives autonomes

20 TLESCOPE automne 2012

LA BONNE GOUVERNANCE PUBLIQUE ET LA REDDITION

La bonne gouvernance publique

TABLEAU 2 : LES CRITRES DE LA BONNE GOUVERNANCE PUBLIQUE