Captulo 1

A da de hoy, las empresas se hacen cada vez ms complejas en la forma de dirigirlas y

direccionarlas, debido a muchos factores tanto externos (competencia), como internos. Es por
esto que se hace necesario aplicar el cuadro de mando integral, ya que hay un ambiente complejo
y competitivo. Y gracias a este cuadro de mando integral, los directivos tendrn los instrumentos
que necesitan para dirigir a las organizaciones al xito.

Para alcanzar el xito, se necesita comprender que los tiempos han cambiado. Uno de estos
cambios implica saber que nos encontramos en la era de la informacin, donde ya no basta con
una buena utilizacin de tecnologas para generar ventajas competitivas. La habilidad de una
empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles se ha convertido en algo decisivo hoy en
da, para marcar una diferencia. Y esta importancia de los activos intangibles radica por ejemplo
en la capacidad de desarrollar relaciones con clientes, aplicar tecnologa, bases de datos y sistemas
de informacin, o tambin por la capacidad de movilizar las habilidades y la motivacin de los
empleados, para la mejora continua de sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de
respuesta, entre otros factores.

Siguiendo con el tema de la era de la informacin, en el captulo se menciona que las

organizaciones hoy en da se rigen por un nuevo conjunto de hiptesis. Dentro de estas estn las
funciones cruzadas (especializacin de funciones); los vnculos con los clientes y proveedores;
segmentacin de los clientes; escala global (competencia no slo nacional, sino que internacional
tambin); Innovacin; y empleados de nivel.

Retomando lo expresado al inicio del captulo y conectndolo con lo anterior, el cuadro de mando
integral (CMI) se puede ver como un sistema de gestin, en donde este sistema proporciona una
estructura que transforma la estrategia y la misin de la empresa en actividades operativas. En
donde estas actividades se debern hacer sobre la base de las hiptesis del prrafo anterior, y
comprendiendo a la vez que al estar en la era de la informacin, por lo tanto, el cuadro de mando
integral debe tener indicadores para activos intangibles tambin. Adems el cuadro de mando
integral se enfoca en integrar los indicadores financieros y no financiero con el sistema de
informacin de los empleados, para que logren entender las consecuencias de sus acciones.
Actualmente las empresas utilizan este cuadro como un sistema de gestin estratgica, utilizando
un enfoque de medicin para llevar a cabo los siguientes procesos de gestin decisivos:

- Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia

- Comunicar y vincular los objeticos e indicadores estratgico
- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas
- Aumentar el feedback y formacin estratgica
Captulo 2

Continuando con el concepto de cuadro de mando integral, en este captulo se explica porque es
necesario (si es que se quiere prosperar en la era de la informacin) implementarlo en una
empresa. Y adems usarlo no solo con indicadores financieros, sino que un conjunto de
mediciones generales e integradas que vinculan el control de los activos intangibles. Y este
enfoque del cuadro de mando integral se basa en problemas histricos que han existido en las
organizaciones, en cuanto a slo enfocarse en objetivos financieros. Por ejemplo muchos
directivos con tal de alcanzar estos objetivos, pueden usar acciones inadecuadas (trueques) o
privilegiar el corto plazo al largo plazo, evitando por ejemplo mejora de procesos, desarrollo de
recursos humanos, entre otras cosas.

El cuadro de mando integral (CMI) se encarga de traducir la visin y estrategia de una empresa en
un conjunto coherente de indicadores de actuacin. Tambin el CMI se encarga de tomar la visin
y estrategia para plasmarla en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas. Estas
cuatro perspectivas permiten un equilibrio de objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los inductores de actuacin de esos resultados.

Est la perspectiva financiera, que se encarga de ver aspectos como la rentabilidad, solvencia,
entre otros indicadores financieros, para evaluar la puesta en prctica de la estrategia. Tambin
est la perspectiva de los clientes, en donde se identifica el mercado objetivo y se mide por
ejemplo la satisfaccin de los clientes o cuota de mercado por ejemplo. La perspectiva de los
procesos internos es la encargada de ver que todos los procesos dentro de la empresa funcionen
sin problemas. Tambin esta perspectiva se relaciona con la UEN, permitindole cumplir su
propuesta de valor. Y por ltimo est la perspectiva de formacin y crecimiento, la cual procede
de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin. Y se
enfoca en la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y un crecimiento
a largo plazo. Cabe destacar en cuanto a estas perspectivas que son un tanto subjetivas, ya que no
siempre son necesarias o suficientes, ya que en cierto modo dependen de las circunstancias del
sector y de la estrategia de la unidad de negocios.

Como ya se dijo antes el CMI intenta plasmar la estrategia, y relacionando las 4 perspectivas
mencionadas con la estrategia existe una relacin causa y efecto entre ellas. En donde en trminos
simples, se parte de la formacin y crecimiento, teniendo como base estas premisas, para pasar a
los procesos internos, los cuales se enfocarn en la perspectiva de los clientes (por ejemplo la
entrega puntual de pedidos, fidelidad, etc), para finalmente llegar a la perspectiva finanzas, que es
el objetivo final en la mayora de las organizaciones.

Por ltimo cabe decir que los CMI estn mejor definidos para las UEN que para una corporacin,
debido a la amplitud y complejidad de esta. En una UEN el CMI se convertir en la base para los
departamentos y unidades funcionales dentro de esa UEN.