1.

Konsep Biaya untuk Pengambilan Keputusan

Mengidentifikasi Biaya dan Manfaat yang Relevan

Hanya biaya dan manfaat yang totalnya berbeda di antara berbagai alternatif
yang merupakan informasi yang relevansi yang relevan dalam pengambilan keputusan.
Jika biaya diantar berbagai alternatif adalah sama, maka tidak akan memiliki dampak
terhadap biaya dan dapat dilakukan. Sebagai contoh, jika Anda berusaha memutuskan
untuk pergi ke bioskop atau menyewa DVD, sewa apartemen Anda akan tidak relevan
untuk keputusan ini. Apakah anda akan pergi ke bioskop atau menyewa apartemen
DVD, sewa apartemen Anda akan tetap sama sehingga tidak relevan dalam
pengambilan keputusan. Sebaliknya, biaya tiket bisokop dan biaya sewa DVD bersifat
relevan untuk pengambilan keputusan ini karena biaya-biaya tersebut merupakan biaya
yang dapat dihindari.

Biaya yang dapat dihindari (avoidable cost) adalah biaya yang dapat dihilangkan
seluruhnya ataupun sebagian dengan memilih salah satu dari alternatif yang tersedia.
Dengan memilih alternatif pergi ke bioskop, biaya sewa DVD dapat dihindari. Dengan
memilih alternatif menyewa DVD, biaya menonton film dibioskop dapat dihindari.
Oleh karena itu, biaya menonton di bioskop dan menyewa DVD dapat dihindari.

Biaya yang Berbeda untuk Tujuan yang Berbeda.

Singkatnya bahwa manjer memerlukan biaya yang berbeda untuk tujuan yang
berbeda. Untuk tujuan tertentu, kelompok biaya tertentu mungkin relevan; untuk tujuan
yang lain, sekelompok biaya yang lain yang relevan. Oleh karena itu, dalam setiap
pengambilan keputusan manajer harus menguji data yang dimilikidan memisahkan
biaya relevan. Jika tidak, manajer akan terjebak dengan keputusan yang salah karena
adanya data yang tidak relevan.

Mengidentifikasi Biaya Relevan

Biaya yang dapat dihindari adalah biaya yang dapat dihilangkan, seluruhnya
atau sebagian, dengan memilih satu alternatif di atas yang lain. Biaya yang dapat
dihindari adalah biaya yang relevan. Biaya yang tidak dapat dihindari adalah biaya yang
tidak relevan.
Dua kategori biaya yang secara luas tidak pernah relevan dalam mengambil keputusan
apapun yaitu:
1. Biaya hangus.
2. Biaya masa depan yang tidak berbeda antara alternatif.
Merekonsiliasi Pendekatan Total dan Diferensial
Manajemen perusahaan sedang mempertimbangkan mesin hemat tenaga kerja
baru yang menyewakan $ 3.000 per tahun. Data tentang penjualan tahunan perusahaan
dan biaya dengan dan tanpa mesin baru adalah:
 Kita akan mencapai solusi yang sama secara lebih cepat dengan mengabaikan
manfaat dan biaya yang tidak relevan secara bersama-sama.
Harga jual per unit dan jumlah unit yang dijual berbeda diantara alternatif.
Dengan demikian, total pendapatan penjualan tepat sama untuk dua alternatif
seperti pada gambar diatas. Ini karena pendapatan penjualan tepat sam, hal
tersebut tidak memberikan pengaruh terhadap laba operasi neto diantara dua
alternatif. Hal ini ditunjukkan di kolom terakhir gambar diatas, dimana manfaat
diferensial adalah $0.
Biaya bahan langsung per unit, biaya overhead variabel per unit, jumlah unit
yang diproduksi dan dijual tidak berbeda di antara semua alternatif.
Konsekuensinya, biaya bahan langsung dan overhead variabel akan sama untuk
dua alternatif dan hal tersebut dapat diabaikan.
Biaya tetap lainnya tidak berbeda di antara semua alternatif, sehingga hal
tersebut dapat diabaikan.
Dengan demikian, biaya yang berbeda di antara dua alternatif hanyalah biaya
tenaga kerja langsung dan biaya sewa tetap mesin baru. Sehingga, kedua alternatif
tersebut dapat dibandingkan berdasarkan biaya yang benar-benar relevan ini.
Mengapa Memisahkan Biaya Relevan ?
Memisahkan biaya relevan adalah penting dengan dua pertimbangan yaitu :
1. Sangat jarang tersedia informasi yang lengkap untuk menyusun laporan laba
rugi secara detail untuk kedua alternatif yang telah dianalisis.
2. Mencampur biaya relevan dengan tidak relevan akan menimbulkan kebingungan
dan mengalihkan perhatian dari masalah yang sesungguhnya lebih penting.

2. Penambahan dan Pengurangan Lini Produk dan Segmen Lain.

Keputusan apakah akan menambah atau mengurangi lini produk atau segmen
perusahaan menjadi bagian sulit yang harus dihadapi oleh para manajer. Dalam
keputusan seperti itu, beberapa faktor kualitatif harus di pertimbangkan. Pada akhirnya,
keputusan final untuk menambah atau mengurangi segmen perusahaan terutama akan
tergantung pada dampak keputusan tersebut terhadap laba operasi neto. Untuk dampak
ini, biaya-biayanya harus dianalisis secara saksama.

3. Keputusan Membuat atau Membeli

Agar produk sampai di tangan konsumen, ada beberapa langkah yang harus
dijalani. Sebagai contoh, perhatikan seluruh langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan dan menjual sebuah produk seperti peranti lunak penyusunan laporan
pajak di toko ritel. Pertama, peranti lunak harus dikembangkan, yang melibatkan ahli
teknik peranti lunak yang sangat terlatih dan sejumlah besar upaya manajemen proyek.
Terkahir, layanan konsumen dan bentuk layanan purnajual lainnya harus disediakan.
Dan kita tidak boleh lupa bawa CD atau DVD kosong, label, dan kemasannya tentu saja
harus dibuat oleh seseorang sebelum semuanya dilakukan. Seluruh aktivitas ini, dari
pengembangan, hingga produksi, hingga layanan purnajual disebut dengan rantai nilai
(value chain). Bila ada perusahaan yang melakukan lebih dari satu aktivitas dalam
seluruh rantai nilai, perusahaan tersebut terintegrasi secara vertikal.

Keputusan untuk memproduksi sendiri secara internal arau membeli dari

pemasok disebut keputusan untuk membuat atau membeli (make or buy decision).
Seringkali keputusan ini melibatkan apakah akan membeli komponen tertentu atau akan
membuatnya sendiri. Keputusan membuat atau membeli juga melibatkan keputusan
yang berkaitan dengan apakah akan menggunakan sumber dari luar untuk melakukan
tugas-tugas pengembangan, layanan, purnajual atau aktivitas-aktivitas lainnya.

Aspek Strategis Keputusan Membuat atau Membeli

Integrasi vertikal memberikan keuntungan tertentu. Perusahaan yang terintegrasi

dapat mengurangi ketergantungannya dari pemasok dan dapat merancang alur
komponen dan bahan baku dengan lebih baik dibandingkan dengan perusahaan yang
tidak terintegrasi. Sebagai contoh, ketidakcocokan dengan pemasok utama dapat
menyebabkan kegiatan perusahaan tergantung selama berbulan-bulan bagi perusahaan
yang tidak terintegrasi, sedangkan untuk perusahaan yang terintegrasi yang
memproduksi sendiri komponen-komponen yang dibutuhkan mampu untuk terus
melanjutkan operasinya. Perusahaan yang terintegrasi dapat juga memperoleh laba dari
komponen atau bahan yang dibuat daripada yang dibeli, bersama dengan laba yang
diperoleh dari kegiatan reguler.
4. Biaya Peluang

Biaya peluang adalah biaya yang muncul secara implisit karena melakukan
suatu kegiatan dan mengorbankan kegiatan lain. Biaya peluang muncul dari kegiatan
lain yang tidak bisa dilakukan
 Biaya peluang tidak tercatat dalam buku besar umum perusahaan karena tidak
menunjukan pengeluaran biaya yang sesungguhnya terjadi, tetapi menunjukan manfaat
manfaat ekonomis yang hilang sebagai akibat diambilnya tindakan tertentu.

Pesanan Khusus

Pesanan khusus (special order) adalah pesanan pada waktu tertentu yang bukan
merupakan hasil dan kegiatan normal perusahaan. Sebagai contoh Mountai Goat Cycles
baru saja menerima pesanan dari Seattle Police untuk memproduksi sepeda gunung
yang dimodifikasi sebanyak 100 unit. Harga normal City Cruiser adalah $689 per unit
dan biaya produksinya sebesar $564. Modifikasi menyebabkan penambahan biaya
variable sebesar $34. selanjutnya, perusahaan harus membayar $2.400 untuk membuat
desain. Bagaimana dampak penerima pesanan khusus tersebut terhadap laba neto
perusahaan?

Per Unit Total 100 Sepeda

Peningkatan penjualan $558 $55800
Penambahan biaya:
Biaya variabel:
Bahan langsung 372 37.200
Tenaga kerja langsung 90 9.000
Overhead manufaktur variabel 12 1.200
Modifikasi khusus 34 3.400
Total biaya variabel $508 $50.800
Biaya tetap:
Pembelian stensil 2.400
Total penambahan biaya 53.200
Penambahan laba neto $2.600
Secara umum, pesanan khusus akan menguntungkan sejauh peningkatan
pendapatan dari pesanan khusus lebih besar dari pada penambahan biaya karena adanya
pesanan khusus tersebut. Harus kita ketahui bahwa adanya kapasitas menganggur yang
dapat digunakan untuk pesanan khusus agar tidak mengurangi penjualan normal.

5. Penggunaan Sumber Daya Yang Terbatas

 Keterbatasan sumber daya yang terjadi pada perusahaan dapat membatasi
kemampuan perusahaan untuk memuaskan kebutuhannya, perusahaan dapat
mengatakan bahwa mereka mengalami kendala (constrain).

Kontribusi dalam Hubungannya dengan Sumber Daya yang Terbatas

Solusi yang tepat dari sumberdaya yang terbatas adalah produk yang
menyumbangkan margin kontribusi perunit yang tertinggi. Sebagai ilustrasi, Mountain
Goat Cycles membuat tas sadel untuk sepeda. Terdapat dua model tas sadel, yaitu:
touring dan mountain. Kemacetan terjadi di mesin jahit. Tas model mountain
membutuhkan waktu menjahit sedangkan model touring memerlukan waktu 1 menit.
Mesin jahit yang tersedia selama sebuhan adalah 12.000 menit dan perusahaan dapat
menjual 4.000 tas mountain dan 7.000 touring setiap bulan.

Model
Total
Mountain Touring
Jumlah permintaan tiap bulan (a) 4.000 unit 7.000 unit
Waktu yang dibutuhkan mesin jahit
2 menit 1 menit
untuk proses (b)
Total waktu yang dibutuhkan (axb) 8.000 menit 7.000 menit 15.000 menit
Mesin jahit yang dimiliki tidak mempunyai kapasitas yang cukup untuk
memenuhi permintaan sehingga ada beberapa order yang harus dibatalkan dan ditolak.
Oleh karena itu manajer harus berfokus pada margin kontribusi yang paling
menguntungkan.

Model
Mountai Touring
Margin kontribusi perunit (a) $15,00 $12,00
Waktu yang dibutuhkan mesin jahit untuk
2 menit 1 menit
proses (b)
Margin kontribusi perunit dari sumberdaya
$7,50 per menit $12,00 per menit
yang terbatas (a/b)

Berdasarkan perhitungan diatas, model touring harus ditingkatkan karena

menghasilkan margin kontribusi yang lebih besar berkaitan dengan sumber daya yang
terbatas.

Kapasitas mesin jahit yang tersedia selama sebulan adalah 12.000 menit, dan
memproduksi model touring adalah yang paling menguntungkan, sehingga untuk
memaksimalkan laba, perusahaan harus memproduksi semua permintaan model touring
(7.000 unit) dan menggunakan kapasitas yang tersisa untuk memproduksi model
mountain. Perhitungan di bawah ini adalah untuk menentukan berapa unit yang
diproduksi setiap model.

Permintaan model touting selama sebulan (a) 7.000 unit

Jam mesin yang diperlukan untuk memproduksi satu model touring (b) 1 menit
Total waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi model touring (axb) 7.000 menit
Jumlah waktu yng tersisa (12.000 menit-7.000 menit) 5.000 menit
Jam mesin yang diperlukan untuk memproduksi satu model mountai (d) 2 menit
Jumlah produksi untuk model mountai (c/d) 2.500 unit
Sehingga laba akan maksimal dengan memproduksi 7.000 unit model touring
dan menggunakan kapasitas yang tersisa untuk memproduksi 2.500 model mountain.

6. Mengelola Kendali

Laba dapat ditingkatkan dengan mengelola kendala organisasi secara efektif.

Salah satu aspek pengelolaan kendala adalah memutuskan cara terbaik penggunaannya.
Jika kendala adalah kemacetan dalam proses produksi, manajer harus memilih bauran
produk yang memaksimalkan margin kontribusi. Selain itu, manajer harus berperan
aktif dalam mengelola kendali itu sendiri.

Kapasitas pada kemacetan dapat secara efektif ditingkatkan dengan beberapa cara :

Bekerja lembur di area yang mengalami kemacetan.

Memberikan subkontrak untuk pemrosesan yang mengalami kemacetan.
Investasi mesin tambahan pada operasi yang mengalami kemacetan.
Menggeser tenaga kerja da proses yang tidak mengalami kemacetan ke dalam
proses yang mengalami kemacetan.
Memfokuskan usaha perbaikan proses bisnis seperti TQM dan rekayasa ulang
proses bisnis dalam proses yang mengalami kemacetan.
Mengurangi produk cacat. Setiap unit cacat yang diproses di area yang macet
akan mengurangi produk jadi.

Tiga metode terakhir usaha untuk meningkatkan kapasitas area yang mengalami
kemacetan sangat menarik untuk diperhatikan karena cara tersebut pada dasarnya bebas
biaya dan justru menghemat biaya.

7. Biaya Produk Gabungan Dan Pendekatan Kontribusi

Dua atau lebih jenis produk yang diproduksi dari input yang sama disebut
dengan produk gabungan (joint product). Titik pisah (split-off) iadalah titik dalam
proses produksi dimana dalam titik tersebut produk gabungan dapat ditentukan sebagai
produk yang tersendiri.
 Istilah biaya gabungan (joint cost) digunakan untuk menunjukkan biaya
produksi yang terjadi untuk memproduksi produk gabungan sampai titik impas. Produk
perantara (intermediate product) merupakan produk yang dikerjakan tidak selesai
pada titik tersebut.

Kesulitan Alokasi
Biaya produk gabungan sesungguhnya adalah biaya umum yang terjadi untuk
memproduksi berbagai macam produk akhir secara simultan. Biaya gabungan ini secara
tradisional dialokasikan di antara produk-produk yang berbeda pada saat titik pisah
batas. Pendekatan khusus yang digunakan adalah mengalokasikan biaya produk
gabungan sesuai dengan nilai jual relatif masing-masing produk akhir.

Keputusan Menjual Atau Memproses Lebih Lanjut

Biaya produk gabungan tidak relevan dalam pengambilan keputusan yang
berkaitan dengan apa yang akan dikerjakan terhadap produk dari titik pisah batas ke
tahap selanjutnya. Selain itu, meskipun produk dijual tanpa pemrosesan lebih lanjut,
seluruh biaya gabungan harus terjadi untuk mendapatkan produk lainnya yang keluar
dari proses-gabungan. Biaya gabungan merupakan biaya umum bagi seluruh produk
perantara dan produk akhir dari tidak boleh dialokasikan ke produk perantara maupun
produk akhir untuk tujuan pengembalian keputusan yang berkaitan dengan produk
individu.

Ilustrasi
Melakukan Dengan Salah
Perusahaan yang beralokasi di Teluk Meksiko adalah penghasil produk sabun.
Enam buah lini produk sabun dihasilkan dari input yang sama. Biaya gabungan sampai
titik pisah menunjukkan biaya produksi untuk keenam lini produk. Biaya gabungan ini
dialokasikan ke enam lini produk berdasarkan nilai jual relatif setiap lini produk pada
titik pisah batas.
Perusahaan memiliki limbah produksi yang dihasilkan dari produksi keenam lini
produk utama tersebut. Sampai beberapa tahun yang lalu, perusahaan membuang
limbah tersebut ke Teluk Meksiko karena limbah tersebut tidak memiliki nilai jual.
Pembuangan limbah tersebut dihentikan setelah divisi riset perusahaan menemukan
bahwa dengan melakukan bebrapa proses tambahan, limbah tersebut dapat bernilai jual
karena menjadi salah satu bahan pembuat pupuk. Pemrosesan lebih lanjut tersebut
memakan biaya $175.000 per tahun, limbah tersebut dapat dijual ke perusahaan
pembuat pupuk seharga $300.000.
Akuntan bertanggungjawab untuk mengalokasikan biaya produksi termasuk
nilai jual hasil pengolahan limbah ke enam lini produk dalam proses alokasi biaya
gabungan pada titik pisah batas. Limbah olahan juga dibebani biaya gabungan sebesar
$150.000. alokasi sebesar $150.000 ditambahkan ke baya pemrosesan limbah $175.000
sehingga produk olahan limbah menunjukkan adanya kerugian seperti tabel dibawah
ini:

Nilai jual hasil olahan limbah ..................................................... $300.000

Dikurangi biaya yang dibebankan ke produk olahan limbah....... 325.000
Rugi neto .................................................................................... $(25.000)
 Pada saat menyajikan analisi ini, manajemen perusahaan memutuskan untuk
tidak melakukan pengolahan lebih lanjut limbah produksi. Perusahaan kembali ke
tradisi membuang limbah ke Teluk Meksiko.

Dalam kasus perusahaan sabun, alokasi biaya gabungan sebesar $150.000

sehaursnya tidak dibebankan ke produk sampah dari titik pisah batas hingga menjadi
pupuk. Dengan mengabaikan biaya lingkungan dari pembuangan sampah ke Teluk
Meksiko. Analisis yang seharusnya dilakukan adalah sebagai berikut :

Mempro
ses
Membuang Lebih
Lanjut
Nilai jual bahan pembuat pupuk 0
$300.000
Tambahan biaya pemrosesan 0 175.000
Mrgin Kontribusi 0 $125.000
Keuntungan dari pemrosesan lanjut 125.000
Keputusan seperti ini disebut keputusan untuk menjual atau memproses lebih
lanjut (sell or process further decision). Selalu menguntungkan untuk memproses lebih
lanjut prosuk gabungan setelah titik pisah batas sejauh penambahan pendapatan dari
pemrosesan tersebut melebihi peningkatan biaya pemrosesan yang terjadi setelah titik
pisah. Biaya gabungan yang telah terjadi sampai titik pisah batas selalu tidak relevan
dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan apa yang akan dikerjakan dari
titik pisah ke tahap selanjutnya.

8. Penetuan Biaya Berdasarkan Aktivitas Dan Biaya Relevan

Penentuan biaya berdasarkan aktivitas (activity based costing ABC) dapat

digunakan untuk membantu mengindentifikasi biaya relevan yang potensial untuk
tujuan pemgambilan keputusan. ABC memperbaiki kemungkinan dapat ditelusurinya
biaya dengan berfokus pada aktivitas yang disebabkan oleh produk atau segmen yang
lain.

Biaya yang dihasilkan dan desain ABC yang bagus hanya potensial menjadi
relevan. Sebelum mengambil keputusan, manajer masih harus memutuskan apakah
biaya yang potensial menjadi biaya relevan sungguh-sungguh dapat dihindari. Hanya
biaya yang dapat dihindari yang relevan dan lainnya hendaknya diabaikan.
 RESUM AKUNTANSI MANAJEMEN
ANALISIS BERBEDA :

KUNCI UNTUK MEMBUAT KEPUTUSAN

 Oleh Kelompok Minions :

FITRI ANDRIANI (2015310092)

NURVINA SARTIKA (2015310130)

ADUMIYATI SIMARTA (2015310622)

JAYANTI MAYANGSARI P. (2015310666)

FARIDATUL BAHIYYA (2016330658)

KELAS : H

S1 AKUNTANSI

STIE PERBANAS SURABAYA

2017