Dissertacao Alvaro PDF

LVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA
PLANO DE NEGCIOS: ELABORAO, EXECUO E CONTROLE
Dissertao apresentada ao curso de

Mestrado em Sistemas de Gesto da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do grau de
Mestre em Sistemas de Gesto: rea de
concentrao: Sistemas de Gesto pela
Qualidade Total.
Orientadora: Prof. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc
Niteri
2004
LVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA
PLANO DE NEGCIOS: ELABORAO, EXECUO E CONTROLE
Dissertao apresentada ao curso de

Mestrado em Sistemas de Gesto da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do grau de
Mestre em Sistemas de Gesto: rea de
concentrao: Sistemas de Gesto pela
Qualidade Total.
Aprovada em 09 de setembro de 2004.
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________
Prof Stella Regina Reis da Costa, D. Sc,
Universidade Federal Fluminense
_____________________________________________
Prof Dilma Alves da Costa, D.Sc.
_____________________________________________
Prof Sandra Regina Holanda Mariano, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense
Niteri
2004
Dedico este trabalho
esposa, Maria Helena Nascimento de Freitas Oliveira, e aos filhos Mnica Freitas
Oliveira e Rodrigo Freitas Oliveira, pela pacincia que tm tido durante a nossa caminhada.
Aos meus pais, lvaro Moraes de Oliveira (in memoriam) e Ivone dos Anjos Oliveira,
por tudo que fizeram por mim, nessa minha jornada.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus pela oportunidade de encontrar-me aqui, concluindo mais uma etapa de
minha vida.
Aos meus familiares e amigos que nos momentos mais rduos incentivaram-me a continuar
trabalhando, injetando em meu esprito nimo e perseverana, e que por isso me
proporcionaram apoio incondicional.
A minha amiga Ana Paula Jesus Alves pelo fornecimento de material bibliogrfico, e de certa
forma, pela contribuio na elaborao e na organizao deste trabalho.
Aos micro-empresrios incubados que se dispuseram prontamente a responder os

questionrios a eles direcionados, com extrema boa vontade.
Aos meus mestres de agora e de outros tempos pela minha formao at os dias de hoje.
A todas as pessoas que, direta ou indiretamente contriburam com idias e incentivos ao meu
trabalho.
Com especial ateno, prof Stella Regina dos Reis da Costa, minha orientadora nesta
dissertao, pelos comentrios e sugestes; pelo trabalho realizado de reviso e por fim pela
pacincia com meus atrasos do cronograma.
Se voc ensina uma pessoa a trabalhar para
outras, voc a alimenta por um ano; mas, se voc a
estimula a ser empreendedora, voc a alimenta e as
outras, durante toda a vida. (J. A. Timmons)
RESUMO
Este trabalho tem por objetivo, discorrer e aprofundar alguns dos aspectos que envolvem a
ferramenta de planejamento denominada: "Plano de Negcios". Em seu desenvolvimento
destacar-se-o a elaborao, a execuo e o controle do "Business Plan" como suas partes
constitutivas; Questionando ainda se o mesmo fator crtico de sucesso empresarial. A
Reviso Bibliogrfica est baseada em obras nacionais, como tambm de obras estrangeiras.
Por se tratar de tema deveras abrangente, procurou-se direcionar o foco principal da pesquisa,
nas Micro e Pequenas Empresas (MPE's) residentes nas Incubadoras de Empresas
Fluminenses, saber: UFF, UFFRJ, PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracan, IPF/UERJ/Friburgo e
SERRASOFT. Os resultados alcanados atravs dos questionrios, aliados aos apontamentos
retirados das entrevistas, foram tabulados e tratados. O direcionamento deste estudo voltado
para as MPE's incubadas, guarda relao com pesquisas realizadas pelo SEBRAE, versando
sobre a taxa de mortalidade desses tipos de empresas. Segundo quela Instituio, a taxa de
mortalidade das Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, tm-se mantido em nmeros
bastantes elevados. A constatao j no a mesma quando se trata de empresas que
passaram por um processo de incubao. Dois fatores parecem contribuir para o aumento da
taxa de sucesso, e conseqentemente para a diminuio da taxa de mortalidade das MPE's
incubadas, so eles: O ambiente existente nas Incubadoras de Empresas (infra-estrutura e
outros benefcios) e a obrigatoriedade, na grande maioria dos casos, de se apresentar um
"Plano de Negcios". Essa observao motivou por assim dizer, a pesquisa que se apresenta,
isto , desconsiderando o fator ambiental (condies mais favorveis ao desenvolvimento de
negcios) existente na Incubadora, resta a seguinte argio: o "Plano de Negcios",
elaborado, executado e controlado convenientemente, torna-se fator crtico de sucesso? Das
primeiras concluses destacamos duas que entendemos mais contundentes: 1) A ferramenta
de planejamento em si, no cria obstculo ao sucesso da empresa, nem no seu ingresso na
Incubadora, nem durante o seu desenvolvimento, at a graduao e 2) As mudanas muitas
vezes abruptas dos mercados, impactam fortemente as empresas, e isso sim, quando no
devidamente vislumbrado pela empresa no "Plano de Negcios", permite e cria as condies
para o insucesso e da falncia.
Palavras-chave: Plano de negcios. Incubadora. Empreendedorismo. Tecnologia

ABSTRACT
This work has for objective, to discourse and to deepen some of the aspects that involve the
planning tool called: "Business Plan. In its development elaboration, execution and control
of the "Business Plan" will be distinguished as its constituent parts. Questioning also if it is
critical factor of enterprise success. The Bibliographical Revision is based on national works,
as well as foreign works. Being a very long theme, the main focus of the research is on the
Micron and Small Companies residents in the Incubators of Rio de Janeiro: UFF, UFFRJ,
PUC/RJ, UFRJ, CEFET/Maracan, IPF/UERJ/Friburgo and SERRASOFT. The results
reached by questionnaires, in association with notes taken off from the interviews, were
tabulated and treated. The aiming of this study, directed toward to the incubated enterprises,
keeps relation with researches realized by SEBRAE, talking about mortalitys rate of these
types of companies. According to that Institution, the mortalitys rate of the Micron and Small
Brazilian Companies, have been remained in raised numbers. But when companies are
incubated, the results are not the same. Two factors seem to contribute for the increase of the
success rate, and consequently for the reduction of the mortalitys rate of the Micron and
Small Companies, they are: The existing environment in the Incubators of Companies
(infrastructure and other benefits) and the obrigatoriness, in the great majority of the cases, of
presenting a "Business Plan". This observation motivated the present research, that is,
forgetting the environment factor (most favorable conditions to the business development)
existing in the Incubator. It remains the following challenge: Does the "Business Plan,
elaborated, executed and controlled conveniently, become a critical factor of success?
Keywords: Business Plan. Incubator. Entrepeneurship. Tecnology.

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico do Negcio.................................. 41

Figura 2 Fatores que influenciam na deciso de compra........................................ 47
Figura 3 Processo de compra.................................................................................. 48
Figura 4 Processo de seleo do mercado............................................................... 48
Figura 5 Processo de segmentao do mercado...................................................... 49
Figura 6 Formas de diferenciao........................................................................... 51
Figura 7 Ciclo de vida do produto.......................................................................... 53
Figura 8 Estrutura do ativo, do passivo e do patrimnio lquido............................ 57
Figura 9 Esquema de um fluxo de caixa................................................................. 60
Figura 10 Fases da pesquisa...................................................................................... 66
Grfico 1 Resultado da questo 1............................................................................. 73
Grfico 10 Resultado da questo 10........................................................................... 80
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Causas de fracassos das start-ups americanas.......................................... 32

Quadro 2 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas................ 32
Quadro 3 Matriz SWOT (foras, fraquezas, oportunidades, ameaas).................... 42
Quadro 4 Resumo do balano patrimonial............................................................... 58
Quadro 5 Organizao de um Demonstrativo de Resultado..................................... 59
Quadro 6 Exemplos de uma demonstrao de resultados........................................ 59
Quadro 7 Fluxo de caixa mensal.............................................................................. 61
Quadro 8 Frmula do Ponto de Equilbrio............................................................... 62
Quadro 9 Ponto de equilbrio econmico-financeiro............................................... 63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Resultado da questo 1................................................................................ 72

Tabela 2 Resultado da questo 2................................................................................ 73
Tabela 3 Resultado da questo 10.............................................................................. 79
LISTA DE SIGLAS
ANPROTEC Associao Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologia

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social.
CEFET/RJ Centro Federal Tecnolgico do Rio de Janeiro
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica.
CNPq Conselho Nacional de Pesquisa.
C&T Cincia e Tecnologia.
DRE Demonstrativo de Resultados.
EUA Estados Unidos da Amrica.
FAP Fundao de Amparo Pesquisa.
FAPERJ Fundao de Amparo Pesquisa do Estado do Rio de Janeiro.
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos.
FNDCT Fundo Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico.
IBC ndice Benefcio/Custo.
IPF UERJ Instituto Politcnico de Friburgo
MCT Ministrio da Cincia e Tecnologia.
MPEs Micro e Pequenas Empresas.
PUC/RJ Pontfice Universidade Catlica do Rio de Janeiro.
P&D Pesquisa e Desenvolvimento.
ROIA Retorno sobre o Investimento Adicionado.
SBA Small Business Administration.
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas.
SERRASOFT Incubadora de Base Tecnolgica de Petrpolis
SOFTEX Programa Nacional de Software para Exportao.
TIR Taxa Interna de Retorno.
TMA Taxa Mnima de Atratividade.
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro.
UFF Universidade Federal Fluminense.
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro.
UFRRJ Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro.
USP Universidade de So Paulo.
VPL Valor Presente Lquido.
VPLa Valor Presente Lquido Anualisado.
12
SUMRIO
1 O PLANO DE NEGCIOS E SEU IMPACTO NAS MPEs .............................................. 14

1.1 INTRODUO.................................................................................................................. 14
1.2 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA .............................................................17
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................................................18
1.3.1 Objetivo Geral ............................................................................................................... 18
1.3.2 Objetivos especficos...................................................................................................... 18
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA ..................................................................................... 19
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO ...........................................................................................19
2 REVISO DA LITERATURA .......................................................................................... 22
2.1 INTRODUO.................................................................................................................. 22
2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS ...................................................................................22
2.2.1 Breve Histrico .............................................................................................................. 22
2.2.2 Conceitos, tipos e funes de uma Incubadora ........................................................... 25
2.2.2.1 Conceitos ...................................................................................................................... 25
2.2.2.2 Tipos de Incubadoras.................................................................................................... 26
2.2.2.3 Funes de uma incubadora ......................................................................................... 27
2.3 O QUE UM PLANO DE NEGCIOS ...........................................................................29
2.3.1 A Importncia da elaborao do Plano de Negcios .................................................. 31
2.3.2 Estrutura do Plano de Negcios ................................................................................... 34
2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negcios ............................................................. 34
2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negcios....................................................... 36
2.3.3 Captulos essenciais em um Plano de Negcios....................................................... 38
2.3.3.1 Anlise Estratgica ....................................................................................................... 38
2.3.3.2 Plano de Marketing....................................................................................................... 43
2.3.3.2.1 O que Marketing? ................................................................................................... 43
2.3.3.2.2 Anlise das Oportunidades de Marketing ................................................................. 44
2.3.3.2.3 Anlise do Ambiente de Marketing............................................................................ 45
2.3.3.2.4 Anlise dos Mercados Consumidores ....................................................................... 46
2.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador............................................................................. 47
2.3.3.2.6 O Processo de Compra.............................................................................................. 48
13
2.3.3.2.7 Seleo de Mercados ................................................................................................. 48
2.3.3.2.8 Segmentao de Mercado.......................................................................................... 49
2.3.3.2.9 Caracterstica do Consumidor .................................................................................. 50
2.3.3.2.10 Respostas do Consumidor ....................................................................................... 50
2.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratgia de Marketing .............................................................. 51
2.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto ................................................................................... 52
2.3.3.2.13 Composto de Marketing .......................................................................................... 53
2.3.3.3 Plano Financeiro ........................................................................................................... 55
2.3.3.3.1 Investimentos Iniciais ................................................................................................ 57
2.3.3.3.2 O Balano Patrimonial.............................................................................................. 57
2.3.3.3.3 Demonstrao de Resultado (D.R.E.) ....................................................................... 58
2.3.3.3.4 Fluxo de Caixa .......................................................................................................... 60
2.3.3.3.5 Ponto de Equilbrio ................................................................................................... 62
2.3.3.3.6 Anlise de investimento ............................................................................................. 63
3 METODOLOGIA CIENTFICA....................................................................................... 65
3.1 CONSIDERAES INICIAIS ..........................................................................................65
3.2 FASES DA PESQUISA .....................................................................................................65
3.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES.............................................................................. 67
3.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS............................................................................ 68
3.5 POPULAO E AMOSTRA DA PESQUISA ................................................................. 69
3.6 COLETA DE DADOS .......................................................................................................70
3.7 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS ................................................................... 70
3.8 LIMITAO DO MTODO.............................................................................................71
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ..................................................72
4.1 INTRODUO.................................................................................................................. 72
4.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS ................................................................................72
5 CONCLUSES E SUGESTES .......................................................................................91
5.1 CONCLUSES .................................................................................................................. 91
5.2 SUGESTES ..................................................................................................................... 94
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 97
APNDICE ........................................................................................................................... 100
ANEXOS ............................................................................................................................... 107
14
1 O PLANO DE NEGCIOS E SEU IMPACTO NAS MPEs
"Planejar construir uma ponte entre o sonho e o possvel.

Cssio Toniguchi 27/08/96
1.1 INTRODUO
Desde os tempos mais remotos at os dias atuais, os homens praticavam e ainda praticam
relaes de troca com outros homens. Essas relaes de troca intensificaram gradativamente a
atividade de escambo, promovendo cada vez mais a aproximao desses homens. O escambo
primitivo deu origem s relaes comerciais da antiguidade. Havia naqueles tempos muitas
barreiras a serem quebradas. As dificuldades eram grandes, a distncia entre as tribos e
posteriormente os povos, a lngua, os valores de troca (mercadorias-moeda) e a forma de
abordagem para com o outro, tambm causavam problemas de oferta e demanda. Apesar de
todas essas dificuldades, o homem venceu essas diferenas e tornou prspero o comrcio que
conhecemos na atualidade. No demais afirmar, sobre esta tica, que o comrcio teve, e
ainda tem um relevante papel na sociedade humana.
O Homem de Negcios herdou dos antigos essa vocao para o mercado, porm a evoluo
natural dos negcios, e sua diversificao ao longo dos tempos, passou a exigir dos
comerciantes, um maior empenho ao iniciar um novo negcio ou mesmo ao ampliar o j
existente. Nos dias atuais torna-se inconcebido que um Homem de Negcios, de agora em
diante denominado empreendedor, venha a se lanar numa experincia deveras arriscada,
onde as conseqncias podero ser fatais para si mesmo e para o mercado em geral. Em
qualquer nova jornada de negcios deve-se conhecer bem o mercado em que se vai atuar.
Definitivamente, a aventura comercial por si s, no faz mais parte dos negcios modernos,
pois a possibilidade de retorno do investimento, levando-se em considerao o risco, muito
tnue. Os recursos materiais e financeiros disponveis so escassos, as oportunidades variam
de acordo com a conjuntura do momento, e o sucesso de um empreendimento no depende
exclusivamente do detentor da idia ou dos meios de produo do novo negcio. O mundo
15
moderno encontrou novas formas de desenvolver e gerir as empresas e seus negcios.
Encontram-se hoje, com relativa facilidade no mercado, inmeros escritrios de consultorias
especficas; e nas estantes das livrarias e das bibliotecas, farto material bibliogrfico (livros,
artigos e revistas) que se propem buscar solues para os problemas de administrao das
empresas (negcios). Da Teoria Geral de Administrao foram desdobradas vrias outras
teorias e modelos, criando inmeras ferramentas, programas e sistemas de gesto mais
completos e especficos para cada caso. Essas metodologias/ferramentas possuem uma
eficcia relativa e pontual, dependendo da forma em que so aplicadas e do tempo de validade
das variveis envolvidas no processo. Apesar do crescente acmulo de conhecimentos
disponibilizados e de todo avano tecnolgico, esses sistemas hoje utilizados, no eliminam
por completo o risco de prejuzo ou de falncia, nem tampouco garantem xito total.
Dos instrumentos utilizados na atualidade, o Plano de Negcios foi escolhido como objeto
de estudo deste trabalho. Em primeiro lugar, porque qualquer que seja a rea de atuao do
negcio, este serve como balizador e parmetro para desenvolver e executar bons negcios.
Em segundo lugar, porque pretendemos desmistificar a idia de que um Plano de Negcios,
por estar bem redigido, torna-se eficaz em todas as circunstncias. Na realidade, o mais
importante num Plano de Negcios, no a forma, mas sua estreita relao com a realidade
do mercado, com o nicho especfico de atuao neste mercado e com a condio tcnica e
gerencial dos membros proponentes envolvidos no negcio.
Alguns autores chegam a afirmar que o Plano de Negcios no produz nenhum efeito real.
Outros atribuem somente ao Plano de Negcios, o sucesso do empreendimento. Numa
posio mais equilibrada, a maioria dos autores, que desenvolvem e transitam sobre este tema,
procuram situar suas ponderaes num ponto mais prximo da realidade observada.
Acreditam estes ltimos, que o Plano de Negcios possui sim sua importncia no sucesso
do empreendimento. Os fracassos decorrem das falhas nas projees adotadas e/ou das
mudanas bruscas e inesperadas do mercado.
Dornelas1 enfatiza que a tarefa de escrever um plano de negcios no fcil, principalmente

para quem nunca o escreveu. Algumas questes antecedem a vontade de se construir um
plano de negcios. No primeiro momento, faz-se necessrio ter bem claro o propsito deste
1
DORNELAS, Jos Carlos Assis,. Disponvel em: www.planodenegocio.com.br. Acesso em: 12 ago. 2004.
16
plano. Para o melhor esclarecimento do negcio, algumas perguntas so indispensveis:
Trata-se da abertura de um novo negcio? Trata-se de uma mudana de rumos da empresa? A
finalidade conseguir algum tipo de emprstimo? No segundo momento, deve-se ter a
convico de que, como qualquer outro tipo de planejamento as metas s sero atingidas se os
proponentes do plano em questo, se comprometerem de fato com o negcio, a fim de
alcanar tal xito. Respondidas estas questes e consolidadas estas premissas, pode-se
finalmente a elaborar o Plano de Negcios. O propsito de se escrever um plano de
negcios fica bastante claro quando se verifica a quantidade de benefcios que um plano de
negcios pode trazer para sua empresa2
Atravs da anlise do passado, e da situao atual da empresa, pode-se construir um Plano

de Negcios para planejar e decidir o futuro da mesma, minimizando ou at mesmo evitando
eventuais riscos que venham a prejudic-la. muito importante que se identifique os pontos
fortes e fracos em relao aos mercados e a concorrncia; que se defina a estratgia de
marketing; que se estabelea a estratgia financeira balizada no fluxo de caixa; que sejam
definidos mtodos e objetivos. Seguindo todas essas etapas do Plano de Negcios, a
empresa ter um manual, por meio do qual poder se guiar, facilitando o controle de suas
aes.
Faz-se necessrio destacar, segundo Dornelas: Como se nota, o Plano de Negcios no

uma ferramenta esttica, pelo contrrio, uma ferramenta extremamente dinmica e deve ser
atualizado e utilizado periodicamente.3
Resta ainda conceituar o que , de fato este instrumento. O Plano de Negcios um

documento usado para planejar da melhor forma o seu negcio. Para facilitar seu
entendimento, ele deve ser dividido em sees, cada uma delas atendendo um propsito
especfico. No demais lembrar que este poderoso instrumento ser manuseado pelos
stakeholders4. Hoje as Agncias de Fomento (CNPq, FINEP, FAPERJ); o SEBRAE; os
Bancos de Desenvolvimento (BNDES, BID, Banco Mundial); os Bancos Comercias em geral;
algumas vezes os Acionistas e os Parceiros de um empreendimento, tm exigido para efeito
de financiamento, a elaborao e o cumprimento das metas estabelecidas no Plano de
2
ibidem
3
ibidem
4
Clientes, Sindicatos, Comunidades, Autoridades Pblicas, Associaes de Classes, Fornecedores, Parceiros, ONGs e outros
17
Negcios. Essa exigncia demonstra por si s a grande importncia de se redigir tal
documento com clareza. A aprovao de um financiamento; a expanso de vendas de novas
aes de sua empresa; a confiana renovada de seus investidores e parceiros diretos e
indiretos, depende em boa parte desse documento. Elabor-lo de forma apressada, reunindo de
forma desconexa um grande volume de informaes, carregada de dados econmico-
financeiros imprecisos e muitas vezes incorretos, pode ser extremamente danoso para o que se
pretende realizar. Este documento deve estar o mais prximo possvel da realidade e conter os
dados necessrios e suficientes para seu entendimento. A redao do documento no pode ser
nem to rebuscada, nem to resumida. Deve incluir apenas o que for relevante, necessrio e
real. A frmula de um Plano de Negcios promissor que ele seja objetivo e bem focado.
Das perguntas que mais ocorrem, quando se busca a validao do processo como um todo,
destacam-se: Qual a importncia da construo de um Plano de Negcios para o sucesso da
empresa? A adoo de um Plano de Negcios constitui um diferencial que garanta o
sucesso da empresa?
1.2 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA
Estudos realizados pelo SEBRAE, diagnosticaram que 70% das micro e pequenas empresas
abrem falncia em no mximo 03 (trs) anos de existncia . Isto significa dizer que a cada 10
(dez) empresas que surgem no mercado, 07 (sete) delas tem falncia decretada. Estudos
complementares a este, detectaram que dentre as micro e pequenas empresas incubadas, a taxa
de mortalidade caiu dentro do mesmo perodo para apenas 30%. Neste percentual, esto
incorporados tambm os projetos das empresas que no chegaram a se concretizar, ou seja,
aquelas que foram abortadas tiveram insucesso - durante o perodo de incubao.
De acordo com o resultado deste diagnstico, a questo que se levanta a seguinte: Por
exigncia das Incubadoras, os interessados em ingressar no programa apresentando um
projeto de negcio, tendo por proposta a abertura de uma empresa, tm a obrigatoriedade de
apresentar um Plano de Negcios. Uma das condies determinantes que este Plano de
Negcios seja muito bem elaborado.
18
Via de regra, os primeiros movimentos que se verifica nesse sentido a avaliao, ainda que
superficial, pela Gerncia das Incubadoras. Aps serem realizadas algumas correes, o plano
de negcios definitivo avaliado por uma banca examinadora, composta por especialistas de
diferentes ramos de atividade. O rigor estabelecido na confeco deste documento, aliado ao
auxlio que a consultoria da Incubadora disponibiliza, faz com que o negcio a ser
desenvolvido fique bem mais focado, com dados bem atualizados e informaes
indispensveis sobre o negcio, dentre elas seus pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades.
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa aprofundar o estudo sobre o tema Plano de Negcios,
abordando as etapas de sua elaborao, execuo e controle, questionando ainda se o mesmo
um fator crtico de sucesso empresarial, notadamente nas empresas incubadas.
1.3.2 Objetivos especficos
Dentre os objetivos intermedirios, visando a concretizao do objetivo geral, destacar-se-o

os seguintes:
A real utilidade deste instrumento de planejamento para um novo negcio ou
mesmo para ampliao e mudana de um j existente.
Como formular e executar suas premissas.
De que maneira controlar os resultados a serem alcanados.
A reviso bibliogrfica das principais abordagens do tema.
A coleta de dados e informaes junto s micros e pequenas empresas,
notadamente quelas vinculadas aos processos de incubao, que se utilizaram
19
deste instrumento, para verificar se o Plano de Negcios proporcionou, de
fato, sucesso no empreendimento.
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA
De forma a melhor enfocar o tema, este estudo tem analisado a estrutura geral da ferramenta
denominada Plano de Negcios; sua essncia; suas partes constitutivas e suas possveis
utilidades.
Na medida em que o universo das empresas muito vasto, este projeto enfocou as micro e
pequenas empresas incubadas Na realidade, o projeto em tela concentrou seus estudos nas
micro e pequenas empresas incubadas, no s na Universidade Federal Fluminense (UFF),
como tambm, nas demais Incubadoras localizadas no Estado do Rio de Janeiro (UFRJ,
PUC/RJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, CEFET/RJ e SERRASOFT).
Esclarecendo quanto ao porqu da deciso de escolher, como objeto de estudo, as empresas

incubadas, foram destacadas trs razes: 1 - So empresas que possuem um elevado perfil
tecnolgico e inovador, e que, portanto, necessitam de bastante embasamento para elaborar
um Plano de Negcio; 2 - Esto atreladas de uma forma ou de outra a Instituies de grande
envergadura e importncia no Ensino Superior, o que contribui decisivamente para que os
empreendedores busquem de fato dar continuidade s suas pesquisas aplicadas e de mercado e
3 - Espera-se que o resultado da pesquisa sirva de base para incrementar tanto o processo
seletivo dos projetos candidatos incubao, quanto ao acompanhamento dos mesmos,
propiciando um melhor desempenho dos novos empreendimentos incubados nas incubadoras
citadas.
1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO
O Plano de Negcios tem despertado, nos dias atuais grande interesse por parte do setor
empresarial e do meio acadmico. Algumas instituies de ensino superior brasileira e as
20
empresas em geral, esto aceitando com menos resistncia, as vantagens e os benefcios que
advm do uso desta ferramenta. Apesar disso, ainda estamos longe do estgio que outros
pases desenvolvidos j alcanaram. Nos Estados Unidos, por exemplo, inmeras publicaes
foram editadas. Vrios artigos abordando o tema so constantemente publicados. Segundo
Sahlman5, importante professor da Harvard Business School, poucas reas tm atrado tanta
ateno dos homens de negcios nos EUA como o Plano de Negcio.
No Brasil este movimento, embora crescente, tem-se desenvolvido em ritmo mais lento, pois
o volume bibliogrfico (principalmente livros) ainda muito pequeno. Os artigos escritos por
brasileiros remontam a apenas algumas dezenas. Esses autores brasileiros, na maioria das
vezes, pertencem a algumas universidades de maior porte, como a USP, a UFRJ, a PUC/RJ e
a UFSC, por exemplo, e mesmo assim, ainda so pouco divulgados. De uma forma ou de
outra, a maior divulgao do Plano de Negcios junto ao setor acadmico, tem relao
direta com a abertura, ainda que incipiente, de cadeiras de empreendedorismo. Observa-se
tambm, tenuamente, como forma de divulgao e popularizao do Plano de Negcios, os
programas de incubao de empresas, vinculados estrutura acadmica/administrativa de
determinadas universidades brasileiras, de alguns Institutos de Pesquisa e pontualmente,
alguns governos estaduais. No meio empresarial, o Plano de Negcios tm-se popularizado
ainda pela constatao da necessidade de se ampliar um negcio, ou mesmo, pela pretenso
de inaugurar algum novo negcio ou aproveitar uma fatia de mercado ainda pouco explorada.
No que se refere importncia do Plano de Negcios, pode-se destacar duas aplicaes: a

viso acadmica e a viso empresarial. Na viso acadmica, a relevncia do Plano de
Negcios est embasada na formao de profissionais, que no futuro possam adentrar nesta
rea do conhecimento. E na viso empresarial, a relevncia do tema em questo est
embasada na correta utilizao desta ferramenta, de forma a captar melhor os recursos
econmico-financeiros, indispensveis para alavancar os negcios. Alm do aspecto
econmico-financeiro, o meio empresarial busca tambm atingir metas e objetivos traados
no referido documento.
Eduardo Moreira da Costa6 relata no prefcio do livro intitulado Plano de Negcios, de autoria
de Pavani, C.; Deutscher, J. A . e Lpez, S. M., as dificuldades enfrentadas pelas empresas de
5
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. So Paulo: Editora Campus, 2001. p.94.
6
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negciosl. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial: 1997. p. 8.
21
software brasileiras em divulgar e exportar seus produtos As empresas e os futuros
empresrios, embora dominassem a tecnologia para desenvolver novos programas
(softwares), no detinham conhecimento de como montar uma estratgia de
vendas/comercializao, nem tampouco de planejamento a curto e longo prazos, que
permitissem a eles exportar seus produtos.
Na realidade, o que os empresrios precisavam de fato, era ter a possibilidade de adquirir

conhecimento mais aprofundado, de como elaborar um Plano de Negcios, atravs de
cursos, treinamentos ou qualquer outro meio interativo. Esta constatao fez com que os
autores da obra citada, que por sua vez estavam comprometidos com o Programa SOFTEX
(Sociedade Brasileira para a Exportao de Software), reconhecessem a necessidade da edio
de obras literrias que versassem sobre o tema. Ao que parece, esse fato foi um grande marco
para a publicao de livros e artigos nacionais, j que at ento s eram conhecidos livros e
artigos oriundos do exterior.
22
2 REVISO DA LITERATURA
2.1 INTRODUO
A elaborao de um Plano de Negcios, com vistas iniciao de uma atividade

empresarial, no necessariamente um pr-requisito jurdico, necessrio ao estabelecimento e
desenvolvimento de um novo negcio. Isso significa dizer que no se trata de um documento
obrigatrio, para a regularizao da empresa, como acontece, por exemplo, com o Alvar, o
CNPJ, a Inscrio Estadual e outros documentos indispensveis ao funcionamento da firma.
Apesar de sua importncia, nem as esferas de governos e suas reparties, nem a junta
comercial, exigem que seja registrado tal documento. A real necessidade de se elaborar um
Plano de Negcios se d mais por conta do prprio empreendimento e seu empreendedor, do
que em razo de uma exigncia legal. Conforme ser citado no decorrer do estudo, o Plano de
Negcios um instrumento que auxilia no processo da consolidao do negcio.
2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS
2.2.1 Breve Histrico
Ao que se tem notcia, a origem dos programas de incubao de empresas, e por extenso as
prprias incubadoras, teve ponto de partida nos Estados Unidos da Amrica. Segundo Dias, C
e Carvalho, L.F7., trs origens so tidas como marcos primrios desses empreendimentos : o
movimento de condomnios de empresas; os programas de empreendedorismo e os
investimentos em novas empresas de tecnologia. Um dos movimentos citados atribui a Joseph
Mancuso a primeira iniciativa nesse sentido. Essa verso direciona a origem das incubadoras
para o final da dcada de 1950, no estado de Nova Iorque/EUA. A falncia de uma fbrica
naquele estado norte-americano ocasionou uma taxa de 20% de desempregados na regio em
questo.
7
DIAS, C.;CARVALHO,L.F. Modelo de Gesto para Incubadoras de Empresas. Rio deJaneiro: WalPrint Grfica e Editora,
2002.
23
A famlia Mancuso, atravs de seu patriarca Joseph, decidiu comprar aquelas instalaes e
arrend-las a outra empresa, de forma a empregar novamente os trabalhadores e por
conseqncia, reaquecer o mercado local. A idia inicial, de atrair outra grande empresa para
substituir a fbrica que havia falido, cedeu lugar para outra iniciativa. No ano de 1959, J.
Mancuso decidiu partilhar (seccionar) a rea do galpo de quase 80 mil metros quadrados em
pequenos compartimentos. Esses espaos menores seriam destinados a vrios grupos de
pequenas empresas, o que foi de fato implementado. Outra iniciativa por parte de Joseph
Mancuso foi adicionar ao condomnio alguns servios complementares, que seriam
acessados pelas futuras empresas de forma compartilhada. Relata-se que a primeira empresa a
se instalar nesse novo ambiente foi um avirio, o que acabou conferindo para esse novo
ambiente a denominao de Incubadora.
O outro movimento, - os programas de empreendedorismo - tem origem na iniciativa da

National Science Foundation dos EUA. Esta citada Fundao incentivou as grandes
universidades norte-americanas a criarem e desenvolverem programas de empreendedorismo
e de gerao de inovao em centros de pesquisa. Essas aes tinham por objetivo envolver
professores e alunos a patrocinarem a transferncia de conhecimentos e de tecnologias,
gerados no meio acadmico, para a sociedade.
O terceiro movimento os investimentos em empresas de tecnologia tem incio quase que

simultaneamente aos dois movimentos citados anteriormente. Alguns investidores comearam
a demonstrar interesse em investir nas empresas que surgiam nesse ambientes de inovao.
Dos movimentos conhecidos, no que diz respeito incubao de empresas, o que parece ter
obtido maior projeo, aponta para o Vale do Silcio, situado no estado da Califrnia/EUA,
tambm na dcada de 1950.
As primeiras informaes segundo Pereira8 do conta de que as iniciativas pertenceram a

Universidade de Stanford. Primeiro, criando na dcada de 50 um Parque Industrial, e,
posteriormente, um Parque Tecnolgico (Stanford Research Park). Este ltimo tinha por
objetivos: 1) promover a transferncia da tecnologia desenvolvida na Universidade para as
empresas e 2) criar novas empresas que pudessem ser intensivas em tecnologia,
principalmente do setor eletro-eletrnico. Vale ressaltar ainda, que no ano de 1937, a
8
PEREIRA, E.G.; PEREIRA, T.G. Planejamento e implantao de incubadora de empresas. ANPROTEC; SEBRAE 2002.
24
Universidade de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante Hewllett

Packard. Alunos recm-graduados daquela universidade foram beneficiados com bolsas;
obtiveram acesso, mesmo aps suas formaturas, ao Laboratrio de Radiocomunicao, e
finalmente foram estimulados a criar uma empresa.
Os movimentos iniciais ocorridos nos Estados Unidos da Amrica espalharam-se pelo mundo.
Na Europa, a Inglaterra foi a precursora, seguida pela Frana, Espanha, Itlia, Alemanha e
outras naes. Embora a concepo de uma incubadora de empresas tenha algumas linhas
mestras bem sedimentadas, nos pases europeus, no Brasil, na sia, e tambm nos Estados
Unidos; os modelos de incubadoras sofrem algumas diversificaes quanto ao seu arranjo
interno.
A forma hoje observada e estabelecida tanto nos Estados Unidos, quanto no restante do
mundo, incluindo-se a o Brasil, foi forjada no final da dcada de 1970, incio da dcada de
1980. Governos locais e instituies financeiras juntaram-se as Universidades nestes projetos
e alavancaram o processo de industrializao, a partir da iniciativa desses programas de
incubao. A recesso reinante naqueles anos serviu como motivao para iniciar tais
processos. O apelo econmico-social estava plenamente justificado; a gerao de renda, de
desenvolvimento econmico e tecnolgico e por fim a criao de novos postos de trabalho
validavam os esforos despendidos na criao e implementao de Parques e Incubadoras.
No Brasil, os primeiros ensaios na direo de se construir incubadoras, ocorreu por iniciativa

do CNPq. Entre 1984 e 1985 foram criadas cinco Fundaes Tecnolgicas. Sem levar em
considerao a ordem cronolgica de criao, as fundaes localizavam-se nos seguintes
municpios: So Carlos (SP); Campina Grande (PB), Manaus (AM), Porto Alegre (R) e
Florianpolis (SC). Semelhante ao que j ocorrera na Europa e nos Estados Unidos, essas
fundaes tinham por misso a transferncia de tecnologia das Universidades para o setor
produtivo.
Precisamente em dezembro de 1984 foi inaugurada a primeira Incubadora de Empresas do

Brasil, alis, a mais antiga da Amrica Latina. Esta incubadora surgiu do interior do ParqTec-
Fundao de Alta Tecnologia de So Carlos. Mais precisamente, dentro do Campus Avanado
da USP em So Carlos/SP. A incubadora recm-inaugurada abrigou, logo em seus primeiros
25
momentos, quatro empresas de base tecnolgica. At o final da dcada de 80, foram criadas
no Brasil apenas quatro incubadoras.
Em 1987 foi fundada a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

de Tecnologias Avanadas (ANPROTEC). Essa nova entidade tinha por misso: agregar as
incubadoras j existentes; incentivar o surgimento (criao) de novas incubadoras, articular o
movimento das incubadoras e servir como interlocutor entre as empresas incubadas, as
incubadoras, os governos e o setor produtivo.
2.2.2 Conceitos, tipos e funes de uma Incubadora
2.2.2.1 Conceitos
A rpida evoluo do movimento das incubadoras no Brasil, principalmente aps o ano de

1993, causou espanto e at alguns contratempos. A taxa de crescimento do perodo 1993/2003
girou pela casa de 990% neste decnio9. Partiu de um nmero de 13 incubadoras para a cifra
de 207 incubadoras registradas na ANPROTEC. Em vista dessa expanso significativa,
algumas medidas precisavam ser adotadas. A ANPROTEC criou critrios para que o ingresso
de qualquer nova incubadora pudesse ser efetivado em consonncia com seus princpios.
Outra medida de significativa importncia, foi o estreitamento maior com os agentes e
parceiros desses novos empreendimentos, buscando melhorar as articulaes entre aqueles
agentes e as empresas incubadas e tambm as incubadoras. Alm desses encaminhamentos e
medidas adotadas, havia ainda um problema a ser resolvido. A grande extenso territorial
brasileira; suas diferenas culturais e regionais, e conseqentemente o diversificado estilo
lingstico de cada uma dessas regies, apontaram para a necessidade de adoo de termos
comuns, que pudessem definir de forma mais incisiva o significado desses vocbulos.
Reinava entre este crculo de inovao diferentes significados e conceitos, o que causava
diferentes interpretaes e muitas confuses.
9
ANURIO ANPROTEC, BRASLIA 2003.
26
Dessa ltima medida surgiu a necessidade de se unificar os termos comumente utilizados,

conceituando-os num nico instrumento. A publicao de um glossrio, lanado em setembro
de 2002 em Braslia DF, foi um importante marco para que se pudesse alcanar este
objetivo.
Vale ressaltar ainda, que segundo este glossrio, Incubadora de Empresas possui trs
significados: a) Agente nuclear do processo de gerao e consolidao de micro e pequenas
empresas; b) Mecanismo que estimula a criao e o desenvolvimento de micro e pequenas
empresas industriais ou de prestao de servios, empresa de base tecnolgica ou de
manufaturas leves, por meio da formao complementar do empreendedor em seus aspectos
tcnicos e gerenciais e finalmente, c) Agente facilitador do processo de empresariamento e
inovao tecnolgica para micro e pequenas empresas.
2.2.2.2 Tipos de Incubadoras
Pode-se a grosso modo delimitar-se trs tipos de incubadoras que so comumente aceitos: a)
De Base Tecnolgica; b) Tradicional e c) Mista. As primeiras so encontradas mais
facilmente ligadas a universidades e centros de pesquisa e excelncia (geralmente de natureza
pblica). As do tipo tradicional geralmente so incubadoras associadas e com vinculao a
algum rgo local como por exemplo: as prefeituras municipais, as agncias de
desenvolvimento locais, as federaes das industrias de um estado (FIESP por exemplo), as
associaes variadas de uma dada sociedade (comunidade) ou at mesmo a empresas de
grande porte no mercado.
E por fim, as mistas. Nestas ltimas, pode-se encontrar em regime de residncia nas
Incubadoras, tanto projetos de inovao tecnolgica, e portanto gerando tecnologia de ponta;
quanto produo em escala de produtos j conhecidos pelo pblico. De outra forma pode-se
tambm classificar incubadoras com outras denominaes, como por exemplo: culturais , de
cooperativas, de agro-negcio, de arte entre outras.
27
2.2.2.3 Funes de uma incubadora
A principal funo de uma incubadora propiciar o desenvolvimento e sustentabilidade de

uma empresa nela incubada. Para tanto, algumas condies precisam estar presentes em
qualquer processo de incubao, sejam elas de carter tangvel (estrutura fsica), seja de
carter intangvel (consultorias e outros servios). Da primeira condio podemos elencar:
espao fsico que abrigaro as empresas (salas, laboratrios, galpes); auditrios, mesmo que
de uso compartilhado entre vrias empresas; telefone, rede de comunicao (internet e
intranet); sala de reunio e de exposio de seus produtos; suporte de informtica; bibliotecas
e outros meios fsicos. Quanto s condies intangveis necessrio destacar: o acesso
facilitado que as incubadoras promovem para as empresas incubadas aos mecanismos de
financiamento, como por exemplo as agncias de fomento (FINEP, FAPERJ e outras), ao
SEBRAE, aos Bancos de investimento (BNDES, BANCO DO BRASIL e outros). As
consultorias especializadas outro importante benefcio ofertado pela incubadora aos
empresrios e suas empresas incubadas. O Brand Name da instituio mantenedora com
sobras um importante apoio estendido s empresas incubadas, inclusive abrindo portas aos
mercados e redes de relaes e, para finalizar, embora existam outros benefcios a serem
citados; o processo de acompanhamento, avaliao, orientao e controle realizado pela
incubadora s empresas nela incubadas, afim de propiciar o sucesso esperado.
Em suma o papel a ser desenvolvido palas incubadoras aos empresrios e as empresas a elas
associadas pela incubao muito mais do que alugar uma sala, ou disponibilizar um
telefone ou mesmo internet para um grupo de empresrios iniciar ou desenvolver um negcio.
Em algumas ocasies o processo de auxlio aos empreendedores encontra-se presente at nos
primeiros momentos. To logo o empreendedor inicie a sua peregrinao ao ambiente das
incubadoras, os gerentes da incubadora e seus assistentes j o abastecem de informaes e
condicionamentos necessrios para a realizao do ingresso no processo de incubao.
Da tem origem as primeiras consultorias direcionadas da incubadora para as futuras

empresas. A entrevista com o(s) empreendedor(es); a disponibilizao do Edital contendo as
condies inerentes ao processo de seleo; a sugesto de bibliografia focada em
empreendedorismo e em plano de negcios fazem parte dessa primeira consultoria.
28
Conforme observado, esse empreendimento possui em si mesmo, um alto grau de

comprometimento e de interaes entre o setor pblico (governos e suas instncias e
agncias), as instituies mantenedoras e o setor privado (produtivo). Alm de possuir um
profundo apelo econmico e social, possui tambm a prerrogativa de desenvolvimento e
nacionalizao de tecnologia, o que o eleva ao patamar de projeto estratgico nacional.
Pereira10 ao definir o papel e a importncia das incubadoras destaca: Uma incubadora dever
trazer resultados positivos a todos os envolvidos no processo, dentre os quais: entidades
promotoras, poder pblico, comunidades e instituies parceiras
Relaciona tambm para cada dos atores envolvidos no processo as seguintes vantagens:
Vantagens para o governo

Identificar as reais oportunidades de negcios competitivos e viabilizar
sua criao e o desenvolvimento sustentvel;
Promover e apoiar o desenvolvimento de polticas regionais/locais de
inovao, especialmente para as MPEs;
Promover o desenvolvimento tecnolgico do estado;
Promover a diversificao da economia local/regional
Gerar emprego e renda
Fortalecer o esprito associativista.
Vantagens para as instituies mantenedoras/parceiras da Incubadora

Identificao de novos fornecedores e prestaores de servios, bem como
ofertante de novos produtos e servios;
Identificao de pesquisa e desenvolvimento com viabilidade de
comercializao e/ou transformao em novos produtos e servios de
alta tecnologia, e com isso, diversificar as fontes de receita;
Contribuio para o desenvolvimento rpido de empresas nascentes;
Melhor utilizao de competncia tcnica e estrutura ociosa;
Opoortunidades para a formao complementar de alunos;
Diminuir a taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas.
10
Ibidem, pg. 35
29
Vantagens para a comunidade local

Incremento no nmero de novos postos de trabalho e gerao de renda;
Impulso e revitalizao da economia local;
Implementao de novas redes de negcios.
Vantagens para os empreendedores

Assistncia para diminuir a distncia entre conhecimentos tericos e
prticos;
Reduo de custos e riscos do processo de inovao;
Estabelecimento de redes/alianas estratgicas;
Facilidades para o acesso rpido ao mercado;
Criar cultura de gesto, inovao e planejamento;
Incentivar prticas gerenciais para a competitividade;
Acesso a equipamentos de elevado investimento em capital fixo e que
poderiam inviabilizar o incio de um pequeno empreendimento;
Reduo de custos operacionais e de parte das atividades gerenciais
bsicas como manuteno, vigilncia e limpeza.
Concluindo, os Programas de Incubadoras de Empresas, destinam-se a promover o

surgimento e consolidao de empresas. Para tanto procura disponibilizar aos interessados em
participar desses programas (empreendedores), as condies necessrias e suficientes para que
se possa obter xito. Nessa linha de aes interage com os diversos atores envolvidos com
este grande processo (stakeholders) buscando maximizar resultados, minimizando custos.
2.3 O QUE UM PLANO DE NEGCIOS
Precedem a concretizao da elaborao de um Plano de Negcios, algumas questes

importantes. Tais questes, dizem respeito essncia do negcio, como: a capacidade do
empreendedor, as especificidades do mercado e, por fim, a forma de se conseguir
financiamento.
30
Cludia Pavani7, no seu livro, procura definir logo de incio o que de fato vem a ser um Plano
de Negcios.
O que um Plano de Negcios?.

O Plano de Negcios, ou Business Plan, um documento especial, nico e vivo que
deve refletir a realidade, as perspectivas e a estratgia da empresa, respondendo ao
leitor as perguntas:
Quem sou?
O que fao?
Como fao?
Por que fao?
O que quero, em particular, de voc (leitor)?
Para onde vou?
Seguindo esta linha de raciocnio Pavani8 enumera outros questionamentos que se fazem
presentes em sua obra:
1) Que tipo de negcio voc tem?

2) Qual o propsito de seu negcio? E qual a razo para come-lo?
3) Qual o seu produto ou servio? Voc capaz de listar trs benefcios oferecidos
somente pelo seu produto/servio?
4) Como o seu produto se diferencia dos oferecidos por seus concorrentes?
5) O que levou voc a desenvolver o seu produto?
6) Quais as trs principais objees para se comprar seu produto/servio agora?
Quando seu produto estar disponvel?
7) Quem so seus clientes alvo? E os seus concorrentes?
8) Como se situa o preo de seu produto em relao ao da concorrncia? Voc faz
alguma promoo?
9) Quais so os seus planos para publicidade e promoes?
10) Como voc planeja financiar o crescimento da sua empresa? Voc tem equipe
de gerentes necessria para alcanar suas metas?
Segundo a autora, o Plano de Negcios deve abordar em seu contedo, as mudanas no

ambiente econmico, do mercado, nos aspectos tecnolgicos e, por fim, as mudanas internas
ocorridas na empresa. Para tanto, este instrumento deve ser dinmico e verossmil, de forma a
atender as seguintes contingncias:
A equipe que se responsabilizar pela elaborao e acompanhamento do
empreendimento, deve estar afinada com a viso e misso da empresa.
Os dados e variveis concernentes empresa, devem estar bem organizados.
A comunicao entre os integrantes do projeto (scios, principais gerentes, etc),
devem refletir o mais prximo da realidade. Isto , a informao deve ser um
instrumento eficiente de comunicao entre todas as partes envolvidas.
7
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negcios, Rio deJaneiro: Lexikon Editorial, 1997, .p. 11.
8
ibidem, p. 20 e 21
31
O fato de se organizar uma equipe voltada para o projeto de elaborao e execuo do

Plano de Negcio, deve ser incisivo para que o grupo tenha por princpio, levar a
termo o compromisso assumido. O comprometimento da equipe de extrema
importncia para o xito almejado.
Deve existir um instrumento de avaliao gerencial eficaz, que continuadamente
acompanhe, avalie e controle as fases previamente planejadas. Alm disso, deve-se ter
bem formatado, qual instrumento ser utilizado na captao de recursos humanos,
financeiros e de parcerias.
2.3.1 A Importncia da elaborao do Plano de Negcios
Dornelas9, ao citar a pesquisa realizada pelo SEBRAE, aponta que o alto ndice de
mortalidade das Micro e Pequenas empresas (MPE) no Brasil, nos primeiros anos de sua
existncia, no uma caracterstica de nossa economia. Esta realidade se repete em outros
pases. Nos EUA maior economia do mundo - tambm se observam nmeros semelhantes
ao caso brasileiro.
Ainda segundo Dornelas, cabe neste particular uma indagao: ...qual seria o principal
motivo para o pssimo desempenho de empresas criadas na economia mais ativa e
convidativa ao surgimento de novos negcios em todo o mundo?
O autor transcreve em sua obra, na pesquisa realizada pelo SBA (Small Business
Administration), rgo do governo americano que presta auxlio as MPEs, os resultados da
pesquisa (vide Quadro 1).
Essa agncia de administrao de pequenos negcios detectou que apenas 2% das falncias
decretadas possuem causas desconhecidas. As demais causas (98%), so agrupadas em falha
ou falta de planejamento adequado do negcio.
9
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. So Paulo: Editora Campus, 2001,. p. 16.
32
O caso de falncia das empresas brasileiras, embora no identificado por essa pesquisa, situa-
se relativamente dentro destas causas de fracassos. Tais causas podem ser desmembradas
como demonstrado a seguir:
Causa Percentual de ocorrncia

Incompetncia gerencial 45%
Inexperincia no ramo 9%
Inexperincia em gerenciamento 18%
Expertize desbalanceada 20%
Negligncia nos negcios 3%
Fraudes 2%
Desastres 1%
TOTAL 98%
Quadro 1 - Causas de fracassos das start-ups americanas
Fonte: SBA 1998.
Ao se tornarem conhecidas estas causas de fracasso, Dornelas formula, a partir do quadro

abaixo o seguinte argumento: ...como se precaver dessas armadilhas e aumentar a eficincia
na administrao do negcio?
Falta de experincia Atitudes erradas
Falta de dinheiro Localizao errada
Expanso inexplicada
Gerenciamento de inventrio imprprio
Excesso de capital em ativos fixos
Difcil obteno de crdito
Usar grande parte dos recursos do dono
Quadro 2 Maiores armadilhas no gerenciamento de pequenas empresas

Fonte: Bangs, 1998.
De fato, segundo Dornelas:

33
...no existem frmulas mgicas para isso. O que se aconselha para os

empreendedores a capacitao gerencial contnua, a aplicao dos conceitos
tericos para que adquiram a experincia necessria, e a disciplina no planejamento
peridico das aes que devem ser implementadas na empresa. Resumindo, existe
uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo
seu empreendimento: planejar, planejar e planejar4.
Aumenta a convico de que a elaborao e a execuo do Plano de Negcios auxiliam

efetivamente na superao dessas causas de insucesso empresarial, alm do que propiciam um
melhor desempenho nas empresas e/ou negcios que no se encontram em crises.. Neste
sentido Claudia Pavani destaca que o Plano de Negcios:
...possibilita a diminuio da probabilidade de morte precoce das empresas, uma vez

que partes dos riscos e situaes operacionais adversas sero previstas no seu
processo de elaborao, assim como a elaborao de planos de contingncia. Os
planejamentos de marketing, operacional, de crescimento etc., estaro refletidos no
plano financeiro da empresa, permitindo a visualizao dos recursos financeiros
necessrios sua execuo e possibilitando o planejamento da sua captao5.
Um dos aspectos mais importantes e, por conseguinte, um valioso aprendizado, na elaborao

do Plano de Negcios, o confronto com a realidade dos mercados. Via de regra, quando o
futuro empresrio quer montar uma empresa ou quando o empresrio j estabelecido pretende
ampliar seu empreendimento, e tem a idia de faz-lo, no visualiza pontualmente todos os
fatores que podero influenciar no seu negcio.
Durante a fase da elaborao do Plano de Negcios, forosamente o empreendedor adquirir

um conhecimento mais abrangente do nicho de mercado que ir atuar. Pavani10 assegura com
veemncia, que algumas questes devero estar sempre presentes em sua mente, como
relacionadas a seguir Quais so os objetivos perseguidos?, Quem de fato o meu cliente?;
Quem so os meus concorrentes? Quais os preos hoje praticados e como poderei baix-los
para o meu negcio ter xito? Quais estratgias usarei para chegar aos meus objetivos?
Ainda com respeito elaborao do Plano de Negcios, Dornelas destaca:
O cuidado a ser tomado o de escrever um Plano de Negcios com todo o contedo

que se aplica, a um Plano de Negcios e que no contenha nmeros recheados de
entusiasmo ou fora da realidade. Nesse caso, pior que no planejar faz-lo
erroneamente e, pior ainda, conscientemente. (DORNELAS, p. 94)
4
Ibidem, p. 93
5
PAVANI, C. DEUTSCHER, J.A. LOPES, S.M. Plano de Negcios. Rio de Janeiro: Lexikon Editorial, 1997 , p. 24 e 25.
34
Como pode ser observado, o autor tm a preocupao de expor a idia de que, quando se
prope a redigir um Plano de Negcios o empreendedor e seus colaboradores devem
possuir objetivos claros e eficazes conforme a situao se configura, e desse modo, alcanar
xito no planejamento.
Outro aspecto importante destacado por Dornelas, que envolve o Plano de Negcios, o
direcionamento previamente estabelecido, acerca de para qual pblico ele ser encaminhado.
Dentre estes pblicos, o autor destacou o que entendeu serem os mais importantes, so eles:
scios potenciais, parceiros, bancos, investidores, gerentes, fornecedores etc, todos que de
uma forma ou de outra participam ou participaro direta ou indiretamente do seu negcio.
2.3.2 Estrutura do Plano de Negcios
2.3.2.1 Modelo Sugerido para um Plano de Negcios
Das vrias escolas de pesquisadores que produzem trabalhos sobre empreendedorismo,

encontradas principalmente nos EUA e na EUROPA, surgem tambm vrios e vrios modelos
mais ou menos rebuscados sobre a formatao de um Plano de Negcios. Para o
desenvolvimento desta dissertao seguiremos a orientao da escola seguida pelo Doutor
Jos Carlos de Assis Dornelas. Professor formado em Engenharia pela USP, com Mestrado e
Doutorado tambm por aquela Universidade. Dornelas lecionou como professor visitante no
Babson College, considerado um dos melhores centros de empreendedorismo dos EUA e do
mundo.
Em sua larga experincia na elaborao de Planos de Negcios, devido sua condio de

consultor de empresas nesta rea e os conhecimentos que adquiriu a aprimorou durante sua
permanncia naquele conceituado Ncleo, Dornelas se tornou uma referncia nesta rea. No
que diz respeito confeco de um Plano de Negcios propriamente dito Dornelas
enfaqtiza:
...no existe uma estrutura rgida e especfica para se escrever um plano de negcios,
pois cada negcios tem particularidades e semelhanas, sendo impossvel definir um
35
modelo padro de negcios que seja universal e aplicado a qualquer negcio. Um

empresa de servios diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de
consumo, por exemplo. Estas sees so organizadas de forma a manter uma
seqncia lgica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa
organizada, seus objetivos, seus produtos e servios, seu mercado, sua estratgia de
marketing e sua situao financeira6
O autor cita em sua obra quatro propostas de estruturas. Dentre estas, adotar-se- como
modelo a estrutura apresentada a seguir. Esta estrutura , segundo o prprio Dornelas, mais
apropriada para pequenas empresas em geral, o que se ajusta convenientemente s
caractersticas inerentes s empresas incubadas.
Vale ressaltar ainda, que cada uma das partes e sees presentes no Plano de Negcios, deve
primar pela objetividade sem, contudo, perder a essncia e os aspectos mais relevantes a ela
relacionados.
A seguir, apresentar-se- um dos modelos de estrutura de Plano de Negcios sugerido por

Dornelas (2001, p. ):
1. Capa.
2. Sumrio.
3. Sumrio Executivo Estendido
3.1. Declarao de Viso
3.2. Declarao de Misso
3.3. Propsitos Gerais e Especficos do Negcio, Objetivos e Metas.
3.4. Estratgia de Marketing
3.5. Processo de Produo
3.6. Equipe Gerencial
3.7. Investimentos e Retornos Financeiros
4. Produtos e Servios
4.1. Descrio dos Produtos (caractersticas e benefcios)
4.2. Previso de Lanamento de Novos Produtos e Servios
5. Anlise da Indstria
5.1. Anlise do Setor
5.2. Definio do Nicho de Mercado
5.3. Anlise da Concorrncia
5.4. Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1. Estratgia de Marketing (preo, produto, praa, promoo)
6.2. Canais de Venda e Distribuio
6.3. Projeo de Vendas
7. Plano Operacional
7.1. Anlise das Instalaes
7.2. Equipamentos e Mquinas Necessrias
7.3. Funcionrios e Insumos Necessrios
7.4. Processo de Produo
7.5. Terceirizao
8. Estrutura da Empresa
8.1. Estrutura Organizacional
8.2. Assessorias Externas (jurdica, contbil etc.)
6
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo. So Paulo: Editora Campus, 2001, p.99.
36
8.3. Equipe de Gesto

9. Plano Financeiro
9.1. Balano Patrimonial
9.2. Demonstrativo de Resultados
9.3. Fluxo de Caixa
10. Anexos
2.3.2.2 Detalhamento dos itens de um Plano de Negcios
Nesta seo, ser detalhada com mais profundidade cada uma das partes constitutivas da
estrutura de plano de negcios sugerida na seo anterior.
1 Capa. A capa, apesar de no parecer, uma das partes mais importantes do plano
de negcios, pois a primeira parte que visualizada por quem l o plano de
negcios, devendo portanto ser feita de maneira limpa e com as informaes
necessrias e pertinentes.
2 Sumrio. O sumrio deve conter o ttulo de cada seo do plano de negcios e a
pgina respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados
em cada seo. Isto facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o
que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confeco automtica de
sumrios e tabelas de contedo apresentveis.
3 Sumrio Executivo. O Sumrio Executivo a principal seo do plano de
negcios. O Sumrio Executivo far o leitor decidir se continuar ou no a ler o
plano de negcios. Portanto, deve ser escrito com muita ateno e revisado vrias
vezes, alm de conter uma sntese das principais informaes que constam no plano
de negcios. Deve ainda ser dirigido ao pblico-alvo do plano de negcios em
relao ao leitor (por exemplo, requisio de financiamento junto a bancos, capital
de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O
Sumrio Executivo deve ser a ltima seo a ser escrita, pois depende de todas as
outras sees do plano para ser elaborada (DORNELAS, 2001, p. ).
O Sumrio Executivo Estendido comporta ainda as seguintes subsees:

3.1 Viso - o que o empresrio/empreendedor visualiza como ser o futuro para
o seu setor, segmento ou para o mundo de uma forma mais ampla.
3.2 Misso - a misso da empresa como ele, enquanto empresrio/empreendedor
se projeta naquela viso de mundo e qual o papel que sua empressa exercer na
viso estabelecida.
3.3 Objetivos e Metas - Os objetivos devem ser construdos a partir da: definio
do conjunto de objetivos estratgicos em funo do perfil do empresrio, do
segmento em que a empresa se encontra e da estrutura da empresa.... J as metas so
objetivos (...) transformados em metas quantitativas e temporrias. (PAVANI, 1997,
p.)
3.4 Estratgia de Marketing - Deve-se mostrar como a empresa pretende vender
seu produto/servio e conquistar seus clientes, mantendo o interesse dos mesmos e
aumentar a demanda. Deve abordar seus mtodos de comercializao, diferenciais
do produto/servio, poltica de preos, principais clientes, canais de distribuio e
estratgias de promoo/comunicao e publicidade, bem como projees de
vendas. (DORNELAS, 2001, p. ).
3.5 Processo de produo - importante definir qual o mtodo que ser utilizado,
qual(ais) a(s) matria prima(s) que serviro de insumos bsicos, ou qual(ais)
servios sero ofertados e em que condies (PAVANI, 1997, p.).
37
3.6 Equipe gerencial - Faz-se necessrio, elaborar uma descrio dos nveis de sua
empresa (...). O perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas reas tcnica e
gerencial. A equipe de gerentes deve estar formada de tal maneira que sirva como
suporte e fora das reas chaves envolvidas com os objetivos e metas...)
3.7 Investimentos e retornos financeiros - A seo de finanas deve apresentar em
nmeros todas as aes planejadas para a empresa e as comprovaes atravs das
projees futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propsito) de
sucesso do negcio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizontes de
pelo menos trs anos (PAVANI, 1997, p.).
4 Produtos e Servios - ... destinada aos produtos e servios da empresa: como
so produzidos, quais so os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores
tecnolgicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais
clientes atuais, se a empresa detm marca e/ou patente de algum produtos etc. Nesta
seo pode ser includa, quando esta informao encontre-se disponvel, uma viso
do nvel de satisfao dos clientes com os produtos e servios da empresa. Este
feedback bastante importante, porque costuma oferecer no apenas uma viso do
nvel de qualidade percebida nos produtos e servios, mas tambm guiar futuros
investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produo
(DORNELAS, 2001, p. ).
5 Anlise da Indstria - Segundo Dornelas (2001, p. ) esta seo deve ser divida
nos seguintes tpicos:
5.1 Anlise do Setor - Deve ser feito um breve histrico desse mercado nos
ltimos anos e a anlises das tendncias da indstria para os prximos anos.
5.2 Definio do Nicho de Mercado - Para que se possa definir o nicho de
mercado, segundo Dornelas (2001, p. ), ...o empreendedor deve procurar mostrar
como este mercado est segmentado, as tendncias do setor e de seu segmento
especfico, as tendncias de consumo....
5.3 Anlise da Concorrncia - Dornelas (2001, p. ) enfatiza que ...conhecer a
concorrncia dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no
mercado. A importncia de uma anlise criteriosa fica evidente quando a empresa
precisa estabelecer uma estratgia de marketing...
5.4 Diferenciais competitivos - Sobre esse quesito, Dornelas traz tona as
seguintes idias ...conhecer quais alternativas de produtos/servios existem no
mercado onde sua empresa atua... faz com que spossa ser observado nuances de
produtos/servios ainda no explorados; e ... ao identificar os principais pontos
fracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explor-los para
proporcionar melhores resultados para sua empresa. Isso significa dizer estar atento
a um nicho especfico de mercado e, a partir deste diagnstico, promover
diferenciais competitivos.
6 Plano de Marketing - O Plano de Marketing a maneira estruturada de uma
empresa ofertar seus produtos no mercado. Neste plano devem estar contemplados
os quatro elementos fundamentais do marketing: 1. produto, 2. praa, 3. promoo e
4. preo (PAVANI, 1997, p.).
7 Plano Operacional - No Plano Operacional, devem constar quais as aes que a
empresa proceder para estabelecer seu sistema produtivo, e como ser
executado/realizado seu processo de produo. Deve indicar ainda: 1) Qual(is) o(s)
impacto(s) que as aes podero provocar nos parmetros da avaliao de produo
da empresa; 2) Se existiro impactos ambientais, e 3) As informaes operacionais e
previstas de tempo de desenvolvimento do produto ou servio; da rotatividade do
inventrio entre outras informaes relevantes (DORNELAS, 2001, p. ).
8 Estrutura da Empresa - Neste tpico, segundo Pavani (1997, p. ), devem ser
apresentados os seguintes pontos:
I) Histrico: No histrico devem ser apresentados:
1. Evoluo da empresa desde a sua fundao at o
presente momento, pontuando os eventos de maior importncia.
2. Curriculum Vitae dos empresrios e executivos-chave.
3. Evoluo dos produtos at o momento atual.
4. Evoluo do faturamento
5. Trs ltimos balanos e demonstrativos de faturamento
devem ser apresentados em anexo.
38
II) Descrio Legal: A descrio legal da empresa deve conter o seguinte:

1. Nome da empresa.
2. Tipo de empresa: Pequena ou mdia empresa, sociedade annima, companhia
limitada etc.
3. Localizao da empresa
4. Setor ao qual ela pertence
5. Segmento em que opera.
III) A Equipe Gerencial: A partir do organograma da empresa, devem ser citados
quais os membros que ocuparo os cargos de Presidente, Gerente de Marketing,
Diretor Financeiro, entre outros. Fazer a descrio sumria de atribuies de cada
profissional indispensvel.
IV) Parcerias e alianas estratgicas: Demonstrar claramente, quais so e quais
podero ser, seus parceiros e suas respectivas alianas estratgicas, buscando
reforar a capacidade de desenvolvimento do produto/servio. Demonstrar ainda
como poder a empresa ter acesso a novas tecnologias, a novos mercados, novos
canais de distribuio, novos fornecedores e clientes.
V) Consultoria e Assessorias: Citar se a empresa conta com alguma assessoria ou
consultoria interna. Ou, se no possuir, como poder obter os servios citados.
9 O Plano Financeiro. A seo de finanas deve apresentar em nmeros todas as
aes planejadas para a empresa e as comprovaes, atravs de projees futuras
(quanto necessita de capital, quando e com que propsito) de sucesso do negcio.
Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, trs
anos; balano patrimonial; anlise do ponto de equilbrio; necessidades de
investimento; demonstrativos de resultados; anlise de indicadores financeiros do
negcio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o
investimento inicial (payback); taxa interna de retorno(TIR) entre outros
(DORNELAS, 2001, p. ).
10. Anexos - ...Esta seo deve conter informaes adicionais julgadas relevantes
para o melhor entendimento do plano de negcios. Por isso, no tem limite de
pginas ou exigncias a serem seguidas. A nica informao que no se pode
esquecer de incluir a relao dos curriculum vitae dos scios e dirigentes da
empresa. Pode-se anexar ainda informaes como fotos de produtos, plantas da
localizao, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram
realizadas, material de divulgao do negocio, folders, catlogos, estatutos, contrato
social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. (DORNELAS, 2001, p. ).
2.3.3 Captulos essenciais em um Plano de Negcios
2.3.3.1 Anlise Estratgica
Uma anlise estratgica, segundo Dornelas,
...deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo

bsico, que pode ajudar o empreendedor a entender a situao atual do seu negcio e
quais as melhores alternativas, ou meios para atingir os objetivos e metas
estipulados. Em sua composio bsica o planejamento estratgico deve iniciar (...)
pela definio da viso e misso da empresa, passando por uma anlise de ambiente
39
externo (oportunidades e ameaas) e interna (foras e fraquezas), e pela definio de

objetivos e metas, para ento chegar s estratgias que sero adotadas7
Ainda segundo, Dornelas, os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a

empresa define de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de sua viso8.
H por vezes uma ligeira confuso conceitual entre objetivos e metas. Da, vale ressaltar uma
explicao relevante, sobre a distino entre os dois conceitos:
Objetivos so intenes macro da empresa, bem como aponta qual deve ser o
caminho a seguir para atingir tal inteno. Devem ser definidos com poucas palavras e
frases curtas.
As metas por sua vez so as aes pontuais, especficas e mensurveis, que
contribuem para atingir os objetivos traados. Devem ser definidas e baseadas nos
nmeros que se pretende alcanar e em qual intervalo de tempo. Como por exemplo:
fabricar 10.000 unidades de um determinado produto em 1 ano.
Para que possa haver uma anlise estratgica sintonizada com o mercado, deve-se constru-la
de forma tambm organizada obedecendo as seguintes etapas:
A formulao da estratgia Enquanto os objetivos e metas indicam O que a
empresa ir fazer, a estratgia aponta Como a empresa pretende executar seus
objetivos e metas. As estratgias podem variar, de acordo com a conjuntura do
momento. Podem ser estratgia de ataque, de defesa e de desenvolvimento. A
primeira, visa aumentar a participao da empresa, no mercado conquistando novos
clientes. A segunda estratgia visa a manuteno dos clientes existentes, melhorando
a qualidade dos produtos e servios. A terceira visa oferecer novas opes aos clientes
atuais, desenvolvendo novos produtos ou encontrando novas utilidades para os
mesmos produtos.
A implementao de fato a fase de implantao do negcio, da fbrica, da
montagem do projeto. A execuo desta fase deve levar em considerao todas as
prerrogativas anteriores. O correto desempenho dos parmetros alinhados no Plano de
Negcios, permitir demonstrar, na prtica, se as projees encontravam-se factveis.
O feedback e os controles - Nesta etapa final do processo, so verificados todos os
procedimentos adotados, levantadas todas as premissas e medidos todos os ndices
7
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. So Paulo: Editora Campus, 2001, p.154.
8
ibidem, p.158.
40
alcanados. Relatrios de controle de produo, pesquisas internas e externas da

empresa, e as outras formas de controle: contbeis, administrativos, financeiros, etc.;
so essenciais nesta fase. O feedback pode propiciar um leve realinhamento ou uma
abrupta correo de rumos do negcio. Isso depender, sobretudo, dos resultados que
foram alcanados e de que forma o negcio pode ser melhorado. A seguir, pode ser
verificado um processo de planejamento estratgico do negcio, facilitando a anlise11
(Figura 1).
11
DORNELAS, Jose Carlos Assis. Empreendedorismo. So Paulo: Editora Campus, 2001 p.154
41
Anlise do
ambiente
externo
(oportunidades e
Declarao de Formula
ameaas) Formula
viso e misso o de Implement
o de
do negcio objetivos e ao
Anlise do estratgia
metas
ambiente
interno (foras e
Feedback e controle
fraquezas)
Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico do Negcio

Fonte: Elaborado pelo autor
42
Quanto ao conhecimento que o empreendedor deve ter sobre seu negcio e sua empresa,
Dornelas (2001, p. 155) enfatiza que: ...o plano de negcios deve mostrar que o
empreendedor conhece sua empresa internamente...
Precisa expor ainda, com clareza, como ele deve agir para conseguir superar os fatores
externos, sobre os quais no conseguem agir diretamente. Por isso a utilizao da matriz
SWOT amplamente difundida. A anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities,
threats foras, fraquezas, oportunidades e ameaas) uma ferramenta bastante eficaz para
demonstrar qual de fato o cenrio atual e qual dever ser o cenrio futuro. comumente
construda a partir de um retngulo, dividido em quatro partes, como mostra o quadro
exemplo dado por Dornelas a seguir:
Anlise Interna
Foras Fraquezas
Liderana de mercado no segmento de A falta de conhecimento por parte do
listas impressas, contando com uma internauta da existncia da Lista
grande carteira de anunciantes e uma Telefnica na Internet.
invejvel fora de vendas. Dificuldades provocadas pelo fato de
Confiabilidade nas informaes no ser o primeiro a disponibilizar a
prestadas e facilidade de acesso lista para grandes centros como So
Estar presente na mdia do futuro Paulo e Rio de Janeiro.
(Internet). Impossibilidade de estabelecimento de
Possibilidade de aumento de barreiras a novos ingressantes.
faturamento pela venda de links,
banners e patrocnio no site da lista.
Parceria com forte grupo americano,
mercado no qual a Internet j faz parte
do cotidiano do Cidado comum.
Anlise Externa
Oportunidades Ameaas
Crescimento vertiginoso do nmero de O servio da Lista na Internet poder
usurios. vir a ser oferecido pelas prprias
Criao e regulamentao de meios operadoras telefnicas (ou suas
para a compra/venda de produtos na parceiras), que no s detm o banco
Internet com a segurana necessria s de dados mais atualizado, como
transaes. tambm possuem o know-how do
Aumento exponencial no nmero de setor. Isto se agrava pela privatizao
terminais telefnicos, principalmente do setor da telefonia.
aps a privatizao do setor, devido O retorno para os anunciantes no
livre concorrncia. atender s expectativas, provocando a
Aumento do interesse das empresas fuga desta mdia e o descrdito.
pela divulgao na Internet.
Quadro 3 Matriz SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e ameaas)
Fonte: Dornelas, 2001
43
2.3.3.2 Plano de Marketing
Na atualidade, as organizaes precisam manter contato assduo com seus mercados

consumidores e fornecedores. Com vistas a suprimir problemas de resultado, faz-se
necessrio promover um amplo estudo de Marketing na empresa. Havendo a necessidade da
manuteno da qualidade e da melhoria nos produtos e servios, so verificadas as
necessidades dos clientes, dos consumidores (atuais e futuros), dos seus fornecedores e,
tambm, procurando entender o que os concorrentes esto fazendo ou aquilo que pretendem
a fazer.
O Marketing manifesta a sua importncia neste cenrio como uma das ferramentas mais
teis de anlise dos mercados. Sua eficcia diminui consideravelmente as falhas de mercado
e evita erros futuros. No Plano de Marketing devem figurar os quatro pontos fundamentais
do marketing. So eles: Produto, Praa (ou Ponto de venda), Promoo e Preo.
2.3.3.2.1 O que Marketing?
Giacomazzi conceitua Marketing como: O processo de planejamento de aes para a

conquista e manuteno de clientes, atendendo e satisfazendo suas necessidades e desejos
individuais e organizacionais com a obteno de um relacionamento contnuo.12Segundo,
Philip Kotler,13 Marketing compreende as atividades de uma organizao, voltada para
facilitar as realizaes de troca com o seu mercado. Tal afirmao tem por objetivo
conquistar novos clientes e manter os atuais satisfeitos, com lucratividade, tica e
responsabilidade. Atravs do marketing a empresa pode divulgar e demonstrar seus
produtos, sua qualidade e, principalmente, o lanamento de um novo produto.
O Departamento de Marketing tem a responsabilidade de assistir de perto a todas as

necessidades dos fornecedores, intermedirios, concorrentes e consumidores, pois com um
12
GIACOMAZZI, Eduardo. Apostila Work Shop de Planejamento de Marketing. Rio de Janeiro, 2002.
13
KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1998.
44
trabalho de marketing bem feito, podem aparecer grandes oportunidades para a

alavancagem da empresa. Segundo Bulgacov:
O objetivo do Marketing conquistar e manter clientes e tambm fazer com que

os atuais compradores prefiram fazer negcios com voc e no com seus
concorrentes. Por isso, tambm se pode conceitu-lo como um trabalho de busca
de consumidores, em seguida, de estimulao deles para comprar os
produtos/servios da empresa9.
O Marketing conceituado em trs dimenses: Dimenso Funcional, Dimenso

Administrativa e Dimenso Filosfica, a seguir discriminada:
A Dimenso Funcional uma atividade executada na empresa que visa atender s
necessidades dos consumidores, satisfazendo os desejos dos mesmos e aos objetivos
econmicos da empresa, ofertando produtos e servios.
A Dimenso Administrativa consiste em um processo gerencial, baseado no
planejamento, na anlise, controle e implementao de efetuar trocas desejadas,
conseguindo alcanar o objetivo da empresa.
A Dimenso Filosfica, diz respeito ao estabelecimento de uma atitude, de uma
filosofia, da explicao e da mudana do modo de pensar, que se faz necessrio.
Esta dimenso busca orientar o cliente tendo por base o Marketing integrado (4 Ps), gerando
a satisfao a longo prazo, o bem-estar do consumidor, de maneira a se atingir as metas da
organizao.
2.3.3.2.2 Anlise das Oportunidades de Marketing
Nesta parte, o empreendedor deve permanecer atento e analisar as oportunidades que esto
surgindo no mercado. Deve ainda redobrar seus contatos com os fornecedores, com os
intermedirios e seus consumidores sem deixar de observar seus concorrentes; pois pode
surgir um nicho de mercado ainda no ocupado e oferecer muitas oportunidades.
9
BULGACOV, Sergio. (Org.) Manual de Gesto Empresarial. So Paulo:Atlas, 1999, p. .
45
2.3.3.2.3 Anlise do Ambiente de Marketing
A empresa estar sempre influenciada por seus fornecedores; pelos seus consumidores; por
foras externas e internas, como a economia mundial e nacional; pela poltica, pelos altos e
baixos do mercado financeiro, etc. Esses so os intervenientes, que direcionam as aes
mercadolgicas.
Neste cenrio as empresas convivem diariamente com os seus concorrentes, empenhados

em melhorar os nveis competitivos do mercado, e o pblico alvo. Este pblico, o qual no
compram da empresa, tm influncia na percepo dos clientes, em relao organizao.
Dentre os componentes que influenciam o planejamento de Marketing destacam-se: os
clientes, os fornecedores, os intermedirios e os concorrentes. Definiremos a seguir o papel
e a importncia de cada um desses atores no que se refere ao planejamento de marketing da
empresa:
Os clientes. So eles que consomem os produtos ou servios ofertados. Aos clientes
devem ser dispensados tratamentos especiais, pois sem eles a mesma no subsistiripa.
No basta fabricar um produto, coloc-lo no mercado e esperar que o mesmo seja
somente comercializado. de extrema importncia obter deles um feed back (retorno).
Medir o grau de satisfao do cliente com o produto ou servio ofertado extremamente
importante. A conquista de um novo cliente , via de regra, mais fcil do que a
reconquista de um cliente no atendido satisfatoriamente. Portanto, no que se refere ao
relacionamento com os mesmos, duas preocupaes devem estar sempre constantes:
conquistar novos clientes, dada a necessidade de expanso/ampliao do negcio e
buscar manter uma fidelidade com os clientes, atravs do bom atendimento e da
qualidade dos produtos/servios ofertados.
Os fornecedores. Especial ateno deve ser dada aos fornecedores da empresa, pois eles
fornecem os insumos, que propicia a empresa poder realizar a transformao desse
insumos e disponibiliz-los no mercado. Os fornecedores tambm so responsveis por
manter o padro de qualidade do produto, de forma a no ser alterado o resultado final
do processo.
Os intermedirios. Estes assumem papel relevante nos negcios da empresa. O conjunto
formado por estes importantes agentes geram mltiplos canais de distribuio e
disseminao dos produtos/servios ofertados. Seja na posio de clientes atacadistas,
46
seja na posio de representante comercial, estes atores so fundamentais para que se

atinjam as metas traadas pela empresa.
Os concorrentes. Com estes so disputadas as fatias de mercado. Eles, devem ser
identificados da forma mais ampla possvel. Em um segundo momento devem ser
compreendidos quais so seus objetivos e estratgias. primordial que sejam
conhecidos os pontos fortes e fracos da(s) empresa(s) concorrente(s), pois atravs dessas
informaes pode-se explorar dados para um melhor desempenho e, por outro lado,
utilizar esses dados como precauo de algo que possa vir a prejudicar o desempenho da
empresa. importante avaliar os padres de relaes dos concorrentes, para saber como
eles se comportam, e como a empresa se posiciona em relao a eles com maior
segurana, de forma a agir corretamente.
2.3.3.2.4 Anlise dos Mercados Consumidores
Para que se possa fazer uma boa anlise do mercado consumidor necessrio responder as
seguintes perguntas: Quem constitui o mercado? (Pessoas ou instituies); O que o mercado
compra? (Produtos e Servios); Por que o mercado compra? (Motivaes); Quem participa
da compra? (Participantes); Como o mercado compra?(Procedimentos e operaes); Quando
o mercado compra?(Ocasies); Onde o mercado compra? (Pontos-de-venda).
As respostas a estes questionamentos levam a elaborao de um Plano de Marketing mais

eficaz. O empreendedor (empresrio) ao conhecer melhor o mercado em que atua ou que vai
atuar passa a entender de forma mais profunda, por que os consumidores compram
determinadas mercadorias em detrimento de outras. O mesmo acontece com relao aos
servios. Por que os consumidores procuram determinados servios e no buscam outros?
Entender a forma pela qual o mercado compra , portanto, essencial para um bom
planejamento de Marketing, porm, essas formas (procedimentos e operaes) variam de
acordo com a conjuntura econmica/ financeira do momento.
O Comportamento do consumidor deve ser avaliado no s por fatores

econmicos/financeiros, mas tambm pelo seu estilo, classe social, idade e perfil. Alm
47
deste, outro fator de extrema importncia para a anlise do mercado a motivao do

consumidor. Essa motivao pode se dar por ocasies especficas, como:
Em pocas festivas, como por exemplo: Natal, Ano Novo, Dia das Crianas, etc;
Promoes: queima de estoques de vero; por superproduo de insumos bsicos e
outras motivaes e especficas de determinado mercado.
Como se conclui, o estudo da anlise dos mercados de vital importncia para o

planejamento de Marketing.
2.3.3.2.5 O Comportamento do Comprador
Segundo Sergio Bulgacov15, para que se entenda melhor o comportamento do comprador,

faz-se necessrio conhecer melhor o processo de compra e quais so os fatores que
influenciam na sua deciso, conforme quadro a seguir.
Estmulos Externos Mente do Consumidor Decises de

Compra
Marketing Ambiente Caracterstic Processo de Escolha do
as do Deciso
Produto Econmico comprador -Produto
Preo Tecnolgico Problema -Marca
Praa Poltico Cultural Busca -Revendedor
Promoo Cultural Social Avaliao -Quantidade
Pessoal Deciso
Psicolgica Resultados
Figura 2 Fatores que influenciam na deciso de compra

Fonte: Bulgacov, 1999
Como mostra no primeiro quadro, o consumidor est sempre exposto a diversos estmulos
externos, seja da prpria empresa, em seu ambiente econmico, tecnolgico, poltico,
cultural; seja por concorrentes da organizao, com seu composto de Marketing, etc.
15
Ibidem, p. 156
48
2.3.3.2.6 O Processo de Compra
Entender o processo de compra auxilia muito ao empreendedor quando este busca traar seu
plano de marketing. O quadro a seguir, demonstra, quais os caminhos que os consumidores
percorrem em todo o processo da compra.
Reconhecimento do problema

Busca de Informaes

Avaliao de Alternativas

Deciso de Compra

Comportamento ps-compra
Figura 3 Processo de compra
Fonte: Bulgacov, 1999.
2.3.3.2.7 Seleo de Mercados
A composio central da estratgia de marketing a trade SAP (Segmentao, Alvo e

Posicionamento). Esta ferramenta tem sido utilizada com certa eficcia ao longo da
trajetria do planejamento de marketing. Sua principal misso fazer com que os
vendedores ou proprietrios de uma empresa, adotem uma estratgia voltada para o
mercado. Conforme, Sergio Bulgacov10, o quadro a seguir demonstra as trs etapas
principais:
Segmentao Alvo de Mercado Posicionamento

1. Identificar as 3. Avaliar a 5. Identificar os
variveis de atratividade de cada possveis conceitos de
segmentao e segmento. posicionamento para
segmentar o 4. Selecionar o (s) cada segmento-alvo
mercado segmento(s)-alvo 6. Selecionar
2. Desenvolver desenvolver e
perfis dos assinalar o conceito de
segmentos posicionamento
resultantes escolhido
Figura 4 Processo de seleo de mercado
Fonte: Bulgacov, 1999.
10
ibidem.
49
2.3.3.2.8 Segmentao de Mercado
A segmentao de mercado passa inicialmente por uma anlise macro do setor ora estudado.
A partir desse estudo preliminar, deve ser analisado, particularmente, o segmento de
mercado que a empresa ir focar.
Segundo Srgio Bulgacov18: Um mercado formado por compradores que diferem entre si
em um ou mais aspectos. Eles podem se diferenciar em seus desejos, recursos, localizao
geogrfica, atitudes e prticas de compra.
So vrios os critrios adotados para a segmentao de um mercado. Estudando cada caso,

podem ser identificados quais so os melhores, dados esta ou aquela situao. Apesar desse
leque variado de critrios, sero demonstradas a seguir duas das principais abordagens,
conforme os critrios de Sergio Bulgacov19, apresentado no quadro abaixo:
Geogrficas
Caractersticas do
Demogrficas
Consumidor
Psicogrficas
Ocasies
Benefcios
Respostas do
Consumidor
Uso
Atitudes
Figura 5 Processo de segmentao de mercado
Fonte: Bulgacov, 1999
18
Ibidem, p. 159.
19
Ibidem, p. 160.
50
2.3.3.2.9 Caracterstica do Consumidor
Para efeito de um melhor diagnstico do consumidor, esta abordagem se subdivide em trs

segmentos:
A Segmentao Geogrfica: Diz respeito diviso da regio em bairros, municpios,
regies, estados e pases.
A Segmentao Demogrfica: Diz respeito as variveis estatsticas de uma populao,
como por exemplo: renda, idade, sexo, nvel de escolaridade, religio, tamanho da famlia e
outras variveis.
A Segmentao Psicogrfica: Diz respeito diviso dos grupos segundo suas classes
sociais, seus estilos de vida ou nas caractersticas de personalidades.
2.3.3.2.10 Respostas do Consumidor
Esta segmentao tambm chamada comportamental, e sua base para diviso por grupos
de consumidores diz respeito ao conhecimento, atitudes, usos ou respostas referentes aos
produtos.
Alm destes mltiplos critrios de segmentao de mercado que devem ser considerados
para a elaborao de um bom Plano de Marketing, existem outras caractersticas que devem
ser levadas em considerao para a obteno de um plano de marketing eficaz. Para que
uma segmentao seja razovel, coerente e passvel de implementao, o segmento de
mercado-alvo deve possuir as caractersticas a seguir:
Mensurabilidade Isto significa dizer, que deve ter seu tamanho mensurado.
Substancialidade Isto significa dizer que o segmento de mercado deve possuir
capacidade em gerar fluxo de caixa. Deve ser satisfatrio s expectativas da empresa.
Acessibilidade Isto significa dizer que necessrio existir meios que possam
ativar o mercado, a partir das ferramentas de marketing.
Operacionabilidade Isto significa dizer que a empresa deve ser capaz de
desenvolver a oferta de seu produto/servio, no mercado de sua atuao.
51
2.3.3.2.11 Desenvolvendo a estratgia de Marketing
No que se refere ao desenvolvimento das estratgias de marketing, podem ser destacadas

duas posies concomitantes:
1. A estratgia de diferenciao Esta estratgia leva obrigatoriamente aos
implementadores do Plano de Marketing a conhecer o que o seu cliente potencial
valoriza num produto ou servio. Num segundo momento, quando se tem conhecimento
das preferncias dos clientes, utilizam-se algumas ferramentas que buscam diferenciar a
empresa de seus concorrentes, como apresentado pelo quadro a seguir:
1-Diferenciao do produto 2-Diferenciao de servios

-Caractersticas -Entrega
-Desempenho -Instalao
-Adequao -Treinamento ao cliente
-Durabilidade -Consultoria
-Confiabilidade -Assistncia tcnica
-Facilidade de concerto
3-Diferenciao por meio dos 4-Diferenciao por meio da imagem
funcionrios -Smbolo
-Competncia -Mdias
-Cortesia -Atmosfera (meio ambiente)
-Credibilidade -Eventos
-Confiabilidade
-Responsabilidade
-Comunicao
Figura 6 Formas de diferenciao
Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999.
Uma vez identificados quais os aspectos de diferenciao que a empresa possui em relao
concorrncia, a fase de insero no mercado pretendido.
2. A estratgia de posicionamento Esta estratgia tem por finalidade lanar no mercado o

slogan da empresa. Na prtica, nesta fase do posicionamento que a empresa, a partir da
52
diferenciao escolhida, concentra todas as suas foras para consolidar-se no mercado,

como ela quer ser reconhecida.
Sergio Bulgacov20 define o posicionamento como: o ato de projetar a oferta da empresa de

forma que ela ocupe um lugar distinto e valorizado nas mentes dos clientes-alvo.
Ao diagnosticar diferenciao e posicionamento, o agente responsvel pelo planejamento de

marketing deve tomar muito cuidado no momento de repassar para o pblico-alvo qual
informao de fato relevante. Utilizar-se de todas as diferenas existentes entre a empresa
e seus concorrentes pode causar uma confuso na mente do consumidor.Mesmo em um
dado produto/servio, os especialistas recomendam que no se deve estabelecer diferenas
em todos os atributos. O efeito dessa medida, caso seja tomada, pode ser negativo para o
negcio da empresa, pois gera um alto grau de desconfiana nos clientes. Em razo disso,
necessrio escolher dentre as vrias diferenas (ou diferenciaes), qual delas ser utilizada.
Isto posto, seleciona-se o posicionamento a partir de critrios previamente aprovados,
segundo uma certa prioridade, quais sejam:
9 A importncia do produto/servio junto aos clientes-alvo.
9 Aspectos distintos em relao concorrncia.
9 Superioridade do produto/servio em relao s demais solues ofertadas no
mercado.
9 Facilidade de comunicao junto aos clientes-alvo.
9 Provimento antecipado s necessidades dos clientes-alvo
9 Rpida disponibilidade dos produtos/servios ofertados junto aos clientes-alvo.
9 Grau do retorno de investimento para a empresa (rentabilidade).
2.3.3.2.12 Ciclo de vida de um produto
Os produtos e servios ofertados sofrem ao longo de sua vida til, muitas alteraes. Essas
alteraes so e devero sempre ser decorrente do fluxo e refluxo dos mercados. Assim
como os seres humanos, as empresas e conseqentemente seus produtos/servios possuem
ciclo de vida diferenciado. Os seres humanos passam pelas fases da infncia, adolescncia,
20
Ibidem, p.167.
53
maturidade e velhice. As empresas, ou melhor, seus produtos/servios passam pelas fases de

introduo do produto/servio, crescimento, maturidade e declnio.
Em virtude dos produtos/servios encontrarem-se numa dessas fases, a estratgia de

marketing deve adequar-se s caractersticas dos produtos/servios ofertados. O ciclo de
vida do produto basicamente um instrumento que busca reconhecer os distintos estgios
dos produtos, e conseqentemente maximizar o volume de vendas, de acordo com a fase
que o produto se encontra. Segundo Sergio Bulgacov21, a Figura abaixo representa este
ciclo:
Vendas
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Tempo
Figura 7 Ciclo de vida do produto
Fonte: Pavani, 1997.
2.3.3.2.13 Composto de Marketing
O Composto de Marketing conhecido atravs dos 4Ps (quatro ps): produto, preo, praa
(pontos de venda) e propaganda. As estratgias de marketing esto envoltas no composto de
Marketing para atingir os seus objetivos, atravs dos meios e mtodos que a empresa
utilizar para conseguir melhores resultados sobre os competidores. Essas estratgias podem
21
Ibidem, p.168.
54
ser tambm especficas de cada empresa, fornecendo maiores alternativas para que o cliente
possa fazer a melhor escolha. A seguir sero expostos cada um destes componentes:
Produto. Por definio, produto algo que pode ser oferecido a um mercado para sua
apreciao, aquisio, uso ou consumo, e que pode satisfazer um desejo ou uma
necessidade. Esta definio inclui objetos fsicos, servios, lugares, organizaes e
idias. Produto pode ser tambm definido como um complexo de atributos palpveis e
impalpveis, inclusive embalagem, cor, preo, prestgio de revendedor, atendimento e
assistncia prestados pelo fabricante e pelo revendedor os quais o comprador pode
interpretar como satisfao de seus anseios e necessidades. Em suma, produto aquilo
que uma empresa manipula, transforma e oferta para um dado mercado.
Preo. A empresa ao determinar um preo para sua mercadoria, tem que avaliar vrios
fatores como: os custos de fabricao, margem de lucro desejada, os preos dos
concorrentes e a reao dos consumidores ao preo que se pretende determinar.A
estratgia de preo que a empresa determina para um produto interfere diretamente no
mercado, pois a empresa tem que observar a necessidade dos consumidores, para que ela
possa oferecer um servio mais adequado. Verifica-se facilmente a existncia de
consumidores que visam um melhor preo. Devido a esta situao a empresa precisa
fazer uma estratgia para colocar o produto com o preo mais competitivo possvel no
mercado.Em contrapartida, se o consumidor visar mais a qualidade, o fator preo no
ser o principal incentivador para as vendas, pois quanto maior a qualidade, maior ser o
preo, de um modo geral. Quando o produto lanado no mercado pela primeira vez,
mesmo que seja de boa qualidade, necessrio que o preo do produto seja estabelecido
abaixo do valor de mercado, na expectativa de adquirir mais clientes e que esses,
divulguem o mesmo.
Praa. Os pontos de venda, tambm conhecidos como canais de distribuio, so os
responsveis por disponibilizarem os produtos at os consumidores.A empresa pode
vender seus produtos direta ou indiretamente ao consumidor final. Na venda direta o
consumidor fica frente a frente com o vendedor. A venda indireta aquela em que o
consumidor no tem contato com o vendedor diretamente. Neste caso, a empresa usa
uma forma intermediria, atravs de telemarketing, internet, mala direta, catlogo.
Promoo. O composto promocional tem a funo de proporcionar valores satisfatrios
ao produto, deixando os clientes realizados. A promoo de vendas conta com algumas
ferramentas de incentivo ao consumo, objetivando que o cliente compre com mais
freqncia e em grandes quantidades, diminuindo o estoque da empresa, renovando-o e
55
atraindo dinheiro para o caixa. Existem algumas opes de promoes de vendas para os
clientes, so elas: amostra grtis; descontos; degustao; prmios; desfiles; brindes;
material de pontos-de-venda e carto de cliente especial. Na promoo de vendas
utilizado o merchandising, para divulgar todos os produtos que a empresa vende, os
preos, os canais de distribuio e os aspectos ligados propaganda, publicidade,
venda pessoal e s promoes que ela realiza.O merchandising tambm cuida do cenrio
harmnico, por exemplo, se o preo alto, os pontos-de-venda devem ser sofisticados,
agradveis, e os vendedores devem ser bem treinados e a propaganda tambm dever ser
sofisticada.
2.3.3.3 Plano Financeiro
O Planejamento Financeiro um aspecto importante para o funcionamento e

sustentao da empresa, pois fornece roteiros para dirigir, coordenar e controlar
suas aes na consecuo de seus objetivos22.
Para melhor entendimento, esses roteiros podem ser divididos em dois aspectos-chave.
Planejamento de caixa;
Planejamento de lucro.
O primeiro, tem por funo elaborar o oramento de caixa da empresa. O segundo, projeta o
lucro dos demonstrativos financeiros atravs de premissas.
Segundo Dornelas:
A parte financeira , para muitos empreendedores, a mais difcil do Plano de

Negcios. Isto porque ela deve refletir em nmeros, tudo o que foi escrito at
ento nas outras sees do plano, incluindo investimento, gastos com marketing,
despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de
vendas e anlise de rentabilidade do negcio11.
A parte financeira deve merecer ateno especial. O empreendedor, via de regra, identifica
esta fase como uma das mais difceis de executar. Devido necessidade de realizar clculos
financeiros e portanto utilizar-se de alguns conhecimentos especficos de matemtica,
22
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo: Editora Harbra,1997 7 Edio p.588.
11
DORNELAS, op.cit.., p.162.
56
inclusive matemtica financeira, essa etapa aponta para a necessidade de se recorrer a uma
assessoria contbil e financeira..
A viabilidade de um novo negcio e mesmo a manuteno do empreendimento j maduro

dependem diretamente das metas e premissas financeiras adotadas. Quanto mais prximas
da realidade estas se encontrarem, mais chance de sucesso ter o empreendimento. As
expectativas de faturamento devem levar em considerao tanto os aspectos financeiros,
quanto os aspectos econmicos. O lucro esperado, razo de ser da empresa, vir em
decorrncia do confronto do resultado entre as receitas e as despesas.
Uma das melhores maneiras de se acompanhar o desenvolvimento do Plano Financeiro,

pode ser dividi-lo nas seguintes sees:
Investimentos iniciais;
Balano Patrimonial;
Demonstraes de resultado;
Fluxo de caixa;
Ponto de equilbrio;
Anlise de investimento;
Para que se tenha uma viso global dos futuros ganhos, dos investimentos e dos custos
necessrios, devem ser projetados o Balano Patrimonial e as Demonstraes de Resultado,
num horizonte de trs anos. O Fluxo de Caixa por sua vez deve compreender estimativas
mensais, durante o intervalo de tempo equivalente a 36 meses. Para que seja feita uma
anlise e um acompanhamento do desempenho dos negcios, necessrio ainda buscar o
Break-Even Point (ponto de equilbrio) e os indicadores econmicos/financeiros (Anexo A -
Quadro dos Indicadores Financeiros).
Devido economia estar to sensvel aos fluxos de mercado, principalmente nesta ltima
dcada, os Administradores Financeiros procuram fazer com que a empresa consiga obter
lucros atravs de dois recursos: fsicos e financeiros. Por isso, necessrio o
acompanhamento assduo nas finanas, proporcionando melhor desempenho na tomada de
deciso.
57
2.3.3.3.1 Investimentos Iniciais
Apenas boas idias no bastam para a efetivao de um bom negcio. A competncia

administrativa, gerencial e financeira dos empreendedores, embora desejvel, no
condio suficiente para o sucesso do empreendimento. Ao iniciar um negcio
extremamente importante fazer uma previso de quanto ser gasto inicialmente. Para manter
uma empresa e iniciar suas atividades, ou at mesmo para iniciar uma nova linha de produto
ou servios numa empresa j estabelecida, necessrio reservar uma quantia em recursos
financeiros. Esse quantum deve ser suficiente para o tempo mnimo de retorno das vendas.
Encontrar o chamado capital inicial da empresa, ou mesmo conseguir financiamento para

uma nova linha de produo , notadamente, difcil nos dias atuais. Os recursos financeiros
que esto disposio para novos investimentos no mercado, esto cada vez mais escassos e
precisam de slidos argumentos para adquiri-los. Nesse sentido, a boa redao e
transparncia de um Plano de Negcios, torna o caminho mais prximo.
2.3.3.3.2 O Balano Patrimonial
O Balano Patrimonial tem por finalidade apresentar uma posio financeira da empresa em
determinado momento, normalmente no fim do ano ou em um momento prefixado. Este
constitudo em duas colunas, a do lado direito, denominada Passivo e Patrimnio Liquido e
a coluna da esquerda, denominada: Ativo. Vale ressaltar, que o Balano Patrimonial uma
pea contbil fundamental e obrigatria para as empresas.
ATIVO = PASSIVO + PATRIMONIO LQUIDO

Figura 8 Estrutura do ativo, do passivo e do patrimnio lquido
Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999.
ATIVO So todos os bens e direitos que a empresa tem, representando benefcios no presente e no futuro. Pode ser
citado como exemplo a seguir:
58
Bens: Dinheiro, veculos, instalaes, mquinas, terrenos, estoques, ferramentas, etc.

Direitos: Ttulos de crdito, depsitos em contas bancrias, aes, ttulos a receber, duplicatas a receber, etc.
PASSIVO So todas as exigibilidades e obrigaes que a empresa tem que cumprir.
PATRIMNIO LQUIDO a diferena entre o Ativo e o Passivo, em determinado momento. Sempre alterado quando
a empresa obtm lucro ou prejuzo durante o perodo. Tambm pode ser alterado quando os scios decidirem fazer algum
investimento na empresa.
ATIVO PASSIVO
Circulante: so contas que esto Circulante: so obrigaes exigveis
constantemente em giro, sendo que a que sero liquidadas no prprio
converso do dinheiro ser, no mximo, no exerccio social.
prprio exerccio social.
Exigvel no longo prazo: obrigaes
Realizvel no longo prazo: bens e direitos liquidadas com prazo superior a um
que se transformaro em dinheiro no ano.
prximo exerccio.
Permanente: so bens e direitos que no se PATRIMNIO LQUIDO

destinam venda e tm vida til; no caso dos
bens, vida longa. So os recursos dos proprietrios
aplicados na empresa.
Quadro 4 Resumo do Balano Patrimonial

Fonte: adaptado pelo autor de Bulgacov, 1999
2.3.3.3.3 Demonstrao de Resultado (D.R.E.)
A Demonstrao do Resultado um resumo do exerccio que ser apurado no perodo de

um ano, confrontando-se as contas de receitas e de despesa. Desse confronto, torna-se
possvel verificar se ocorreram lucros ou prejuzos. Em cada final de perodo as despesas e
receitas so transferidas para a demonstrao do resultado do exerccio seguinte, e no
prximo ano, deve-se fazer a apurao das receitas e despesas comeando do zero, isolando
assim os resultados de um ano e de outro. Idntico ao que ocorre com o Balano
Patrimonial, a D.R.E. tambm pea fundamental e obrigatria para as empresas.
59
Item Explicao
Receita Bruta Total Geral das Vendas
(-) dedues Impostos, devolues e abatimentos
(=) Receita Lquida
(-) Custos do Perodo Gastos referentes produo e
comercializao ou aos servios prestados
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Gastos necessrios para que a atividade
seja desenvolvida (atividades administrativas,
de vendas e financeiras)
(=) Lucro Operacional
(+/-) Receita/Despesa no operacional No proveniente das operaes
(=)Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Lquido
Quadro 5 Organizao de um Demonstrativo de Resultado
Fonte: Dornelas, 2001.
Observar sempre que a DRE, dever trabalhar com premissas de receitas e despesas, uma
vez que este negcio est se iniciando e no h de fato uma empresa constituda, ou um
projeto j implementado.
RECEITA DE VENDAS 40.500,00
(-) Custos dos produtos vendidos 25.000,00
LUCRO BRUTO 15.500,00
(-) Despesas operacionais 5.500,00

(-) Despesas com vendas 1.500,00
(-) Gerais e administrativas 2.000,00
(-) Depreciao 2.000,00
LUCRO OPERACIONAL 4.500,00
(-) Despesa de juros 700,00
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA

3.800,00
(-) Imposto de renda
1.045,00
LUCRO LQUIDO
2.755,00
Quadro 6 Exemplo de Quadro de Demonstrao de Resultado
60
2.3.3.3.4 Fluxo de Caixa
O Fluxo de Caixa vem a ser uma ferramenta utilizada para manter um eficaz controle
financeiro. atravs do fluxo de caixa que o empreendedor controla todas as entradas e
sadas de recursos financeiros da empresa. Ele delimita um horizonte de curto e mdio
prazos.
Toda empresa precisa ter o seu fluxo de caixa bem elaborado,evitando assim problemas
futuros de liquidez (capital de giro) e de financiamento Tendo um fluxo de caixa eficiente,
o empresrio pode utilizar estratgias para que o seu negcio seja bem gerenciado, podendo
ser tomadas decises que vo interferir no cotidiano e no futuro da empresa, possibilitando
com isso, a obteno de grandes realizaes.
Segue abaixo um exemplo de um Demonstrativo de Fluxo de Caixa.
20.000 25.000 35.000 42.500 50.000
150.000
Figura 9 - Esquema de um fluxo de caixa
Fonte: Adaptado pelo autor
A estrutura do Fluxo de caixa composta por:

Receitas: valor das vendas recebidas. So representadas pelos valores cujas setas
esto apontadas para cima
Despesas: valor das despesas a serem pagas. So representadas pelos valores cujas
setas esto apontadas para baixo
Vendas: volume monetrio do faturamento.
Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo das variaes,
ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade.
61
Custos e despesas fixos: valores que se mantm inalterados independentemente das

variaes da atividade ou das vendas.
Pode ser verificado a seguir, um formulrio do Demonstrativo do Fluxo de Caixa mensal.
jan fev mar abr jun jul ago set out nov dez TOTAL
RECEBIMENTOS
Receitas vista
Receitas a prazo
Faturamento (vendas)
PAGAMENTOS
Custo/Desp. Variveis
Compras vista
Compras a prazo
Frete
Comisso
Impostos Variveis
Terceirizao
Custos Fixos
Salrios
Encargos sociais
Aluguel
gua
E. eltrica
Telefone
Desp. Contador
Desp. Bancrias/Juros/CPMF
Pr-labore
Investimentos
Impostos fixos
Outras despesas
Custo Total
SALDO DE CAIXA
Quadro 7 Fluxo de Caixa Mensal
62
2.3.3.3.5 Ponto de Equilbrio
importante demonstrar tambm, como e quando uma empresa deve chegar ao ponto de
equilbrio. Por definio24, o Break-Even Point, (ponto de equilbrio) representa o nvel de
vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variveis, ou seja, no
qual o lucro zero. Por conseguinte, as vendas incorridas acima desse nvel passam a
resultar num lucro real e as realizadas abaixo desse ponto, representam prejuzo para a
empresa. Encontrar este ponto de grande utilidade para o empreendedor e para seus
investidores e financiadores. Ele possibilita ao empresrio delimitar a partir de que
momento, o negcio de fato gera lucro. Por esta razo, fica evidente que a ferramenta
gerencial em questo de extrema importncia para a anlise e acompanhamento do
negcio. A equao abaixo fornece o valor do ponto de equilbrio.
PE = (Custos Fixos Totais/Margem de Contribuio) x Receita

Onde Margem de Contribuio = Receita Custos Variveis
Ento:
Custo fixo
PE = ____________________________________
1 (custo varivel/receita total)
Quadro 8 Frmula do Ponto de Equilbrio

A seguir pode ser verificado um exemplo prtico25
Uma empresa possui um total mensal de custos fixos de $ 80.000,00, um custo varivel
unitrio de $ 9,70 e um preo de venda unitrio de $20,00.
O ponto de equilbrio representa a quantidade Q vendida mensalmente tal que:
Receita de vendas = custo fixo + total custo varivel
Ou seja,
Q x 20,00 = 80.000,00 + (Q x 9,70)
24
SALIM, Cezar Simes e outros. Plano de Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001 p.114
25
ibidem
63
Resultando
Q = 7.767 unidades vendidas mensalmente. Isto significa que, se a empresa vender
mensalmente 7.767 unidades, estar em seu ponto de equilbrio entre despesas e receitas
e ter atingido o break-even point.
Quadro 9 - Ponto de equilbrio econmico-financeiro (break-even point)
Fonte: Salim, 2001.
2.3.3.3.6 Anlise de investimento
A Anlise de Investimento mais uma etapa fundamental para medir o desempenho dos
negcios. As aplicaes das tcnicas de anlise de investimento permanecem associadas ao
processo de gerao de indicadores. Esses por sua vez, medem ao mesmo tempo, a situao
financeira da empresa, sua capacidade de crescimento e de honrar seus compromissos
curto, mdio e longo prazos. Segundo Dornelas26 os indicadores so comumente divididos
em 04 (quatro) categorias:
Indicadores de liquidez
Indicadores de atividade
Indicadores de lucratividade
Indicadores de endividamento
Os indicadores de liquidez tm por finalidade, demonstrar se a empresa tem capacidade em

saldar suas dvidas, isto , o quanto existe no ativo circulante da empresa, que possa cobrir o
passivo circulante.
Capital Circulante Lquido = Ativo Circulante Passivo Circulante.
Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo Circulante.
Liquidez Seca = (Ativo Circulante Estoques) / Passivo Circulante.
Os indicadores de atividade so medidos a partir do giro de estoque e do ativo total. Estes

indicadores so muito teis para medir em quanto tempo os estoques (ativos) geram vendas.
O giro do estoque evidencia o tempo de renovao dos estoques. O giro do ativo mede a
eficincia da empresa em movimentar seus ativos para gerar vendas.
26
DORNELAS, op.cit., p.170
64
Giro do estoque = Custos das Mercadorias / Estoques

Giro do Ativo Total = Vendas / Ativo Total
Os indicadores de lucratividade demonstram, ou melhor, buscam demonstrar aos

investidores da empresa, o quanto ela atrativa, isto , o quanto de retorno capaz de gerar.
Margem Bruta = Lucro Bruto / Vendas
Margem Operacional = Lucro Operacional / Vendas
Margem Lquida = Lucro Lquido / Vendas
ROI = Lucro Lquido / Ativo Total
Os indicadores de endividamento demonstram por sua vez, o grau de endividamento que a

empresa possui, isto , o quanto do ativo financiado pelo capital de terceiros.
Participao de Terceiros = Passivo Total / Ativo Total
Relao do Passivo Exigvel sobre o Patrimnio Lquido = Exigvel / Patrimnio
Lquido
Segundo os autores Souza e Clemente27, outra forma de dividir em tpicos as distintas

categorias de indicadores mostrada a seguir:
Indicadores associados rentabilidade
Indicadores associados ao risco
Na primeira categoria so encontrados: o Valor Presente Lquido (VPL); o Valor Presente

Lquido Anualisado (VPLa); a Taxa de Mnima Atratividade (TMA); o ndice
Benefcio/Custo (IBC) e o Retorno sobre o Investimento Adicionado (ROIA).
Na segunda categoria so encontrados a Taxa Interna de Retorno (TIR), o Perodo de

Recuperao do Investimento (Pay-back) e o ponto de Fisher.
27
SOUZA, A CLEMENTE A . Decises Financeiras e Anlise de Investimento. So Paulo: Atlas, 2001. p.94
65
3 METODOLOGIA CIENTFICA
3.1 CONSIDERAES INICIAIS
Neste captulo ser apresentada a metodologia cientfica que embasou a pesquisa, cujo
tema trata-se da elaborao de um Plano de Negcios e a sua validade e eficcia como
ferramenta de sucesso empresarial em empresas incubadas. O detalhamento da metodologia
dar-se- da seguinte forma: fases da pesquisa, tipos de pesquisa existentes, tipos de
pesquisas utilizadas, populao e amostra, coleta de dados, tratamento e anlise dos dados e
limitaes do mtodo.
3.2 FASES DA PESQUISA
A figura 9 busca demonstrar a seqncia adotada para o desenvolvimento da pesquisa. Nas

fases iniciais buscou-se situar para os leitores quais os aspectos mais relevantes do processo
de incubao de empresas; seu referencial histrico, conceitos e tipos de incubadoras.
Foram tambm levantados os dados e as informaes a respeito do tema principal que o
Plano de Negcios e por fim a Metodologia Cientfica. O objetivo principal desta fase
teve por finalidade embasar as discusses que adviriam, a posteriori, e visavam elaborao
e o desenrolar da estrutura de anlise da pesquisa. A reviso bibliogrfica realizada
propiciou um melhor desenvolvimento das fases subseqentes da pesquisa em tela.
66
PESQUISA BIBLIOGRFICA
TEMA: PLANO DE NEGCIOS:

ELABORAO, EXECUO E CONTROLE METODOLOGIA CIENTFICA
COMO FATORES CRTICOS PARA O
SUCESSO DAS EMPRESAS INCUBADAS"
ELABORAO DE ESTRUTURA DA ANLISE DA PESQUISA
APLICAO DA ESTRUTURA DA ANLISE DA PESQUISA
ANLISE DA EFICCIA DO PLANO DE NEGCIOS JUNTO AS EMPRESAS

INCUBADAS, TENDO EM VISTA AS FASES DE ELABORAO, EXECUO E
CONTROLE DO MESMO
CONCLUSES
SUGESTES
Figura 10 - Fases da Pesquisa

67
3.3 TIPOS DE PESQUISA EXISTENTES
Preliminarmente, necessrio conceituar o que uma pesquisa e posteriormente elencar

algumas de suas caractersticas. Pesquisa, segundo Gil28 ... o processo formal e sistemtico
de desenvolvimento do mtodo cientfico, sendo o objetivo fundamental da pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. A
definio trazida ao pblico por Ferreira29 ...Investigao e estudo, minuciosos e
sistemticos, com o fim de descobrir fatos relativos a um campo de conhecimento.
Existem ainda outros autores que classificam e conceituam pesquisa de formas distintas. De
uma forma geral a pesquisa pode ser classificada em dois grandes grupos:
I) Quanto aos fins
a) Exploratrias: Pesquisas realizadas em rea na qual h pouco conhecimento
consolidado.
b) Descritivas: Pesquisas que expem caractersticas de determinada populao
ou fenmeno.
c) Explicativas: Pesquisas que visam esclarecer quais fatores contribuem, de
uma forma ou de outra, para a ocorrncia de determinado fenmeno.
d) Metodolgicas: Estudos que se referem a instrumentos de captao ou
manipulao da realidade.
e) Aplicadas: Tem por finalidade diagnosticar um problema especfico e
pontual. Possui objetivo pragmtico.
f) Investigao intervencionista: Esta pesquisa tem por objetivo interferir na
realidade para modific-la.
II) Quanto aos meios
a) Pesquisa de campo: investigao emprica realizada no local onde ocorre ou
ocorreu o fenmeno. Pode incluir entrevistas, questionrios, testes e
observao participativa.
b) Laboratrio: Pesquisa cuja experincia principal realizada em local
circunscrito e apropriado para tal finalidade (laboratrios).
c) Documental: Pesquisa levada a efeito atravs de consulta aos documentos
conservados em rgos pblicos e privados.
28
GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1999.
29
FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Miniaurlio Sculo XXI. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000.
68
d) Bibliogrfica: Pesquisa sistematizada e desenvolvida tendo por base material

publicado em livros, jornais, revistas, jornais e redes eletrnicas (internet),
pode ser estudada e desenvolvida a partir de fontes primrias ou secundrias.
e) Experimental: Espcie de investigao no qual o pesquisador manipula e
controla variveis independentes e observa as variaes e resultados que tal
manipulao e controle produzem sobre as variveis dependentes.
f) Investigao ex post facto: Espcie de investigao (pesquisa) que realizada
quando o pesquisador no pode controlar ou manipular variveis. Se
distingue da pesquisa experimental.
g) Participativa: Esta pesquisa no se esgota na figura do pesquisador. Tomam
parte pessoas implicadas no problema. A fronteira pesquisador/pesquisado
tnue.
h) Pesquisa-ao: Pesquisa cujo desenrolar supe interveno participativa na
realidade social. Quanto aos fins esta pesquisa tambm intervencionista.
i) Estudo de caso: Pesquisa cujo foco principal est circunscrito a uma ou
poucas unidades a serem pesquisadas (pessoas, famlias, produto, empresa,
rgo pblico, comunidade ou pas).
Uma pesquisa pode, ao mesmo tempo, possuir caractersticas diversas entre as acima
descritas, isto , pode combinar alguns desses tipos. Obviamente, esta combinao precisa
ser no-conflitiva, como por exemplo a pesquisa ex post facto e a pesquisa experimental. Na
primeira, o pesquisador no pode controlar ou manipular as variveis; na segunda, o
pesquisador alm de manipular e controlar os dados, passa a observar as variaes que tal
manipulao e controle impactam nas demais variveis (variveis dependentes).
3.4 TIPOS DE PESQUISAS UTILIZADAS
A pesquisa ora apresentada levou em considerao os critrios estabelecidos por Silvia

Vergara30 e obedece aos seguintes tipos anteriormente relatados:
30
VERGARA, S. C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So Paulo, 3 ed., 2000.
69
Trata-se principalmente de um Estudo de Caso, pois seu foco principal est circunscrito a
um nmero limitado de unidades a serem pesquisadas, notadamente s micro e pequenas
empresas residentes nas Incubadoras fluminenses anteriormente citadas.Trata-se tambm de
uma Pesquisa Aplicada, pois tem por objetivo diagnosticar um problema especfico e
pontual a elaborao e a conseqente execuo e controle de um Plano de Negcios.
Possui ainda quatro outras tipologias:
A de Investigao Explicativa, quando se prope a esclarecer se, de fato, o sucesso das
empresas incubadas est ou no atrelado a elaborao e correta execuo e controle do
Plano de Negcios;
Pesquisa de campo, pelo fato da realizao de entrevistas e questionrio direcionados
aos empreendedores;
Pesquisa-ao, pela inteno de se realizar uma interveno no quadro atual; e
Pesquisa Bibliogrfica, uma vez que foram realizadas pesquisas embasadas em livros,
revistas especializadas, jornais e outros documentos.
3.5 POPULAO E AMOSTRA DA PESQUISA
Foi realizada uma pesquisa qualitativa, tendo por base duas empresas de cada uma das
Incubadoras da UFF, UFRJ, IPF/UERJ-Friburgo, UFRRJ, PUC/RJ, CEFET/RJ e
SERRASOFT. A amostra desejada se constitui, fundamentalmente, dos questionrios e do
resultado das entrevistas realizadas. O critrio adotado para a escolha de tais empresas
deveu-se em boa parte ao grau de maturidade no processo de incubao. Isto significa
dizer que foram selecionadas, dentre o universo das empresas incubadas, nas diversas
incubadoras citadas, aquelas empresas que se posicionavam num estgio mais avanado de
sua vida produtiva. O tempo decorrido no processo de incubao serviria como termo de
comparao entre o planejado, quando por ocasio de suas participaes no processo de
seleo e ingresso em dada incubadora, e o que foi de fato executado e/ou revisado com o
desenrolar do processo.
70
3.6 COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados a partir dos questionrios estruturados respondidos pelos

responsveis pelas empresas (Anexo 3). De posse das respostas fornecidas pelos
empreendedores, foi permitido e devidamente acordado pelas partes uma entrevista com
cada um dos respondentes. Alm disso, foram aproveitadas as observaes e vivncias do
pesquisador, originadas de sua experincia no ambiente de incubao de empresas. Foram
utilizadas informaes cujas fontes consultadas tiveram origem em stios da Internet,
matrias jornalsticas, anais de congressos e outras publicaes sobre o tema.
3.7 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS
Aps coletados, os dados foram tratados da seguinte forma:

As questes objetivas foram tabuladas e transformadas em grficos explicativos.
As questes discursivas foram analisadas, uma a uma, e de forma resumida tecido
alguns comentrios.
Nas questes objetivas quando se entendeu ser possvel, tambm foram tecidos alguns
comentrios.
O questionrio utilizado foi composto de questes objetivas e discursivas. Algumas destas

questes podem ser justificadas se for de interesse e anuncia do entrevistado.
Os objetivos que nortearam a organizao deste instrumento de pesquisa foram:
Verificar quais os principais problemas encontrados na elaborao dos planos de
negcios;
Conhecer como os empresrios/empreendedores encaram a exigncia de apresentarem
planos de negcios para que possam participar dos processos seletivos;
Verificar o relacionamento dos empresrios/empreendedores com os integrantes das
Incubadoras a que pertencem, no que diz respeito aos aconselhamentos e da necessidade
de se formatar um plano de negcios;
71
Investigar se h necessidade, para o empresrio/empreendedor, de um curso ou

programa que o auxilie na elaborao do plano de negcios para ser apresentado na
seleo dos projetos candidatos incubao. Investigar, adicionalmente, se h tambm
necessidade de auxlio na formatao do PN e no monitoramento e controle das fases
programadas no referido plano.
3.8 LIMITAO DO MTODO
No foi possvel, nem tampouco fazia parte do escopo deste trabalho, expandir o universo
da pesquisa para outras regies ou estados brasileiros. De igual modo no foi estudado casos
de empresas ligadas a outros tipos de Incubadoras, isto , as empresas ingressas em
incubadoras culturais, mistas e de cooperativas. A logstica para a realizao de pesquisa
para alm da regio circunscrita no presente estudo (Grande Rio e Regio Serrana do
Estado), tornaria mais oneroso o trabalho a ser desenvolvido. O estado do Rio de Janeiro
um exemplo bastante significativo quando se trata do programa de incubadoras disseminado
no Brasil. Por essa razo, mesmo entre as incubadoras destacadas, foram selecionadas
apenas duas empresas de cada uma delas.
72
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
4.1 INTRODUO
O objetivo principal deste captulo apresentar os resultados e a anlise da pesquisa

realizada. A apresentao dos resultados, bem como a anlise dos mesmos, sero
acompanhados dos conceitos tericos referenciados nos captulos anteriores. A anlise dos
resultados seguir fielmente as respostas contidas no questionrio, respeitando o que de fato
os empreendedores (empresrios) opinaram no instrumento de coleta de dados. A partir da
extrao daquelas informaes, sero traados contrapontos com os conceitos j citados.
Nesse caso, a tcnica adotada a seguinte: Para cada questo argida aos empresrios, e
transcritas para este captulo, sero elaboradas tabelas e/ou grficos de maneira que se possa
com mais visibilidade consolidar os dados colhidos. O passo seguinte da anlise ser, luz
da teoria, dos conceitos citados e das respostas fornecidas, a elucidao em breves
comentrios a respeito daquele ponto especfico.
4.2 TRATAMENTO DAS RESPOSTAS
Questo 1) Como o(a) senhor(a) tomou conhecimento da existncia da Incubadora?
Tabela 1 Resultado da questo 1

Alternativas Percentuais de incidncia
Trabalho(ei)/estudo(ei) na Instituio 50 %
mantenedora
Atravs da imprensa escrita (jornal, revista 16,7%
etc)
Atravs da imprensa radiodifusiva (rdio, 0
televiso)
Atravs da rede mundial de computadores 8,3%
(internet/intranet)
Outros meios 25%
Fon te: Elabor ado p e lo au tor
73
Trabalho(ei)/estudo(ei)
Percentuais de incidncia na Instituio
mantenedora
Atravs da imprensa
escrita (jornal, revista
etc)
Atravs da imprensa
radiodifusiva (rdio,
televiso)
Atravs da rede mundial
de computadores
(internet/intranet)
Outros meios
Grfico 1 Resultado da Questo 1.

Fonte: Elaborado pelo autor.
O propsito desta pergunta inicial serviu to somente para que se pudesse ingressar junto
aos empresrios entrevistados a pesquisa em si. O que se observou de uma forma geral
nestas respostas que metade dos entrevistados 50% -, j conhecia a incubadora por fazer
parte ou ter sido integrante do pblico interno da mantenedora, isto , funcionrios, alunos,
ex-funcionrios e ex-alunos. Duas concluses podem ser retiradas dessa situao: 1) A
divulgao interna encontra-se razoavelmente bem estabelecida; 2) A divulgao externa,
tendo por base as demais alternativas, necessita ser ampliada. Conhecer um programa de
incubao e por conseguinte, uma Incubadora de Empresas, vem a facilitar de todas as
maneiras o acesso dos empreendedores, e de seus negcios, ao mercado. (Ver item 2.2.2.3
Vantagens para os empreendedores)
Questo 2) O que almejou alcanar em se candidatando ao ingresso na Incubadora?

Grau de importncia
Alternativas Alto Mdio Baixo

Estrutura fsica 2 6 2
Estrutura fsica/funcional 4 6 1
Parceria institucional 6 4 1
Apoio logstico e de gesto 6 2 2
No tinha muita expectativa 0 0 1
Outras 2 0 0
Fon te: Elabor ado p e lo au tor
74
7
6
5 Grau de importncia Alto
4 Grau de importncia Mdio
3
Grau de importncia Baixo
2
1
0
institucional
Estrutura fsica
expectativa
No tinha
Parceria
muita
Grfico 2 Resultado da questo 2.
Ainda nos reportando s vantagens para o empreendedor (vide pgina 16), os resultados
dessa questo no causam muita estranheza. Suas respostas apontam para o que de fato mais
interessa aos empreendedores ao buscarem as incubadoras. Esta constatao est
devidamente identificada pela incidncia muito acentuada em mdio e alto grau das
alternativas: estrutura fsica-funcional, parceria institucional e apoio logstico e de gesto.
Questo 3) Sua empresa ingressou na Incubadora por meio de Edital de Seleo?
S im 100% S1
N o 0%
Sim No
Grfico 3 Resultado da questo 3

De forma unnime, em se tratando da amostra coletada, todos responderam que suas

empresas ingressaram na Incubadora por meio de processo seletivo (edital de seleo). Essa
informao torna-se relevante, pois demonstra que as Incubadoras fluminenses, tendo por
ponto de apoio as estudadas, prezam pela prtica do processo seletivo. O que parece ser um
filtro importante de qualidade dos projetos. O Brand Name (vide item 2.2.2.3 Funes de
uma incubadora) da instituio mantenedora deve ser preservado em todos os sentidos.
Manter em nveis elevados a confiabilidade e a sustentabilidade dos parceiros envolvidos,
faz parte do processo de ingresso na incubadora.
75
Questo 4) Em caso afirmativo, como percebeu, na poca, as condies requeridas pela

Incubadora no Edital de Seleo?
Plenamente satisfatria 55
Parcialmente satisfatria 45
No satisfatria 0
Desnecessria 0
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Plenament e Parcialment e No s atis fat ria Des neces s ria
s at is fat ria s at is fat ria

Quanto percepo das condies requeridas pela Incubadora, dentre os respondentes, 55%
alegaram ter sido plenamente satisfatrias enquanto que 45% alegaram ser parcialmente
satisfatrias. O ensinamento que se pode extrair dessa questo a seguir exposto: mesmo
tendo critrios rigorosos, os editais de seleo so, via de regra, bem aceitos pelos futuros
empresrios. A razo para que essa satisfao seja bem compreendida e aceita, guarda
relao com o seguinte raciocnio: uma vez selecionadas, as empresas que tiveram xito no
processo seletivo obtm a segurana de que so potencialmente capazes em implementar o
projeto selecionado.
Questo 5) A apresentao de um Plano de Negcios foi condio obrigatria para

candidatar-se no processo seletivo?
76
S im 100%
N o 0%
S1
Sim No

Tambm unnime, a apresentao de um Plano de Negcios praticamente condio

obrigatria em todas as incubadoras estudadas. Essa prtica adotada pelas incubadoras
segue uma orientao das Redes Estaduais de Incubadoras e Parques e da prpria
ANPROTEC.A apresentao de um Plano de Negcios faz com que os futuros
empresrios incubados, se disciplinem e se abtuem com a idia de que necessitam aprender
e/ou praticar mais quanto elaborao de tal documento. O aprendizado obrigatrio, nesse
sentido, auxilia o empreendedor a refletir mais sobre o seu negcio (Captulo 2, citaes de
Dornelas e de Pavani)
Questo 6) No Edital de Seleo da Incubadora existia um roteiro para a elaborao de um

Plano de Negcios?
Sim 72,72%
No 27,28%
Si m
No

77
Este questionamento visava constatar com o entrevistado a existncia ou no de um roteiro

ou modelo de Plano de Negcios cedido ou mesmo sugerido pela Incubadora, de forma a
auxili-lo na empreitada de elaborar um. Via de regra as incubadoras disponibilizam, no
corpo dos editais ou em seus anexos, um roteiro que facilita, para os novos empreendedores,
a elaborao do Plano de Negcios. Apesar dessa conduta ser uma prtica entre as
incubadoras, em torno de 27% dos empresrios incubados desconheciam a existncia de um
roteiro ou modelo proposto. A orientao que Dornelas d quando por ocasio da
elaborao do Plano de Negcios de extrema importncia ...planejar,
planejar,planejar. (vide item 2.3.1).
Questo 7) Antes de se candidatar a um processo de incubao, o(a) senhor(a) j havia

elaborado um Plano de Negcio?
Sim 44,45%
No 55,55%
Sim
No

A importncia de se formular esta pergunta baseia-se principalmente na seguinte questo:

Na maioria das vezes os empreendedores so indivduos altamente capazes, rpidos e
prticos, e por isso entendem no haver necessidade de escrever num documento para ele
sem muita expresso, quais so seus ideais de negcio. de grande valia se escrever um
Plano de Negcios, principalmente para o empreendedor que pretende iniciar um negcio.
Se este negcio tiver caractersticas de inovao tecnolgica e por conseguinte de risco
acentuado, muito mais ainda o . (vide item 2.3.1). Confirmando nossas impresses iniciais,
78
mais da metade dos entrevistados, jamais havia elaborado qualquer Plano de Negcios.
Alguns sequer conheciam esse instrumento, antes de se candidatarem ao processo de
incubao. O que aponta para a necessidade de se massificar um pouco mais o
conhecimento deste importante tema.
Questo 8) Encontrou dificuldade ao buscar bibliografia especfica sobre Plano de

Negcios?
Sim 55,55 %
N o 44,55 %
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Sim No

Em que pese a relativa bibliografia disponibilizada na INTERNET, ocorreu nessa questo,

um ligeiro predomnio do grupo que alegou dificuldade em encontrar bibliografia. Essa
dificuldade se deu em parte pelo desconhecimento de fato dos entrevistados, em buscar as
fontes bibliogrficas. Por outro lado, boa parte das fontes acessveis na internet, tem por
origem outras culturas e naes, o que implica em dizer, estarem escritas em lnguas
estrangeiras, fator de dificuldade para muitos. At mesmo a nesta questo deve ser
relembrado o papel indispensvel das Incubadoras como fator de auxlio e sustentao.
Destacar-se- algumas dessas importantes contribuies e conseqentes efeitos dessas
aes: A consultoria que pode ser disponibilizada; o acesso s bibliotecas das mantenedoras;
eventualmente um laboratrio de informtica e outros servios (vide pg.14). Quanto s
respostas promovidas pelos entrevistados, foi observado que do grupo que alegou no ter
tido dificuldade, todos j haviam elaborado pelo menos um Plano de Negcios. Do outro
grupo, foi observado que seus integrantes no conheciam a ferramenta Plano de Negcios,
o que dir a bibliografia.
79
Questo 9) A Incubadora a qual o(a) senhor(a) se candidatou, auxiliou de alguma forma, a

confeco/elaborao do Plano de negcios?
Sim 63,64 %
N o 36,36 %
Sim
No

Conforme demonstrou o grfico, aproximadamente 64% dos entrevistados responderam

positivamente a esta questo. Aqui houve uma ntida separao entre as incubadoras melhor
estruturadas e as menos favorecidas. As primeiras, mais consolidadas, podem proporcionar
melhores condies aos seus clientes, mesmo quando ainda so candidatos ao processo de
incubao. As incubadoras de menor envergadura, mesmo quando ofertam seus prstimos
aos empresrios, no possuem estrutura e condies de faz-lo de forma a, inclusive,
auxili-los na elaborao do Plano de Negcios. De qualquer sorte est presente a a
prestao de servio de consultoria, atribuio e funo precpua de uma Incubadora (vide
2.2.2.3 e seguintes)
Questo 10) Se o auxiliou, foi de que maneira(s)? Pode-se indicar mais de uma
alternativa.
a) Promoo de curso de Gesto empresarial e de Plano de Negcios. 41,66%

b) Oficina de acompanhamento das fases do Plano 16,67%
c) Indicao de bibliografia 16,67%
d) Indicao de consultoria externa Incubadora 0%
e) Elaborao do PN em conjunto com os membros da Incubadora. 16,67%
f) Outras (especifique) 8,33%
80
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
a) Promoo de b) Oficina de c) Indicao de d) Indicao de e) Elaborao do PN f) Outras
curso de Gesto acompanhamento bibliografia consultoria externa em conjunto com os (especifique)
empresarial e de das fases do Plano Incubadora membros da
Plano de Negcios. Incubadora.

Dentre as alternativas disponibilizadas, a observou-se que a alternativa a obteve a maior

pontuao. Isto retrata a importncia de se ministrar cursos de gesto empresarial e de
planos de negcios. Embora de singular relevncia, essa prtica ainda no se encontra
consolidada entre todas as incubadoras. de fato uma condio necessria, mas ainda no
suficiente. Observa-se tambm que a Indicao de consultoria externa nem foi
mencionada; enquanto que a alternativa Outros obteve 8,33%. Um dos empresrios
ressaltou que a Incubadora a qual pertencia sua empresa, orientou uma empresa Jr. da
prpria mantenedora para auxili-lo na elaborao do Plano de Negcios. As demais
alternativas permaneceram com mdias equnimes. (vide 2.2.2.3 e seguintes).
Questo 11) Como percebe a estrutura sugerida pela Incubadora para a elaborao do
Plano de Negcios?

Alternativas
a) Plenamente satisfatria 10%
b) Satisfatria 60%
c) Parcialmente satisfatria 20%
d) No satisfatria 0
e) Inadequada 0
f) No havia estrutura sugerida 10%
81
a) Plenamente
satisfatria
b) Satisfatria
c) Parcialmente
satisfatria
d) No
satisfatria
e) Inadequada

De modo a auxiliar os empreendedores/empresrios, as gerncias das incubadoras propem

modelos de Planos de Negcios aos candidatos. Essa medida busca promover um certo
padro aos projetos que so elaborados durante o processo seletivo. Alm do carter de
incentivar, em sua primeira construo, a padronizao dos Planos de Negcios, tal
orientao facilita o trabalho dos comits de seleo, responsveis pela aprovao dos
projetos em ingressar na incubadora..
O que se observou neste questionamento que ocorreu uma boa aceitao pelo pblico alvo
das alternativas: Satisfatria e Parcialmente satisfatria.
Questo 12) Em relao s suas expectativas quanto ao desenvolvimento dos produtos,

servios ou processos que se encontravam no Plano de Negcios, como qualifica a infra-
estrutura que foi disponibilizada pela incubadora?

a) Plenamente satisfatria 18,18%
b) Satisfatria 27,27%
c) Parcialmente satisfatria 36,37%
d) No satisfatria 18,18%
e) Inadequada 0%
82
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
a) Plenamente b) Satisfatria c) Parcialmente d) No satisfatria e) Inadequada
satisfatria satisfatria

A expectativa inicial do empreendedor/empresrio guarda estreita relao com as vantagens

ofertadas pela Incubadora, durante o perodo de seleo e da incubao propriamente dita
(vide item 2.2.3). Com o passar do tempo, verifica-se, por vrias vezes, que h uma
assimetria entre as vantagens/condies que a Incubadora oferece e diz oferecer, frente a
real necessidade da empresa incubada. A tambm se encontra problemas do Mercado como
por exemplo, da oferta e demanda. Nem sempre o que a incubadora oferta a prioritria
demanda das empresas. Essa constatao explica a homogeneidade de opinies nesse ponto
especfico.
Questo 13) Assinale em grau de importncia quais foram as maiores dificuldades que o
Senhor (a) encontrou na elaborao do Plano de Negcios.

Grau de importncia
Alternativas Alto Mdio Baixo

No conhecia o mtodo 2 3 5
(dinmica ou instrumento).
Distinguir corretamente suas 1 4 5
partes integrantes.
Estimar valores financeiros 6 2 4
como custos de produo, ponto
de equilbrio e preo de venda.
Pesquisar tecnologias similares 0 3 7
para compar-las.
Estimar de forma mais realista 6 4 2
possvel o mercado.
Identificar quais os clientes 3 3 4
potenciais.
Identificar quais os 4 2 4
concorrentes.
Discriminar viso, misso, 0 6 3
objetivos e metas.
83
Grau de importncia Alto Grau de importncia Mdio Grau de importncia Baixo
8
6
4
2
0
No conhecia o Distinguir Estimar valores Pesquisar Estimar de forma Identificar quais os Identificar quais os Discriminar viso,
mtodo (dinmica corretamente suas financeiros como tecnologias similares mais realista clientes potenciais. concorrentes. misso, objetivos e
ou instrumento). partes integrantes. custos de produo, para compar-las. possvel o mercado. metas.
ponto de equilbrio e
preo de venda.

Destaca-se nesta questo, em grau bem elevado, segundo o posicionamento dos

empreendedores, as alternativas: Estimar valores financeiros como custos de produo,
ponto de equilbrio e preo de venda, Estimar de forma mais realista possvel o mercado
e Identificar quais os concorrentes. Em grau mdio, destacam-se as alternativas:
Distinguir corretamente suas partes integrantes, Estimar de forma mais realista possvel
o mercado e Discriminar viso, misso, objetivos e metas.
A incidncia concentrada das alternativas acima citadas parece ter origem, em boa parte -
50%-, no fato de que considervel contingente de empreendedores procederem do meio
acadmico e no do mercado propriamente dito (questo 01 deste questionrio). O Plano
de Negcios um projeto de caractersticas empresarias. No pode ser elaborado a partir
to somente de premissas acadmicas/conceituais. A construo da anlise estratgica,
utilizando os instrumentos devidos, como por exemplo a anlise SWOT, deve estar
sintonizada com a situao real dos mercados (vide item 2.3.1 ...o cuidado a ser tomado o
de escrever um plano de negcios...que no contenham nmeros fora da realidade.... A
falta parcial de uma viso mais aprofundada do mercado explica em parte o porqu dessas
dificuldades.
O fato de no conhecer o mtodo primeira alternativa ao que parece, no causou grande

dificuldade, no decorrer do perodo de elaborao do Plano de Negcios. Isto significa
dizer em ltima instncia, que basta popularizar mais esse conhecimento, por meio de
treinamentos, oficinas, seminrios e cursos regulares e de extenso, que a suposta
dificuldade se desfaz.
84
Questo 14) Aps ser aprovado no processo seletivo buscou em algum momento rever o
Plano de Negcios?
Sim 72,72%
No 27,28%
Si m
No

Ao contrrio das impresses iniciais, que apontavam para o fato de que os autores dos
Planos de Negcios no os revisavam, a resposta dos empreendedores rumou para um
caminho inesperado. Dentre o grupo de respondentes, 72,72% afirmou que reviu o Plano
de Negcios. No se pode conceber de fato, que um Plano de Negcios encontre-se
desatualizado. Cludia Pavani (pg. 18 e seguintes) aponta para o dinamismo que deve
existir na elaborao e constante reviso do planejamento. O Mercado bastante voltil.
Muda, s vezes drasticamente, conforme a conjuntura local, nacional e mundial. A
globalizao dos mercados faz com que os negcios tornem-se cada vez mais especficos,
impondo mudanas radicais nos seus mecanismos. Os nichos de mercados surgem a todo
momento. As inovaes tecnolgicas avanam sobre as barreiras at ento estabelecidas.
Questo 15) Se afirmativo, em qual das partes?

Plano Financeiro 13,33%
Plano de Marketing 20%
Anlise Estratgica 20%
Mercado e Competidores 23,33%
Produtos e Servios 20%
Outros (especificar) 3,34%
85
Plano
Financeiro
Plano de
Marketing
Anlise
Estratgica
Mercado e
Competidores
Produtos e
Servios
Outros
(especificar)

Nesse ponto da avaliao faz-se necessrio grifar algumas observaes relevantes. O grfico
nos demonstra que a alternativa Mercado e Competidores surgiu como o item de maior
incidncia. Seguido de perto das alternativas Produtos e Servios, Anlise Estratgica e
Plano de Marketing.
A explicao mais razovel quanto maior incidncia desses itens grifados, em se tratando
da atualizao/reviso de um Plano de Negcios, parece ser a seguinte: Grande parcela
dos candidatos a empresrios cr que, devido s suas experincias anteriores no ramo de
negcio que atuam, conheam bem tanto o mercado, quanto seus competidores atuais e
potenciais. Acreditam ainda que o seu produto/servio ou novo processo, comparado com o
que ofertado no mercado, inigualvel e original, e que, portanto, dado esta circunstncia
de exclusividade no vo sofrer concorrncia.
Partindo desse raciocnio, transportam para seu Plano de Negcios essas equivocadas
premissas.
Aps um intervalo de tempo, quando estabelecem de fato o negcio, esses empresrios

passam forosamente por um perodo de constatao de que, alm de no conhecerem o
mercado da forma como imaginavam, existem fortes concorrentes e produtos substitutos to
bons quantos os que ofertam. Constatam ainda, em muitas ocasies, que seus
produtos/servios ou novos processos podem no estar bem adequados ao que o mercado
demanda, e que os mesmos podem no ser to interessantes e inovadores conforme
estimavam.
86
Questo 16) Quais foram as maiores dificuldades encontradas na execuo do Plano de

Negcios?
Cada entrevistado enfatizou em sua resposta aquilo que mais lhe criou dificuldade. Para que
no houvesse repetio de um mesmo aspecto, foram selecionados alguns trechos das
respostas coletadas. So eles:
... diferenas na resposta do mercado.
Demanda obriga a rever produto, custos e planejamento estratgico.
Buscar clientes
Gesto administrativa (boa prtica)
Atingir volume de vendas planejado
Falta de informao
No ter elaborado uma boa pesquisa de mercado
...envolvimento com o dia-a-dia da empresa
A concluso que se chega, no computo geral das respostas, que todos estes fatores
alegados, so aspectos diversos do prprio Mercado.
Questo 17) A incubadora atravs de sua equipe de gerncia monitorou o desenvolvimento

de seu planejamento?
Sim 36,36%
No 63,64%
Sim
No

No acordo firmado entre a Incubadora e a empresa incubada, necessariamente devem existir

algumas condies que no podem ser negligenciadas. Esse monitoramento uma dessas
condies. Torna-se vital para o sucesso do empreendimento, e para o(s) recm-
87
empresrio(s), que existam mecanismos de controle por parte da Incubadora. Pereira, E.G.
(pg.15) destaca que as ...incubadoras devem trazer resultados positivos para todos os
envolvidos no processo.... Nesse sentido o primeiro cliente (stakeholders) a ser atendido
deve ser o empresrio incubado. Aplicar um modelo de gesto que satisfaa os mnimos
requisitos das empresas incubadas, estabelecendo indicadores de desempenho torna-se vital
para tal intento.
Questo 18) O Senhor (a) sentiu necessidade de um melhor acompanhamento e/ou controle
pela gerncia (Direo) da incubadora do seu desempenho durante o tempo que permaneceu
incubado? Justifique sua resposta.
Sim 82%
No 18%
Sim
No

Permanecem coerentes com a questo anterior os nmeros aqui alcanados. Conforme

demonstrado pelo grfico, 82% (oitenta e dois por cento) dos entrevistados responderam que
sentiram a necessidade de um acompanhamento mais efetivo e prximo por parte dos
gestores da Incubadora (vide questo 17). Uma primeira e salutar conseqncia dessa
aproximao com as empresas pode ser um diagnstico mais acurado do desenvolvimento
do negcio. Muitas vezes o produto/servio ou processo desenvolvido conceitualmente
bom, entretanto, o foco da empresa est mal direcionado. Essas medidas, se bem
implementadas, podem evitar fracassos de bons projetos.
Questo 19) Sentiu necessidade de novos cursos ou treinamentos, principalmente no que

diz respeito ao planejamento de seu negcio (Plano de Negcios e suas partes
componentes). Justifique sua resposta.
88
Sim 82%
No 18%
Sim
No

A grande maioria dos entrevistados (82%) confirmou a necessidade constante de se

propiciar novos cursos, treinamentos etc. Afinal, a instabilidade no mundo dos negcios,
principalmente nos tempos atuais encontra-se cada dia mais acentuada. Dornelas afirma ...o
que se aconselha para os empreendedores a capacitao gerencial contnua, a aplicao
dos conceitos tericos para que adquiram a experincia necessria.... A cada momento
surge um produto novo, uma nova tecnologia, uma ferramenta de gesto mais apropriada
para o negcio em que se atua. Enfim, as mudanas no cenrio local, nacional e mundial
acontecem de forma simultnea e constantemente. Some-se a essas instveis situaes de
mercado, com os compromissos inadiveis dos empresrios.
Questo 20) As dificuldades encontradas na sua rea de atuao (negcio), foram

minimizadas pela atuao da capacidade instalada de conhecimento da instituio
mantenedora? Justifique sua resposta."
Sim 45%
No 55%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Sim No

89
Dentre as condies imprescindveis j citadas na questo 17, deve ser ressaltada aqui mais
uma delas. Essa condio, tambm essencial a transferncia do conhecimento. De pouco
proveito ter uma estrutura de Incubadora de empresa, com salas, telefone, auditrio etc., se
o conhecimento no fluir convenientemente entre a mantenedora, via incubadora, e a
empresa incubada. Reportando-nos novamente a Pereira,E.G. (pg.15), quando destaca que
...as incubadoras devem trazer resultados positivos para todos os envolvidos no
processo..., deve-se ter claro que esta transferncia um dos fatores mais importantes do
processo de incubao. Observamos aqui que menos da metade (45%) respondeu de forma
afirmativa, ou seja, que houve transmisso de conhecimento da mantenedora/incubadora
para a empresa incubada. A maioria relativa (55%), respondeu que de fato no ocorreu esta
transferncia, isto , no houve a interao desejada entre as empresas e as incubadoras.
Vale ressaltar ainda que as Incubadoras objetos desta pesquisa encontram-se atreladas em
sua maioria com grandes Universidades fluminenses..
Questo 21) O Plano de Negcios que hoje vigora coerente com o que a empresa atua no
momento? Justifique sua resposta.
Sim 27%
No 73%
80%
60%
40%
20%
0%
Sim No

Em qualquer planejamento deve haver sempre um plano de contingncia Pavani (1997, p.

21) destaca que o Plano de Negcios proporciona ...a diminuio da probabilidade de
morte precoce das empresas, uma vez que partes dos riscos e situaes operacionais
adversas sero previstas no seu processo de elaborao, assim como a elaborao de planos
de contingncia.... Mudanas no rumo podem ser admitidas, desde que embasadas em fatos
90
observados no mercado. Nos tempos atuais, devido globalizao, os cenrios mudam

abruptamente. O mercado reage imediatamente s injunes impostas. As empresas
necessariamente precisam adaptar-se a nova realidade do mercado. Demandas e ofertas
sofrem alteraes. Clientes mudam suas expectativas de compras; fornecedores tambm
reagem ao novo estado das transaes vigentes. Da, conseqentemente o Plano de
Negcios deve corrigir suas metas, focar mais num determinado ponto e menos noutro.
Enfim, adaptar-se aos novos cenrios.
A mudana no planejamento deve partir, no caso das empresas incubadas, de um esforo

conjunto entre a Incubadora e a empresa incubada. O apoio logstico e de gesto ofertado
pela Incubadora s suas empresas torna-se fator crtico do sucesso ou do fracasso. Essa
tambm uma daquelas condies imprescindveis que foram citadas. No de se causar
espanto o fato de que 73% dos empresrios entrevistados tenham, no decorrer de seu
perodo de incubao, revisto seu Plano de Negcios.
91
5 CONCLUSES E SUGESTES
5.1 CONCLUSES
A multiplicidade e a riqueza de detalhes que envolvem o tema, nos remete, antes mesmo de
se passar para a fase conclusiva dessa dissertao, a tecer alguns breves e pontuais
comentrios. Esses apontamentos preliminares guardam respeito a um aspecto da pesquisa
que se tornou vital para o bom desfecho do trabalho.
Aps o levantamento bibliogrfico, seguiu-se a pesquisa de campo de campo junto s

empresas incubadas (questionrios e entrevistas) e foi neste ponto que a pesquisa ganhou
ares de importncia at ento no estimado. Por dever de ofcio, participo cotidianamente no
ambiente de uma Incubadora de Empresas. A bem da verdade, coordeno a Incubadora de
Empresas de Base Tecnolgica da Universidade Federal Fluminense (IEBTUFF). As
primeiras impresses que me passavam a respeito do universo que envolvia as empresas
incubadas na UFF, no foram integralmente confirmadas.
Muito mais importante do um mero preenchimento de questionrio por parte dos

empreendedores, foi a interao que pde ser realizada logo aps este preenchimento, entre
o entrevistado e o entrevistador. Por melhor que seja a estrutura de um questionrio, que
prime pela organizao, pela objetividade e pela iseno; nada substitui o contato pessoal.
Colher a informao junto aos agentes primrios (empreendedores), elementos principais do
objeto desta pesquisa de significativa validade. No relacionamento pessoal
entrevistador/entrevistado, as impresses acerca de um aspecto ou outro referente ao Plano
de Negcios, ou at mesmo sobre a atuao mais ou menos atuante dos membros
integrantes da Incubadora, tornam-se extremamente preciosas. Por certo, a experincia
vivenciada pelo autor desta dissertao (entrevistador), devido ao fato de o mesmo tambm
pertencer a este meio, foi um ponto positivo, facilitando ainda mais o desfecho desta
pesquisa.
92
Durante o desenvolvimento da pesquisa em si, pde-se verificar alguns importantes aspectos

merecedores de apontamentos:
O sucesso, ou mesmo o fracasso do empreendimento, de uma empresa incubada,
no deve ser recado s sobre a direo da empresa;
Em qualquer processo de incubao de empresas, h sempre um
compartilhamento de interesses e obrigaes, o que acarreta um conjunto de
diretrizes, aes, atividades e projetos comuns. A administrao desses interesses
e obrigaes por suas prprias naturezas devem ser efetivados por ambos, isto ,
pela Incubadora e pelas empresas;
De outro modo, no pode ser repassado Incubadora todo o nus de um suposto
ou conhecido fracasso de uma empresa;
H certamente entre as aes internas do circuito, aquelas que s dependem da
deciso da prpria empresa, e que o empreendedor no pode se furtar a tom-la.
Quanto ao processo de incubao como um todo, o que se observa com relativa
nitidez que o sucesso da empresa reflete na imagem da Incubadora. O fracasso,
idem.
Da, sucessos e fracassos nas empresas incubadas, podem e devem ser avaliados para alm
da ferramenta Plano de Negcios.
O que se pde observar nas entrevistas que se seguiram ao preenchimento dos questionrios
que, alguns entrevistados j conheciam em maior ou menor grau a ferramenta Plano de
Negcios, enquanto que outros nem suspeitavam de sua existncia.
Apesar dessa constatao, o conhecimento ou no da ferramenta, no foi determinante para

um melhor desempenho, tanto na elaborao quanto na execuo e controle do
planejamento, por parte daqueles que j a conheciam, em contraposio daqueles que no a
conheciam. Nem tampouco foi mais oneroso para a Incubadora fazer com o que todos,
principalmente aqueles que no conheciam o instrumento, apresentassem seus respectivos
Plano de Negcios.
93
Em nmero razovel de casos, ocorreram resistncias por parte dos empreendedores, em

aceitar de pronto o aconselhamento da equipe da Incubadora a redirecionarem parte ou no
todo o foco principal de seu Plano de Negcios.
Pelos relatos que fizeram, alguns dos respondentes, j devidamente instalados (residentes)
nas Incubadoras visitadas, foram taxativos: ...no vou mudar meu plano...se eles aprovaram
assim no tenho motivos para ajust-lo. Por outro lado, alguns dos empreendedores,
atenderam prontamente ao diagnstico realizado pela Incubadora ou pelos consultores
contratados, identificando falhas no planejamento, e promoveram alteraes significativas
em seus Planos de Negcios.
A concluso que se obtm quanto s questes levantadas a seguir exposta. A experincia

demonstrou que o Plano de Negcios sim um fator critico de sucesso das empresas
incubadas. Principalmente quando se observou nas questes respondidas, que os
empreendedores no elaboraram de forma contundente, precisa e realista, as premissas em
seus planejamentos (Plano de Negcios). Entretanto, para que se possa validar
cientificamente esta sentena, alguns esclarecimentos se fazem necessrios.
Analisando mais detalhadamente quanto ao impacto da correta elaborao, execuo e
controle do Plano de Negcios sobre o desempenho da empresa incubada, temos a
enumerar as seguintes concluses:
A ferramenta em si; seu ordenamento, seus captulos e partes, bem como suas
exigncias, no criam por assim dizer, obstculos ao sucesso de um
empreendimento;
A pesquisa bibliogrfica, realizada atravs dos livros, jornais e revistas, apontam em
direo da constatao de que o Plano de Negcios uma ferramenta poderosa
para se alcanar sucesso;
A qualidade e a maior ou menor preciso dos dados e informaes coletadas pelos
empreendedores, aliado aos seus prprios conhecimentos do nicho de mercado
influenciam no desdobramento das fases do novo empreendimento;
As mudanas no cenrio global, regional e local dos mercados; incluindo-se a as
conjunturas polticas, econmicas e sociais, alm do aparato legal vigente, impactam
diretamente no sucesso ou fracasso de um empreendimento;
94
As condies inerentes infra-estrutura fsica/funcional e a capacitao da equipe

da Incubadora, aliado ao comprometimento da Administrao Superior da
Mantenedora, so tambm fatores que determinam o sucesso de uma empresa
incubada; e finalmente
O comprometimento e os esforos que os integrantes do novo empreendimento
(equipe gerencial da empresa), dedicam ao projeto do negcio a ser desenvolvido
fator preponderante para o sucesso do empreendimento.
Das concluses e observaes anteriormente citadas, permanece forte a convico de que

organizar informaes e inseri-las num Plano de Negcios, faz com que os
empreendedores visualizem e apreendam nessa viso global, quais variveis e aspectos
podero auxili-los e quais variveis e aspectos podero criar entraves nos seus propsitos.
A prtica cada vez mais intensa dessa interao do empreendedor com o mercado, torna o
caminho mais estvel. Observar melhor o mercado em que vai ingressar, e suas diversas
inter-relaes, pode refletir diretamente no xito do negcio. Por outro lado, no seguir
essas regras bsicas, pode ser fatal para as pretenses almejadas pelo empreendimento.
Sucesso nos empreendimentos, assim como os insucessos no podem ser atribudos a fatores
de sorte ou azar. Em muitas situaes de falncia, o negcio bom, o gerenciamento no!
5.2 SUGESTES
Por certo a presente pesquisa no se esgota neste trabalho. Promover diagnsticos quanto
aos entraves que influenciam nos fluxos de negcios, por si s no resolve o problema. H
que se ter medidas mais contundentes para que se possa enfrentar a grande lacuna existente
entre o empreendedorismo por necessidade e o empreendedorismo por oportunidade. Nessa
linha de raciocnio entendemos ser urgente promovermos mudanas na cultura
empreendedora da populao brasileira. O resultado deste trabalho e de outros que esto por
vir, cujo enfoque se assemelhem a este, devem ser amplamente divulgados.
Dessa forma, acredita-se que os empreendedores possam ter mais acesso s informaes to
relevantes s suas pretenses de futuros empresrios. Ainda no que diz respeito aos
resultados deste trabalho, cremos que a os apontamentos e sugestes desta pesquisa possam
95
tambm ser aproveitadas, e aplicadas em outras incubadoras situadas em outras regies

deste pas. O que seria uma pequena, porm importante contribuio, para as empresas
incubadas e para as prprias incubadoras atingirem suas metas de sucesso.
A disseminao de cursos em vrios nveis educacionais, que trate desse tema, tambm
desejvel em todo territrio nacional. Estes cursos poderiam ser lecionados na rede de
ensino pblico e privado, pelas escolas ligadas as entidades de classe, pelas associaes ou
pelas cooperativas espalhadas em nosso pas.
Quanto s Universidades, verdadeiros celeiros de potenciais empreendedores, cujas

capacidades tcnicas so inquestionveis, deveriam se posicionar de forma mais arrojada
nesta grande empreitada. A criao de cadeiras versando sobre empreendedorismo, longe de
ser uma bandeira rdua levantada por alguns abnegados professores, deveria figurar nas
grades curriculares, como cadeiras regulares de todos os cursos de graduao universitria.
Mesmo nas cadeiras j existentes, este tema deveria, de alguma maneira, ser colocado em
evidncia. Essas medidas, se implementadas, j figurariam como um bom comeo.
Num segundo momento, ainda nos reportando s Universidades, trs medidas importantes
poderiam constar na agenda universitria:
1) Dependendo do desempenho, do estgio alcanado e da demanda por
mais especializaes, poder-se-iam criar cursos de ps-graduao,
cuja nfase girasse em torno dos temas de empreendedorismo, das
inovaes tecnolgicas, do registro de marcas e de patentes, enfim de
toda uma grade de matrias afins;
2) Que as Universidades, principalmente quelas que j possuem uma
incubadora de empresas, regularizassem e apoiassem com mais vigor,
as relaes hoje existentes de Grupos de Trabalhos que discorrem
sobre estes temas, incorporando-os de fato a sua estrutura maior. No
caso particular da UFF essas medidas poderiam ser entendidas como a
incorporao definitiva da IEBTUFF (Incubadora de Empresas de
Base Tecnolgica da UFF) como parte integrante da estrutura
universitria, no mais figurando apenas como um projeto sem
maiores apelos acadmicos. Idem com o fortalecimento institucional
do ETCo (Escritrio de Transferncia do Conhecimento); do NEICT
96
(Ncleo de Estudos sobre Inovaes, Conhecimentos e Trabalho); o

apoio incondicional criao do Instituto de Tecnologias Avanadas
(UFFTec) e a devida ateno, manuteno, regularizao e apoio a
tantos outros grupos e laboratrios existentes nesta Universidade, e
3) Que as lideranas universitrias e seus pares que possuem
representatividade no Conselho Universitrio, se sentassem mesa
para discutir com seriedade e discernimento os efeitos, meu ver
salutares, da aprovao aguardada para breve, do projeto de lei que
estabelece medidas de incentivo inovao e pesquisa cientfica e
tecnolgica Projeto de Lei de Inovao-.
Fica portanto registrado neste trabalho, nossas singelas impresses a respeito desse tema de
grande envergadura, mas que por motivos ainda no claramente identificados, permanecem
desconhecidos pelos empreendedores em quase sua totalidade.
97
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VERGARA, S.C. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas,

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100
APNDICE
101
APNDICE A - Questionrio
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

CENTRO TECNOLGICO
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTO
INSTRUO: (Leia com ateno antes de responder).
Prezado(a) Senhor(a):
Este instrumento parte integrante do projeto de dissertao de mestrado que versa

sobre o plano de negcios e sua influncia no sucesso das empresas. Tal projeto tem por
objetivo conhecer a opinio dos scios dirigentes atuantes nas empresas incubadas nas
Incubadoras da UFF, da UFRJ, da UFrRJ, da UERJ Friburgo, da PUC/RJ, da CEFET
(Maracan) e da FUNPAT a respeito do tema e de suas implicaes. Com isso, esperamos
obter informaes que podero subsidiar o diagnstico e, conseqentemente, poder
encaminhar solues que possam ser utilizadas pelas prprias empresas estudadas e pelas
outras candidatas ao processo de incubao. Esperamos, assim, oferecer aos empresrios
incubados e aos futuros empreendedores, informaes importantes acerca da elaborao do
Plano de Negcios, bem como de sua execuo e controle, viabilizando, desse modo, um
roteiro mais eficaz de aumentar as chances de sucesso nos empreendimentos.
Por favor, no assine o questionrio. Identifique apenas qual a Empresa em estudo e
a qual Incubadora pertence.
Nas folhas seguintes, o senhor (a senhora) encontrar uma srie de itens, seguida de
alternativas, das quais uma dever ser escolhida e assinalada com um X. Algumas respostas
devero ser dadas por extenso. Outras comportaro mais de uma resposta, conforme
indicao.
Antes de devolver o material, por favor, verifique suas respostas.
Se tiver algum comentrio a fazer, utilize a folha em branco, anexa.
Os objetivos abaixo nortearam a organizao deste instrumento de pesquisa:
Verificar quais os principais problemas encontrados na elaborao dos planos de

negcios;
Conhecer como os empresrios/empreendedores encaram a exigncia de apresentarem

planos de negcios para que possam participar dos processos seletivos;
102
Verificar o relacionamento dos empresrios/empreendedores com os integrantes das

Incubadoras a que pertencem, no que diz respeito aos aconselhamentos da necessidade
de se formatar um plano de negcios;
Investigar se h necessidade, para o empresrio/empreendedor, de um curso ou

programa que o auxilie na elaborao do plano de negcios para ser apresentado na
seleo dos projetos candidatos incubao. Investigar, adicionalmente, se h tambm
necessidade de auxlio na formatao do PN e no monitoramento e controle das fases
programadas no referido plano.
1. Como o(a) senhor(a) tomou conhecimento da existncia da Incubadora?
a) Trabalho(ei)/estudo(ei) na Instituio Mantenedora

b) Atravs da imprensa escrita (jornal, revista)
c) Atravs da imprensa radiodifusiva (rdio, televiso)
d) Atravs da Internet/Intranet
e) Outros meios
2. O que almejou alcanar em se candidatando ao ingresso na Incubadora?
(1) Alto (2) Mdio (3) Baixo
( ) Estrutura fsica
( ) Estrutura fsica/funcional
( ) Parceria institucional
( ) Apoio logstico e de gesto
( ) No tinha muita clareza quanto s minhas expectativas
( ) Outras. Especifique________________________
3. A sua empresa ingressou na Incubadora por meio de Edital de Seleo?
a) Sim b) No
4. Em caso afirmativo, como percebeu, na poca, as condies requeridas pela Incubadora

no Edital de Seleo?
103
a) Plenamente satisfatria c) No satisfatria

b) Parcialmente satisfatria d) Desnecessria
5. A apresentao de um Plano de Negcios foi condio obrigatria para candidatar-se

no processo seletivo?
a) Sim b) No
6. No Edital de Seleo da Incubadora existia um roteiro para a elaborao de um Plano de

Negcios?
a) Sim b) No
7. Antes de se candidatar a um processo de incubao, o(a) senhor(a) j havia elaborado

um Plano de Negcio?
a) Sim b) No
8. Encontrou dificuldade ao buscar bibliografia especfica sobre Plano de Negcios?
a) Sim b) No
9. A Incubadora a qual o(a) senhor(a) se candidatou, auxiliou de alguma forma, a

confeco/elaborao do Plano de negcios?
a) Sim b) No
10. Se o auxiliou, foi de que maneira(s)? Pode ser indicada mais de uma alternativa.
a) Promoo de curso de Gesto empresarial e de Plano de Negcios.

b) Oficina de acompanhamento das fases do Plano
c) Indicao de bibliografia
d) Indicao de consultoria externa Incubadora
e) Elaborao do PN em conjunto com os membros da Incubadora.
f) Outras (especifique)
11. Como percebe a estrutura sugerida pela Incubadora para a elaborao do Plano de
Negcios.
104
a) Plenamente satisfatria d) No satisfatria

b) Satisfatria e) Inadequada
c) Parcialmente satisfatria f) No havia estrutura sugerida
12. Em relao s suas expectativas quanto ao desenvolvimento dos produtos, servios ou

processos que se encontravam no Plano de Negcios, como qualifica a infra-estrutura
que foi disponibilizada pela incubadora?
a) Plenamente satisfatria d) No satisfatria
b) Satisfatria e) Inadequada
c) Parcialmente satisfatria
13. Assinale, para cada tpico abaixo, o grau dificuldade que o Senhor (a) encontrou na
elaborao do Plano de Negcios.
1. alto 2. mdio 3. baixo
( ) No conhecia o mtodo (dinmica ou instrumento).

( ) Distinguir corretamente suas partes integrantes.
( ) Estimar valores financeiros como custos de produo, ponto de equilbrio e preo de
venda.
( ) Pesquisar tecnologias similares para compar-las.
( ) Estimar de forma mais realista possvel o mercado.
( ) Identificar quais os clientes potenciais.
( ) Identificar quais os concorrentes.
( ) Discriminar viso, misso, objetivos e metas.
14. Aps ser aprovado no processo seletivo buscou em algum momento rever o Plano de
Negcios?
a) Sim b) No
15. Se afirmativo, em qual das partes?
a) Plano Financeiro. d) Mercado e Competidores.

b) Plano de Marketing. e) Produtos e Servios.
c) Anlise Estratgica. f) Outros (especificar).
16. Quais foram as maiores dificuldades encontradas na execuo do Plano de Negcios?

105
17. A incubadora atravs de sua equipe de gerncia monitorou o desenvolvimento de seu

planejamento?
18. O Senhor (a) sentiu necessidade de um melhor acompanhamento e/ou controle pela
gerncia (Direo) da incubadora do seu desempenho durante o tempo que permaneceu
incubado? Justifique sua resposta.
a) Sim b) No
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
19. Sentiu necessidade de novos cursos ou treinamentos, principalmente no que diz respeito
ao planejamento de seu negcio (Plano de Negcios e suas partes componentes).
Justifique sua resposta.
a) Sim b) No
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
20. As dificuldades encontradas na sua rea de atuao (negcio), foram minimizadas pela
atuao da capacidade instalada de conhecimento da instituio mantenedora? Justifique
sua resposta.
a) Sim
b) No
106
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
21. O Plano de Negcios que hoje vigora coerente com o que a empresa atua no momento?
Justifique sua resposta.
a) Sim b) No
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________
Nome da empresa:
Incubadora a que est vinculada:
Obrigado.
107
ANEXOS
108
ANEXO A Quadro dos Indicadores Financeiros
VPL Valor Presente Lquido: a concentrao de todos os valores de um fluxo de caixa,

descontados para a data presente (zero), utilizando-se como taxa de desconto a TMA.
Representa em valores monetrios de hoje, a diferena entre os recebimentos e os pagamentos
de todo o projeto. Quando o VPL positivo significa que os investimentos iniciais foram
recuperados. Significa tambm que as parcelas dos investimentos que teriam sidos aplicadas
em outra taxa ou projeto, seriam menores do que as que de fato retornaram. O valor do VPL
precisa ser suficiente para cobrir os riscos do projeto e atrair o investidor.
VPLa Valor Presente Lquido Anualizado: Tem o mesmo significado do VPL, porm,
Interpretado por ano. Em resumo, o excesso de caixa por perodo. um indicador muito
utilizado para analisar projetos com horizontes de planejamento longos ou com diferentes
horizontes de planejamento.
TMA Taxa de Mnima Atratividade: a melhor taxa de atratividade no mercado, com baixo grau
de risco, disponvel para aplicao do capital em anlise. Na realidade, existiro sempre ao
menos duas decises de investimento para serem avaliadas: investir no projeto ou na TMA. A
TMA pode ser representada pela TR (Taxa Referencial), pela TJLP (Taxa de Juros de Longo
Prazo) e pela SELIC (Taxa do Sistema Especial de Liquidao e Custdia).
IBC ndice Benefcio/Custo: Representa para todo o horizonte de planejamento(N), o ganho por
unidade de capital investido no projeto aps expurgado o efeito da TMA.
ROIA Retorno Sobre Investimento Adicionado: Representa a melhor estimativa de rentabilidade,
j expurgado o efeito da TMA do projeto em anlise.
TIR Taxa Interna de Retorno: a taxa que anula o Valor Presente Lquido de um fluxo de
caixa. Representa um limite para a variabilidade da TMA. O risco do projeto aumenta na
medida em que a TMA se aproxima da TIR. A TIR tambm pode ser vista como uma
estimativa do limite superior da rentabilidade do projeto.
Pay-back Perodo de Recuperao do investimento: Representa o tempo necessrio para que os
benefcios do projeto recuperem o valor investido. Pode ser interpretado como uma medida
de risco do projeto. Projetos, cujos Pay-back se aproximem do final de sua vida econmica,
apresentam alto grau de risco.
FISHER Ponto de Fisher: a taxa que torna o investidor indiferente entre duas alternativas de
investimentos. No processo de comparao entre duas alternativas de investimentos, o Ponto
de Fisher utilizado para verificar a robustez de uma deciso j tomada. Tambm representa
um novo limite para a variabilidade da TMA. Pode ser interpretado como uma medida de
risco para a deciso j tomada.
Fonte: Souza, 2001.
109
ANEXO B Frmulas adotadas
I) Valor Presente Lquido
VPL = -CF0 + CFj/ 1+ TMA > 0
Onde: VPL = Valor Presente Lquido

Cf0 = Investimento Inicial
CFJ = Parcela da receita
TMA = Taxa de Mnima Atratividade
II) Valor Presente Lquido Anualizado
VPLa = VPL * (1 + i)n - 1

i * (1+i) n
Onde: VPLa = Valor Presente Lquido Anualizado

i = Taxa de juros
n = tempo decorrido
III) ndice Benefcio/Custo
IBC = Valor Presente do Fluxo de Benefcio

Valor Presente do Fluxo de investimento
IV) Taxa Interna de Retorno
IV)- Taxa Interna de Retorno
TIR VPL = n [ CFj ] = Zero

j
j=0 (1 + i)

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LVARO EDUARDO DOS ANJOS OLIVEIRA

PLANO DE NEGCIOS: ELABORAO, EXECUO E CONTROLE

Dissertao apresentada ao curso de

Orientadora: Prof. Stella Regina Reis da Costa, D. Sc

PLANO DE NEGCIOS: ELABORAO, EXECUO E CONTROLE

Dissertao apresentada ao curso de

Aprovada em 09 de setembro de 2004.

Aos micro-empresrios incubados que se dispuseram prontamente a responder os

Palavras-chave: Plano de negcios. Incubadora. Empreendedorismo. Tecnologia

Keywords: Business Plan. Incubator. Entrepeneurship. Tecnology.

Figura 1 Processo de Planejamento Estratgico do Negcio.................................. 41

Quadro 1 Causas de fracassos das start-ups americanas.......................................... 32

Tabela 1 Resultado da questo 1................................................................................ 72

ANPROTEC Associao Nacional de Entidades Promotoras de Tecnologia

1 O PLANO DE NEGCIOS E SEU IMPACTO NAS MPEs .............................................. 14

"Planejar construir uma ponte entre o sonho e o possvel.

Dornelas1 enfatiza que a tarefa de escrever um plano de negcios no fcil, principalmente

Atravs da anlise do passado, e da situao atual da empresa, pode-se construir um Plano

Faz-se necessrio destacar, segundo Dornelas: Como se nota, o Plano de Negcios no

Resta ainda conceituar o que , de fato este instrumento. O Plano de Negcios um

1.2 FORMULAO DA SITUAO PROBLEMA

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos especficos

Dentre os objetivos intermedirios, visando a concretizao do objetivo geral, destacar-se-o

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA

Esclarecendo quanto ao porqu da deciso de escolher, como objeto de estudo, as empresas

1.5 RELEVNCIA DO ESTUDO

No que se refere importncia do Plano de Negcios, pode-se destacar duas aplicaes: a

Na realidade, o que os empresrios precisavam de fato, era ter a possibilidade de adquirir

A elaborao de um Plano de Negcios, com vistas iniciao de uma atividade

2.2 INCUBADORAS DE EMPRESAS

2.2.1 Breve Histrico

O outro movimento, - os programas de empreendedorismo - tem origem na iniciativa da

O terceiro movimento os investimentos em empresas de tecnologia tem incio quase que

As primeiras informaes segundo Pereira8 do conta de que as iniciativas pertenceram a

Universidade de Stanford incentivou e apoiou o surgimento da atual gigante Hewllett

No Brasil, os primeiros ensaios na direo de se construir incubadoras, ocorreu por iniciativa

Precisamente em dezembro de 1984 foi inaugurada a primeira Incubadora de Empresas do

Em 1987 foi fundada a Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos

2.2.2 Conceitos, tipos e funes de uma Incubadora

A rpida evoluo do movimento das incubadoras no Brasil, principalmente aps o ano de

Dessa ltima medida surgiu a necessidade de se unificar os termos comumente utilizados,

2.2.2.2 Tipos de Incubadoras

2.2.2.3 Funes de uma incubadora

A principal funo de uma incubadora propiciar o desenvolvimento e sustentabilidade de

Da tem origem as primeiras consultorias direcionadas da incubadora para as futuras

Conforme observado, esse empreendimento possui em si mesmo, um alto grau de

Vantagens para o governo

Vantagens para as instituies mantenedoras/parceiras da Incubadora

Vantagens para a comunidade local

Vantagens para os empreendedores

Concluindo, os Programas de Incubadoras de Empresas, destinam-se a promover o

2.3 O QUE UM PLANO DE NEGCIOS

Precedem a concretizao da elaborao de um Plano de Negcios, algumas questes

O que um Plano de Negcios?.

1) Que tipo de negcio voc tem?

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