QI DE

DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA

Como est a cultura

DA SUA EMPRESA

de inovao
DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVA DA SUA EMPRESA

em sua empresa?
DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA

E
DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA
xecutivos querem que suas empresas sejam ino-
vadoras. Leem pilhas de livros e artigos a respei- Os especialistas
to e participam de eventos e cursos em busca
O QUOCIENTE do
DEgraal do sucesso na rea. Ficam impressio- do babson
INOVAO nados com empresas como Google e Facebook, college jay rao e
que criam produtos e servios revolucionrios,
DA SUA EMPRESA
e admiram organizaes veteranas, como IBM, joseph weintraub
Procter & Gamble, 3M e General Electric, que se
reinventam dia aps dia. E se perguntam como propem uma
elas fazem isso.
Depois de estudar a inovao em 759 empre- ferramenta que
sas de 17 mercados, os pesquisadores Gerard
Tellis, Jaideep Prabhu e Rajesh Chandy conclu-
pode ajudar a
ram que o fator decisivo para conduzir a radicais localizar os
inovaes a cultura corporativa. Ela mais im-
portante que capital, trabalho, governo ou cultu- pontos fortes e
ra nacional. Essa concluso levanta duas ques-
tes: o que uma cultura corporativa inovadora? fracos relativos
E, se a empresa no tem uma cultura inovadora,
como pode constru-la? inovao nas
Respondemos a isso aqui com um modelo que
rene os elementos-chave de uma cultura de empresas e o qi
inovao e com uma ferramenta de feedback de
360 graus, para que voc avalie quo direcionada
que mais lhes
para a inovao est a cultura de sua organizao interessa hoje
(e identifique as reas a encorajar nessa direo).
o quociente de
SEIS MDULOS inovao
Uma cultura de inovao se estrutura em seis
mdulos: valores, comportamentos, clima or-
ganizacional, recursos, processos e sucesso.

Jay Rao professor de tecnologia e inovao

e Joseph Weintraub, professor de gesto, am-
bos no Babson College, em Massachusetts,
Estados Unidos.

66 HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br

Foto: iStock sem reviso

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 QI DE
DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA
DA SUA EMPRESA
As pessoas tm Eles esto ligados dinamicamente. Os valo- Recursos: compreendem trs fatores princi-
dificuldade em res da empresa, por exemplo, tm impacto no pais pessoas, sistemas e projetos. As pes-
comportamento das pessoas, no clima organi- soas so o fator mais crucial, porque elas tm
lidar com o que zacional e em como os resultados so defini- forte impacto nos valores da empresa e no
envolve valores, dos e medidos. clima organizacional.
Quando se trata de estimular a inovao, as
comportamentos companhias
DOSSI
clima, por tudoDE INOVA
do substancial ateno a recur- Processos: so os caminhos que as inovaes
O eQUOCIENTE DA SUA do
sos, a processos e avaliao EMPRESA
sucesso, que seguem quando desenvolvidas. Incluem o fa-
isso ser mais so facilmente mensurveis. No entanto, do moso funil da inovao, para captar e peneirar
pouca ateno aos mdulos relativos s pes- ideias, ou o modelo de stage-gate (de etapas),
intangvel. No
DOSSI soas, que so mais difceis de medir. O que en- para rever e priorizar projetos e prottipos.
O entanto, o queDE INOVAO
QUOCIENTE DA SUA EMPRESA
volve valores, comportamentos e clima organi-
tem o poder de zacional mais intangvel, e as pessoas sentem Sucesso: o xito de uma inovao pode ser ob-
dificuldade em lidar com isso, porm tem o servado nos nveis externo, empresarial e pes-
moldar a cultura poder de moldar a cultura de inovao e criar soal. O externo, por exemplo, mostra quanto
DOSSI
O de inovao e DE INOVAO
QUOCIENTE uma vantagem competitiva sustentvel.
DA SUA EMPRESA a empresa reconhecida como inovadora por
criar vantagem clientes e concorrentes e se suas inovaes
Valores: norteiam prioridades e decises, que trazem frutos financeiros. O sucesso refora
sustentvel refletem como a organizao gasta seu tempo valores, comportamentos e processos inova-
O QUOCIENTE eDE
dinheiro. Os valores so menos o que os l- dores da organizao.
INOVAO
deres dizem ou escrevem e mais o que fazem
e investem. Empresas inovadoras investem no
DA SUA EMPRESA
empreendedorismo e na promoo da criativi-
tenha aO MENOS UM MDULO
dade e encorajam o aprendizado contnuo.
forte (a ideo tem trs)
O que descobrimos que companhias inova-
Comportamentos: descrevem como as doras sempre estabeleceram solidamente ao
pessoas agem, no caso, a favor da inova- menos um dos seis mdulos descritos. Poucas
o. Em relao a lderes, organizaes exemplificam melhor a inovao
incluem a dispo- do que a Ideo, empresa global de design sedia-
sio para subs- da em Palo Alto, na Califrnia, Estados Unidos, e
tituir produtos seus mdulos slidos so, pelo menos, trs: va-
existentes por lores, comportamentos e processos.
novos e melhores, empolgar A empresa d muito valor criatividade produ-
os funcionrios com uma vi- tiva, o que ela relaciona com comportamento l-
brante descrio do futu- dico, e sua rotina remete a brincadeiras de crian-
ro e contornar entraves a: h pesquisas exploratrias que geram ideias,
burocrticos. Entre as aprendizado pondo a mo na massa, simula-
aes dos funcion- es em que os funcionrios assumem o papel
rios que favorecem a dos clientes.
inovao esto a obs- Placas espalhadas pela empresa relembram
tinao em solucio- constantemente a quem passa o que preci-
nar obstculos tec- so fazer para mergulhar fundo nos problemas:
nolgicos, a busca de
recursos e a disposio l Encorajar ideias ousadas.
para escutar os clientes. l Adiar julgamentos e filtros.
l Construir com base em ideias alheias.
Clima organizacional: d l Manter o foco.
o tom da convivncia no am-
biente de trabalho. Um clima or- Essas brincadeiras so apenas o primeiro
ganizacional voltado para a inovao cul- estgio do processo de inovao da Ideo. Em
A bicicleta eltrica Faradat tiva entusiasmo e comprometimento, desafia seguida, os funcionrios assumem um com-
um exemplo de parceria as pessoas a assumir riscos dentro de um am- portamento mais profissional, tomando deci-
para inovar, entre a Ideo biente seguro, estimula o aprendizado e enco- ses relacionadas com o desenho e a fabrica-
e a Rock Lobster raja o pensamento independente. o de produtos.

68 HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br

 QI DE
DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA
DA SUA EMPRESA

DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVA DA SUA EMPRESA

Foto: Divulgao/Arquivo pessoal

DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA

DOSSI
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA

OsINOVAO
7 padres de johnson
O QUOCIENTE DE

DA SUA EMPRESA
O que nos fez chegar s inovaes mais disruptivas que existem? O pesquisador
Steven Jonhson identificou sete padres comuns s melhores ideias

Em meados de 2014, a rede de TV p-
blica norte-americana PBS lanar
uma srie em seis captulos intitula-
da How We Got to Now (Como Chega-
mos at Aqui, na traduo do ingls).
Sua proposta investigar a origem
das ideias e a maneira como estas
se combinaram para criar produtos
e servios disruptivos que existem
hoje. Steven Johnson, autor de De
Onde Vm as Boas Ideias (ed. Zahar),
o criador e apresentador da srie.
Ele proclamado o sucessor do cle-
bre James Burke, escritor prolfico e
produtor de TV ingls, conhecido por
seus documentrios sobre cincia.
Johnson dedica-se, h muitos
anos, a estudar padres comuns
1
Conexes, com possveis adjacncias.
As ideias se sucedem como portas: abra uma delas
e encontrar novas, mas apenas se houver algo que
as conecte. A chave no isolar sua ideia, mas ten-
tar conect-la com a maior quantidade possvel de por-
tas abertas.
Por exemplo, a inveno das incubadoras para beb, no
final da dcada de 1870, representou um salto qualitati-
vo na preservao da vida de recm-nascidos, reduzindo
a mortalidade infantil metade. Em 2004, aps o tsuna-
mi da Indonsia, um professor do Massachusetts Institu-
te of Technology (MIT), Timothy Prestero, descobriu que
as incubadoras doadas por uma ONG dos Estados Uni-
dos no funcionavam por falta de peas de reposio.
Prestero, ento, teve a ideia de construir novas com par-
tes de automveis, mais especificamente, das camionetes
Historiador cientfico e Toyota 4Runner, que existiam em grande quantida-
produtor conhecido por de naquele pas. E surgiu a metodologia conhecida
suas sries de documen- comofornecimento orgnico, que procura fabricar coi-
trios Conections (1978) sas com o material disponvel em cada localidade. Foi uma
e The Day the Universe ideia que levou a outra a partir de uma falha, a da reposio.

2
s boas ideias e diz ter descoberto Changed (1985), James
sete principais, os quais comparti-
Burke escreveu oito livros. Redes lquidas. Kevin Dunbar, professor
O Washington Post refe- da University of Toronto, Canad, especializado
lhou conosco. riu-se a ele como uma em psicologia e em cincia, buscou saber como
das mentes mais intrigan- as ideias so geradas. Em um laboratrio, filmou
tes do mundo ocidental. tudo o que acontecia, em uma abordagem do tipo rea-

70 HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br


lity show: registrou cada detalhe,
desde o que havia sobre a mesa de
experimentos at como se prepa-
rava o caf. Seu achado: as ideias
importantes no nascem no mi-
croscpio, e sim quando o pesqui-
sador fala com colegas pesquisa-
dores prximos.
Assim se definem as redes lqui-
das: as ideias no so elementos
nicos, mas que se conectam entre
si. Para que surjam novos conceitos
nessas estruturas, os elementos
devem estar dispostos de tal modo
que as conexes possam ocorrer.
Ento, o ambiente tem de ofere-
cer a possibilidade de que colises
aleatrias aconteam entre os ele-
mentos de maneira constante.
4
Descobertas por acaso. A inovao no pode ser planejada, j que
os elementos que a compem nem sempre so sincrnicos. Muitas vezes,
as ideias surgem de incidentes fortuitos. Na verdade, um dos aspectos
negativos das sesses de brainstorming que as melhores ideias costu-
mam aparecer bastante tempo depois de terminadas as sesses.
As ideias no so elementos nicos, mas que se
conectam entre si
H uma forma, porm, de ajudar o inesperado a acontecer: construir redes
nas quais os elementos tenham a oportunidade de perdurar, dispersando-
-se e reconectando-se. Desse modo, novas portas a abrir sero encontradas.
Uma exceo: o constante encontro entre os elementos da rede deve ter um
propsito. Construir um ambiente em que o brainstorming funcione ininter-
ruptamente, mesmo estando em segundo plano, a maneira perfeita de fa-
cilitar descobertas fortuitas. como navegar na internet e achar aquele con-
tedo perfeito por acaso.

3 5
Intuio lenta. Char- Erros. H mais oportunidade de as boas
les Darwin descreve, em
sua biografia, o momento ideias aparecerem em ambientes com certo
em que lhe ocorreu o con-
ceito da seleo natural como o t-
nvel de rudo e erro, porque esses fatores
pico instante eureca, que se cos- conduzem a situaes imprevisveis que fomen-
tuma atribuir inovao. Mas, h
alguns anos, Howard Gruber, pio- tam a inovao. Quando se tenta eliminar os ele-
neiro no estudo da criatividade da mentos incmodos da rede, tambm se eliminam
perspectiva psicolgica, leu o ca-
derno de anotaes que Darwin as conexes fortuitas.
mantinha sobre suas pesquisas e
descobriu que o naturalista esta-

va incubando a ideia fazia algum
tempo. Em um processo somat-
rio, ele vinha reunindo provas at
ter tudo em ordem para desenvol-
ver o conceito. A esse processo, no
qual pacincia e contemplao so
fundamentais, Gruber deu o nome
de intuio lenta.
As ideias levam tempo para se co-
nectar (as portas que conduzem
ideia vo se abrindo aos poucos) e
evoluir at algo que agregue valor.
Muitas vezes, as ocupaes dirias
no permitem que essas intuies
cheguem a algo significativo. Aca-
bamos esquecendo-as antes de
terem oportunidade de se conectar
e crescer. Carregar consigo um ca-
derno de anotaes ajuda a juntar as
peas e facilita as conexes neces-
srias. Escreva tudo e deixe fluir.
6 7
Exaptao. No h
erro de digitao; esse o
termo usado em biologia
para explicar a adaptao
do organismo a determinadas con-
dies sem ter evoludo para isso,
como foi o caso do ouvido dos ver-
tebrados, resduo de uma estrutu-
ra destinada a aspirar gua at as
brnquias sem ter de abrir a boca.
A exaptao, nesse contexto, a
explorao de usos diversos para
ideias existentes. Quanto mais co-
nexes a rede gerar entre as ideias,
mais diversidade de propsitos
existir. Por exemplo, em um am-
biente livre de erros, um fsforo
serve para acender o forno, mas,
se faltar energia, servir tambm
para iluminar a casa.
Platafomas. Nesse ca-
so, nada monopoliza a cria-
tividade; a inovao pode
vir de qualquer parte. Uma
plataforma de ideias construda
para o propsito de determinada
inovao pode gerar novos agen-
tes, e eles conferiro novos sen-
tidos estrutura. Empresas como
o Google e a 3M mantm culturas
dispostas a colher ideias das fon-
tes mais diversas. Quando existe
um lugar onde as conexes podem
acontecer facilmente, todos os re-
cursos se abrem ao jogo da inova-
o. (Pablo Wahnon)

HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br 71

 QI DE
DOSSI
INOVA
O QUOCIENTE DE
DOSSI
INOVA
DA SUA EMPRESA
Essa variao de comportamentos, entre
brincadeira e profissionalismo, tem contribu-
do para trazer ao mercado centenas de produ-
tos que combinam o melhor da forma com o me-
lhor da funcionalidade, do mouse de computador
a equipamentos mdicos extraordinrios.
DOSSI
INOVA
O QUOCIENTE DE DA SUA EMPRESA
Como avaliar a cultura
Cada um dos seis mdulos do modelo compos-
DOSSI to de trs fatores (18 no total) e cada um desses
INOVAO
O QUOCIENTE DE fatores tem trs elementos
DA SUA(54EMPRESA
no total). medi-
da que nos movemos dos mdulos para os ele-
mentos, a cultura de inovao torna-se mais
DOSSI tangvel e administrvel. Por exemplo, o abstrato
INOVAO
O QUOCIENTE DE mdulo do clima organizacional
DA SUA EMPRESA envolve o fator
segurana, que pode ser dividido nos elementos
franqueza, integridade e confiana.
Preparamos um teste sobre esses 54 elemen-
O QUOCIENTE tos
DEpara permitir aos gestores avaliar a cultura
INOVAO de inovao em suas empresas [veja quadro na
DA SUA EMPRESA
A inovao brasileira deve
Certa vez, Donizete, parceiro do maestro Hei-
tor Villa-Lobos em suas viagens pelo Brasil,
fez-lhe uma pergunta:
Maestro, o que o inovador?
Sem pestanejar, Villa-Lobos respondeu:
algum que tenha a inocncia da crian-
a, a audcia do adolescente e a capacidade
de realizao do homem feito. O novo quando
nasce sonho. a viso antecipada de um fu-
Marcus turo em que s o inovador cr.
Vinicius Donizete perguntou-lhe novamente:
Mas, maestro, o senhor poderia me indi-
de Arajo car um livro sobre isso? Tenho de fazer uma
Fonseca, palestra sobre inovao.
professor da
Meu filho, o livro o mapa do Brasil!
O germe da inovao brasileira e, por-
Coppe-UFRJ, tanto, o elemento principal do QI de inovao
de uma empresa brasileira est em nosso
prope o cho, na alma e na cultura de nosso povo. O
modelo SOI de foco de nossas iniciativas inovadoras deve ser
o que nossa terra tem. baseados na cultu-
inovao ra de nossa gente que temos de lavrar o que
necessrio.
Porm no basta isso. Nossas empresas
tambm tm de inovar de modo diferente,
72 HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br
pgina 74]. Durante trs anos, o teste foi aplica-
do a 1.026 gestores de 15 empresas, de diversos
setores e regies, trazendo tona o quociente de
inovao (QI) da cada uma.
O quociente de inovao pode ser uma refe-
rncia til para comparar o nvel de inovao
entre empresas, divises ou equipes sediadas
em diferentes regies. No entanto, os executi-
vos com os quais trabalhamos afirmaram que
a contribuio mais importante do mtodo a
capacidade de classificar os fatores e elemen-
tos que apoiam a inovao. Isso possibilita tra-
balhar nas fraquezas e fortalezas da cultura de
inovao nas empresas.
APLICANDO A FERRAMENTA
Um grande agronegcio familiar da Amrica
Latina necessitava abrir uma nova diviso no
exterior. A empresa tinha uma equipe de execu-
tivos composta majoritariamente de membros
para contemplar a tudo e a todos. Uma orga-
nizao brasileira deve aprender a inovar com
cinco diretrizes simples:
Buscar sistematicamente as oportunida-
des de fazer aquilo de que se precisa no Bra-
sil, a partir do que se tem no Pas.
Ter em mente que a inovao deve dirigir-
-se a um mundo de todos, no de poucos.
Desenvolver uma inovao que seja sim-
ples e centrada em uma necessidade espe-
cfica.
Comear com uma iniciativa pequena, mas
que ambicione a liderana de seu mercado.
Almejar o uso da inovao j no presente,
no em um futuro longnquo.
Toda inovao nossa seja de produto, pro-
cesso ou servio novo deve ser pensada, de-
senvolvida e colocada no mercado com base
na excelncia em gesto de uma organizao,
mas lembrando que se encontra inserida em
uma sociedade e que esta constituda por
indivduos. Em 2010, desenvolvemos no Pro-
grama de Engenharia de Produo da Coppe-
da famlia. Contudo, eles entenderam que no
eram capacitados para liderar aquele desafio.
Decidiram usar a ferramenta de avaliao para
descobrir como desenvolver a liderana criativa
de que precisavam.
Os funcionrios deram companhia pontua-
o alta para sucesso externo e sucesso empre-
sarial, mas baixa para o componente individual
do sucesso. Tambm deram baixa pontuao
para a capacidade da liderana de engajar a fora
de trabalho. No havia iniciativas individuais vol-
tadas para a inovao, porque, talvez, os lderes
no os prepararam e no davam feedback. Muitos
funcionrios sentiam que no tinham o apoio ne-
cessrio dos lderes no sucesso ou fracasso dos
projetos e no achavam que a companhia os pre-
miaria por participarem de propostas arriscadas.
Aps uma saudvel discusso dos resultados,
os executivos decidiram desenvolver os gesto-
res com programas de treinamento associados
a sistemas de delegao, apoio, coaching e feed-
fazer diferente
-UFRJ o modelo SOI, sigla que resume isto: So-
ciedade + Organizao + Indivduo.
O modelo SOI de inovar requer, por exemplo,
que as empresas brasileiras abandonem seu en-
tendimento puramente tecnolgico de inovao.
Achar que inovao est obrigatoriamente atre-
lada a tecnologia apenas reflexo de nossa falta
de cultura (e de QI) de inovao. No precisamos,
e no vamos, criar o teletransporte.
Lembremo-nos de inovaes brasileiras como
o consrcio, que pegou o setor financeiro de sur-
presa; a vela de citronela, que desmitificou o in-
seticida em aerossol; o restaurante de comida
a quilo, que tanto chacoalhou a indstria fast-
-food. H uma lista brasileira, potencialmen-
te infinita, de produtos, processos e servios
simples que subverteram mercados inteiros. E,
diferentemente dos iPhones, iPads e iPods, so
inovaes do tipo iALL, no sentido de que coloca-
ram no mercado hordas de clientes que estavam
estacionadas do lado de fora.
As inovaes de que o Brasil precisa no tm
de ser mais caras do que o que existe, nem ne-
cessitam de mais tecnologia do que j h no mer-
cado. Pode-se inovar para a imensa massa de
back e, principalmente, por meio da mudana As pessoas no
de seus prprios comportamentos. topo da
Descobrimos que as pessoas no topo da hie-
rarquia tendem a ter uma viso mais cor-de-ro- hierarquia
sa da cultura de suas empresas do que geren- tendem a ter
tes mdios e demais funcionrios. Os executivos uma viso mais
pensam que esto fazendo um bom trabalho e
nem sempre tm uma viso completa da reali- cor-de-rosa da
dade empresarial. Sua opinio sobre os pontos cultura de suas
fortes da empresa tambm oposta dos fun-
cionrios. Muitos classificam suas organizaes
empresas do
como mais fortes no mais intangvel dos mdu- que gerentes
los, aquele voltado para as pessoas; os escales mdios e
inferiores geralmente fazem uma avaliao con-
trria. Se aplicado a um grupo amplo, o levan-
funcionrios
tamento ajuda a corrigir esse desequilbrio, com em geral
um feedback de 360 graus para captar os conhe-
cimentos de muitos e trazer tona coisas que os
chefes no veem.
Quanto maior a organizao, maior a resistn-
cia mudana. Isso evidente nas multinacionais.
pessoas que habitam o Brasil, e o mundo, de
modo barato.
O caminho trilhado entre o trabalho local e a
construo de negcios planetrios nos diver-
sos setores de atividade demonstra que erra-
mos grosseiramente. Esquecemos que h, pelo
menos ainda, um mundo de todos e com tudo o
que nele existe. Degradamos, polumos, mata-
mos, extinguimos e, como se no soubssemos e
no pudssemos mudar, continuamos inovando
para poucos e na direo de um mundo que em
breve no ter nada.
D para fazer diferente, inovando de modo a
contemplar a tudo e a todos; basta entender que
sociedade, organizaes e indivduos formam
um sistema. Ento, pense no modelo SOI e cons-
trua o QI de inovao de sua empresa.
* Marcus Vinicius de Arajo Fonseca professor do
Programa de Engenharia de Produo da Coppe, a
escola de ps-graduao em engenharia da Uni-
versidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), e atua
como pesquisador, orientador e responsvel pela
docncia das disciplinas de inovao nas organiza-
es e conexes biolgicas da inovao.
HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br 73
 QI DE
DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA
QDAual o QI de inovao
Bloco constituinte Fator Elemento
SUA
EMPRESA

de sua organizao?
Fome
Empreendedorismo Ambiguidade
Conforme o modelo proposto por Jay Rao e Joseph Foco na ao
Imaginao
Weintraub, uma cultura de inovao pode ser Valores Criatividade Autonomia
decomposta em seis blocos constituintes, sendo Descontrao
DOSSI Curiosidade
O QUOCIENTE DE INOVA
que cada bloco tem trs fatores, e cada fator, trs

elementos, o que d um total de 54 elementos, que

DA SUA EMPRESA Aprendizado Experimento
Aceitao do erro

podem ser medidos pela intensidade com que existem Inspirao

DOSSI . Estimular Desafio
na organizao
O QUOCIENTE DE INOVAO
Para calcular o quociente de inovao de sua
DA SUA EMPRESA Modelo
Coaching
equipe, seu departamento ou sua empresa, faa uma Comportamentos Engajar Iniciativa
Apoio
DOSSI
pesquisa com seus membros, em que estes atribuam
O QUOCIENTE
notas a cada elemento DE INOVAO
em uma escala de 1 a 5,DA SUA EMPRESA Capacitar
Influncia
Adaptao
Determinao
em que 1 = no existe; 2 = existe em pequena medida;

3 = existe
O em mdia medida; 4 = em grande medida;
QUOCIENTE DE Comunidade
Colaborao Diversidade
INOVAO
5 = em medida muito grande.
Estabelea a nota mdia geral de cada elemento;
Trabalho em equipe
Confiana
DA SUA EMPRESA Clima Segurana Integridade
depois, a nota mdia de cada fator; em seguida, a de
Abertura
cada bloco; e, por fim, encontre a nota mdia dos seis Sem burocracia
blocos constituintes. o quociente de inovao. Simplicidade Responsabilidade
Tomada de deciso
Como Jay Rao disse a HSM Management, uma
empresa realmente inovadora tem QI superior a Campees
Pessoas Especialistas
4, abordando a inovao de maneira intencional e Talento
sistemtica, como um imperativo estratgico. Na Seleo
Recursos Sistemas Comunicao
experincia de Rao e Weintraub, empresas com
Ecossistema
QI entre 3,4 e 3,75 vm fazendo vrias coisas no Tempo
Projetos Dinheiro
campo da inovao, mas no de modo deliberado e
Espao
sistemtico. Empresas com QI por volta de 2,5 so,
Gerar
tipicamente, as que falam muito de inovao, porm
Ideao Filtrar
ainda fazem pouco. Companhias com QI de 2 ou menos Priorizar
Prottipo
tero muito que se desenvolver ainda.
Processos Formatao Iterao
Os professores do Babson College tm um banco Erros inteligentes
de dados sobre QI de inovao de 30 empresas, Flexibilidade
Conquista Lanamento
o que ainda no lhes permite fazer uma anlise Escala
por setor de atividade, mas que, se extrapolado,
Clientes
ajuda a mapear o cenrio atual, ao menos entre as Externo Concorrentes
grandes corporaes dos Estados Unidos: o menor Financeiro
Propsito
QI encontrado foi de 2,5 e a maioria das grandes Sucesso Empreendimento Disciplina
companhias tm entre 2,75 e 3,5. O QI de inovao Habilidades
Satisfao
mdio de 3,1. A excelncia em inovao uma longa
Individual Crescimento
jornada, disse Rao a HSM Management. Recompensa

74 HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br

Pergunta a ser feita na pesquisa

Temos um desejo ardente de explorar oportunidades e gerar coisas novas? A excelncia

Temos um apetite saudvel e tolerncia por ambiguidades quando perseguimos novas oportunidades? em inovao
Evitamos a paralisia perfeccionista quando identificamos novas oportunidades criando uma tendncia em relao ao?
Encorajamos novas solues e formas de pensar com base em pontos de vista diferentes? traduzida em
Nosso local de trabalho nos oferece liberdade para correr atrs de oportunidades?
Adoramos ser espontneos e no temos medo de rir de ns mesmos?
um QI de
Somos bons em fazer perguntas no sentido de desvendar o desconhecido? 4 ou mais.
Estamos sempre experimentando em nossos esforos de inovao?
No temos medo de errar e tratamos os erros como oportunidades de aprendizado?
Se o quociente
ficar entre 3,4 e
Nossos lderes nos inspiram com uma viso de futuro e articulao de oportunidades para a organizao?
Nossos lderes nos desafiam, com frequncia, a pensar e a agir de modo empreendedor?
3,75, a empresa
Nossos lderes so exemplos de comportamento inovador correto a ser seguido? tem feito coisas
Nossos lderes devotam tempo para ensinar e dar feedback em nossos esforos de inovao?
Em nossa organizao, pessoas de todos os nveis tomam a iniciativa de inovar proativamente?
em inovao,
Nossos lderes do suporte a membros da equipe de projeto tanto no sucesso como no fracasso? mas pode atuar
Nossos lderes usam estratgias apropriadas de influncia para nos ajudar a contornar obstculos organizacionais?
Nossos lderes so capazes de corrigir e modificar o curso de ao quando necessrio?
de modo mais
Nossos lderes correm atrs de oportunidades mesmo diante da adversidade? deliberado e
Temos uma comunidade que fala uma lngua comum sobre inovao?
sistemtico.
Apreciamos, respeitamos e alavancamos as diferenas que existem em nossa comunidade? Empresas
Trabalhamos bem juntos em equipe para conquistar oportunidades?
Somos consistentes em realmente fazer o que dizemos que valorizamos?
com QI de 2,5
Questionamos decises e aes inconsistentes com nossos valores? so as que
Somos capazes de verbalizar livremente nossas opinies, mesmo sobre ideias pouco convencionais ou controversas?
Damos menos importncia a regras, poltica, burocracia e rigidez para simplificar nosso local de trabalho?
falam muito
As pessoas assumem responsabilidade por suas aes, evitando culpar os outros? de inovao,
Nossas pessoas sabem exatamente como dar incio e continuidade a iniciativas em toda a organizao?
porm fazem
Comprometemos lderes que desejam ser campees da inovao? pouco. Um QI
Temos acesso a especialistas em inovao que podem dar suporte a nossos projetos?
Temos o talento interno para obter sucesso em nossos projetos de inovao? de 2 ou menos
Temos os sistemas corretos de recrutamento e contratao para dar apoio a uma cultura da inovao? indica um longo
Temos boas ferramentas de colaborao para dar apoio a nossos esforos de inovao?
Somos bons em alavancar nossos relacionamentos com fornecedores e vendedores para perseguir a inovao? caminho a
Damos s pessoas tempo de dedicao para perseguir novas oportunidades? percorrer
Temos recursos dedicados a perseguir novas oportunidades?
Temos espao fsico e/ou virtual para perseguir novas oportunidades?

Geramos ideias de modo sistemtico, com base em um conjunto vasto e diversificado de fontes?
Filtramos e refinamos ideias metodicamente, para identificar as oportunidades mais promissoras?
Selecionamos oportunidades baseadas em um portflio de riscos claramente articulado?
Passamos rapidamente da fase de oportunidades promissoras para a de prototipagem?
Temos rodadas de feedback efetivo entre nossa organizao e a voz do consumidor?
Interrompemos rapidamente projetos com base em critrios de fracasso predefinidos?
Nossos processos so feitos sob medida para serem flexveis e baseados em contexto em vez de se basearem no controle e na burocracia?
Entramos rapidamente no mercado com as oportunidades mais promissoras?
Alocamos com rapidez recursos para ativar iniciativas que demonstram promessas no mercado?

Nossos clientes nos veem como uma organizao inovadora?

Nosso desempenho inovador muito melhor do que o de outras empresas do setor?
Nossos esforos inovadores nos levaram a um desempenho financeiro melhor do que o de outras companhias do setor?
Tratamos a inovao como uma estratgia de longo prazo em vez de um quebra-galho de curto prazo?
Temos uma abordagem deliberada, ampla e disciplinada da inovao?
Nossos projetos de inovao ajudaram nossa organizao a desenvolver capacidades que no tnhamos h trs anos?
Estou satisfeito com meu nvel de participao em nossas iniciativas inovadoras?
Ns deliberadamente estendemos e construmos as competncias de nosso pessoal com a participao deles em novas iniciativas?
Recompensamos as pessoas por participarem de oportunidades potencialmente arriscadas, independentemente do resultado?

HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br 75

 QI DE
DOSSI
INOVA

O QUOCIENTE DE
DOSSI

INOVA
DA SUA EMPRESA
Gestores reclamam da baixa adeso a novas es-
tratgias, da implantao desleixada de projetos,
da falta de processos padronizados nas diferentes
regies e das subculturas que se formam na em-
presa. Usar o quociente de inovao pode checar a
veracidade de tais reclamaes.
DOSSI
INOVA
Por exemplo, uma companhia global de equi-
O QUOCIENTE DE DA SUA EMPRESA pamentos mdicos desejava ter uma estratgia
de operao mundial mais coordenada. A alta
cpula da empresa falava do grande desafio que
DOSSI isso representava, devido s diferenas culturais
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA entre as operaes na Europa e nos Estados Uni-
dos e entre as reas de pesquisa e desenvolvi-

Foto: Divulgao
mento e de manufatura.
DOSSI Para surpresa de todos, os resultados da ava-
O QUOCIENTE DE INOVAO DA SUA EMPRESA liao no mostraram diferenas estatsticas
entre as respostas das unidades, sugerindo que
os problemas estavam relacionados com outra
o Caso Whirlpool e o fator recursos questo. A constatao de que os funcionrios
O QUOCIENTE DE
Um grupo de especialistas em inovao, que conhecem, implantam e pensam e agem de maneira similar fez com que
INOVAO
ensinam prticas inovadoras, um dos recursos mais importantes que os lderes usassem as similaridades entre os
uma empresa
DA SUA pode ter para incentivar a inovao. Por dcadas, a Whirl-
EMPRESA grupos como base para grandes e mais ambi-
pool, maior fabricante mundial de eletrodomsticos [e dona da marca ciosas colaboraes.
Brastemp no Brasil], foi uma companhia focada em qualidade e custos. Outra utilidade da ferramenta revelar incon-
Em 1999, a empresa, sediada em Michigan, Estados Unidos, iniciou um sistncias. Muitos altos executivos do a si pr-
processo para se tornar reconhecida como lder em inovao. Ela de- prios elevada pontuao quanto a suas intenes
signou 75 funcionrios para pensar produtos inovadores. O grupo apre- de explorar novas oportunidades, ainda que nem
sentou um produto de sucesso, mas a maior parte das ideias foi vista sempre forneam aos subordinados dinheiro,
como insignificante ou invivel. Como muitos inovadores de primei- tempo e espao para que o faam. Tambm do
ra viagem, eles tiveram dificuldades em vislumbrar como uma ideia a alta pontuao a si mesmos em relao a dar li-
princpio distante de ser realizada poderia se tornar uma oportunidade. berdade a seus funcionrios para que busquem
Foi quando a Whirlpool adotou uma estratgia diferente. novas oportunidades, enquanto estes descrevem
Todos os funcionrios foram inscritos em um curso sobre negcios o ambiente de trabalho como rgido e burocrtico.
inovadores. A empresa treinou alguns deles, chamados I-mentores. Isso toca no problema central enfrentado por
Eles continuaram a fazer seus trabalhos rotineiros, mas incorporaram grandes empresas na indstria do entreteni-
a seu dia a dia tcnicas para incentivar projetos inovadores e para auxi- mento nos Estados Unidos. Funcionrios desse
liar as pessoas no desenvolvimento de suas ideias. Um portal na intra- setor classificaram mal o fator criatividade. Sim-
net oferecia um frum para discusso dos princpios da inovao, man- plicidade (ausncia de burocracia e de rigidez) foi
tinha todos informados das pesquisas e acompanhava os progressos posicionada entre os ltimos lugares dos 54 ele-
das ideias. Equipes de inovao englobaram funcionrios de todos os mentos avaliados. Tambm os recursos dados s
nveis, triando e verificando novas ideias. pessoas para conduzir projetos inovadores no
Dois anos aps o incio do programa, a Whirlpool tinha 100 novas foram considerados suficientes. Como mencio-
ideias de negcios, 40 conceitos em experimentao e 25 produtos na nado antes, valores so muito menos sobre o
fase de prottipo. Em 2006, contabilizou centenas de ideias esperando que os executivos pensam, falam ou escrevem, e
aprovao, 60 na fase de prottipo e 190 sendo preparadas para o mer- muito mais sobre o que realmente fazem.
cado. Em 2008, os produtos oriundos das reas de inovao contribu-
ram com aproximadamente US$ 4 bilhes do faturamento de US$ 19
bilhes da Whirlpool, que tinha, ento, 61 mil funcionrios e aproxi-
MUDAR ONDE VIVEL
madamente 1,1 mil voluntrios I-mentores espalhados pelo mundo. Uma virtude da ferramenta ser aplicvel a qual-
Executivos da empresa atribuem seus xitos ao modo como o inves- quer nvel da organizao. Mesmo em compa-
timento em inovao e treinamento mudou a cultura organizacional. nhias com uma cultura custica, lderes locais
Um ponto-chave revelado pela Whirlpool a construo de uma co- podem us-la para ajudar a construir ilhas de pen-
munidade de inovao com uma linguagem prpria. samento e de aes inovadoras. Com base nas
respostas dos subordinados, gestores determi-

76 HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br

Rite-Solutions: processos e sucesso
Os fundadores da Rite-Solutions, empresa de desenvolvimento de soft-
ware e sistemas de Rhode Island, Estados Unidos, desenvolveram um
processo para aproveitar a criatividade coletiva dos funcionrios: de-
zenas de ideias so listadas e descritas em detalhe em um mercado
interno da companhia e todas comeam valendo US$ 10 por ao. Cada
funcionrio recebe US$ 10 mil, em dinheiro de mentira, para investir
nessas ideias e pode tambm trabalhar voluntariamente nos projetos.
Os gestores usam essa sabedoria coletiva, como um mercado preditivo,
para decidir quais ideias sero financiadas. O investimento de brinca-
deira convertido em dinheiro real se e quando o projeto virar produto
comercial. Na verdade, com essa iniciativa, os lderes da Rite-Solutions
reconheceram que no tm o monoplio sobre as boas ideias.
nam o quociente de inovao de sua rea e podem
Empresas iniciar uma campanha para fazer mudanas.
que tm nota Vejamos o caso da subsidiria norte-ameri-
baixa em cana de um grande banco europeu. Este tinha a
reputao de ser inflexvel, burocrtico e geren-
alguns ciado de cima para baixo. Nem os concorrentes
fatores e so nem os clientes o enxergavam como uma empre-
sa inovadora. Apesar disso, a cultura da subsi-
fortes em diria tinha seus pontos fortes. Os funcionrios
outros tambm sentiam haver um clima de segurana, em que
podem ter xito podiam questionar decises e aes, e os execu-
tivos tambm os inspiravam com uma vibrante
ao inovar. E viso do futuro. Baseada nesses fatores, a unida-
ningum de tornou-se campe da inovao e conquistou o. Seus sucessos podem disparar um crculo
deve esperar um considervel pedao de seu mercado.
Companhias que so mal classificadas em al-
encontrar o guns fatores e bem em outros podem ter xito
mesmo QI nos negcios. Uma empresa norte-americana
em todos os de alta tecnologia bem-sucedida foi mal classi-
ficada em relao ao clima organizacional, mas
departamentos bem classificada em outros cinco fatores.
de uma Ningum deve esperar encontrar o mesmo QI
por toda a companhia. desejvel, por exemplo,
companhia; que os auditores de um banco sejam menos ino-
uns so vadores que seu marketing.
naturalmente
menos DA AVALIAO PARA A AO
inovadores Depois de examinar os resultados do levanta-
mento, os gestores podem ter um retrato claro e
slido dos pontos em que a cultura da empresa
forte ou fraca e focar reas nas quais as me-
lhorias so necessrias e com maior possibili-
dade de xito. Os resultados tambm fornecem
oportunidades para aprendizados. Altas pon-
tuaes em uma unidade podem indicar as me-
lhores prticas que gestores de unidades com
baixa performance devem adotar.
HSM Management 102 janeiro-Fevereiro 2014 hsmmanagement.com.br
Muitos executivos querem corrigir imediata-
mente os pontos negativos apontados na avalia-
o, mas o melhor focar os pontos fortes. Uma
grande companhia de seguro europeia, que abriu
uma unidade interna para incentivar o empreen-
dedorismo e a inovao, descobriu que ela no
estava alcanando os resultados esperados. De-
pois de aplicar a avaliao, verificou-se que a uni-
dade no envolvera funcionrios de diferentes n-
veis em suas iniciativas. Isso resultou na perda de
colaborao. Contudo, a avaliao mostrou que
os funcionrios estavam vidos para serem cria-
tivos e inovadores. Indicou tambm que eles pen-
savam ter a capacidade e o talento para serem
bem-sucedidos em suas iniciativas de inovao.
Compreendido isso, os executivos concluram
que era necessrio unir as pessoas da organiza-
o para as coisas acontecerem.
Gestores vidos por transformar a cultura de
suas empresas tentam fazer tudo de uma vez.
Mas culturas mudam lentamente. Quando soli-
citadas a participar, as pessoas geralmente re-
sistem. Mostrar, no vender funciona melhor
nesses casos, junto com saudveis doses de in-
centivo aos que aderirem primeiro.
Para melhores resultados, os lderes devem
buscar pequenas vitrias. Um caminho prtico
pedir que uma ou duas unidades trabalhem em
no mais do que trs dos 54 elementos da avalia-
virtuoso de melhorias. Resultados mensurveis
so mais poderosos do que argumentos, cam-
panhas e ordens: pessoas mudam quando veem
seus pares tornando-se mais produtivos, enga-
jados e bem-sucedidos.
Usar o QI pode ser o primeiro passo para me-
lhorar a cultura de inovao. No desenvolvimen-
to de um plano que utilize os resultados do le-
vantamento, empresas devem comear por seus
pontos fortes, avanando aos poucos. Devem
tambm tomar cuidado com os triunfos do pas-
sado. Com o tempo, a cultura de uma organiza-
o bem-sucedida tende a torn-la cega para
novas tecnologias, novos modelos de negcio ou
competidores surgindo no horizonte. A histria
cheia de exemplos de companhias que eram l-
deres inovadoras e, no intervalo de uma gerao,
tornaram-se burocracias sem imaginao.
HSM Management
Massachusetts Institute of Technology, 2013
Reproduzido com autorizao.
Todos os direitos reservados.
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