Balanced Scorecard

Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica
Prof. Emílio Herrero Filho

emilio@herreroconsultoria.com.br
São Paulo, 17 de agosto de 2006

“Nós conhecemos quando o novo conhecimento se conecta com o

velho, num sentido em que ambos se transformam.” (Carl Jung)
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Qual o Tema de Hoje?
Cartão de Pontos Equilibrado?
Boletim de Desempenho Equilibrado?
Tableau de Bord?
Quadro de Mando Integral?
É melhor ficar com Balanced Scorecard!

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Desafios da Apresentação:
1.O Discutir qual é a função da Gestão Estratégica para as empresas.
2.O Responder à questão: O Balanced Scorecard é um novo modismo?
3.O Mostrar qual é o papel da Gestão de Projetos na Execução da

Estratégia.
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Diálogo entre os Pensadores de Negócios
Com a palavra Peter Drucker:

“Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a
respeito de qual é seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem
são seus clientes e que eles dão valor e pelo que pagam.”
Agora um aparte de Michael Porter:

“O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O planejamento
formal forneceu a disciplina para parar de vez em quando para pensar em questões
estratégicas.”
E, finalmente, um novo comentário de Ram Charan:

“É preferível uma estratégia mediana, implementada de forma impecável, do que uma
excelente estratégia, mal implementada.”
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Os Incontáveis Modelos de Gestão de Negócios
Principais Idéias Empresariais e Gerencias
Alinhamento Estratégico Empowerment

Análise do Valor Econômico Gestão da Atenção
Análise SWOT Gestão da Cadeia de Suprimentos
Balanced Scorecard Gestão do Conhecimento
Benchmarking Inovação de Valor
Cadeia de Valor Inteligência Competitiva
Capital social Migração de Valor
Competência Essencial Organizações que Aprendem
Competição Baseada no Tempo Planejamento de Cenários
Custeio Baseado em Atividades Reengenharia
Declaração da Missão Six Sigma
Disciplinas de Valor Valor Vitalício do Cliente
*Fonte: Thomas Davenport e Laurence Prusak
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Mas, o que Realmente Funciona no Mundo dos Negócios?
As Práticas Primárias de Gestão
Estratégia Formular e manter uma estratégia clara e objetiva
Desenvolver e manter um desempenho operacional

Desempenho impecável
Cultura Desenvolver e manter uma cultura baseada no

desempenho
Estrutura Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples
*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003
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As Práticas Secundárias de Gestão
Talento Reter os profissionais talentosos e desenvolver o

talento de outros
Manter líderes e gerentes comprometidos com sua

Liderança empresa
Inovação Fazer inovações que transformem o setor
Fusões & Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples

Parcerias
*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003
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Os Desafios da Gestão Estratégica
De acordo com o Projeto Evergreen uma Gestão Estratégica de sucesso está

associada às seguintes iniciativas:
Construir a estratégia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente;
Desenvolver a estratégia de fora para dentro, tendo como base as

necessidades e expectativas dos clientes, acionistas e investidores;
Manter a organização permanentemente antenada para o melhor alinhamento

da estratégia às mudanças de mercado;
Comunicar claramente sua estratégia dentro da empresa e entre clientes e

demais stakeholders;
Manter o negócio principal em crescimento, tomando cuidado com o que não

é familiar.
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A Gestão Estratégica como uma Atividade Contínua
Plan
o Es
tr
Form atégico
al Estr
atég
ia P
rete
ndid
a
Estratégia
Realizada
Estratégia
Não-Realizada
║ Mudanças &
Incertezas
gia
Estraté te
Novas
en
Emerg
Competências
* Fonte: Henry Mintzberg.
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A Dinâmica entre a Implementação e a Renovação da Estratégia
Estratégia
Atual
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente
Renovação e Disciplina da
Flexibilidade Perspectiva dos Execução
Processos
Perspectiva da
Aprendizagem e
Crescimento
Novas
Estratégia Competências
Emergente Essenciais
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Revendo o Significado de Estratégia
• O que é Estratégia?
“Por trás de toda

empresa de sucesso “Na verdade, ninguém
existe uma estratégia sabe o que é estratégia.”
eficaz.” (The Economist)
(Michael Cusumano)
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A Divergência entre os Especialistas em Gestão.
• “As empresas devem estar perto de seus clientes e ouvir o

que eles dizem.” (Philip Kotler)
• “As empresas que dão muita atenção aos seus clientes, em

tempos de mudanças tecnológicas saíram perdedoras.”
(Clayton Christensen)
O Aprendizado
Conselhos estratégicos que não conseguem inserir uma

empresa em seu próprio contexto histórico e ambiental
correm o risco de se tornar desastrosos.
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• Revendo o Conceito de Estratégia.
a) “Enquanto táticas envolvem o uso de forças armadas na

batalha, estratégia é o uso de batalhas para o objetivo da
guerra.” (Carl von Clausewitz)
b) “A estratégia pode ser definida como a determinação das

metas e de objetivos básicos a longo prazo de uma
empresa bem como da adoção de cursos de ação e a
alocação dos recursos necessários à consecução dessas
metas.” (Alfred Chandler)
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• Revendo o Conceito de Estratégia.
c) “A estratégia competitiva é a busca de uma posição única e

valiosa, em uma indústria.” (Michael Porter)
d) “A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Isso

significa escolher deliberadamente um conjunto de
atividades diferentes para fornecer um mix único de valor
para os clientes.” (Michael Porter)
e) Por detrás de Alexandre, encontra-se sempre Aristóteles.”

(Charles De Gaulle)
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Principais Obstáculos à Implementação da Estratégia
De acordo com pesquisa em 1999 da Revista Fortune somente 10% das organizações
são bem sucedidas na implementação de suas estratégias pelos mais diferentes motivos:
Apenas 10% das

estratégias são
implementadas
Barreiras à Implementação da Estratégia
Barreira da Visão Barreira da Motivação Barreira Cultural Barreira do Budget
Apenas 5% dos Apenas 25% dos 85% dos Executivos 60% das empresas
Colaboradores Executivos têm dedicam menos de não estabelecem um
entendem a estratégia incentivos associados uma hora por mês link entre o orçamento
à estratégia discutindo a estratégia e a estratégia
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Principais Problemas com a Implementação da Estratégia
A Implementação ocorreu de forma mais lenta do que o planejado;
O surgimento de problemas internos não-previstos pelos executivos;
A coordenação ineficaz de atividades planejadas;
A eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação;
A falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo;
A comunicação e treinamento insuficientes para a equipe de colaboradores;
A influência de fatores ambientais não controláveis;
A falha na liderança e comprometimento dos gerentes de nível médio;
A falta de clareza na definição das atividades-chave de implementação; e
O monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informações gerenciais.
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Introdução ao Balanced Scorecard
O Cosmos Geocêntrico de Finanças
Os Ativos Físicos são as principais

fontes de geração de Valor.
Os Indicadores Financeiros são os

principais instrumentos de Gestão.
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A Revolução de Copérnico na Gestão
Os Ativos Intangíveis são as principais

fontes de Vantagem Competitiva e de
Geração de Valor.
Os Indicadores Não-Financeiros e os
Financeiros devem estar integrados para
a Gestão das Empresas.
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“O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado”

(W. Edward Deming)
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“Nem tudo que pode ser contado, importa, e nem tudo que
importa pode ser contado.”
(Albert Einstein)
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O Risco de Confundir Indicadores com Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard não é
Um sistema de controle
gerencial;
Um conjunto de indicadores
financeiros;
Um painel de informações
gerenciais; ou
Uma lista de KPI- Indicadores

Chave de Performance.
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A Evolução do Conceito de Balanced Scorecard
Amplo Intelectual
Modelo de
Gestão
Estratégico
Integrado
Sistema de
Gestão
Escopo do Ferramenta de Estratégica Capital
BSC Implementação
da Estratégica
Ferramenta de
Mensuração
Restrito Físico
1990 1992 1996 2004
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O que é o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard foi originalmente desenvolvido por Robert Kaplan e David

Norton em 1992 e pode ser entendido da seguinte forma:
É uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de

uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas
de fácil entendimento pelos participantes da organização.
O Balanced
Scorecard
É uma Ferramenta que permite capturar, descrever e

transformar os ativos intangíveis de uma organização em
valor para os stakeholders.
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O Balanced Scorecard e a Geração de Valor
• Descrição da Estratégia +
Geração Superior
de Valor
= • Mensuração da Estratégia +
• Gestão da Estratégia
O Balanced Scorecard é considerado um sistema de gestão balanceado porque promove um

equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:
Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo;
Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização;
Equilíbrio entre medidas financeiras e as medidas do capital intelectual; e
Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores de tendências

(leading indicators).
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Da Visão Estratégica ao Balanced Scorecard.
O Balanced Scorecard possibilita traduzir a Missão e a Visão em medidas de

desempenho, que desafiam e estimulam a Equipe de Colaboradores da organização.
Missão
Visão Estratégia
Balanced Scorecard
Empresarial
Valores
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A Estratégia na Perspectiva do Balanced Scorecard
A essência da O Balanced
estratégia é Estratégia significa Scorecard
escolha e execução o movimento da possibilita a
de atividades de organização da descrição das
forma diferente dos posição atual para hipótese
concorrentes, a fim a futura desejável, estratégicas como
de oferecer uma mas incerta, um conjunto de
proposição única envolvendo uma relações de causa
de valor para os série de hipóteses e efeito e sujeitos a
Clientes. interligadas. testes.
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A Estratégia é uma Hipótese sobre a situação futura de uma empresa.
A chave para a implementação da estratégia é a compreensão da hipótese subjacente

por todos os colaboradores da organização.
A compreensão da hipótese na qual a

estratégia está baseada por toda a
Equipe de Colaboradores.
Fatores Chave para a

Implementação da O alinhamento entre os recursos com
Estratégia: as hipóteses estratégicas.
O teste contínuo das hipóteses e sua

adaptação em tempo real.
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Exigências Culturais do Balanced Scorecard
Compromisso da alta direção da empresa;

Sentido de urgência;
Abordagem sistemática, com forte treinamento na metodologia;
Estratégia de implementação baseada em projetos-piloto;
Envolvimento final de toda a organização;
Integração em todos os sistemas gerenciais existentes;
Evitar a sobrecarga organizacional.
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Problemas Associados à Implementação do Balanced Scorecard
Indicadores demais;
Indicadores equivocados;
Indicadores mal definidos;
Falta ou inadequação dos objetivos intermediários;
Falta de implementação por indivíduos ou equipes;
Impaciência (expectativas irreais com os resultados
financeiros)
Vai funcionar?
Vai vender mais?
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Número de Indicadores do Balanced Scorecard
Pergunta: O Balanced Scorecard deve conter quantos indicadores e qual será

o mix mais indicado entre as diferentes perspectivas?
Com base em nossa experiência, esperamos que os balanced scorecards

tenham de 20 a 25 indicadores. A distribuição típica entre as quatros
perspectivas seria a seguinte:
Perspectiva Financeira: 5 Indicadores (22%)

Perspectiva do Cliente: 5 Indicadores (22%)
Perspectiva dos Processos Internos: 8 Indicadores (34%)
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: 5 Indicadores (22%)
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Principais Problemas com a Implementação da Estratégia
A Implementação ocorreu de forma mais lenta do que o planejado;
O surgimento de problemas internos não-previstos pelos executivos;
A coordenação ineficaz de atividades planejadas;
A eclosão de crises simultâneas que desviaram o foco da implementação;
A falta de capacidade dos colaboradores envolvidos no processo;
A comunicação e treinamento insuficientes para a equipe de colaboradores;
A influência de fatores ambientais não controláveis;
A falha na liderança e comprometimento dos gerentes de nível médio;
A falta de clareza na definição das atividades-chave de implementação; e
O monitoramento inadequado de atividades pelo sistema de informações gerenciais.
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Implementando o Balanced Scorecard
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Visão Geral do Processo de Implementação do Balanced Scorecard
1-Traduzir a Estratégia em
Termos Operacionais
5-Mobilizar a mudança 2-Alinhar a Organização

por meio da liderança O Sistema de à Estratégia
Gestão do
Balanced
Scorecard
3-Transformar a
4-Converter a Estratégia
Estratégia em tarefa de
em processo contínuo
todos
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Princípios das Organizações Focalizadas na Estratégia
Desafios:
Descrever a estratégia, utilizando como instrumento de

comunicação os Mapas Estratégicos;
1° Princípio: Identificar e explicitar as relações de causa e efeito entre

Traduzir a Estratégia os objetivos estratégicos selecionados para as
em Termos perspectivas de valor, mostrando como os ativos
Operacionais. intangíveis se transformam em resultados financeiros;
Selecionar o scorecard de indicadores não financeiros

que possibilitam a descrição e mensuração do processo de
criação de valor da empresa.
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Desafios:
Integrar as estratégias das unidades de negócios, das

áreas funcionais e dos indivíduos à estratégia
2° Princípio: organizacional ou corporativa;
Alinhar a Organização
à Estratégia Promover a sinergia de recursos, conhecimentos e
competências entre as diferentes áreas da organização;
Utilizar os temas e prioridades estratégicas como

instrumento de gestão e comunicação, substituindo os
tradicionais relatórios financeiros.
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Desafios:
Difundir a estratégia da sala da diretoria para as equipes

operacionais através da combinação de diferentes canais
de comunicação;
3° Princípio: Educar toda a equipe de colabores da organização sobre

Transformar a Estratégia os conceitos de negócios e a estratégia competitiva da
em Tarefa de Toda a empresa;
Organização.
Definir scorecards individuais a partir dos scorecards
organizacionais;
Vincular o sistema de remuneração e recompensas ao

atingimento dos scorecards individuais e organizacionais.
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Desafios:
Elaborar o orçamento a partir dos objetivos e iniciativas

estratégicas;
Avaliar periodicamente (mensalmente ou

4° Princípio: trimestralmente), nos times gerenciais e operacionais, a
Converter a Estratégia consistência a estratégia competitiva;
em Processo Contínuo.
Criar uma cultura organizacional que estimule o
aprendizado estratégico, em todos os níveis da empresa;
Criar sistemas de informação e análise que possibilitem

ao usuário criar relatórios gerenciais para a avaliação da
performance
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Desafios:
Realizar a iniciativa do Balanced Scorecard tendo como

patrocinador um executivo da alta administração, que
desempenhará o papel de líder do processo;
Motivar e dar autonomia aos integrantes da equipe

5° Princípio: responsável pela implementação do Balanced Scorecard para
Mobilizar a mudança que atuem como líderes do processo, estimulando, orientando
por meio da Liderança e educando os colaboradores da organização;
Executiva.
Mobilizar a equipe de colaboradores para que adquiram
senso de propriedade do processo de Balanced scorecard;
Implementar modelo de Governança Corporativa inspirado

no Balanced Scorecard, entendido como um sistema de
gestão estratégica;
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A inter-relação entre a Visão e as Iniciativas Estratégicas
Visão Estratégica
Que valor queremos criar no futuro?
Temas Estratégicos
O que é importante para nós?
Resultados Desejados
Que resultados queremos atingir?
O Balanced Scorecard permite
transformar a estratégia numa Métricas
história a ser transmitida para Como e quando iremos atingir
todos na organização esses resultados?
Iniciativas
Estratégicas
Que ações permitirão
atingir os resultados?
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As Perspectivas de Valor
1-Finanças
Objetivos
Para alcançarmos nossa
visão, que resultados Indicadores
devemos gerar para Metas
nossos Acionistas &
demais Stakeholders? Iniciativas
3-Processos Internos 2-Clientes

Objetivos Objetivos
Para satisfazermos os Para alcançarmos nossa
Acionistas e Clientes em Indicadores Visão & visão, que valor percebido Indicadores
que processos deveremos Metas Missão devemos gerar para os Metas
alcançar a excelência Clientes?
operacional? Iniciativas Iniciativas
4-Aprendizagem & Renovação

Objetivos
Para alcançarmos nossa
visão, que novos Indicadores
conhecimentos, Metas
competências e talentos
deveremos desenvolver? Iniciativas
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Passo a Passo para a Implementação do Balanced Scorecard
Passo 1: Formular a Estratégia da Empresa.
Passo 2: Traduzir a Visão e a Missão em Temas

Estratégicos.
Passo 3: Criar a Proposição de Valor para os Clientes.
Passo 4: Traduzir os Temas Estratégicos em Objetivos

e Medidas para as Perspectivas de Valor.
Passo 5: Definir as Iniciativas Estratégicas para as

Perspectivas de Valor.
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A Estratégia precisa ser traduzida em objetivos integrados entre si.
Quais são os objetivos

financeiros de crescimento e
produtividade? Estratégia
Quais são os clientes-alvo que

permitirão um mix mais rentável
de produtos e serviços?
Qual é a proposição de valor para

os clientes-alvo?
Que processos internos permitem

a criação da proposição de valor
para os clientes?
Que conhecimentos e tecnologias

os empregados precisam dominar
para a criação de valor?
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Os objetivos (ou indicadores de performance) nos permitem avaliar até

que ponto, as atividades e ações que deveriam estar sendo
Objetivos desenvolvidas na organização estão progredindo, sendo completadas,
ou ainda, merecendo o foco e a atenção dos colaboradores da
organização.
Exemplos de Objetivos para as Perspectivas de Valor
Perspectiva Objetivos
Retorno sobre o Investimento;

Financeira
Produtividade
Aumento da Satisfação do Cliente;

do Cliente
Captação de Novos Clientes;
Redução do Ciclo de Tempo das Atividades;

dos Processos Internos
Inovação de Produtos.
Motivação da Equipe de Colaboradores;

da Renovação e Aprendizagem
Geração de Novos Conhecimentos.
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É o que permite avaliar ao longo do tempo a evolução da empresa, da
unidade de negócios, da área funcional ou do indivíduo em direção aos
objetivos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor. As
Metas metas podem ser retratadas através de fórmulas (que mostram a relação
entre variáveis) ou apresentadas de textos que retratam análises
qualitativas, julgamentos, percepções ou insights dos colaboradores de
uma organização.
Exemplos de Metas para as Medidas para as Perspectivas de Valor
Perspectiva Objetivos Metas
Retorno sobre o Investimento; ROE de 18%;

Financeira
Produtividade Aumento de 5% ao ano.
Aumento da Satisfação do Cliente; 90% de clientes satisfeitos;

do Cliente
Captação de Novos Clientes; 15% dos prospects;
Redução do Ciclo de Tempo das Atividades; De 4 para 3 semanas;

dos Processos
Internos Inovação de Produtos. Primeiro a lançar no mercado.
Motivação da Equipe de Colaboradores; Melhoria no clima organizacional;

da Renovação e
Criação de uma cultura de
Aprendizagem Geração de Novos Conhecimentos. compartilhamento do conhecimento.
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São as ações que uma empresa deve realizar, nas quatro dimensões
do Balanced Scorecard, para alcançar os objetivos estratégicos. As
Iniciativas iniciativas devem ser priorizadas em função de seu impacto de curto,
médio e longo prazo na geração de valor e fortalecimento da posição
competitiva da empresa.
Exemplos de Metas para as Medidas para as Perspectivas de Valor
Perspectiva Objetivos Metas Iniciativas
ROE de 18%;
Retorno sobre o Investimento; Melhorar utilização de ativos;
Financeira
Produtividade Introduzir Six Sigma.
Aumento de 5% ao ano.
Aumento da Satisfação do 90% de clientes satisfeitos; Realizar pesquisa de

do Cliente Cliente; satisfação;
Captação de Novos Clientes; 15% dos prospects; Fortalecer imagem de marca;
Redução do Ciclo de Tempo De 4 para 3 semanas; Redesenho de processos;

dos Processos
das Atividades; Criar equipe multidisciplinar
Internos
Inovação de Produtos. Primeiro a lançar no mercado. em P & D.
Motivação da Equipe de Introduzir política de

Melhoria no clima organizacional;
da Renovação e Colaboradores; participação nos lucros;
Criação de uma cultura de
Aprendizagem Geração de Novos Criar Universidade
compartilhamento do conhecimento.
Conhecimentos. Corporativa.
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Definindo as Prioridades na Empresa
Status Quo Baixo Valor

Estratégia Agregado
Iniciativas
Operacionais
Em Curso
Objetivos
Estratégicos
Iniciativas
Estratégicas
Prioridades
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Do Mapa Estratégico ao Orçamento Estratégico
Mapa Estratégico Metas Métricas Iniciativas Estratégicas
• Aumento do
Nível de

Satisfação do
Cliente
Plano de Ação

• Redução do

• Recursos
Ciclo de Tempo • Responsável
• Origem dos Recursos
• Cronograma
• Orçamento
• Domínio de
Novas
Competências
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Perfil de Competências para a de Formulação e para a Implementação da Estratégia
A Formulação da Estratégia está associada à Criatividade.

A Criatividade é o modo como o indivíduo consegue êxito em
mudar a sua percepção.
A Criatividade está associada à reflexão.
A Implementação da Estratégia está associada à Inovação.

A Inovação é uma abordagem mediante a qual o indivíduo ou
uma equipe consegue mudar a realidade.
A Inovação está associada à ação
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Perfil de Competências para a de Formulação e para a Implementação da Estratégia*
A Formulação está associada à mudança de A Implementação está associada à mudança

percepção da realidade
Necessita de reflexão; Necessita de reflexão;

É um desafio para um indivíduo; É um desafio para uma equipe;
O processo é descontínuo; O processo é contínuo;
Acontece em um instante, através de um Leva um longo tempo para se realizar
insight; completamente;
Seu impacto não pode ser medido; Seu impacto é mensurável;
Exige brainstorming; Exige gestão de projetos;
Alimenta-se de questionamentos, surpresas, Alimenta-se de idéias práticas e de
idéias estranhas e incompletas. sugestões úteis.
*Fonte: Luc de Branbandere. O Lado Oculto das Mudanças.
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Perfil de Competências para a de Formulação e para a Implementação da Estratégia*
Competências Associadas à Formulação da Competências Associadas à Implementação

Estratégia da Estratégia
Criatividade; Liderança;
Imaginação; Orientação para Resultados;
Pensamento Sistêmico; Gestão de Projetos;
Associação de Idéias; Orientação para a Ação e Operações;
Uso de Metáforas e Analogias; Gestão de Mudanças;
Imagens do Futuro; Capacidade Motivação;
Criação de novos Conhecimentos; Análises Quantitativas;
Trabalho Individual. Trabalho em Equipe.
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Os Temas Estratégicos Representam o Pilar da Estratégia
Visão da Empresa: Missão da Empresa:

Qual a realização singular da empresa a Como a empresa irá competir para
longo prazo? gerar valor para os clientes e demais
stakeholders?
Temas Estratégicos:
Que objetivos possibilitarão a realização da estratégia?
Quais os gaps existentes entre a situação atual da
empresa e o destino estratégico?
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Traduzir a Estratégia em Temas Estratégicos.
Exemplosde
Exemplos deTemas
TemasEstratégicos:
Estratégicos:
Aumentaroovalor
Aumentar valorde
demercado
mercadoda
da
empresa;
empresa;
Contribuirpara
Contribuir
paraos
oslucros
lucrosdo
docliente;
cliente;
Seraamelhor
Ser melhoralternativa
alternativade
de
Visão&&Missão
Visão Missãoda
da investimentopara
investimento paraososacionistas;
acionistas;
Empresa
Empresa
Transformaroosetor
Transformar
setorde
deatividade;
atividade;
Inovaroomodelo
Inovar
modelode
denegócios;
negócios;
Seraamelhor
alternativapara
paraaaauto-
auto-
realizaçãode
realização detalentos.
talentos.
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Os Objetivos das Dimensões de Valor

A Missão e a Visão
geram os Temas
Exemplos de Objetivos das Dimensões
Estratégicos
••Retorno
Retornosobre
sobreooPatrimônio
PatrimônioLíquido
Líquido
Financeira
• •Aumento
AumentododoValor
Valorde
deMercado
Mercado
TemasEstratégicos:
Estratégicos: • •Valor
ValorEconômico
EconômicoAgregado
Agregado
Temas • • Retorno
Retornosobre
sobreos
osInvestimentos
Investimentos
Contribuirpara
Contribuir paraos
oslucros
lucrosdo
do

cliente; ••Valor
Valorpercebido
percebidopelo
peloCliente
Cliente
cliente; • •Fidelidade
Fidelidadedos
dosClientes
Clientes
Clientes
• •Lucro
Lucrogerado
geradono
noCiclo
Ciclode
deVida
Vidado
doCliente
Cliente
Seraamelhor
alternativade
de • •Tempo
Tempode deresposta
respostaaos
aosrequisitos
requisitosdo
doCliente
Cliente
investimentopara
investimento paraososacionistas;
acionistas;
••Introdução
Introduçãode
deNovos
Novosprodutos
produtos
Processos
Inovaroomodelo
Inovar
modelode
denegócios;
negócios; • •Inovação
Inovaçãode deprodutos
produtoseeprocessos
processos
• •Identificação
Identificaçãode
denovos
novosClientes
Clientes
Seraamelhor
alternativapara
paraaa • •Qualidade
QualidadedosdosServiços
Serviçosde
depós-venda
pós-venda
auto-realizaçãode
auto-realização detalentos.
talentos.
••Velocidade
Velocidadede
deintrodução
introduçãode
decompetências;
competências;
••Motivação
Motivaçãoeealinhamento
alinhamentodos
dosempregados
empregados
C&R
• •Produtividade
Produtividadedos
dostalentos
talentos
• •Gestão
GestãododoConhecimento
Conhecimento
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Os Temas Estratégicos Tornam Realidade a Estratégia
O Valor é criado gradativamente pelos Temas Estratégicos
é gico 1 Tema
Estrat 3 Tema
Estrat é tratég
ico Estrat
Tema gico 2
Te ma Es é gico 4
t-1 t-2 t-3 t-4 Tempo
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Starbucks: O Diálogo entre a Missão e as Perspectivas de Valor.
Missão da Starbucks (www.starbucks.com)

“Posicionar a Starbucks como o fornecedor número um do melhor café do mundo, permanecendo
fiéis aos nossos princípios, à medida que crescemos.”
Exemplo da Tradução da Missão em Diálogo com os Principais

Perspectiva
Stakeholders
Financeira A lucratividade é essencial para o sucesso no futuro. O crescimento das

(Dialogando com os vendas através de uma rede de lojas, nos mercados internacionais,
Acionistas) permitirá um atrativo retorno sobre o investimento, a longo prazo.
Dos Clientes Reinventamos a tradição de beber café com ciência, arte e criatividade. O
(Dialogando com os design das lojas favorece o ambiente para se criar todos os dias momentos
Diferentes Grupos de
Clientes)
cotidianos gratificantes.
Dos Processos As operações serão desenvolvidas com alto padrão de excelência,

Internos funcionalidade e economia de custos. A velocidade do atendimento será
(Dialogando com os percebida como decorrente da personalização do atendimento e não da
Líderes dos Processos) automatização dos processos.
Da Aprendizagem e
O nossos valores estarão presentes no ambiente de trabalho; as pessoas
Renovação
serão tratadas com respeito e dignidade. A diversidade e o envolvimento
(Dialogando com os com a comunidade será parte integrante da forma como fazemos negócios.
Empregados)
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Nokia: O Diálogo entre a Missão e as Perspectivas de Valor.
Missão da Nokia (www.nokia.com)
“Conectando pessoas, esperamos preencher uma necessidade humana fundamental de conexões sociais e
contato. A Nokia constrói pontes entre as pessoas tanto quando elas estão separadas como quando estão
próximas, eliminando a lacuna existente entre as pessoas e as informações que elas necessitam.”
Perspectiva Exemplo da Tradução da Missão em Diálogo com os Principais Stakeholders*
A liderança do negócio de comunicação móvel possibilitará um crescimento

Financeira
sustentado com elevado retorno sobre os investimentos. Os resultados serão
(Dialogando com os
obtidos pelo aproveitamento de oportunidades nos negócios de telefones
Acionistas)
móveis, multimídia, soluções empresariais e networks.
A conexão entre pessoas será realizada pela criação de produtos e serviços
Dos Clientes que desempenham a função de ponte de ligação entre pessoas e entre elas e
(Dialogando com os as informações que necessitam para elevar sua produtividade e melhorar sua
Diferentes Grupos de
Clientes)
qualidade de vida. A marca será reconhecida como líder de mercado, e os
produtos serão fáceis de usar e seguros.
Os processos de negócios serão eficientes e direcionados para a
Dos Processos
velocidade de inovação (time to market) e a criação de tecnologias
Internos
desruptivas. A infra-estrutura de tecnologia da informação e comunicação
(Dialogando com os Líderes
possibilitará o desenvolvimento de plataformas de produtos para as unidades
dos Processos)
de negócios.
A organização é orientada para mudança, desenvolvimento e inovação. Os
Da Aprendizagem e
empregados são encorajados a desenvolver novas idéias, muito além dos
Renovação
produtos atuais. Todos os profissionais têm responsabilidade pelo sucesso da
(Dialogando com os
empresa. A liderança, a colaboração, o autodesenvolvimento e criação de
Empregados)
novos conhecimentos são recompensados pela empresa.
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Os Mapas Estratégicos
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O Mapa Estratégico.
É uma arquitetura lógica e abrangente para a

explicação da estratégia.
É uma representação visual dos objetivos críticos

Conceito de da empresa e das relações, de causa e efeito entre
Mapa Estratégico eles, impulsionando o desempenho da
organização.
Ele mostra como a organização converterá suas

iniciativas e recursos em resultados tangíveis.
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As Relação de Causa e Efeito
Efeito Causa
(Resultado) (Decisões)
Tem como causas o Aumento do Valor

OOAumento
Aumentodo
doValor
Valorde
deMercado
Mercadoda
da
do Capital Intelectual e do Valor Contábil
empresa.
empresa. da empresa
Tem como causas o relacionamento e o

AAIntimidade
Intimidadecom
comooCliente.
Cliente.
entendimento das necessidades e
expectativas dos clientes.
Tem como causas a antecipação de

AALiderança
Liderançaem
emInovação.
Inovação. tendências e a criatividade em pesquisa
e desenvolvimento.
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O Processo de Causa e Efeito como uma série de questões do tipo “se, então”
Melhor Aprendizado
Aumento da Rentabilidade
sobre os Clientes
Se aprendermos mais sobre o estilo de vida dos clientes; então será

possível desenvolver produtos personalizados para eles;
Se desenvolvermos competências em inovação; então será possível

desenvolver novos produtos com maior rapidez;
Se os clientes perceberem um elevado valor nos novos produtos; então

eles estarão dispostos a pagar um preço premium pela diferenciação;
Se o valor da diferenciação for bem superior ao custo dos produtos; então

os produtos personalizados permitirão um aumento da rentabilidade.
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A Matriz de Criação do Mapa Estratégico na Perspectiva Financeira.
A seleção dos objetivos na perspectiva financeira, a partir dos temas estratégicos é um processo criativo e
complexo, exigindo a exploração de novas idéias, insights e novas abordagens pela equipe do projeto do
Balanced Scorecard. Para facilitar esse processo sugerimos o desenvolvimento dos trabalhos a partir das
seguintes questões:
Perspectiva Financeira
Valor de Mercado
Retorno Total do da Empresa Valor para o
Negócio Acionista
2- Que conexões os temas estratégicos

1- Que objetivos os temas estratégicos
estabelecem com as demais perspectivas
geram na perspectiva financeira?
de valor?
3- Que objetivos, derivados dos temas 4- Que objetivos são gerados nas demais
estratégicos seriam considerados perspectivas de valor pelos objetivos
inovadores e inusitados para a empresa? financeiros? Eles estão alinhados com os
temas estratégicos?
6- Não desista, nem desconsidere um

5- Não force conexões de forma
objetivo apenas porque é difícil sua
mecânica e convencional.
mensuração.
7- Não crie conexões entre os objetivos estratégicos das quatro

perspectivas se tiver pouco tempo para refletir sobre elas. O compromisso
é com a estratégia e não com o tempo disponível para a reunião.
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Mapa
Perspectiva Estratégico do Balanced Scorecard
Elevar Retorno
Financeira do Investimento
Melhorar
Amplo Mix de
Eficiência
Receitas
Operacional
Clientes Melhorar a Confiança Melhorar a Satisfação

dos Clientes nos dos Clientes pela
Produtos execução superior
Processos Entender os Desenvolver Novos Venda Cruzada de Rápido Tempo de

Internos Segmentos de Produtos produtos resposta
Mercado
Melhorar a
Produtividade dos
Empregados
Aprendizagem
& Renovação Desenvolver Alinhar Metas
habilidades Pessoais
Promover acesso a
estratégicas
informação
estratégica
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Mapa
Perspectiva Estratégico do Balanced Scorecard
Valor de
Financeira Retorno Total Mercado da Valor para o
do Negócio Empresa Acionista
Valor da
Valor Percebido Valor do Retenção
Clientes pelo Cliente Cliente
Valor da Marca
Inovação Valor dos Produção e

Processos Processos Operações
Internos
Gestão dos
Clientes
Valor do
Empregado
Aprendizagem
& Renovação Comportamento Inovação e
Empreendedor Renovação
Aprendizagem e
Gestão do
Conhecimento
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O Balanced Scorecard na Perspectiva da Responsabilidade Social Empresarial
Financeira
Lucro para os Valor para a Preservação do

1 Acionistas Comunidade Meio-Ambiente
Clientes
2
Processos
3
C&R
• Empregados Motivados; • Relação com fornecedores; • Proteção do meio-ambiente;

• Valores Éticos; • Mão de obra infantil; • Tratamento de lixo e resíduos;
RSE
5 • Trabalho Voluntário; • Consumidor & cidadania; • Relações e obrigações com o

• Sustentabilidade. Governo.
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O Efeito Cascata: o Desdobramento da Estratégia

Principais Objetivos do Desdobramento:
1- Promover o alinhamento estratégico na organização;

2- Criação de sinergia inter-áreas de negócios;
3- Criação de valor para a organização;
4- Comunicação da estratégia;
5- Integração entre corporação, áreas de negócios e unidades de apoio;
6- Uniformização de indicadores ao longo da organização;
7- Acompanhamento do desempenho dos negócios;
8- Efetiva implementação da estratégia;
9- Uniformização dos esforços.
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A Integração entre o Scorecard Corporativo e o das Unidades
Nível Corporativo
Nível da Unidade de Negócios
Nível das Áreas Funcionais

Visão da Alfa: Página 1
Alfa Corp Sistemas Produtivos sem
necessidade de manutenção. Relatório da Iniciativa (Projeto) Estratégico
Missão da Alfa:
Prescrever soluções produtivas para equipamentos industriais aplicando
tecnologia e conhecimento, valorizando a interação com o cliente.
Data de Início:______/______/______ Data de Término:______/______/______
Iniciativa Estratégica (Prioridade 1): Sponsor do Projeto:

Gerente do Projeto:
Cliente do Projeto:
1- Sumário Executivo do Projeto:
2- Necessidades dos Clientes:
2- Objetivos do Projeto:
3- Entregas do Projeto:
4- Custos (Investimentos) do Projeto: C- Despesas com Pessoal:
A- Investimentos Totais: D- Despesas com Equipamentos:
B- Despesas Gerais: E- Despesas com Infra-Estrutura:

5- Riscos do Projeto: C- Plano de Contingência
A- Evento:
B- Principal Impacto
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Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica Página 2
Alfa Corp
6- Requisitos do Projeto:
7- Restrições do Projeto:
8- Equipe do Projeto D-
E-
A- F-
B- G-
C- H-
9- Marcos do Projeto: Data 3:
Data 1: Data 4:
Data 2: Data 5:
10- Critérios de Qualidade do Projeto: C-
A- D-
B- E-
11- Impacto do Projeto nos Objetivos Estratégicos do Balanced Scorecard:
A- Objetivos Estratégicos Ascendentes:
B: Objetivos Estratégicos Descendentes:
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A RGE-Reunião de Gestão Estratégica
A RGE-Reunião de Gestão Estratégica (ou RAE-Reunião de Análise da Estratégica) é uma ferramenta de gestão
contínua da estratégia (suportada por metodologia) que permite à Diretoria do Centro Tecnológico avaliar o
progresso da Área em relação à Execução da Estratégia, à Entrega das Demandas dos Clientes e à Consecução dos
Objetivos Estratégicos.
A Reunião de Gestão Estratégica desempenha o papel de um Comitê Estratégico de alto-nível, estruturada de

forma de colegiado (por exemplo Time G-12 do Centro Tecnológico) e liderada pelo Diretor da Área. Pelas suas
características, a Reunião de Gestão Estratégica pode atuar de forma integrada com o Comitê de Tecnologia
(Centro Tecnológico, Área de Operações e Área de Vendas e Engenharia de Aplicação) tornando-se um importante
instrumento de Gestão Estratégica da Mahle (Veja Figura-2). Dessa forma, outras iniciativas estratégicas do Centro
Tecnológico como a Inteligência Competitiva e a Gestão do Conhecimento podem ser incorporadas ao processo de
gestão estratégica.
Uma Reunião de Gestão Estratégica extrapola as tradicionais reuniões mensais de análise dos resultados
financeiros e, para ser bem sucedida, precisa ter uma Agenda orientada para o monitoramento da evolução das
iniciativas estratégicas e da consistência da estratégia de negócios. Nesse sentido, ela depende de uma sólida base
de informações e deve ser planejada para a discussão dos seguintes temas:
Evolução da implementação dos projetos estratégicos prioritários e a análise de consistência em relação à cobertura
e aderência aos objetivos estratégicos;
Análise da performance dos indicadores de desempenho em termos de resultados e tendências;
Avaliação da efetividade da estratégia em si, e sua consistência com o destino estratégico; e
A aprendizagem estratégica da Equipe de Profissionais do Centro Tecnológico, neste ciclo de execução da

estratégia.
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A Reunião de Gestão Estratégica é gerenciada no formato de colegiado, onde os profissionais do Centro

Tecnológico, especialmente selecionados, desempenham os seguintes papéis:
A- Coordenador-Executivo (Guardião do Desempenho), representado pelo Diretor Executivo é responsável pela

execução da estratégia. No processo de gestão estratégica ele é o sponsor de determinadas iniciativas estratégicas,
interagindo com o gerente do projeto. Ele é o responsável pela realização e agenda do encontro, bem como pelas
decisões que, serão tomadas ao final de cada Reunião de Gestão Estratégica, visando a melhor alocação de recursos
ou correção de rumo dos projetos. Antes do início da reunião ele recebe dos Coordenadores de Iniciativas um relatório
do status dos projetos estratégicos e dos indicadores de desempenho.
B- Coordenadores de Iniciativas, representados pelos Gerentes de Área e Líderes de Projetos, são responsáveis
pelas iniciativas estratégicas que escolheram patrocinar. Eles monitoram e dão suporte ao trabalho dos gerentes de
projeto para a consecução dos objetivos estratégicos. Eles têm a responsabilidade de fazer, com seus diretos, uma
pré-análise da situação dos projetos sob sua coordenação para posterior discussão na Reunião de Gestão Estratégica.
O relatório que eles produzem são essenciais para o sucesso das Reuniões de Gestão Estratégica.
C- Coordenadores de Indicadores, representados pelos Líderes de Projetos e Engenheiros, que pela sua
experiência e conhecimento técnico, são responsáveis pela estruturação, coleta e análise das informações da iniciativa
estratégica. Essas informações deverão ser entregues previamente às Reuniões de Gestão Estratégica para a análise
do Coordenador Executivo e dos Coordenadores de Iniciativas. Eles trabalham em interação com os Coordenadores de
Iniciativas.
D- Editor de Temas e Decisões é o profissional do Centro Tecnológico responsável pela consolidação dos Relatórios
dos Coordenadores de Iniciativas, pelo registro dos temas, das decisões, dos principais insights e do aprendizado na
Reunião de Gestão Estratégica. Ele também é responsável pela divulgação dessas informações para a Equipe de
Colaboradores do Centro Tecnológico, dentro do processo de comunicação da estratégia.
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E- Facilitador de Reunião é o profissional do Centro Tecnológico (de preferência do Time G-12), ou consultor, que
tem como responsabilidade conduzir os trabalhos e moderar a reunião de forma que a agenda seja cumprida, que o
foco da atenção seja os projetos estratégicos (e não discussões operacionais) e que as análises busquem as raízes dos
eventos e não críticas pessoais. É conveniente que haja um rodízio entre os integrantes do Time G-12, no papel de
facilitador de reunião.
A recomendação é que a Primeira Reunião de Gestão Estratégica aconteça 60 dias após o término do Alinhamento
Estratégico. Também é conveniente agendar as demais reuniões previstas para todo o ano, adotando-se uma
periodicidade bimensal ou trimestral, dependendo das características e do amadurecimento dos projetos estratégicos.
É importante destacar, que o formato da Reunião de Gestão Estratégica evoluí com o tempo, fazendo parte do
processo de aprendizado da Equipe de Profissionais do Centro Tecnológico. Apesar de ser crucial, a primeira Reunião
não atenderá todas as expectativas dos participantes, parecendo estar incompleta, mas é fundamental a assimilação
de seu significado para o sucesso da execução da estratégia.
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A Reunião de Gestão Estratégica
Reunião de Gestão Estratégica

Avaliação da Evolução e Performance dos Projetos Estratégicos Projetos Estratégicos
Financeira
Do Cliente 1- Realizar a implementação do PDP

2- Finalizar a implementação do
processo de normas
Dos 1- Criar relatório para a informação do

status
Processos
O Mapa Estratégico da Empresa Alfa A&C 1- Priorização e aplicação das
competências
Perspectiva Objetivos do Centro Tecnológico Priorização da Área de Projetos Priorização da Área de Serviços
• Elevar a participação dos novos produtos no faturamento; • Aumentar a participação no mercado americano; • Viabilizar a venda de serviços (inclusive Mahle Powertrain),
• Aumentar a participação no mercado HSD; • Elevar a participação dos novos produtos no faturamento; otimizando o uso da capacidade instalada;
• Suporte aos atuais negócios (Customer Project e Demandas • Aumentar a participação no mercado HSD. • Suporte aos atuais negócios (Customer Project e Demandas
Emergenciais); Emergenciais);
Financeira
• Viabilizar a venda de serviços (inclusive Mahle Powertrain), • Elevar a participação em mercados com maior rentabilidade.
otimizando o uso da capacidade instalada;
• Aumentar a participação no mercado americano;
Scorecard Individual
• Elevar a participação em mercados com maior rentabilidade;
• Gerar valor para o cliente através de serviços e

conhecimento;
• Atender o prazo do cliente;
• Fortalecer imagem de inovação;
• Gerar valor para o cliente através de serviços e conhecimento.
Financeira
Do Cliente • Fortalecer imagem de inovação; • Gerar valor para o cliente através de serviços e conhecimento.
• Ter canal de comunicação aberto com o cliente;
• Atender o prazo do cliente;
Do Cliente
• Compromisso de time-to-market arrojado; • Negociação e comunicação estruturada com todas as áreas da • Negociação e comunicação estruturada com todas as áreas da
• Desenvolvimento de novos produtos e processos com empresa. empresa;
disseminação do conhecimento; • Desenvolvimento de novos produtos e processos com • Desenvolvimento de novos produtos e processos com
Dos
Processos
• Implementar processo de transformação de Idéias em
Projetos;
disseminação do conhecimento;
• Implementar processo de transformação de Idéias em
disseminação do conhecimento;
• Compromisso de time-to-market arrojado.
Dos
Internos • Negociação e comunicação estruturada com todas as áreas
da empresa;
Projetos. Processos
• Transferir o CT no prazo;
• Usar o Novo CT como vantagem competitiva.
A&C
• Gestão das competências (ênfase em comunicação, • Gestão das competências (ênfase em comunicação, • Equipes de Alto desempenho;
negociação e gestão de projetos); negociação e gestão de projetos); • Criação de uma cultura que valorize a inovação.
Da • Equipes de Alto desempenho; • Criação de uma cultura que valorize a inovação.
Aprendizagem • Implementação da Gestão do Conhecimento;
e Crescimento • Criação de uma cultura que valorize a inovação;
• Formação de profissionais em P&D;
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Indicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de Produção Exemplo

Folha de Trabalho do Profissional da Área de Projetos
Profissional: José da Silva Projeto Estratégico:

Missão Profissional: Facilitar a implementação da gestão do
conhecimento, colaborar para a integração inter-áreas, ter foco em
resultados e desenvolvimento contínuo. Papel no Projeto Estratégico:
Contribuição do Profissional
Objetivo Estratégico Iniciativas Estratégicas
Visão Consolidada
A- Perspectiva Financeira Não estão previstas iniciativas.

1- Aumentar participação de novos produtos no Em função de meu papel na organização, de
faturamento Alfa, com ênfase no mercado delta e no minhas competências e experiências, onde sou
mercado americano. mais capaz de contribuir para a execução da
2- Prover subsídio técnico aos clientes internos para estratégia de Alfa.
suportar os atuais negócios.
B- Perspectiva do Cliente Visão de Projetos
C-1: Transferência de tecnologias sobre gama do Centro de
1- Fortalecer a imagem de inovação. C-1: Realização de apresentações em clientes e em Pesquisa para a, Engenharia de Aplicação, Planta e Clientes.
congressos. sobre tecnologia e soluções Alfa
2- Prover soluções tecnológicas, gerando valor à C-1: Elevar o número de Patentes de soluções C-2: B- Prover soluções tecnológicas, envolvendo
demanda do cliente. tecnológicas. acabamentos de superfície dos produtos Alfa.
C-2: A- Focalização do portfólio de projetos. C-2: A- Desenvolver soluções e implementar alternativas

C-2: B- Elevar o número de trabalhos em parceria com os para elevar desempenho e reduzir poluição e barulho
clientes externos.
C-2: A- Desenvolver soluções e implementar no tecnologia
em design.
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Indicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de Produção
Exemplo
Missão da Empresa Alfa: Visão da Empresa Alfa:
“A criação de valor para os clientes, no tempo certo, através de profissionais competentes e “Ser referência no negócio . . .
motivadas a atingir um desempenho superior.”
Estratégia do Centro Tecnológico
1- 6-
2- 7-
3- 8-
4- 9-
5-. 10-
Desdobramento da Estratégia
Perspectiva Financeira Diretor da Corporação Gerente de Área de Produção Líderes de Projetos e Profissionais
•a • m •p
•b • n •q
•c • o •r
•d
Perspectiva do Cliente Diretor da Corporação Gerente de Área de Produção Líderes de Projetos e Profissionais
•
• Scorecard Individual
•
Perspectiva dos Processos Internos Diretor da Corporação Gerente de Área de Produção Líderes de Projetos e Profissionais
•
•
Perspectiva de Aprendizagem e
Diretor da Corporação Gerente de Área de Produção Líderes de Projetos e Profissionais
crescimento
•
•
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Indicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de Produção

Exemplo
Desdobramento da Estratégia
Perspectiva dos Processos Internos Diretor da Corporação Gerente de Área me Projetos Líderes de Projetos e Profissionais
•a •m •p •x
•b •n •q •y
•c •o •r •z
Perspectiva da Renovação e Crescimento Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Renovação e Crescimento
• • • •
• • • •
• • • •
Indicadores Individuais
Perspectiva da Renovação e Crescimento Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva da Renovação e Crescimento
• • • •
• • • •
• • • •
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Indicadores Individuais de Performance dos Profissionais da Área de Produção Exemplo
Alinhamento Individual com a Estratégia
Alinhamento com o Tema Estratégico Alinhamento com o Objetivo Estratégico Participação na Iniciativa Estratégica Papel na Iniciativa Estratégica
Avaliação da Performance
Principais Entregas do Profissional 2006 2007
Meta Realizado Meta Realizado
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Leituras Recomendadas
1- Kaplan, Robert & Norton, David P. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
2- Kaplan, Robert & Norton, David P. Strategy Maps. Boston: Harvard Business School
Press, 2004.
3- Herrero Filho, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica. Rio de Janeiro:

Campus, 3 a Edição, 2005.
4- Mintzberg, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre:

Bookman, 2004.
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A Inovação de Valor
A Inovação de Valor tem por finalidade tornar a concorrência irrelevante, ao oferecer fundamentalmente
um valor novo e superior para o comprador nos mercados existentes, e por permitir um salto quantitativo
no valor para o comprador ao permitir a criação de novos mercados.
Variável Estratégica Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul
Competir em espaço existente de Criar espaço de mercado não

Posicionamento
mercado. disputado.
Forças Competitivas Superar a concorrência. Tornar a concorrência irrelevante.
Demanda Explorar a demanda existente. Criar e conquistar nova demanda.
Proposta de Valor Escolher entre Valor e Custo. Romper o dilema Valor/Custo.
Alinhar todo o sistema de

Alinhar todo o sistema de atividades
atividades da empresa à opção
Modelo de Negócios da empresa em busca de
estratégica de diferenciação ou
diferenciação e baixo custo.
baixo custo.
* Fonte: Adaptado de W. Chan Kim e Renée Mauborgne
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Inovação de Valor
A Inovação de Valor ocorre na área em que as ações da empresa afetam favoravelmente sua
estrutura de custos e sua proposta de valor para os compradores.
Obtêm-se economias de custo mediante a eliminação e redução de atributos da competição setorial.
Aumenta-se o valor para os compradores ampliando-se e criando-se atributos que nunca foram
oferecidos pelo setor.
Diferenciação
Custos Valor para o

Inovação de Valor
Comprador
Excelência
Operacional
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Questões Críticas para Criar uma Nova Curva de Valor
Reduzir:
1- Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo do padrão do setor?
Eliminar: Criar:
2- Que atributos considerados Nova Curva 4- Que atributos nunca oferecidos
indispensáveis pelo setor devem de Valor pelo setor devem ser criados?
ser eliminados?
Elevar:
3- Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?
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A Nova Curva de Valor do Cirque du Soleil
Alto
Cirque du Soleil
Ringling Bros and

Barnun & Bailey
Circos Regionais
Menores
Baixo
Preço Astros Espetáculos Descontos Espetáculos Diversão e Vibração e Picadeiro Tema Ambiente Várias Músicas e
único refinado para produções danças
Circenses com animais para grupos com vários humor perigo
picadeiros os artísticas
espectadores
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O Site Individualizado da Estratégia
Visão & Missão do

Missão da Empregado
Organização
Proposição de Valor
para o Cliente
Proposição de Valor
para o Empregado
Site Individualizado da
Estratégia
Iniciativas Individuais
e em Grupo
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O Comportamento Orientado pela Estratégia
Conhecimento Habilidades Atitudes
Compreensão de Aptidão e Capacidade Postura e Modo de Agir

Conceitos e Técnicas de Realização
Conhecer Saber-Fazer Saber Ser e Agir
Potencial de
Mobilização
Iniciativa Estratégica
O Que Fazer? Competências Como Fazer?
Entrega
de Valor
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O Fluxo do Comportamento Estratégico
Contexto da Cultura Organizacional
Desafio Estratégico
Motivação para a
Ação
Filtros de Percepção
Competências
Acionáveis
Ação
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Cadeia de Valor da Gestão do Conhecimento
Visão Estratégica da Empresa Missão da Empresa
Capital Humano Capital Estrutural Capital do Cliente Capital Financeiro
Aprendizagem Core Competences Fidelização Valor de mercado

Conhecimento Estratégia Conquista EVA- Valor Econômico Agregado
Competências Processos Proposição de valor TBR- Total Business Return
Motivação Capacidade Gerencial Brand Equity
Liderança Infra-estrutura
Relacionamentos Inovação
Competência Emocional Qualidade
Memória Emocional Produtividade
Capacidade de Renovação Tempo do Ciclo
Modelos Mentais Velocidade
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A Cadeia de Valor do Conhecimento
O valor agregado do conhecimento é criado no interior da cadeia de valor do conhecimento através de um processo de
transformação do capital humano em capital financeiro, obedecendo ao seguinte fluxo de valor:
Fluxo 1: Transformação do Capital Humano em Capital Estrutural;

Fluxo 2: Transformação do Capital Estrutural em Capital do Cliente;
Fluxo 3: Transformação do Capital do Cliente em Capital Financeiro.
• Estratégia
• Socialização • Competências
Capital • Externalização Capital • Modelos de
Humano • Internalização Estrutural Gestão
• Combinação • Infra-estrutura
• Processos
Aprendizagem
Conhecimento
Competências
Motivação • Fidelização • Valor de Mercado
Liderança
• Market-share • EVA
Relacionamentos
Competência Emocional Capital do • Life-time value Capital • TBR
Memória Emocional Cliente • Wallet de Financeiro • ROI
Capacidade de Renovação Clientes • TSR
Modelos Mentais • Conquista • CVA
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Prof. Emílio Herrero Filho
Rua Francisco Cruz, 515 – Vila Mariana

Fone (11) 5539-7696 e (11) 9962-8605
E-mail: emilio@herreroconsultoria.com.br

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Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

Prof. Emílio Herrero Filho

São Paulo, 17 de agosto de 2006

“Nós conhecemos quando o novo conhecimento se conecta com o

Qual o Tema de Hoje?

Cartão de Pontos Equilibrado?

Boletim de Desempenho Equilibrado?

Quadro de Mando Integral?

É melhor ficar com Balanced Scorecard!

1.O Discutir qual é a função da Gestão Estratégica para as empresas.

2.O Responder à questão: O Balanced Scorecard é um novo modismo?

3.O Mostrar qual é o papel da Gestão de Projetos na Execução da

Diálogo entre os Pensadores de Negócios

Com a palavra Peter Drucker:

Agora um aparte de Michael Porter:

E, finalmente, um novo comentário de Ram Charan:

Os Incontáveis Modelos de Gestão de Negócios

Principais Idéias Empresariais e Gerencias

Alinhamento Estratégico Empowerment

*Fonte: Thomas Davenport e Laurence Prusak

Mas, o que Realmente Funciona no Mundo dos Negócios?

As Práticas Primárias de Gestão

Estratégia Formular e manter uma estratégia clara e objetiva

Desenvolver e manter um desempenho operacional

Cultura Desenvolver e manter uma cultura baseada no

Estrutura Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples

*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

As Práticas Secundárias de Gestão

Talento Reter os profissionais talentosos e desenvolver o

Manter líderes e gerentes comprometidos com sua

Inovação Fazer inovações que transformem o setor

Fusões & Construir uma empresa dinâmica, flexível e simples

*Fonte: Projeto Evergreen, Harvard Business School, Nitin Noria 2003

Os Desafios da Gestão Estratégica

De acordo com o Projeto Evergreen uma Gestão Estratégica de sucesso está

Construir a estratégia em torno de uma clara proposta de valor para o cliente;

Desenvolver a estratégia de fora para dentro, tendo como base as

Manter a organização permanentemente antenada para o melhor alinhamento

Comunicar claramente sua estratégia dentro da empresa e entre clientes e

Manter o negócio principal em crescimento, tomando cuidado com o que não

A Gestão Estratégica como uma Atividade Contínua

* Fonte: Henry Mintzberg.

A Dinâmica entre a Implementação e a Renovação da Estratégia

Revendo o Significado de Estratégia

“Por trás de toda

Revendo o Significado de Estratégia

A Divergência entre os Especialistas em Gestão.

• “As empresas devem estar perto de seus clientes e ouvir o

• “As empresas que dão muita atenção aos seus clientes, em

Conselhos estratégicos que não conseguem inserir uma

Revendo o Significado de Estratégia

• Revendo o Conceito de Estratégia.

a) “Enquanto táticas envolvem o uso de forças armadas na

b) “A estratégia pode ser definida como a determinação das

Revendo o Significado de Estratégia

• Revendo o Conceito de Estratégia.

c) “A estratégia competitiva é a busca de uma posição única e

d) “A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Isso

e) Por detrás de Alexandre, encontra-se sempre Aristóteles.”

Principais Obstáculos à Implementação da Estratégia

Apenas 10% das

Barreiras à Implementação da Estratégia

Barreira da Visão Barreira da Motivação Barreira Cultural Barreira do Budget