TESINA

El Coaching Ontolgico como

disparador de motivacin en el
trabajo

Alumna: Snchez Nieto

Brbara Judith

Axon Training- fcd6-2014

 INDICE
1.- Tema a abordar.................................Pg.3

2.- Aspecto a investigar....Pg.4

3.- Marco terico....Pg.6

4.- Hiptesis y objetivos.Pg.11

5.- Desarrollo... Pg.13

6.-Conclusiones...Pg.27

7.- Bibliografa..Pg.34

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11..--T
TEEM
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ARR

Mi nombre es Brbara, tengo 35 aos y desde los 18 aos trabajo en atencin

al pblico, actualmente hace casi 8 aos que trabajo en una empresa

multinacional como cajera A lo largo de estos aos y por mi propia

experiencia e visto como los empleados en distintas ramas laborales solemos ir

a trabajar desmotivados.

Esta tesina tiene el fin de proporcionar herramientas para que todos tengamos

la posibilidad de elegir el estar siendo de cada uno..., es decir no solamente

que vas a hacer, sino quien vas a ser en cada situacin que se te

presente Por ejemplo: puedo ser una persona ms segura de m misma y

a raz de esto que posibilidades se abren. Logrando un mayor rendimiento

laboral, no solamente en beneficio de la empresa en la que trabajamos sino

fundamentalmente para un mayor crecimiento personal en donde al cambiar

nuestro observar de ver las cosas cambiamos tambin nuestro entorno y

generamos un mejor clima de trabajo y compaerismo.

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22..--A
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Esta investigacin esta basada en mi propia transformacin personal en el cual

cambie mi interpretacin y as la forma de ver las cosas, empec a

observarme, tanto en mi desempeo a diario como en mi corporalidad,

distinguiendo emociones, pasando por distintos estados de nimos; estos son

un conjunto de emociones y a diferencia de las emociones que se disparan

rpidamente de acuerdo a lo acontecido en el momento, son ms perdurables.

Algunos estados de nimos muchas veces me cerraban y otros me abran

posibilidades Porqu digo que a veces me abran y otras me cerraban

posibilidades? Por que muchas veces mis estados de nimos o emociones se

basaban en mis juicios (interpretaciones de los hechos vividos) o de mi

escucha interna; es esa vocecita que escuchamos en nuestro interiorAhora

analizando la situacin eran ms los que me cerraban que los que me abran

posibilidades Cuando digo que algo me cierra posibilidades es por que no

veo otra opcin ms que la estoy transitando (ej: soy como soy, no puedo con

esto, etc.) me quedo en ella, me excuso y no hago nada por cambiarlo; en

cambio si cambio la manera de ver las cosas, es lo que llamamos hacer un

cambio de observador, puedo generar distintas posibilidades de poder superar

esa situacin, dejo de excusarme por las situaciones y empiezo a hacerme

cargo de ellas, mis problemas pasan a ser obstculos, permitindome tener un

panorama ms amplio de la situacin Ahora Viendo todo esto comenc a

darme cuenta que como vena transitando hasta este momento era ms lo que

me cerraba posibilidades que lo que me abra por que? Por que transitaba

en un contexto de resentimiento, esto se produce cuando nos oponemos a

aquellas cosas que No podemos cambiar o que juzgamos que no podemos

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cambiar, por lo general aparece un culpable (en mi caso eran mis supervisores

y mi jefe) y me auto-victimizaba, senta que todo el mundo estaba contra m

A todo esto le sumamos una terrible autoexigencia en la cual no me permita

fracasar, totalmente inflexible en donde la culpa me era ms fcil ponerla en el

otro que en mi propia responsabilidad de que estaba generando yo mis propias

situaciones Hoy todo esto lo puedo ver tambin en mis compaeros de

trabajo:

- La falta de aceptacin de que las cosas son como son y no como deberan

ser.

-El creer que uno todo lo sabe y as ser parte de uno de los enemigos del

aprendizaje.

-El no aceptar ayuda de los dems porque uno es autosuficiente y entrar en

una autoexigencia la cual a veces genera miedo, vergenza y/o enojo por que

las cosas salgan impecables.

-Tambin suelo observar aburrimiento en donde las horas no pasan ms y es

ms grande el deseo de irse del trabajo que el de quedarse.

-No saber como hacer un pedido. Ahora como le pido a mi jefe?

- La escucha

Qu escuchamos cuando escuchamos? Qu generamos cuando

escuchamos?

-Confianza Hacia nosotros y hacia los dems.

- El lenguaje que usamos cuando nos queremos comunicar.

- El no tener un objetivo a realizar.

5
Estos son algunos de los aspectos por los cuales un empleado puede sentirse

desmotivado en el trabajo.

33..--M
MAARRCCO
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RRIICCO
O

Hay empresas que actualmente ya estn trabajando con departamentos de

coaching dentro de las mismas, las cuales ofrecen a los empleados enfoques

ms amplios, inspirando nuevos compromisos (es la capacidad que tiene una

persona para crear algo desde la eleccin de hacer o dejar de hacer),

acompaando en el cambio de observador (nuestra forma de ver las cosas)

para encontrar nuevas posibilidades de accin. Estas empresas son tambin

las que presentan mejores nmeros en la cuenta de resultados. Las personas

que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus trabajos, aprovechan

6
mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad los objetivos marcados por la

empresa. Esta motivacin no es externa, al contrario es pura y exclusivamente

interna, el cambio es nuestro, nosotros comenzamos a ver las cosas desde otro

punto de vista, con el compromiso de ser quienes queremos ser. Esto

supone un claro beneficio tanto para la empresa como para el propio

empleado.

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(Recin ac consigo lo que quiero)

Para el Coaching la accin no consigue el resultado si esa persona, ese ser

no cambia la forma de ver las cosas, la manera de proceder, para poder

conseguir un mejor resultado.

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La Nacin, suplemento de Economa y Negocios - 18 de Octubre de 2012-

Nuevo paradigma. Hasta hace unos aos, slo eran las grandes empresas las que
entendan la sinerga entre un buen ambiente de trabajo y la productividad.

En los ltimos 20 aos fueron las multinacionales, y dentro de ellas principalmente las
empresas europeas y norteamericanas, las que desarrollaron fuertemente los procesos de
gestin en temas de capital humano, como el clima y la cultura organizacional. Luego,
esas empresas comenzaron a replicar dichos procesos en sus filiales en el mundo.

Lo cierto es que se trata de compaas que, en su mayora, haban sido creadas en el siglo
XIX, por lo que a mediados del XX ya contaban con una importante trayectoria y una fuerte
y definida visin de negocios. Estas empresas fueron pioneras en analizar y aplicar las
principales teoras sobre comportamiento organizacional que comenzaron a gestarse y
gravitar durante los ltimos 50 aos.

A partir de los diversos conceptos que surgen de esas teoras, las empresas
multinacionales comenzaron a entender que se le deba prestar atencin a ciertas
variables que tienen que ver exclusivamente con las personas y que, atendindolas, se
lograba que los empleados trabajen mejor, llegando hoy a un estado en el que son
principalmente este tipo de empresas las que conforman los ranking de mejores
empleadores en todo el mundo.

En la Argentina, diferentes elementos influyeron para que este proceso se haya

comenzado a gestar bastante tiempo despus. Por un lado, la falta de estabilidad poltica y
los cimbronazos econmicos de los ltimos 50 aos no permitan tener visiones ni plantear
estrategias de largo plazo.

Y por el otro, las empresas no contaban con suficiente trayectoria o historia que les
permitiera alcanzar un desarrollo organizacional propicio para entrar en esa nueva etapa
orientada a la gestin del capital humano.

Sin embargo, poco a poco se comenz a trabajar en estos temas. Las empresas se vieron
empujadas por un proceso evolutivo de la sociedad y de las propias organizaciones, que
en forma lenta pero sostenida comenzaron a vincular resultado de negocios con gestin
del capital humano.

Otro factor que influy en este creciente inters fue la incorporacin de las nuevas
generaciones al mundo del trabajo, que llegaron con exigencias y expectativas.

Asimismo, los empresarios comenzaron a relacionar el impacto del rol de la empresa como
empleador en su reputacin corporativa y, por ende, en cmo los propios consumidores o
clientes, y la sociedad en general, los evala y elige teniendo en cuenta tambin ese
factor. Esto ltimo fuertemente ligado al concepto de Responsabilidad Social Empresaria:

8
las empresas ya no pueden sostener situaciones disociadas entre lo que dicen y hacen
dentro y fuera de la organizacin.

La investigacin sobre la motivacin se centra bsicamente en descubrir los

porqus de la conducta humana. Antes de que la psicologa apareciera como

ciencia, los filsofos y telogos ya elaboraban teoras acerca de los motivos

que llevaban a una persona a comportarse en una situacin determinada de

una manera y no de otra.

Algunas de las teoras ms conocidas sobre la motivacin humana se

desarrollaron a mediados del siglo pasado pero sus efectos han llegado hasta

la actualidad:

Maslow public en 1954 el resultado de sus investigaciones. Su teora de la

Pirmide se basa en una jerarqua de las necesidades que las personas

necesitamos cubrir. Esta teora se ha visto popularizada a raz de la aparicin

de un anuncio publicitario de una conocida marca de carburantes.

McClelland redujo a tres estas necesidades: necesidad de pertenencia o

afiliacin, necesidad de realizacin o logro y necesidad de poder o control.

Holland, por su parte, catalog seis tipos de personalidad (realista, intelectual,

social, conformista, dominante y esttica) y los relacion con los intereses

profesionales predominantes para cada tipo.

La publicacin del libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional ha

revitalizado el estudio de la motivacin. Para Goleman la capacidad de

motivarse a uno mismo es una de las cinco competencias que forman la IE

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(Inteligencia Emocional). Las personas que dominan esta competencia suelen

ser ms productivas y eficaces en todo lo que hacen.

Mucho ms que dinero...

No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a

acudir cada da a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte

de las necesidades que Maslow recoge en la base de su pirmide: alimento,

ropa, ocio, etc.

Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el

resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza

niveles mximos. Entendemos esa bonificacin como justa recompensa a

nuestro trabajo bien hecho.

El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a

considerarse como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra

nmina, perdiendo as todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da

dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan

de algo que ya nos perteneca, creando el consiguiente malestar.

No se trata de que deban desaparecer las compensaciones econmicas. Pero

no se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal.

Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les

ayuda a alcanzar sus metas importantes.

Rosana Pereira Davila, Directora de Tess-on. Psicologa y Formacin

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44..-- H
HIIP
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TEES
SIIS
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ETTIIV
VOOS
S

En la hiptesis de esta tesina trabajaremos la importancia de que un empleado

este motivado, promoviendo la confianza, creando una estructura en donde no

importa si sos un jefe, un repositor o una cajera; si tu compaero no est ah,

no funciona Esta motivacin es un proceso de transformacin personal que

en mi caso me abri posibilidades Con el Coaching Ontolgico comenc a

distinguir las distintas opciones que tengo al salir de mi zona de confort, (la

zona de confort es todo lo que yo ya conozco, en donde me siento cmoda,

son mis creencias; lo que s que se y lo que s que no se) y lo que hay fuera

de ella lo que No s, que s es lo que me abre posibilidades. Es fundamental

mente en mi experiencia el compromiso que comenc a tener conmigo, es ese

proceso de aprendizaje donde empec a redisear mi estar siendo quien

quiero ser, como me quiero sentir y que puedo hacer para que pasen las cosas.

Todo este proceso de cambios se vio reflejado en todos los mbitos de mi vida

y an ms en mi trabajo abrindome nuevas posibilidades.

Es por esto, mi experiencia, que el objetivo es acompaar a ms personas que

se encuentran en la misma situacin en la que yo me encontraba antes de

empezar a transitar este camino de cambios.

El coaching Ontolgico es asistir a otras personas en el logro de sus metas,

colaborando en el desarrollo de su propio potencial.

Hay muchas personas que no saben que tenemos el potencial lo

suficientemente poderoso como para que la cosas que deseamos sucedan.

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 Somos lo que tenemos o tenemos lo que somos?

La felicidad es interior, no exterior. Por lo tanto no depende de lo que tenemos,

sino de lo que somos.
Henry Van Dyke

Por otra parte, cuando una persona no asume la responsabilidad de tomar

decisiones sobre su vida, corre el riesgo de que otros las tomen por ella. Es

decir, que quedan a expensas de la voluntad de los dems.

Qu se puede hacer entonces? No hay una frmula perfecta para tomar

decisiones.

Siempre habr un cierto porcentaje de posibilidades de que lo elegido tenga

alguna contra. Sin embargo, es importante saber que todo camino transitado

sirve para algo.

Esto es lo lindo del Coaching Ontolgico, en mi opinin, el poder elegir, el ser

responsables de nuestras decisiones, el compromiso con nosotros mismos de

que las cosas sucedan y todo esto es un proceso de aprendizaje que hace que

podamos ver las cosas desde distintos puntos de vista y as elegir y decidir.

Cada decisin es un nuevo

aprendizaje
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55..--D
DEES
SAAR
RRRO
OLLLLO
O

No siempre es fcil tomar decisiones, el elegir implica, por lo general, renunciar

y a nadie, en mi opinin, le agrada hacerlo. Esto tambin implica la

responsabilidad de asumir los efectos de las opciones realizadas.

Las decisiones forman parte de nuestras vidas, desde que somos chiquitos nos

encontramos en situaciones en las que tenemos que decidir. Y en el da a da

de la vida adulta, la necesidad de tomar decisiones aparece en el transcurso de

nuestra cotidianidad.

Con estas nuevas decisiones salimos de nuestra zona de confort y generamos

otras posibilidades.

Estas posibilidades dependen de cmo la interpretamos.

Las interpretaciones son juicios. Es la versin personal que cada uno da sobre

un mismo hecho (un hecho es lo que palpamos, miramos y reconocemos).

Para describir la realidad utilizamos los actos del habla, (afirmaciones que

aportan evidencia), para juzgar, las interpretaciones. Ej: En una empresa un

hecho puede ser no cumpli con la tarea. Pero decir ese empleado es

ineficiente es una interpretacin.

Realidad = Hechos + Interpretaciones

13
La realidad puede ser creada desde nuestras interpretaciones, porque ellas

forman parte de lo subjetivo que todos y cada uno de nosotros tenemos dentro.

Nos devuelve el poder como creadores de nuestro propio destino, al modificar

nuestras interpretaciones podemos accionar diferente en el mundo que nos

rodea.

Podemos crear las cosas en las cuales nos movemos o vivimos.

Para poder describir la realidad necesitamos observar y expresar lo que vemos.

A pesar de que las cosas ya estn creadas no hay una sola realidad.

La ontologa hace referencia a nuestra comprensin genrica- nuestra

interpretacin- de lo que significa ser humano.

Toda accin, todo decir, presume un juicio sobre lo que como seres humanos,

nos es posible.

Por lo tanto, cada vez que actuamos, cada vez que decimos algo, no solo se

manifiesta el objeto sobre el cual actuamos, algo aquello a lo que nos

referimos al hablar, se manifiesta tambin. Una determinada interpretacin de

lo que significa ser humano y por lo tanto una ontologa.

Ontologa del lenguaje. Rafael Echeverra

A esto me refera en el comienzo de esta tesina cuando hablaba de un cambio

de observador... el comenzar a ver que existen distintas posibilidades y vamos

a tener tantas como podamos crear.

Este cambio de observador depende tambin de otros distintos factores, como

el comenzar a vernos nosotros mismos en un espejo

14
cual es mi corporalidad, como me siento, que emociones tengo? Cuanto soy

capaz de aprender?

Hasta ac hemos visto que para cambiar nuestros resultados, es necesario

aprender a ser nuevos observadores. Esto significa un nuevo aprendizaje.

En ocasiones aparecen o sentimos que algo nos impide aprender, barreras que

muchas veces nosotros mismos nos creamos, esto es debido a quienes

estamos siendo, por el tipo de observadores que hemos sido hasta hoy.

Todos tenemos enemigos del aprendizaje y lo bueno es saber distinguirlos para

poder trabajar en ellos

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ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE:

Incapacidad de tenerlo todo claro: querer tenerlo todo claro.

Vivir juzgando a los dems.

Ser adicto a las respuestas.

No tener tiempo: no tengo tiempo para aprender

No dar autoridad a nadie para que le ensee: ej. Un maestro.

Yo soy as, no puedo aprender: creer que saber es sinnimo de tener

razn.

No reconocer lo nuevo como nuevo.

Incapacidad de reconocer espacios de ceguerano: yo nos que no s.

Incapacidad de incorporar las emociones del aprendizaje.

La importancia de estas distinciones radica en la apertura, o no, de los caminos

que conducen a la obtencin de sus objetivos.

El gran problema, es que no nos ensearon a comunicarnos, a expresarnos, a

escuchar, a entender al otro. Por el contrario, nos han enseado a ser

autoridad, no lder. A seguir un patrn donde la autoridad da las ordenes, y el

subordinado obedece.

Comenzar a salir de este modelo, para pasar a uno donde nos gobiernen el

Lenguaje, las Emociones, y el Cuerpo, es el inicio del proceso de Aprendizaje,

el cual nos permitira llegar a tener equipos de Alto Desempeo, dando paso a

una Humildad Inteligente, que incentive la participacin de todos, liderando y

dejndonos liderar.

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Posted by Redaccin under Empresas , Recursos Humanos
1 Comment

Un artculo de Mariano Vazquez

Victoria trabajaba en una importante empresa en atencin al Cliente, su jornada

laboral era de 8 horas diarias aunque a ella le parecan interminables. Si bien
trabajaba rodeada de amigas y compaeras de estudios, el ambiente no le
resultaba agradable, no se senta cmoda ni escuchada por sus superiores.

Habitualmente reciba capacitacin y tena todo muy bien aprendido, Ej.: Como
responder ante determinados reclamos del Cliente, como evitar engancharse en
las discusiones y muchas otras tcnicas ms, pero igual senta que algo le
estaba faltando.

Adems era muy habitual que al llegar a su casa, ese mal humor generado en
el trabajo, segua acompandola, aunque muy pocas veces se daba cuenta de
ello. Salvo cuando alguna amiga o su novio se lo hacan notar.

Que le pasaba a Victoria que lejos de estar disfrutando de su trabajo, lo estaba

padeciendo?.

Al igual que a ella, a muchas de las personas les cuesta no engancharse

emotivamente con ciertas conversaciones.

Cuando hablamos de emocionalidad, podemos distinguir entre dos tipos de

fenmenos: Las emociones y los estados de nimo.

Tomando el caso de Victoria, por la maana cuando llegaba a su trabajo vena

con muchas ganas de comenzar el da, planificaba que actividades hara despus
de su jornada laboral, coordinaba con sus compaeras de estudio alguna salida
para el fin de semana. Podramos afirmar que su estado de nimo era de
optimismo, de pronto, atenda un reclamo de esos que no poda manejar y en un
momento determinado, gatillado por ese evento que interrumpa el fluir de la
vida, cambiaba temporalmente su predisposicin a la accin

En este prrafo podemos distinguir un estado de nimo el optimismo, de una

emocin, la broca.

17
Los estados de nimos enmarcan las conductas desde las cuales realizamos

nuestras acciones, mientras que las emociones tienen que ver con la forma en

que respondemos a los sucesos.

Cada vez que experimentamos un suceso se activa una emocin. Por lo tanto

podemos sealar las circunstancias particulares que las generan.

Identificamos acontecimientos que las gatillan.

Cmo vas a aceptar tus emociones, especialmente aquellas que te cierran

posibilidades?

Las emociones afectan nuestra vida cotidiana e influyen en nuestras decisiones.

Literalmente las sentimos en nuestro cuerpo y las manifestamos en nuestras

expresiones faciales.

Es importante conocer el estado emocional de un trabajador para poder

entender tambin su grado de motivacin. Las emociones pueden influir en

nuestro desempeo laboral y condicionan nuestro rendimiento. Son el motor

que impulsa a la accin y pueden ser una gua que nos orienta a vivir mejor en

todos los mbitos de nuestra vida, y el laboral es uno de ellos.

Las emociones pueden desencadenarse en situaciones desligadas del trabajo,

sin embargo, es comn que no podamos separarnos de ellas mientras estemos

desempendolo. En otras muchas ocasiones, las emociones tienen su origen

en el propio mbito laboral: estrs, valoraciones negativas que nosotros mismo

18
hacemos y recibimos, interaccin conflictiva con nuestros compaeros, entre

otras, nos afectan y condicionan.

Recientemente, una investigacin emprica realizada por IESE Business School y la consultora Sunion ha

puesto de manifiesto que con el tiempo se generan estados emocionales colectivos en el trabajo,

afectando, para bien o para mal aun ms los resultados, las relaciones, la forma de gestin y las

actitudes. El problema est en que cuando se trata de estados colectivos destructivos, dichos estados son

mucho ms difciles de abordar que las emociones individuales.

Alguno de los posibles estados emocionales son:

Tristeza: Pierdo algo que valoro, suceder algo malo.

Miedo: Me avisa o paraliza. Tenemos miedo a varias cosas por una prdida o

al ataque.

Enojo: Es una mezcla de tristeza y miedo con un responsable que tiene que

pagar por lo que hizo.

Vergenza: Miedo a que se haga pblico lo privado.

Aburrimiento: No encuentro algo valioso en esto que estoy haciendo.

Pero no solamente las discusiones o altercados nos generan distintas

emociones, podemos hablar tambin que los ciclos climticos provocan estados

de nimo, las personas tienden a estar de distinto humor en primavera que en

invierno.

19
Los das de la semana provocan diferentes estados de nimo. El humor de las

personas los das lunes es muy diferente a la de los viernes o sbados.

Tambin se asocian las diferentes edades, distintas geografas, etc.

Estados de nimos

Nuestros estados de nimo son como lentes a travs de los cuales observamos

el futuro. Si estamos de buen nimo, el futuro se ver brillante. Si No estamos

de buen nimo el futuro se ver negro.

Desde la mirada del coaching ontolgico, el estado de nimo es un fenmeno

contextual que ocurre independientemente de nosotros, convirtindose en una

predisposicin para el futuro.

Si creyramos que los estados de nimo son causados por las circunstancias,

entonces, reaccionaramos a ellas para mejorar nuestros estados de nimo.

Por el contrario, cuando hacemos esto, estamos resistiendo la manera que es y

nuestras acciones se vuelven reacciones.

A menudo nos encontramos tan impotentes para cambiar nuestros estados de

nimo y los de otras personas, que ni siquiera nos hacemos responsables de

los estados de nimo que nosotros mismos creamos.

Si alguien se queja del estado de nimo que traemos al trabajo podemos decir

Y bueno as es como soy Yo y nada puedo hacer para cambiarlo. Esa actitud

de tmalo o djalo puede traer consecuencias desastrosas, no solo en los

negocios sino en nuestras relaciones personales, en la vida familiar, etc.

20
No somos responsables de nuestros estados de nimos, pero si de

permanecer en ellos.

Es tarea del Coach Ontolgico facilitar a las personas a que amplen su

mirada, a relacionarlos y/o ensearles a disear sus estados de nimo de una

manera en que les abra posibilidades, escucharlos generosamente para

interpretar desde que estructura de pensamiento esta haciendo lo que hacen y

asistirlos en descubrir una nueva manera de lograr aquellos resultados que por

si solos no estaban pudiendo lograr.

IMPOSIBLE ES SOLO UNA PALABRA QUE USAN LOS HOMBRES

DEBILES PARA VIVIR FACILMENTE EN EL MUNDO QUE SE LES DIO,
SIN ATREVERSE A EXPLORAR EL PODER QUE TIENEN PARA
CAMBIARLO.

Fuente: http://bitacora.webspacemania.com/2006/08/

As como cuando finalizamos nuestros estudios necesitamos poner en accin

los conocimientos adquiridos, por ejemplo, aplicndolos en el trabajo, de la

misma manera necesitamos crear un contexto donde podamos observar las

distinciones que nos ofrece el lenguaje:

Escuchar activa y efectivamente.

Crear confianza

Compromiso

Declaraciones

Pedidos-oferta y promesas

21
 Autoexigencia

Quiebres

Visin y diseo de futuro

Cuando hablamos del lenguaje podemos decir que el lenguaje solo es

hablado?

El lenguaje no solo es cuando hablamos con palabras, tambin lo hacemos a

travs de gestos, la corporalidad, las emociones.

Segn Rafael Echeverra la base de la ontologa del lenguaje tiene tres postulados:

Primer postulado: Interpretamos a los seres humanos como seres lingsticos.

Segundo postulado: Interpretamos al lenguaje como generativo.

Tercer postulado: Interpretamos que los seres humanos se crean a s mismos en el

lenguaje y a travs de l.

De acuerdo a esto cada vez que nosotros hablamos creamos realidades, por lo

tanto el lenguaje es accin

Cada vez que hablamos con otras personas ellas escuchan lo que nosotros

queremos decir?

No siempre Cada uno de nosotros interpretamos lo que el otro nos dice de

distintas maneras, esto va a depender de nuestro pasado, nuestra cultura,

nuestras emociones, nuestros juicios, etc. y es por eso que es importante

que a la hora de comunicarnos lo hagamos lo ms claros posible.

22
Como podemos hacer esto? podemos comenzar por diferenciar entre

escuchar y or.

OIR + INTREPRETAR= ESCUCHAR

Or es involuntario es un fenmeno biolgico, en cambio escuchar es or ms

interpretar. Es observar y sentir

Qu generamos cuando escuchamos? Seguramente vamos a generar alguna

situacin con el mundo que nos rodea.

Si bien decimos el lenguaje es accin y cuando escuchamos generamos

alguna situacin podemos comenzar a accionar desde el compromiso con

nosotros mismos de hacernos responsables de nuestras propias acciones.

Qu pasa cuando en una relacin, en este caso laboral, se rompe la

confianza o un compromiso?

Definamos confianza: es un juicio que hacemos sobre una persona en donde

est en juego su credibilidad en el cumplimento de las promesas realizadas.

Compromiso es la capacidad que tengo de eleccin de hacer o no algo.

Si existiera la posibilidad de que alguna de las dos situaciones se rompe, no

solo perdemos credibilidad, como es el caso de la confianza sino que se crea

un clima laboral desfavorable.

Para evitar esto podramos comenzar por hacer declaraciones, pedidos, ofertas

y promesas en ambas partes.

23
Al hacer pedidos estamos generando situaciones, cambios en el entorno. Lo

hacemos bajo una necesidad que tenemos, las repuestas de ste pueden ser:

SI, NO o RENEGOCIAR. Podemos hacer el pedido estableciendo un tiempo,

un plazo a cumplir.

Las ofertas se hacen responsables de las necesidades de los dems. Son las

posibilidades que brindo a otras personas.

Las promesas son los compromisos que asumimos. Son ofertas o pedido ms

la declaracin de aceptacin, es decir + un si

PEDIDO U ACEPTA
OFERTA CION (SI)

Crculo
De la
Promesa

CONDI REALIZA
CION DE CIN
SATISFAC (HECHO)
CIN

PEDIDO + SI= PROMESA

Muchas veces pasa que hacemos un pedido o una oferta y esta no es

escuchada como tal Realmente no fueron escuchadas? O existe la

posibilidad de que no fueron formuladas concretas y claramente?

24
Esta situacin suelo verla a menudo en mi trabajo y muchas veces suele

generar resentimiento o resignacin en alguna o en ambas partes por no ser

claros cuando hablamos.

El resentimiento es un estado de nimo que se produce cuando nos oponemos

a aquellas cosas que no podemos cambiar o que juzgamos que o podemos

cambiar. Suele aparecer un culpable (persona, grupo de personas, empresa,

etc.)

En la resignacin algo puede cambiar, pero hagamos lo que hagamos no

podemos hacerlo.

No siempre un empleado se siente desmotivado por causa de un pedido u

oferta que no fue tomada en cuenta por no formularla claramente. Otras de las

causas puede ser una persona que solo escucha la obligacin de llegar a la

meta, es una persona autoexigida en donde mi yo exigido pretende que mi

yo exigente solo obedezca.

De tantas rdenes, reclamos y presiones, el exigido va perdiendo la capacidad

de saber que es lo que quiere, que es lo que necesita.

En mi caso senta que el hecho que el trabajo quedara impecable me creaba

una profunda responsabilidad.

Qu entiendo por responsabilidad? Es el hecho de asumir las consecuencias

y en mi caso esto muchas veces me generaba culpa. Pero no necesariamente

siempre senta que la culpa era ma es decir, muchas veces me era ms

25
fcil poner la culpa en el otro mi jefe no me escucha nunca voy a poder

ascender por no ser amiga de

La culpa puede ser funcional (cuando veo como quiebre a mi compromiso) o

disfuncional (genero explicaciones).

Qu entendemos por quiebre? Es un obstculo que se interpone en nuestro

compromiso de llegar a la meta. Comenzamos a hacernos responsable para

ver ms all de nuestra zona de confort.

Cuando comenzamos a hacernos responsables de todo lo que podemos

generar en un futuro, empezamos a disear nuestra visin, es ese futuro que

queremos que pase, accionamos y lo convertimos en realidad.

26
66..-- C
COON
NCCLLU
USSII
NN

Lo que planteo en esta tesina es el establecer dentro de las empresas un

departamento interno de Coaching, en el cual se trabaje con cada empleado,

tanto jefes como un repositor, una cajera, personal de seguridad, etc...

Toda persona que quiera y est dispuesta a empezar un cambio.

Por mi experiencia en los aos que llevo trabajando en esta Multinacional en la

cual me desempeo como cajera he visto jefes que tienen a su cargo grupos

de personas y no saben como tratar con ellos y en mi opinin solo les falta

herramientas para llevar a cabo esas tareas y la empresa no cuenta con esa

capacitacin para estas personas que talvez se encuentran con un grupo de

entre 90 y 120 empleados a su cargo.

Pero tambin est la otra parte, esa simple cajera o repositor que necesita

hacer un pedido, una oferta o simplemente algo le molesta y por no tener las

herramientas correspondientes no lo hacen llegando as a las desmotivacin

personal.

La idea de un departamento de Coaching dentro de la empresa, perteneciendo

el Coach al Staff interno de la misma, es poder brindar charlas de coaching a

los empleados y capacitar a los jefes para llevar a delante grupos de personas

a su cargo.

C
CAAR
RAAC
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ERRS
STTIIC
CAAS
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ELL P
PRRO
OCCE
ESSO
O

Centrarse en el desarrollo y no en los defectos

Cuestionar creencias limitantes y generar creencias de xito

27
 Desarrollar comportamientos que faciliten resultados

Generar compromiso y responsabilidad sobre los resultados

Aumentar flexibilidad y autoestima, disminuyendo la resistencia al

cambio

Dar feedback continuo sobre el desempeo de cada empleado.

Las charlas de Coaching sern una vez por mes en grupo con la participacin

de todos los jefes de los distintos sectores, con una duracin de 4 hrs. y se les

entregar las herramientas necesarias para llevar a delante un grupo de

personas, junto con la empresa se establecern objetivos a cumplir sin

olvidarnos del estar siendo de cada uno.

Durante las sesiones, se espera que la persona logre modificar su mirada, la

idea es cambiar su percepcin de la realidad. Hacer ejercicios de trabajo en

equipo creando confianza entre los integrantes, rompiendo rutinas, estimulando

aspectos de nuestra inteligencia que no solemos tener en cuenta.

Al cambiar la forma de ver el mundo, cambiarn consecuentemente las

acciones que se realicen y, por lo tanto, se obtendrn otros resultados. Es

decir, se centra en el logro de resultados que van ms all de lo ordinario.

Trabaja sobre la brecha entre la situacin actual de la persona y la meta que

desea obtener, tanto el empleado como la empresa.

Definicin del plan de accin: A esta altura, ya se han explorado tanto los

recursos con los que se cuenta y los que faltan. Semana a semana se evalan

las acciones realizadas y los resultados obtenidos.

28
No solo la persona en forma subjetiva siente los avances que logra, sino que

todo su entorno los percibe y este reconocimiento suele generar una mayor

predisposicin para seguir adelante.

Una de las consecuencias ms tangibles del Coaching Ontolgico es la

innovacin y la consecucin de xitos de una forma mucho ms rpida y

participativa de parte de quienes constituyen la organizacin.

Permite asistir personalmente a los ejecutivos para mejorar su efectividad

personal, intensificar desempeo grupal, ayudar a manejar

adecuadamente situaciones conflictivas, motivar a las personas en forma

individual o grupal, formarlos para asumir mayores responsabilidades, mejorar

el liderazgo personal, para gestionar cambios, entre otras.

* Permite reforzar las capacidades de cada uno de los empleados, ya que esto

repercute en un futuro logro colectivo.

* Ayuda a fomentar el trabajo en equipo, ayuda a que los trabajadores de una

organizacin sigan metas y objetivos comunes, con una comunicacin efectiva

y un mayor entendimiento de uno mismo.

* Identificar el rol de cada persona dentro de la organizacin para que as

tengan mucho ms claro cules son sus cargos y funciones. As mismo sabrn

lo que est permitido y prohibido dentro de la empresa.

* Ayudar a enfrentar y resolver conflictos mediante el descubrimiento de

distintas herramientas. De esa forma mejorar la convivencia superando los

obstculos y como consecuencia, tener una convivencia ms satisfactoria.

29
* Preparar a los empleados para los cambios. Es muy importante que estn

abiertos a ello y que por el contrario, no se opongan a lo nuevo por un

sentimiento de intranquilidad y prdida que se suele generar.

* Crear relaciones de confianza entre los miembros de la organizacin. Al

aprender sobre comunicacin, se puede hablar sin problemas de los hechos

que se producen y no hacer juicio de cmo son las personas.

* Como consecuencia de aumentar el nivel de satisfaccin laboral y la felicidad

de las personas en el trabajo, se obtiene mejores resultados en cantidad y

calidad.

La presencia de un Coach dentro de la empresa favorece la realizacin de

programas de formacin en herramientas de coaching dirigidos tanto a

jerrquicos como al personal a cargo. Asimismo, se acompaa este

entrenamiento con sesiones individuales de Coaching Ontolgico.

Estas sesiones individuales se programarn luego de cada capacitacin en

grupo con cada jefe de los diferentes sectores. Estas constarn de 30 a 40

de duracin en la cual el Coach colabora en la transformacin personal,

aclarando cuestiones que le preocupan, definiendo objetivos y estableciendo

un plan para trabajar en su aplicacin.

Este proceso es acompaado por el Coach de diferentes maneras:

Escuchando
Ayudando a lograr claridad de pensamiento y expresin
Dando su apoyo
Formulando preguntas que guen hacia nueva perspectivas

30
Estas sesiones individuales estn abiertas a todos los empleados de la

empresa que sientan la necesidad de querer hacer un cambio, se trabajar un

encuentro personal cara a cara en un mbito que facilite el contexto para

lograr los objetivos propuestos. Tienen una duracin de entre 30 y 40 en un

marco de confidencialidad y respeto. Dichas sesiones sern acordadas

previamente con el jefe del sector y se trabajar con la persona de la misma

manera ya mencionada ms arriba.

En general, las empresas -multinacionales o grandes empresas- contratan programas de

formacin en herramientas de coaching de 6 a 9 meses de duracin dirigidos a sus mandos
medios y mandos gerenciales., afirma Sanjurjo.

Al plantear un departamento interno de Coaching con un Coach que

pertenezca a la empresa como Staff interno en mi opinin, conoce mejor la

empresa y lo que realmente sucede dentro ella por ser parte de la mima,

facilitando as la comunicacin.

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En lo personal con el Coaching Ontolgico encontr el cambio que necesitaba,

me encontraba en un momento de mi vida en donde todo lo que haca no me

llenaba.

Comprend que todo eso que hacia estaba basado en el hacer y no en el

estar siendo eso que me faltaba eran cambios internos distintas miradas

y perspectivas de mi vida cotidiana que me abrieran posibilidades en uno de

los campos que ms not el cambio es en el trabajo

Empec a ser quien quiero ser una persona feliz sin tanta autoexigencia, por

que esta autoexigencia en su gran mayora me cerraba posibilidades.

Llena de culpas y en su gran parte culpando a los dems por lo que yo misma

generaba... Me era ms fcil victimizarme que hacerme responsable de mis

actos.

Hoy siento que el Coaching Ontolgico hizo un gran aporte en mi vida Me dio

las herramientas para poder elegir, tomando decisiones y comprometindome

con mis acciones

Esta completud que hoy siento quiero transmitirla y acompaar a todas esas

personas que como yo, antes de empezar a transitar este camino, necesitan

un cambio y estn dispuestas a hacerlo desde su cambio de observador en

este proceso de aprendizaje.

32
 SI QUIERES COMPRENDER, ACTA

NO HAY FRACASO, SOLO

APRENDIZAJE

NO HAY PERSONAS SIN RECURSOS,

TAN SOLO PENSAMIENTOS SIN
RECURSOS

TODA CONDUCTA TIENE UN

PROPSITO

TENER UNA OPCIN ES MEJOR QUE

NO TENER NINGUNA

LO ESTAS HACIENDO LO MEJOR QUE

PUEDES Y AN PUEDES HACERLO
MEJOR

NOS FORMAMOS NUESTROS MAPAS

MENTALES CON LAS EXPERIENCIAS
DE NUESTRA VIDA Y ACTUAMOS
COMO SI ESOS MAPAS FUESEN LA
REALIDAD PERO PUEDEN
CAMBIARSE

33
77..-- B
BIIB
BLLIIO
OGGR
RAAF
FIIA
A

o Apunte de Coaching Ontolgico Nivel I (Axon Training).

o Fragmento de un artculo de la directora de Tess-On Rosana

Pereira Dvila. Psicloga y Formacin.

o Artculo La Nacin, suplemento de Economa y Negocios - 18 de

Octubre de 2012-

o Fragmentos del Libro Ontologa de Lenguaje de Rafael

Echeverra.

o Competencias de Coaching aplicadas. Damin Goldvarg-Norma

Perel de Goldvarg

34