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PARTE 2
ADMINISTRAO DE RECURSOS
HUMANOS:
TEORIA E EXERCCIOS
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Professor Elan Trsis Ferreira Costa
Curso Administrao de Recursos Humanos
PARTE 2
INFORMAES PRELIMINARES SOBRE A PARTE 2 DO CURSO ADMINISTRAO DE
RECURSOS HUMANOS.
EMENTA
Introduo Administrao de RH e Relaes Trabalhistas, Recrutamento de Pessoal, Seleo de Pessoal,
Admisso de Pessoal, Rotinas de Contratao.
CARGA HORRIA / FREQUNCIA MNIMA
O contedo do curso ser ministrado em 6 (seis) mdulos de XX hora-aulas. A freqncia mnima de 75%
da carga horria. Assim, o discente poder ter apenas XX horas de faltas; acima desse limite estar sujeito
reprovao por freqncia.
CRITRIOS PARA APROVAO
Sero distribudos 100 (cem) pontos atravs de Trabalhos de Aplicao (TAs) e exerccios em sala de aula.
Ser considerado aprovado no curso, sem Exame Suplementar, o aluno ou aluna que obtiver nota final igual
ou superior a 70 (setenta) pontos e tiver uma freqncia mnima de 75% da carga horria do curso. Se o
aluno ou aluna obtiver nota igual ou superior a 50 (cinquenta) pontos poder ser submetido ao Exame
Suplementar (ES) no valor de 100 (cem) pontos. Neste caso sua Nota Final (NF) ser igual soma do Total
de Pontos (TP) obtidos ao longo do perodo letivo com a nota do ES, dividido por dois, ou seja: NF = (TP +
ES) 2. Sero aprovados os alunos e alunas que obtiverem Nota Final igual ou superior a 60 pontos.
REFERNCIAS
Bibliografia Bsica
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos: fundamentos bsicos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
194 p.
FRANA, Ana Cristina Limongi. Prticas de recursos humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos . So
Paulo: Atlas, 2007. 267 p
PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: LTr, 1989. 128 p.
Bibliografia Complementar
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas,1980, 270 p.
CARVALHO, Antonio Vieira de; SERAFIM, Ozila Clen Gomes. Administrao de recursos humanos. So Paulo:
Pioneira, 1995. 2 v.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal: como agregar talentos empresa. 4.
ed. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3. ed. rev. e
atual. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
FRAGA, Isaque de Azevedo Gomes. Apostila de Administrao de Recursos Humanos Teoria e Exerccios.
Univale, 2011-1.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. 534
p.
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Professor Elan Trsis Ferreira Costa
Curso Administrao de Recursos Humanos
PARTE 2
SUMRIO
1 RECRUTAMENTO DE PESSOAL 4
1.1 INTRODUO 4
1.1.1 Planejamento 4
1.1.2 Estudo de Mercado 6
1.1.2.1 Formas de mercado de trabalho 6
1.1.3 Avaliao de Resultados 6
1.2 RECRUTAMENTO INTERNO 6
1.2.1 Vantagens do Recrutamento Interno 7
1.2.1.1 Motivao e valorizao dos empregados 7
1.2.1.2 Melhor desempenho e potencial de conhecimento 7
1.2.1.3 Funcionrios adaptados cultura organizacional 7
1.2.1.4 Processo mais rpido e econmico 7
1.2.1.5 Estmulo ao auto-aperfeioamento 8
1.2.2 Desvantagens do Recrutamento Interno 8
1.2.3 Principais meios de Recrutamento Interno 8
1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO 9
1.3.1 Vantagens do Recrutamento Externo 9
1.3.2 Desvantagens do Recrutamento Externo 9
1.3.3 Meios de Recrutamento Externo 10
1.3.4 Outras formas de recrutamento externo 15
1.4 RECRUTAMENTO MISTO 16
2 SELEO DE PESSOAL 18
2.1 DEFINIO 18
2.1.1 Habilidades do Selecionador 19
2.2 FORMAS DE SELEO 20
2.2.1 Colocao 20
2.2.2 Seleo 20
2.2.3 Classificao 21
2.3 ANLISE DO CURRCULO 21
2.3.1 Etapas na anlise de currculo 22
2.3.2 Avaliao da experincia profissional do candidato 22
2.3.3 Formao acadmica 22
2.3.4 Carreira Profissional e suas realizaes 23
2.3.5 Ordenamento dos currculos 23
2.4 ANLISE DO CARGO 24
2.4.1 Anlise do cargo 25
2.4.2 Anlise de Superiores Hierrquicos 25
2.4.3 Anlise da Requisio de Emprego 25
2.4.4 Anlise do Cargo no mercado 25
2.4.5 Hiptese de trabalho 25
2.5 TCNICAS DE SELEO 25
2.5.1 Validade dos Testes de seleo 26
2.5.2 Principais testes aplicados na seleo de pessoal 27
2.5.2.1 Testes de conhecimento: 27
2.5.2.2 Testes Escritos: 27
2.5.2.2.1 Vantagens dos testes de respostas livres: 27
2.5.2.2.2 Desvantagens: 28
2.5.2.2.3 Testes escritos de respostas dirigidas 28
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PARTE 2
2.5.2.2.4 Vantagens: 28
2.5.2.2.5 Desvantagens: 28
2.5.2.3 Testes Orais 28
2.5.2.4 Testes Prticos 28
2.5.2.5 Testes Psicolgicos 29
2.5.2.6 Testes de Aptides 29
2.5.2.7 Teste de Personalidade 30
2.5.2.8 Grafologia 30
2.5.2.8.1 O que analisado na Grafologia 31
2.5.2.9 Dinmica de Grupos 31
2.5.2.9.1 Etapas da dinmica de grupo 31
3 ROTINAS DE CONTRATAO 34
INFORMAES PRELIMINARES DIFERENCIAO ENTRE
3.1 34
EMPREGADOR E EMPREGADO
3.2 DOCUMENTOS NECESSRIOS ADMISSO 34
3.2.1 Documentos a serem apresentados pelo candidato empresa 34
3.2.2 Atestado de Sade Ocupacional 35
3.2.3 Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) 36
3.2.4 Programa de Integrao Social (PIS) 38
DOCUMENTOS PREENCHIDOS PELA EMPRESA PARA CONTRATAO
3.3 39
DO EMPREGADO
3.3.1 Livro ou Ficha de Empregado 39
3.3.2 Contrato de Experincia 42
3.3.2.1 Durao 42
3.3.2.2 Anotao na CTPS 42
3.3.3 Termo de Responsabilidade 44
3.3.4 Ficha de Salrio-Famlia 44
3.3.5 Declarao de Dependentes para Imposto de Renda 45
3.4 CONTRIBUIO SINDICAL 46
3.5 VALE TRANSPORTE 46
3.6 RETENO DOS DOCUMENTOS - PROIBIO 48
4 DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO 50
4.1 CONCEITO DE TREINAMENTO 50
4.2 OBJETIVOS DO TREINAMENTO 50
4.3 IMPORTNCIA DO TREINAMENTO 51
4.4 TIPOS DE TREINAMENTO 55
4.4.1 Treinamento Interno 55
4.4.2 Treinamento Externo 56
4.4.3 Treinamento Misto 56
4.5 PERFIL DO INSTRUTOR DE TREINAMENTO 57
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RECRUTAMENTO DE PESSOAL
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1.1 INTRODUO
1.1.1 Planejamento
O xito do Recrutamento depende das informaes que forem transmitidas pelo requisitante,
o qual dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar ou substituir
o quadro de empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens:
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Nvel de Escolaridade:
1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se o
candidato o possuir.
Informaes sobre o Cargo:
1. Atividades especficas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e
quais as reas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc.
5. Estilo de liderana e chefia.
REQUISIO DE PESSOAL
Experincia Desejada:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
Infra-estrutura:
Mesa e cadeira Microcomputador Telefone Internet/E-mail Mat. Escritrio
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1.1.2 Estudo de Mercado
Para fins de recrutamento, cada profisso tem o seu prprio mercado de trabalho definido,
no tendo maior significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.
Cclico: a mo-de-obra s est disponvel em certas ocasies. Ex. alunos que concluem
seus cursos.
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O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa.
Aps a divulgao da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados
tcnica ou psicologicamente, a fim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos
empregados existentes na empresa.
Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da empresa. visto
como uma valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de
pessoal, transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e
plano de carreiras.
H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo
cargo, quando as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente.
Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos,
cultura, estilos de trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento
do trabalho de seus companheiros.
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Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.
Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores mais
eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor.
Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado
funcionrio, candidato em potencial promoo.
Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem
ficar frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que
foi criada uma falsa expectativa, trazendo desestmulo.
Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie de
carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes
atuais.
Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para
poderem ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo
admitidos, para evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.
Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e
perdem a criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um
recrutamento externo.
O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo, de se
igualar ao antigo ocupante do cargo.
O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa investir
em treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.
Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at
mesmo em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que
sabem que no tero oportunidade na competio.
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1.3 RECRUTAMENTO EXTERNO
I. Experincia requerida
Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa pode ser a melhor
opo.
I. Processo Demorado
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candidatos, recepo e triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de
funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora.
Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa
de promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o
seu pessoal interno.
A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende
de uma srie de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional.
Rapidez no atendimento e nos resultados.
Eficincia no trabalho prestado.
I. Apresentao espontnea
A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua
e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o
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sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o
candidato.
Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mtua entre empresas.
Ocorre atravs da troca de currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma
vaga, a empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor
deve tomar cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de
emprego.
O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anncios de jornais e revistas
que atingem o pblico alvo do recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.
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Escolha do jornal ou revista: est ligada ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um
determinado jornal ou revista. Deve-se procurar informaes sobre as pessoas que lem
determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento
a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos jornais da sua regio.
Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de carto
de apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer
atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da
confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e
fechado.
Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem
as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.
CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experincia comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
-Habilidade comercial
-Possuir Conduo prpria
Oferece:
-Salrio fixo
-Comisso
-Ajuda de Custo
Interessados enviar curriculum
para o e-mail: rh@cafepele.com.br ou
BR-101 KM 82,5 bairro So Joo
CEP 83.413.000-Curitiba- PR
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Distribuidora de produtos siderrgicos
necessita para contratao imediata:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Com experincia em informtica e rotinas administrativas
Enviar CV para Reg:
E- mail: 2004@terra.com.br
Farmacutica (o)
Experincia em manipulao de
No mnimo 5 anos. Conhecimento
Geral da rea de manipulao,
Com perfil de liderana e dinamismo
Remunerao compatvel
C/ mercado, mais benefcios.
Enviar curriculum vitae para o balco
De anncios deste jornal sob n 1600
Praa do Japo, 1252 Centro
Curitiba 80.930 210-PR
Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio,
pois a pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo.
Eficcia do anncio
A eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual refletido
nos candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas no
atingir sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.
Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados.
Por isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem compensadores, cabe
analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anncio com as devidas
correes.
Agncias de Emprego
H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de
tradicional, consultorias para empresas e consultorias para empregados.
Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico de
nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato pela
empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio executado
e, no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a agncia se
compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios de
funcionrios temporrios.
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea), prestam
servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo
cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato
admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, de
bom nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a
empresa possa arcar com os custos.
Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo
emprego, preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e vocabulrio
rico, onde fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer
conhecer o candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, no haver custo
para a empresa, pois o honorrio pago pelo candidato agncia. importante realizar
uma anlise detalhada nos currculos, j que eles apresentam excelente redao visando
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esconder os pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos so preparados
previamente para a entrevista.
Rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais raramente, uma vez que os
resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critrio semelhante para a
redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas.
Recrutamento em escolas
tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionrios. As
escolas podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa:
estagirios, administrativos, tcnicos e mdia gerncia.
Recrutamento Universitrio
Recrutamento de estagirio
Casa Aberta
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Internet
A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informaes dos
candidatos.
O governo mantm o rgo chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como
fonte de recrutamento.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma
posio a ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou
algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e
oportunidades em outra organizao que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo
ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que
aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
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oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento
externo.
EXERCCIO 1 5 Pontos
EXERCCIO 2 10 Pontos
1) Exerccio de Recrutamento:
Em grupos de 3 a 4 componentes, promover um processo de recrutamento em sala, observando os
seguintes critrios:
Elaborar o planejamento do processo de recrutamento.
Preencher o formulrio de Requisio de Pessoal
Escolher a forma de recrutamento.
a) Recrutamento Interno
b) Recrutamento Externo
c) Recrutamento Misto.
Fundamentar o motivo da poltica de recrutamento adotada.
Delimitar as formas de divulgao do processo de recrutamento.
Elaborar modelo de convocao para o processo de recrutamento.
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SELEO DE PESSOAL
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2.1 DEFINIO
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o
cargo certo, ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos
cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal
(Chiavenato).
Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salrio bsico + horas extras,
para trabalhar no interior e fazer plantes, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro
processo de seleo, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a
empresa aumentar o salrio ou demitir o funcionrio recm-contratado. Currculo acima da
expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.
O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos
que o processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no
cargo. Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo,
desconsiderando sua adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo
como conseqncia uma tima eficincia.
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PARTE 2
A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do
cargo e o perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:
Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o
candidato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido, assim
temos:
Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais
para ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o
candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.
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PARTE 2
Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para
mudanas.
2.2.1 Colocao
H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer reprovao alguma. Para o cargo tambm ocorre um nico candidato, que
aprovado.
01 vaga 01 candidato
Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessrias
para o cargo vago. O cargo est vago em funo desse profissional que seria admitido para ocup-
lo.
Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja
incluso indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional.
Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do
prprio conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No portanto, o modelo m ais
adequado, mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no processo,
custos, como na satisfao do solicitante .
2.2.2 Seleo
Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos exigidos
pelo cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio.
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PARTE 2
O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas
pertencem empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido.
No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no pode
ajustar o cargo nas suas expectativas e necessidades.
2.2.3 Classificao
Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos
exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para
determinado cargo e aceito para outro.
Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises
ou simplesmente padres quantitativos de resultados.
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo
pode revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao
profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.
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PARTE 2
O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse
documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as
entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no currculo
devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes).
O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em
aberto.
Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o trabalho
pelo qual est sendo entrevistado.
Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio.
Verificar quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de
quais projetos tomou parte.
Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta
conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para
o qual est sendo selecionado.
Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre
qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo de cliente
que seus vendedores visitam.
Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est
exigindo da funo.
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PARTE 2
Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais
em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser
identificado como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.
Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia de
emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h
redundncias.
Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica.
um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.
Separa os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que se est
mais interessado, da seguinte forma:
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Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e
outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de imediato e
os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos).
Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma
terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem um
grande nmero de currculos para separar.
Anlise do cargo
Tarefa: a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por
exemplo: atender aos clientes, efetuar clculo de folha de pagamento, etc.
Anlise do cargo: o estudo que se faz para buscar informaes sobre as tarefas
componentes do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante.
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PARTE 2
responsabilidades do ocupante por erros, matrias, equipamentos, ferramentas, condies de
trabalho, requisitos fsicos, etc.
As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:
Levantamento do contedo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante.
Qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a
respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o
processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas
dos candidatos que se apresentam.
Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de
todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor
ou pior desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que
melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.
Consiste na verificao dos dados contidos na requisio de pessoal, preenchidos pelo chefe
direto, especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo deve possuir.
Principalmente quando a organizao no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de
requisio de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses
requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados
Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma
definio a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes
similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes.
Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilizao de uma hiptese de
trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigncia em relao ao
ocupante (requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.
Existem diversas tcnicas de avaliao com o objetivo de definir o candidato ideal para o
cargo procurado, as quais so:
Testes de conhecimento: escrito, oral e prtico.
Testes psicolgicos.
Testes de personalidade.
Grafologia.
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PARTE 2
Psicodrama.
Entrevistas de seleo.
Dinmica de grupo.
Etilo e liderana.
Velocidade de raciocnio e ao.
Iniciativa.
Criatividade.
Espontaneidade.
Tomada de decises.
Capacidade de anlise e julgamento.
Poder de argumentao.
Estilo de relacionamento.
Controle das situaes difceis e problemticas.
Condies tcnicas para exercer o cargo, etc.
Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser
preenchido pelo candidato, analisando:
Conhecimentos
Habilidades
Aptides
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PARTE 2
Para Tiffin, o teste para ter validade, dever ter sua eficincia comprovada atravs de uma
amostra com base nos funcionrios atuais no cargo em questo, observando o seguinte:
Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleo deve ser feita baseada em
informaes obtidas da anlise do cargo.
Administrar os testes aos empregados atuais.
Selecionar critrios apropriados.
Obter informaes do critrio sobre os empregados atuais.
Analisar resultados.
Visam medir o grau de conhecimento, capacitao e habilidade que o candidato adquiriu por
meio do estudo, da prtica, ou do exerccio, prtica do trabalho e experincia de vida.
Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos especficos ou geria, como
exemplo: escreva sobre as etapas da confeco da folha de pagamento, ou descreva sobre o
processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.
A elaborao dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo
curtas; no deve ter duplo sentido; evitar nmero grande de testes; cada pergunta deve abranger um
determinado campo de conhecimento a ser medido.
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PARTE 2
2.5.2.2.2 Desvantagens:
Voc recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial,
sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?
2.5.2.2.4 Vantagens:
Abrangem uma rea maior de conhecimento
Correo rpida dos resultados
Questionamento objetivo
Avaliao rpida, impessoal e uniforme
Comparaes simples
2.5.2.2.5 Desvantagens:
o Demora na elaborao da prova objetiva
o O candidato no tem como justificar ou descrever suas idias
o No avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos
Necessrio quando os cargos exigem contatos com o pblico como: vendedores, locutores,
atendentes, etc. So indicados para colaborar no processo de seleo de recursos humanos.
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PARTE 2
um teste psicolgico aplicado como uma disposio natural do indivduo voltado para
determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:
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PARTE 2
Testes psicolgicos que visam analisar os diversos traos determinados pelo carter e pelo
temperamento, com o intuito de verificar se o candidato capaz de desempenhar sua atividade.
2.5.2.8 Grafologia
A Grafologia uma cincia que estuda e analisa a letra e tem como objetivo principal
determinar a personalidade e o carter da pessoa, tornando possvel o pleno conhecimento de ns
mesmos e das pessoas com quem convivemos.
Seleo de Pessoal a grafologia ajuda a diminuir o ndice de erros nas contrataes, uma
vez que detecta de forma eficaz, rpida e segura as habilidades necessrias para o bom
desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo;
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PARTE 2
Segundo von Kracht, a escrita no precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. No
so os detalhes, mas sim um conjunto de caractersticas que definem um quadro da personalidade
do indivduo, revelando se trabalho mais com a razo, ou se deixa influenciar demais pelas
emoes.
A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para
selecionar candidatos.
uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competncias pessoais nos
candidatos a emprego. A dinmica a atividade que leva o grupo a uma movimentao, a um
trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como a comunicao, o
nvel de iniciativa, a liderana, o processo de pensamento, o nvel de frustrao, se aceita bem o fato
de no ter sua idia levada em conta.
Os selecionadores usam essa tcnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em
relao a cada componente. A dinmica de grupo em seleo tem como objetivo observar o
comportamento na situao de grupo e na maneira de ser do indivduo.
Tambm, visa no s buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se
adapta s necessidades da empresa. O perfil procurado trabalhar em equipe, adotar mtodos de
qualidade, ser flexvel e ter experincia multidisciplinar.
Chegada
O selecionador atrasa e tem algum na sala de espera avaliando a reao dos candidatos.
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PARTE 2
Aquecimento
Auto-apresentao
Pode ser feita oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida
pessoal e profissional.
Atividade Principal
Consenso: Se todos fossem lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso
sobre qual objeto (somente um) levariam. So analisados: perfil de liderana, sensatez das idias
expostas.
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PARTE 2
Jri simulado: diviso em dois grupos: um defende uma idia e o outro a acusa, depois
inverte-se a posio. So analisados: capacidade de argumentao, defesa de idias, improviso,
convencimento das pessoas e flexibilidade.
EXERCCIO 3 10 Pontos
Datas de apresentao:
Grupo 1 e 2 dia ______/______/______
Grupo 3 e 4 dia ______/______/______
Grupo 5 e 6 dia ______/______/______
Observao: A PRESENA SER FATOR A SER AVALIADO NO TOTAL DA NOTA
1 TA (15 PONTOS)
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PARTE 2
ROTINAS DE CONTRATAO
3
3.1 INFORMAES PRELIMINARES DIFERENCIAO ENTRE EMPREGADOR E
EMPREGADO
EMPREGADOR
EMPREGADO
Art. 3 da CLT
considerado empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a
empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
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PARTE 2
l) carteira de habilitao profissional, expedida pelos Conselhos Regionais, para os empregados que
exercerem profisses regulamentadas; ex. (Administrador, Advogado, Contador, Mdico etc.)
m) carteira de identidade de estrangeiro, em modelo nico, institudo pela Portaria MJ n 559, de
01/12/86, se for o caso.
O exame mdico na admisso requisito imprescindvel e deve ser feito por conta do
empregador, uma vez que atravs dele se verifica a capacidade fsica ou mental do empregado,
conforme dispe o art. 168, I, da CLT Ser obrigatrio exame mdico, por conta do empregador,
nas condies estabelecidas neste artigo e nas instrues complementares a serem expedidas pelo
Ministrio do Trabalho: (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
I na admisso; (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
II na demisso; (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89);
III periodicamente. (Redao dada pela Lei n 7.855, de 24-10-89, DOU 25-10-89).
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Figura 2: Carteira de Trabalho e Previdncia Social CTPS
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PARTE 2
Por meio do cadastramento no Programa, voc, que trabalhador, recebe o nmero de
inscrio no PIS, que possibilitar consulta e saques dos benefcios sociais administrados pela
CAIXA.
Alm da qualificao civil ou profissional de cada trabalhador, devero ser anotados todos
os dados relativos sua admisso no emprego, devendo constar os seguintes elementos mnimos
indispensveis: (Art. 41 Pargrafo nico. CLT).
a) nome do empregado;
b) data de nascimento;
c) filiao;
d) nacionalidade e naturalidade;
e) nmero e srie da Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS);
f) nmero de identificao do cadastro no Programa de Integrao Social (PIS);
g) data de admisso;
h) cargo e funo;
i) remunerao;
j) jornada de trabalho;
l) frias; e
m) acidente do trabalho e doenas profissionais, quando houver.
O registro do empregado deve estar atualizado e obedecer numerao seqencialmente por
estabelecimento.
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PARTE 2
Exemplo 3: Livro de Registro de Empregado
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PARTE 2
3.3.2 CONTRATO DE EXPERINCIA
O Contrato de Experincia, tambm chamado Contrato de Prova, constitui uma das formas
de contrato por prazo determinado admitida pela legislao trabalhista, pois sua vigncia depende
de tempo prefixado.
3.3.2.1 DURAO
A prorrogao do Contrato de Experincia somente admitida por uma nica vez, mesmo
que a sua durao tenha sido estipulada em perodo inferior a 90 dias.
Assim, se um contrato celebrado pelo prazo de 30 dias for prorrogado por mais 30 dias, no
ser passvel de nova prorrogao.
Uma vez realizado o Contrato de Experincia, aconselhvel que se faa, na parte destinada
s anotaes gerais da Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS) do empregado, a seguinte
anotao: Contratado por ____ dias em carter experimental, a partir de ___/___/___, conforme
documento parte.
Pelo presente instrumento particular firmado entre as partes, de um lado a EMPRESA IDAGF LTDA, com sede em
RUA MARECHAL FLORIANO, 600 SL 209 - CENTRO - GOVERNADOR VALADARES - CEP: 35010-140,
inscrita no CNPJ 20.624.151/0001-28, de ora em diante designada "EMPREGADORA", e de outro lado o(a) Sr.(a)
JOS DAS COUVES, portador da Carteira de Trabalho n. 00000123/00099-MG, de ora em diante designado
"EMPREGADO", acordam e firmam um CONTRATO DE TRABALHO PARA FINS DE EXPERINCIA, de acordo
com o disposto no artigo 443, Pargrafo, Letra "C", regido pelas Clusulas abaixo e demais disposies legais vigentes:
Clusula 2) O "EMPREGADO" receber a remunerao de R$ 2.300,00 (Dois Mil e Trezentos Reais) forma de
pagamento por Ms.
Clusula 3) A EMPRESA fica autorizada a descontar da remunerao, ou de quaisquer outros direitos ou crditos de
natureza trabalhista / Assistncia Social do "EMPREGADO":
a) as importncias de que o "EMPREGADO" for devedor relativamente a emprstimos, adiantamentos, refeies,
transportes e outros.
Clusula 4) O horrio de trabalho do "EMPREGADO" ser de 0800 as 1800 hs, de Segunda a Sexta, com intervalo de
1100 a 1300 para Refeio, e Folgas aos Sbados e Domingos; podendo ser alterado segundo as necessidades da
Empresa, atravs de ordens verbais, cartas ou avisos, de acordo com a legislao em vigor.
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PARTE 2
6.1 - No caso de extravio do Crach, o "EMPREGADO" se obriga a comunicar o fato para a sua chefia, imediatamente,
que tomar as providncias devidas ao caso.
Clusula 7) O "EMPREGADO" se obriga a usar uniforme quando determinado pela "EMPREGADORA", desde que
fornecido pela "EMPREGADORA".
Clusula 8) No caso de mudana de residncia, alterao de estado civil, nascimento de filhos ou modificaes de
nome, fica o "EMPREGADO", obrigado a comunicar o fato para a "EMPREGADORA", at o segundo dia em que
comparecer ao servio.
Clusula 9) Se a "EMPREGADORA" rescindir o presente contrato, sem justa causa, ser obrigada a pagar ao
"EMPREGADO", a ttulo de indenizao, por metade, da remunerao a que ele teria direito at o seu trmino,
conforme artigo 479 da CLT.
Clusula 10) O "EMPREGADO" por sua vez, no poder se desligar da empresa na vigncia deste contrato, sem justa
causa, sob a pena de ser obrigado a indenizar a "EMPREGADORA" dos prejuzos que desse fato lhe resultarem,
conforme artigo 480, da CLT.
Clusula 11) Aplicam-se a este Contrato todas as normas em vigor relativas aos Contratos a prazo determinado.
Clusula 12) Este Contrato inicia-se na data de sua assinatura, vencendo-se em 14/08/2010, podendo ser prorrogado
uma nica vez.
____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOS DAS COUVES
____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS
-T E R M O D E P R O R R O G AO-
Por mtuo acordo entre as partes, fica o presente Contrato de Experincia, que deveria vencer em prorrogado por mais
dias, 14/08/2010 45 dias vencendo-se em 28/09/2010.
____________________________ ___________________________
EMPRESA IDAGF LTDA JOS DAS COUVES
____________________________ ___________________________
TESTEMUNHAS TESTEMUNHAS
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PARTE 2
3.3.3 TERMO DE RESPONSABILIDADE
a) bito do filho;
b) Cesso da invalidez de filho invlido;
c) Sentena judicial que determine o pagamento a outrem.
Ser preenchida para o empregado com filho (s) de 0 a 14 anos ou invlidos e que faa jus
ao beneficio do salrio-famlia.
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PARTE 2
Exemplo 6: Ficha de Salrio-Famlia
Tal formulrio ser preenchido para os empregados que possuam dependentes para efeito de
Imposto de Renda. O empregado, quando da admisso, dever informar quais so os seus
dependentes para a base de clculo do imposto de renda a ser retido na fonte. A declarao de
inteira responsabilidade do empregado.
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PARTE 2
3.4 CONTRIBUIO SINDICAL
Para os empregados admitidos nos meses de janeiro e fevereiro, o desconto deve ser
realizado apenas no ms de maro, juntamente com os demais empregados da empresa.
Tais informaes devero ser atualizadas anualmente ou sempre que ocorrerem alteraes
em um dos dados. O beneficirio que se utilizar de declarao falsa ou usar indevidamente o Vale-
Transporte, estar sujeito a demisso por justa causa, uma vez que constitui falta grave o uso
indevido do Vale-Transporte.
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PARTE 2
3.6 RETENO DOS DOCUMENTOS - PROIBIO
EXERCCIO 4 5 Pontos
03) Quais so as formas, que as empresas podem adotar, para registrar seus funcionrios?
Fundamente.
OBSERVAES:
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PARTE 2
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO
4
4.1 CONCEITO DE TREINAMENTO
Para Flippo, dentro de uma concepo mais limitada, treinamento o ato de aumentar o
conhecimento e percia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou trabalho.
Isto significa que o treinamento no pode ser visto como atividade isolada dentro da empresa
(fazedor de milagres), mas como atividade catalisadora das demais. Ele necessrio em qualquer
estgio em que se encontra o empregado dentro da empresa: quando entra, quando veterano e
precisa ser reciclado e desenvolvido, quando so introduzidas inovaes e sempre que houver
necessidade de otimizar desempenho, eliminando resultados insatisfatrios.
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PARTE 2
1. Preparar a pessoa para a execuo imediata das diversas tarefas peculiares dentro da
organizao.
2. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, nos cargos atuais e
para cargos futuros.
3. Mudar atitudes das pessoas e aumentar-lhes a motivao.
4. Preparar e orientar os novos empregados.
5. Promover a integrao dos empregados em seus rgos de trabalho.
6. Preparar os candidatos promoo.
7. Formar e preparar lderes.
8. Objetivo maior: manter saudveis e capacitadas as foras vivas da empresa que so os
seus recursos humanos.
Educao profissional a educao institucional ou no, que visa ao preparo do homem para a
vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes, mas perfeitamente distintas:
Formao Profissional:
E a educao profissional que prepara o ser humano para uma profisso, em determinado
mercado de trabalho.
Aperfeioamento ou desenvolvimento profissional:
a educao profissional que aperfeioa o ser humano para uma carreira dentro de uma
profisso, para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo.
Treinamento:
a educao profissional que prepara o ser humano para um cargo ou funo dando-lhe os
elementos essenciais para o exerccio de um presente cargo, preparando-o adequadamente,;
visando rpida adaptao do homem ao trabalho.
Assim sendo, treinamento a educao para o trabalho que se recebe nas empresas e/ou atravs
delas. Com o treinamento pode-se:
Eliminar o custo de pessoal;
Reduzir o custo do turn-over, que promove:
- Perda de eficincia
- Custo de adaptao
- Custo de desligamento.
O treinamento pode ser ministrado por especialista externo ou por profissionais da prpria
empresa.
a) Vantagens:
1) Aumento de qualidade de servio;
2) Aumento na qualidade de servio;
3) Correo das deficincias de desempenho;
4) Evita desperdcio de tempo e material;
5) Previne os acidentes de trabalho; entre outras vantagens j citadas.
Se pretendemos modernizar as nossas empresas, devemos comear pelas pessoas que nelas
trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das pessoas e pela sua competncia para chegar
posteriormente s mquinas, equipamentos, mtodos, processo, produtos e servios. O impulso
alavancador da modernizao est nas pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua
criatividade e inovao, na sua inteligncia e na sua competncia.
Na realidade, as pessoas apresentam uma incrvel aptido para o desenvolvimento.
Desenvolvimento a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e
modificar atitudes e comportamentos.
O Desenvolvimento Organizacional (DO), a mudana planejada da organizao, seja da
sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua estrutura organizacional. No fundo, o DO visa
modificar o ambiente organizacional a estrutura e a cultura organizacionais dentro do qual as
pessoas trabalham.
Desenvolvimento Desenvolvimento
Treinamento Organizacional
de Pessoal
1. Transmisso de Informaes:
o tipo mais simples de mudana de comportamento. A simples transmisso de
informaes para aumentar o conhecimento e a habilidades das pessoas.
Normalmente, esses conhecimentos ou informaes se referem a dados genricos
sobre a empresa, seus produtos ou servios sua estrutura organizacional, suas
polticas e diretrizes, suas regras e regulamentos, etc. Com esses conhecimentos
ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a execuo imediata das
diversas atividades peculiares ao cargo ocupado, quando este simples e pouco
complexo.
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PARTE 2
2. Desenvolvimento de habilidades:
Muitos programas de treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver
habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas
pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para a
operao de mquinas, equipamentos, ferramentas, isto , para as tarefas e
operaes a serem executadas.
3. Desenvolvimento ou Modificaes de Atitudes:
Geralmente mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis,
conscientizao para determinados aspectos do comportamento pessoal,
desenvolvimento da sensibilidade (dos gerentes ou de pessoas que lidam com o
pblico) quanto aos sentimentos e reaes das outras pessoas. Pode-se tambm
envolver a aquisio de novos hbitos e atitudes, principalmente em relao a
clientes e usurios (como o caso do treinamento de vendedores, de balconistas,
etc.).
4. Desenvolvimento de Conceitos:
o treinamento conduzido no sentido de elevar o nvel de abstrao e
conceitualizao de idias e de filosofias, seja para facilitar a aplicao de
conceitos e prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao,
desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.
Os quatro tipos de treinamento enumerados podem ser utilizados isolada ou conjuntamente.
Alguns programas de treinamento de vendedores, por exemplo, incluem transmisso de
informaes (sobre a empresa, o mercado, a clientela, os produtos ou servios, preos, etc.),
desenvolvimento de habilidades (operao de mquina de calcular, operao de computador
pessoal, preenchimento de pedidos, etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como
conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar dificuldades e negativas do cliente,
etc.) e desenvolvimento de conceitos (como conceitos de tica profissional, de filosofia
empresarial).
O treinamento como todas as atividades voltadas para as pessoas uma responsabilidade
de linha e uma funo de staff. Em outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial.
o gerente que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. Ele
pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas no pode desincumbir-se da
responsabilidade em relao ao treinamento. O treinamento algo constante e incessante.
No quadro a seguir, vemos as responsabilidades do gerente.
Principais responsabilidades do Gerente
Escolha da
Equipe
Treinamento da Escolha da
Equipe Equipe
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PARTE 2
O treinamento um processo cclico composto de quaro etapas:
Em uma organizao, a todo momento, haver sempre algum sendo treinado em alguma coisa.
Eis alguns programas, que direta ou indiretamente, so sempre aplicados na maioria das
organizaes, seja em que nvel for.
Cada uma dessas aes por sua vez, pode ser trabalham em 06 (seis) espcies de
treinamento: introdutrio, em servios, aprendizagem, reciclagem, rodzio e especializado.
Assim o treinamento em servio poder ser levado a efeito sob dois aspectos:
2) Economicidade:
Porque independe de pessoas e equipamentos especializados. O Instrutor, quase sempre, a
chefia imediata ou o staff e os equipamentos so os que esto em operao na empresa.
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PARTE 2
(No manipuladas ou artificiais). Porque o curso a prpria tarefa ou transferncia de
informaes acerca das mesmas. Este processo facilita um aprendizado rpido e motiva o
treinando.
a) Modalidades:
1. Treinamento de Aprendizagem:
Ministrado atravs de instituies especficas ou centros educacionais. Ex.: SEBRAE, SENAI,
SENAC, SENAR, etc.
2. Treinamento de Reciclagem:
Ministrado a fim de realimentar o interesse e a motivao para o trabalho nas diversas situaes,
bem como para eliminar/neutralizar hbitos arraigados.
3. Treinamento Especializado:
indicado quando:
a) Novas frentes de trabalho so apertas na empresa;
b) So adotadas novas tecnologias ou so inovadas e atualizadas as existentes;
c) E so adquiridos equipamentos mais sofisticados. Sempre que possvel, conveniente que este
treinamento seja externo:
Seus instrutores fornecem, em geral, informaes mais atualizadas, pois seu objetivo
ensinar e esto no mercado de trabalho com essa finalidade.
enriquecedora a troca de experincia com pessoas que conhecem outras empresas.
altamente motivado quando acontece como viagens e/ou visitas de estudo.
a) Mtodos de Treinamento:
A eficcia da seleo dos mtodos a serem utilizados depender de vrios fatores que devem
ser considerados pelo instrutor do treinamento.
Espera-se que um instrutor eficaz possua o mnimo exigido dos seguintes conhecimentos,
qualificaes e habilidades, to necessrio ao sucesso de todo e qualquer programa de treinamento:
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PARTE 2
15. Capacidade de liberar nos empregados o gosto pelas responsabilidades, iniciativas e
criatividades.
16. Habilidade para induzir no empregado a confiana em si mesmo.
2 TA (15 PONTOS)
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