DAVID ARELLANO GAULT

GESTIN ESTRATGICA
PARA EL SECTOR PBLICO
Del pensamiento estratgico
al cambio organizacional

FONDO DE CULTURA ECONMICA

52 LA TEORA DE LA ESTRATEGIA
mullivalentes. La intencin debe confrontar "lo dado" con
"lo posible" y no reducir esto ltimo a "lo dado". La direc-
cin, sin embargo, es sustancial para potenciar "lo posible",
Nevndolo hacia la praxis en un esfuerzo conscientemente
incidente.
La estrategia viene a ser, por ende, un esluerzo de refle-
xin y construccin humanas, y no, hasta ahora, un proce-
so mecanizable. Los grupos sociales leern en la estrategia
la visin del mundo que tienen sus diseadores y podrn
estar de acuerdo o no con tal visin; remitida sta a los gru-
pos, formarn parte esencial de! proceso en una compleja
dinmica de dilogo.
La estrategia, por ltimo, es un instrumento bsico para
que la sociedad pueda discutirse a s misma y en s misma,
con base en el cdigo explcito que sintetiza la visin del
mundo de los grupos v hacindolos dialogar entre ellos no
por principios de realidad o ideologas sin que se entien-
da este concepto en forma peyorativa, sino por principios
de actuacin y de metas. En otras palabras, la estrategia es
un principio consustancial a la sociedad, que permite a
los grupos tomar decisiones considerando siempre lo que
otros grupos desean e intentan construir. Por ello, la estra-
tegia no es sino el intento por confrontar, hacia !a bsqueda
de una armonizacin, las d i s t i n t a s y variadas visiones y
concepciones del mundo que poseen los dilerentes grupos
que conforman una sociedad.
III. LA MISIN' ESTRATGICA
"Ustedes saben que n u n c a nos derrotaron en
el campo de b a t a l l a " d i j o el coronel de los
E U A.
El coronel n o r v i e t n a m i t a ponder su res-
puesta por un momento. Y replic: "Tal \ e / , es
posible: pero eso es algo irreievame".
Soar no es en cernido e s t r i c t o , imaginar. En
ios sueos, las imgenes se soportan ms' que
se producen, en lano que i m a g i n a r es condu-
_irlas. I m a g i n a r es un \ e r b o a c u \ o .
J f . \ I i-. \
EL PROCESO ESTRATGICO pareciera comenzar por la concep-
LLiali/.acin del fin organi/ucional como algo distinto del ob-
j e t i v o o giro de la misma. Bajo algunas concepciones, la
misin estratgica expresa la delimitacin del campo de ac-
cin Je as actividades tactibles,, expresndola como un mar-
cu disciplinario que encauce :a direccin dentro de una gran
lnea de accin. :
Paru utros, este concepto de misin estratgica es de una
ur.n e responsabilidad, pues proporciona una gua global
para la plancaciri.- 1 Peler Drucker establece que e<- e! con-
cepto clave donde se pueden establece!" las prioridades, es-
trategias. planes variados v la asignacin de actividades. De
esta lorma, ser una descripcin concisa relativa a o que es
Comer-sudn del 2^ de a b r i l <Je !97->. en H a n o i , entre el coronel H G
s u n m i e r v Jr.. e n t o n c e s :e(e de la D i u s i n de Negociaciones de EL"A, \!
c< H D i i e l I u. j e t e de i a delegacin or. i el na ni i la. citada en HaiTv Summer-
Q: SYretv : The I L tur.ni \\ar :n Co;.7t>.w, ssi, EL" A, 1981. p. i .
: Paul Sdlleruive. op- ci(.. pp. 224-225.
' G. A. S i e i n e i , Plaueacin t'^fratxica. <.tn s\ Mxico, 1 993, p. ~.
^4 LA M I S I N ESTRATGICA
propio de una organizacin, a partir de la relacin clientes-
productos. 4
Yavit/ y N'euman van ms all y establecen que "una
posicin deseada, en un mundo pronosticado [...] puede
tratarse como la diana o el marco de la estrategia".-"
Para Bryson (1995) la misin de la organi/acin, en t n -
dem con sus mandatos, establece su razn ce ser, la j u s t i f i c a -
cin social de su existencia. Para una agencia gubernamen-
tal u organizacin no lucrativa, la misin debe i d e n t i f i c a r
necesidades sociales o polticas que la o r g a n i z a c i n busca
cubrir.
En d e f i n i t i v a , es un concepto cla\e. Pero, es un ciato o
una lnea poltica? Se basa en un anlisis del mercado o en
un pronstico de la realidad total? Qu d i f e r e n c i a concep-
tual tienen: misin, propsito, giro de la organi/acin?
Pretender establecer que es una imposicin, desde el con-
texto, pareciera tener graves implicaciones. La creacin de
pensamiento estratgico no puede partir del estrecho espa-
cio que le puedan dejar las predicciones del futuro. Susten-
tar toda la intencin organizacional en la dbil prediccin
de los complejos elementos de la realidad econmica, pol-
tica y social, ha resultado, por lo regular, en desastres.
En efecto, los patrones que nos quiere imponer un esque-
ma de planeacin clsico, que predice con "exactitud tcni-
ca" lo que va a suceder y, con base en ello, establecer las
lneas de accin con pretensiones de alean/ai' ciertas metas,
se denotan como un sueo bastante lejano de alcanzar.
I n c l u s o , bajo la i n t e r p r e t a c i n de que la planeacin es
parte de la poltica simblica, donde no se pretende llegar a
resultados objetivos sino ms bien encauzar a la gente ha-
cia una perspectiva de accin racional, perspecti\ que no
existe pero que es vlida para efecto de m o v i l i z a r a los gru-
pos e i n d i v i d u o s , es i m p e n s a b l e ho\a d e n t r o de una
sociedad plural, crtica y d i n m i c a . En ella los grupos socia-
4 PL-LLT D n u k e
LA MISIN ESTRATGICA 55
les son recuperados como actores pensantes y construc-
tores de la historia.
Curiosamente, son los pases latinos los que manifiestan
la mayor resistencia a u t i l i z a r este tipo de herramientas y
en los que se prefiere seguir actuando segn el i n s t i n t o y la
experiencia. Pero, ser sta la solucin? En un mundo m-
vil y complejo quedara claro que pretender basar todas las
posibilidades de xito en un pronstico de la realidad cons-
t i t u i r a una falla grave. Pero tambin quedara claro que la
experiencia y la intuicin podran quedar, en la mayora de
los casos, f u e r a de lugar a n t e las nuevas \ veces inditas
situaciones que se viven a diario en una realidad que, como
hemos visto, se transforma a travs de! tiempo.
Se podra pensar, entonces, que la mentalidad estratgica
conlleva un propsito basado en premisas tcticas, como v a
vimos. Lo fundamental es que no sea un propsito ilusorio,
sino terrenal, objetivo. Pero para lograr esto ltimo se ha bus-
cado atender de nuevo a los pronsticos y a los diagnsticos,
preocupados por ver slo aquello que, en un momento deter-
minado, se puede observar claramente. Si esto es as, nos en-
contraramos ms o menos como antes, pues cmo se puede
pensar estratgicamente slo desde lo factible, desde lo que
es obvio de observar, sin buscar nuevas posibilidades dentro
del inmenso y fmctiero marco de lo posible? Adems, cmo
lograr pensar estratgicamente sin caer, exclusivamente, en el
mundo de los sueos y los buenos propsitos?
Retomando varios de los principios establecidos anterior-
mente, debemos empezar por decir que la misin forma par-
te de un proceso estratgico. Significa que debe sen ir para
pensar estratgicamente. No correspondera estrictamente a
un requisito f o r m a l dentro de un esquema a d m i n i s t r a t i v o ,
sino que sera, ms bien, un elemento potenciador v ordena-
dor del pensamiento, que se dirige a definir su insercin den-
tro de una realidad a !a que desea ayudar a construir.
\Veiss y Pideril (1999) realizaron un estudio en escuelas
56 LA MISIN ESTRATGICA
pblicas para establecer la relacin que existe entre la mi-
sin y tos resultados. Las autoras concluyeron que la elec-
cin que se haga del contenido y el estilo retrico de la
misin puede tener consecuencias que facilitan o deterioran
los resultados, en que la claridad, el tono activista y el enfo-
que son las tres dimensiones del estilo retrico. Por otra
parte, la seleccin electiva del contenido de la misin est
en funcin del trabajo que real i/a la organizacin, la orien-
tacin de la organi/.acin hacia su trabajo v el contexto
poltico y a d m i n i s t r a t i v o en el cual opera la organizacin.
Elaborar el concepto tic- m i s i n implicara tener capaci-
dad para hacer flexible la compleja interrelacion contexm-
organi/.acin. abriendo asi la posibilidad de que sus i n t e r -
conexiones se a m p l e n , en un c o n t i n u o , entre determinismo
v voluntarismo.
Implicara, tambin, manejar un concepto do misin que
vaya ms all de ser un ciato para una empresa o institucin
o un simple listado de buenos propsitos por parte de los
dirigentes organizacionales, o de propsitos tan alejados de
la realidad que no f u n c i o n a l i c e n la actuacin organizacio-
nal, aunque sin p e r m i t i r que se convierta en un concepto
asesino de la creatividad para pensar en su insercin.
El enfoque m i l i t a r nos lleva a pensaren la m i s i n como ia
i n t e n c i n mxima a la que se aspira: el deseo valorativo de
alcan/.ar un propsito, segn una forma de pensar.
El en I oque- de la gestin e s t r a t g i c a recuperar, corno
p r i n c i p i o ontolgico v epistemolgico, una definicin M.^- buscar que no coarte la i m a g i n a c i n . E n c o n t r a r eMa Jo-;-
ianciai: la historia es la construccin objetKamente posible
de ios actores sociales. 1
Con esto no se pretende establecer un neoidealismo sino
un parmetro mucho m.s real, una combinacin de! electo
objetivo de las relaciones entre d e i e r m i n i s m o \-
mo. Lo real-objetivo "se desdobla ' ntese que no "se sepa-
ra ' o "se divide" en dos planos: la p r a x i s a c t u a n t e en los
sucesivos momentos \l provecto que c o n f o r m a la ciirec-
LA MISIN" ESTRATGICA 57
cionalidad de la praxis; 8 direccionalidad que parte de un
principio intencional devenido no normativamente .sino en
referencia y en relacin con la realidad c u l t u r a l de una
sociedad. Esto implica pensar la realidad desde e! "an no",
como una realidad en elaboracin, un espacio por conquis-
tar. Se tratara, en fin, de poner al sujeto en funcin de !a
realidad.'
Partiendo de estas premisas bsicas, la misin o fin estra-
tgico puede entenderse como la perspectiva que los acto-
res tienen acerca de o que ellos, aislados o a travs de una
organizacin, buscan ser en la realidad, como imagen ideal
racional, en tanto que consciente, discutida \, de
su accionar i n d i v i d u a l u organi/acional. 1 "
Aqu lo ideal no significa un ideal descabellado o ilusorio:
es ideal porque establece la intencin de la organizacin
para con el contexto. La misin es algo ms que e giro, es
la preocupacin central de la organizacin, pues t r a t a de
establecer una condicin de actuacin que tenga, como
parmetro, la necesidad de sintetizar la posicin deseada e
imaginada c o n s c i e n t e m e n t e en el t i e m p o respecto de la
organizacin. Es la imagen de lo no de\enido^.de lo "an no
existente", pero posible de constituirse. 1 1
Es m u \e establecer las condiciones de' e q u i l i -
brio necesario para que este concepto f u n c i o n e en ia d i n -
mica real. Debe contener, sin d u d a , una i n t e n c i n que po-
sea d e t e r m i n a d o s grados de r a c i o n a l i d a d , a u n q u e ^e Jc'rv
vio r a c i o n a l i d a d debera c o n s t i t u i r el e l e m e n t o c!a\ Je ia
' H u u o Z e m e 1 m a n . f ^ > c>';':<. i/V ,',1 Y "-,\;. ." ..'.' n 2S
hu. pp 32-33.
1 A pai ; i r de a q u nos riMenrenm- e \ c ! u s \ . m e n l e .I casi > .,-, _ M M ; / J
,_ nruti \s que quede e n i e n d i d o que esia pe i's p e c i n a eMi aiegu
se puede a p l i c a r a i n d i v i d u o s , grupos Je aeUMV- o a e u a l q m e r cierr
d < > n d e o hombre tomo de-eisiones.
Esia- eate^orias de Hniest Blnel son mu> p e n i n e n i e s . pue- oxphca
en >u p l e n i l u d , la p e i v c p L i n de un i d e a l eonm hi p u i e n c i a c i n de 1'
po-iblc. tomo im.iiiin.icii'in tructk-ra o deseo Je \<> viable de t . o n v t r u i r
E. Bloch, F.l pri'icipit) L'.-tpi'rtiu-ti. Aguilur. Madrid, 1977.
58 LA MISIN ESTRATGICA
En este punto, la racionalidad pura no se puede dar. Al
hablar de racionalidad no se habla slo del clculo de la con-
versin de las consecuencias en fines, de acuerdo con la
utilizacin de determinados medios, sino tambin de "refle-
xin"; es decir, de pensamiento lgico sobre el deseo razo-
nado o ideal objetivado que se pretende lograr. Este deseo o
ideal lo vemos sustentado, conscientemente, en una pers-
pectiva de la realidad concreta, apoyado en una ideologa,
en el sentido amplio y no peyorativo de la palabra. 1 -
No olvidemos la complejidad, incluso psicolgica, de
obtener los fines que se plantea el pensamiento estratgico.
Sin embargo, debe entenderse que el hbito de pensar es-
tratgicamente correspondera a buscar el equilibrio entre
la realidad y el sueo; no como diagnstico sistemtico,
pues esto sera a esta a l t u r a del pensamiento adaptativo;
tampoco como intencin.
Aqu, el pensamiento estratgico es un pensamiento diri-
gido a la creatividad, a la imaginacin, a la bsqueda de
alternativas innovadoras; pero con realismo, como poten-
ciacin de lo posible, enmarcado dentro de un provecto de
construccin i n t e n c i o n a l de la realidad. Antes habra que
decir que hacer un diagnstico coarta la libertad de pensa-
miento e imaginacin \" al pensamiento cuando
ste slo se dedica a revisar las restricciones, buscando defi-
nir con ello las oportunidades y amenazas.
El xito estratgico no puede reducirse a una frmula [...] ha\s
dos [...] v liberar' el poder creatho del subconsciente [...] la
creatividad, productividad mema] y el poder de la considera-
cin estratgica, no conocen fronteras nacionales. 1 '
La misin no debe ser un concepto que trate de i n v o l u -
crar a la imaginacin total. Los sueos pueden ser intere-
santes, pero su decodificacin, i n t e n t a n d o incorporarlos a
ia realidad, es sustancial.
LA MISIN ESTRATGICA 59
La misin se construye como una imagen deseada que
busca parmetros de viabilidad basndose en la reflexin.
Pero nos estamos moviendo en el espacio de las decisio-
nes no estructuradas y, como agravante, parecera que
pretendemos sistematizar el mundo de los fines humanos,
los que, a fin de cuentas, son valores. E l i m i n a n d o el pre-
j u i c i o positivista de los lmites que le imponen al analista
los juicios de valor, pero sin olvidar la obvia importancia
que tienen el cuidado cientfico y la d i f i c u l t a d de t r a t a r
con valores devenidos de las profundidades complejas de
la m e n t e h u m a n a , creemos que, en un m u n d o como el
nuestro, los fines no pueden ser decisiones estructuradas,
aunque esto bien podra estar sustentado en un problema
de grado.
Sistematizar los fines implicara una nueva perspectiva
de quien toma decisiones. Una decisin, con respecto a los
fines de rganos societales, deber ser discutida cada vez
ms frecuentemente, en forma colectiva, enfrentando el m-
bito del disenso como mtodo de discusin que pretende la
bsqueda de consensos parciales. A d e m s , el acuerdo en
la misin de la organizacin, particularmente si ste es
consensual, se convierte l mismo en una fuente de poder
para la organi/acin (Pfeffer, 1981 y 1992).
Siempre ser ms cmodo simplemente decir que los
fines se imponen por el lder, se imponen "desde arriba". La
mentales > maneras
disciplina de pensar
de la administracin,
que pueden ser adquiri-
sistemticamente ha sufrido
cuando se abre la puerta a la discusin de los fines, porque
eso a su vez, abre las puertas al conflicto, al debate y a la dis-
cusin entre los actores organi/acionales respecto de la natu-
ra le/.a de la organizacin para la que trabajan. Por eso la
administracin ha evitado sistemticamente abril' la discu-
sin respecto de los nes. Pero el anlisis estratgico parte
j u s t a m e n t e de la importancia de abrir la discusin entre los
grupos organinacionales.
Pongamos el caso de una empresa mexicana que pertene-
ci al sector pblico, la telefnica Telmex. Defina su misin
as: "Prestar los servicios de telefona v de telecomunicacio-
 60 LA MISIN ESTRATGICA
nes inherentes en la forma ms amplia, moderna y eficien-
te, al menor costo para el usuario".14
sta sera la razn bsica de su existencia como empre-
sa de servicio. Pero habra ms que eso: ~a sera la razn
ideal de su actuacin pblica, su intencin explcita; su
razn bsica podra ser mucho ms simple: "otorgar servi-
cios telefnicos al pas". Pero su intencin es clara y mlti-
ple: hacerlo extensivo a todo el pas, satisfaciendo a amplios
grupos sociales a bajo costo y eficientemente, tanto en lo
econmico como en lo tecnolgico.
La misin es algo muy humano, muy vivo. Se remite a la
forma en que se percibe la realidad dinmica y en cmo
actuar sobre ella.'; Es un cdigo que se refiere a la posicin
que tienen y desarrollan los grupos e individuos dentro de
la organizacin, en sus diferentes grados, dependiendo del
caso, como forma de ver e] mundo. La misin debe ser un
reto para la mayora de los implicados en su logro.16
Es lgico que las misiones organizacionales se definan
con cierta heterogeneidad. No hay parmetros rgidos en la
definicin de estas imgenes. Construir una misin debera
soportar, como dijimos antes, un complejo proceso de deco-
dificacin. Tenemos suficientes ejemplos analticos que nos
hablan de la importancia que poseen los grupos internos
por el hecho de participar y buscar definir el camino de una
estrategia organizacional, queriendo as imponer su visin
del mundo sobre los otros.17
Sin embargo, construir una misin no sera un proceso
K Telmex, El proceso deplaneacin er, Telmex, s, e., s. f., p. 9.
L" Es interesante pensar por qu este concepto se utiliz para designar i
los grupos de sacerdotes que vinieron de Espaa para completar la con-
quista: una misin vena en trminos de discurso a abrir un nuevo mundo,
desde una nueva "perspectiva' de lo que era y significaba. Las misiones
tienen mucho que ver con el intento de expandir el principio de realidad
que se posee, hacerlo universa! y vlido. Otro ejemplo curioso de esto es que
el FM] haya decidido llamar misiones a los grupos que arriban a nuestros
pases, para constatar y hacer evidentes algunos principios bsicos por los
cuales se deberan solucionar determinados problemas. Estos principios
bsicos reflejan la visin del mundo de tal organismo.
)CI R. Ackoff e.1 al., Gua pare controlar al futuro de la empresa. Limusa.
Mxico. 1986. p. 46-
17 R. Mazzolini, op. di., y M. Pettigrew. op. cii.
LA MISIN ESTRATGICA 61
del todo dependiente de las luchas entre las coaliciones
organizacionales. Existen tambin determinaciones contex-
tales y, ms all, perspectivas e interpretaciones de los
actores respecto de estas determinaciones. Muchos esfuer-
zos se han realizado para consolidar una posicin vlida y
trascendente que considere a la organizacin, pblica o pri-
vada, industrial o de servicios, econmica o poltica, como
un ente vivo y complejo que va ms all de ser un "levia-
tn", un conjunto de hombres que pueden ser simplificados,
al decretarse que la organizacin misma est definida por
un solo hombre. Esto, en teora, es denominado por algu-
nos como la perspectiva del "actor racional unificado", co-
mo exponamos anteriormente.
Esta idea ha resultado muy poderosa pues aparentemen-
te explicaba la realidad de una manera bastante aceptable,
aunque dejaba sin explicar fenmenos importantes tales
como el conflicto, la cooperacin'orgnica, la vida interna
de una institucin, etctera.
Mejor ha sido pensar en algo ms real, aunque ms com-
plejo. Pensar que la organizacin "es la suma total de mu-
chos poderes; es un tesoro de potenciales creativos, un or-
ganismo vibrante con su propia existencia, su propia vida,
su propia personalidad".lf
En las organizaciones no todo puede ser tratado bajo la
idea extrema de que constituye, en suma, un espacio de ra-
cionalidad colectiva, como tampoco podemos pensar que la
organizacin representa, ntegra y exhaustivamente, al due-
o. No todo es un paraso donde el hombre vive en armona
con otros hombres, como tampoco todo es explotacin por
parte del "burgus", o peor an, del capital.
Sin embargo, no por causa de tales premisas debemos
concluir en lo "obligado", lo "lgico": el rechazo a todo lo
que signifique capitalismo y la realidad social que ste ha
construido. El sistema capitalista contribuy a estructurar
la organizacin moderna, ese espacio tremendamente po-
tenciador para la transformacin de la realidad, donde los
l f F. G. Harmon y G. Jacobs, La diferencia vital, Norma, Bosot, Colom-
bia, !98S,p. 105.
62 LA MISIN ESTRATGICA
seres humanos adquieren la posibilidad de impulsar la rea-
lidad ms all de sus esfuerzos individuales.
Como entes complejos, construidos f u n d a m e n t a l m e n t e
por seres humanos, las organizaciones no son una caja de
donde emane por todos lados una racionalidad impersonal.
Algunos se han aventurado a establecer que la organizacin
es tan "humana" que posee incluso un inconsciente: el in-
consciente institucional. Aparte de la obvia i n f l u e n c i a de
Jung (1970) probablemente esto se deba a que los hombres,
a fin de cuentas, le imprimen a las cosas sus temores, sus
caractersticas, sus valores, sus creencias o sus (mes.
En algunas organizaciones estas creencias y estos valores
se hallan profundamente enraizados en la gente que partici-
pa en su interior. A esto se le ha denominado centro psqui-
co organi-acional y en l se han establecido los parmetros
sustanciales para una satisfactoria definicin de su mi-
sin. 19 De acuerdo con Moore (1995), si la misin expresa
un valor o un propsito que una comunidad defiende, en-
tonces estar dispuesta a darle al dirigente su apoyo.
sta es una perspectiva trascendental, pues sin necesidad
de retornar a la idea de un "hombre" que define todo para la
organizacin, corno tampoco t e r m i n a r en un nuevo "actor
racional unificado", se logra aqu incorporar ambos fen-
menos bajo una construccin valorativa que los miembros
organizacionales realizan no slo para a d q u i r i r poder sino
t a m b i n para compenetrarse con los valores que han esta-
blecido y hegemonizarlos.
L'no de los casos ms interesantes que vale la pena men-
cionar, por el hecho de que no se refiere a una situacin lati-
noamericana, es el estudio que ha hecho Alvin Toffler de la
American Telegraph and Telephone (AT&T). : O En esle estu-
dio, el autor discute sobre la compleja interconexin entre
la misin de la organizacin y su comportamiento total, ad-
ministrativo, operativo y estratgico.
Podramos resumir la misin en los siguientes trminos:
LA MISIN ESTRATGICA 63
"Estamos interesados en satisfacer cualquier necesidad de
comunicacin, quienes quiera que sean los solicitantes". 21
Para la AT&T, obligarse a atender umversalmente el mer-
cado de comunicaciones otorgando todos los servicios, la
estaba llevando a una crisis institucional que pona en jue-
go su existencia misma a mediano plazo. Obvios son los
problemas que surgen, en el mundo presente, dentro de un
ambiente tecnolgico tan turbulento como el de las comu-
nicaciones al imponerse una misin de tal calibre.
Lo complejo provena de que esta misin no haca sino
responder al centro psquico creado por valores arraigados
en el siglo xix: el servicio universal, la estandarizacin y la
jerarquizacin central, entre los ms significativos.
A la luz de los profundos cambios que se vivieron a lo largo
del siglo xx, los valores y, por lo tanto, la misin, requeriran
Lina revisin. Resulta sumamente interesante reflexionar,
con base en la crnica de Toffler (1988), acerca del profun-
do hecho que significa para la gente de una organizacin
tener que aprender a adaptar sus valores y, por consiguien-
te, la misin, intactos durante dcadas. A estas personas de
m e n t a l i d a d conservadora el autor les propone, por tanto,
revisar sus valores a la luz de la nueva ola que vivimos,
transformando as profundamente su misin.
La misin de la AT&T se propuso algo as: "Tiene como
m i s i n asegurar a los EUA un sistema de comunicaciones
con los mximos adelantos tcnicos para voz y datos, pro-
veyendo aquellos productos y semcios y 'slo aquellos' que
no pueda proveer ninguna otra compaa, a un n i v e l equi-
valente de costo, calidad e inters social"."
Es por ello que insistimos tanto en la i m p o r t a n c i a de un
concepto como sle, pues exhibe, en suma, la razn de ser
ce un ente, la declaracin de una i n t e n c i n de amplio al-
cance-' basada en valores y creencias organizacionales.
La transparencia de la misin, aunada a la poca importan-
cia que se le ha dado como concepto sustancial del proceso
64 LA MISIN ESTRATGICA
de anlisis estratgico lano en la prctica como, en menor
medida, en la teora, se debe al l i m i t a d o esfuerzo de com-
prensin de que ha disfrutado, por considerrsele un concep-
to y un estuerzo propios del mundo de los sueos.
En las ciencias sociales estamos acostumbrados a que si
algo no posee una clara distincin dentro del mundo de la
prctica utilitaria, as como tampoco un nexo claro con una
teora especfica, cuando mucho le otorgamos una especie
de subcategora analtica, calificndolo de "parmetro" de
discusin.
As, si la misin no es un dato, un intento de hacer racio-
na! todo contenido de la i m a g i n a c i n , tampoco es un s i m -
ple deseo o propsito. Qu coherencia terica posee y, por
tanto, qu utilidad prctica puede tener? La trascendencia
ce un concepto como e! de " m i s i n " radicara t a n t o en su
capacidad ordenadora respecto de los criterios de actuacin
como en sus intentos de recuperacin del espacio humano
para una accin como sta.
Evaluar una actividad, es decir, establecer un juicio sobre
la actuacin de algn fenmeno social, implica una alta
capacidad ce racionalizacin. 2 4 Racionalizacin es, llana-
mente, acercar los espacios de construccin de los medios a
los objetivos o los fines, en forma cada ve?, ms congruente.
Esto implicara reducir ocasionalmente los fines, pero no es
as por antonomasia, pues con los mismos o mayores recur-
sos se pueden lograr fines de mavor alcance. En sentido es-
t r i c t o es compaginar recursos con fines, donde los fines y
los medios encuentran altos niveles de interpenetracin.
La misin est en el m u n d o de los fines y el que stos pue-
dan ser instrumentos reales, en los j u i c i o s respecto de la
actuacin de algo, requiere pasar por un t a m i z que haga
viable, a priori, el propio fin. Esta l t i m a afirmacin bien
puede ser considerada "sacrilega" dentro de las escuelas
clsicas de la administracin.-' Expliqumonos mejor.
:4 \i> entendiendo por racional i/acin tu que se encuenira mucho en
boga: "reduccin".
: Rucoi-dcmos sencillamente a H. Simn. El comportamiento
tituiro. Amular, Buenos Aires. 1978.
LA MISIN ESTRATGICA 65
Una misin es un fin; un fin es un valor. Bajo estas premi-
sas se pueden esgrimir varios argumentos. Por ejemplo,
negar el fin como objeto cientfico de estudio, lo que sera
acercarnos al "mundo feliz", a la pesadilla weberiana de los
hombres diminutos, que defienden sus puestos insignifican-
tes sin ninguna imaginacin, sin vida. En este caso, toma-
mos el fin como un dato. El sueo positivista de dejar a un
lado los valores, como garanta de objetividad, ser desde
siempre una grave preocupacin de los administradores.
Vase cmo en la historia de la administracin se realizan
esfuerzos mltiples para hacer realidad un mundo as: los
fines estn dados y la gente es incapaz de comprenderlos; o
bien, estn dados en forma abstracta, por un monstruo
leviatnico llamado "estructura jerrquica". 26
En otro orden ms avanzado de la ciencia se ha buscado
construir una estrecha relacin entre los fines y los medios,
incluso mediante el artificio de denominar al binomio de
otra manera: alternativa-consecuencia. A lo sumo se ha lle-
gado a encontrar que, dependiendo de! nivel en que nos
encontremos, un fin puede ser el medio de otro fin, a la vez
que un medio puede ser el fin de otro medio. Algunos bus-
carn dar solucin a este espinoso problema convirtiendo,
al fin, una meta en dato, que bien podra denominarse
"meta-dato"; ya sea con base humana, un neoidealismo
basado en el lder o en un concepto nacional o religioso, o
extrahumana, como en el determinismo sfeziano.
Es necesario que el pensamiento administrativo rompa
las limitantes cadenas conceptuales de los fines y deje de
reducir lo posible a lo dado, abrindose mejor desde lo dado
a lo posible. No todo se soluciona haciendo cada vez ms
estructurada alguna decisin, al procurar que algn da sea
intraducibie a una computadora. ste es un paso muy im-
portante, pero lograrlo no implica seguir simplificando las
cosas o escondiendo la complejidad prctica real de ellas.
-6 Taylor, Fayol y Mayo, los llamados padres de la administracin mo-
derna, se encontraron dando una lucha sistemtica por comprender cmo
lograr la cooperacin bajo el proceso de separacin sistemtica entre con-
cepcin-ejecucin.
66 LA MISIN ESTRATGICA
Tal vez uno de los primeros pasos que deberamos dar sea
aceptar conceptos tales como el de misin, que, para ha-
cerlo racional, debera ir ms all del concepto de "calcula-
bilidad" y acercarlo ms al de "reflexivo"; reflexin que no
significa per se clculo perfecto de los medios sino aplica-
cin de la conciencia, de la mente y de los valores ante el
logro de cierto espacio futuro.
Hablamos, entonces, de la capacidad humana de imagi-
nar proyectos a partir de un principio de realidad, desde
una perspectiva del mundo que es comprobable a travs de la
prctica cotidiana. No hablamos de "la mejor realidad", ni
mucho menos. Los seres humanos cometemos errores y
stos forman parte de nuestra vida.27
El desorden y el caos son expresin del orden, de lo im-
previsible, de la natural imposibilidad de tener siempre una
"mejor manera" de hacer las cosas. La pluralidad y el con-
flicto, expresiones lgicas de una realidad compleja, son
elementos que alejan la utopa del ptimo permanente.
Hablamos de la realidad posible dentro de lo factible, que
puede lograrse fortuitamente o puede construirse desde
una estrategia dirigida, intencional. Por eso hablbamos de
que la misin debe ser viable a priori, pues se invoca a la
capacidad de construir la realidad desde una perspectiva de
sta que, sin ser perfecta, encuentra su viabilidad en cuanto
resuelve los problemas objetivos a los que tiene que enfren-
tarse.
Bajo la idea que permea todo este trabajo de realidad
como totalidad, sntesis de mltiples determinaciones, el
concepto de viabilidad es imposible, hoy en da, para alcan-
zar una racionalizacin total; sin embargo, es factible de
comprenderse y construirse para que la accin sea dirigida
como expresin viva de la perspectiva del mundo de los
grupos o de las personas que procuran implantarlo, adems
- 7 Tenemos mucho que aprender todava de pensadores como Antonio
Gramsci, quien, desde una perspectiva globalizante tan poderosa como el
marxismo, no se reduce a ella, sino que encuentra en la vida la dinmica
ms compleja de construccin de lo general, partiendo desde lo particular,
y no a la inversa- Vase Antonio Gramsci, Cuadernos de la crcel, t. i, Juan
Pablos, Mxico, 197S.
LA MISIN ESTRATGICA 67
de que la concertacin de la misin de la organizacin que
sea socialmente deseable y justifique los propsitos produ-
cir entusiasmo (Bartlett y Ghoshal, 1994).
Por eso creemos que el tamiz que puede hacer viable un
fin, la misin en este caso, no puede ser otro que el dilogo
y la discusin abierta y plural del propio fin o misin, pues
a fin de cuentas deviene de principios valorativos sin los
cuales una organizacin no pasa de ser una "burocracia de
papel". Ninguna teora podra llegar a sistematizar los fines.28
En la prctica, construir la misin implica ms que la apli-
cacin de algn mtodo de conocimiento grupal de los obje-
tivos de la organizacin: Mtodo Delphi, Mtodo Electra,
lluvia de ideas, desarrollo organizacional, grupos expertos,
etc. Implica, adems, toda una capacidad negociadora y con-
ciliatoria de los grupos dirigentes para estar preparados a
aceptar y construir basados en la pluralidad y aceptando la
evaluacin de la misin en forma constante y abierta por
parte de todos los grupos organizaconales. Debera ser
prioritario otorgarles a las organizaciones pblicas y priva-
das de Amrica Latina un centro psquico, como una tenta-
tiva de pretender recuperar los valores y las creencias que
permitan reconstruirlas como entes poderosos y sinrgicos,
en las que la gente se sienta comprometida en cualquier
nivel y encauce sus acciones, sus coincidencias y sus dife-
rencias hacia una organizacin viva, que les otorga a los
seres humanos mucho ms que un sueldo para vivir. Real-
mente no podemos pensar en una regin moderna sin bus-
car potenciar a su gente hacindola crecer.
Comprendida de esta manera, la misin permitir obte-
ner un criterio sumamente poderoso de actuacin al ser el
gran parmetro viable de insercin al contexto. Se transfor-
mara, as, en un proyecto no slo deseado sino tambin
factible de ser evaluado, aparte de significar un juicio cons-
2* Como el mismo Weber planteara: si los fines son la vida, lo humano
de la accin, al sistematizar los fines, al hacerlos presa de una racionalidad
L'ga!, mediatizada, e! hombre se acercara a morir, como ser humano, si
esta sistematizacin no le da nueva "vida" como espacio colectivo para la
definicin de objetivos colectivos.
 LA MISIN ESTRATGICA
68
tructor de nuevas acciones caracterizadas ahora por su
potencialidad de aplicacin real.
La visin estadunidense de los stakeholders (como ya se
mencion: grupos de influencia o condicionantes) presenta
una avanzada idea acerca de la necesidad de construir la
misin desde una perspectiva que integre todas las expecta-
tivas de los diversos grupos. Para esta visin es sustancial
hacer entender a los "grupos de inters", personas o grupos
que en forma directa o indirecta afectan las acciones estra-
tgicas, la dinmica de la toma de decisiones interna de la
organizacin con el fin de que stos acten en forma res-
ponsable e informada. Es tambin importante conocer la
forma como reaccionan ante determinados impulsos, con el
fin de tomar en consideracin este elemento como factor
estratgico.
ste es un buen intento para hacer comprender que la
decisin estratgica requiere la constitucin de una idea
bsica: las estrategias podrn tener mayores garantas de
xito en la medida en que se logre entender que, de algn
modo, ellas estn definidas por factores humanos tan im-
portantes, aunque intrincados, como los valores humanos;
sin la inclusin de estos valores las posibilidades de xito se
reducen.
Pero debe quedar claro que la definicin de la misin va
ms all de esto, pues estara obligada a construir vnculos
orgnicos slidos con los actores sociales y no slo infor-
marles, y predecir su comportamiento. Es decir, se requiere
un enfoque de relaciones pblicas y recursos humanos
novedosos.
METODOLOGA PARA EL DISEO DE LA MISIN ESTRATGICA
Hemos dicho que la misin no es un buen deseo ni un ideal
a secas, pues incorpora conscientemente la intencionalidad
del accionar. Por ello no es un sueo sino un profundo es-
fuerzo de imaginacin en la direccin de sentimientos
constructivos. Imaginar y desear conscientemente requiere,
LA MISIN ESTRATGICA 69
a nivel estratgico, establecer la posicin estructural y co-
yuntural de la organizacin.
En este sentido, se busca comprender cules son los princi-
pios que le dan vida a la organizacin y qu es lo ms sobre-
saliente que ha hecho a lo largo de su historia. De aqu se van
deduciendo los espacios, los actores y los sistemas ms rele-
vantes que han intervenido en este proceso. ste sera un pri-
mer punto de posicionamiento: el estructural. Con l se bus-
ca encontrar cul es el principio creador y destructor de la
propia organizacin y cules seran los lmites impuestos por
la propia dinmica que le hizo dar a luz.
El segundo punto de posicionamiento para la misin sur-
ge de una comprensin coyuntura!: cmo se responde, en ac-
ciones concretas, a los requerimientos estructurales y a las
implicaciones que el movimiento de las variables polticas,
sociales y econmicas tienen para la organizacin. La clave
es observar detenidamente la posicin en que se encuentra
la organizacin y luego, al observar de manera somera las
tendencias del cambio, figurarse el movimiento posible de
la realidad en su situacin estructural. Esto requerir modi-
ficar la perspectiva que la organizacin tiene de s misma y
de su proyeccin futura. De esta manera se propone la
siguiente metodologa para el diseo de la misin estratgi-
ca (vase la figura 111.1).
En todas las organizaciones los marcos formal e informal
y, sobre todo, sus relaciones con los sistemas econmico \, conforma
esfuerzo analtico. Antes que una organizacin pueda defi-
nir su misin, sta debe conocer exactamente formal e in-
formalmente lo que le requerirn hacer (y no hacer) las
autoridades externas (Bryson, 1988 y 1995). Por una parte,
la ley establece los lmites y espacios de actuacin, y sobre
esta base se interpretan y orientan alternativas de posicin.
En rigor, estos espacios no estaran definiendo los determi-
nantes de toda la accin, pero s estaran permitiendo la
existencia formal de la organizacin en una sociedad demo-
crtica.
Por otra parte, el sistema econmico, su mbito de accin
70 LA MISIN ESTRATGICA
FIGURA III. 1. Metodologa para el diseo
de la misin estratgica
Marco forma!
e informa!
Anlisis
covuntural
Misin
estratgica
monetario y de mercado, es determinante especial de los
mrgenes de la competencia y de las posibilidades de des-
arrollo; y el sistema poltico, visto en trminos de la histri-
ca relacin Estado-rgimen poltico, le otorga al estratega
una visin ms profunda acerca de los distintos papeles
asignados en la trama de poder, en la dinmica de existen-
cia y en los avances de la institucin.
En las empresas el marco formal es el conjunto de reglas
explcitas; en una organizacin pblica se deben considerar,
entre otras: la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
Mexicanos (para dependencias y entidades pblicas mexi-
canas, as como para entidades federativas y municipios),
las leyes, los reglamentos interiores; los manuales de orga-
nizacin, los programas, los convenios, los acuerdos y las
circulares. Todos ellos esclarecern los mandatos formales
externos e internos de la organizacin. Al exterior implica
conocer su funcin especfica como dependencia o entidad
y su relacin con las otras dependencias federales. Interna-
mente requiere el escrutinio de las funciones que debe lle-
var a cabo, a travs de programas o proyectos.
Las reglas informales son aquellas que no estn explcita*
mente establecidas en algn documento; sin embargo, son
LA MISIN ESTRATGICA 71
intrnsecas a la organizacin, entre ellas, los valores, la cul-
tura, el liderazgo, el conflicto y el poder.
Bryson y Alston (1996) proponen una serie de preguntas
que conducirn a la declaracin de la misin en organiza-
ciones pblicas y no lucrativas:
1. Quines somos?, cul es nuestro propsito?, en qu
actividad estamos?
2. En general, cules son las necesidades bsicas socia-
les y polticas que cubrimos? o cules son los proble-
mas bsicos sociales o polticos que dirigimos?
3. En general, qu queremos hacer para reconocer o
anticipar y responder a estas necesidades o proble-
mas?
4. Cmo responderamos a nuestros stakeholders cla-
ves?
5. Cul es nuestra filosofa y cul es nuestro ncleo de
valores?
6. Qu nos hace distintivos o nicos?
7. Cul es nuestra misin actual?
8. Nuestra misin actual est actualizada?; si es as,
de qu forma?
9. Qu cambios propondra en la misin?
10. Examine las respuestas a las preguntas anteriores y
esboce una misin.
Estas visiones genricas, que buscan posicionar a la orga-
nizacin dentro de su espectro de accin contingencia!, con-
forman los principios determinantes de la misin. El siguien-
te esfuerzo se dirige hacia la incorporacin de un principio
volitivo, considerando lo que ha sido la organizacin. Con
estos factores se construve la misin estratgica.
LA VISIN ESTRATGICA
Si bien la misin estratgica delinea un marco disciplinario
que encauza la direccin en un esfuerzo conjunto unidirec-
72 LA MISIN ESTRATGICA
cional, el punto final al cual esta direccin se debe dirigir, la
meta, debe ser coherente con los resultados que del esfuerzo
se busquen. Aqu es donde el pensamiento estratgico, como
parte del proceso estratgico, toma la forma de visin estra-
tgica, cuyo pape! es ser la idea gua que influye anmica y
emocionalmente en los esfuerzos de una organizacin para
el encuentro con su futuro deseado.
Mintzberg (1994) procura situar de mejor manera el pa-
pel de la visin en la estrategia general de planeacin. Para
l resulta claro que existe un conflicto entre la paneacin y el
pensamiento estratgico. Menciona al respecto que la pla-
neacin estratgica debe pasar a un segundo plano debido a
que impide el pensamiento estratgico.
Deja en claro, adems, la separacin de funciones de am-
bas: mientras que la planeacin estratgica se refiere al an-
lisis y la metodologa que procura el logro de objetivos, el
pensamiento estratgico trata sobre la sntesis, sobre el uso
de la intuicin y la creatividad para formular una perspecti-
va integrada, una visin con respecto a dnde debe estar la
organizacin.
Peter Drucker menciona al respecto que la planeacin
estratgica no tiene que ver con las decisiones futuras, sino
con el futuro de nuestras decisiones presentes. Esto signifi-
ca identificar los puntos estratgicos sobre los cuales nece-
sitamos tomar decisiones en vista del f u t u r o que estamos
buscando como organizacin, y actuar sobre eso. "No im-
porta cuan brillante sea la estrategia si sta no contiene
valor antes de ser ejecutada." El valor al que Drucker se
refiere es la visin estratgica.
Para Wallace Stettinius (2002) la visin estratgica es el
resultado del pensamiento estratgico, que se complementa
con las estrategias que ataen a esa visin y las estrategias
referentes al redireccionamiento organizacional, a las deci-
siones claves que deben tomarse. Adems de lo sealado
por este autor, las estrategias no lo son todo en el estableci-
m i e n t o y la formulacin de una visin; los actores que
intervengan en el engranaje de esfuerzos hacia esa visin
son la parte fundamental de la estrategia en general.
LA MISIN ESTRATGICA 73
La visin estratgica es la idea que une a la gente en un
esfuerzo comn y no el carisma del lder, como muchos
suponen. Para Robert Greenleaf, autor del libro Leader-
slp Crisis, la ejecucin ptima se basa en la existencia de
una poderosa visin compartida que envuelve a la organi-
zacin a travs de una amplia participacin, donde el
lder tiene un papel activo de participar y encauzar los
esfuerzos.
La visin y el pensamiento estratgicos guardan ntima
relacin; tanto el primero como el segundo se forman a par-
tir de las grandes ideas alrededor de las cuales la organiza-
cin construye su futuro. Como perspectiva, la estrategia es
en parte un p u n t o de ventaja y en parte una visin de esa
ventaja, particularmente la manera en que esta visin deli-
nea las decisiones y las acciones. Es, por tanto, una visin y
una direccin, una mirada hacia aquello en lo que la com-
paa o la organizacin pretende convertirse.2g
Para John Bryson, autor de Strategic Planning for Public
and non Profit Organi-ations, la visin estratgica es ms
importante como gua para la aplicacin de la estrategia de
lo que su contenido mismo dice, debido a que el desarrollo
de la estrategia se gua por lo que se est tratando de cum-
plir, el propsito de la organizacin.
Resulta claro entender por qu es necesaria una visin
dentro del proceso estratgico y la participacin de los ac-
tores y los valores que a su contenido deben asociarse o
incluirse. Ahora bien, cmo se construye la visin estrat-
gica?, bajo qu circunstancias debe ser elaborada esta
visin?, cmo se incluyen los distintos factores organiza-
cionales dentro de ella?
Para empezar, el establecimiento de la visin debe ser rea-
lista y creble, bien articulado y fcilmente entendible, apro-
piado, ambicioso y que responda al cambio. Debe orientar la
energa de la organizacin, servir como gua y ser congruente
con sus valores. En pocas palabras, la visin debe significar
un reto y a la vez una inspiracin para el logro de su misin.
29 Fred Nckols, Three Fonns of Strategy: Corponife, Competiran and Stra-
egy in General, 2000.
74 LA MISIN' ESTRATGICA
El desarrollar una visin parte del entendimiento de la
situacin actual y se construye con el conocimiento adqui-
rido y desarrollado en la fase de aprendizaje. Los gerentes
determinan dnde necesita o busca estar en el futuro la or-
ganizacin. La brecha que existe entre las condiciones pre-
sentes y la visin representa para la organizacin la necesi-
dad de cambio. 30
King (1995) sugiere que la arquitectura gua de una com-
paa u organizacin debe basarse en la visin estratgica
que sta tenga. En otras palabras, esta visin sirve como
puente entre el estalus actual de la organi/acin (donde
est) y el estatus deseado (donde quiere estar).
EL PROCESO DE CREAR: us" EJERCICIO
EN LA FORMACIN DE LA VISION
Como gran parte de la planeacin estratgica, el crear una
visin empieza y se basa principalmente en la intuicin y en
los sueos. La siguiente parte muestra un sencillo ejercicio
que se puede usar en la organi/acin para definir su visin,
con el cual se asegura que la elaboracin de sta proviene
de una visin compartida. Como parte del proceso estrat-
gico, la creacin de la visin sigue, por lo general, los
siguientes pasos:
a) Debe llevarse a cabo una j u n t a con el staffo con el co-
m i t de planeacin; iniciar una lluvia de ideas sobre lo
que la organi/acin busca en el f u t u r o ; hablar sobre
ello y tomar nota de los valores en los que exista con-
senso. La diferencia de ideas no necesariamente repre-
senta un problema.
b Dividir a los participantes en pequeos grupos con el
fin de i n c r e m e n t a r la participacin y generar creati-
vidad.
el Este proceso no debe llevar ms de una hora y debe
icu S t e i t i n i u s , \lo\ing Be\onci Siraiegic Plannitii;, Manasemem
L -\k'u, 2000.
LA MISIN ESTRATGICA 75
establecerse el horizonte del tiempo sobre el cual se
basar la actividad, digamos de cinco a 10 aos.
el) Preguntar a los participantes qu piensan sobre las
siguientes preguntas:
/. En qu te gustara que tu comunidad sea diferente?
U. Cul es el rol que te gustara que la organi/acin
tuviera en tu comunidad?
. Cmo visualizas el xito?
e) Luego, pedirle a cada grupo que elabore una metfora
de la organi/acin, y que describa un retrato del xito.
El valor de la metfora consiste en que la gente ampla
sus horizontes de pensamiento y experimenta con dife-
rentes maneras de pensamientos sobre qu significa el
xito para ellos.
/) Todos los grupos deben compartir con otros sus retra-
tos del xito. Alguien puede facilitar la discusin y ayu-
dar en el anlisis de lo que quieren decir al respecto y
de lo que esperan de su visin.
gi Buscar las reas o los puntos donde existan acuerdos,
as como las ideas diferentes que resultaron del proce-
so. El fin de esto es encontrar un lenguaje comn sobre
el cual los miembros de la organi/acin puedan relatar
su propia visin del xito."
La American Society o Museums public en 1995 un do-
cumento llamado Nuevas visiones, que expresa la necesidad
de establecer una visin compartida que permitiera con-
ducirse bajo una atmsfera de mutuo respeto y confianza a
los miembros del staf]] el consejo general, los voluntarios, los
consejeros y los visitadores. Tomaran como ejes centrales
los siguientes puntos:
El pensamiento estratgico forma las grandes ideas, o
visiones, alrededor de las cuales la comunidad puede
avanzar y construir el futuro de los museos.
-: \\'ll Phillips. "Don't do Stralegit: Planning First: Problem Sohing.
S t r a t f g i c T h i n k i n g , P l a n n i n g and M a n a g e m e n t and the Ncu Visions
Process," en Managenteut Briefings. 2001 ( w v v u . q m 2 . o r g / m b r i e f / 4 2 . h t m i ) -
76 LA MISIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica toma las grandes ideas y las
convierte en necesidades especficas para su aplicacin
da tras da.
La planeacin estratgica sin el pensamiento estratgi-
co puede cambiar detalles i n t i l e s en la misma vieja
direccin, o peor, establecer como nueva la direccin
equivocada.
El pensamiento estratgico sin la planeacin estratgi-
ca puede crear una visin impresionante, pero imposi-
ble de llevar a la prctica.
Nuevas visiones surge entonces como un i n t e n t o de avu-
dar al staffy al comit a trabajar colectivamente con el fin
de mejorar el cuma de aprendizaje dentro de los museos,
enfocar las prioridades, crear una visin para e! futuro y
dirigir al museo hacia una amplia base de mejoras y cam-
bio. En este sentido, el documento plantea cuatro puntos
generales:
El dilogo, que pretende mejorar ia comunicacin para
el aprendizaje y la adaptacin al cambio.
La evaluacin, como una manera de considera]- la situa-
cin actual del museo y su disposicin y habilidad para
el cambio.
Una visin que e s t i m u l e el pensamiento sobre la direc-
cin del cambio.
La planeacin de la accin, que dirija al museo hacia la
visin establecida.
La tcnica bajo la cual fue elaborado este documento
busca, en otras palabras, elevar el nivel de dilogo producti-
vo > mostrar cmo focalizar los objetivos y establecer las
prioridades. Esta herramienta, la visin, muestra los retos a
los que un museo se enfrentara si se le permitiera al staff y
a otros miembros de la organizacin resolver problemas,
usar datos de manera ms creativa y tomar decisiones de
rpida aplicacin.
LA MISIN ESTRATGICA 77
Cumpliendo con todo esto se crea un ambiente que incentiva,
en el largo plazo, el pensamiento estratgico, y a su vez crea una
visin que propicia la oportunidad para que los lderes apren-
dan de manera colectiva sobre las oportunidades primarias y
amenazas que restringen al museo y que representan un reto
para el futuro. 32
El punto importante es que los miembros de una orga-
nizacin sin visin pueden trabajar arduamente, pero po-
dran no ser creativos en la bsqueda de nuevas y mejores
maneras de llegar a una visin si no hay una formalmente
establecida.
La visin es una imagen gua del xito en trminos de una
contribucin a la sociedad. Si un plan estratgico es el pro-
yecto de trabajo de una organizacin, entonces la visin es
la interpretacin artstica de los logros de ese proyecto. La
visin estratgica es una descripcin textual que proporcio-
na una foto similar para cada miembro del grupo sobre el
destino del trabajo conjunto de la organizacin.
La falta de visin es la primera razn por la cual los pla-
nes estratgicos fallan. L'na visin fuerte y slida contribu-
ye al xito. La visin une los inalterables valores del servicio
en el largo plazo. La visin sirve para inspirar compromisos
v enfocarlos a la accin; es por ello que el establecimiento
de la visin estratgica requiere, por tanto, que todos los
miembros de la organizacin expandan sus expectativas,
aspiraciones y acciones y las comprometan en una meta
comn, teniendo en cuenta que una visin clara del futuro
deseado para la organizacin es un componente esencial
del xito.
32 \Vill Phillips, en op. di.