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PLANEACIN Y ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS DE CIENCIAS
DE LA TIERRA
Ing. Victor Juan Lpez Hernndez
VJLH U N A M - D I C T - F I - I P - PA P C T 1
Integracin del Plan Estratgico
2
VJLH UNAM-DICT-FI-IP-PAPCT
4.1 ESTRUCTURA BSICA
3
Definicin y finalidad de la Planeacin Estratgica
Qu es?
Es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones

de las organizaciones en torno al que hacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro
Se anticipa a situaciones que pueden llegar a afectar a la empresa, ya sea

de una forma positiva o negativa
Busca la forma de anticiparse a los cambios o los sucesos futuros para

poder enfrentarlos.
4
Definicin de la Planeacin Estratgica
En qu consiste?
Es un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de

carcter primario
Su caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de

accin para alcanzar dichos objetivos
Cubre todas las actividades de la empresa, dando como resultado el

cumplimiento de los objetivos que beneficiarn a la organizacin
como un todo y no solo cumpliendo los de un sector en particular
5
Definicin y finalidad
Cubre aspectos de tipo externo e interno para determinar los cursos

de accin
Proceso continuo que requiere constante retroalimentacin en

materia de las estrategias.
Establecimiento de los Objetivos Estratgicos.
6
Definicin y finalidad del Plan Estratgico.
Qu es el Plan Estratgico?
Es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que

pretendemos conseguir y cmo nos proponemos conseguirlo.
Se plasma en un documento de consenso donde concretamos las

grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la
gestin excelente.
7
Objetivo:
Trazar un mapa de la organizacin que nos seale los pasos para
alcanzar nuestra visin (Convertir los proyectos en acciones).
8
Un Plan Estratgico se hace para:
Afirmar la organizacin.
Descubrir lo mejor de la
organizacin.
Aclarar ideas futuras.
9
Composicin del Plan Estratgico.
Presentacin.
Estructuracin de los objetivos, establecimiento de prioridades.
Introduccin.
Descripcin del plan y por qu llevarlo a cabo.
Misin y Visin.
Relacionado con la empresa y con el mismo plan.

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Composicin del Plan Estratgico:
Anlisis de la Situacin Actual.
Realizacin de un diagnstico.
Formulacin de Estrategias.
Conforme a las prioridades.
Plan de Accin.
Plan operativo.
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Comunicacin del Plan Estratgico.
Comunicar en todos los niveles de Organizacin y dar una explicacin en detalle, as

como especificar su papel dentro del plan.
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El Plan Estratgico.
Primeros pasos para la conformacin de un

plan estratgico:
La organizacin deber situarse en el
momento econmico interno y externo en el
que se encuentra
Determinar los equipos de trabajo que
conformarn los diferentes niveles donde se
implementar el plan estratgico
Definir los mecanismos documentados
necesarios que permitirn convertir esta
actividad en un sistema de trabajo
mejorable de forma continua.
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4.1 ESTRUCTURA BSICA (Paso a Paso)
Misin y Visin.
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos
vamos a
desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos:
Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla

en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y
esperanzas del propietario o director ejecutivo.
Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios

que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades
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Factores crticos del xito.

Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier
anlisis, general o especfico; interno o externo.
Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas

competitivas y cuya carencia nos impide el cumplimiento de la misin
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Por ejemplo:
Determinado grado de desarrollo tecnolgico

Imagen Profesional
Calidad del Servicio
Servicio Personalizado
Abastecimiento oportuno
Tener personal de calidad, etc.
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No deben ser confundidos con las variables ambientales
Entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son

integrantes de un conjunto que son los factores
Si decimos que Tener personal de calidad es un factor crtico de

xito, sus variables ambientales seran: el mercado, nuestro proceso
de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento,
ambiente agradable, beneficios, etc
17
Variables ambientales.
Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de

juicio para el desarrollo de estrategias
Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-
mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes
de la situacin actual
Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva
o negativa
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A. VACI (Variables Ambientales Crticas Internas)
Estn referidas a la organizacin los procesos

Los recursos de la empresa
El personal, es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno"
Producto del anlisis cualitativo de estas se deben identificar las
Debilidades y Fortalezas
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B. VACE (Variables Ambientales Crticas Externas)
Referidas al contexto que rodea la empresa

Es decir: el mercado, los competidores, el econmico, ambiente
poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad,los
gremios, es decir a aquello denominado El frente externo
Producto de este anlisis se debe identificar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas
20
Diagnstico
Relativo a su entorno-mercado
Deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto
propias como del entorno-mercado
En especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y
sus planes sobre futuras acciones
Adems de una serie de oportunidades y amenazas que se derivan
de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-
mercado en el que se acta.
21
En este diagnstico se debe describir las causas que las han

provocado
La situacin actual
Se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar,
que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las
alternativas estratgicas
22
Escenarios
Se deben anticipar los posibles escenarios en los cuales se

desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un
cambio de actitud frente al futuro
Optimista
Pesimista
Tendencial
23
ESTRATEGIA
Se debe realizar despus ya que se tiene una visn completa de la

empresa, su entorno y su posicin relativa
El siguiente paso consiste en planear hacia dnde queremos ir y

cmo lograrlo a travs de una estrategia general y con directrices
estratgicas y operativas
Estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la

formulacin de planes especficos.
24
Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su

aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a
alcanzar los factores crticos de xito.
Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su

aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las
fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas.
25
OBJETIVOS
Despus de la realizacin del diagnstico y el pronstico del escenario,

se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los
prximos aos.
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en

funcin de la estrategia que se elija.
26
A. ELECCIN DE L O S OBJETIVOS BSICOS
Se deben elegir aquellos objetivos que ms convengan a los

intereses de la empresa, los cuales podran ser:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
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B) ALTERNATIVAS ESTRATGICAS POSIBLES
Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden

perseguirse dos o ms a la vez, por ejemplo: crecimiento y beneficio).
Se estudiaran las alternativas estratgicas posibles:
a. Expansin
b. Estabilizacin o consolidacin
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total
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C) ELECCIN DE LA ESTRATEGIA FUTURA
De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y

valoradas, se escoger la ms apropiada, que ser la que
posteriormente se aplicar.
La eleccin de la estrategia se aplicar en funcin de:
Los gastos de implementacin previstos

Los resultados esperados
El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin
Las probabilidades de xito estimada
29
D. ELECCIN DE L O S OBJETIVOS DE LA EMPRESA
En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados

que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos
de la empresa
Estos deben trazarse a
Corto Plazo
Mediano Plazo
Largo Plazo
30
Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos
a. Cuantitativos
Participacin de mercado
Ventas
Mrgenes, beneficios
Rentabilidad de las inversiones
Etc
b. Cualitativos
Ambiente laboral
Imagen de empresa
Tecnologa propia
31
TCTICAS.
La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir
las futuras acciones de la empresa.
Posteriormente, cada una de estas acciones deber

implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en
los que se requerir ms profundidad en la informacin
necesaria como estudios cuantitativos, estudios
motivacionales, costos, tecnologa, etc.
Cada departamento de la empresa deber de realizar su
propio plan operativo
32
El plan clave ser el plan de Marketing que condiciona al resto de

planes de la empresa, cada plan operativo deber constar de:
Objetivos departamentales o funcionales
Acciones a realizar por el departamento o funcin
Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s
Presupuestos departamentales o funcionales
Establecimiento de controles departamentales o funcionales
33
4.2 Programasy presupuestos
34
4.2 PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
Presupuesto
Definicin
El presupuesto se basa en los costos
estimados asociados con las cantidades de
los diversos recursos que se emplearn para
realizar el proyecto.
Puede incluir los sueldos de las personas que

trabajarn, los materiales y suministros, el
equipo, el alquiler de las instalaciones y los
honorarios de los subcontratistas o
consultores que harn algunas de las tareas
del proyecto.
35
Presupuesto
Presupuesto inicial
El presupuesto inicial debe
considerar la duracin del proyecto
Hacer estimaciones de cada

actividad
Suma de los costos estimados
Monitorear costos reales y valor

devengado (iniciado)
36
Presupuesto
Determinar un presupuesto.
El presupuesto total del proyecto se puede desarrollar al aadir las
estimaciones de costos para cada actividad.
Otros costos, como los administrativos del proyecto o de la

organizacin y los costos indirectos o generales, tambin se deben
incluir en el presupuesto y asignarse debidamente a cada actividad
o paquete de trabajo.
Una vez determinado el presupuesto total, se debe desarrollar uno

por etapas para distribuir los fondos a lo largo de la duracin del
proyecto
Se debe incluir en el presupuesto y asignarse debidamente a cada
actividad o paquete de trabajo.
37
Presupuesto
Determinacin del presupuesto de un
proyecto.
Determinar el presupuesto de cada paquete
de trabajo (costos estimados)
El presupuesto para cada bloque se distribuye

a lo largo del tiempo que se espera dure la
ejecucin de la actividad de dicho bloque.
38
Presupuesto
Estimacin de costos.
Por lo general se da en la etapa inicial del proyecto,

donde tambin se hace un plan de red para las
actividades del mismo.
Ya definidas las actividades se deben hacer las

estimaciones de recursos, duraciones y costos.
39
Presupuesto
Costos de mano de obra: Costos debidos al nmero
de personas que se espera trabajen en el proyecto (se
basan en tiempo de trabajo).
Costos de materiales: Costo de los materiales

necesarios para el proyecto.
Costos del equipo: Puede incluir elementos como

computadoras o maquinaria.
40
Presupuesto
Costos de instalaciones: Costo de

instalaciones especiales o para almacenar el
equipo, materiales, o para ensamblar y
construir.
Costos de subcontratistas y consultores: Se

tienen cuando los equipos del proyecto no
tienen el conocimiento experto, se emplean a
subcontratistas para realizar la actividad
indicada.
41
Presupuesto
Costos de viaje: Se deben incluir los costos de

cualquier viaje (que no sea local).
Costos de contingencia: Son los costos que se

tienen para situaciones inesperadas que ocurran
durante el proyecto.
42
Presupuesto
Parmetros de costos .
Monitoreo.
Monto acumulado real gastado.
Valor devengado acumulado
Monto acumulado presupuestado previsto

para gastar
43
Presupuesto
Parmetros de costos.
En caso de que el trabajo no

mantenga el nivel del monto
gastado
Evitar que el costo del proyecto se

salga de control.
Aplicar acciones correctivas.
44
Presupuesto
Generalidades.
Los costos estimados de cada actividad

deben de ser realistas
Para proyectos grandes se debe comisionar al

bloque de trabajo para generar sus costos
estimados (imposible hacerlo por cada
persona)
45
Presupuesto
Recursos.
Los recursos incluyen personas, materiales, equipos,
instalaciones, etc.
Los recursos humanos son las personas con

conocimientos tcnicos o habilidades especficas.
Los requerimientos de los recursos del proyecto

deben estar alineados con el tipo y la cantidad de
recursos disponibles en los periodos en que se les
requiere.
46
Presupuesto
Costo total presupuestado
(CTP).
Es la suma total del costo estimado de todas
las actividades de un paquete de trabajo.
47
Presupuesto
Costo Acumulado Presupuestado
Consiste en repartir cada CTP a lo largo de la

duracin esperada del paquete de trabajo.
Es importante que al hacer la suma de todos

los costos estimados, sta no rebase el
monto de los fondos que se tienen para el
proyecto (hablando de un patrocinador).
48
Presupuesto
Costo real (una vez iniciado el proyecto).
Es necesario establecer un sistema para

recabar los costos en los que se incurre
conforme avanza el proyecto.
Ej. para la mano de obra suelen utilizarse

hojas de asistencia que donde se controlan
las horas de trabajo de cada trabajador
49
Presupuesto
Costo real vs Costo Acumulado
Presupuestado.
Conforme el proyecto avanza, se deben

acumular los costos generados por cada paquete
de trabajo para as comparar con el costo
presupuestado.
50
Programas
Definicin
Planificacin ordenada de las distintas partes o actividades
que componen algo que se va a realizar.
51
Programas
Definicin
Es un conjunto de proyectos que persiguen los

mismos objetivos.
Establece las prioridades
Identifica y ordena
proyectos
Asigna los recursos a

utilizar
52
53
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Programas
Desarrollo
Se debe tener una duracin estimada para cada

actividad involucrada.
Fechas: Inicio
Primer
Terminacin
Inicio
ltimo
Terminacin
55
El proyecto se debe
entregar en 130 das.
56
57
Programas
Desarrollo
Holgura = Demora
La holgura total de una ruta de actividades en particular es

comn y se comparte entre todas las
actividades de dicha ruta.
58
Programas
Desarrollo
Holgura libre, es la cantidad de tiempo que una actividad
puede retrasarse sin retrasar la fecha de entrega.
59
Programas
Cambios en programas
Durante el proyecto pueden darse cambios de rumbo

importantes: cambios en la opinin del cliente, equipo
del proyecto, cambios globales, etc.
Con base en el avance real y en la consideracin de

otros cambios que pueden ocurrir, es posible
generar un programa del proyecto actualizado de
manera regular que pronostique si el proyecto se
terminar antes o despus de su fecha de
terminacin requerida.
60
Programas
Control de Programa
El control del programa involucra cuatro pasos:
1.-El anlisis del programa para determinar qu reas
necesitan acciones correctivas.
2.-Decidir qu acciones correctivas especficas deben
tomarse
3.-Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas
elegidas
4.-Recalcular el programa para evaluar los efectos de las
acciones correctivas planeadas
61
Programas
Terminacin exitosa de un proyecto
La terminacin exitosa del proyecto requiere completar

el alcance del trabajo dentro del presupuesto y en un
marco de tiempo determinado, a la vez que se
administra el uso de los recursos, se cumple con las
especificaciones de calidad y se administran los
riesgos, y todo esto debe hacerse sin sacrificar la
satisfaccin del cliente.
62
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65
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67
68
4.3 Plan de negocios
69
Definicin
Es u n documento que especifica, en lengua escrita, u n
negocio que pretende iniciarse o ya se ha iniciado, incluye
bsicamente los objetivos de tu empresa, las estrategias
para conseguirlos, la estructura organizacional, el monto
de inversin que requieres para financiar tu proyecto y
soluciones para resolver problemas futuros
Objetivos Estrategias E.Organizacional Inversin Soluciones

70
Importancia
Definir y enfocar su objetivo

Herramienta de venta
Observacin de omisiones y/o debilidades en el proceso de
planeacin
Pedir opiniones y consejo de otras personas
71
Desarrollo de un Plan de Negocios

C a d a proyecto es diferente, pero todo parte de tener u n a idea y materializarla por escrito
con b a s e a los cinco puntos siguientes:
Estructura ideolgica
Estructura delentorno
Estructura mecnica
Estructurafinanciera
Recursos humanos
72
Estructura ideolgica
Aqu se presenta y
describe la idea del
negocio, as como los
objetivos que se
pretenden alcanzar.
73
Est integrado por:

Nombre de la empresa. Debe reflejar de manera sencilla a lo que se dedica el negocio y el giro en
el que se desenvuelve.
Misin y Visin
Valores. Son las reglas que siempre guiarn tus prcticas de negocio dentro y fuera de ste.
Ventajas competitivas. Refleja los motivos por los que tu producto y/o servicio tendr xito en el
mercado. Esto depender tanto de su valor agregado como de tus habilidades.
Compromiso. Responde por qu quieres emprender, determina qu tan persistente eres.
Competencias. Toma en cuenta tu experiencia en el mercado al que quieres ingresar.
Carcter.
74
Estructura del entorno
Es una anlisis de la industria y el mercado en el que se desarrolla tu empresa.
Comportamiento del sector
Comportamiento de ventas y/o servicios
Demanda del pblico
75
Variables necesarias para la generacin de esta informacin es
necesario un anlisis FODA
76
Reconocer el entorno
Descripcin del pblico. Define edades, ingreso promedio, hbitos y costumbres,
profesiones, etc.
Investigar datos demogrficos del mercado. Incluye crecimiento del sector en los
ltimos tres aos, compaas lderes del sector, tendencias de consumo y perspectivas
de crecimiento a corto, mediano y largo plazo, etc.
Saber con qu frecuencia se adquiere tu producto y/o servicio. Este dato es vital para
calcular el tiempo para completar tu ciclo de venta y as determinar, por ejemplo, tus
costos de almacenamiento y distribucin.
Competidores. Investiga el valor agregado de la oferta de tu competencia, los precios que
ofrecen y los canales de distribucin que utilizan. Tambin presta atencin a sus
estrategias.
77
Estructura mecnica
Las estrategias para lograrlos, as como los plazos en los que se deben reportar
los primeros resultados.Con base en la Estructura del entorno, determina qu
estrategias implementars para crear un plan de ventas y de mercadotecnia que
garantice un flujo constante de ingresos en la empresa y ayudar a detectar
errores y cambiar de tctica de inmediato en caso de ser necesario.
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Puntos a definir:
- Precio de tu producto y/o servicio. Una buena forma de tasar tu oferta es investigar el rango
en el que oscilan los productos y/o servicios de tus competidores.
- Planes de pago. Si tu producto y/o servicio es ms costoso que el tu competencia, puedes
disear esquemas de crdito o pagos diferidos. El objetivo es que tus clientes dejen de lado el
tema del precio y aprovechen los beneficios de financiamiento que ofreces.
-Fuerza de ventas. Aqu se determina el nmero de vendedores que necesitas para iniciar, as
como su perfil y las habilidades requeridas para colocar tu oferta en el mercado con xito.
-Canales de distribucin. Dependiendo de la naturaleza de lo que comercialices, tendrs que

elegir los medios a travs de los cuales tus clientes potenciales tendrn acceso a tu oferta.
-Canales de comunicacin. Actualmente, ya no es necesario invertir fuertes cantidades de
dinero para contar con un canal masivo de comunicacin. Basta con tener definido el perfil de tu
consumidor
79
Estructura financiera
La parte ms complicada al momento de desarrollar un plan de negocios es la
que tiene que ver con las finanzas. Sin embargo, sta es la que aporta ms
informacin acerca de la viabilidad de una idea para que se convierta en una
empresa exitosa.
La estructura financiera bsica de un plan de negocios se compone de seis

reportes:
80
Reportes
Estado de resultados pro-forma proyectado a tres aos. Tiene como objetivo
presentar una visin a futuro del comportamiento del negocio.
Balance general pro-forma proyectado a tres aos. Este reporte se divide en dos
variables: qu tiene la empresa y cmo se financi. Contempla desde mobiliario y
equipo (activos de la compaa), as como de dnde surgieron los recursos para
adquirirlos.
Flujo de caja pro-forma proyectado a tres aos. Aqu defines tus polticas de
cuentas por cobrar, qu plazo te darn tus proveedores para cumplir tus obligaciones
con ellos y cul ser tu ciclo de venta. Este reporte debe responder a estas dos
preguntas: cundo voy a requerir de capital? y de dnde se obtendrn esos
recursos?. 81
Reportes
Anlisis del punto de equilibrio. Es una medida que indica las unidades que una
empresa debe vender para cubrir los costos fijos derivados de su propia operacin. a
partir de este punto las ventas comenzarn a generar utilidades a la compaa.
Anlisis de escenarios. Toma el estado de resultados y proyecta (con ayuda de un

software de hoja de clculo) dos posibles escenarios: uno optimista, con un crecimiento
anual del 20%, y otro pesimista, con un 3%. De esta manera, sabrs cul sera tu utilidad
en cada uno de los dos casos, as como el comportamiento del resto de las variables,
como costos, gastos, inversiones, etc.
Conclusiones. Este apartado es al que ms importancia le darn los futuros

inversionistas en caso de que utilices tu plan de negocios como herramienta para
conseguir financiamiento.
82
Recursos humanos
- Comienza por desarrollar un organigrama en el que se delimiten las funciones,
obligaciones y responsabilidades del equipo con base en sus cargos.
- Determina los sueldos, prestaciones e incentivos de cada puesto
- Si bien es cierto que ser difcil igualar los salarios que ofrecen las empresas que tienen
aos operando, tambin lo es que puedes premiar los esfuerzos de tu equipo con bonos o
reconocimientos por sus logros destacados
- Elabora una tabla en la que se identifique al lder de cada estrategia implementada al

interior de la organizacin e incluye sus funciones, gente a cargo, metas a alcanzar y en qu
periodo deber reportar sus resultados.
83
Resumen Ejecutivo
Este documento tiene la funcin de sintetizar toda la actividad de tu empresa y se

genera con base en tu plan de negocios una vez que ste quede listo. En el
resumen ejecutivo se habla grosso modo del panorama general de la empresa.
84
Debeincluir los siguientes puntos

Concepto del negocio. Describe a la empresa, el producto o servicio que ofrece.
Factores financieros. Destacan elementos como ventas, ganancias, flujo efectivo y
retorno de la inversin.
Necesidades Financieras. Capital requerido para emprender o fortalecer el negocio
Posicin actual del negocio. Aos de operacin, nombre del propietario, etc.
Mayores resultados conseguidos. Informe sobre los principales logros alcanzados.
85
Ejemplo
86
El plan de negocios
1) El plan de negocios refleja la estrategia institucional y aprovecha las
ventajas que ofrece la Reforma Energtica para competir con xito en las
nuevas condiciones de la industria.
2) Muestra el nuevo rumbo de Pemex como Empresa Productiva del Estado

a travs de sus objetivos estratgicos
3) Eficiencia en las actividades y operaciones en la cadena de valor de

transformacin
87
Nuevo
entorno
88
Plan de negocios Pemex 2017-2021
89
PLANEACIN Y ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS DE CIENCIAS
DE LA TIERRA
Ing. Victor Juan Lpez Hernndez
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Ing. Victor Juan Lpez Hernndez

Definicin y finalidad de la Planeacin Estratgica

Es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones

Se anticipa a situaciones que pueden llegar a afectar a la empresa, ya sea

Busca la forma de anticiparse a los cambios o los sucesos futuros para

Definicin de la Planeacin Estratgica

Es un ejercicio de formulacin y establecimiento de objetivos de

Su caracterstica principal es el establecimiento de los cursos de

Cubre todas las actividades de la empresa, dando como resultado el

Cubre aspectos de tipo externo e interno para determinar los cursos

Proceso continuo que requiere constante retroalimentacin en

Establecimiento de los Objetivos Estratgicos.

Definicin y finalidad del Plan Estratgico.

Es un programa de actuacin que consiste en aclarar lo que

Se plasma en un documento de consenso donde concretamos las

Definicin y finalidad del Plan Estratgico.

Definicin y finalidad del Plan Estratgico.

Un Plan Estratgico se hace para:

Aclarar ideas futuras.

Descripcin del plan y por qu llevarlo a cabo.

Relacionado con la empresa y con el mismo plan.

Composicin del Plan Estratgico:

Anlisis de la Situacin Actual.

Conforme a las prioridades.

Comunicacin del Plan Estratgico.

Comunicar en todos los niveles de Organizacin y dar una explicacin en detalle, as

Primeros pasos para la conformacin de un

Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla

Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios

Factores crticos del xito.

Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas

Determinado grado de desarrollo tecnolgico

No deben ser confundidos con las variables ambientales

Entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son

Si decimos que Tener personal de calidad es un factor crtico de

Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de

A. VACI (Variables Ambientales Crticas Internas)

Estn referidas a la organizacin los procesos

B. VACE (Variables Ambientales Crticas Externas)

Referidas al contexto que rodea la empresa

En este diagnstico se debe describir las causas que las han

Se deben anticipar los posibles escenarios en los cuales se

Se debe realizar despus ya que se tiene una visn completa de la

El siguiente paso consiste en planear hacia dnde queremos ir y

Estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la

Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su

Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su

Despus de la realizacin del diagnstico y el pronstico del escenario,

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en

A. ELECCIN DE L O S OBJETIVOS BSICOS

Se deben elegir aquellos objetivos que ms convengan a los

B) ALTERNATIVAS ESTRATGICAS POSIBLES

Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden

C) ELECCIN DE LA ESTRATEGIA FUTURA

De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y

Los gastos de implementacin previstos

D. ELECCIN DE L O S OBJETIVOS DE LA EMPRESA

En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados

Posteriormente, cada una de estas acciones deber

El plan clave ser el plan de Marketing que condiciona al resto de

Puede incluir los sueldos de las personas que

Hacer estimaciones de cada