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Mdulo 2

El Plan de
Marketing
Parte I
Unidad 3. El Plan de Marketing
Segn Sainz de Vicua Ancn, autor de la bibliografa bsica de la materia,
(pgina 83 de su libro) la elaboracin de todo plan de marketing supone
un proceso laborioso, participativo, reflexivo y estructurado en etapas, ello
supone que entre las fases exista una estrecha interrelacin, y que las
personas involucradas en dicho proceso mantendrn un intercambio de
informacin continuo y recproco.

Asimismo, en la pgina 85 del libro expresa que el plan estratgico no es


slo un plan de actuacin sobre algn elemento del marketing mix, ni es
tampoco un conjunto de acciones de marketing o comerciales, ni un plan
de ventas. Como todos los anteriores, es un plan escrito, con un
contenido concreto y con varias partes claramente diferenciadas, que
forma parte de la planificacin empresarial y que, como el resto de los
planes, supone un instrumento de seguimiento y control del servicio del
departamento comercial y de marketing y, por ende, de la direccin
general.

Por ello el autor plantea realizarse al respecto preguntas como las


siguientes:

Quin prepara el plan de marketing?

El largo NO se
El encargado depuede
liderarmodificar,
el procesoel alto SI.
de elaboracin o de confeccionar el plan
de marketing, depender del tamao de la empresa:
El largo NO se puede modificar, el alto SI.
En empresas muy pequeas: El gerente

En Pequeas y Medianas Empresas (PyMEs): El Director Comercial o


de marketing

En empresas grandes: El director de producto desarrollar el plan


para su lnea de productos, y luego el director de marketing
preparar el plan general de marketing.

Quin sanciona el plan de marketing?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

1
Al igual que en el caso anterior, tambin depender del tamao de la
empresa, aunque lo habitual es que sea la gerencia o la direccin
general, quien en forma individual o en conjunto con el resto del comit de
direccin, estudia y sanciona la propuesta.

A continuacin se presenta un artculo referido a cmo mejorar el


proceso de planeamiento estratgico.

De las buenas ideas a la realidad: cmo mejorar el


planeamiento estratgico?1
Las buenas ideas no son suficientes. Para que realmente sean tiles, la
organizacin debe ser capaz de transformarlas en estrategias concretas.
As, se vuelve fundamental mejorar los procesos de planeamiento
estratgico. Cmo hacerlo?

A lo largo de un duro ao de trabajo, adems de las actividades del da a


da, los responsables de las distintas reas funcionales y unidades de
negocios dedican largas horas a recolectar datos, realizar proyecciones y
disear prolijas presentaciones en PowerPoint.

El objetivo: prepararse para las reuniones de planeamiento donde se


decidir el rumbo de la compaa.

No obstante, en muchos casos, todo este trabajo acaba siendo inefectivo.


Segn una encuesta de McKinsey, apenas un 45 por ciento de los
ejecutivos estn satisfechos con las prcticas de planeamiento estratgico
en sus organizaciones. En otras palabras, las ideas que ellos llevan a las
reuniones finalmente no quedan plasmadas en mejores estrategias
corporativas.

En este marco, se vuelve fundamental tener en cuenta ciertos consejos


para mejorar los resultados. Veamos...

1) Definir los temas importantes

Cualquier planeamiento exitoso debe comenzar por una definicin correcta


de los temas a discutir. En un primer momento, los altos ejecutivos deben
consensuar los principales asuntos (llmense oportunidades o amenazas)
que afectarn el futuro del negocio.

Es muy frustrante para cualquier manager haber dedicado largas horas en


recolectar datos y preparar proyecciones para que despus, en las

1
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=33012 12/12/2010

2
reuniones de planeamiento, le digan: "Lo siento mucho. Pero el tema que
usted propone no figura en nuestra agenda".

Por lo tanto, advierten los investigadores, el proceso debera funcionar al


revs. Primero se define la agenda y despus se realiza el anlisis. As,
pueden ahorrarse muchas horas de trabajo improductivo.

2) Reunir a las personas correctas

Otra condicin fundamental para el xito del proceso de planeamiento


radica en asegurarse que participen las personas correctas. En principio, en
la mesa deberan estar sentados los lderes de las distintas unidades de
negocios y los directores de las reas funcionales.

Sin embargo, esta lista no es excluyente. Tambin deberan participar todas


las personas que tendrn un papel destacado en la ejecucin de la
estrategia, por ejemplo, los gerentes de menor rango.

3) Adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de cada negocio

En ningn lugar est escrito que ciclo estratgico debera durar un ao. De
hecho, este perodo puede parecer una eternidad para empresas de alta
tecnologa en ambientes de negocios ultra voltiles. En este rubro, una
estrategia formulada apenas seis meses atrs puede quedar obsoleta si en
el nterin se produjo algn cambio significativo en las fuerzas competitivas.

Por el contrario, un ciclo de un ao puede resultar excesivamente corto


para empresas que se desempean en ambientes relativamente estables
donde no es necesario replantearse con tanta frecuencia el rumbo del
negocio.

En efecto, no olvide que la preparacin para las reuniones de planificacin


absorbe muchas energas de los top managers. En este marco, cuando no
existen presiones competitivas que exijan una reorientacin constante del
negocio, puede ser ms productivo alargar el ciclo de formulacin y
concentrar los esfuerzos en la correcta implementacin de la estrategia.

4) Formular las preguntas correctas

Un buen proceso de planeamiento consiste, en gran medida, en el planteo


de las preguntas correctas para determinar el estado actual de la
organizacin y la forma de encarar los desafos futuros.

As, si t participas de las reuniones de formulacin estratgica, no pierdas


la oportunidad para plantear una serie de preguntas fundamentales a los
lderes de las distintas unidades de negocios:

3
Cules son las principales tendencias de mercado que estn afectando el
rendimiento de su unidad de negocios?

De qu manera el plan que t propones es diferente del plan del ao


pasado? Por qu es diferente?

Cules son las ventajas competitivas de su unidad de negocios y de qu


manera el plan sirve para reforzarlas?

Qu debera ocurrir para que su unidad de negocios duplique sus


beneficios?

Su estrategia es parecida o diferente de aquella de sus competidores?

En definitiva, estos son slo algunos de los consejos que ofrecen los
investigadores de McKinsey para mejorar la efectividad del proceso de
planeamiento estratgico (para saber ms, lea la investigacin completa).
Lo cierto es que mejorar esta etapa puede tener enormes beneficios. Al fin
y al cabo, el proceso de formulacin es el primer paso para que las buenas
ideas se conviertan en felices realidades.

De la redaccin de MATERIABIZ - redaccion@materiabiz.com

3.1 Qu es un Plan de Marketing?


Para definir qu es un plan de marketing, vamos a tomar la definicin de
Sainz de Vicua Ancn, (pgina 79 del captulo 3 de su libro):

El plan de marketing es:

Un documento escrito en el que, de una forma sistemtica y


estructurada, y previos los correspondientes anlisis y estudios,

Se definen los objetivos a conseguir en un perodo de tiempo


determinado, as como

Se detallan los programas y medios de accin que son precisos para


alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto (Sanz de la
Tajada, L.A., 1974)

Asimismo, en la pgina 85, el autor expresa que el plan de marketing se


diferencia del resto de los planes comerciales en que ste es un plan de
actuacin coherente que engloba a toda la estrategia de marketing y, por
ende, a todos los elementos del marketing mix y que presenta el beneficio
o el margen de contribucin que obtendra la empresa en su conjunto o
para la lnea de productos considerada en el plazo de tiempo fijado, si se

4
ponen en marcha todas y cada una de las acciones y medios en l
presupuestados.

Otra definicin que es importante considerar es la de los autores Philip


Kotler y Kevin Lane Keller2 quienes, en su libro Direccin de Marketing,
manifiestan:

Un plan de marketing es un documento escrito que resume lo que se


conoce sobre el mercado e indica cmo es que la empresa pretende
alcanzar sus objetivos de marketing. El plan de marketing incluye
directrices tcticas para los programas de marketing y asignaciones
financieras para el perodo que cubre.

Los planes de marketing se orientan cada vez ms hacia clientes y


competidores, estn mejor razonados y son ms realistas que en el pasado.

De este modo, podemos afirmar que la planeacin se est convirtiendo en


un proceso constante para responder a los cambios vertiginosos que se
producen en el mercado.

Como ejemplo de esto, podemos nombrar el caso de Sony, empresa que en


un principio plane vender 10 millones de unidades de PlayStation 2 en
todo el mundo durante el primer ao de comercializacin. El plan de
marketing exiga una intensa campaa promocional, previa al lanzamiento,
para generar demanda y hacer sombra a las consolas rivales de Nintendo
y otros competidores. Inicialmente, Sony lanz el nuevo producto en
Japn, donde todo el despliegue publicitario provoc un frenes
responsable de la venta de cerca de un milln de unidades en los tres
primeros das. Sin embargo, algunas piezas de la PlayStation se agotaron
inesperadamente, lo que provoc que la empresa no pudiera ajustarse al
calendario previsto para fabricar consolas suficientes. Como consecuencia,
Sony se vio obligada a revisar su plan de marketing retrasando el
lanzamiento en Europa y reduciendo el nmero de PlayStations destinadas
a establecimientos del Viejo Continente y Estados Unidos. Este retraso, a su
vez, gener que Sony no alcanzara sus objetivos de ventas y utilidades para
ese ao.

Es interesante tambin presentar los criterios para evaluar un Plan de


Marketing que presentan Kotler y Keller:

2
Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Direccin de Marketing, Edit. PEARSON, Mxico 2006,
pg. 60.

5
A continuacin se presenta un artculo sobre el tema que se viene
desarrollando:

Cmo elaborar un plan de marketing3


Feb. 1, 2005 | Noticias

El Plan de Marketing es una herramienta tan til como poco utilizada en las
pequeas y medianas empresas. No obstante, existen algunas razones por
las cuales una empresa debera sentarse a reflexionar sobre su marketing y
asumir una cierta disciplina para documentar ese trabajo.

La importancia del plan de marketing

El Plan de Marketing, como proceso de anlisis y de documentacin, es una


herramienta tan til como poco utilizada en las pequeas y medianas
empresas. La mayor parte de las empresas tienen bastante claro los
mercados en los que compiten, conocen a sus clientes y controlan los
instrumentos de marketing que vienen utilizando. En ese sentido, piensan
que el trabajo de formalizacin de un plan de marketing tiene poco que
aportarles en relacin al tiempo destinado a elaborarlo.

3
http://www.noticias.com/como-elaborar-un-plan-de-marketing.34450 12/12/2010

6
Yo, que en ocasiones he venido pensando de la misma manera, encuentro
algunas razones por las cuales una empresa debera sentarse a reflexionar
sobre su marketing y asumir una cierta disciplina para documentar ese
trabajo.

Es bueno para el personal del departamento de Marketing que, por un


lado, al participar en este proceso de reflexin adquiere conciencia de su
aportacin al negocio de la empresa y, por otro lado, con el instrumento
elaborado, dispone de guas para dirigir sus esfuerzos y mecanismos de
evaluacin de resultados, que comprende y asume ms fcilmente. La
organizacin conoce mejor la aportacin del departamento de marketing al
negocio, lo que ayuda a que los contactos con los clientes y mercados que
mantiene el personal de otros departamentos sirvan para apoyar sus
funciones. En manos del rea financiera, es un buen instrumento para
tratar con bancos e inversores en el proceso de captacin de fondos. Una
herramienta de coherencia en la toma de decisiones de marketing a lo
largo del tiempo. Ahorra mucho tiempo en los procesos de formacin de
nuevo personal directivo en la empresa y del propio departamento de
marketing, al ser un instrumento privilegiado para el conocimiento de la
empresa. Algo parecido podemos decir en relacin a la contratacin de
proveedores externos de servicios de marketing y de consultora, cuya
eficacia parte de un buen conocimiento de la empresa. La documentacin
del plan de marketing debe formar parte del briefing que les entregamos.

Es una ocasin de las que se presentan muy pocas veces para reflexionar
sobre la forma en que se hacen las cosas, posiblemente desde hace mucho
tiempo. Es posible que vengamos haciendo las cosas bien, pero si es as,
que sea porque de vez en cuando nos paramos a pensar si siguen teniendo
vigencia, y no por inercia. Una ocasin para juntarse en un clima propicio
para generar ideas. Una ocasin para hablar con rigor del mercado y de la
competencia. Si queremos profundizar en este tipo de anlisis, porque lo
consideramos necesario, tendremos que dedicar tiempo.
Enriquecimiento. Aunque un plan de marketing es un instrumento que
perfectamente podemos trabajar y documentar desde dentro de la
empresa, en alguna fase podemos apoyarnos en personal externo que
enriquezca nuestro trabajo con alguna aportacin metodolgica,
estratgica o nos muestre la forma de usar instrumentos de marketing
con los que no estamos habituados. Un plan de marketing es una base
para trabajar eficazmente cada ao en la planificacin y presupuesto de
acciones.

7
Como elaborar un plan de marketing

No debe asustarnos la tarea de elaborar un plan de marketing: bastar


que tengamos clara la estructura de lo que queremos conseguir para
dirigir las sesiones de trabajo y el esquema de la documentacin. En
todo caso, el rigor y el nivel tcnico del trabajo debern estar en
proporcin al tamao de nuestra empresa y los recursos de los que
disponemos. O mejor an, al tamao de la empresa que aspiramos a
tener.

Lo primero, en todo caso, es saber el mbito de trabajo: Si se trata del


plan de marketing de un producto, de una lnea de productos, de un
mercado, o de la totalidad de las actividades de la empresa. Cuanto ms
global sea el plan, mayor ser el trabajo, ya que gran parte del anlisis y la
documentacin deber abrirse a cada producto o lneas de producto.

Ayuda para la elaboracin de un plan de marketing

Un plan de marketing es un trabajo muy tcnico que requiere una


dedicacin intensa y comprometida.

Existen numerosos manuales que ofrecen esquemas que desarrollan los


puntos que cito en este artculo, herramientas de anlisis, plantillas para
documentar el trabajo y ejemplos de planes de marketing ya elaborados.
Un buen sitio en internet con documentacin tcnica sobre marketing en
general y sobre el plan de marketing en particular es knowthis.com.

Ramn Aaos. Consultor de marketing e internet.

3.2 Qu abarca y qu contiene un


Plan de Marketing?
Segn Sainz de Vicua Ancn, todo plan de marketing debe:

1- Ser un documento escrito

Para que un plan de marketing pueda ser presentado, analizado,


sancionado y puesto en prctica por los responsables, es importante
fijarlo a travs de un medio fsico.

2- Tener contenido sistematizado y estructurado

Requiere la realizacin de estudios dado que se basar en esa


informacin para identificar oportunidades y problemas que se puedan
presentar.

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Indica los objetivos de marketing que se definieron, tanto cualitativa como
cuantitativamente.

Desarrolla las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos fijados.

Detalla los medios de accin que se emplearn. Esto implica un plan de


acciones detallado sobre productos, precios, publicidad, promocin,
ventas, distribucin, entre otras.

Traduce objetivos y planes de accin en trminos de costos y resultados.

3- Definir claramente los campos de responsabilidad y establecer


procedimientos de control

Esto implica la cuantificacin previa de objetivos a alcanzar, informacin,


comparacin y explicacin de las desviaciones que se vayan produciendo
y la adopcin de medidas correctivas.

El plan de marketing constituye un seguro contra el riesgo comercial,


inherente a la mayor parte de las decisiones comerciales y de marketing.

Para tener en cuenta otra perspectiva, a continuacin se presenta el


contenido de un plan de marketing segn Kotler y Keller:

1. Resumen ejecutivo y tabla de contenido

El plan de marketing debe comenzar con un breve resumen de los


principales objetivos y recomendaciones. El resumen ejecutivo permite a la
alta direccin detectar los puntos principales del plan. A continuacin debe
aparecer una tabla de contenido o ndice como un esquema del resto del
plan, y como un esbozo de las razones fundamentales en las que se apoya y
de los detalles operativos del documento.

2. Anlisis de la situacin

En este apartado se presenta la informacin relevante de ventas, costos,


mercado, competidores y las diferentes fuerzas del macroentorno. Cmo
se define el mercado, cul es su tamao y a qu ritmo crece? Cules son
las principales tendencias que afectan al mercado? Cul es nuestra oferta
de producto y cules son los aspectos crticos a los que se enfrenta la
empresa? En esta seccin se puede incluir la informacin histrica
pertinente para ofrecer un contexto de la situacin. Toda esta informacin
se utiliza para elaborar un anlisis swot (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas).

3. Estrategia de marketing

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En este apartado, el gerente de producto define la misin y los objetivos
financieros y de marketing. Asimismo, debe especificar a qu grupos se
dirige la oferta y qu necesidades pretende satisfacer. A continuacin debe
definirse el posicionamiento competitivo de la lnea de producto, que sirve
para trazar el plan de juego que permitir alcanzar los objetivos. Para
hacer esto se debe utilizar informacin de diferentes departamentos, como
el de compras, produccin, ventas, finanzas y recursos humanos, con el fin
de garantizar que la empresa pueda ofrecer un apoyo adecuado para la
aplicacin efectiva del plan. Este apartado debe concretar la estrategia de
marca y las estrategias bsicas hacia los clientes que se aplicarn.

4. Proyecciones financieras

Las proyecciones financieras incluyen un pronstico de ventas, gastos y un


anlisis de punto de equilibrio. En lo relativo a ingresos, las proyecciones
muestran el volumen mensual de ventas previsto para cada categora de
producto. Por lo que toca a los gastos, las proyecciones reflejan los costos
de marketing previstos, desglosados en subcategoras. El anlisis del punto
de equilibrio muestra cuntas unidades se deberan vender mensualmente
para compensar los costos fijos mensuales y el promedio de los costos
variables por unidad.

5. Seguimiento de la aplicacin

El ltimo apartado del plan de marketing destaca los controles que se


realizarn para comprobar y ajustar la aplicacin del plan. Normalmente,
las metas y el presupuesto se elaboran con carcter mensual o trimestral,
de modo que la direccin pueda revisar los resultados de cada perodo y,
en su caso, tomar medidas correctivas. Para evaluar el progreso del plan y
sugerir posibles modificaciones ser necesario evaluar diversos indicadores
internos y externos. Algunas empresas incluyen planes de contingencia, en
los que se detallan los pasos que debera dar la direccin para responder a
acontecimientos concretos del entorno, como guerras de precios o
huelgas.

3.3 Ventajas de un Plan de Marketing


Segn Sainz de Vicua Ancn, las ventajas del plan de marketing son:

1. Asegura la toma de decisiones comerciales y de marketing con un


enfoque sistemtico.

2. Obliga a definir un programa de acciones coherentes con el rumbo


marcado para la actividad comercial y de marketing.

10
3. Faculta la ejecucin de las acciones comerciales y de marketing,
eliminando el confusionismo y las falsas interpretaciones respecto a
lo que hay que hacer.

4. Al haber fijado los objetivos y las metas comerciales y de marketing,


la empresa cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo
el seguimiento de la actividad y medir el progreso de la
organizacin en ese campo.

5. La empresa contar con el historial de las polticas y planes de


marketing adoptados. Esto garantiza una lnea comn de
pensamiento y actuacin de un ao a otro adaptando el plan a los
cambios que se vayan produciendo en el mercado.

6. En el caso de que la empresa cuente con planes de rango mayor


como planes estratgicos, el plan de marketing constituir un
elemento puente entre la planificacin corporativa y el programa
de ventas del plan anual. Si, por el contrario, la firma careciese de
planificacin estratgica, el plan de marketing salvar el vaco y
ofrecer a la alta direccin recomendaciones estratgicas.

3.4 Estrategias de Marketing vs. Plan


de Marketing
A continuacin se presenta un artculo referido a este tema.

Mtodos estratgicos4
Plan de marketing: el marco conceptual

No cabe duda que elaborar el plan de marketing es una aspiracin


gerencial y por otra parte la metodologa ms buscada de los ltimos aos.

Cursos y seminarios han dedicado exclusividad a explicar la metodologa


que permita ordenar ideas y ponerlas en accin con un solo objetivo:
maximizar el valor de la marca y ganar participacin en los mercados.

Por Alberto Wilensky.

http://www.asesoresdegestion.com.ar/WEB_Ventas/Documentos/articulos/PlandeMarke
ting. pdf 12/12/2010

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Plan de Marketing?

Como se dice siempre y desde que el mundo econmico existe, una


problemtica estratgica fascina al management: algunas empresas tienen
gran xito en los negocios, mientras que otras, con los mismos deseos e
incluso an mayores esfuerzos no obtienen nada!

Una primera aproximacin consiste en analizar las caractersticas


estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen
similares posibilidades de xito.

Algunos mercados son ms atractivos que otros. Sin embargo, la


experiencia muestra que no alcanza con la sabidura de elegir los mercados
correctos. Dentro de cada mercado, y en un contexto de alta rivalidad
competitiva, algunas empresas ganan y otras pierden.

Una de las claves del xito en los negocios consiste, entonces, en


desarrollar al mximo algn proceso metodolgico orientado a detectar
mercados atractivos y a construir en ellos ventajas competitivas sostenibles
en el tiempo.

Por otra parte, en el mundo, y particularmente en Argentina, cada da se


hace ms marketing y se habla socialmente ms de marketing. Es
indudable que en forma acelerada el marketing se est convirtiendo en un
fenmeno popular.

En tal sentido, es cada vez ms comn observar el desarrollo de muchos


negocios de caf en los que, sentados en la mesa de un bar o en la mesa de
la sala de reuniones, un conjunto de visionarios construyen las ms
diversas y fascinantes oportunidades de investigacin.

Este es un hecho altamente positivo que se encuentra en la gnesis misma


del capitalismo, que hace al entrepreneurship, al xito empresario y, en
general, a toda la dinmica econmica. Sin embargo, la experiencia
muestra que muchas de esas oportunidades de negocios terminan en
grandes fracasos o, directamente, jams llegan a cobrar vida en la prctica.
Y esto ocurre cuando no se logra establecer el difcil pero imprescindible
pasaje del ingenio, la innovacin o el descubrimiento de una posibilidad
interesante a la articulacin coherente entre los objetivos esperados, los
caminos trazados y los recursos necesarios.

Estrategia de marketing vs. Plan de marketing

Si bien en muchos casos se los utiliza como trminos equivalentes y en


cierta medida pueden existir algunas zonas grises, un punto importante es
no confundir un plan de marketing con una estrategia de marketing.

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La estrategia de marketing es el complejo y a veces casi mgico proceso de
inventar soluciones viables para los desafos esenciales que hacen al xito o
al fracaso de un producto o servicio en el mercado.

Por el contrario un plan de marketing se orienta a deducir la mejor forma


de operativizar las soluciones ya inventadas. La fase inicial de una
estrategia de marketing trabaja sobre posibilidades, mientras que la fase
inicial de un plan de marketing trabaja con probabilidades.

La fase final de una estrategia de marketing produce como resultado


grandes ideas fuerza y grandes lineamientos conceptuales generales,
mientras que el resultado final de un plan de marketing es un conjunto
exhaustivo de programas detallados y de especficos cursos de accin.

Finalmente, una estrategia de marketing tiene como ncleo central


elementos esencialmente conceptuales y cualitativos y de alto nivel de
abstraccin, mientras que un plan de marketing se basa en elementos
prioritariamente numricos y cuantitativos y con un fuerte contenido
emprico y concreto.

En sntesis, un plan de marketing es un documento de trabajo que por su


carcter escrito, y por lo tanto, absolutamente explcito ordena las propias
ideas del decisor, deja al descubierto posibles inconsistencias, permite
establecer un ranking de prioridades y, por sobre todo, permite ser
consensuado y comunicado a los distintos operadores.

3.5 Fases y etapas en la elaboracin


de un Plan de Marketing
Dependiendo del autor que presente el tema, los planes de marketing
pueden presentar variaciones segn los criterios de cada uno; igualmente,
todos coinciden en que el plan tiene tres fases:

Primera Fase: Anlisis y diagnstico de la situacin

En esta fase se encuentran dos etapas:

Anlisis de la situacin

Diagnstico de la situacin

Segunda Fase: Decisiones estratgicas de marketing

En esta fase se encuentran dos etapas:

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Formulacin de los objetivos de marketing a alcanzar

Elaboracin y eleccin de las estrategias de marketing a seguir

Tercera Fase: Decisiones operativas de marketing

En esta fase se encuentran dos etapas:

Acciones o planes de accin

Determinacin del presupuesto de marketing

A partir de la pgina 86, Sainz de Vicua Ancn, desarrolla las fases


exponiendo un caso real para ilustrar con mayor detalle cada etapa del
plan de marketing, con lo cual se aconseja la lectura en paralelo del
presente material, el cual contendr cuestiones tericas, y el libro, que
presentar el caso prctico referente a las mquinas de coser Alfa.

14
Fuente: Libro El Plan de Marketing en la prctica Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, pg.
84.

15
3.6 Anlisis y diagnstico de la
situacin
PRIMERA FASE
1. ANLISIS DE LA SITUACIN

Esta primera etapa supondr, en cualquier caso, un estudio riguroso y


exhaustivo tanto de la situacin externa de la empresa (econmica, social,
poltica, entre otras) como de la situacin interna de la misma.

El anlisis de la situacin externa se centrar principalmente en el anlisis


del mercado, vale decir, de su estructura (competidores), naturaleza
(aspectos cuantitativos y cualitativos de la demanda), y evolucin y
tendencias (tanto de su estructura como de su naturaleza).

1. a - Anlisis de la situacin EXTERNA

A) Anlisis del mercado (Pg. 86)

En el ejemplo que se presenta en el libro se responde a las


siguientes preguntas vinculadas a esta etapa:

En qu etapa del ciclo de vida se encuentra el producto?

Se produjeron cambios significativos vinculados al producto?

Qu sucedi con los precios del producto a los largo de los aos?

Qu sucedi con la competencia a lo largo de los aos?

Qu sucedi respecto a los canales de distribucin, hbitos de


consumo y pautas de compra del producto?

Qu estimacin de demanda se podra hacer de este producto?

B) Estructura del mercado (Pg. 88)

Qu estructura tiene el mercado total de mquinas de coser?

C) Competencia (Pg. 89)

Cules son las marcas competidoras del producto?

Qu participacin de mercado tiene cada una de ellas?

Cmo se comporta cada una de ellas respecto al precio, la calidad,


la estructura y los canales de distribucin?

16
1. b - Anlisis de la situacin INTERNA

En este punto se trata de profundizar en la estrategia de marketing as


como en la adecuacin de los medios a los objetivos fijados.

Por ello, es muy importante hacer un anlisis detallado de la estrategia de


la empresa respecto a:

Productos (evolucin de las ventas, ciclo de vida).

Precios.

Distribucin y ventas (estructura comercial).

Comunicacin.

Eso nos permitir identificar posteriormente las fortalezas y debilidades


que se tienen.

De este modo, se definir una estrategia que potencie las primeras y corrija
las segundas, aprovechando las oportunidades del mercado, basndose en
una relevante ventaja competitiva.

2. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN

En esta etapa, Sainz de Vicua Ancn, en la pgina 93 de su libro, aconseja


realizar un inventario de las oportunidades y amenazas (deducidas del
anlisis externo), y de los puntos fuertes y dbiles (extrados del anlisis de
la situacin interna).

Si el factor al que nos referimos es favorable a la empresa en la


consecucin de sus objetivos, ste ser una oportunidad.

Si el factor al que nos referimos es desfavorable a la empresa en la


consecucin de sus objetivos, ste ser una amenaza.

Si el punto en cuestin es favorable a la empresa en la consecucin


de sus objetivos, ste ser un punto fuerte.

Si el punto en cuestin es desfavorable a la empresa en la


consecucin de sus objetivos, ste ser un punto dbil.

17
A modo de ejemplo de una matriz DAFO se presenta la que pertenece a la
empresa Alfa.

18
3.7 Decisiones Estratgicas de
Marketing
SEGUNDA FASE
3. OBJETIVOS DE MARKETING

Una vez concluido el diagnstico y previamente a formular la estrategia, se


deben definir los objetivos de marketing.

Un punto importante a considerar es que los objetivos de marketing deben


estar supeditados a los objetivos corporativos.

4. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Segn Sainz de Vicua Ancn, las estrategias de marketing son las guas a
seguir para colocarse ventajosamente frente a la competencia,
aprovechando las oportunidades del mercado, a la vez que se trabaja para
alcanzar los objetivos de marketing definidos previamente.

Con lo cual se debe trabajar en las siguientes estrategias, las cuales a su vez
deben responder a las siguientes preguntas:

19
3.8 Decisiones Operativas de
Marketing
TERCERA FASE
5. PLANES DE ACCIN

En esta fase se definen las acciones de marketing que concretan la


estrategia definida previamente, esto es el marketing mix.

En este punto es importante que cada accin tenga un responsable y plazo


de tiempos definidos

En las pginas 98, 99, 100, 101 y 102 encontrarn ejemplos de las
estrategias funcionales definidas en la empresa Alfa.

Unidad 4. Anlisis de Situacin


A partir de ahora se presentarn paso a paso las cinco fases de elaboracin
de un plan de marketing.

Sainz de Vicua Ancn presenta en el libro un caso real referido a una


empresa dedicada a la produccin y comercializacin de vino.

20
4.1 Presentacin del Plan
El anlisis de la situacin, tanto interna como externa, requiere una amplia
y rigurosa recopilacin de informacin.

De este modo, se va a dividir la primera etapa en campos: el exterior a la


empresa o anlisis externo, y el que se centra en la propia realidad
empresarial o anlisis interno.

En este punto es importante citar al autor Jean-Jacques Lambin, quien en


su libro Marketing estratgico expresa que la gestin del marketing
estratgico se articula en torno a seis preguntas clave. Las respuestas
aportadas a estas preguntas van a constituir los objetivos elegidos por la
empresa.

Cul es el mercado de referencia y cul es la misin estratgica de


la empresa en dicho mercado?

En este mercado de referencia, cul es la diversidad de productos -


mercados y cules son los posicionamientos susceptibles de ser
adoptados?

Cules son los atractivos intrnsecos de los productos-mercados y


cules son las oportunidades y amenazas de su entorno?

Para cada producto mercado, cules son las fortalezas y


debilidades y el tipo de ventaja competitiva que posee?

Qu estrategia de cobertura y de desarrollo adoptar, y qu nivel de


ambicin estratgica seleccionar para los productos mercados que
forman parte de la cartera de la empresa?

Cmo traducir los objetivos estratgicos seleccionados a nivel de


cada uno de los medios del marketing operativo: producto,
distribucin, precio y comunicacin?

Un plan de marketing estratgico es, en definitiva, un plan financiero a


medio y largo plazo, pero considerablemente enriquecido con
informaciones sobre el origen y el destino de los flujos financieros.
Determina, de hecho, toda la actividad econmica de la empresa y tiene
implicaciones directas sobre las dems funciones, I+D, produccin y la
gestin financiera.

21
Investigacin y desarrollo: Las necesidades del mercado deben
traducirse en productos nuevos, mejorados o adaptados.

Finanzas: Las previsiones de actividades o de desarrollo del


marketing se someten a las dificultades de la disponibilidad de
recursos.

Produccin: Los volmenes de venta dependen de las capacidades


de produccin disponibles y de los plazos de fabricacin.

Recursos humanos: La realizacin del plan implica la disponibilidad


de personal competente y formado.

El marketing estratgico tiene por misin orientar y reorientar


continuamente las actividades de la empresa hacia los campos que
conlleven un crecimiento y una rentabilidad. Los impulsos generados
afectan pues a todas las funciones, y no slo la funcin marketing. Su papel
es pues mucho ms amplio que el de la gestin del marketing tradicional e
implica una coordinacin interfuncional estrecha, explica el autor.

4.2 Anlisis externo: naturaleza,


estructura y segmentacin del
mercado
Segn Sainz de Vicua Ancn, en la pgina 113 de su libro, analizar el
entorno, en el contexto de un plan de marketing, es ms que hacer un
repaso al cuadro macroeconmico que presenta el gobierno, con datos
sobre PBI, consumo privado, inversin, ndice de precios al consumo, entre
otras variables.

Todos estos datos, para esta instancia del anlisis, pueden encontrase en la
pgina del INDEC, y dependern del caso concreto de anlisis las variables
a considerar.

En el ejemplo que se presenta en el libro, se tienen en cuenta variables


como:

Nmeros de hogares espaoles

Poblacin espaola

Pirmide poblacional

22
Estructura econmica

Estructura de la poblacin ocupada

Evolucin de viviendas construidas

Evolucin previsible de las variables macroeconmicas

Otro anlisis que se puede realizar en esta etapa es el modelo de las cinco
fuerzas competitivas de Porter, para conocer el grado de competitividad
del sector en el que se encuentra la empresa.

Las cinco fuerzas que se analizan son:

El conocimiento de la situacin actual y futura de las cinco fuerzas resulta


clave para que la empresa pueda definir y seguir una estrategia
competitiva.

Dentro del anlisis del mercado, es importante considerar:

23
a. Naturaleza del mercado
En este punto, las variables importantes a considerar son:

Situacin y evolucin de los segmentos de mercado

Tipologa y perfil de los segmentos existentes en el mercado

Competidores por segmentos y sus participaciones de mercado

Cambios producidos en la demanda

Unidad de toma de decisin (UTD)

Comportamiento de compra de los diferentes miembros de la UTD

Los cuadros 27, 28 y 31 de las pginas 115, 116 y 120 del libro, ilustran
estos puntos a travs de un ejemplo.

Otro autor que trata este tema es David A. Aaker, quien en su libro
Management Estratgico del Mercado, expone que el anlisis externo
implica el examen de los elementos exgenos relevantes a la empresa.

El output del anlisis externo es la identificacin y comprensin de los


riesgos y oportunidades, tanto presentes como potenciales, a los que se
enfrenta la empresa. Y define:

24
PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA

4.3 Evaluacin de la competencia


b. Estructura del mercado

Dentro de este punto, las variables importantes a considerar son:

25
Situacin del mercado relevante: tamao de la oferta, productores,
tipos de productos ofertados, marcas, participaciones
de mercado, segmentos elegidos, entre otras variables

Competidores: nmero, perfil, importancia relativa, estrategia


seguida, entre otras

Nuevos entrantes

Productos sustitutos

Evolucin del sector

Canales de distribucin existentes: importancia y evolucin de los


mismos

Los cuadros 29 y 30 de las pginas 117 y 118 del libro, ilustran estos puntos
por medio de un ejemplo.

26
ANLISIS DEL MERCADO E IMPLICACIONES
ESTRATGICAS

Fuente: Libro El plan de Marketing en la prctica Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, pg.
119.

David A. Aaker expone respecto a este punto que el anlisis de la


competencia comienza con la identificacin de los competidores reales y
de los potenciales. Para ello existen dos maneras diferentes para la
identificacin de competidores reales. La primera se orienta desde la
perspectiva del cliente, el cual debe efectuar la eleccin entre

27
competidores. La segunda aglutina competidores en grupos estratgicos,
en base a su estrategia competitiva.

Otro punto que presente este autor es el anlisis de la competencia a


travs de la compresin del competidor. Al respecto explica que existen
diversos objetivos al tratar de comprender a la competencia:

1) El conocimiento de la estrategia actual y de los puntos fuertes y dbiles


puede sugerir oportunidades y amenazas que merecen una respuesta.

2) La reflexin sobre la estrategia competitiva futura permitir la


prediccin de oportunidades y desafos que puedan surgir.

3) La decisin sobre alternativas estratgicas puede fcilmente depender


de la capacidad para pronosticar la reaccin posible de los competidores
clave.

En la figura que se presenta a continuacin se ilustra cmo las acciones


competitivas se hallan influenciadas por seis elementos:

28
4.4 Situacin del producto
Segn Sainz de Vicua Ancn, a la hora de delimitar el mercado relevante, el
enfoque de marketing sugiere que es ms eficaz para la empresa definir
su campo de actividad en relacin con la funcin, necesidad satisfecha, o
beneficios ofrecidos por el producto, que en relacin con el producto
tangible que comercializa la empresa para satisfacer esa necesidad.

Esta nocin se apoya en las siguientes consideraciones:

1. Todo producto se corresponde para el usuario con un servicio o


una funcin de base que se puede ligar a una necesidad genrica.

2. La funcin de base puede ser producida de varias maneras por el


productor:

Tecnologas diferentes

Combinacin de caractersticas tcnicas o medios organizacionales


diferentes

3. Algunos grupos de compradores, individuos u organizaciones buscan


ventajas especficas y prefieren productos que constituyen conjuntos de
atributos conforme a sus expectativas. Vector utilizado en etapa de
globalizacin de los mercados para detectar nuevas oportunidades de
crecimiento.

Estos principios son los que a veces guan al responsable de marketing


a dividir el mercado total en varios productos-mercados.

Segn Lambin, este proceso se lleva a cabo habitualmente en dos etapas:

1) Macrosegmentacin: se apoya en las tres dimensiones que intervienen


en la divisin productos mercados:

El servicio o la funcin base aportada por el producto

Las tecnologas existentes

Los diferentes grupos de compradores que forman parte del


mercado total

2) Microsegmentacin: analiza en el interior de cada producto mercado la


variedad de ventajas buscadas por los compradores potenciales y
constituye segmentos que reagrupan consumidores u organizaciones que
tengan las mismas expectativas.

29
4.5 Anlisis Interno
Con este anlisis se busca detectar las debilidades y fortalezas de la
empresa desde el punto de vista comercial y de marketing.

Para ello, analizaremos dos puntos muy importantes:

1) Lo que estamos haciendo, y si eso es lo que debemos hacer,

2) Si lo estamos haciendo correctamente

Tal como lo desarrolla Sainz de Vicua Ancn en la pgina 124 de su libro, el


anlisis interno incluir aspectos como:

Qu objetivos de marketing nos hemos marcado?


Son los que deben ser o debiramos habernos
marcado otros?
Los hemos alcanzado?

Qu estrategia de marketing tenemos?


A qu mercados nos dirigimos y con qu
productos? (estrategia de cartera)
Hemos elegido bien el segmento estratgico?
(estrategia de segmentacin)
Es correcto el posicionamiento buscado, dado el
segmento al que nos dirigimos? (estrategia de
posicionamiento)
Lo hemos conseguido? Cul es nuestra estrategia
funcional? (marketing mix)

Los recursos humanos y materiales que hemos


desplegado para alcanzar estos objetivos son los
adecuados?
30
Estrategia de productos: Amplitud y profundidad,
poltica de marcas, envases, diseos, calidad,
materiales, entre otras.

Estrategia de precios: Es adecuada la estrategia


elegida dada la etapa del ciclo de vida del producto
en que se encuentra, la estrategia seguida por los
competidores, los objetivos de rentabilidad fijados y
la imagen que se quiere proyectar?

Estrategia de distribucin: Estamos presentes en los


canales ms vendedores? Mantenemos buenas
relaciones con los distribuidores? Estn fidelizados?

Estrategia de comunicacin: Qu estrategia de


comunicacin interna y externa seguimos? Existe
coherencia entre los diferentes medios de
comunicacin que utilizamos?
Nos dirigimos a los pblicos - objetivo adecuados y
con los medios ms indicados?

31
Estrategia de ventas: Contamos con la estructura
comercial adecuada? Son eficientes los
vendedores? Tenemos una estrategia clara y
definida en cuanto a: tratamiento a dar a clientes A,
B y C, forma ms adecuada de llegar al cliente,
remuneracin de vendedores, formacin,
seguimiento y control del personal comercial?

Desde la pg. 127 a 139 el autor presenta un caso prctico sobre la


empresa productora de vino.

32
PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA

4.6 Auditora de la competitividad


A continuacin se presenta un artculo referido a este tema.

33
La auditora de marketing, solucin para ganar
competitividad5
Para alcanzar el xito basta con saber dnde estamos para orientarnos y
seguir el camino, aunque, desgraciadamente, la mayora de las empresas
desconocen algo tan sencillo y vital como saber dnde se encuentran y
cul es su punto de partida.

Por Rafael Muiz, Director General de RMG & Asociados. Compaa


especializada en Auditora de Marketing y Ventas y profesor de Marketing
en Centro de Estudios Financieros.

Todos los profesionales tenemos inters en que nuestras empresas ganen


competitividad, pero a la hora de la verdad, mi experiencia me indica que
hacemos muy poco para intentar conseguirlo.

Por ello, no me cansar de repetir que para alcanzar el xito basta con
saber dnde estamos para orientarnos y seguir el camino, aunque,
desgraciadamente, la mayora de las empresas desconocen algo tan
sencillo y vital como saber dnde se encuentran y cul es su punto de
partida. Si hay una herramienta estratgica de Marketing que tiene
mucho que decir al respecto, esa es, sin duda, la Auditora de Marketing, la
gran desconocida.

ltimamente vengo escuchando en muchos foros profesionales, as como


leyendo en los diferentes medios de comunicacin social que Espaa
est perdiendo competitividad. Pero aparte de hablar sobre el tema,
qu hacen las empresas para atajarlo? Dicen que la solucin pasa por la
formacin de los equipos de ventas, la necesidad de innovacin, la
fidelizacin del cliente...Indudablemente, apostar por cualquiera de estas
opciones es muy vlido, pero si hay una herramienta estratgica que
puede aportarnos verdaderas soluciones, esa es, sin duda la Auditora de
Marketing.

Llevo tantos aos hablando sobre sus beneficios que me cuesta creer
que sigo refirindome a ella como si fuera un espejismo. Pero,
lamentablemente, es as, y todava hoy la Auditora de Marketing sigue
siendo una de las asignaturas pendientes de las empresas espaolas. Y lo
siento enormemente, no por m, defensor a ultranza, sino por las
propias empresas, las cuales estn desperdiciando una de las grandes
herramientas estratgicas que les proporciona el marketing para
posicionarse con xito en un mercado cada vez ms competitivo.

5
http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/auditoria_marketing.mspx-
12/12/2010

34
Si por un momento nos detuviramos en conocer qu es una Auditora de
Marketing, en qu consiste y cules son sus beneficios reales, nos
daramos cuenta de que, ante todo, es un aliado empresarial. Y, qu
hacen los aliados? La respuesta parece evidente. Colaborar con nosotros
en los momentos boyantes, para que la situacin se torne an ms
rentable; y cooperar con nosotros en los momentos de vacas flacas para
ayudarnos a vencer al mayor enemigo que puede tener cualquier
empresa: la crisis.

Ante esta realidad, surgen dos clarsimos interrogantes. Primero, es


necesaria una Auditora de Marketing para hacer una buena planificacin
estratgica? Y segundo, es realmente esta herramienta capaz de ofrecer
tan excelentes resultados?

Comencemos por la ltima pregunta. La Auditora de Marketing no es ni


ms ni menos que una herramienta de trabajo que permite a la
empresa analizar y evaluar los programas y acciones del rea Comercial y
de Marketing, as como su adecuacin al entorno y a la situacin del
momento. Dicho de forma ms prctica, examina todas las reas de la
compaa y averigua las oportunidades y amenazas, o lo que es an ms
importante, indica las reas de mejora sobre las que actuar para
aumentar la rentabilidad de la empresa.

Cuando el auditor acude a la compaa, lo primero que debe saber es


quines van a ser sus interlocutores y sus fuentes de informacin. Una vez
definidos, tendr que obtener una informacin bsica de la empresa, del
sector, as como de su trayectoria, y sobre todo, una amplia informacin
referida a aquellas reas de actividad que considere necesarias. En
trminos generales, la realizacin de una Auditora de Marketing puede
llevarse a cabo en tres fases:

Anlisis del entorno tanto externo como interno de la empresa. Es


lo que constituye el punto de partida. La obtencin de informacin
contrastada en esta fase es fundamental ya que nos permite tener
una idea clara de dnde est la empresa y con qu cuenta para
poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en
el mercado y superar las debilidades de su propia estructura.

Anlisis de las principales actividades comerciales y de las


variables de marketing. Se trata de analizar cada variable para ver
el grado de eficiencia que alcanza. En este punto quiero destacar
el anlisis en profundidad que se realiza a la cartera de clientes, ya
que es fundamental para llevar a cabo una gestin inteligente del
negocio.

35
Anlisis de la Planificacin y Organizacin Comercial de la
empresa. Consiste en analizar la poltica de la empresa, el plan de
marketing con respecto al establecimiento de objetivos y,
consecuentemente, la asignacin de medios y recursos para la
implementacin de las soluciones oportunas. As mismo, la
aplicacin de la matriz RMG nos informar del grado de
competitividad que tiene la compaa.

Pero hay que dejar muy claro que para que una Auditora de Marketing sea
realmente efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes
obligatorios. Ha de ser, en lneas generales:

Peridica. Aunque la periodicidad de la Auditora queda supeditada


al tamao de la empresa, lo cierto es que una Auditora de
Marketing nunca puede ser un hecho aislado, sino que debe
realizarse regularmente y, como hemos dicho antes,
independientemente de la situacin econmica del mercado o de
la compaa.

Sistemtica. Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de


las fases necesarias para realizar el diagnstico.

Completa. Debe analizar cada una de las variables que influyen en


los resultados desde el punto de vista de Marketing y Ventas.

Pero adems, una Auditora de Marketing efectiva ha de ser


independiente, de forma que garantice un anlisis objetivo. Y la mejor
forma de lograr esa objetividad es encargando la realizacin de la Auditora
a profesionales especializados externos a la empresa. Externos, pero que a
su vez han de integrarse plenamente con ella. Es ms, slo una buena
comunicacin entre empresa y auditor puede dar los frutos deseados.

Una vez vista qu es la Auditora de Marketing y en qu consiste, es el


turno ahora de contestar a la primera pregunta. Es necesaria una
Auditora de Marketing para hacer una buena planificacin estratgica a
corto, medio o largo plazo?

La respuesta, si miramos a nuestro alrededor y observamos como las


empresas espaolas siguen haciendo planificaciones sin contar con ella,
podra ser no. Pero si miramos los resultados obtenidos en muchos casos y,
sobre todo, si somos realistas y exigentes con nuestros recursos, la
respuesta es S. Y es S si queremos aprovechar al mximo todas nuestras
posibilidades para aumentar nuestra rentabilidad, si queremos
descubrir nuestras reas de mejora de forma que evitemos una posible
crisis futura, si queremos hacer frente a una crisis de mercado o si

36
queremos, incluso, salir de forma rpida y triunfadora de una propia crisis
interna. Dicho en pocas palabras, es S, tanto si queremos prevenir como
si lo que pretendemos es curar.

En definitiva, para posicionarnos con xito en un mercado cada vez ms


competitivo, debemos dar un paso ms, adentrarnos en las fronteras del
Marketing Estratgico y utilizar el amplio abanico informativo y resolutivo
que nos ofrecen las Auditoras de Marketing. Ya es hora de que
empecemos a sacar ms provecho de las situaciones de bonanza
econmica y de que empecemos a afrontar las crisis con mayor
seguridad. Desde luego, contamos con una perfecta gua de actuacin: la
Auditora de Marketing.

37
Bibliografa Lectura 2
David A Aaker, Management Estratgico del mercado, Espaa, Editorial

Hispano Europea, (Octubre 1992)

Captulos: 2, 4

Jean-Jacques Lambin, Marketing Estratgico, Espaa, Editorial McGraw-


Hill, (1995)

Captulos: 14

Jos Mara Sainz de Vicua Ancn, El Plan de Marketing en la prctica,

Madrid, Editorial ESIC, (Enero 2000)

Captulos: 3, 4

Philip Kotler y Kevin Lane Keller, Direccin de Marketing, Mxico,

Editorial PEARSON EDUCACIN, (2006)

Captulos: 2

www.uesiglo21.edu.ar

38