DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL
1. DATOS GENERALES

EMPRESA: LEZAMA CONSULTORES DE SALUD OCUPACIONAL S.C.R.L.

LUGAR DE EVALUACIN: Planta - TRUJILLO

FECHA DE EVALUACIN: Julio del 2017

TOTAL, DE EVALUADOS: 16 personas

RESPONSABLE: Departamento de Psicologa.

2. INTRODUCCIN
Las exigencias del mundo contemporneo caracterstico del mundo globalizado actual,
obligan a las entidades laborales al desarrollo de tendencias en las organizaciones
centradas a la maximizacin de los sistemas tecnolgicos, de productividad y
fundamentalmente del sistema humano; mbito ste de gran relevancia actual y de
directo inters de la Psicologa Organizacional ya que tiene como responsabilidad la de
orientar los esfuerzos organizacionales para la adaptacin a los cambios y el xito
organizacional (Esquivel, Mara; 2015). El Diagnstico Organizacional se fundamenta
de manera general, en la necesidad de evaluar, anticipar o ponderar las alternativas en
la toma de decisiones as como a partir de la informacin disponible o mediante la
adquisicin de nuevos antecedentes, encontrar criterios que permitan hacer relevantes
algunos elementos y dejar otros. Particularmente en las organizaciones es
imprescindible el diagnstico para determinar los nuevos esquemas de interaccin
para encarar tanto la cultura, el entorno como la productividad y calidad de la misma
(Weisbord, 1976). La eficiencia en la toma de decisiones depende, en gran medida, de
un acertado diagnstico. Implica un compromiso de precisin y responsabilidad que
conlleva: Examinar cuidadosamente la realidad organizacional; Detectar los factores de
interaccin relevantes; Evaluar la importancia de cada uno y Plantear soluciones
acertadas. Estas distintas y complejas necesidades atendidas con un cuidadoso trabajo
de investigacin, constituye una decidida contribucin al conocimiento y a los esfuerzos
para mejorar la calidad de vida laboral. Sin embargo, algunos problemas como la rpida
y creciente evolucin de las organizaciones, ineficiencias en el sistema jurdico legal,
prevalencia de culturas organizacionales dbiles y/o polarizadas, deterioro en la
calidad de la relacin empleador - trabajador o entre trabajadores, la precarizacin del
trabajo y la alta rotacin del recurso humano en el mercado laboral hacen que esta tarea
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 sea cada vez ms compleja. Un diagnstico con una visin integral de los factores que
afectan la organizacin debe considerar el entorno labora en interaccin con las
Condiciones Laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de quienes
conforman la organizacin, Procesos Psicolgicos del individuo y del grupo inherentes
al cumplimiento de tareas y Resultados Organizacionales como la productividad,
cultura y satisfaccin laboral (Esquivel, Mara; 2015).

3. FUNDAMENTACION
El presente trabajo fue elaborado con la finalidad de diagnosticar la situacin actual de
la institucin, las relaciones de grupos e individuos, potencialidades y problemticas; y
en base a esto proponer estrategias de mejora, las cuales contribuirn al mejor
funcionamiento de Lezama Consultores de Salud Ocupacional S.C.R.L.
La necesidad de un diagnstico organizacional apremia debido a que Lezama
Consultores de Salud Ocupacional S.C.R.L. est inmersa en medio de otras
organizaciones y/o empresas, donde ocurren procesos que las obligan a adaptarse, en
un contexto en el que se toman decisiones que las afectan y por tanto se encuentra en
cambio constante. Es necesario conocer qu somos, dnde estamos y cmo las hacemos
las cosas para luego realizar las correcciones adecuadas fortaleciendo los aspectos
positivos y eliminando las debilidades que tengamos dentro de nuestras
organizaciones. Todo esto con el fin de llegar de una situacin actual a una deseada
(Esquivel, Mara; 2015). El diagnostico organizacional permite la reduccin de costos,
el aumento de la productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el
mantenimiento de altos estndares de calidad, en otras palabras una planificacin
verdaderamente estratgica (Chiavenato, 2007). Por tanto, el diagnstico
organizacional no slo es forzoso sino ms bien indispensable, al ser una forma de
conocer las diferentes fuerzas y procesos a que est sometida la organizacin y ser
capaz de utilizarlos en provecho de los fines que la organizacin haya definido para s.
As mismo, se entiende que el diagnstico organizacional se realiza como un proceso de
medicin de la efectividad organizacional bajo un enfoque sistmico y visualizando el
impacto del sistema organizacional sobre sus miembros (Robbins, 1998).
Para la elaboracin de ste diagnstico fue necesario utilizar el cuestionario de Marvin
Weisbord, basado en su modelo de las seis cajas con la finalidad de que nos proporcione
datos informativos especficos acerca de la situacin actual de Lezama Consultores de
Salud Ocupacional S.C.R.L. Este procedimiento se realiz en todos los departamentos y
reas de la empresa arrojando informacin relevante y significativa que permitieron
2
 analizar, tanto las causas como los factores que intervienen en la formacin de las
necesidades detectadas dentro de la empresa, para posteriormente formular de manera
adecuada, un plan de accin que permita trabajar con stas reas de oportunidad de la
empresa, con el fin de corregirlas y as se lleve a cabo un buen desarrollo laboral dentro
de la misma.

4. OBJETIVOS
a. OBJETIVO GENERAL
Planificar, disear y ejecutar la aplicacin de herramientas que permita conocer
el Diagnstico Organizacional con la finalidad de elaborar planes de mejora y
estrategias de accin.
b. OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Identificar el grado en que los colaboradores perciben claramente la misin
y los fines de esta, y si apoyan el propsito de la organizacin.
- Conocer como estn distribuidas las tareas y responsabilidades dentro de
la organizacin.
- Identificar en qu medida las actitudes, conductas y habilidades de dirigir
de los superiores permite orientar y motivar el trabajo y desarrollo de sus
colaboradores.
- Identificar el grado de eficacia en las relaciones interpersonales y
comunicacin entre los miembros de la Organizacin.
- Diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organizacin
recompensa formalmente (paquete de remuneraciones, sistema de
incentivos, etc.) y lo que los miembros de la organizacin sienten que les
trae recompensas o castigos.
- Determinar en qu medida los procesos y medios de la organizacin
satisfacen la gestin de los miembros de esta.
- Identificar el grado de predisposicin por parte de los colaboradores y
directivos para adaptarse a nuevos cambios y circunstancias.

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5. MARCO TEORICO
a. DEFINICIN
Se puede definir al diagnstico como un proceso analtico que permite conocer
la situacin real de la organizacin en un momento dado para descubrir
problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y
aprovechar las segundas. El diagnostico no es un fin en s mismo, sino que es el
primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la
organizacin. Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organizacin,
departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de problemas y
reas de posibles mejoras. El diagnostico organizacional requiere la
recopilacin de datos sobre las operaciones actuales, al anlisis de tales
datos y la obtencin de conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un
diagnstico correcto y preciso de los problemas y funcionamiento
organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el
cambio organizacional planeado. La informacin necesaria para diagnosticar
los problemas organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios,
entrevistas u observaciones y los registros de la organizacin (Weisbord,
1976). Finalmente, para lograr el diagnostico de una organizacin, los
administradores deben tener una idea de qu informacin deben reunir y
analizar. Las opciones sobre que buscan dependen inevitablemente de las
percepciones de los gerentes, las prcticas de liderazgo empleadas, forma en
que la organizacin est estructurada, cultural, clima y etc.
b. IMPORTANCIA
El diagnstico organizacional es una actividad que involucra a un grupo de
personas de una empresa o institucin interesadas en planear soluciones a
situaciones problemticas o conflictivas, sometindose a un anlisis que debe
conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la situacin
problemtica. Por tanto, su importancia radica en que permite cuantificar el
estado de madurez actual de la organizacin con los estndares nacionales o
internacionales que debera manejar la empresa, identificando de una manera
rpida, precisa, y concisa las reas potenciales de desarrollo en ella (Weisbord,
1976). Evidentemente, al aplicar el diagnostico se obtendrn beneficios, que se
van a generalizar hacia toda la organizacin de la siguiente manera.

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 - Concienciacin del estado actual de la empresa en un ambiente
globalizado.
- Identificacin de las reas potenciales de desarrollo organizacional.
- Calificacin comparativa de las diferentes reas de la organizacin frente a
empresas de alta categora.
- Crear elementos de anlisis para el desarrollo de planes futuros.
c. DEFINICIN POR FACTOR
a. PROPOSITO
Toda organizacin pretende alcanzar un propsito. Un propsito
organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr,
es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Los
propsitos son una obligacin que se impone una empresa porque es
necesaria, esencial para su existencia. Al alcanzar el propsito, la imagen
deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el propsito
deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Por tanto, lo
propsitos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de
una empresa, racionalmente alcanzables y en funcin a una estrategia.
Es esencial que toda organizacin determine Quin es? Y hacia donde
se dirige, manifestando los propsitos y la misin de la organizacin,
misma que se debe comunicar a sus empleados. Chiavenato dice que la
misin Es la de aclaracin del propsito y el alcance de la empresa en
trminos del producto y del mercado (Chiavenato, 2007), en pocas
palabras la misin define el papel de la organizacin dentro de sociedad
en la que se encuentra y significa su razn de ser y existir. Solamente
con los propsitos o la misin se puede elaborar los objetivos,
estrategias y planes tcticos en las organizaciones (Weisbord, 1976). Si
todos los empleados conocen la misin y valores que orientan su
trabajo, todo resulta ms fcil de entender, de saber cul es su papel y
como contribuir de manera eficaz al xito de la organizacin.
b. ESTRUCTURA
Se refiere a la forma en que la organizacin divide el trabajo en las
diversas reas, bien sea de manera horizontal en departamentos y
secciones o vertical en niveles jerrquicos, contempla tambin la
organizacin matricial para realizar proyectos especficos. Existen a su
vez en este elemento reglas, procedimientos, metas y planes para la
5
 gestin del comportamiento humano en las organizaciones. (Esquivel,
Mara; 2015). La estructura organizacional es fundamental, porque
ayuda a determinar el grado de participacin que tienen los empleados
en la toma de decisiones de la organizacin y la manera en que se
interrelacionan en los distintos niveles. (Weisbord, 1976). As, debido a
que a ninguna organizacin le es posible cambiar de la noche a la
maana, y por eso es importante contar con una estructura adecuada.
c. LIDERAZGO
La palabra lder tiene una acepcin ms amplia y su funcin trasciende
el mero rol administrativo de direccin y coordinacin, incluyendo
dimensiones personales que tienen que ver con la motivacin y la
persuasin de grupos humanos a los que inspira (Esquivel, Mara;
2015). Se define como lder aquel que busca la participacin voluntaria
de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos
organizacionales. Los lderes construyen equipos, generan cohesin y
resuelven conflictos en el nivel grupal, crean la cultura, el cambio en
el nivel organizacional y pueden generar diferencias adems de influir
en los empleados para que persigan voluntariamente los objetivos
organizacionales. El lder dentro de la organizacin es un elemento
importante porque ejecuta tareas y acta en una forma que proporciona
a sus seguidores satisfaccin. Los lderes activan la voluntad de una
persona, muestran y guan hacia el camino a los miembros del grupo
para la realizacin del trabajo y logro de los objetivos establecidos.
(Weisbord, 1976).
d. RELACIONES
Los conflictos surgen en las organizaciones dado que las personas nunca
tienen objetivos e intereses idnticos, esto se puede evitar si hay una
buena comunicacin entre todos sus colaboradores. La comunicacin,
por tanto, tiene un papel relevante en las organizaciones, como
elemento de unin al proporcionar los medios para transmitir la
informacin necesaria para la realizacin de las actividades y el logro de
las metas y objetivos de la organizacin. Las organizaciones no pueden
existir ni operar sin comunicacin; sta es la red que integra y coordina
todas sus partes (Chiavenato, 2007).

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e. RECOMPENSAS
Las recompensas (tambin llamadas compensaciones) dentro de la
organizacin sirven para reconocer el desempeo adecuado de los
trabajadores en la organizacin (Weisbord, 1976). La remuneracin se
refiere a la recompensa que el individuo recibe a cambio de realizar las
tareas de la organizacin. Se trata, bsicamente, de una relacin de
intercambio entre las personas y la organizacin (Chiavenato, 2007).
Su finalidad es garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su
vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los
colaboradores disminuyan su desempeo, incremente el nivel de quejas
o que abandonen la organizacin (Weisbord, 1976).
f. MECANISMO TILES
Los mecanismos auxiliares ayudan a la organizacin a realizar sus
operaciones y optimizan la calidad de sus productos; se constituyen por
los procesos y medios que son necesarios para atender la supervivencia
de la organizacin: planeacin, control, presupuestacin y sistemas de
informacin. Los procesos y medios mencionados ayudan a que los
miembros de la organizacin desempeen sus respectivas funciones y
alcancen los objetivos organizacionales correspondientes. Entre los
mecanismos de apoyo que puede tener las organizaciones estn:
finanzas y logstica, capacitacin y tecnologa. (Esquivel, Mara; 2015).
g. ACTITUD AL CAMBIO
El cambio organizacional puede ser difcil, sin embargo a pesar de los
retos, muchas organizaciones hacen los cambios necesarios para
adaptarse y no caer en el fracaso. Las organizaciones adaptables,
flexibles, tiene una ventaja competitiva sobre las organizaciones rgidas,
estticas. Como resultado, el manejo del cambio se ha convertido en
un punto de atencin central de las organizaciones eficaces. (Weisbord,
1976).

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6. DESCRIPCION DE RESULTADOS
a. PRPOSITO

PROPSITO
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
81% 15% 4% 100%

PROPOSITO
4%

15%

ALTO
MEDIO
BAJO

81%

En el factor de Propsito, el 81% de la Institucin obtuvo un nivel Alto, el 15%

obtuvo un nivel Medio y el 4% un nivel Bajo.

8
b. ESTRUCTURA

ESTRUCTURA
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
74% 18% 9% 100%

ESTRUCTURA
9%

18%

ALTO
MEDIO
BAJO

73%

En el factor de Estructura, el 74% de la Institucin obtuvo un nivel Alto, el 18%

obtuvo un nivel Medio y el 9% un nivel Bajo.

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c. LIDERAZGO

LIDERAZGO
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
84% 13% 4% 100%

LIDERAZGO

4%
13%

ALTO
MEDIO
BAJO

84%

En el factor de Liderazgo, el 84% de la Institucin obtuvo un nivel Alto, el 13% obtuvo

un nivel Medio y el 4% un nivel Bajo.

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d. RELACIONES

RELACIONES
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
89% 8% 4% 100%

RELACIONES
4%
8%

ALTO
MEDIO
BAJO

89%

En el factor de Relaciones, el 36% de la Institucin obtuvo un nivel Alto, el 37%

obtuvo un nivel Medio y el 27% un nivel Bajo.

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e. RECOMPENSAS

RECOMPENSAS
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
53% 24% 24% 100%

RECOMPENSAS

24%

ALTO
MEDIO
53%
BAJO

24%

En el factor de Recompensas, el 53% de la Institucin obtuvo un nivel Alto, el 24%

obtuvo un nivel Medio y el 24% un nivel Bajo.

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f. MECANISMOS TILES

MECANISMOS UTILES
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
83% 11% 6% 100%

MECANISMOS UTILES

6%

11%

ALTO
MEDIO
BAJO

83%

En el factor de Mecanismos tiles, el 83% de la Institucin obtuvo un nivel Alto, el 11%

obtuvo un nivel Medio y el 6% un nivel Bajo.

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g. ACTITUD AL CAMBIO

ACTITUD AL CAMBIO
ALTO MEDIO BAJO TOTAL
75% 14% 11% 100%

ACTITUD AL CAMBIO

11%

14%
ALTO
MEDIO
BAJO

75%

En el factor de Actitud al cambio, el 75% de la Institucin obtuvo un nivel Alto, el 14%

obtuvo un nivel Medio y el 1% un nivel Bajo.

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6. CONCLUSIONES
- En relacin al factor de propsito, Lezama Consultores de Salud Ocupacional S.C.R.L. se
ubica en un nivel alto con un porcentaje del 81%
- En relacin al factor de estructura, Lezama Consultores de Salud Ocupacional S.C.R.L.
se ubica en un nivel alto con un porcentaje del 74%
- En relacin al factor de liderazgo, Lezama Consultores de Salud Ocupacional S.C.R.L. se
ubica en un nivel alto con un porcentaje del 84%
- En relacin al factor de relaciones, Lezama Consultores de Salud Ocupacional S.C.R.L.
se ubica en un nivel alto con un porcentaje del 89%
- En relacin al factor de recompensas, Lezama Consultores de Salud Ocupacional S.C.R.L.
se ubica en un nivel alto con un porcentaje del 53%
- En relacin al factor de mecanismos tiles, Lezama Consultores de Salud Ocupacional
S.C.R.L. se ubica en un nivel alto con un porcentaje del 83%
- En relacin al factor de actitud al cambio, Lezama Consultores de Salud Ocupacional
S.C.R.L. se ubica en un nivel alto con un porcentaje del 75%

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7. RECOMENDACIONES
- Informar a todos los colaboradores sobre los propsitos, misin y visin de la
institucin, as como los logros obtenidos y las actividades de la misma a travs de
reuniones peridicas que se pueden realizar de manera mensual.
- Hacer una concientizacin a los gerentes y subgerentes sobre la importancia del
reconocimiento del esfuerzo y el trabajo de sus subalternos como primer paso para
motivar la gestin que estn realizando dentro de la institucin, as mismo, la
importancia de conocer las aspiraciones de cada uno de los colaboradores para
fortalecer e impulsar su desarrollo profesional.
- Generar espacios de dilogo y bsqueda de soluciones conjuntas dentro de cada rea
de la institucin, evitando que se ignorar los conflictos surgidos en ella.
- Integrar un programa de incentivos intrnsecos con el fin de que los colaboradores
sientan que su trabajo est siendo recompensado y reconocido por sus superiores.
- Verificar que todas las reas de la institucin estn correctamente implementadas para
que los colaboradores realicen sus actividades programadas.
- Implementar talleres y entrenar a los colaboradores en tcnicas de cmo adaptarse a
los cambios imprevistos ya sea a nivel de institucin, como de personal y directivas.

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8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
- Chiavenato, I. (2007). Administracin de recursos humanos: El capital humano de las
organizaciones. Mxico. Editorial McGraw-Hill.
- Esquivel, Mara; Segura, Mnica; Machorro, Isaac; Aguilar, Jos & Hernndez, Jos (Mayo-
Agosto 2015). Artculo: Diagnstico Organizacional de las micro, pequeas y medianas
empresas de San Juan Bautista Tuxtepec, Oaxaca. Salud y Administracin. Volumen 2,
nmero 5. PP 11-19.
- Robbins, Stephen, (1998). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. Mxico.
Editorial Prentice Hall.
- Weisbord, Marvin (1976). El Modelo de las Seis Cajas de Marvin Weisbord. Recuperado de:
http://www.academia.edu/9541511/El_Modelo_de_Seis-Cajas_de_Marvin_Weisbord

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9. ANEXOS
Anexo 1: Cuestionario de Diagnostico Organizacional de Marvin Weisbord.

CUESTIONARIO

De vez en cuando las organizaciones consideran que es importante analizarse a s misma.

Es necesario averiguar, entre las personas que trabajan en las Organizacin, qu es lo que
ellas creen. Este cuestionario ayudar a su Organizacin a analizarse a s misma.

INSTRUCCIONES:

No ponga su nombre en ninguna parte de este cuestionario. Por favor responda todas las
preguntas. Sea abierto y franco. Para cada una de las frases, ponga un crculo alrededor
de nicamente un nmero para indicar lo que Ud. crea.

1: Totalmente; 2: Parcialmente; 3: Neutral; 4: Muy poco; 5: Para nada

1. Las metas de esta organizacin estn claramente enunciadas

1 2 3 4 5

2. La divisin del trabajo de esta organizacin es flexible.

1 2 3 4 5

3. Mi supervisor inmediato apoya mis esfuerzos.

1 2 3 4 5

4. La relacin con mi supervisor es armoniosa.

1 2 3 4 5

5. Mi puesto me ofrece la oportunidad de crecer como persona.

1 2 3 4 5

6. Mi supervisor inmediato tiene ideas que son tiles para mi y mi grupo de trabajo
1 2 3 4 5

7. Esta organizacin tiene una buena actitud hacia el cambio.

1 2 3 4 5

8. Estoy personalmente de acuerdo con las metas expresadas de mi unidad de trabajo.

1 2 3 4 5

9. La divisin del trabajo de esta organizacin es propicia a que se alcancen sus metas
1 2 3 4 5
18
10. Las normas de liderazgo de esta organizacin le ayudan en su progreso.
1 2 3 4 5

11. Siempre puedo hablar con alguien del trabajo si tengo un problema relacionado con
el trabajo.
1 2 3 4 5

12. La escala salarial y las prestaciones de esta organizacin tratan equitativamente a

todos los empleados.
1 2 3 4 5

13. Tengo la informacin que necesito para hacer un buen trabajo.

1 2 3 4 5

14. Esta organizacin est constantemente introduciendo polticas y procedimientos

nuevos.
1 2 3 4 5

15. Comprendo el propsito de esta organizacin.

1 2 3 4 5

16. La manera en que se dividen las tareas de trabajo es lgica.

1 2 3 4 5

17. Los esfuerzos de liderazgo de esta organizacin hacen que la organizacin cumpla
con sus propsitos.
1 2 3 4 5

18. Mis relaciones con los miembros de mi grupo de trabajo son amistosas, lo mismo
que profesionalmente.
1 2 3 4 5

19. Existe la oportunidad de ascender en esta organizacin.

1 2 3 4 5

20. Esta organizacin tiene mecanismos adecuados para no aglomerarse.

1 2 3 4 5

21. Esta organizacin favorece el cambio.

1 2 3 4 5

19
22. Las prioridades de esta organizacin son comprendidas por sus empleados.
1 2 3 4 5

23. La estructura de mi unidad de trabajo est bien diseada.

1 2 3 4 5

24. Para mi es claro cuando mi jefe trata de guiar mis esfuerzos de trabajo.
1 2 3 4 5

25. He establecido las relaciones que necesito para desempear apropiadamente mi

trabajo.
1 2 3 4 5

26. El sueldo que recibo es conmensurado con la labor que desempeo.

1 2 3 4 5

27. Otras unidades de trabajo son tiles para mi unidad de trabajo, siempre que se
solicite asistencia.
1 2 3 4 5

28. Ocasionalmente me gusta cambiar de trabajo.

1 2 3 4 5

29. Las metas de mi unidad de trabajo se deciden sin aportes externos.

1 2 3 4 5

30. La divisin del trabajo de esta organizacin ayuda a sus esfuerzos por llegar a las
metas.
1 2 3 4 5

31. Comprendo los esfuerzos de mi jefe para influir en m y en los dems miembros de
la unidad de trabajo.
1 2 3 4 5

32. En esta organizacin todos los conflictos se han resuelto.

1 2 3 4 5

33. Todas las tareas que se han de lograr se asocian con incentivos.
1 2 3 4 5

20
34. Los esfuerzos de planificacin y control de esta organizacin son tiles para su crecimiento
y desarrollo.
1 2 3 4 5

35. Esta organizacin tiene la habilidad de cambiar.

1 2 3 4 5

21