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Les projets damlioration avec la gestion de projet

5 aot 2010 Pascal Weber

Les actions correctives, les actions prventives et les projets damlioration sont des outils de
progrs mis en uvre dans le cadre de lamlioration continue des performances de
lentreprise.

Quelles sont les diffrences entre ces trois outils?

Les actions correctives sappuient sur la mthode de rsolution des problmes :

Description des faits qui se sont rellement produits

Recherche de causes : identification de la cause premire
Mise en uvre dune solution : ensemble dactions
Mesure defficacit des actions mises en place

Lradication des causes premires relles permet dliminer jamais la rapparition des
problmes vcus un moment donn par lentreprise.

Les actions prventives sappuient galement sur la mthode de rsolution de problmes :

Description des faits qui pourraient se produire

Recherche de causes potentielles => identification de la cause premire
Mise en uvre dune solution : ensemble dactions
Mesure defficacit des actions mises en place

Lradication des causes premires potentielles permet dliminer jamais, cette fois-ci,
lapparition des problmes potentiels au sein de lentreprise.

Les projets damlioration ne sappuient pas du tout sur la notion de problme, mais sappuie
sur un objectif atteindre. On peut illustrer cela de la manire suivante : la situation est
bonne mais avec ce projet damlioration, elle sera meilleure.

Comment dfinir un projet damlioration?

Dfinition du projet :
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Ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini (rsultat unique et mesurable :
le produit ou le livrable du projet) dans le cadre dune mission prcise, et pour la
ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut mais aussi une fin.

Le point de dpart est la dfinition du projet afin de positionner le cadre de travail des acteurs
du projet :

nom du projet
date de dbut du projet
objectif vis par le projet : performance (conomique, qualitative) attendue
pilote du projet (chef de projet)
date de fin du projet
avancement du projet

Un simple fichier tableur va permettre de recenser lensemble des projets damlioration

(dfinitions) et de faire leur suivi (avancements)

Le nom du projet facilite la communication avec lensemble du personnel de lentreprise. La

date de dbut de projet et la date de fin de projet sont fondamentales dans la mthode de
gestion de projet. Lomission des dates est contraire la dfinition dun projet. La date de
dbut marque bien de dmarrage du projet. Cela veut dire que lobjectif est clairement dfini,
que le pilote du projet est dsign et que la date de fin de projet est identifie. Il est important
de dfinir un pilote unique pour un projet. Ce dernier aura ensuite la charge de dfinir lquipe
projet (acteurs du projet) permettant datteindre lobjectif fix dans le dlai planifi.

Comment animer les projets damlioration?

Les projets damlioration doivent imprativement tre anims par le management. Une revue
des projets dates fixes (mise en place dun rituel) permet de suivre lavancement des projets
damlioration : O en est le projet?, quavons-nous dj fait? Que reste-t-il faire? Le dlai
sera-t-il tenu?, Y a-t-il des difficults?, Pour tracer lavancement des projets, linformation
avancement du projet peut tre utilis cet effet.

Le pilote dun projet va sappuyer sur un autre outil (fichier tableur) lui permettant de suivre
lensemble des actions contribuant atteindre lobjectif fix par le projet. Les informations
suivre sont les suivantes :

date douverture de laction

date de clture de laction
action mener : verbe linfinitif + complments
responsable de laction : acteurs de lquipe projet
date objectif pour la fin daction
avancement de laction : traabilit de lavancement

En conclusion

La gestion des projets damlioration ne ncessite pas systmatiquement de mettre en place la

mthodologie complte de management des projets (cadrage de projet, dcomposition du
projet en tches, gestion du diagramme de Gantt, matrise des risques lis au projet, tableau de
bord du projet, ). Un premier fichier tableur pour le recensement et lanimation des projets
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par le management est souvent largement suffisant. Un deuxime fichier tableur pour le pilote
de projet permet de suivre lensemble des actions affectes aux diffrents acteurs du projet.

Le point important dans la gestion des projets damlioration est tout dabord la dfinition du
projet en termes dobjectif (finalit du projet et date de fin du projet) et en termes de
responsabilit (pilote unique pour le projet). Formaliser les projets travers un outil simple
permet ensuite danimer les projets damlioration dans le temps, la responsabilit du
management.

Les actions prventives pour viter les problmes

26 juillet 2010 Pascal Weber

Les actions prventives sappuient sur la mthode de rsolution de problmes, comme les
actions correctives. Le point de dpart de laction prventive est un problme bien pos (voir
article Les actions correctives ).

Quelles sont les diffrences entre les actions correctives et prventives ?

La diffrence se traduit par une information relle pour une action corrective ou une
information potentielle pour une action prventive

Action corrective Action prventive

Poser le problme : les faits Information relle Information potentielle
Poser le problme : les consquences Information relle Information potentielle
Poser le problme : la situation satisfaisante Information relle Information relle
Rechercher les causes possibles Information relle Information potentielle
Identifier la cause premire Information relle Information potentielle
Rechercher les solutions possibles Information relle Information relle
Mettre en place la solution retenue Information relle Information relle
Mesurer lefficacit de la solution Information relle Information relle

En conclusion

Les actions correctives et prventives font parties de la mme famille. Elles sappuient toutes
les deux sur la mthode de rsolution de problmes en sattachant radiquer la cause
premire, source de la situation problmatique.
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Les actions correctives et prventives sont des outils fondamentaux dans la dmarche
damlioration continue des entreprises (ISO 9001).

A ce stade, il est important de bien faire la diffrence entre les actions correctives/prventives,
et les actions curatives.

La dmarche daction curative a pour but de traiter une situation non conforme. Elle ne va pas
intgrer la phase de recherche de causes afin que le problme ne rapparaisse plus dans
lavenir. Elle va donc se contenter de remettre une situation en conformit.

Exemple : Un client fait une rclamation lie la dernire livraison de pices. Dans le lot de
100 pices, il y avait 3 pices non conformes.

Les actions curatives consistent :

Vrifier le stock de pices

Vrifier les fabrications en cours
Livrer trois pices au client en remplacement des trois pices non conformes
Sensibiliser le personnel la rclamation client

Les actions correctives consistent rechercher la cause premire ayant entraine la situation
de produit non conforme livr au client. Nous sommes bien en face dactions correctives
mener ventuellement dans la mesure o les faits sont bien rels : rclamation client mettant
en vidence trois pices non conformes.

Les actions correctives Mthode de rsolution de

problme
26 juillet 2010 Pascal Weber

Les actions correctives permettent de rsoudre les problmes poss. Il sagit de mettre en
uvre une dmarche mthodologique (mthode de rsolution de problmes) sattachant
identifier la cause premire dune situation relle afin que la solution retenue mise en uvre
puisse viter toute rapparition de ce dit problme.
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Le point de dpart est avant tout de bien poser un problme car un problme bien pos est
un problme moiti rsolu .

Comment bien poser un problme ?

Trois paragraphes suffisent bien poser une situation problmatique. Cette mthode a pour
but de recenser lensemble des faits, les consquences induites et la situation satisfaisante
dorigine.

Etape n1

Le premier paragraphe consiste exposer les faits constats. Dans cette phase, il sagit de bien
faire attention ne pas introduire de jugements de valeur, des opinions. Les faits doivent tre
qualifis prcisment (quantits incrimines, datage des informations, par exemple) afin
dviter toute drive dans leur formulation.

Loutil QQOQC vous permet de garder cette ligne de conduite.

Qui ? Quels sont les acteurs concerns par le problme ?

Quoi ? De quels faits parlons-nous prcisment ?
O ? Dans quels lieux est apparu le problme ?
Quand ? A quels moments sest manifest le problme ?
Combien ? Combien de cas sont concerns ?

Etape n2

Le deuxime paragraphe consiste exposer les consquences lies aux faits exposs
prcdemment.

Pourquoi les consquences ? Cela permet de prendre conscience de limportance de la

situation problmatique, ce qui permettra de grer les priorits des ressources pour sa
rsolution.

Etape n3

Le troisime paragraphe consiste dcrire quelle est la situation satisfaisante quil sagit de
retrouver aprs rsolution de la situation problmatique.

Comment rechercher les causes ?

Une fois le problme bien pos (faits, consquences, situation satisfaisante), nous allons nous
intresser aux causes ayant entraines cette situation problmatique car la recherche des
causes est le cur mme de laction corrective. Il sagit bien didentifier la cause premire,
source de la situation problmatique. La recherche des causes sappuie uniquement sur la
question Pourquoi ?

Selon le problme pos, il est vident quun travail de groupe pluridisciplinaire est plus
efficace pour identifier la cause premire. La dynamique de groupe fait quun groupe est plus
fort que la somme des forces individuelles composant ce groupe. La notion de
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pluridisciplinaire permet davoir des angles de vue diffrents du fait de lexprience des
diffrents membres du groupe. Le brainstorming (remue-mninge) est loutil habituellement
utilis pour cela.

Dans tous les cas, il est important de ne pas sarrter sur la premire cause propose. Il faut se
poser le pourquoi du pourquoi. Pour imager cela, on utilise le 5 x Pourquoi ? .

Pour structurer lensemble des informations, il existe loutil 5M (Matire, Moyen, Mthode,
Milieu, Main duvre) pour regrouper les causes. (Voir article outil 5M )Loutil 5M peut
galement servir la recherche mme des causes possibles :

Exemple : La Matire a-t-elle pu provoquer les faits prcdemment poss ?

La recherche de causes peut ncessiter, selon la complexit de la situation problmatique, des

oprations dinvestigation afin de valider la bonne piste. Laction corrective se doit
datteindre la cause premire afin que le problme napparaisse plus dans le futur.

Rechercher et mettre en uvre la solution ?

Une fois la cause premire identifie et qualifie, il sagit de trouver la meilleure solution
pour lradiquer. Le brainstorming (remue-mninge) peut galement tre mis en uvre dans
la phase de recherche de solutions.

La mise en uvre de la solution retenue peut tre mene en sappuyant, par exemple, sur
loutil PDCA (Plan, Do, Check, Act). Un article est consacr exclusivement loutil PDCA.

Mesurer lefficacit de laction corrective ?

Une action corrective sera efficace si le problme ne rapparait plus dans le futur, aprs mise
en place de la solution retenue et ceci aprs une priode dobservation.

En conclusion

Le traitement dune action corrective se rsume quatre phases suivantes :

Poser le problme
Rechercher les causes possibles pour identifier la cause premire
Mettre en place la solution retenue
Mesurer lefficacit de laction corrective

Chaque phase doit tre conduite de manire structure afin dviter les drives classiquement
observes dans la mthode de rsolution de problmes :

Amalgame entre faits et opinions

Occultation de la recherche de causes en passant du problme la solution
Recherche de causes superficielle en sarrtant la premire cause trouve

Lapproche processus comme outil de management

21 juillet 2010 Pascal Weber
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Lapproche processus est un mode de management permettant aux entreprises de piloter leurs
performances. Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme
ISO 9001. Dans ce cas nous parlons de performance qualitative en vue de satisfaire les clients
de lentreprise.

Tout dabord, quest-ce quun processus?

Toujours selon la norme ISO 9001, un processus est un ensemble dactivits transformant des
lments dentre en lments de sortie. Nous allons prendre limage dune bote noire pour
reprsenter le processus.

Quelles tapes pour la mise en place dun management par les processus?

Etape n1

Cette tape consiste identifier tout dabord les processus en contact direct avec les clients de
lentreprise : commercial, marketing, production, service aprs-vente, Ces processus
mtiers, en phase avec la finalit de lentreprise, sont soutenus par des processus supports :
ressources humaines, maintenance et travaux neufs,

Attention, il ne sagit pas de confondre un processus avec un service, un dpartement ou une

direction dune entreprise. Lorganisation dune entreprise doit tre matricielle.
Lorganigramme hirarchique dfinit lorganisation verticale de lentreprise, les processus
reprsentant lorganisation horizontale. Cela veut bien dire que les processus traversent
lorganisation hirarchique de lentreprise.

Etape n2

Une fois le processus identifi, il sagit de le dfinir de manire synthtique, travers les 5
lments suivants :

un nom : court et vocateur pour tout le monde

une finalit : expression de la raison dtre du processus en utilisant des verbes
daction
les activits principales : liste des activits menes au sein du processus
les donnes dentre : lments pris en charge par le processus (Matire)
les donnes de sortie : lments restitus par le processus (Produit / Service)
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Etape n3

Une fois le processus dfini, il sagit de le dcrire, travers les 5 lments suivants :

Main duvre : comptences dfinies travers les fonctions acteurs du processus

Mthodes : mthodes de travail mises en uvre au sein du processus (procdures,
runion de pilotage, )
Moyens : moyens mis en uvre au sein du processus (matriels, machines, logiciels,
)
Milieu : environnement de travail (temprature, hygromtrie, )
Mesure : indicateurs de surveillance et de mesure du processus dfinition des
objectifs de performance

Etape n4

Les trois prcdentes tapes, ralises en quelques sances de travail avec la direction de
lentreprise, ont permis de mettre en place le cadre de rfrence de lapproche processus. Il
sagit maintenant danimer les processus travers :

les indicateurs de surveillance et de mesure (performance / objectifs)

les outils damlioration continue : actions correctives, actions prventives, actions de
progrs, audits internes,

Pour conclure

Le management par les processus doit tre pris en charge directement par les membres de
lencadrement. Les indicateurs de surveillance et de mesure permettront de sassurer que les
processus sont matriss et efficaces, cest dire quils ont la capacit datteindre les objectifs
quils se sont fixs. Les outils damlioration continue mis en uvre permettront, quant eux,
de sassurer que les processus sont matures et aptes ragir face lenvironnement (les clients,
les marchs).

Phase de mise en oeuvre d'un projet

Posez votre question

USESDEFRITBR

Aot 2016

Phase de mise en oeuvre

Recette
Qualification
Mise en production
Sites pilotes
Gnralisation
Capitalisation
Maintenance
A lire aussi: Mise en place d'un projet
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Phase de mise en uvre

Recette
On appelle recette (ou essais de rception) la vrification de la conformit de l'ouvrage
la demande formule dans le dossier valid de conception gnrale. La recette est un
processus rigoureux et mthodologique effectu ds la rception de la commande. Elle est
ralise conformment au dossier de contrle tabli par la matrise d'ouvrage, rassemblant les
documents dfinissant la faon de laquelle l'ouvrage doit tre contrl. La recette est parfois
dite provisoire pendant une priode de temps appele dlai de garantie.

Cette tape se conclue lors de l'expiration du dlai de garantie par la rdaction d'un dossier de
recette (procs-verbal de rception dfinitive) cosign par le matre d'uvre et le matre
d'ouvrage contenant les remarques du matre d'ouvrage et ventuellement le refus de l'ouvrage
s'il n'est pas conforme au cahier des charges.

Qualification
La qualification consiste vrifier la conformit des capacits de l'ouvrage aux spcifications
techniques du matre d'ouvrage.

Mise en production
Sites pilotes
La mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique,
comme dans celle de l'organisation et de l'adhsion des utilisateurs. L'exprience des sites
pilotes permet de prparer le dploiement, de mieux en apprcier la charge, et d'en identifier
les difficults a priori.

Gnralisation
La gnralisation est le dploiement en masse de l'ouvrage auprs des utilisateurs finaux. Un
dploiement russi sur les sites pilotes ne signifie pas systmatiquement que le dploiement
gnralis va russir. En effet, lors de l'exprimentation, les utilisateurs ont une motivation
que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis
sur le compte de l'exprimentation. La gnralisation implique gnralement des changements
dans la faon de travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les
utilisateurs. En effet, les utilisateurs finaux recherchent gnralement dans leur vie
professionnelle une motivation physiologique (augmentation des revenus et du statut
hirarchique) et une scurit de l'emploi. Un changement dans leurs habitudes de travail est
donc un frein ces objectifs.

On dsigne ainsi par conduite du changement tous les lments permettant de faire en
sorte que les utilisateurs finaux utilisent rellement le produit, et donc changent leurs
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habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs l'utilisation du produit

ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line).

D'autre part, lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux trs important, il n'est
souvent pas envisageable de passer directement d'une exprimentation une gnralisation.
Selon l'ouvrage il peut tre ncessaire de faire des tests de monte en charge (on trouve
parfois le terme de monte en cadence), c'est--dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus
en plus grand afin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge
totale (utilisation simultane par le nombre d'utilisateurs prvu dans le cahier des charges).

Capitalisation
La phase de capitalisation consiste faire un bilan du projet en capitalisant, c'est--dire en
archivant, l'exprience mtier (savoir-faire) qui dcoule du projet afin d'amliorer l'efficacit
de la conduite pour les projets futurs. Il est donc indispensable la fin d'un projet d'organiser
la " mise en mmoire " de ces informations et de permettre leur restitution en plus grand
nombre. Cette organisation prend le nom de gestion de la connaissance (ou en anglais
knowledge management , abrg gnralement sous la notation KM ).

Une runion de bilan sur le projet (debriefing) est bnfique pour les acteurs du projet car elle
permet de passer en revue toutes les dviations du projet et les mesures correctives
entreprises.

Maintenance
On dsigne par maintenance l'ensemble des oprations de modification d'un logiciel
oprationnel laissant intactes
ses fonctionnalits de base. La maintenance permet donc de maintenir un systme en
fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes
d'volution des utilisateurs.

On distingue gnralement la maintenance corrective, consistant corriger les erreurs

du systme de la maintenance volutive consistant modifier le systme pour lui apporter de
nouvelles fonctionnalits.