l.

EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

1.1. Definicin de conflicto

En general, el conflicto en el mbito laboral podemos describirlo como

aquellas situaciones o momentos en que varios miembros de la organizacin
mantienen posiciones o criterio contrarios entre s 1, de tal manera que, i no se
canaliza de forma adecuada, podr dar un resultado indeseable en la eficacia y
efectividad de la actividad organizacional.
El conflicto aparece en cualquiera de las circunstancias de la vida. Por tanto,
se manifiesta en una persona, en una familia, en una comunidad entera y, por
qu no, en una organizacin. El conflicto es algo connatural en el ser humano:
cualquier ser vivo, tanto si lo desea como si no, tiene que desenvolverse en el
conflicto porque la vida en comunidad est repleta de momentos en que cada
persona tiene su propias percepciones de las cosas, est influido por sus pro-
pios intereses y tiende a mantener sus posiciones frente a otros.
Es inevitable su existencia, a menudo resulta legtimo y en ocasiones, dentro
de la organizacin, incluso deseable, ya que no significa forzosamente una rup-
tura ni un perjuicio como se vena creyendo en las organizaciones de caracters-
tica clsicas. Todo conflicto lleva implcito algn tipo de violencia2, aunque no
necesariamente f ica, pero s significa una presin o coaccin para obligar al
adversario a ceder en los intereses que convienen al iniciador del conflicta3. Esa

1 LEWI , K.: A dynamic theory of personality, McGraw-Hill, Nueva York, 1935, y RooRfGUEZ.

Andrs: Psicologa de las organizaciones, Promolibro, Valencia, 1988. p. 106.

2 ADAM, G. y REYNAUD, J. D.: Conflictos de trabajo y cambio social, Ibrico Europea, Madrid, 1979,
pp. 94 y SS.
1 KATZ, D. y KAHN, R.L.: The Social psychology of organizations (2"d de. rev.), John Wiley & Sons,
Nueva York, 1978.
violencia canalizada con cuidado y controlada puede ser positiva -lo impor-
tante es dominar el conflicto, no que l nos domine a nosotros-. El conflicto
genera cambios, o al menos, una de las partes involucradas se ver obligada a
efectuar un replanteamiento de la situacin, inducindola a cambiar o aceptar
una nueva situacin.
Desde un aspecto positivo, podemos citar como resultados ms comunes del
conflicto los que seala PEIR64 :
a) Puede incrementar la motivacin y el dinamismo en el desempeo de
cada una de las partes 5.
b) Puede incrementar la innovacin a causa de la pluralidad de puntos de
vista que se crean 6.
c) Entre grupos o departamentos tiende a incrementarse la cohesin interna
y la unificacin de objetivos y criterios7 .
d) Dirige la atencin de los directivos hacia cambios necesarios para la
organizacin y hace que stos sean ms aceptables 8.
e) Ayuda a descubrir nuevas o mejores formas y estrategias de funciona-
miento9.
Mientras que desde el aspecto negativo:
a) Un lgico coste personal elevado con produccin de tensin y estrs
entre los miembros implicados.
b) Frustracin y hostilidad.
c) Distribucin de recursos de forma inadecuada y todo tipo de disfunciones.
~ PEIR, Jos M: Psicologa de la organizacin. UNED. Madrid . 1992, pp. 481-483.
5
WALT0:-1, R.E.: Interpersonal peacemaking: Confrontations and third party consultation. Addison
Wesley, Reading Massachusetts. 1969.
6 HALL, J.: Decisions, decisions, decisions. Psychology Today, 1971 y VAN OOORN. J.A.A .: Conflici
in formal organizations, en De Reuck, A. y Knight, J. (eds.) Conflict in society, Boston Little Brown.
1966, pp. 111-133. Este ltimo autor afirma incluso que resulta una condicin indispensable para el progre-
so la existencia del conflicto.
7 BLAKE, R. R. y MOUT01' , J. S.: Reactions to intergroup competition under win-lose conditions.
Management Science, 1961, pp. 420-435.
8 LIITERER, J. A.: El conflicto en la organizacin, en Sexton, W.P. (Ed.), Teoras de la organizacin.
Trillas, Mxico, 1977.
9 FOLLEIT, M. P.: Dynamic administration: the collected papers of Mary Parker Follett. reeditado p0r
Metcalf, H.C. y Urwick, L., Harper and Brothers. New York. 1941.
d) Reducciones de coordinacin, colaboracin, cohesin, comunicacin y
produccin.
e) Distorsin u olvido de objetivos.
t) Si no se gestiona adecuadamente, pueden surgir situaciones de agresivi-
dad fsica.
La conclusin a la que se llega es que la escasez de conflicto en la organi-
zacin genera placidez, sosiego y relajacin, pero lleva hacia el estancamiento,
el endormecimiento de la misma, aunque el conflicto descontrolado, por el con-
trario, amenaza caos. Siempre es necesario un nivel de tensin. Algunas orga-
nizaciones matriciales son diseadas para favorecer intencionadamente el con-
fli cto controlado, pero con mecanismos de resolucin establecidos. La cuestin
no es eliminar el conflicto, sino manejarlo convenientemente.
El conflicto en un proceso evolutivo de la organizacin tiene las siguientes dis-
tinciones: a) El problema. En una organizacin se caracteriza por la presencia
de variables incontroladas que no se sabe cmo conducir o combinar para que
no distorsionen el resultado o proceso deseado. Es algo similar al concepto de
problema en matemticas o fsica. Cuando hay problema no existe todava par-
tido tomado, simplemente una incgnita que inquieta y segn diversas opinio-
nes acerca de cmo manejar las variables para llegar a la solucin (los distintos
individuos o grupos de la organizacin no estn enfrentados luchando entre
ellos, sino lluchando juntos para llegar a conciliar estas variables para la solu-
cin). b) El conflicto. Tiene la misma base que el problema pero con la parti-
cularidad de que diferentes partes o subgrupos de la organizacin se han trans-
formado en representantes de cada una de las fuerzas (corrientes de opinin).
Estas partes se hallan entonces en debate y no necesariamente en lucha, aunque
por momentos se produzcan verdaderos enfrentamientos 10 c) El dilema. Es una
degeneracin del conflicto en el que las partes representantes de las diversas
fuerzas o tendencias se cierran en s mismas y se enzarzan en una autntica
lucha sin lmites. Cuando en una organizacin se ha llegado al estado del dile-
ma, no hay posible solucin a no ser que se sacrifique una de las partes (situa-
cin similar a la de un paciente al que se le amputa una pierna o fallece porgan-
grena). La solucin es muy radical o traumtica. Ha de evitarse llegar a esta
fase.
10 LEWIN, K.: op. cit.
 cin o estima por medio del grupo pero le exigen demasiado. Tambin pueden
1.2. Formas y estructura del conflicto
incluirse aqu los esfuerzos que realiza un individuo para promover sus propios
intereses, como es ganar ms dinero, quebrantando las normas del grupo, etc.
Partiendo de la base de que hay que aceptar de entrada que existen diferen-
3) Grupo contra grupo (intergrupo): Suele aparecer este conflicto cuando en
cias entre las metas de los individuos y las organizaciones 11 , habr que aceptar
determinados colectivos existen diferencias significativas de trato y de intere-
tambin que por Ja variedad de intereses que se entrecruzan entre todos los
ses dentro de la propia organizacin y la misma no evita que se mantengan; y
miembros de la organizacin pueden existir varios grupos en la misma que pro-
4) Organizacin/es contra organizacin/es (interorganizaciones): Aqu se
vocan el conflicto entre s en funcin de diferentes roles y factores. Veamos
dan razones similares a las anteriores y no se consigue la cohesin interna
pues las posibilidades:
de cada uno de los grupos contendientes. Los trabajos de Elton Mayo mostra-
ron que frente a la organizacin burocrtica, como defini Max Weber, apare-
a) Existen notables diferencias entre las metas de los individuos y las de la
cen estas reacciones personales afectivas que dan lugar a grupos primarios
organizacin, lo que hace que no pueda considerarse todo ello (individuo
que se estructuran al margen de las normas de la organizacin. La influencia de
y organizacin) como una entidad unitaria 12
tales grupos sobre la produccin ha sido puesta de manifiesto en el estudio de la
b) Tambin depende del nivel que ocupe el personal, puesto que los situa-
planta Hawthome 15 .
dos en escalones ms bajos apenas se sienten identificados con los obje-
tivos de la organizacin, mientras que los que estn en la cumbre s.
FIGURA 151
c) Los intereses entre distintos grupos de la organizacin pueden chocar. CLASIFICACIN DEL CONFLICTO SEGN SU NIVEL
As, los departamentos de marketing ocupan un rol, mientras que los de DE ORIGEN
produccin son muy diferentes. Lo mismo puede decirse del personal de
lnea con respecto a los de staff.
Conflicto organizacional
(origen)
El conflicto puede manifestarse en una variedad de formas 13, y ello nos per-
mitir relacionar una larga serie en el mbito laboral, tales como el absentismo,
la rotacin en el empleo, los accidentes de trabajo, el sabotaje, el bajo rendi-
miento, la huelga y otras medidas de presin (en este ltimo caso, las ms fre-
cuentes es negarse a realizar horas extraordinarias) 14 . Aceptadas esas posibili- En una misma persona Entre varias personas
(intrapersonal) (interpersonal)
dades de conflicto, aparecen en la prctica las siguientes combinaciones de
enfrentamiento: 1) Individuo contra individuo (interpersonal): Cuando los
individuos pelean por una misma posicin, fama, poder, ascenso, etc. Cada uno
lucha por eliminar las posibilidades del otro. 2) Individuo contra grupo (intra
grupo): Cuando un individuo desea satisfacer necesidades de seguridad, afilia-

JI RODRGUEZ, Andrs: op. cit., pp. 107 y SS.

12 Entre varias organiz.
FRIEDMAN, Andrew: Industry and Labor: Class Struggle at Work and Monopoly Capitalist, McMi- En un mismo grupo Entre varios grupos
(interorganizaciones)
llan, Londres, 1977, p. 232 y EDWARDS. Richard : Contested Terrain: The Transforrnation ofthe Work-pala- (intragrupo) (intergrupo)
ce in the Twentieth Century, Heineman, Londres, 1979.
13 WALTON, Richard E.: Third Party Roles in Interdepartamental Conflict, Industrial Relations. vol. 7.

n 1 (octubre, 1967) y HAMPTON, David R .; SUMMER, Charles E. y WEBBER, Ross A.: Manual de desarrollo
de recursos humanos, 2' edic. (abreviada), Trillas, Mxico. 1989, pp. 366 y ss.
14 KNOWt.ES, K. G.: A study in industrial Conflict, Blackwell, Oxford, 1952, p. 210 y KERR, Clark:
is Encuesta de Hawthome, 1927-1932.
Industrial conflict and its Mediation, American Joumal of Sociology, vol. 60, noviembre. 1954.
 ~--~
Las variables que intervienen en la estructuracin del conflicto y los facto-
res que influyen en la conducta que origina el conflicto han sido expuestas por
muchos expertos 16 y las reproducimos seguidamente para mejor comprensin.
Los motivos ms comunes que originan los conflictos son:
FIGURA 152
ORIGEN DE LOS CONFLICTOS
1.) Los que tienen su origen en la propia organizacin
a) La poltica directiva. Los comportamientos poco ticos, muy autoritarios, prepotentes, incom-
prensibles, cambiantes, incoherentes, etc., son creadores de situaciones conflictivas.
b) La clase y tamao de la organizacin. Las organizaciones con una estructura con muchos
niveles jerrquicos generan la sensacin de lejana en el personal de base y eso propicia que no
compartan los proyectos de la empresa y aparezcan diferencias de criterios y de intereses.
c) El puesto de trabajo o la actividad. Los hay que la actividad es agradable e interesante, lo que
influye en la existencia de un buen clima laboral. Los que son lo contrario conducen al mal clima
laboral y, consecuentemente, aportan problemas y conflictos.
d) La retribucin. No slo puede ser insuficiente o por debajo de la media del mercado, sino injus-
ta con respecto a otros compaeros de trabajo que realizan la misma actividad. Puede resultar que
los criterios para la aplicacin de los incentivos sean cambiantes segn conveniencias o que el pago
de los salarios no sea puntual. Todo eso crea grandes tensiones.
e) La inseguridad en la continuidad del trabajo. El contrato temporal provoca incertidumbre para
el futuro y tambin lo mismo en los contratos indefinidos cuando existe una mala situacin econ-
mica en la empresa o proyectos de reestructuracin por motivos diversos, manifestndose en con-
flictos de todo tipo.
f) La inadecuada comunicacin o falta de ella. La inadecuada genera confusiones; la inexisten-
cia favorece la creacin de rumores y, despus de ellos, bulos. stos son fuente de conflictos.
g) La falta de poltica de promociones. El personal, por lo general, desea mejorar su status en la
empresa. Saber que ello no ser posible por la poltica de contrataciones de la empresa, conduce
a la frustracin y sta a su vez, conflictos.
2. 0 ) Los que proceden del exterior
a) El nivel econmico social. El nivel de desarrollo del pas o regin donde se encuentre la empresa
puede ser diferente al que pertenece la empresa. La poblacin que proporciona los recursos humanos
si no tiene a stos preparados por ser ms rural que industrial o de servicios existirn diferencias de cri-
terios al entender el mundo del trabajo o de los negocios y se notar en la disciplina, en el cumplimiento
de objetivos, la forma de pensar y reaccionar ante la empresa o la direccin de la misma.
b) Causas personales, familiares o de salud. En ocasiones aparecen circunstancias graves,
tanto personales, familiares o de salud que provocan ausencias notables al trabajo. Ello genera
inconvenientes a los equipos de la organizacin, turnos de relevo, prdida de produccin, etc., Y
puede crear tensiones y reacciones de rechazo.
16 THOMAS, Kenneth W.: Conflict and Conflict Management en The Handbook of Industrial and Organiza-
cional Psychology, artculo compilado por Mavin Dunnene (Rand McNally, Chicago, 1976), pp. 889-935, y K.ATZ.
D. y KAHN, R.L.: The Social psychology of organizations (2nd de. rev.), John Wtley & Sons, New York, 1978.
t.3. Tipos de conflictos
Podemos, como es de comprender, identificar muchos tipos de conflictos
organizacionales dentro de la empresa, puesto que las posibilidades son ilimi-
tadas, pero la experiencia ha determinado que los que con ms frecuencia apa-
recen son los siguientes 17:
Conflictos de procedimiento. Propio de un exceso de burocracia dentro
de la empresa y sobre los que no se sabe exactamente qu procedimien-
to seguir para la bsqueda de una solucin, porque adems no se tiene
clara la norma que se ha de utilizar o no est prevista para solucionar
problemas. Esencialmente se manifiesta por la escasez de informacin
sobre el problema planteado.
Conflictos de jerarqua. Estn relacionados con el poder, la autoridad,
los puestos de trabajo, la categora, la actividad y las responsabilidades
que cada uno de los miembros de la organizacin considera que tiene.
Generalmente son problemas relacionados con la competencia sobre
alguna rea de poder (si la decisin debe tomarla una persona u otra; si
fulano de tal es quin para tomar la decisin o no, etc.).
Conflictos de conocimientos. Cuando las personas no poseen los cono-
cimientos, informacin o formacin adecuada para realizar su actividad,
suelen surgir conflictos.
Conflictos de carencia de habilidades directivas. El estilo de lideraz-
go es muy importante. El directivo con falta de formacin adecuada para
las relaciones humanas o de trato provoca conflictos. Tiene una caren-
cia de capacidad de escucha y de asertividad, forma de expresarse
incorrecta, forma de pedir las cosas, muy autoritaria, etc. , provocan de-
sagrado y rechazo.
Conflictos grupales. Son consecuencia de las lgicas comparaciones
que efectan unos grupos con otros, especialmente referente a las retri-
buciones, consideraciones y trato que pueda efectuar la empresa con
unos u otros. Pero tambin suele producirse sin la intervencin de la
empresa; por antipata, pertenencia a grupos sociales o polticos, incom-
patibilidad de caracteres, etc.
1 RGALLO, Carlos: El director de recursos humanos y la resolucin de conflictos, Rev. Aedipe ,
1
n 14. octubre, Madrid, 2000.
 fSOriiS
Conflictos personales. Aqu podemos incluir los problemas personales
familiares o conyugales, agravios salariales individuales, desagrado dei rumor 18 , dos de los ms grandes enemigos de la gestin e incluso de la organi-
puesto de trabajo, etc. zacin, que se manifiestan casi siempre en sentido contrario a los intereses del
proyecto empresarial 19. Para ello ser necesario prestarle atencin, a la infor-
Pero el medio de transmisin del conflicto es la comunicacin y, al misrno macin gestionndola de manera consciente y con mtodo, evitando hacerlo de
tiempo, es tambin la base para solucionarlo. No se trata de silenciarlo, se trata forma improvisada, a salto de mata y no programada. La comunicacin
de encauzarlo y conducirlo con habilidad, para lo que se pueden explotar los deber ser utilizada como un instrumento til de gestin que dar su fruto y que
aspectos positivos. Ignorarlo significa que los acontecimientos se desarrollarn otorgar capacidad de respuesta y minimizar en muchas ocasiones el riesgo a
sin control. que est sometida la gestin cuando intervienen una pluralidad de miembros20_
Una comunicacin eficaz puede incrementar la productividad de manera
Habr que observar atentamente la comunicacin, puesto que es la transmj_ importante y disminuir de igual forma los costes de mantenimiento de la tec-
sora de rumores que en nada benefician a la organizacin. Seguidamente se noestructura, aumentar la calidad, integrar al grupo, etc., mientras que la esca-
plasma un cuadro de cmo se desarrolla el rumor procedente del exterior sez de comunicacin o mal desarrollada favorecer ese enemigo que ya hemos
y que a los miembros de la organizacin le darn credibilidad, lo cual afectar citado, el rumor, especialmente el negativo. Como escribe HoMs 21, las
a buena parte del personal, si no a todos: organizaciones tienen una escasa tolerancia al vaco informativo, pues cuando
falta informacin sobre una cuestin que interesa, el colectivo la fabrica
FIGURA 153 naciendo el rumor, y si se dan las condiciones (que sea lgico, que los recep-
MOVIMIENTO DEL RUMOR DENTRO DE LA ORGANIZACIN tores estn dispuestos a creerlo y que circule entre posibles involucrados), abre-
vi ar o modificar las noticias y, con frecuencia, las aumentar y enfatizar en
Peticin de las partes ms oscuras, distorsionando el sentido de la realidad, existiendo en
Director General explicaciones
; 1 -
ello siempre carga emocional de carcter personal.
.- Secretario/a ' ' '' ' ''' '' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '' ' . Sindicato La nica forma de combatir el rumor es disponer de un sistema de comuni-
.:" Subdirector General ::v~ cacin rpido y efectivo que d informacin creble. El rumor viaja muy rpi -
do, basta con una simple llamada telefnica, y esa es precisamente la ventaja
t:=;> . \\ que tiene con respecto a la comunicacin oficial. Adems, la comunicacin for-
mal o de la organizacin tiene que superar una serie de riesgos en cada eslabn
Dir. Produccin Dir. Finanzas
de la organizacin (representando cada mando de la cadena organizativa).

Dir. Logstica 1 \/

Jefe Secretarla ..........: Si no hay una cultura de empresa adecuada, los efectos distorsionantes pue-
D'8aor /
~ den provenir de:

Hft
1 :
. L--------- :
'"'.~ 1 1 '""'" ] , - J. /
18 Como aquell a in fo rmac in que se transmite por canales informales de Ja organ izacin sin que exista

Los rumores, en muchas ocasiones, proceden del exterior y suelen estar relaciona-
dos con los contactos que benen los empleados de la organizacin. Es frecuente que
un familiar de un empleado efecte comentarios a otro de la misma sobre supues-
tas informaciones y desde ese momento se origine el rumor.
Ya hemos apuntado anteriormente que, si no gestionamos la informacin a
modo de comunicacin, es seguro que nacer ineludiblemente el bulo y el
verdadera constatacin de su veracidad o fa lsedad. Cita BAS ll., Douglas C. : Comu nicac in y liderazgo, El
Ateneo, Buenos Aires, 197 1, p. 111 , que Ja direccin sobre la base de objeti vos implica una amplia comu ni-
cacin bilateral , quiz en algunos casos por primera vez, y el uso diestro de la comunicac in bilateral puede
determinar las condiciones que permitan comunicac iones ms efi caces en el futu ro. PEIR, Jos M.: op. cit. ,
p. 396, que dice: la estructura informal de comunicacin es por lo general el lugar de incubacin de los
rumores .
19 BLANCO BELDA, Javier: Del auti smo a Ja comunicacin, en La nueva gestin de los recursos
humanos, Gesti n 2000-Aedipe, Barce lona, 1995, pp. 23 1-232.
20 BEN ITEZ MORENO, Jos Antonio: op. c it., pp. 74-75.
21 HoMs QutROGA, Ricardo: La comunicac in en Ja empresa, Iberoameri cana, 1990.
494 Gestin de personas El conflicto orgarnzac

Reserva consciente de la informacin. en las conver

Falta de voluntad, deseo de hacerlo o preparacin para ello. retirarla, hace1
lar fechas de r
Falta de dominio de tcnicas de comunicacin.
Los confli<
Pero si decimos que siempre existirn los rumores, por lo menos, podemos base a lo que
intentar controlarlos de la forma siguiente22 : organizacin
das y, en ocas
Reduccin de las cau as que provocan el nacimiento de los rumores.
Informar sobre los hechos reales. a) Los rg
jueces . .
Empleando lderes naturales.
ello. El
Escuchando el rumor para establecer la estrategia adecuada23 La inici
cada.
b) Los de
1.4. La gestin del conflicto
tener la
dad pat
Los conflictos en las organizaciones, segn como se desarrollan, los pode-
tes las:
mos dividir en los que se resuelven en el interior de la organizacin y, por lo
mi nade
tanto, no trascienden prcticamente al exterior, y los que se externalizan (gene-
iniciafr
ralmente porque las partes ya no son capaces de solucionarlo en el seno de la
cin de
organizacin).
Ad mini
Si podemos mantener las vas de solucin del conflicto en el seno de la orga- c) Los de
nizacin, podremo utilizar, en primer lugar, la va de la comunicacin conver- dos poi
sando y negociando con las parte o con la parte contraria, si somos parte invo- un siste
lucrada. Si no es posible solucionarlo de esta forma sencilla (consultando el de med
manual de organizacin, directrices de la casa madre, etc.), podemos acudir-es conflic1
recomendable de comn acuerdo- a la persona que dentro de la organizacin a ester
tenga autoridad reconocida para que dirima. Puede que, si es de carcter estric- te. Di1
tamente laboral, el conflicto deba intentar solucionarse con los representantes pericia
legales de los trabajadores (es decir, con el comit de empresa, delegados de las par1
personal, etc.) o someter el conflicto a la comisin paritaria del convenio colec-
tivo. Puede ser conveniente tambin crear una comisin mixta para que resuel-
va, etc., y, en ocasiones, si las partes lo aceptan, se contraten los servicios de
un experto para que en el seno de la empresa efecte la funcin de moderador 24 En Espaa
mos aos. Podemc
y Arbitraje (SIMA
ral de Catalunya
COOPERS & LYBRAND: op. cit. , p. 204.
22 (TALV), al Servic
2'
Es aconsejable escucharlo siempre, puesto que aun siendo una informacin incorrecta o falsa , trans- otros muchos, pan
mite informacin sobre el estado de nimo, sentimientos y percepciones de los empleado que nos ayudar extrajudiciales lll~
a determinar el clima laboral existente. Madrid, pp.119-1