Modelos de Negocios

Diseo de modelos de negocios

(Business Model Design)

Ignacio Gil Pechun

estamos ante un
mundo cada vez
ms interconectado

ante un sistema en
red cada da ms
complejo y robusto
La dinmica del
cambio y el caos
de vivir en sistemas
complejos influyen
en nuestro modo de
vivir, relacionarnos y
hacer negocios.
En este remix de vnculos,
culturas, mercados, ideas;
nuevas industrias estn
surgiendo, as como otras
derrumbndose o luchando
para reinventarse.

y un sinfn de modelos de
negocios innovadores
resultan de ste nuevo
ecosistema.
La pregunta es:
como podemos adaptarnos,
reinventarnos y seguir haciendo negocios?
Analicemos nuestro propio
modelo de negocio.

Diseemos nuevos
modelos, experimentemos,
ideemos, juguemos.

No hay marketing que

apoye a ningn modelo de
negocio
Como?
Utilizando mtodos de diseo
El mtodo de lienzo de Alex Osterwalder
9
Bloques de
construccin
Segmentos de clientes
Propuestas de valor (Propuestas nicas de venta)
Canales de distribucin y comunicacin
Relacin con el cliente
Flujos de ingreso
Recursos clave
Actividades clave
Red de Partners (socios estratgicos)
Estructura de costos
 Actividades
clave Propuesta Relacin con
de valor el cliente

Red de Segmentos
partners de clientes

Flujos de
Estructura ingreso
de costos Recursos Canales de
clave distribucin y
comunicaciones
 2 Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer las
7 Actividades clave necesidades del cliente con 4 Relacin con el cliente
mediante la realizacin de propuestas de valorr se establecen y mantienen con
una serie de actividades cada segmento de clientes
fundamentales

1 Segmentos
8 Red de partners de clientes
Algunas actividades se Uno o varios
externalizan y algunos segmentos de clientes
recursos se adquieren
fuera de la empresa

9 Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
3 Canales de distribucin y
6 Recursos clave
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los elementos
descriptos anteriormente
5 Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado de
comunicaciones propuestas de valor ofrecidas
con xito a los clientes.
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a travs de
la comunicacin, la distribucin y
los canales de venta
REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES SEGMENTOS
CON LOS CLIENTES DE CLIENTES

RECURSOS CLAVES CANALES DE

DISTRIBUCIN Y
COMUNICACIN

ESTRUCTURA FLUJOS DE
DE COSTOS INGRESOS

Lienzo para disear tu Modelo de Negocio

4 Cmo Qu Quin
REAS

$
Lienzo para disear tu Modelo de Negocio
Lienzo para disear tu Modelo de Negocio
1 Separacin
Hay tres ejes fundamentalmente de negocios:

Basados en las relaciones con los clientes

Basados en las innovaciones de productos
Basados en la infraestructura

Los tres tipos pueden coexistir en una sola

empresas, pero lo ideal sera que subdividan en
entidades separadas, generando tres modelos
de negocios en uno, con el fin de evitar
conflictos o compromisos comerciales no
deseados.
1 Separacin

TELCO
Las empresas de telecomunicaciones mviles han comenzado la
separacin de sus negocios. Tradicionalmente compitieron en la calidad
de la red, pero ahora estn alcanzando acuerdos compartiendo la red con
sus competidores, externalizando operaciones en conjunto con los
fabricantes de equipos, etc.
Por qu = Porque se dan cuenta de que su activo clave ya no es la red
sino que es su marca y sus relaciones con los clientes.
2 Long Tail
El modelo de negocio de larga cola
(Long Tails) es simplemente vender
menos de ms.
Se centra en ofrecer una gran
cantidad de productos nichos, los
cuales se venden en menores
volmenes.

Requieren de bajo costo de

inventario y de robustas plataformas
productos de nicho disponible a los
compradores interesados
2 Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
2 Long Tail
MODELO DE NEGOCIO
 plataformas
3 mltiples
Estos modelos de negocios basados en
plataformas mltiples, tienen como fin
reunir a dos o ms grupos
interdependientes y distintos de
clientes. Estas plataformas son de valor
para un grupo determinado de personas
slo si los otros grupos de clientes
tambin estn presentes.
La plataforma crea valores, facilitando la
interaccin entre los diferentes grupos.

A su vez stas plataformas se robustecen

cuando se extiende atrayendo ms
usuarios, (efecto Red)
3 multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO
3 multiplataforma
MODELO DE NEGOCIO

sellaband.com
4 Gratis
Los modelos de negocios Gratis
estn basados en que un segmento
importante de clientes pueden
beneficiarse del producto o
servicio de manera gratuita
continuamente.

Diferentes modelos hacen posible

la oferta gratuita, y los clientes que
no pagan son financiados por un
menor segmento de clientes.
4 gratis / 3 tipos
MODELO DE NEGOCIO
4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO
4 gratis / freemium
MODELO DE NEGOCIO

5 aos en el mercado
400 millones de usuarios
100 billones de llamadas gratis realizadas
Los ingresos del 2008 fueron de U$S 550 millones
"Every industry that becomes digital
eventually becomes free"
Chris Anderson

"The demand you get at a price of zero is

many times higher than the demand
you get at a very low price"
KartikHosanagar
4 gratis / cebo y anzuelo
MODELO DE NEGOCIO

Modelo del cebo y el anzuelo

(tambin llamado el de los productos atados).
Consiste en ofrecer un producto bsico a un precio muy
bajo, a menudo con prdidas (el cebo) y entonces cobrar
precios excesivos por los recambios .

Ejemplos : Gillette, Epson, HP (impresora y cartuchos)

5 Abiertos Los modelos de negocios abiertos,
estn siendo aplicados por las
empresas para crear y capturar valor
a partir de la colaboracin con los
clientes y socios externos.

Este proceso puede darse tanto desde adentro hacia

afuera, explorando nuevas ideas propuestas por la
empresa en conjunto con sus clientes y partners.
O de afuera hacia adentro aplicando dentro de la
empresa ideas externas.

Business Model Generation Book.

5 Abierto
MODELO DE NEGOCIO

Open Innovation Marketplace

Diseo
Tcnicas y herramientas del mundo
del diseo que ayudan a innovar en
modelos de negocios
1 Customerinsight Aproximndonos al cliente,
plantendonos preguntas y
respuestas sobre l o ella.

El mapa de
la empata
1 Mapa de la empata
Que la clave del xito es comprender al cliente no es ninguna
novedad, el problema es cmo lo hacemos. Tradicionalmente
la forma de conocer mejor a nuestros clientes pasa por
encontrar elementos comunes que los unan y segmentarlos
en base a ello.
Pero esto supone que hablamos de un cliente en abstracto,
como una entelequia y claro, por ah pasan carros y
carretas. A alguien le suena este tipo de afirmacin?:
Hemos considerado que la caracterstica X de nuestro producto ser muy valorada por
los clientes de entre 25 y 35 aos, con un nivel de ingresos medio y que son aficionados a
los deportes.
1 Mapa de la empata
Qu es y para que sirve?

OBJETIVO: Transformar segmentos de clientes en personas, para conseguir una mejor

comprensin de:

1. Quienes son de verdad?

2. En que utilizan el tiempo?
3. Quienes son sus amigos?
4. Que propuesta de valor esperan?
5. Cuanto estn dispuestos a pagar por ella?
6. Que relacin estn dispuestos a establecer?
7. Qu es lo que los influencia?
8. Que dicen que gua su comportamiento?
9. Que es lo que realmente gua su comportamiento?
10. A travs de qu canales quieren operar?

El objetivo ltimo es no slo ganar una mejor comprensin del cliente, sino poder ajustar
nuestra Propuesta de Valor a las aspiraciones, frustraciones y necesidades reales del cliente
1 Como funciona el mapa de la
empatia
No se trata de un orculo que nos ofrecer respuestas precisas, sino de algo que nicamente nos
ayudar a conocer mejor a nuestro cliente as que cuidado, las herramientas son el medio, no el fin.
Camino:
SEGMENTAR: Primero debemos identificar quienes son los clientes, y para ello deberamos
agruparlos de la forma tradicional, en base a una serie de atributos comunes (desde demogrficos
hasta por cmo usan el producto). Al final, nos quedarn x segmentos (pocos!.. o perderemos foco)
sobre los que trabajar, lo que nos dar una idea de cuales son los grupos o segmentos de clientes
sobre los que centrar nuestros esfuerzos (algo tan importante como saber sobre los que NO
trabajaremos)
HUMANIZAR: Como hemos visto antes, no se trata de hablar de segmento, sino de personas as
que vamos a dar vida a una persona de cada segmento: Cmo se llama? Donde vive? A qu se
dedica?. Antes de pasar a la siguiente fase, deberamos preparar una lista de preguntas que nos
gustara hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra, sus
criteriosetc.
EMPATIZAR: ste es realmente el proceso de construccin del mapa de empata, en el que vamos a
intentar conocer mejor a nuestro cliente, hacindonos una serie de preguntas sobre l aspecto
que trataremos unas lneas ms adelante.
VALIDAR: Pero ojo la cosa no acaba con imaginarnos cmo es el cliente. Hay que ir ms all:
Debemos salir a la calle, ensuciarnos las manos, validar que todas esas hiptesis que hemos
realizado sobre lo que motiva al cliente son verdad
1 Mapa de la empata

http://www.slideshare.net/AdilsonJardim/empathy-map-poster-3201288
1 Mapa de la empata
QU PIENSA Y SIENTE? Qu es lo que le
mueve?
Cuales son sus preocupaciones?
Que es lo que le importa realmente (y
que no dice)?
Cuales son sus expectativas?
QU DICE Y HACE?
Cmo se comporta habitualmente en
pblico?
Que dice que le importa?
Con quien habla?
Influencia a alguien?
Existen diferencias entre lo que dice y
lo que piensa?
QU V?
Cual es su entorno?
A qu tipo de ofertas est expuesto?
Quienes son las personas clave de su
entorno?
A qu tipo de problemas se enfrenta?
QU ESCUCHA?
Qu es lo que escucha en su entorno
profesional?
Qu le dicen sus amigos y familia?
Quienes son sus principales
influenciadores?
Cmo lo hacen? A travs de que
medios?
1 Mapa de la empatia
QU LE FRUSTRA?
Qu le frustra?
Que miedos o riesgos le preocupan?
Qu obstculos encuentra en el
camino de sus objetivos?
QU LE MOTIVA?
Que es lo que de verdad le gustara
conseguir?
Para el/ella Qu es el xito?
Cmo intenta alcanzarlo?
1 Mapa de la empata
2 Ideation
Compone un equipo multidisciplinar
Implcalos a analizar, investigar, plantear preguntas
y respuestas para generar un proceso de
generacin de ideas (brainstormings)

Mantngase enfocado en el
problema a resolver.

Haga cumplir las normas:

no juzgar tempranamente,
una conversacin a la vez,
Expresarse visualmente
y fomentar ideas locas
2 Ideation Las ideas para crear un modelo de negocio innovador
pueden partir desde cualquiera de los 9 bloques de
construccin.

A partir de los A partir de A partir de las A partir de A partir de mltiples

recursos la oferta necesidades del las finanzas. epicentros
cliente

1 2 3 4 5

Se puede ver claramente 4 epicentros de A partir de los recursos

partida que algunas empresas han utilizado A partir de la oferta
para disear sus modelos. A partir del cliente
A partir de las finanzas
A partir de mltiples epicentros
3 Visual thinking
El pensamiento visual es
indispensable para trabajar
con modelos de negocios.
Significa que debemos
expresarnos usando
herramientas visuales como:
fotos, bocetos, diagramas,
notas mviles (Post-it) para la
construccin de conceptos y
discusin de significados .
3 Visual thinking
Da a da crean nuevas
herramientas para
ayudarnos a hacer visual
nuestro pensamiento.
3 Visual thinking
Da a da crean nuevas
herramientas para
ayudarnos a hacer visual
nuestro pensamiento.
3 Visual thinking

imagina tu empresa
a travs de una
nube de etiquetas.
3 Visual thinking
Haz lo mismo pero
con imgenes.
(moodboard)
4 Prototyping
Realizar prototipos es una
poderosa herramienta para el
desarrollo de nuevos modelos
de negocios.
Al igual que el pensamiento
visual, hace tangible los
conceptos abstractos y facilita
la exploracin de nuevas ideas.

Haz varios prototipos de

modelos de negocios para una
misma empresa.
5 Storytelling La narracin del modelo de negocio.

Contar cuentos es un arte no muy

utilizado ni valorado en los negocios.
Hasta las ideas ms innovadoras y
brillantes necesitan ser contadas con una
buena historia para que cobren fuerza.

A todos nos gusta la innovacin hasta

que nos afecta, por lo tanto un nuevo
modelo de negocio debe poder
contarse a sus empleados, inversores y
partes involucradas con la mejor historia
posible para superar la natural resistencia
al cambio y lo desconocido de los seres
humanos.
5 Storytelling Tcnicas para contar una historia
6 Scenarios
El planteo de diferentes
escenarios, es otra
herramienta de pensamiento
que nos ayuda a reflexionar
sobre nuestro modelo de
negocio a futuro.

El planteo de escenarios
concretos suele ser ms fcil
y productivo que el libre
intercambio de ideas a cerca
sobre el futuro de nuestro
modelo de negocio.
6 Scenarios
Para visualizar posibles
futuros escenarios es
aconsejable llevar adelante
las tcnicas del CoolHunting
y captar tendencias
rpidamente para aplicarlas a
nuestro modelo.

Observar tendencias de
consumo, de mercados, de
productos, de comportamientos,
de materiales, de colores, etc.
Estrategias
Para crear y gestionar modelos de negocios

FOTO BY Alex Osterwalder on FLICKR

Estrategias / evaluar el entorno

Evaluar el
entorno del
Modelo.
El contexto, los
conductores de
diseo y
limitaciones
Estrategias / evaluar el entorno

Cmo debera evolucionar su modelo de

negocio a la luz de un entorno cambiante?
Estrategias / analiza y valida

Analiza y valida
continuamente tu modelo
de negocio.
Mediante la ayuda de
cheklist, analisis de foda,
reanalizando una y otra vez
las fortalezas,
oportunidades, debilidades
y amenazas.
Este proceso ayuda a
validar y/o modificar los 9
bloques de construccin
de modelos de negocio.
Estrategias / analiza las perspectivas
del modelo de negocio a travs de la
estrategia "Blue Ocean"

Blue Ocean: crear productos y servicios en

donde la competencia es irrelevante porque
creas mercados donde no hay competencia.
Estrategias / ejerctate para gestionar
mltiples modelos de negocios"

Ejercita una y otra vez

para poder gestionar
mltiples modelos de
negocios.

Hay casos donde

conviene crear nuevos
modelos de negocios
subsidiarios sin afectar
al principal.
 Procesos
Para crear un modelo de negocio

Moviliza Analiza Disea Implementa Gestiona

Conclusiones
 Conclusiones
No hay un nico
modelo de
Mientras el mundo ms se interconecta,
negocio En ms complejos son los negocios y
realidad, hay un emergen nuevas oportunidades para
montn de crear y capturar valor.
oportunidades y
una gran cantidad
de opciones y solo
tenemos que
descubrirlas.
Tim OReilly

FOTO BY SANSUMBRELLA ON FLICKR

Conclusiones
Poder narrar, contar una historia,
expresar visualmente una idea,
realizar un prototipo y hacer
tangible algo complejo, resulta la
principal herramienta para explicar
nuevos modelos de negocios.
 Conclusiones
Inventar un producto o servicio no

Inventar
necesariamente es innovar en modelo de
negocios.

no es As como Xerox debi desarrollar su modelo

de negocio para introducir su costosa

innovar invencin (las mquinas fotocopiadoras)

mediante un modelo de pago por copia,
Google debi hacerlo a travs de la
publicidad para sostener sus servicios de
bsqueda gratuitos.

y Twitter quien invent una nueva forma de

comunicarnos, an no ha encontrado su
propio modelo de negocio.
Los empresarios tratan a un
plan de negocios, una vez
escrito, como una secuencia
de hechos. Una ver
completado dificilmente se
les oye hablar de la
necesidad de revisarlo. En
lugar de eso, lo tratan como
la culminacin de todo lo que
saben y piensan..es Esttico.
Por el contrario, un modelo
de negocio debe disearse
para poderse cambiar
rpidamente, pudiendo
mostrar lo que est fuera de
la empresa tras hablar con
los clientes, es Dinmico.
(Steve Blank)
Conclusiones
Un Plan de Negocios es un documento
que describe el propsito general de
una empresa y los estudios de
mercado, tcnico, financiero y de
organizacin, etc.
Pero es un documento esttico que no
suele modificarse.
En cambio un modelo de negocios es
dinmico, pudiendo modificarlo,
redisearlo, o adaptarlo en base a los
continuos y rpidos cambios.