23/8/2017 Anlisis Porter de las cinco fuerzas - GERENCIA DE PROYECTOS DE INNOVACION TECNOLGICA. M.G.S.

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Anlisis Porter de
las cinco fuerzas Anlisis Porter de las cinco
ARQUITECTURA
EMPRESARIAL fuerzas
PARA EL VALOR
Cadena de
Suministro
El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo
CRM estratgico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela
ERP-PLANEACION de Negocios Harvard, en el ao 1979. Este modelo establece un marco para
DE LOS analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
RECURSOS estrategia de negocio. Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5
EMPRESARIALES fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una
Innovacin Abierta industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relacin a
Ventajas oportunidades de inversin y rentabilidad.
Competitivas de los
Sistemas de Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con
Informacin en los fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro
Negocios entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una
Innovacin organizacin, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y
Administracin obtener rentabilidad.
tecnolgica e
innovacin en la Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal:
estrategia de la Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o
empresa competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y tambin
Cambio comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociacin de los
Organizacional proveedores, y el poder de negociacin de los clientes.
El Internet de las
Cosas y las Smart
Cities
INTERNET OF
EVERYTHING: LA
CLAVE PARA
CREAR VALOR EN
LOS NEGOCIOS
Material de Estudio
Orange
Profesor

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Las cinco fuerzas de Porter

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo en
cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza para
la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que
les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la empresa
estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores, los
clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad
de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian
para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

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(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o

Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de
negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en
cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores

(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O
sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada de
nuevos competidores al mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada

(F4) Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

(F5) Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras
menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser ms
rentable y viceversa.

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Crtica
El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en
las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los
clientes (pblico), proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayora de casos.

El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios
individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la
componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los
mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan
sustituir a los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la
rentabilidad de las empresas.
Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexin
estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en
especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de
empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es
estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas.

VIDEO
Vdeo de YouTube
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Las cinco fuerzas de Porter

CASO DE ESTUDIO: Ejemplo de Coca Cola de

Las 5 Fuerzas de Porter

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

La mayora de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son
productos bsicos como la papa, el sabor, el color, el azcar cafena, envases,
etc. As que los insumos de estos productos no tienen ningn poder de
negociacin sobre la fijacin de precios por este motivo; los proveedores de esta
industria son relativamente dbiles.

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Los compradores en esta industria tienen poder de negociacin, ya que la fuente
principal de los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos
es la comida rpida, pequeos negocios, tiendas de alimentos, expendedoras
etc. Los mrgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran

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notablemente el poder de compra y cmo los clientes especiales pagan precios

diferentes en funcin de su poder de negociacin.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

Hay muchos factores que hacen que sea difcil entrar en la industria de las
bebidas. Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la
lealtad, gastos de publicidad, la red de embotellado, el miedo a las represalias
de la distribucin minorista y la cadena de suministro global.

Imagen de Marca / Lealtad

Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos
alimenticios en las marcas ms fuertes y ser amados por los consumidores de
todo el mundo. Innovative Marketing ha aprovechado su fuerza para conectarse
con los consumidores de manera significativa e impulsar el crecimiento a nivel
mundial. Los resultados de la campaa son una mayor cantidad de clientes
leales y un fuerte valor de marca en todo el mundo. En 2011, Coca-Cola fue
declarada la marca ms valiosa del mundo segn Interbrand y en el 2013 saco
el no menos importante tercer lugar. Esto hace que sea imposible para los
nuevos entrantes competir en la industria de las bebidas.

Gasto en Publicidad
Coca Cola tiene campaas de publicidad muy efectivas, su publicidad tambin
representan las culturas de diferentes pases. Tambin patrocinan diferentes
juegos y equipos y tambin cont en innumerables programas de televisin y
pelculas. Esto hace el escenario muy difcil para los nuevos entrantes para
tener xito.

Red de Embotellado
Coca Cola tienen contratos exclusivos con embotelladores en todo el mundo.
Estos acuerdos de franquicia o contratos de embotellador prohben trabajar con
marcas de la competencia. Coca-Cola tiene la red de distribucin de bebidas
ms grande del mundo; consumida en ms de 200 pases y un promedio de casi
1,6 millones de consumiciones por da. Coca-Cola se vende en restaurantes,
mquinas expendedoras y tiendas en ms de 200 pases. Tambin ha adquirido
algunas de las empresas embotelladoras lo que hace difcil para los nuevos
jugadores conseguir contratos de embotellador o para construir sus plantas
embotelladoras.

Distribucin al por menor

Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los mrgenes de los minoristas.
Estos mrgenes son sustanciales para los minoristas y hace que sea muy difcil
para el nuevo entrante persuadir a los minoristas de vender sus productos.

Global Supply Chain

Coca Cola inicio una colaboracin para facilitar ms de 50.000 pequeos
productores de frutas en Kenya Uganda para aumentar su productividad y
duplicar sus ingresos en 2014. Coca Cola tiene oportunidades significativas
dentro de la cadena de suministro global para fomentar y desarrollar prcticas
ms sostenibles a beneficiar a los consumidores, clientes y proveedores.

LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

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Un gran nmero de sustitutos estn disponibles en el mercado, tales como

agua, t, zumos, caf, etc Las otras empresas tambin se diferencian por
marcas conocidas a nivel mundial, por el valor de marca y la disponibilidad de
los productos que sustitutos que no se pueden impugnar. Para protegerse de
estas empresas la industria de refrescos opto por diversificar sus productos.
Coca-Cola ofrece una gran la gama de productos como el Cola-Cola Cherry,
Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafena, sin cafena de
Coca-Cola, etc.

RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA

La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un
duopolio con Pepsi y Coca Cola. La cuota de mercado de otros competidores es
demasiado baja para alentar ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene
ventaja competitiva a travs de las marcas globales bien conocidos y por la
consecucin de los precios ms elevados.

analisis-de-las-cinco-f ESTEVAN RICARDO v.1

Comentarios

Profesor: Ing Estevan Gomez, MsC

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