GUIA PARA IMPLEMENTAO DE VISO, MISSO E VALORES EM UM

PROJETO

Stefnia R. Pires (ISAE-FGV) stefaniarpires@gmail.com

RESUMO

Este artigo busca elaborar um guia para implementao de viso, misso e valores,
conceitos tradicionais de estratgia organizacional, em um projeto. Procura
identificar quais so as etapas necessrias para a elaborao da viso, misso e
valores de forma a trazer benefcios para o projeto. Para tanto, o referencial terico
provm um embasamento nas abordagens necessrias para a compreenso da
discusso proposta. Em seguida, elaborado o guia com as etapas necessrias a
serem seguidas. Finalmente, apresenta um estudo de caso onde o trip foi
implementado na fase inicial de um projeto realizado em uma empresa de grande
porte do setor automobilstico em Curitiba. Como resultado, um bom nvel de
comprometimento da equipe para com o projeto.

Palavras-chave: Viso, misso, valores, estratgia, projeto, equipes.

INTRODUO

Misso, viso e valores so conceitos amplamente utilizados pelas

organizaes para explicitar a estratgia da empresa, tanto para o pblico externo
quanto para o os prprios funcionrios. Esse trio tem sido cada vez mais utilizado
nos nveis intermedirios da estrutura organizacional, o que resulta em misso, viso
e valores, que embora alinhados, so especficos para cada departamento ou
subrea da empresa com o intuito de aproximar a estratgia e um determinado
grupo de funcionrios, colaborando para o alcance dos objetivos.
Ao iniciar um projeto novo, muitas vezes o gerente de projetos no tem
controle sobre a escolha dos integrantes da equipe. Os recursos so designados e
cabe ao gerente do projeto liderar da melhor forma possvel estas pessoas. Na
grande maioria das empresas, os membros da equipe de projeto no so exclusivos,
tendo que dividir o seu tempo disponvel com outros projetos e/ou atividades
funcionais. Alm disso, normalmente no respondem hierarquicamente para o
gerente do projeto.
 Um dos grandes desafios dos projetos atualmente conseguir o
comprometimento da equipe para realizar as atividades necessrias e
consequentemente atingir os objetivos estipulados. Segundo Mersino (2009), a
visualizao de cenrio o processo de desenvolver uma futura imagem positiva
das metas ou objetivos da equipe, ajudar os membros da equipe a entender por que
so importantes e ajud-los a se conectar com essas metas e objetivos. A
visualizao de cenrios feita atravs da criao da viso, misso e valores do
projeto.
Ainda no uma prtica comum estabelecer viso, misso e valores para
um projeto especfico, mas uma iniciativa simples que pode trazer benefcios
significativos ao projeto. Este trabalho prope um guia para a implementao de
viso, misso e valores em um projeto e descreve um exemplo prtico de sua
utilizao.

REFERENCIAL TERICO

1 Misso
De acordo com Chiavenato (2000), toda organizao existe para atender
a alguma finalidade: oferecer um servio ou produto sociedade, e a misso
representa essa finalidade. Mas ela no esttica, e pode mudar ao longo da
existncia da organizao.
Alm disso, a misso envolve os objetivos essenciais do negcio. Toda
organizao possui a sua misso especfica, que desdobrada nos objetivos
organizacionais principais. A discusso sobre a misso ocorre frequentemente nas
organizaes, com o intuito de fazer com que cada funcionrio saiba exatamente
qual a sua contribuio pessoal para alcanar a finalidade. Atravs da declarao
formal e escrita da misso, a organizao orienta e estimula a iniciativa pessoal de
cada um de seus colaboradores.
Para Welch (2005), a misso deve anunciar exatamente aonde a empresa
quer ir. Uma declarao de misso efetiva basicamente responde questo de
como a organizao pretende vencer no seu negcio. Para tanto, requer que a
empresa faa escolhas sobre pessoas, investimentos e outros recursos e fora a
compreenso das foras e fraquezas existentes.
 Uma declarao de misso efetiva balanceia o possvel e o impossvel.
Ela fornece aos colaboradores uma direo clara para a lucratividade e a inspirao
e motivao de que eles pertencem a algo maior e mais importante. Implementar a
misso responsabilidade da alta gerencia. A misso no pode, e no deve, ser
delegada para algum que no responsvel por ela.

2 Viso
Segundo Chiavenato (2000), a viso tem o propsito de mirar o futuro que
se deseja atingir. a imagem que a organizao define a respeito do seu futuro, o
que ela pretende ser. Uma prtica comum utilizar a viso como um projeto do que
elas gostariam de ser dentro de um determinado perodo de tempo. Assim, orienta
os membros em relao a quais objetivos se pretende realizar.

3 Valores
De acordo com Welch (2005), os valores descrevem os comportamentos
necessrios para atingir a misso. Valores so comportamentos especficos, e to
bem definidos que no deixam margem de dvida. Todos na companhia devem
poder opinar em relao aos valores a serem escolhidos, j que uma maior
participao gera mais ideias e principalmente maior comprometimento das
pessoas.
Os valores somente sero efetivos se eles forem amparados pela
organizao, ao recompensar as pessoas que os praticam e punir os que no. Alm
disso, os valores tm que estar suportando a misso, coerente com o proposto.

4 Misso, viso e valores em projetos

Segundo Mersino (2009), gerenciar projetos significa realizar tarefas por
intermdio de outras pessoas. Para obter sucesso em projetos, necessrio criar
um ambiente de trabalho positivo e um alto moral na equipe, alm de criar uma
visualizao de cenrio para objetivos compartilhados no projeto, com o intuito de
conseguir adeses e compromisso na equipe de projeto. Cada novo projeto
apresenta o potencial de diferentes pessoas e requer uma urgncia de
movimentao para desenvolver relacionamentos produtivos.
Uma das formas de visualizar um cenrio e criar um alto moral atravs
do uso das declaraes de misso, viso e valores do projeto ou da equipe. Muitas
pessoas pensam em uma declarao de misso, viso e valores como algo que s
feito no nvel estratgico da empresa. Tambm possvel criar uma declarao de
misso, viso e valores para sua equipe de projeto. Mantenha-a o mais breve e
concentrada. Inclua sua equipe no processo e no resultado. Essa responsabilidade
do gerente de projeto. A misso uma declarao curta sobre o objetivo geral da
equipe ou o que ser realizado. A viso uma declarao de como essa misso
ser realizada. E os valores da equipe so as estruturas para se cumprir a misso.
A Figura 1 representa um exemplo de misso, viso e valores de uma equipe.

Figura 1: Exemplo de declarao de misso, viso e valores (Mersino, 2009)

A misso importante j que possibilita ancorar as decises do gerente

de projeto, enquanto a viso equilibra as aes a serem realizadas. Os valores
contribuem ao servir como regras bsicas ou cdigo de conduta da equipe.
Um dos grandes impactos de aplicar estes conceitos ao projeto poder
mostrar para os membros da equipe como o trabalho deles se encaixa no todo, j
que cada conceito muito prximo realidade da equipe. As pessoas passam
compreender o que est sendo feito e como a sua parte especfica necessria e se
conecta com as metas e os objetivos do projeto.

METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste trabalho foi realizado uma pesquisa

bibliogrfica com autores renomados sobre o tema, com o intuito de fornecer
embasamento terico para a discusso e enriquecimento do conhecimento
relacionado.
 Tendo como ponto de partida a teoria e aliada experincia da autora em
projetos, foi elaborado um guia de boas prticas, listando sugestes para auxiliar o
gerente de projetos na implementao de viso, misso e valores em um projeto.
A parte prtica consiste na utilizao deste guia em um projeto de mdio
porte em uma empresa do setor automobilstico da regio de Curitiba, e a descrio
dos impactos e benefcios observados.

DESENVOLVIMENTO

O guia ilustrado na Figura 2 contm dez sugestes a serem lideradas pelo

gerente de projetos, para criar a declarao de misso, viso e valores de um
projeto:

Guia de boas prticas para um gerente de projetos implementar

viso, misso e valores em um projeto

1 Criar uma proposta de misso;

Criar uma proposta de logotipo para o projeto, baseado na misso,

2
fortalecendo a identidade visual;

3 Identificar valores imprescindveis de estar presente no projeto;

Reunir a equipe do projeto em um ambiente adequado (com projetor, flip

4
chart, etc);

5 Validar a misso e o logotipo com a equipe do projeto;

Definirem juntos a viso e os valores do projeto, garantindo que os valores

6
imprescindveis estejam presentes;

Reiterar que os valores escolhidos devem sempre estar presentes e que todos
7
tm o dever de garantir isso;

8 Juntar a viso, misso, valores e logotipo em um nico slide;

9 Validar o quarteto viso, misso, valores e logotipo com os patrocinadores;

Utilizar o slide como introduo de todas as apresentaes a serem realizadas

10 do projeto, para constantemente reforar o comprometimento do grupo em
relao ao que foi determinado.

Figura 2: Guia de boas prticas (autora, 2014)

 ESTUDO DE CASO

O guia apresentado foi aplicado em um projeto de significativa

importncia em uma organizao de grande porte do setor automobilstico localizada
na regio de Curitiba. O gerente de projeto possua uma equipe formada por oito
integrantes, sendo dois deles estrangeiros e geograficamente localizados em outros
pases. O guia foi utilizado na fase inicial do projeto, aps a alocao da equipe e
primeiras reunies realizadas. A seguir ser apresentado os pontos mais relevantes
relacionados cada sugesto proposta.
1) Criar uma proposta de misso: O objetivo final do projeto era muito
claro e criar uma proposta de declarao de misso curta foi uma tarefa simples.
2) Criar uma proposta de logotipo para o projeto, baseado na misso,
fortalecendo a identidade visual: Usando um pouco de criatividade foi possvel
associar a misso em um logotipo para simbolizar o projeto.
3) Identificar valores imprescindveis de estar presente no projeto:
Foi identificado trs valores que na viso do gerente do projeto eram absolutamente
necessrios.
4) Reunir a equipe do projeto em um ambiente adequado (com
projetor, flip chart, etc): A equipe foi reunida em uma sala com projetor, e os
membros estrangeiros participaram via conferncia.
5) Validar a misso e o logotipo com a equipe do projeto: A proposta
do gerente de projetos foi apresentada, e os membros da equipe prontamente
concordaram e aceitaram. Como o objetivo do projeto era bastante claro para todos
os colaboradores, esta foi uma etapa sem grandes desafios.
6) Definirem juntos a viso e os valores do projeto, garantindo que
os valores imprescindveis estejam presentes: Foi necessrio uma discusso
mais longa para que os membros expusessem seus comentrios sobre o que
deveria ser a viso. No estava claro para algumas pessoas o conceito de viso, e
foram sendo listadas muitas atividades especficas do projeto. O gerente do projeto
interferiu mais ativamente no andamento da discusso para direcionar a viso para a
definio que ele tinha em mente. Ao final da proposta, todos os membros aceitaram
e concordaram. Para a definio de valores, foi solicitado que cada membro
escrevesse em um papel o valor fundamental que deveria ser estabelecido para o
projeto. Em seguida, cada um exps o seu valor fundamental. Algumas repeties e
semelhanas entre os conceitos ocorreram, mas no final uma diversidade rica de
propostas. O gerente de projetos acrescentou dois valores imprescindveis que no
haviam sido mencionados, e o grupo avaliou se algum conceito ainda faltava ou
precisava ser excludo.
7) Reiterar que os valores escolhidos devem sempre estar presentes
e que todos tm o dever de garantir isso: Os membros concordaram com a
importncia de seguir os valores e se comprometeram a faz-lo.
8) Juntar a viso, misso, valores e logotipo em um nico slide:
Atividade simples de ser realizada, o mais importante foi criar um aspecto visual
agradvel.
9) Validar o quarteto viso, misso, valores e logotipo com os
patrocinadores: A apresentao do quarteto foi feita para os principais
patrocinadores alguns dias depois, em uma reunio mensal de projetos. O proposto
foi aceito sem grandes objees e sem nenhuma modificao a ser realizada.
10) Utilizar o slide como introduo de todas as apresentaes a
serem realizadas do projeto, para constantemente reforar o comprometimento
do grupo em relao ao que foi determinado: O slide foi incorporado ao padro
de apresentao do projeto, sendo usado em todas as apresentaes. O logotipo foi
inserido no rodap de todos os slides. Essa iniciativa mostrou-se importante tambm
ao mostrar os princpios do projeto s pessoas que no tinham um envolvimento
direto no projeto, mas que vez ou outra participavam de uma reunio.
Aps o processo descrito, o gerente de projetos recebeu um feedback
positivo de alguns membros da equipe e do principal patrocinador. Alm disso, ao
deixar muito claro quais so as diretrizes principais, foi possvel para o gerente usar
estes conceitos como ncora ao longo do projeto, como por exemplo para definir
prioridades, dar feedback e cobrar aes e comportamentos esperados dos
membros da equipe.

RECOMENDAES E CONCLUSO

O guia sugere de forma simples as etapas necessrias para a

implementao da viso, misso e valores em um projeto. Ele no entra em
detalhamento especfico do projeto e foca nos aspectos gerais que precisam ser
realizados. No possui uma sequncia rgida, e sim um conjunto de boas prticas
que podem gerar resultados positivos se forem seguidas.
O estudo de caso mostrou como o guia foi aplicado em um projeto real, e
as principais ocorrncias dentro de cada fase. O principal ajuste que pode ser feito
em relao ao item 6, Definirem juntos a viso e os valores do projeto, garantindo
que os valores imprescindveis estejam presentes. Da forma como foi efetuada,
ocorreu uma grande discusso entre os membros da equipe devido disparidade do
entendimento das pessoas em relao ao que deveria ser escrito. Uma alternativa
vivel seria o gerente de projetos apresentar uma proposta da declarao de viso,
sendo necessrio que a equipe apenas valide a declarao. Mesmo que algumas
alteraes sejam realizadas, o direcionamento j foi dado pelo gerente, o que evita
grandes desvios. Por outro lado, esta alternativa diminui a participao ativa dos
membros da equipe, o que pode reduzir o sentimento de ter feito parte da deciso e
o comprometimento de seguir o estabelecido. Cabe ao gerente de cada projeto
avaliar a opo que se mostrar mais interessante dado s particularidades de cada
situao.
O guia mostra-se til para gerentes de projeto interessados em aplicar
inovaes. So aes de gerenciamento, em que preciso investir apenas um
pouco de tempo, mas que geram um retorno positivo no ambiente da equipe e na
imagem do gerente de projetos perante os patrocinadores.

REFERNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto, Administrao Teoria, Processo e Prtica, 3 Edio. So Paulo,

2000.

WELCH, Jack, Winning, 1 Edio. New York, 2005.

MERSINO, Anthony C., Inteligncia Emocional para Gerenciamento de Projetos, 1 Edio.

So Paulo, 2009.