Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
SO PAULO
2005
CARLOS HENRIQUE PEREIRA MELLO
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
SO PAULO
2005
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador.
CAPES que, com seu apoio pesquisa cientfica atravs do oferecimento de bolsas
aos pesquisadores, tem contribudo para o desenvolvimento do fomento cincia em
nosso pas.
Ao Prof. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela oportunidade que me deu de entrar
no programa de doutoramento da Escola Politcnica da USP ao aceitar ser meu
orientador e pela sua capacidade de tratar das questes tcnicas e gerenciais desta
tese.
LISTA DE TABELAS
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
1. INTRODUO 1
1.1. Apresentao do problema 1
1.2. Objetivo 5
1.3. Justificativa e motivao para a pesquisa 5
1.4. Metodologia de pesquisa 7
1.5. Estrutura do trabalho 9
2. DEFINIES E TIPOLOGIA DOS SERVIOS 11
2.1. Introduo 11
2.2. Definindo servio 15
2.3. Caractersticas dos servios 17
2.4. Tipologia dos servios 22
2.5. Consideraes do autor 32
3. PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIOS 34
3.1. Desenvolvimento de novos produtos 34
3.2. Inovao em servios 42
3.3. Desenvolvimento de novos servios 48
3.4. Modelos para desenvolvimento de novos produtos e servios 50
3.4.1. Modelo de projeto de produtos industriais de Nelson Back 51
3.4.2. Modelo genrico de projeto e desenvolvimento de produtos de A. J. 54
Peters et al.
3.4.3. Modelo de projeto e desenvolvimento de produtos de Steven C. 57
Wheelwright e Kim B. Clark
3.4.4. Modelo de introduo de novos produtos de Stephen R. Rosenthal 59
3.4.5. O modelo de planejamento de novos produtos de Harry B. Watton 62
3.4.6. O modelo de desenvolvimento de novos produtos de Geoff Vincent 65
3.4.7. O modelo de projeto total de Stuart Pugh 70
3.4.8. O modelo de projeto e gerenciamento de processos de servios de 73
Rohit Ramaswamy
3.4.9. O modelo de desenvolvimento estruturado de produtos sob a 76
perspectiva das operaes de servio de Bitran e Pedrosa
3.5. Anlise crtica dos modelos 84
4. MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS 89
4.1. Projeto da concepo do servio 92
4.1.1. Anlise estratgica 92
4.1.2. Gerao e seleo de idias para o servio 110
4.1.3. Definio do pacote de servios 112
4.1.4. Definio das especificaes do servio 117
4.2. Projeto do processo do servio 122
4.2.1. Mapeamento dos processos de servio 123
4.2.2. Controle dos processos de servio 135
4.2.3. Processo de entrega do servio 141
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios de servios 145
4.3. Projeto das instalaes do servio 150
4.3.1. Seleo da localizao das instalaes 151
4.3.2. Gesto das evidncias fsicas 155
4.3.3. Projeto do espao fsico 155
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva 158
4.4. Avaliao e melhoria do servio 163
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio 163
4.4.2. Recuperao e melhoria 166
5. ANLISE DOS ESTUDOS DE CASOS 176
5.1. Relato das organizaes estudadas 176
5.1.1. Caso A 176
5.1.1.a. Caracterizao da empresa 176
5.1.1.b. Caracterizao do novo servio estudado 177
5.1.1.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 178
5.1.1.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 182
5.1.1.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 185
5.1.1.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 188
5.1.1.g. Anlise crtica 190
5.1.2. Caso B 194
5.1.2.a. Caracterizao da empresa 194
5.1.2.b. Caracterizao do novo servio estudado 194
5.1.2.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 195
5.1.2.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 200
5.1.2.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 203
5.1.2.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 204
5.1.2.g. Anlise crtica 206
5.1.3. Caso C 210
5.1.3.a. Caracterizao da empresa 210
5.1.3.b. Caracterizao do novo servio estudado 210
5.1.3.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 212
5.1.3.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 217
5.1.3.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 221
5.1.3.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 222
5.1.3.g. Anlise crtica 223
5.1.4. Caso D 227
5.1.4.a. Caracterizao da empresa 227
5.1.4.b. Caracterizao do novo servio estudado 227
5.1.4.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 228
5.1.4.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 232
5.1.4.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 234
5.1.4.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 235
5.1.4.g. Anlise crtica 237
5.1.5. Caso E 241
5.1.5.a. Caracterizao da empresa 241
5.1.5.b. Caracterizao do novo servio estudado 241
5.1.5.c. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 241
5.1.5.d. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 244
5.1.5.e. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 246
5.1.5.f. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 247
5.1.5.g. Anlise crtica 248
5.2. Anlise intercasos 253
5.2.1. Empresas do tipo servios de massa 253
5.2.1.a. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 253
5.2.1.b. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 257
5.2.1.c. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 258
5.2.1.d. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 260
5.2.1.e. Anlise final da aplicao do modelo em servios de massa 261
5.2.2. Empresas do tipo lojas de servios 262
5.2.2.a. Projeto da concepo do servio (etapa 4.1 do modelo proposto) 262
5.2.2.b. Projeto do processo do servio (etapa 4.2 do modelo proposto) 266
5.2.2.c. Projeto das instalaes do servio (etapa 4.3 do modelo proposto) 268
5.2.2.d. Avaliao e melhoria do servio (etapa 4.4 do modelo proposto) 269
5.2.2.e. Anlise final da aplicao do modelo em lojas de servios 270
6. CONCLUSES 272
6.1. Anlise dos objetivos da pesquisa 272
6.1.1. A proposio de um modelo para o projeto e desenvolvimento de 272
novos servios
6.1.2. As diferenas e dificuldades observadas na aplicao do modelo 277
proposto em organizaes do tipo servios de massa e lojas de servio
brasileiras
6.1.3. A facilidade de implementao do modelo proposto por organizaes 278
que possuem um sistema de gesto da qualidade certificado
6.1.4. A relao entre o nmero de novos servios lanados e o nmero de 279
tcnicas usadas para a gerao de novas idias
6.1.5. A alterao no conceito ou no pacote de servios implica no projeto de 279
um novo servio
6.1.6. A viabilidade de implementao do modelo proposto em organizaes 280
prestadoras de servio no Brasil
6.2. Sugestes para futuras pesquisas 281
ANEXOS 283
Anexo A Protocolo de pesquisa 283
Anexo B O modelo SERVQUAL 286
LISTA DE REFERNCIAS 293
LISTA DE TABELAS
The present thesis has as main objectives the proposition of a model for the
project and development of services and the discussion about the application of that
model in Brazilian service companies.
In that context, it tries to verify how the process of project and development
of new services can be methodologically systematized, through the research of its
implementation on five Brazilian companies, being three of them of mass services
type and two of service stores type.
The adopted research procedure is the study of multiple cases, with the use of
semi-structured interviews and the direct observation for the collection of empiric
data.
It is concluded, based on the observations, that the proposed model is related
to what is practiced, in a general way, by the five studied companies, and its
implementation is stronger in companies that have a quality system certificated that
includes the requirement of product project and development.
1
Captulo 1
INTRODUO
determina sua satisfao com o servio prestado, cada uma dessas parcelas, tangveis
e intangveis, devem ser tratadas adequadamente pelo provedor do servio para
garantir a satisfao de seus clientes.
De acordo com Verma (2000), a diversidade existente no setor de servios
torna difcil fazer generalizaes proveitosas relativas gesto das organizaes de
servio. Por essa razo, um considervel nmero de pesquisas focou o
desenvolvimento de esquemas de classificao de servios. Essas classificaes ou
tipologias, importantes para a seleo das empresas que sero estudadas na pesquisa
de campo, so tratadas com mais detalhes no item 2.4 do captulo 2 do presente
trabalho.
Contudo, essas classificaes por si s no esclarecem totalmente as dvidas
relativas ao projeto, planejamento e controle dos processos de servios. Isto se deve
s diversas dimenses dos servios que afetam a gesto de suas operaes, como por
exemplo: nfase nas pessoas, grau de contato com o cliente, intangibilidade,
produo e consumo simultneos (GIANESI e CORRA, 1994).
Talvez pela dificuldade encontrada no tratamento dessas dimenses para o
projeto, planejamento, gesto e controle das operaes de servios que um tpico,
em especial, se mostra escasso na literatura: o projeto e desenvolvimento de servios.
Conduziu-se, ento, uma reviso bibliogrfica sobre o projeto e desenvolvimento de
servios na qual verificou-se que essa metodologia ainda est em fase embrionria no
ramo de prestao de servios, com algumas pesquisas apenas tericas. Resta,
portanto, propor uma metodologia para aplicao em empresas brasileiras e discutir
quais os principais problemas e como estes podem ser resolvidos.
Em se tratando de projeto e desenvolvimento, Avlonitis, Papastathopoulou e
Gounaris (2001) afirmam que a intangibilidade inerente aos servios faz com que
eles no possam ser sentidos ou tocados antes da compra, implicando no seu
desenvolvimento, uma vez que o teste difcil e que uma representao mais
tangvel seria necessria para que os clientes pudessem conceitu-los e avali-los.
Ma, Tseng e Yen (2002) contribuem com essa idia afirmando que o projeto
do servio importante para tornar tais produtos intangveis visveis e
gerenciveis, sendo esta a chave para a sua qualidade.
3
1.2. Objetivos
Dada a contribuio original pelo novo modelo, a tese que se coloca refere-se
a validade do modelo. Entretanto, estamos cientes que essa validao plena
praticamente impossvel de se conseguir dentro do prazo e em relao ao trabalho
proposto pela tese.
A confirmao ou no desses objetivos, resultante da pesquisa de campo, ser
subsdio para a validao parcial e melhor utilizao do modelo proposto.
Assunto Autor(es)
Armistead (1985), Wathen e Anderson
(1995), Ramaswamy (1996), Santos (2000),
Projeto do processo do servio.
Santos e Varvakis (2001), Lovelock e
Wright (2001).
Shostack (1982), Shostack (1984a),
Mapeamento dos servios. Kingman-Brundage (1991), Congram e
Epelman (1995), Flscher e Powell (1999).
Armistead (1985), Evardsson, Haglund e
Aspectos conceituais e estratgicos.
Mattsson (1995).
Influncia da cultura organizacional e Stuart (1998).
poltica interna.
de Bretani (1991), de Bretani (1995), Storey
Fatores de sucesso e fracasso no e Easingwood (1998), Song, Benedetto e
desenvolvimento de servios. Song (2000), Avlonitis, Papastathopoulou e
Gounaris (2001).
Tabela 1.1 Principais temas de trabalhos sobre projeto e desenvolvimento de
servios
7
Captulo 2
DEFINIES E TIPOLOGIA DOS SERVIOS
2.1. Introduo
Indstria Servios
25% 58%
Construo
civil
9%
Agropecuria
8%
Agropecuria
24%
35.0
30.0
25.0
Milhes
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
1996 1997 1998 1999
Figura 2.3 Pessoas ocupadas por ramo de atividade entre 1996 e 1999
Fonte: Pesquisa nacional por amostra de domiclios, IBGE (1999b)
14
Outro dado que refora a presena marcante do setor de servios neste incio
de sculo mostrado pela figura 2.4. Nessa figura pode-se verificar que o ndice do
nvel de emprego formal de 1989 a 1997 era liderado pelos setores da indstria de
transformao e da construo civil, sendo que, a partir de 1998, comeou a virada
do setor de servios. No final do primeiro semestre de 2001, observa-se uma
tendncia de que o setor de servios lidere este indicador.
135,0
ndice de Nvel de Emprego Formal
125,0
115,0
105,0
95,0
85,0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
complexos atributos que os acompanham. Acreditamos ser esta uma grande verdade,
uma vez que mesmo as empresas que produzem bens (produtos tangveis) carregam
uma parcela de servios em suas reas de apoio, tais como assistncia tcnica, ps-
vendas, atendimento ao cliente, entre outras. Neste contexto, Zarifian (2001a) afirma
que existe entre o setor industrial e o setor de servios uma evoluo convergente,
uma vez que o setor industrial descobre e incorpora a noo de servio e o setor de
servios industrializa seus modos de funcionamento.
Porm, as organizaes prestadoras de servios possuem certas caractersticas
que as distinguem em vrios aspectos das organizaes puramente manufatureiras.
Manufatura Servios
Produo orientada para o capital ou para Produo orientada para as pessoas.
o equipamento.
Habilidades tcnicas predominam. Habilidades interpessoais dominam.
Treinamento ir dominar. Educao ir dominar.
Resultados da produo so variveis. Resultados do servio esto sujeitos a
uma maior variao.
Tabela 2.2 Contrastes internos entre manufatura e servios.
Fonte: Macdonald (1994)
autor afirma, esta tabela atende a um propsito pedaggico, uma vez que as verdades
citadas pela mesma esto sendo desafiadas atualmente de vrias maneiras.
so:
a) Intangibilidade dos servios: servios so idias e conceitos. O setor de
servios como algo que no podemos tocar ou sentir. A intangibilidade dos
servios um problema para os clientes, que necessitam basear-se na reputao
da empresa, uma vez que no consegue sentir, ver ou testar o servio, assim
como o pode fazer para um produto (Gianesi e Corra, 1994; Lovelock, 1992a;
Markland, Vickery e Davis, 1998; Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000; Normann,
1993; Schmenner, 1999; Dotchin e Oakland, 1994; Ghobadian, Speller e Jones,
1994).
b) Simultaneidade da produo e do consumo de servios: nas indstrias de
servio, o prestador de servio produz ou elabora o servio ao mesmo tempo em
que ocorre o consumo parcial ou total, no local onde o servio acontece. A alta
visibilidade do processo de transformao significa que no possvel esconder
defeitos ou falhas da qualidade (Gianesi e Corra, 1994; Lovelock, 1992a;
Markland, Vickery e Davis, 1998; Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000; Normann,
1993; Schmenner, 1999; Dotchin e Oakland, 1994; Ghobadian, Speller e Jones,
1994).
c) Participao do cliente na produo do servio: devido ao fato do cliente estar
sempre envolvido, o processo do servio requer uma ateno maior na
localizao e na atmosfera da instalao onde o servio est sendo oferecido
(Gianesi e Corra, 1994; Lovelock, 1992a; Markland, Vickery e Davis, 1998;
Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2000; Normann, 1993; Dotchin e Oakland, 1994).
d) Capacidade perecvel com o tempo: um servio uma mercadoria perecvel. Se
um servio no for usado, ele est perdido, como por exemplo, uma poltrona
vazia em um vo, um quarto vazio em um hotel, uma hora sem pacientes num
consultrio dentrio (Markland, Vickery e Davis, 1998; Fitzsimmons e
Fitzsimmons, 2000; Normann, 1993; Schmenner, 1999; Dotchin e Oakland,
1994; Ghobadian, Speller e Jones, 1994).
e) Localizao do servio ditada pela localizao do cliente: em servios, o
prestador e o cliente devem se encontrar fisicamente para que o servio se
concretize. Sendo assim, ou o cliente vai at a empresa, ou o prestador de servio
vai at o cliente. Isso faz com que o tempo de deslocamento e os custos sejam
20
que as organizaes de servio operam com uma base de clientes muito ampla,
enquanto que os tradicionais mtodos de medio de produtividade se baseiam
em unidades padro (Markland, Vickery e Davis, 1998).
Schmenner (1999) define uma matriz dos processos de servios, como mostra
a tabela 2.4, que contrasta o grau da intensidade da mo de obra do processo com o
grau de interao e personalizao do servio para o consumidor.
25
original desta tabela em 1983. Estes autores citam o exemplo das empresas
locadoras de veculos e grandes redes de hotis que se aliaram a empresas areas
para oferecer descontos aos passageiros de alta milhagem.
c) Personalizao e julgamento: como os servios so produzidos ao mesmo
tempo em que so consumidos e como o cliente freqentemente participante do
processo, existe a oportunidade de adaptar o servio s necessidades do cliente. A
tabela 2.7 mostra que a personalizao tem origem em duas dimenses: ou o
carter do servio permite a personalizao, ou o prestador de servio modifica o
servio. Desta forma, a escolha do quadrante na tabela 2.7 no qual o servio ir
se posicionar uma deciso estratgica.
d) Natureza da demanda e fornecimento: a impossibilidade de estocar os servios
cria um desafio gerencial para o controle da capacidade em servios. A tabela 2.8
mostra que o grau de desequilbrio entre demanda e fornecimento varia entre
empresas de servio. Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), para se
determinar a estratgia mais apropriada a cada caso, necessrio avaliar a
natureza da flutuao da demanda, as causas dessas flutuaes, que
oportunidades existem para mudar o nvel de capacidade ou de fornecimento, etc.
e) Mtodo de atendimento em servios: a tabela 2.9 mostra que o mtodo de
atendimento em servios tem um componente geogrfico e um componente de
nvel de interao com o cliente. Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam
que os servios com mltiplas localizaes tm implicaes gerenciais
significativas para assegurar a qualidade e a consistncia do servio oferecido.
27
Relacionamento de sociedade
societrio
Prestao Seguros
contnua do Telefonia por assinatura Estao de rdio
servio Matrcula na faculdade Proteo policial
Servios bancrios Energia eltrica
Automvel clube Estradas pblicas
Televiso a cabo
Transaes no Aluguel de automveis
contnuas Chamadas telefnicas de longa Servios de correios
distncia Pedgio nas estradas
Entradas para uma srie de Telefone pago
espetculos no teatro Cinemas
Passe de nibus Transporte pblico
Restaurante
Tabela 2.6 Relacionamento com clientes.
Fonte: Lovelock (1992b)
28
exercitam julgamento em
Servios profissionais
atender as necessidades
individuais dos clientes
contato com o cliente
Servios de sade/cirurgia
Projeto arquitetnico Educao (grandes turmas)
Alto Servios de txi Programas preventivos de
Esteticista sade
Encanador
Educao (seminrios)
Transporte pblico
Servios de telefonia
Aplicao de reparos de rotina
Servios bancrios de varejo
Baixo Restaurantes fast-food
(exceto grandes emprstimos)
Cinemas
Bons restaurantes
Espetculos esportivos
Tabela 2.7 Personalizao e julgamento na entrega do servio.
Fonte: Lovelock (1992b)
Servio de jardinagem
Organizao de servios Servio de controle de Servio de correio
vai at o cliente pragas Consertos de emergncia
Txi
Cliente e organizao de
servio fazem a transao Companhia de carto de
Redes de radiodifuso
a longa distncia crdito
Companhias telefnicas
(comunicao eletrnica Estao local de TV
ou correspondncia)
Tabela 2.9 Mtodo de entrega do servio.
Fonte: Lovelock (1992b)
Silvestro (1999), bastava medir o volume de clientes por unidade de negcio e por
perodo (abscissa) com a intensidade de atendimento s seis dimenses (ordenada).
Onde essas linhas se cruzassem, mostrava a classificao do servio em servio
profissional, loja de servio ou servio de massa. Caso o encontro das linhas se desse
fora da diagonal do modelo de processo de servio, a alta direo teria de mudar a
estratgia do seu negcio com o objetivo de otimizar seu volume e variedade.
Silvestro, Fitzgerald e Johnston (1992) explicam a ausncia da fbrica de
servios na sua classificao pelo fato da mesma ser raramente aplicada como uma
forma de descrever as organizaes de servio. Em uma pesquisa posterior onde
busca estudar as contingncias do projeto, controle e melhoria dos servios para
posicion-los ao longo de uma diagonal de volume-variedade, Silvestro (1999) ainda
continua considerando a classificao dos servios nos mesmos trs tipos propostos
pela pesquisa de 1992.
Consideramos que a classificao dos servios em trs tipos, servios de
massa, lojas de servios e servios profissionais, como estabelecido por Silvestro,
Fitzgerald e Johnston (1992), j suficiente para distinguir todo o espectro de
servios existente que o presente trabalho pretende cobrir.
A tabela 2.10 apresenta as caractersticas bsicas dos trs tipos de servios
propostas por Silvestro (1999), complementadas pelas idias de Gianesi e Corra
(1994).
32
Captulo 3
PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIOS
Novos para a organizao: novos produtos que, pela primeira vez, permitem
que a organizao entre em um mercado j estabelecido.
Aditivos a linhas existentes de produto: novos produtos que suplementam uma
linha de produtos j estabelecida de uma organizao.
Melhorias/revises em produtos existentes: novos produtos que oferecem
aperfeioamentos no desempenho ou aumentam o valor percebido e substituem
produtos existentes.
Reposicionamentos: produtos existentes redirecionados para novos mercados ou
novos segmentos de mercado.
Redues de custo: novos produtos que oferecem desempenho similar a um
custo mais baixo.
por cerca de um tero do preo de mquinas maiores, para concorrer com servidores
da Sun Microsystems Inc. e da Compac Computer Corp.
Back (1983) classifica os projetos em dois tipos: por evoluo e por inovao.
O projeto por evoluo o que apresenta menor possibilidade de competio no
mercado e de risco de falhas, pois parte de melhorias nos modelos procedentes. J o
projeto por inovao parte de idias anteriormente no experimentadas, trazendo em
decorrncia maiores possibilidades de riscos e de erros.
Segundo Bhote (1992), a maioria das organizaes se conscientizou de que
quem projetar um produto mais rapidamente do que suas concorrentes e apresentar
este produto ao mercado primeiro partir com uma grande vantagem no que diz
respeito ao fator competitivo. Contudo, no basta lanar esse produto com
pioneirismo, preciso lan-lo com alta qualidade, com baixo custo e atendendo s
expectativas dos clientes.
Para atender a esses requisitos, o processo de desenvolvimento de produtos
deve ser estruturado de maneira a garantir que cada etapa seja cumprida de forma
satisfatria. Isso pode ser feito a partir de duas abordagens: a tradicional, onde uma
fase somente iniciada aps a concluso da anterior; e por meio da engenharia
simultnea, onde vrias fases so realizadas paralelamente.
Segundo Neto (2001), engenharia simultnea uma filosofia de atuao no
processo de desenvolvimento (ou alterao) de novos produtos, visando: o aumento
da qualidade do produto, com foco no cliente; a diminuio do ciclo de
desenvolvimento; e a conseqente diminuio de custos. Kusiak (1993) considera
que a engenharia simultnea uma abordagem sistemtica ao projeto integrado de
produtos e seus processos relacionados, incluindo manufatura e apoio. Esta
abordagem pretende fazer com que os projetistas considerem todos os elementos do
ciclo de vida do produto, desde a concepo, passando pela disposio e incluindo
qualidade, custo, programao e outros requisitos.
Rozenfeld e Amaral (1999) realizaram uma pesquisa em que desenvolveram
uma tipologia capaz de identificar as caractersticas fundamentais que afetam a forma
de gerenciar o processo de desenvolvimento de produto, que permite uma base para a
construo de modelos de referncia e um instrumento para anlises e estudos do
40
Para Meyers (1984) a inovao existe sob vrios tipos e taxonomias e pode
ser classificada em duas dimenses: grau do percentual e/ou mudana
comportamental necessrio a ser adotado por parte do usurio potencial e grau da
novidade da tecnologia para a organizao. As combinaes de baixos e altos graus
ao longo dessas duas dimenses produzem quatro clulas ocupadas pelos tipos de
inovao, denominadas primria, secundria e terciria, como mostra a figura 3.1.
o ttulo que se d como prmio aos indivduos que mais contribuem com novas idias
para a gerao de novos servios.
Porm, segundo Martin e Horne (1993), em se tratando especificamente do
terceiro elemento, eles observaram que no existe uma diferena significativa entre
as organizaes de sucesso e insucesso no desenvolvimento de novos servios. Ou
seja, de um modo geral, aqueles que responderam a pesquisa registraram pouca
presena de um plano ou processo estratgico formal para o desenvolvimento de
novos servios.
Contudo, Martin e Horne (1993) deixam uma pergunta crucial no ar: como os
novos servios chegam ao mercado todos os dias se um processo estruturado para o
seu desenvolvimento no parece ser significativo para o sucesso das organizaes
prestadoras desses servios? As afirmaes de alguns pesquisadores de que novos
servios acontecem ou de que novos servios acontecem como resultado de
intuio, faro e sorte, conforme citam Martin e Horne (1993), no podem ser
aceitas, caso contrrio teramos de supor que todo novo servio desenvolvido
obedecesse a um critrio de aleatoriedade para sucesso ou insucesso.
Acreditamos que o desenvolvimento de um novo servio no um simples
evento aleatrio e que, para que possamos obter sucesso e satisfazer s necessidades
dos clientes usurios desses servios, necessrio um processo estruturado para se
projetar e colocar este novo servio no mercado. Para tanto, no prximo tpico
estudaremos a importncia do desenvolvimento de novos servios para o sucesso das
organizaes.
area, a comisso de bordo serve refeies e bebidas aos clientes). Apesar de que,
neste ltimo exemplo, no se pode prescindir da aeronave, que a parte tangvel
crucial do servio.
Durante muitos anos a preocupao, em se tratando de projeto e
desenvolvimento, era com bens tangveis, sendo que, em relao aos servios, este
tema demorou a ser estudado. Bitran e Pedrosa (1998) complementam esta idia ao
afirmarem que, apesar de produtos e servios possurem elementos tangveis e
intangveis, a maioria da literatura sobre o desenvolvimento de produtos lida,
principalmente, com as caractersticas tangveis de ambos.
Um dos mais antigos trabalhos sobre o projeto de servios data de
aproximadamente 20 anos atrs, quando Shostack (1982) escreveu seu artigo sobre
como projetar um servio, em que comparava as combinaes entre produto e
servio com a estrutura molecular. Dois anos mais tarde, Shostack (1984a) publicou
um novo trabalho em que afirmava que a causa principal das falhas em servios era a
falta de um mtodo sistemtico para seu projeto e controle. Ela considerava que o
desenvolvimento de um novo servio era geralmente caracterizado por tentativa e
erro.
A dcada de 90 trouxe uma grande leva de trabalhos em relao ao projeto e
desenvolvimento de servios. Stuart (1998) afirma que esses trabalhos tratavam
principalmente do estudo dos elementos de projeto de novos servios e a natureza da
interface pessoal desejada entre cliente e servio, mapeamento dos servios (service
blueprinting), utilizao de ferramentas prticas tais como o QFD (Quality Function
Deployment), participao do funcionrio no projeto do processo e de modelos de
projeto do processo de servio, porm com aplicabilidade limitada.
A reviso bibliogrfica desta tese mostrou que os estudos de Stuart (1998)
sobre as publicaes relevantes que tratavam de projeto e desenvolvimento de
servios estavam corretos. A maioria dos trabalhos que mencionam o assunto projeto
e desenvolvimento dos servios trata principalmente do projeto do processo do
servio (Wathen e Anderson, 1995; Lovelock e Wright, 2001), do mapeamento dos
servios (Shostack, 1982; Shostack, 1984b; Kingman-Brundage, 1991), dos aspectos
conceituais e estratgicos (Armistead, 1985; Evardsson, Haglund e Mattsson, 1995),
da influncia da cultura organizacional e poltica interna no projeto e introduo de
50
Estudo da viabilidade
Projeto preliminar
Projeto detalhado
Reviso e testes
Estratgia PDNP
Informao comum
Entrada multidisciplinar
TPICOS Reviso do PDNP
FACILITADORES Controle do PDNP
Comunicao
Gesto da Informao
QFD (1)
FMEA
TCNICAS E
FERRAMENTAS DFA/DFM
CA
DOE
Pr-Projeto e Ps-Projeto e
Projeto e Desenvolvimento
Desenvolvimento Desenvolvimento
Validao da Produo/ Ps-
Idia Conceito Projeto
Pr-Produo distribuio produo
Montagem
Identificao Estudo de Projeto Desempe-
Produo de teste Produo
Comparao viabilidade Prototipagem nho
Lote de teste Lanamento
Priorizao Conceitualizao Ferramentas Venda
Testes beta/ gama Venda
Introduo da idia Perifricos Testes Disposio
Entrega
Tabela 3.1 Identificao dos processos do modelo de Peters et al.
Fonte: Peters et al. (1999)
A sada desta fase zero documentada por meio de rascunhos dos conceitos e
planos para as idias dos novos produtos aprovadas, na forma de um plano de
negcio.
Na fase um, denominada projeto conceitual ou de viabilidade, as idias se
tornam mais concretas sob a forma de especificaes comerciais, que so
identificadas para os novos produtos, incluindo os atributos estticos e de
desempenho do produto e seu preo. Tais especificaes comerciais estabelecem as
expectativas dos clientes e orientam o trabalho dos projetistas e engenheiros de
produo na identificao dos atributos de forma, ajuste e funo do produto.
A fase de projeto conceitual demonstra a viabilidade do negcio para o novo
produto atravs de dois aspectos: a viabilidade tcnica, definida pela arquitetura do
produto (elementos individuais e seus inter-relacionamentos), e a viabilidade de
marketing, avaliada em termos da estratgia do negcio, objetivos de vendas, tticas
de marketing e os requisitos de recursos associados.
A sada da fase um feita, geralmente, por meio de um documento que
demonstra a familiaridade dos projetistas com os requisitos dos clientes e uma clara
estratgia para o esforo a seguir para o desenvolvimento do novo produto.
Rosenthal (1992) acrescenta ainda que especificaes de projeto de engenharia e um
plano de produo devem ser elaborados.
Na fase dois, denominada especificao e projeto ou tambm de fase de
projeto de engenharia, especificaes detalhadas para o produto e para o processo
produtivo so desenvolvidas. Esta fase procura responder a questes sobre para que
61
servir o produto, como ser a sua aparncia e como o mesmo ser utilizado. A meta
desta fase dois atingir o lanamento do projeto para o novo produto. Para tanto, so
desenvolvidos prottipos de engenharia para estabelecer a viabilidade tcnica e servir
como base para o desenvolvimento de uma capacidade de manufatura satisfatria.
O resultado de tais precoces prottipos a validao e aprovao das
suposies para um desenvolvimento mais refinado ou a identificao e soluo dos
assuntos inesperados por meio de alteraes apropriadas de projeto (a prototipagem
rpida uma das tcnicas utilizadas para lanar novos produtos no mercado com
custos e tempo reduzidos). Essa estratgia de construir e testar resulta na
especificao de uma completa lista de materiais, que inclui todas as partes e
componentes do produto.
A fase trs, denominada produo de prottipo e teste ou ainda de fase de
verificao do produto, oferece a oportunidade para se aprender se o produto, sob
condies realistas de manufatura e uso, est apto para atender s especificaes da
qualidade estabelecidas para o mesmo e se estas atendem s necessidades
competitivas. Durante essa fase, o produto completo produzido em uma corrida
piloto de baixo volume e testado sob vrias condies que aproximam a faixa total
do ambiente de utilizao tpica pelo cliente.
O propsito bsico descobrir qualquer defeito no projeto e na manufatura
que possa ser corrigido antes que a produo de grande volume e a entrega ocorram.
A meta dessa fase trs atingir o lanamento do novo produto com projeto e
manufatura validados, com riscos e custos associados reduzidos significativamente.
Como sadas dessa fase, os planos detalhados para o lanamento do produto
continuam a ser desenvolvidos, assim como os programas de treinamento para a
fora de vendas e de servio de campo so desenvolvidos.
A fase quatro, de incio de produo, tambm chamada fase de
comercializao, comea quando o produto est pronto para ser introduzido no
mercado. Ela inclui uma quantidade considervel de atividade de marketing
associada com a implementao do plano de vendas e a transio da responsabilidade
pelo produto da equipe responsvel pelo seu projeto para as equipes de marketing e
manufatura.
62
Para que a meta seja atingida, existem diversas operaes que devem ser
realizadas. Essas operaes constituem a base do modelo proposto por Watton
(1969) e, de uma forma geral, partem do princpio de que idias sobre o novo
produto devem ser coletadas.
Essas idias devem posteriormente ser selecionadas e ento avaliadas em
relao s condies da poltica de novos produtos e aquelas que violam as condies
necessrias so descartadas. As idias que parecem suficientemente agregar valor so
desenvolvidas em novos produtos. Os produtos desenvolvidos so ento testados e,
finalmente, lanados no mercado.
Vejamos agora cada uma dessas operaes do modelo de uma maneira mais
detalhada:
a) Idias: partindo do princpio de que um novo produto nasce de uma idia, um
fornecimento regular deste insumo deve ser obtido. Isto requer que as fontes de
idias sejam identificadas, estabelecidas e mantidas. Alm disso, necessrio que
as idias sejam transmitidas daqueles que as possuem para aqueles que as iro
utilizar; sendo assim deve haver um sistema de registro e documentao dessas
idias. Desta forma, quanto maior for o nmero de idias que puderem ser
64
ENTRADAS
Conceito bsico
Conhecimento Experincia Especificao de
Marketing
do mercado financeira, requisitos
tcnica, Riscos
Apreciao da produtiva e de Documentao Modelos de Documentao Quantidade
tcnicos Prova de princpio
tecnologia marketing do prottipo teste beta da produo do produto
chaves
Estudo de Modelo de Engenharia de
IDIA Desenvolvimento Testes Produo Lanamento
Viabilidade Laboratrio Produo
Especificao Prova de Prottipo do Documentao Reao do Quantidade do
Conceito bsico
de requisitos princpio produto da produo usurio produto
Avaliao dos Modelos de
riscos chaves teste beta
SADAS
dos mdulos, membros adicionais podem ser envolvidos na equipe para auxiliar
na deciso de tpicos chaves e os membros que j fazem parte podem participar
esses novos membros no propsito do projeto e nas decises j tomadas. Segundo
o autor, esse crescimento da equipe benfico para o desenvolvimento dos
relacionamentos e motiva os membros das equipes a entender e apreciar seus
papis no projeto.
c) Implementao: quando a subfase anterior concluda, os mdulos devem ser
revisados pelo lder do projeto, para assegurar que eles se encaixam no plano
geral do projeto. Uma vez que isso tenha sido feito, a implementao pode
comear. O autor preconiza que o papel do lder do projeto nesta subfase
procurar e antecipar os problemas, antes que eles se tornem srios, e resolv-los.
d) Integrao: os mdulos desenvolvidos separadamente devem ser colocados
novamente junto dos outros. Segundo o autor, este o teste fatal do projeto do
sistema e das especificaes de interface. Ela pode requerer o desenvolvimento
de um teste (test harness) que se parece com o restante do sistema, mas que pode
ser manipulado passo a passo, para ver se o mdulo atende s suas
especificaes.
e) Teste: trata-se de uma checagem minuciosa e final, para verificar se o sistema
atende s necessidades estabelecidas atravs de requisitos especificados. De
acordo com o autor, nesta subfase importante livrar-se dos problemas da
implementao, revisar os requisitos especificados e projetar um teste para chec-
los. Esta subfase no requer como resultado apenas um prottipo, mas sim um
completo pacote de documentao. Durante o teste do sistema, deve ser dada a
oportunidade de atualizar e completar quaisquer falhas na documentao.
Pugh (1990) define o projeto total, ou total design, como uma atividade
sistemtica necessria, desde a identificao da necessidade do mercado ou do
cliente at a venda de um produto de sucesso que satisfaa aquela necessidade, que
compreende o produto, o processo, as pessoas e a organizao. Sua pesquisa prioriza
o componente produto do projeto total pois, segundo ele, sem os produtos os
negcios no existiriam.
De acordo com este autor, o projeto total pode ser interpretado como tendo
um ncleo central de atividades, todas elas sendo imperativas para qualquer projeto,
independentemente do seu domnio. Resumidamente, este ncleo, o projeto-ncleo,
consiste de seis etapas: mercado (necessidade do cliente), especificao de projeto do
produto, projeto conceitual, projeto detalhado, manufatura e vendas, como mostra a
figura 3.8.
Este modelo comea por uma necessidade que, quando satisfeita, se ajustar
ao mercado existente ou criar um mercado prprio. A partir da manifestao da
necessidade, uma especificao de projeto do produto deve ser estabelecida, ou seja,
a especificao do produto a ser projetado. Uma vez estabelecida, a especificao
age como um manto que envolve todos os estgios subseqentes do projeto-ncleo.
71
Avaliao estratgica
O desenvolvimento de novos produtos ou servios estratgico devido ao seu
impacto duradouro na rentabilidade e crescimento da organizao. Portanto, segundo
os autores, natural que o desenvolvimento de um novo produto ou servio comece
pela avaliao estratgica.
78
Desenvolvimento do conceito
Esta etapa comea com a identificao dos requisitos dos clientes, ou seja, a
chamada voz do cliente (o que os clientes necessitam e esperam encontrar no produto
ou no servio). Os requisitos dos clientes so ento combinados com outros
79
Como mostra a figura 3.12, este processo comea com a coleta da voz do
cliente, para identificar as necessidades bsicas (o que os clientes esperam do
produto ou do servio), as necessidades articuladas (o que os clientes gostariam de
ver no produto ou no servio) e as necessidades animadoras (necessidades que, se
atendidas, iro encantar o cliente).
Essas necessidades, depois de identificadas, so traduzidas em requisitos dos
clientes. Estes, por sua vez, podem ser de naturezas diferentes tais como, fsicos
(colorao, portabilidade), funcionais (deve fornecer alimento, capacidade da
lavanderia), intangveis (grau de silncio), operacionais (operao durante 24 horas,
facilidade de estacionamento) etc.
Uma vez que alguns requisitos so mais crticos do que outros, necessrio
classific-los (ou orden-los), para focar a gerao do conceito naqueles que so mais
importantes.
Aps identificar e ordenar os requisitos de projeto gerado um esboo dos
atributos, funes, produtos e servios que podem satisfaz-los. Essa a etapa
denominada de gerao do conceito, quando os projetistas comeam a considerar
quais atributos e funes do sistema fsico tm maiores possibilidades de cumprir os
requisitos de projeto. Esses requisitos podem ser traduzidos em atributos para o
80
sistema como um todo ou para alguma de suas partes, comeando assim a dar forma
arquitetura do sistema de servio. Uma certa seleo deve ser empregada para
separar os conceitos mais promissores para futuro desenvolvimento.
Finalmente, a fase de seleo do conceito aquela conhecida como o
processo de avaliao dos conceitos com respeito s necessidades dos clientes e
outros critrios, da comparao dos pontos fortes e dos pontos fracos dos conceitos, e
da seleo de um ou mais conceitos para investigao ou desenvolvimento futuro.
Projeto do sistema
Realimentao e aprendizagem
Dos modelos estudados, os sete primeiros (Back, 1983; Peters et al., 1999;
Wheelwright e Clark, 1992; Rosenthal, 1992; Watton, 1969; Vicent, 1989 e Pugh,
1990) so voltados para o projeto e desenvolvimento de bens tangveis, enquanto os
dois ltimos (Ramaswamy, 1996; e Bitran e Pedrosa, 1998) consideram o projeto e
desenvolvimento de tangveis e de intangveis. Isso poderia levar concluso de que
os sete primeiros modelos aplicam-se principalmente ao projeto e desenvolvimento
de produtos e que os dois ltimos modelos aplicam-se principalmente ao projeto e
desenvolvimento de servios.
Contudo, esta anlise no assim to simples. O fornecimento de um servio
implica, em muitos casos, na entrega de uma parte tangvel e outra intangvel, como
mostra a diagonal de variedade e volume proposta pelo modelo de processo de
servio de Silvestro (1999), apresentada na figura 2.5 do captulo 2 dessa pesquisa.
85
Sendo assim, ao se projetar um novo servio, deve-se atentar para esses dois
aspectos: a parcela tangvel e a parcela intangvel. Dessa forma, no se pode
simplesmente descartar as fases ou etapas dos modelos que abordam o projeto e
desenvolvimento de produtos, pois elas podem se aplicar tambm, desde que
devidamente adaptadas, no projeto e desenvolvimento de servios.
Para facilitar a anlise das etapas comuns a cada um dos modelos de projeto e
desenvolvimento de produtos e servios estudados foi elaborada a tabela 3.2. Esta
tabela destaca fases que so comuns a vrios modelos, tanto de projeto de produtos
quanto de servios, tais como:
Gerao e seleo de idias;
Estudos de mercado e viabilidade;
Definio do pacote do produto ou servio;
Definio de dados de entrada e sada do projeto;
Estabelecimento das especificaes do produto ou servio.
A tabela 3.2 destaca tambm fases que so comuns apenas nos modelos
estudados como nfase no projeto e desenvolvimento de produtos, tais como:
Definio de ferramental;
Verificao do projeto;
Validao de prottipos.
A tabela 3.2 destaca ainda fases que so comuns apenas nos modelos
estudados com nfase no projeto e desenvolvimento de servios, tais como:
Definio dos atributos fsicos do servio;
Definio das instalaes do servio.
Vincent (1989)
Pedrosa (1998)
Wheelwright e
Watton (1969)
Ramaswamy
Clark (1992)
Back (1983)
Pugh (1990)
Peters et al.
Rosenthal
Bitran e
(1999)
(1992)
(1996)
Item
Etapas do projeto e
desenvolvimento
Identificao das
01 oportunidades de negcio X X X X
(gerao de idias)
02 Priorizao da melhor idia X X X X
para o negcio
03 Anlise do mercado X X X X X
(formulao estratgica)
Estudo de viabilidade
04 (fsica, econmica, X X X X X
financeira)
05 Concepo (conceito) do X X X X X X X
produto e de seus perifricos
06 Definio da equipe de X X
projeto
07 Estabelecimento do X X X
planejamento do projeto
08 Definio dos dados de X X X X X
entrada do projeto
09 Projeto de sistema X X X
(processos)
10 Projeto dos mdulos X X X X
(subsistemas)
Vincent (1989)
Pedrosa (1998)
Wheelwright e
Watton (1969)
Ramaswamy
Clark (1992)
Back (1983)
Pugh (1990)
Peters et al.
Rosenthal
Bitran e
(1999)
(1992)
(1996)
Item
Etapas do projeto e
desenvolvimento
Captulo 4
MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE
SERVIOS
Para que estes propsitos sejam atendidos, esta pesquisa apresenta o modelo
ilustrado pela figura 4.1.
Cada uma das etapas descritas acima pretende preencher as lacunas existentes
na literatura em relao a um modelo para projeto e desenvolvimento de servios,
integrando pesquisas realizadas nesse campo de conhecimento.
Corra e Caon (2002) afirmam que esses trs tipos de estratgia formam uma
hierarquia de estratgias em que as decises do nvel hierrquico superior tornam-se
restries ao nvel hierrquico inferior.
Nesta pesquisa adota-se para a anlise estratgica a estratgia de negcios,
visando estabelecer uma estratgia competitiva que defina como a organizao ir
competir no mercado.
Segundo Porter (1986), a essncia da formulao de uma estratgia
competitiva relacionar uma organizao ao seu meio ambiente, cujo aspecto
principal so as outras organizaes com as quais ela compete. Ele considera que o
grau da concorrncia em uma organizao depende de cinco foras competitivas
bsicas mostradas na figura 4.2.
Para Porter (1986), a meta da estratgia competitiva para uma unidade de
negcio em uma organizao encontrar uma posio dentro dela em que a
organizao possa melhor se defender contras essas foras competitivas ou
influenci-las em seu favor. As cinco foras competitivas refletem o fato de que a
concorrncia em um mercado no est limitada aos participantes estabelecidos. A
concorrncia, nesse sentido mais amplo, poderia ser definida como uma rivalidade
ampliada. Todas as cinco foras competitivas em conjunto determinam a intensidade
da concorrncia no mercado, bem como a rentabilidade, sendo que a fora ou as
foras mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da
formulao de estratgias.
94
Campos da Significado
competio
Macrocampo Preo
Preo Ter, ou almejar, ter menor preo que os concorrentes.
Reduzir drasticamente o preo de forma a desencorajar os concorrentes a
Guerra de preo
acompanhar .
Oferecer, ou almejar oferecer, temporariamente, ao comprador, vantagens
Prmio e promoo mais interessantes que os concorrentes, como sorteios e ofertas, sem alterar o
preo normal de venda.
Condies de Oferecer, ou almejar oferecer, maior desconto ou maior prazo de pagamento
pagamento ou maior nmero de prestaes que os concorrentes.
Macrocampo Produto (bem ou servio)
Definir, ou almejar definir, caractersticas de desempenho, aparncia,
Projeto do produto embalagem e outras valorizadas pelos clientes que sejam mais atraentes que as
do produto dos concorrentes.
Qualidade do Oferecer, ou almejar oferecer, produto que o comprador julgue de melhor
produto qualidade que o dos concorrentes.
Variedade de Oferecer, ou almejar oferecer, maior sortimento de produtos que os
produto concorrentes.
Efetuar, ou almejar efetuar, lanamento de produto no existente no mercado
Produto inovador
com maior freqncia que os concorrentes.
Macrocampo Atendimento
Localizao do Possuir, ou almejar possuir, ponto de atendimento mais bem localizado que os
atendimento concorrentes, sob o ponto de vista do cliente.
Projeto do Definir, ou almejar definir, caractersticas de atendimento valorizadas pelos
atendimento clientes, que sejam mais atraentes que as dos concorrentes.
Qualidade do Oferecer, ou almejar oferecer, atendimento que o comprador julgue de melhor
atendimento qualidade que o dos concorrentes.
Variedade de Oferecer, ou almejar oferecer, maior variedade de atendimento que os
atendimento concorrentes (por faixa de idade ou renda, por exemplo).
Atendimento Criar, ou almejar criar, nova forma de atendimento no existente no mercado,
inovador com maior freqncia que os concorrentes.
Macrocampo Prazo
Prazo de entrega do Entregar, ou almejar entregar, produto (bem ou servio) em prazo menor que
produto os concorrentes.
Prazo de Atender, ou almejar atender, o cliente em prazo menor que os concorrentes.
atendimento
Macrocampo Imagem
Imagem do produto, Construir, ou almejar construir, uma imagem do produto, da marca ou da
da marca e da empresa positivamente diferente em relao dos concorrentes, num aspecto
empresa valorizado pelo cliente.
Imagem em Construir, ou almejar construir, uma imagem de responsabilidade social
responsabilidade positivamente diferente em relao dos concorrentes, num aspecto
social valorizado pelo cliente.
Tabela 4.1 Os 17 campos da competio
Fonte: Contador (2004)
Etapa do modelo
rea de deciso Decises relacionadas a:
contemplada
1. Concepo do servio Contedo do pacote de servio; foco. 4.1
Separao entre palco e bastidores; tipo de
2. Processo/ tecnologia contato com o cliente; mapeamento das 4.2
atividades.
Localizao; layout; polticas de
3. Instalaes 4.3
manuteno.
Ajuste da demanda no tempo; adequao
4. Capacidade/ demanda 4.2
entre capacidade e demanda.
Nveis de qualificao; recrutamento e
5. Fora de trabalho 4.2
seleo; treinamento dos colaboradores.
Garantias do servio; especificaes do
servio; preveno e recuperao de
6. Qualidade 4.1, 4.4
falhas; monitoramento de necessidades e
expectativas.
Autonomia de deciso; meios de
7. Organizao 4.2
comunicao.
8. Administrao de filas e Gesto da percepo do cliente sobre o
4.3
fluxo tempo de espera.
Coleta, anlise e uso de informao
9. Sistemas de informao 4.4
experimental.
Poltica de fornecimentos; papel dos
10. Gesto de materiais 4.3
estoques; nveis de disponibilidade.
Participao do cliente; comunicao com
11. Gesto do cliente 4.4
o cliente.
12. Medidas de
Padres e mtodos. 4.2
desempenho
13. Controle das
Programao das operaes. 4.2, 4.3
operaes
Sistemas que assegurem a melhoria
14. Sistemas de melhoria 4.4
contnua do sistema de operaes.
Tabela 4.3 reas de deciso estratgicas para um sistema de operaes de servio
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corra (1994)
Estratgia
Competitiva
Anlise de foco
Definio do conceito do
servio
Elaborao de cronograma
de projeto
servio ofertado tem de estar acima de determinado nvel, para que este seja
inicialmente considerado pelos clientes como um possvel fornecedor. Ou seja,
abaixo desse nvel crtico de desempenho, a organizao provavelmente no vai
sequer entrar na concorrncia. Acima do nvel de qualificao, ela ser considerada,
mas principalmente, em termos de seu desempenho nos critrios ganhadores de
pedidos. Qualquer melhoramento adicional nos critrios qualificadores acima do
nvel qualificador provavelmente representar poucos benefcios competitivos.
Alm desses dois, de acordo com Slack (1993), existem ainda os critrios
pouco relevantes que so relativamente pouco importantes quando comparados a
outros critrios competitivos, como apresentado pela tabela 4.3. Esses critrios
dificilmente so considerados pelos clientes na tomada de deciso para a escolha de
um servio.
Sendo assim, por exemplo, na concorrncia entre empresas prestadoras de
servio de consultoria (servios profissionais), os critrios competncia, atendimento
e flexibilidade podem ser considerados ganhadores de pedidos (ou de servios), e os
critrios consistncia, velocidade e segurana podem ser considerados como
qualificadores. J para uma concorrncia entre empresas prestadoras de servio de
transporte (servios de massa), os critrios velocidade, segurana e custo podem ser
considerados como ganhadores de pedidos, enquanto os critrios limpeza, conforto,
atendimento e consistncia podem ser considerados como qualificadores.
Buscando uma ferramenta para tornar mais prtica e fcil a anlise e
classificao de cada critrio competitivo, Slack (1993) prope uma escala de nove
pontos que, segundo ele, pode dar uma razovel indicao da importncia de cada
critrio competitivo sem complicao excessiva, como mostra a tabela 4.4.
Gianesi e Corra (1994) afirmam que importante manter o foco nas
operaes de servios atravs da priorizao de alguns poucos critrios, uma vez que
o sistema de operaes no pode tornar-se excelente em todos os critrios
competitivos, ao menos no curto prazo, sendo essencial que se direcionem os
esforos para atingir excelncia naquilo que importa, ou seja, nos critrios
competitivos que o mercado pretendido valoriza. Neste caso, afirmam estes autores,
importante que se garanta a priorizao dos critrios a partir da viso dos clientes,
qualquer que seja o mtodo de pesquisa utilizado.
103
Critrios
Ganhadores de pedidos Qualificadores Pouco relevantes
1. Proporciona vantagem 4. Precisa estar pelo menos 7. Normalmente, no
crucial junto aos clientes. marginalmente acima da considerado pelos clientes,
o principal impulso da mdia do setor. mas pode tornar-se mais
competitividade. importante no futuro.
2. Proporciona vantagem 5. Precisa estar em torno da 8. Muito raramente
importante junto aos mdia do setor. considerado pelos clientes.
clientes. sempre
considerado.
3. Proporciona vantagem til 6. Precisa estar a pouca 9. Nunca considerado pelos
junto maioria dos distncia da mdia do setor. clientes e provavelmente
clientes. normalmente nunca o ser.
considerado.
Tabela 4.4 Escala de nove pontos para classificao dos critrios competitivos
Fonte: Slack, 1993
Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994) afirmam que, independente da sua natureza,
o foco pode criar vantagens competitivas significativas, pois facilita o acmulo de
informaes a respeito dos clientes, da oferta de servios ou ambos, os quais podem
ser usados para influenciar a demanda de clientes, de forma a lhes propiciar
benefcios, alm de notvel desempenho para os provedores do servio no longo
prazo.
Uma vez definida a estratgia focalizada do servio, necessrio definir o seu
conceito. A realizao de um servio lida com a gerao de um produto tangvel ou
intangvel e, principalmente, com a percepo do cliente referente experincia pela
qual ele passou durante a prestao desse servio. Em razo disso, a parcela
intangvel do servio pode no ser facilmente traduzida em especificaes objetivas
de operao que a definam com segurana, se comparada com a sua parcela tangvel,
uma vez que as percepes no dependem apenas do esforo do prestador do servio,
mas tambm da predisposio do consumidor desse servio.
Surge, ento, de acordo com Gianesi e Corra (1994), a necessidade de se
definir o conceito de servio em termos das percepes que se desejam gerar nos
clientes. O conceito do servio, segundo Normann (1993), constitui-se nos benefcios
oferecidos para os clientes. Corra e Caon (2002) afirmam que o conceito do servio
uma declarao das intenes sobre o contedo e a forma do que a organizao
104
cozinha regional. Para tanto, os Hotis Mercure garantem que seus funcionrios
estaro sempre receptivos e disponveis para atender seus clientes e mostrar-lhes os
arredores do hotel de uma maneira personalizada. Observando-se atentamente os
conceitos de cada classe de hotel, v-se que cada uma delas apresenta, de uma certa
forma, todos os elementos sugeridos por Johnston e Clark (2002) para uma
declarao de conceito de servio.
Kelly e Storey (2000), o processo de seleo pode ser uma atividade simples ou um
procedimento de vrias etapas, podendo utilizar critrios quantitativos ou
qualitativos. A reviso bibliogrfica da pesquisa realizada por Kelly e Storey (2000)
mostrou que a maioria das organizaes observadas utiliza um processo informal
para seleo das idias. Outro dado mostra que, enquanto critrios tais como lucro,
vendas, rendimento e estimativa de participao no mercado so usados na anlise do
potencial dos projetos para as organizaes do ramo de manufatura, critrios de
seleo especficos usados nas organizaes prestadores de servios incluem o
impacto potencial na imagem das mesmas.
Kelly e Storey (2000) denominam os mtodos e abordagens adotados pelas
organizaes prestadoras de servios na gerao e seleo de idias para novos
servios como estratgias de iniciao. Esses autores realizaram uma pesquisa com
43 executivos de empresas prestadoras de servios do Reino Unido para investigar se
essas organizaes utilizavam procedimentos sistemticos para gerar e selecionar
idias para o desenvolvimento de novos servios.
Mello, Neto e Turrioni (2003) investigaram, por meio de uma survey, se as
organizaes prestadoras de servios instaladas no Brasil utilizam procedimentos
sistemticos para gerar e selecionar idias para o projeto e desenvolvimento de novos
servios. A pesquisa revelou que, das 71 empresas que responderam ao questionrio
enviado por e-mail (de uma amostra de 500 empresas), 62% delas afirmaram no
possuir uma metodologia formal nem para a gerao e nem para a seleo das idias
para o desenvolvimento de servios. Apesar disso, a pesquisa mostrou ainda que os
principais critrios empregados pelas empresas para a seleo das idias geradas so:
as consideraes de mercado, os planos estratgicos, as decises gerenciais e a
anlise da concorrncia.
intensivos em capital, uma vez que os custos anuais com depreciao de seus
equipamentos so, normalmente, maiores que os custos com folha de pagamento
do pessoal. J os servios profissionais tm, geralmente, custos muito mais
relevantes com sua folha de pagamentos do que com a depreciao de seus
equipamentos ou aluguel de suas instalaes.
b) Grau de automao: relacionado oportunidade de automatizao do processo
quando se oferecem servios em larga escala e, conseqentemente, com pouca
personalizao e alta padronizao. Em geral, os servios de massa apresentam
mais oportunidades de automao do que os servios profissionais.
c) Incremento de capacidade: relacionado ao porte do investimento que tem que
ser feito quando h uma deciso de incrementar a capacidade do sistema de
prestao do servio.
do cliente. Por outro lado, nem todos os atributos podem possuir uma escala bem
definida, como no caso daqueles de aspecto intangvel. Por exemplo, considerando
um atributo como grau de profissionalismo, que mede a atitude do provedor do
servio. Segundo Ramaswamy (1996), este atributo pode ser quantificado por meio
de uma escala que emprega o julgamento de especialistas.
Silvestro et al. (1990) denominam esses tipos de especificaes de medidas
rgidas (hard) e de medidas suaves (soft). As medidas rgidas so aquelas que so
quantificveis ou objetivas, como por exemplo, o tempo de manuteno de um
computador ou a proporo de ligaes telefnicas respondidas. As medidas suaves
so aquelas que so qualitativas, subjetivas, baseadas em julgamentos e dados
percentuais, como por exemplo, satisfao dos clientes com a velocidade do servio
ou a avaliao da gerncia sobre a atitude dos colaboradores em relao aos clientes.
Por esta tica, as medidas suaves podem expressar as especificaes dos aspectos
intangveis dos servios, enquanto as medidas rgidas seriam apropriadas para definir
as especificaes dos aspectos tangveis dos servios.
Contudo, independente da necessidade do cliente ser tangvel ou intangvel,
para Ramaswamy (1996) todas as declaraes no tcnicas que exprimem a
necessidade ou expectativa que o cliente espera experimentar durante a prestao do
servio devem ser traduzidas em padres de projeto. Esses padres especificam os
elementos tcnicos que o servio deve conter para satisfazer as necessidades dos
clientes. O autor completa ainda que os padres de projeto devem ser quantificveis,
para permitir que a eficcia do projeto em satisfazer a necessidade possa ser
objetivamente avaliada. No exemplo do restaurante citado anteriormente, a
quantidade de comida pode ser medida em unidade de peso, tal como em gramas.
Silvestro et al. (1990) consideram que as especificaes do servio podem ser
estabelecidas a partir de fontes de dados internos ou externos. Os dados internos so
aqueles estabelecidos pela gerncia para os processos internos da organizao (como
os dos processos de retaguarda), permitindo organizao que garanta o atendimento
s suas prprias especificaes internas da qualidade do servio. Contudo, dizem
esses autores, apenas as medidas internas podem ser de pouco valor se a organizao
no obtiver uma forma de avaliar se os nveis do servio estabelecidos internamente
esto contribuindo para a satisfao dos clientes. Os clientes inevitavelmente avaliam
119
a qualidade do servio durante e aps o mesmo ser provido. Esta avaliao feita
pelos clientes resulta em um nvel de satisfao. Sendo assim, as organizaes de
servio devem medir a qualidade do servio no apenas com base em seus prprios
dados internos, mas tambm pelo uso de dados externos (dos processos de linha de
frente), monitorando a satisfao dos clientes.
Sendo assim, uma das fontes para a definio das especificaes do servio
deve partir da identificao das necessidades dos clientes, realizada durante a fase de
anlise estratgica para priorizao dos critrios competitivos do servio a ser
projetado. Bitran e Pedrosa (1998) afirmam que os requisitos dos clientes,
combinados com outros requisitos identificados na avaliao estratgica, devem ser
traduzidos em especificaes para o novo servio.
Para Swan, Bowers e Grover (2002), a escolha das especificaes de servio
dependem do grau de envolvimento dos clientes e do provedor, com possveis
alternativas durante o encontro do servio. Para tanto, eles propem uma tipologia
para a seleo das especificaes do servio:
parecer que as atividades de linha de frente sejam mais importantes que as atividades
de retaguarda, devido presena do cliente. Contudo, Santos e Varvakis (2001)
afirmam que so as atividades de retaguarda que do suporte direto aos processos em
que o cliente participa. Ou seja, no se pode negligenciar as atividades de retaguarda,
pois o insucesso delas pode interferir no desempenho das atividades de linha de
frente e impactar negativamente a percepo do cliente sobre o servio que est
sendo prestado.
Dessa forma, o projeto dos processos de servios, que se subdivide nas fases
de mapeamento de processos, controle dos processos de servio, processo de entrega
do servio e de recrutamento e treinamento dos funcionrios de servios, deve
abordar tanto as atividades de linha de frente quanto as de retaguarda.
Identifica o arquivamento ou o
06 armazenamento de um material,
documento ou registro.
Operaes de Retaguarda
Incio
Receber
Receber mapa
material
Conferir mapa
NO
Mapas
corretos?
Linha de Visibilidade
SIM
Chamar cliente
Conduzir a sala
Preparar
material
Coletar material
Identificar
material
Encaminhar
amostra para
triagem
Fim
atividades. Tseng, Qinhai e Su (1999) afirmam que o service blueprint pode facilitar
a soluo de problemas pela identificao de pontos de falhas potenciais e destacar
oportunidades de melhorar a percepo dos clientes sobre suas experincias com o
servio.
Uma outra tcnica interessante para o mapeamento dos servios, derivada do
service blueprint, o mapa do servio (Kingman-Brundage, 1995). Segundo Santos
(2000), a grande diferena entre o mapa do servio e o service blueprint que ele
envolve a gesto do servio como um todo, e no somente o processo de entrega do
servio. Kingman-Brundage (1991) define o mapa do servio como uma tcnica
gerencial para representar, cronologicamente, as tarefas e atividades realizadas pelo
cliente, pelo pessoal de linha de frente e pelo pessoal de suporte no desempenho de
um servio.
Segundo Kingman-Brundage (1991), o formato do mapa do servio
especifica que o eixo vertical usado para indicar a estrutura organizacional,
especialmente para delinear diferentes grupos de trabalho, e que as tarefas do
trabalho sejam dispostas cronologicamente, da esquerda para a direita, ao longo do
eixo horizontal, como ilustra a figura 4.7. Diferentemente do service blueprint que
divide as atividades apenas em termos de linha de frente e de retaguarda (linha de
visibilidade), no mapa de servio as atividades so divididas entre as seguintes fases:
a) Linha de interao: na qual os clientes e o pessoal de linha de frente interagem;
b) Linha de visibilidade: que separa as atividades de linha de frente das de
retaguarda;
c) Linha de interao interna: que distingue as atividades do pessoal de suporte
das do pessoal de linha de frente;
d) Linha de implementao: que separa as atividades de gerenciamento das
operaes de servio propriamente ditas.
7 10 26 29 NO 36
Devo responder? Devo comprar? Cliente avalia a experincia Devo comprar FIM
com o servio em relao s novamente? Cliente perdido
11
Clientes prospectivos expectativas com o servio
procuram sada do SIM
SIM
servio
6 8
12 17 23 25
Clientes prospectivos Clientes prospectivos 27
Clientes prospectivos Clientes colocam Clientes experimentam
vem/ouvem o conceito entram na instalao do Clientes recebem e Cliente paga a
fazem pedidos especiais pedido a sada do servio
do servio servio revisam a conta conta
LINHA DE INTERAO
5 9 22
Conceito do servio Pessoal de linha de 13 SIM 14
Pessoal de linha de
oferecido ao cliente frente sadam o cliente Exceo rotina? Pessoal de linha de
frente facilitam a entrega
prospectivo prospectivo frente completam pedido
da sada do servio
NO
LINHA DE VISIBILIDADE
21
15 18
Pessoal de linha de
Pessoal de linha de Pessoal de linha de
frente recolocam sada
frente negocia excees frente recolocam pedido
do servio
4 16 20 28 30
Marketing desenvolve 19 24
Operaes do Operaes de servio Departamento de Contas Medio da
promoo de Operaes do servio Sistema de pagamentos a Receber processa o
servio sinalizam quando o satisfao do cliente
propaganda e vendas completam pedido gera e envia conta
pedido est completo pagamento
31 32 33 34
3 2 1 35
Gerncia coordena Gerncia prov Gerncia define ou Gerncia avalia o
as funes recursos refina o conceito do desempenho geral
servio
INCIO
128
129
De acordo com Santos (2000), mesmo com uma maior abrangncia que o
service blueprint, no que se refere gesto do servio como um todo, o mapa do
servio no apresenta grandes diferenas em relao ao service blueprint no que se
refere ao projeto e anlise de processos.
Outra tcnica, ou famlia de tcnicas, usada para o mapeamento dos
processos, conhecida por IDEF (Integrated Computer Aided Manufacturing
Definition), ou definio de manufatura auxiliada por integrao com computador.
Segundo Cheung e Bal (1998), as tcnicas IDEF foram estabelecidas pela
Fora Area Americana para auxiliar no seu processo de desenvolvimento e
avaliao de fornecedores. A famlia de tcnicas IDEF composta por mais de uma
tcnica, indo desde o IDEF0 at o IDEF6, contando ainda com uma tcnica
denominada IDEF1x. As mais usadas para a anlise e mapeamento dos processos so
a IDEF0 e a IDEF3.
Conforme Flscher e Powell (1999), a IDEF0 uma tcnica de mapeamento
de processos, dentro da famlia IDEF, que inclui a IDEF1, para capturar as
necessidades de informao do processo, e a IDEF2, para documentar o
comportamento dinmico do processo. Para Boaden e Zolkiewski (1998), a IDEF0
assegura a concentrao no processo, que significa que as operaes, na prtica,
podem ser vistas funcionalmente, ao invs de orientadas para a tarefa.
A essncia da IDEF0, segundo Flscher e Powell (1999), uma abordagem
hierrquica ao mapeamento de processo, na qual uma descrio bsica e simples do
processo decomposta, passo a passo, em suas atividades constituintes, para
qualquer nvel de detalhes que seja apropriado para os propsitos desejados. A figura
4.8 ilustra genericamente como o IDEF0 usado para representar atividades,
entradas, sadas, controles e recursos. Como se pode ver nessa figura, a representao
de cada atividade mais completa no IDEF0 do que no fluxograma de processo, uma
vez que mostra ainda as entradas e sadas, e os controles e recursos necessrios para
o seu desempenho. O fluxograma de processo, ao contrrio, mostra apenas a
seqncia na qual as atividades acontecem.
130
CONTROLES
(Exemplo, plano de negcios, legislao)
RECURSOS
(Exemplo, pessoas, equipamentos)
Poltica de Pedidos
Requisitos do cliente, Tempo segurana especiais
Tempo
Poltica de Informaes
Contato
aquisio Indivduos
de alto
1 Tarifa Legislao risco
Agentes de
campo Composio do
Cliente Questionrio
90%
2
Computador
Pessoa de Cliente Cadastramento, verificao e acesso
Pessoa de contato
contato Computador 3 Tempo
Agentes de
Informao campo
Cliente 90% de todos
os casos Legislao
Computador
Pessoa de
contato
Preparao do 10% Preparar Contrato
manual poltica
5 4
Agentes de
campo
Computador
Pessoa de
contato
A tcnica conhecida por IDEF3 foi criada, segundo Cheung e Bal (1998),
especificamente para modelar uma seqncia de atividades realizada. uma tcnica
na qual um especialista pode expressar seu conhecimento a respeito de um processo
131
Wathen e Anderson (1995) oferecem uma soluo para este caso. Eles
afirmam que, para as atividades de baixo contato com os clientes (retaguarda), as
habilidades tcnicas so o objeto bsico dos padres, enquanto que, para as
atividades de alto contato com os clientes (linha de frente), o foco dos padres est
na descrio das habilidades comportamentais requeridas para a produo e entrega
dos servios.
De qualquer forma, consideramos que, tanto aqueles que concordam quanto
aqueles que no concordam com a padronizao no ambiente de servios, devem
aceitar que os processos de servios merecem ser gerenciados. Segundo a Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 2003), a gesto desses processos deve
ser realizada por meio dos ciclos SDCA (padronizar-fazer-verificar-atuar
corretivamente) e PDCA (planejar-fazer-verificar-atuar corretivamente), como
mostra a figura 4.12.
onde so aplicados mtodos para avaliao das prticas de gesto atuais e de seus
respectivos padres de trabalho, permitindo implementar inovaes e melhorias nas
especificaes para aumentar a satisfao dos clientes. Acreditamos que a
implementao do mtodo dos ciclos SDCA e PDCA, auxiliados por ferramentas
apropriadas, contribuem para o controle dos processos de linha de frente e retaguarda
dos servios.
Os roteiros ou scripts, instrues detalhadas definindo a forma de agir, so
ferramentas poderosas empregadas por empresas, tais como o McDonalds, a
Blockbuster e os bancos em geral, principalmente no atendimento remoto, por
telefone, para padronizao de atividades do pessoal de linha de frente (CORRA e
CAON, 2002). De acordo com esses autores, em cadeias de fast-food, por exemplo,
os roteiros instruem os funcionrios encarregados do atendimento dos clientes em:
saudar o cliente; solicitar o pedido (incluindo sugestes para itens adicionais);
montar o pedido (por exemplo, bebidas frias antes da comida quente); colocar os
vrios itens na bandeja; receber o dinheiro e dar o troco; agradecer e desejar a volta
do cliente.
Corra e Caon (2002) afirmam ainda que, em conjunto com os roteiros, o
treinamento com simulao de situaes (com conhecimento ou do tipo cliente
misterioso) outra importante ferramenta para treinar o funcionrio, no somente
para fixar bem o roteiro, mas tambm para saber como agir em situaes no
rotineiras.
Quase no final da dcada de 90, as empresas como um todo e, especialmente,
as empresas de servio, esto adotando sistemas de gesto da qualidade, como os
especificados pela norma NBR ISO 9001, para controlar os seus processos. A
abordagem dessa norma, aps sua reviso no final de 2000, foi aprimorada e prev o
gerenciamento dos processos de negcio da organizao e a busca por resultados
para evidenciar que a empresa melhora continuamente seu sistema de gesto da
qualidade. Johnston e Clark (2002) consideram que as vantagens da utilizao de
sistemas de gesto da qualidade so as seguintes:
a) A incorporao dos elementos crticos da entrega do servio em um processo que
foi mapeado, descrito e mensurado, possibilitando que o mesmo possa ser
auditado, desenvolve uma disciplina que anteriormente no existia;
139
a) Encontros remotos: tais como aqueles realizados por contatos por cartas ou e-
mails, ou ainda por processos de servios automatizados (terminais eletrnicos de
bancos). Esses encontros acontecem sem o contato humano direto e, no caso dos
143
Para lidar com essas situaes, Johnston e Clark (2002) consideram que
existam trs estratgias de capacidade produtiva bsicas, embora a maioria das
organizaes empregue um composto das trs. A tabela 4.16 apresenta um resumo
dessas trs estratgias.
Uma vez definida a estratgia (ou um conjunto delas) a ser adotada para o
tipo do servio a ser projetado, necessrio estimar a capacidade pretendida para o
posto de atendimento em termos numricos, at mesmo para que o provedor do
servio possa avaliar se a sua estratgia de negcio e as especificaes de processo
podero ser atendidas, de modo que se possa oferecer um servio que v de encontro
s necessidades dos clientes.
Segundo Lovelock e Wright (2001), as medidas de utilizao de capacidade
incluem o nmero de horas (ou porcentagem do total de tempo disponvel) em que as
instalaes, a mo de obra e os equipamentos so empregados produtivamente na
operao geradora de receita, bem como a porcentagem de espao disponvel
efetivamente utilizada nas operaes.
162
processo por quebras, falta de energia, trocas de turno, entre outras causas. O termo
sadas-padro d uma idia de quanta capacidade o processo tem de gerar sadas
enquanto est efetivamente trabalhando.
Alguns pesquisadores citam diferentes tipos de abordagens que podem ser
utilizadas na gesto da capacidade de operaes para aumentar o uso efetivo da
capacidade existente. Dentre essas abordagens, podem-se citar: a gesto do
rendimento, a gesto de gargalos ou teoria das restries e a gesto das filas
(JOHNSTON e CLARK, 2002; CORRA e CAON, 2002).
A etapa 4.3 do modelo proposto pode, ento, ser resumida pela figura 4.17.
(percepo) com o servio que eles desejam (expectativa). Baseadas nessa premissa,
diversas ferramentas para medio da qualidade do servio e, conseqentemente, das
expectativas dos clientes foram desenvolvidas. Essas ferramentas poderiam ser
usadas pelas organizaes ao final do desenvolvimento de seus novos servios para
medir o quanto este novo servio atingiu no nvel de percepo e expectativa do
cliente esperado pela empresa.
Uma dessas ferramentas, e talvez uma das mais conhecidas, o SERVQUAL
(Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988), mencionado no item 4.2.1 deste captulo,
onde a qualidade do servio avaliada calculando-se a diferena (gap) entre o que o
cliente espera e o que ele/ela realmente percebe. Posteriormente, seus autores
realizaram um refinamento da ferramenta (Parasuraman, Berry e Zeithaml, 1991),
estruturando-a em trs sees. A primeira e terceira sees propem 22 questes para
a avaliao das expectativas e das percepes, respectivamente. A segunda seo
questiona o cliente sobre a importncia de cada dimenso da qualidade
(tangibilidade, confiabilidade, responsividade, garantia e empatia). No final, a
avaliao da qualidade do servio obtida pela comparao dos valores das
expectativas e das percepes. Como mencionado anteriormente, o questionrio
SERVQUAL pode ser observado no Anexo B.
Baggs e Kleiner (1996) citam uma outra ferramenta denominada SERVPERF,
que possui uma abordagem um pouco diferente da usada pelo SERVQUAL, para
tentar eliminar os problemas com a expectativa/percepo da qualidade. O modelo
SERVPERF investiga as relaes entre a qualidade do servio, a satisfao dos
clientes e as intenes de compra. Sua teoria reside na crena de que a satisfao do
cliente e no a qualidade do servio que influencia nas intenes de compra.
O QUALITOMETRO se baseia nas dimenses da qualidade propostas pelo
modelo SERVQUAL. Esta ferramenta, de acordo com Franceschini, Cignetti e
Caldara (1998), possui uma caracterstica interessante: ele permite separar a medio
da qualidade esperada e da qualidade percebida sem considerar o potencial
cruzamento da influncia entre essas duas medidas.
Uma das ltimas ferramentas citadas na literatura para medio da qualidade
do servio a abordagem de investigao direta (BAGGS e KLEINER, 1996). Essa
abordagem, tambm conhecida por cliente oculto, envolve a presena de um
171
Partindo-se da anlise das etapas de 4.1 a 4.4. do modelo proposto por esta
pesquisa para o projeto e desenvolvimento de servios, pode-se chegar a um modelo
expandido daquele ilustrado pela figura 4.1, dado pela figura 4.19.
174
Captulo 5
ANLISE DOS ESTUDOS DE CASOS
5.1.1. Caso A
viagem de tantos minutos de tal lugar a tal lugar (rapidez) e trens de tanto em tanto
tempo (regularidade), com tarifa integrada com o Metr (preo).
Durante o projeto de um novo servio, os colaboradores so treinados nas
novas atividades ou processos, pois segundo o Gerente de Projetos, o treinamento
uma prtica comum dentro de uma empresa do porte da Empresa A.
Para cada funo a Empresa A busca contemplar as necessidades de
capacitao (treinamentos, experincias, habilidades) para garantir a
operacionalizao do servio. Os colaboradores de linha de frente (bilheteiros,
seguranas, etc) tambm so capacitados para, alm de executarem seus servios,
sanar as dvidas ou necessidades dos clientes quanto a informaes pertinentes do
servio que est sendo prestado. Alm disso, a Empresa A possui reas especficas
nas estaes para atendimento dos usurios e uma ouvidoria.
Segundo dados de seu balano social de 2003, a Empresa A considera que o
conhecimento insumo essencial ao desenvolvimento e aplica planos internos de
capacitao de seu corpo funcional e gerencial. Parte dos recursos empregados nos
treinamentos internos e externos de seus colaboradores advm do termo de
cooperao SENAI/Empresa A. Essa cooperao permite que a Empresa A seja a
nica empresa da Amrica Latina a oferecer cursos especficos de sistema mecnico
de transporte sobre trilhos e de sistema eletroeletrnico de transporte sobre trilhos,
para a rea de manuteno, e de tcnico de transporte sobre trilhos (para a rea de
operao). Esses dados do balano social mostram a grande preocupao da empresa
na melhoria da capacitao de seu pessoal ligado a processos de linha de retaguarda,
porm no citam diretamente preocupao com a melhoria da capacitao de seu
pessoal ligado a processos de linha de frente (com contato direto com o usurio).
Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.1 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa A
194
5.1.2. Caso B
Empresa que so amplamente utilizadas pela rea de marketing para definir linhas de
comunicao, segmento, etc. Algumas vezes so contratadas empresas para realizar
as pesquisas como, por exemplo, na linha lils da Empresa B, construda pela CPTM
e operada pela Empresa B, onde foi realizada uma ampla pesquisa para colher dados
e informar a populao que eles no seriam atendidos por trens, mas sim pela
Empresa B, com a filosofia e o atendimento dessa empresa. Essa pesquisa foi
direcionada para conhecer a cultura da regio, as caractersticas das pessoas, como a
populao daquela regio atendida visualizava a tecnologia, o servio, etc. Outro
meio de se pensar em novos produtos atravs de reunies entre vrios
departamentos. Em geral, participam dessas reunies representantes das reas
financeira, marketing, operao, gesto oramentria e planejamento.
Essas reunies acontecem durante toda a fase de desenvolvimento do novo
servio, servindo de base para o acompanhamento do andamento do processo de
desenvolvimento, buscando suprir necessidades e corrigir possveis desvios em
relao ao planejado. Essas reunies so documentadas atravs de atas, que
substituem o cronograma de projeto e, durante as mesmas que podem surgir novas
idias para novos projetos.
Alm das pesquisas, outra fonte para a gerao o estudo de benchmarking
no qual a Empresa B se engajou, juntamente com outros metrs no mundo, buscando
o aprimoramento permanente do desempenho operacional e funcional da empresa
atravs de um processo contnuo de busca das melhores prticas, pela aplicao de
comparaes com outros sistemas. Esse estudo, iniciado em maio de 1996, sob a
denominao de Grupo COMET, rene dez metrs com maior densidade operacional
do mundo: Hong Kong (MTRC), Londres, Nova York, Paris, Berlim, Mxico,
Tquio, Moscou, Madri e So Paulo.
Esses metrs elaboram, em conjunto, um estudo comparativo de seus
desempenhos e realizam diversos estudos de casos, para identificar paradigmas de
excelncia nos seus procedimentos e nas suas prticas. O estudo coordenado pela
RTSC (Railway Technology Strategy Center), centro de pesquisa tecnolgica da
Universidade de Londres, uma entidade reconhecida pela sua independncia e
idoneidade.
198
inseridas nesse processo, conclui-se que tanto o ciclo do servio quanto as atividades
operacionais esto padronizadas e documentadas. Dessa forma, o sistema de gesto
da qualidade implementado garante o controle adequado dos processos de servio,
inclusive com o treinamento apropriado de seus colaboradores.
A Empresa B realizou um estudo da localizao dos pontos tursticos que
poderiam participar da promoo do Bilhete Promocional para a escolha das estaes
mais prximas dos mesmos, assim como tem claramente definidos os estudos para
medio e monitoramento da capacidade para os seus servios. Dessa forma, pode-se
concluir que a Empresa B atende em grande parte a etapa de projeto das instalaes
do servio.
Finalmente, pode-se dizer que a Empresa B atende em grande parte a etapa de
avaliao e melhoria do servio.
A validao do Bilhete Promocional est em prtica, com sua aplicao aos
domingos. Se ele atingir o seu objetivo, aumentar a demanda de utilizao da
Empresa B neste dia da semana, a validao ser aprovada e o servio ser estendido
para os sbados e os feriados.
Contudo, a empresa ainda no definiu uma sistemtica formal para
recuperao do servio no caso de insatisfao de seus usurios com o Bilhete
Promocional, apesar desta sistemtica existir para outros servios da Empresa B.
Talvez se existisse um cronograma para ditar cada etapa do processo de projeto e
desenvolvimento de servios ou se esta sistemtica fosse formalizada em um
procedimento documentado (fazendo parte do sistema de gesto da qualidade da
empresa), essa fase (recuperao do servio) no passasse despercebida.
As melhorias so implementadas com base na gesto do sistema da qualidade,
dos estudos de benchmarking e nas pesquisas de satisfao de clientes. As auditorias
internas no so utilizadas no processo de desenvolvimento de servios e nem o
FMEA tambm utilizado como uma ferramenta de apoio deste processo. Essas
ferramentas (auditorias internas e FMEA), se adotadas, poderiam auxiliar a Empresa
B na melhoria do seu processo de projeto e desenvolvimento de servios e, como
resultado desse esforo, o lanamento de servios de alta qualidade.
209
Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.2 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa B
210
5.1.3. Caso C
9 Renaser (reunio nacional das reas da Empresa C): que acontece um dia por
ano. Nesse dia todo profissional da Empresa C se dedica a anlise e sugestes
para a melhoria da empresa e de sua rea, fornecendo contribuies para auxiliar
no desenvolvimento do planejamento estratgico.
9 Planeser (planejamento estratgico da Empresa C): o encontro da alta direo e
assessorias, em local fora da empresa, para definio, validao e priorizao de
estratgias, projetos e planos de ao em todos os aspectos estratgicos, tais
como clientes e mercados, fora de trabalho (colaboradores), tecnologia,
processos, organizacionais, fornecedores, gesto, finanas e acionistas, produtos
e servios, comunidade e meio ambiente.
9 Repense (reunio de planejamento por rea estratgica): envolve todos os
gerentes da matriz, liderados por membro da alta direo, e objetiva levantar,
hierarquizar e consolidar novas oportunidades e sugestes para anlise do
Planeser.
9 Realize (reunio regional de lideranas da Empresa C): evento no qual, alm dos
aspectos gerais dos negcios, tambm so captadas oportunidades especficas de
cada regio, com liderana dos gerentes regionais, gerando subsdios para o
Planeser.
9 Enase (encontro nacional dos administradores da Empresa C): envolve todo o
quadro gerencial e tem como principal objetivo a comunicao dos planos e
metas, a partir das diretrizes para a gesto estratgica e respectivos rituais de
compromisso de todas as reas da empresa. Os outros objetivos so a reciclagem
de conhecimento dos lderes, a formao pessoal e profissional, e a integrao
dos lderes da matriz com os das agncias.
213
coincide com a base de dados, ela vai para uma base de dados paralela onde,
posteriormente, os auditores verificam e corrigem o problema. Alm disso, a
Empresa tem muito cuidado em relao s senhas de acesso para determinadas aes
do sistema, impedindo a consulta por pessoal no autorizado. Qualquer tipo de erro
na informao da base de dados monitorado pelo sistema e esse erro evitado.
Em relao a qualificao de sua mo de obra, a Empresa C necessita para
alguns de seus processos crticos como, por exemplo, balano, uma mo de obra
qualificada. Nesse caso, para as pessoas a ocuparem esses cargos traado um perfil
que envolve o critrio de formao em reas como administrao de Empresas,
contabilidade ou economia, uma vez que as informaes a serem tratadas nessas
funes exigem um conhecimento tcnico. Para outras funes menos tcnicas como,
por exemplo, digitador, os requisitos so menos abrangentes e adequados para a
realizao da funo.
Segundo o Assessor Lder da Qualidade, a Empresa C possui um
procedimento que define o perfil e a escolaridade necessria para cada funo da
empresa. Quando um candidato atende a esses pr-requisitos e contratado, ele passa
por um perodo de treinamento para aprender sobre a base de dados da Empresa C.
De acordo com o Relatrio Classe Mundial 2000 (FPNQ, 2000), esse
programa de integrao tem o objetivo de atender as necessidades de conhecimento,
tanto corporativo, quanto funcional, dos novos integrantes da empresa, constituindo-
se de um curso denominado conhecer Empresa C de oito horas e outro denominado
compreender Empresa C, com reciclagem e atualizao nos conhecimentos da
empresa e seus produtos. Alm desse programa, a Empresa C conta com um amplo
programa de educao e treinamento para capacitao de seus colaboradores a fim
deles obterem melhores desempenhos nos cargos e de um programa de
desenvolvimento de lideranas realizado por meio das seguintes ferramentas: human
dynamics (mapeia estilos gerenciais e de comportamento interpessoal), feedback
360o (proporciona uma viso holstica de competncias e habilidades dos lderes) e
programao neurolingustica (visando aprimorar a comunicao interpessoal da
liderana).
221
Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.4 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa C
227
5.1.4. Caso D
quanto gastou, que desconto obteve, etc) que serviro de base para excelentes
programas de fidelizao.
A pessoa contatada para a realizao da pesquisa foi o Gerente de Produto e
Planejamento.
Depois que a idia do Farmassist foi dada por um dos parceiros da empresa, a
Empresa D iniciou a anlise estratgica para avaliar as potencialidades desse novo
servio.
A empresa verificou que o Farmassist era um negcio interessante pois, tinha
a ver com o negcio da empresa. Entretanto, esse servio necessitava de uma
tecnologia de suporte, de um atendimento adequado para grandes contratos
corporativos e que contava com uma grande massa de clientes potenciais, sendo
muito parecido com o ramo de negcios que a Empresa D dominava, apesar de
algumas peculiaridades.
A Empresa D promoveu vrias viagens aos Estados Unidos para conhecer
possveis parceiros e para entender o negcio, ou seja, conhecer o mercado nos
Estados Unidos, ver como esse mercado funcionava, a dinmica do servio e a
tecnologia envolvida.
Alm disso, o estudo de mercado realizado procurou pesquisar qual o
potencial envolvido nesse negcio, qual a massa de segurados atendidos por
operadoras de sade, de planos de sade e de autogesto, quais as similaridades com
o mercado americano onde esse servio j era um sucesso e no levantamento de
possveis parceiros no pas (rede de farmcias e fornecedores da tecnologia
necessria). As viagens e esse estudo de mercado deram origem a uma parceria com
uma Empresa canadense e a um plano de negcios, apresentando a lgica de como a
Empresa D obteria lucros e o planejamento para retorno do investimento.
Apesar de toda essa anlise estratgica e de mercado, a Empresa D tentou
desenvolver o Farmassist com um modelo muito parecido com o modelo americano,
buscando atingir o mercado de sade, que era o mercado onde esse produto mais
vendia nos Estados Unidos. Contudo, esse modelo no deu certo no Brasil uma vez
que ele necessitava de empresas patrocinadoras, ou seja, empresas que se
interessavam por pagar medicamentos para seus funcionrios ou para seus clientes.
Esses patrocinadores existiam nos Estados Unidos, porm a Empresa D verificou que
eles no existiam no Brasil. Alm disso, o mercado de sade no Brasil estava
saturado, com margens muito ruins e que no acreditava na preveno de doenas
como uma filosofia que lhe trouxesse economias no futuro.
230
interao medicamentosa com os remdios atuais que esse cliente estivesse tomando,
apresentar um relatrio mensal de consumo de medicamentos desse cliente, garantir
que o cliente havia adotado aquela medicao. Essas eram algumas das
caractersticas que estavam inseridas no produto.
O Gerente de Produto e Planejamento explica que a Empresa D percebeu
que essas caractersticas eram muito complexas e continham um nmero de
informaes to grande que o prprio cliente no saberia como us-las. As empresas
ou seus prprios clientes no tinham o hbito de analisar esses dados, ou seja, era
uma Mercedes para quem estava andando de Fusca.
A Empresa D considerou que os conceitos do servio estavam
superdimensionados. Partindo dessa premissa, a empresa passou a adequar o
conceito do seu servio ao que o mercado necessitava, ou seja, para uma rede de
descontos. Contudo, a empresa ainda props a rede de descontos acoplada com
informaes mercadolgicas e transacionais, que tambm no satisfazia ao cliente.
Finalmente, chegou-se a apenas uma rede de descontos que, pode-se dizer,
foi a terceira gerao do desenvolvimento do Farmassist. A Empresa D percebeu que
estava querendo oferecer ao mercado um produto com muito mais caractersticas do
que o prprio mercado necessitava. Adotou-se um modelo muito mais simplificado
do que se imaginava inicialmente, muito mais por tentativa e erro, completa o
Gerente de Produto e Planejamento.
A Empresa D elaborou um cronograma de projeto para o desenvolvimento do
Farmassist, demonstrando etapas, responsveis (pessoas e reas envolvidas) e prazos,
conforme formulrio denominado plano da qualidade, desenvolvido e utilizado
dentro do sistema de gesto da qualidade da empresa, principalmente, pelo fato da
Empresa D considerar esse novo servio como de grande porte e com alto
investimento.
Segundo o Gerente de Produto e Planejamento, as especificaes do
Farmassist foram definidas com base nos benefcios que estariam sendo entregues,
sendo descritas e documentadas em detalhes no contrato, com regras corporativas
para entrega das informaes e cobrana por este servio. Ou seja, o servio entregue
a soma dessas especificaes de uma forma detalhada e documentada atravs do
contrato de fornecimento. A Empresa D apresenta para o cliente o conjunto de
232
Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.5 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa D
241
5.1.5. Caso E
Dentre as idias que surgiram, uma das que foram desenvolvidas foi o Spa-
Hotel. A idia era transformar a Empresa E, em um dado perodo do ano (uma
semana ou um final de semana), em um spa para que seus hspedes aproveitassem
sua estadia de uma forma saudvel, procurando melhorar sua condio fsica.
Segundo o Coordenador da Qualidade, essas novas idias surgem da necessidade de
diferenciar os servios j oferecidos pela Empresa E, de forma a aumentar o escopo
ou pacote de servios, bem como a rentabilidade. A Empresa E atende a um pblico
de gosto extremamente refinado e ele necessita periodicamente criar novas opes
para trazer novos hspedes e fidelizar os j conquistados.
Junto a formulao estratgica, cada gerente de departamento apresenta o seu
planejamento oramentrio para o exerccio do ano seguinte. Se a idia para um novo
servio gerada, o planejamento oramentrio apresenta um relatrio de receitas,
despesas e investimentos para o mesmo. O Coordenador da Qualidade explica que
se a relao entre receitas, despesas e investimento para o novo servio sugerido
positiva, o gerente geral no reprova o desenvolvimento dessa nova idia. Isso s
ocorre por uma necessidade especfica da sede do Senac como, por exemplo, quando
ela precisa gerenciar os investimentos para aplicao em um outro fim. Sendo
assim, no existe uma sistemtica para a seleo das idias geradas. Todas as que
apresentam um planejamento oramentrio positivo so autorizadas a serem
desenvolvidas.
Uma vez que a idia do Spa-Hotel dada pelo Gerente de Lazer e Eventos
apresentou um planejamento oramentrio positivo, foi realizado um estudo de
mercado para analisar o que a concorrncia, ou seja, outros spas ofereciam a seus
clientes. Esse estudo, verificado na forma de um relatrio, apresentou os principais
tipos de tratamento, os principais tipos de dietas, os preos praticados e procurou
traar um perfil dos clientes potenciais que, de acordo com o Coordenador da
Qualidade, se trata de um pblico diferenciado, que no se hospeda no hotel apenas
para a finalidade de turismo, mas tambm para se desintoxicar, ou emagrecer, a partir
de uma alimentao balanceada e da prtica de atividades mais saudveis.
Nos ltimos cinco anos a empresa lanou, aproximadamente, dez novos
servios.
243
Atende No
Etapa Atende
parcial atende
4.1. Projeto da concepo do servio X
4.1.1 Anlise estratgica X
4.1.1.a. Determinao de critrios competitivos X
4.1.1.b. Anlise de foco X
4.1.1.c. Definio do conceito do servio X
4.1.1.d. Anlise de gaps X
4.1.1.e. Cronograma de projeto X
4.1.2. Gerao e seleo de idias X
4.1.3. Definio do pacote de servios X
4.1.4. Definio das especificaes do servio X
4.1.4.a. Tipologia para seleo das especificaes X
4.1.4.b. Ferramentas para traduo de necessidades em especificaes X
4.2. Projeto do processo do servio X
4.2.1. Mapeamento dos processos do servio X
4.2.1.a. Fluxogramas X
4.2.1.b. Service blueprint X
4.2.1.c. Mapa do servio X
4.2.1.d. IDEF X
4.2.1.e. SADT X
4.2.2. Controle dos processos do servio X
4.2.2.a. Padronizao dos processos X
4.2.2.b. Gesto pelo SDCA/PDCA X
4.2.2.c. Roteiros ou scripts X
4.2.2.d. Treinamento com simulao de situaes X
4.2.2.e. Implementao de sistema de gesto da qualidade X
4.2.2.f. Utilizao de sistemas prova de falhas X
4.2.3. Processo da entrega do servio X
4.2.4. Recrutamento e treinamento dos funcionrios do servio X
4.3. Projeto das instalaes do servio X
4.3.1. Definio de fatores locacionais X
4.3.2. Gerenciamento das evidncias fsicas X
4.3.3. Definio do layout do posto de atendimento X
4.3.4. Estudo da capacidade produtiva do servio (demanda e oferta) X
4.4. Avaliao e melhoria do servio X
4.4.1. Verificao e validao do projeto do servio X
4.4.2. Recuperao e melhoria do servio X
4.4.2.a. Pesquisa de satisfao de clientes ou da qualidade do servio X
4.4.2.b. Auditoria interna da qualidade X
4.4.2.c. FMEA X
Tabela 5.6 - Resumo da aplicao do modelo de projeto e desenvolvimento de
servios na Empresa E
253
Neste item faz-se a anlise entre os diversos casos de uma forma integrada.
telefone ou de sua ouvidoria. Isso parece indicar que essas empresas ainda no
perceberam a importncia da estratgia de recuperao de servios como uma forma
de fidelizar seus clientes.
Todas as empresas pesquisadas demonstraram utilizar diversos tipos de
pesquisas de satisfao de clientes e de avaliao do servio prestado. Essa tcnica
est bem difundida, sistematizada e documentada em todas essas empresas.
Entretanto, nenhuma dessas pesquisas utiliza a tcnica do SERVQUAL, conforme
requerido por Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990), ou qualquer outra criada
especificamente para o ambiente de servios.
Das tcnicas de fontes internas de informaes, o FMEA no utilizado por
nenhuma das empresas. A empresa do caso C utiliza a auditoria interna, inclusive
para os processos de seus novos servios, por uma exigncia do seu sistema de
gesto da qualidade certificado e que inclui o requisito de projeto e desenvolvimento.
A empresa do caso B tambm utiliza as auditorias internas, tambm por possuir um
sistema de gesto da qualidade certificado. Entretanto, como esse sistema de gesto
no inclui o requisito de projeto e desenvolvimento, os processos de seus servios
desenvolvidos no so objeto dessas auditorias internas. A empresa do caso A no
realiza auditorias internas.
A anlise da utilizao da auditoria interna como uma fonte interna de
informaes para melhoria parece indicar que os processos de novos servios so
auditados na medida em que as empresas possuem sistema de gesto da qualidade
implementados e certificados que incluam o requisito de projeto e desenvolvimento
no escopo desse sistema de gesto da qualidade.
O estudo da aplicao do modelo proposto por essa tese nas trs empresas de
servios de massa pesquisadas demonstrou que a sistemtica que essas empresas
utilizam para o projeto e desenvolvimento de seus servios coerente com
praticamente todas as etapas e fases propostas no modelo. Alm disso, a pesquisa
parece indicar que a adequao do modelo ao processo de desenvolvimento de
servios nesses tipos de empresas aumenta na medida que a empresa possui um
262
massa, essas empresas ainda no perceberam que a recuperao de servios pode ser
uma estratgia de fidelizao de seus clientes.
As duas empresas pesquisadas utilizam as pesquisas de satisfao de clientes
para a melhoria de seus processos. A Empresa E revelou utilizar ainda o
benchmarking. Essas tcnicas esto bem difundidas, sistematizadas e documentadas
nas duas empresas. Entretanto, nenhuma dessas empresas utiliza a tcnica do
SERVQUAL, conforme requerido por Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990), ou
qualquer outra criada especificamente para o ambiente de servios.
Das tcnicas de fontes internas de informaes, o FMEA no utilizado por
nenhuma das empresas. As duas empresas utilizam a auditoria interna, por uma
exigncia do seu sistema de gesto da qualidade certificado. Entretanto, a empresa do
caso E no audita o seu processo de projeto e desenvolvimento de servios, pois esse
processo considerado uma excluso do seu sistema de gesto.
A anlise da utilizao da auditoria interna como uma fonte interna de
informaes para melhoria parece indicar que os processos de novos servios so
auditados na medida em que as empresas possuem sistema de gesto da qualidade
implementados e certificados que incluam o requisito de projeto e desenvolvimento
no escopo desse sistema de gesto da qualidade.
O estudo da aplicao do modelo proposto por essa tese nas duas empresas de
lojas de servios pesquisadas parece mostrar que a sistemtica que essas empresas
utilizam para o projeto e desenvolvimento de seus servios coerente com
praticamente todas as etapas e fases propostas no modelo. Alm disso, a pesquisa
parece indicar que a adequao do modelo ao processo de desenvolvimento de
servios nesses tipos de empresas aumenta na medida que a empresa possui um
sistema de gesto da qualidade certificado e que inclua o requisito de projeto e
desenvolvimento no escopo dessa certificao.
Em relao ao modelo proposto, apenas a fase de projeto do processo de
entrega do servio, prevista na etapa 4.2 de projeto do processo do servio, foi
considerada como passvel de uma readequao, passando a fazer parte integrante da
271
fase de controle dos processos e deixando de ser uma fase destacada dentro dessa
etapa. Porm, para o caso da Empresa D, essa fase at poderia continuar a ser
destacada no modelo em face da importncia dada a mesma por essa empresa.
Em relao a algumas ferramentas e tcnicas, a pesquisa revelou que algumas
delas consideradas especficas para a rea de servios, tal como o SERVQUAL, e
outras, como o QFD e o FMEA, no so utilizadas pelas empresas pesquisadas. Esse
fato, ao invs de indicar a possibilidade de excluso dessas tcnicas do modelo,
deveria nos trazer a preocupao de motivarmos o desenvolvimento das mesmas nas
empresas de lojas de servios como uma forma de tornar o processo de
desenvolvimento de servios mais prescritivo e menos informal, assim como no caso
das empresas de servios de massa.
272
Captulo 6
CONCLUSES
A anlise dos resultados da pesquisa feita com base nos dados empricos
obtidos junto s cinco organizaes estudadas. Os objetivos iniciais so confrontados
com a anlise dos resultados e, a partir da, faz-se a anlise individual de cada um
dos objetivos iniciais da pesquisa.
proposto nas empresas estudadas. Esse fato parece indicar que o modelo vlido
para ser aplicado em empresas de servios que se classifiquem nos dois tipos
estudados.
Percebeu-se uma maior dificuldade na implementao de algumas etapas do
modelo de projeto e desenvolvimento de servios para as empresas que no possuam
um sistema de gesto da qualidade certificado e, principalmente, naquelas onde o
requisito de projeto e desenvolvimento de produto da norma NBR ISO 9001:2000 foi
tratado como uma excluso. Contudo, mesmo assim, percebeu-se que estas empresas
empregaram uma sistemtica para desenvolvimento de servios muito similar ao do
modelo proposto, porm pecando pela falta de algumas evidncias que
comprovassem a realizao dessas etapas e, por conseguinte, prejudicando futuros
desenvolvimentos de servios similares onde essas informaes poderiam ser
utilizadas como ponto de partida, apontando aes de sucesso ou de fracasso.
Faz-se necessrio realizar pesquisas futuras para validar a aplicao desse
modelo proposto em empresas do tipo servios profissionais, no abordado nesta
presente pesquisa.
estudar a sua aplicao em vrias outras empresas do tipo servios de massa e lojas
de servio, alm das empresas do tipo servios profissionais que no foi escopo desta
atual pesquisa.
Uma outra preocupao que nos aflige a implementao do modelo
proposto pela presente pesquisa em empresas de prestao de servio de pequeno
porte. Todas as empresas pesquisadas podem ser consideradas de porte mdio e
grande, o que garante disponibilidade de recursos para a montagem de equipes
altamente capacitadas para a tarefa de desenvolver servios e implementar todos os
controles necessrios para assegurar a qualidade dos mesmos. Em empresas de
servios de porte pequeno ou micro, cujos recursos so mais escassos, seria
interessante analisar a forma como cada etapa do modelo proposto seria tratada e
implementada. No acreditamos que a escassez de recursos seja um impedimento
para a aplicao deste modelo, uma vez que ele foi criado de forma a sanar essas
limitaes, para que pudesse ser usado por empresas de qualquer porte.
A presente pesquisa espera que o modelo proposto colabore na eliminao do
que parece ser uma miopia que acometem muitas das empresas prestadoras de
servios brasileiras, que no do a importncia devida ao processo de projeto e
desenvolvimento de servios. Se o presente trabalho servir para abrir os olhos da
direo dessas empresas, j ter sido uma grande contribuio para este campo da
engenharia de produo.
ANEXOS
ANEXO A
PROTOCOLO DE PESQUISA
PROTOCOLO DE PESQUISA
MODELO PARA PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE SERVIO
Pesquisa de Campo Tese de Doutorado - EPUSP
Organizao pesquisada: Cidade/Estado:
QUESTES DA PESQUISA
ANEXO B
O MODELO SERVQUAL
O QUESTIONRIO SERVQUAL
AS PONTUAES DO SERVQUAL
1. Para cada cliente, compute a pontuao SERVQUAL mdia para cada uma das
cinco dimenses (este passo igual ao primeiro passo do procedimento anterior).
2. Para cada cliente, multiplique a pontuao SERVQUAL para cada dimenso
(obtida no passo 1) pelo peso da importncia dado pelo cliente para aquela
dimenso (o peso da importncia so simplesmente os pontos que o cliente
alocou para a dimenso dividida por 100).
3. Para cada cliente, some a pontuao SERVQUAL ponderada (obtida no passo 2)
em todas as cinco dimenses para obter uma pontuao SERVQUAL ponderada
combinada.
4. Some as pontuaes obtidas no passo 3 para todos os N clientes e divida o total
por N.
289
Questionrio SERVQUAL
Diretrizes: Baseado na sua experincia como consumidor dos servios da _____, por favor, pense sobre o tipo de _____
da organizao deveria entregar excelente qualidade do servio. Pense sobre o tipo de _____ da organizao com o qual
voc gostaria de fazer negcio. Por favor, mostre a extenso na qual voc pensa que tal _______ da organizao deveria
possuir a caracterstica descrita por cada declarao. Se voc sente que uma caracterstica no totalmente essencial para
excelentes _______ da organizao tal como aquela que voc tem em mente, circule o nmero 1. Se voc sentir que a
caracterstica absolutamente essencial para excelentes _____ da organizao, circule o nmero 7. Se os seus
sentimentos so menos fortes, circule um dos nmeros do meio. No existem respostas certas ou erradas, tudo o que nos
interessa o nmero que realmente reflete seu sentimentos em relao as organizaes que deveriam entregar excelente
qualidade do servio.
Diretrizes: Abaixo esto listadas cinco caractersticas pertencentes a organizaes _____ e os servios oferecidos por
ela. Ns gostaramos de saber qual a importncia que cada uma dessas caractersticas tem para voc quando voc avalia a
qualidade do servio de uma organizao _____. Por favor, aloque um total de 100 pontos entre as cinco caractersticas
de acordo com a importncia de cada uma delas para voc, quanto mais importante uma caracterstica para voc, mais
pontos voc deveria alocar para ela. Por favor, assegure que os pontos que voc alocou para as cinco caractersticas
somam 100 pontos.
Escolha uma das 5 caractersticas acima que voc considera a mais importante para voc (Por
favor, marque no quadro ao lado o nmero dessa caracterstica).
Escolha a caracterstica que voc considera a segunda mais importante. (Por favor, marque no
quadro ao lado o nmero dessa caracterstica).
Escolha uma das 5 caractersticas acima que voc considera a menos importante para voc (Por
favor, marque no quadro ao lado o nmero dessa caracterstica).
291
Diretrizes: O conjunto de declaraes a seguir relacionam os seus sentimentos em relao a organizao XYZ. Para
cada declarao, mostre, por favor, a extenso na qual voc acredita que a organizao XYZ possui a caracterstica
descrita pela declarao. Mais uma vez, circular o nmero 1 significa que voc no concorda muito que a organizao
XYZ possui aquela caracterstica, e circular o nmero 7 significa que voc concorda muito. Voc pode circular qualquer
um dos nmeros centrais que mostram qual a intensidade dos seus sentimentos. No existem respostas certas ou erradas,
tudo o que nos interessa o nmero que melhor representa as suas percepes sobre a organizao XYZ.
LISTA DE REFERNCIAS
ALBRECHT, K.. A nica coisa que importa: trazendo o poder do cliente para
dentro de sua empresa. Editora Pioneira, So Paulo, 1997.
service industries and public sector text and cases. Chapter 2, John Wiley & Sons,
Great Britain, 1985.
BEN-DAYA, M.; RAOUF, Abdul. A revised failure mode and effects analisis
model. International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 13, No. 1,
p. 43-47, 1996.
295
CHEUNG, Yen e BAL, Jay. Process analysis techniques and tools for business
improvements. Business Process Management Journal, Vol. 4, No. 4, p. 274-290,
1998.
CONTADOR, Jos Celso. Modelo geral das atividades da empresa. Gesto &
Produo, Vol. 8, No. 3, p. 219-236, 2001.
COOK, David P.; GOH, Chon-Huat e CHUNG, Chen H. Service typologies: a state
of the art survey. Production and Operations Management, Vol. 8, No. 3, fall, p.
318-338, 1999.
DICK, Gavin P. M.. ISO 9000 certification benefits, reality or myth? The TQM
Magazine, Vol. 12, No. 6, pp. 365-371, 2000.
DIEGUEZ, Consuelo. ncoras iadas. Revista Exame, edio 784, ano 37, No. 2,
So Paulo, 2003.
FEDEX. A Fedex lana novos servios online na Amrica Latina para melhorar
a eficincia para o cliente e a conectividade global. Federal Express, site na
Internet. Disponvel em: <http://www.federalexpress.com/br/about/pressreleases/
pr121498.html?link=4>. Acesso em: 18/03/2002.
HART, Christopher W. L.; HESKETT, James L.; SASSER, W. Earl. The profitable
art of service recovery. Harvard Bussiness Review, p. 148-156, Julho-Agosto,
1990.
HAUSER, John R.; CLAUSING, Don. The house of quality. Havard Business
Review, p. 63 73, May-June, 1988.
HINE, Damian e RYAN, Neal. Small service firms creating value through
innovation. Managing Service Quality, Vol. 9, No. 6, p. 411-422, 1999.
____. Pesquisa nacional por amostra de domiclios, IBGE, 1999b. Disponvel em:
<http://www1.ibge.gov.br/brasil_em_sntese/trabalho/html>. Acesso em 06 de
dezembro de 2001.
____. Crise da cerveja faz Schincariol adotar sucos, chs e ices. Seo
Empresas. Publicada em 18 de Julho de 2002b. Site de notcias da internet,
disponvel em <http://www.invertia.com.br>. Acessado em 05/01/2003.
____. Habibs cria novas embalagens no Rio de Janeiro. Seo Fast Food.
Publicada em 06 de Maro de 2003. Site de notcias da internet, disponvel em
<http://www.invertia.com.br>. Acessado em 05/01/2003.
JOHNS, Nick. What is this thing called service? European Journal of Marketing,
Vol. 33, No. 9/10, p. 958-973, 1999.
JURAN, Joseph M.. Jurans Quality Control Handbook. 4a. edio, Nova York,
McGraw-Hill, 1988.
LEE, Tat Y.; LEUNG, Hareton K. N. e CHAN, Keith C. C.. Improving quality
management on the basis of ISO 9000. The TQM Magazine, Vol. 11, No. 2, pp.
88-94, 1999.
LUGT, Remko Van Der. Developing a graphic tool for creative problem solving
in design groups. Design studies, Vol. 21, No. 5, 2000.
MA, Qinhai; TSENG, Mitchell M. e YEN, Benjamin. A generic model and design
representation technique of service products. Technovation, No. 22, p. 15-39,
2002.
MARKLAND, Robert E.; VICKERY, Shawnee K.; DAVIS, Robert A.. Operations
management concepts in manufacturing and services. South-Western College
Publishing, Cincinnati, 1998.
MAYER, Richard J.; MENZEL, Christopher P.; PAINTER, Michael K.; DE WITTE,
Paula S.; BLINN, Thomas; e PERAKATH, Benjamin. Information integration for
concurrent engineering (IICE) IDEF3 process description capture method
306
____.; SILVA, Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI, Joo Batista; SOUZA, Luiz
Gonzaga Mariano. ISO 9001:2000. Sistema de gesto da qualidade para
operaes de produo e servio. Editora Atlas, So Paulo, 2002.
____.; NETO, Pedro Luiz de Oliveira Costa e TURRIONI, Joo Batista. Estratgias
de iniciao no desenvolvimento de novos servios. Anais do XXIII Encontro
Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP), Ouro Preto, 2003.
NG, Irene C. L.; WIRTZ, Jochen; LEE, Khai Sheang. The strategic role of unused
service capacity. International Journal of Service Industry Management, Vol. 10,
No. 2, p. 211 238, 1999.
PASETTO, Siane C.; ECHEVESTE, Mrcia E.; RIBEIRO, Jos Luis Duarte.
Desdobramento da qualidade em servios: melhorando o desempenho de uma
academia de ginstica. Anais do I Congresso Brasileiro de Gesto de
Desenvolvimento de Produto, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo
Horizonte, 1999.
RIBEIRO, Jos Luis Duarte; CUNHA, Marisa Golin; ECHEVESTE, Mrcia Elisa.
Desdobramento da qualidade: um plano de melhorias para reteno de clientes
em clubes sociais e esportivo. Anais do XXI Encontro Nacional de Engenharia de
Produo (ENEGEP), Salvador, 2001.
SCHMENNER, Roger W. How can service businesses survive and prosper? Sloan
Management Review, p. 21-32, Spring, 1986.
SOTERIOU, Andreas C.; CHASE, Richard B. Linking the customer contact model
to service quality. Journal of Operations Management, Vol. 16, p. 495-508, 1998.
SWAN, John E.; BOWERS, Michael R.; GROVER, Rajan. Customer involvement
in the selection of service specifications. Journal of Services Marketing, Vol. 16,
No. 1, p. 88-103, 2002.
313
TENG, Sheng-Hsien (Gary); HO, Shin-Yann (Michael). Failure mode and effects
analysis. An integrated approach for product design and process control.
International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 13, No. 5, p. 8-26,
1996.