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Gua LEAN MANUFACTURING

Reservados todos los derechos.


No est permitida la reproduccin total o parcial
de esta publicacin sin el permiso previo y por
escrito del Instituto Andaluz de Tecnologa

Instituto Andaluz de Tecnologa


C/ Leonardo da Vinci, 2. Isla de la Cartuja
41092 SEVILLA
www.iat.es

Autores:
Carmen Baena Snchez
Gonzalo Entrambasaguas Garrido
Fernando Guilloto de Barrasa
Lourdes Gutirrez del Pozo
Maite Trujillo Mena

Diseo y maquetacin:
Sendra diseo | fotografa

Depsito legal:
GUA
LEAN
MANUFACTURING
Presentacin

En la actualidad, el mercado globalizado genera grandes del automvil, los principios y las tcnicas son transferibles a
presiones sobre las empresas, lo que provoca la necesidad otros tipos de actividades.
de adoptar cambios por parte de stas para poder continuar
ofreciendo sus productos y servicios. Establecer mecanismos El IAT, Centro Tecnolgico especializado en Ingeniera y
que permitan a las empresas optimizar sus procesos Gestin del Conocimiento, pretende con esta Gua acercar a
productivos es fundamental para continuar siendo competitivos las organizaciones esta filosofa, para que sean conscientes
en el mercado. de sus beneficios y alcancen el objetivo de conseguir que
los procesos productivos y de gestin se ajusten lo mximo
La filosofa Lean tiene por objetivo cumplir las expectativas posible a la demanda, creando una cultura y un mtodo de
del cliente en trminos de calidad, coste y entrega a tiempo, eliminacin de desperdicios en la cadena de valor.
usando los mnimos recursos y obteniendo el mximo
beneficio. En otras palabras, la filosofa Lean pretende ayudar As mismo, se ha orientado de forma prctica, pues en ella,
a las organizaciones a permanecer en el mercado con unos adems de describir los aspectos ms destacables de la
resultados positivos y obteniendo el mximo beneficio. filosofa Lean y las herramientas sobre las que se apoya, se
expone un caso prctico de aplicacin de la misma en una
Segn el Instituto Nacional de Estadstica, el nmero pyme dedicada a la fabricacin y mantenimiento de rodillos y
de empresas ha aumentado en los ltimos nueve aos cintas transportadoras para el sector industrial y agrcola.
progresivamente, alcanzando en 2007, 3.336.657 empresas
en Espaa. De stas, el 7,3 % pertenecen al sector industrial, Desde el IAT, que viene promoviendo desde hace algunos
el 14,6 % relacionadas con actividades de construccin, el aos la aplicacin de esta filosofa entre las organizaciones,
25,3 % del sector comercio y el 52,7 % pertenecen al resto esperamos que la gua sirva como medio de difusin de sta
de servicios. entre las empresas, sobretodo pymes, y consiga animar a las
mismas a adoptar esta filosofa como medio para optimizar
Hasta la fecha, la mayora de empresas que han adoptado sus procesos y aumentar con ello su nivel competitivo.
esta filosofa como forma de trabajar son grandes empresas
dedicadas principalmente a la industria de la automocin.
Actualmente, son pocas las pymes que estn dispuestas
ha embarcarse en esta nueva forma de entender el trabajo,
puesto que se trata de una filosofa que requiere tiempo de
implantacin y recursos (principalmente humanos).

No obstante, esta filosofa se puede aplicar a cualquier


organizacin independientemente de su tamao y del sector al
que pertenezca. Aunque sus orgenes estn ligados al sector Miguel ngel Luque Olmedo
Director General IAT
ndice

1. Introduccin 11
2. Filosofa LEAN 17
2.1. Definiciones y beneficios 17
2.2. Las siete prdidas 18
3. Aplicabilidad del LEAN. Situaciones de partida 22
4. Identificacin de prdidas: El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) 27
5. Indicadores LEAN 34
6. Herramientas LEAN 37
6.1. Metodologa 5S - Factora visual 37
6.2. Lay out Distribucin en planta 38
6.3. Estandarizacin 40
6.4. Poka yoke 41
6.5. TPM - Total Preventive Maintenance 43
6.6. SMED - Single Minute Exchange of Dies 45
6.7. Yamazumi - Equilibrado de operaciones 46
6.8. AMFE - Anlisis del Modo de Fallos potenciales y sus Efectos 48
6.9. Kaizen - Mejora Continua 50
6.10. Kanban - Flujo continuo 51
7. Caso prctico 54
8. Glosario de trminos 62
Bibliografa 64
LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

1. Introduccin
Produccin de Toyota. En los aos 1930, el
En 1926 Henry Ford edit su libro Today and hijo de Sakichi, Kiichiro se encarg del recin
Tomorrow en el que describa una serie de creado negocio de fabricacin de coches de
conceptos para fabricar ms eficientemente. Toyota. Kiichiro decidi visitar los EEUU para
Uno de ellos era la ESTANDARIZACIN, sobre aprender in-situ los sistemas de produccin de
la que deca la estandarizacin de hoy es la automviles, y copi muchos aspectos, pero los
base necesaria para la mejora de maana. adapt a la produccin de pequeos lotes que
Desarroll la produccin en cadena integrando requeran en Japn.
todas las etapas del proceso productivo en una
misma lnea que fabric el legendario Ford Despus de la Segunda Guerra mundial,
T. Fue una verdadera revolucin industrial haba severas presiones financieras sobre
siendo reproducidos estos conceptos por otras las empresas japonesas. Slo se les permita
empresas. producir vehculos en pequeas series y hasta
que stos no se vendieran no se les financiaba
No slo Ford estaba en la batalla de la mejora con ms fondos. Esto condujo a Kiichiro Toyoda
de los mtodos productivos. A principios del a crear el JUSTO A TIEMPO el sistema que
ao 1900 los japoneses mantuvieron una dura demostr ser una solucin excelente para el
competencia con los britnicos en la produccin problema del flujo de caja.
textil. Sakichi Toyoda, fundador del grupo Toyota,
invent en 1902 un telar que se paraba cuando En 1956, Taichi Ohno, directivo de Toyota, hizo
el hilo se rompa. Esto permiti a las empresas una visita a los EEUU para identificar otra vez
japonesas producir paos de ALTA CALIDAD Y las mejores prcticas que ellos podran copiar.
SIN PRDIDAS y con menos operarios. Mientras Estando Taichi en un supermercado, observ
tanto, los fabricantes britnicos competan con que cuando haba un problema en la caja, la
altos costes de produccin y mala calidad. La cajera presionaba un botn que encenda una luz
produccin japonesa pronto super a la de Reino (linterna, o ANDON en japons) e inmediatamente
Unido donde fue desapareciendo este tipo de acuda un supervisor para ayudarla. Asimismo
industria. notaron que, inmediatamente despus de que se
retirara una lata de frijoles de las estanteras, sta
El concepto de parar la produccin ante un era repuesta por un empleado, mantenindose
problema se hizo clave en el Sistema de de esta manera un FLUJO CONTINUO de los

10 11
1. Introduccin GUA LEAN MANUFACTURING

productos entre el almacn, las estanteras y los Manufacturing como The Machine that changed El trmino Lean como tal, fue acuado en el MIT ANTES DESPUS BENEFICIO (%)
clientes. the World, Lean Thinking y Lean Solutions, que (Massachussets Institute of Technology), para Tiempo ciclo
476,34 263 44,8
estuvieron en los aos 80 en Japn estudiando nombrar un concepto o filosofa que busca hacer operaciones (seg)

Longitud de
Toyota adopt estos conceptos y con el tiempo el sistema Toyota. Quedaron sorprendidos ms y ms con menos y menos. las cintas 59,1 14,4 75,6
transportadoras (m)
los adapt a la produccin de automviles. Taichi con el nivel de productividad con el que se
Ohno document la manera en que la compaa encontraron. Esta filosofa, que ya ha superado el mbito de
trabajaba convirtindose en las empresas de automocin, se ha extendido a Ejemplo de mejoras de la empresa WIREMOLD
el Sistema de Produccin de El libro La mquina que cambi el otros sectores industriales con xitos conocidos (productora de cables y proveedora de
Toyota. Tan slo 26 pginas mundo fue editado por Womack, y est empezando a ser usada con resultados cableado):
El trmino Lean como tal
mostraban cmo de SIMPLE es fue acuado en el MIT Jones y Roos en 1990. sto esperanzadores en las PYMES andaluzas.
la forma de producir de Toyota. (Massachussets Institute actu como un despertador para ANTES DESPUS

of Technology), para la industria occidental. Muchas Lean puede ser implantada tanto en sectores Ventas por empleado
90 190
(dlares)
Hacia 1974 todas las principales nombrar un concepto o personas vieron el libro como una industriales como de servicios, aunque exige
Lead time 4 6 semanas 1-2 das
fbricas de Toyota haban adoptado filosofa que busca hacer manera rpida para mejorar la una mentalidad abierta as como una manera de Desarrollo nuevos
3 aos 3 a 6 meses
su Sistema de Produccin de ms y ms con menos productividad y obtener mayores pensar y hacer, acorde con la filosofa. productos

Vueltas inventario 3,4 15,0


Toyota. Posteriormente empez a y menos. beneficios. Debemos recordar
Superficie (m2) 100 50
trabajar con sus proveedores. que Toyota ha estado trabajando A continuacin se presentan algunos datos
Ventas (miles de
100 250
sobre esto durante 100 aos. Y reales de empresas, extrados de documentos dlares)

En los aos 50, Toyota no ellos copiaron y adaptaron de de acceso pblico, que han implantado esta Beneficios por
100 600
operario (dlares)
apareca entre las 10 empresas ms importantes acuerdo a sus necesidades lo que aprendieron metodologa. Beneficios por
1,2 7,8
del sector del automvil que era liderado por lo en occidente!. accin (%)

tres grandes: General Motors, Ford y Chrysler. Resultados de una empresa de fabricacin de
En los 70, Toyota ya apareca en sexta posicin Las empresas adoptan algunas partes del sistema, bujas: Ejemplo de mejora de PORSCHE:
y en la actualidad ha desbancado a Ford de la como KANBAN, o el flujo continuo de material,
segunda posicin poniendo en jaque el liderazgo o justo a tiempo. Pero sin un sistema completo, ANTES DESPUS BENEFICIO (%) ANTES DESPUS

de General Motors. la aplicacin de las herramientas individuales no Superficie (m2) 448,5 141 68,6 Lead time 6 semanas 3 das

obtiene los resultados esperados. Si las empresas Desplazamientos (m) 54,4 20 63,2 Desarrollo nuevos
7 aos 3 aos
productos
Las actividades llevadas a cabo en Japn para se limitan a aplicar las herramientas sin entender Inventarios (uds) 37 13 64,9
Das de inventario 17,0 3,2
la mejora de la productividad atrajeron el inters el fondo de la filosofa Lean no conseguirn ganar Nmero Operarios 21 12 42,8
Uds defectuosas
100 25
de Jim Womack y Dan Jones, autores de los la carrera de la competitividad. Lead time (seg) 717,4 377,4 47,4 fuera de lnea
Tiempo de Valor
libros que iniciaron la difusin de la cultura Lean aadido (seg)
403,1 245,6 39,1

12 13
1. Introduccin GUA LEAN MANUFACTURING

OTROS CASOS DE XITO: que son correctos porque siempre se han


PRODUCCIN CLSICA PRODUCCIN LEAN
realizado de una determinada manera.
Panrico mejor la eficiencia de sus lneas un
40%. La filosofa Lean antepone a estos paradigmas Centrada en los resultados. Centrada en los procesos.
de la produccin clsica unos nuevos basados
Endesa redujo los tiempos de conexin a la red en la eliminacin de prdidas. Se siguen los estndares, son la base de la
de sus nuevos clientes en un 50%. No existen estndares o no se respetan.
mejora.

Boeing redujo el tiempo de montaje del 737 en


El inventario es una prdida, cubre los problemas
un 50%. El inventario asegura la produccin.
y evita solucionarlos.

El tiempo de montaje del Boeing 737 Next-


Generation, realizado en las instalaciones de Los cambios en mquinas deben ser los mnimos Los tiempos de cambios en mquinas deben ser
la compaa en Renton (Washington), ha sido ya que son una prdida. reducidos para cambiar con mas frecuencia.
reducido a tan slo once das; lo que le convierte
en el tiempo de montaje ms corto empleado
en la produccin de aviones comerciales. Esta Un proceso entrega al siguiente el material que
Un proceso solicita al anterior lo que precisa para
reduccin se debe a la aplicacin de tcnicas acaba de producir de acuerdo con su capacidad y
su produccin inmediata y ste debe ajustar su
de produccin lean, que fueron introducidas en un programa de produccin establecido, (sistema
produccin a esta solicitud, (sistema pull).
1999. La lnea de montaje en movimiento del push).
737 es el smbolo clave de las mejoras lean de la
planta de Boeing. La lnea de montaje transporta
Lotes de produccin grandes. Lotes de produccin pequeos.
productos de un equipo al siguiente a un ritmo
continuo de 5 centmetros por minuto.
El orden y la limpieza de los puestos de trabajo El orden y la limpieza ayuda a identificar las
Fuente: www.boeing.es son slo para las visitas. prdidas.

Para finalizar esta introduccin, cabe decir que


son muchos los conceptos, estrategias y modos
que, sin tener un fundamento terico, se asumen

14 15
LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

2. Filosofa LEAN
la demanda (takt time), el tiempo de ciclo de la
Un sistema Lean est basado en la continua lnea viene condicionado por la distribucin de
eliminacin de las prdidas mediante la utilizacin tareas entre los operarios y no por el ciclo de las
del ciclo de mejora continua PDCA (Planificar, mquinas. De esta manera todos los equipos
ejecutar, verificar y actualizar) tienen capacidad de fabricar al takt time, es decir,
los tiempos de ciclo son menores que el ritmo al
Un sistema Lean se caracteriza porque es que hay que producir para satisfacer la demanda
SIMPLE, FLEXIBLE y DISCIPLINADO. del cliente, por lo tanto el tiempo de ciclo del
proceso depender del nmero de operarios que
2.1. Definiciones y beneficios trabajen en el mismo y de cmo se distribuyan
las tareas entre stos.
A continuacin se exponen tres definiciones de
la filosofa Lean que permiten entender mejor el Ventajas:
concepto.
Reduccin del inventario entre fases del
Cumplir las expectativas del cliente en proceso de fabricacin.
trminos de calidad, coste y entrega a Equilibrado de la carga de trabajo entre
tiempo usando los mnimos recursos y todo el grupo de operarios (optimizacin de
obteniendo el mximo beneficio. recursos).
Flexibilidad: La adaptacin a los cambios
Eliminar prdidas y crear riqueza (Womack de demanda del cliente se consigue mediante
& Jones en su obra Lean Thinking). una distribucin de tareas.

Producir sin prdidas cualquier demanda 2. Eliminacin de operaciones de no-valor


del cliente, al ritmo que lo pide y siguiendo aadido para el cliente, produciendo tiempos de
los procedimientos establecidos. lead time ms cortos y reduciendo inventarios
intermedios y espacios. En resumen reduccin
Entre los beneficios de aplicar esta filosofa en de los costes de operacin e incremento del
una empresa podran destacarse los siguientes. margen de beneficio.

1. Al producir al ritmo necesario para satisfacer 3. Reduccin de prdidas por desplazamientos

16 17
2. Filosofa LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

innecesarios, los materiales y equipamiento los clientes y asegurar una mejora continua real. el servicio al cliente. desatornillada y desmontada para introducir algo
necesarios estarn lo ms cerca posible de la volvindose a montar y atornillar).
persona que los utiliza. 11. Al disponer de clulas de trabajo en vez de Se conocen como Las siete prdidas a:
configuraciones de lneas complejas, es posible Inventario:
4. Mejora de la factora visual facilitando el control realizar cambios y mejoras sugeridas por los Sobreproduccin: Cualquier cantidad mayor al mnimo necesario a
del proceso y la deteccin visual de problemas. grupos de trabajo en perodos muy cortos. Producir ms cantidad de la demandada por el lo largo de todo el flujo. Desde la materia prima,
cliente o antes de que la solicite. Esta prdida pasando por los inventarios intermedios y hasta
5. Reduccin de pequeas paradas como 12. Aumento de la calidad como consecuencia habitualmente se detecta a lo largo de todo el el producto terminado.
consecuencia de la simplificacin de procesos y de la estandarizacin, de lotes de fabricacin proceso por lo que el concepto de cliente debe
de la aplicacin de tcnicas de TPM, esto hace unitarios y de la aplicacin de poka-yokes de ser utilizado tambin entre las operaciones Movimientos:
que los equipos utilizados sean ms eficientes y prevencin. intermedias. Cada operacin ser cliente de Pequeos desplazamientos de los operarios en
eliminen las paradas no deseadas. la anterior que no debe producir ms de lo que las reas de trabajo para buscar herramientas,
2.2. Las siete prdidas sta le solicita. coger materiales etc. Esta prdida est
6. Al eliminar equipos que no aaden valor, se ocasionada fundamentalmente por una mala
eliminan los gastos asociados, (mantenimiento, El punto de partida de la filosofa Lean es Esperas: organizacin del rea (no se han aplicado las 5S)
gasto de luz, etc.). reconocer que slo una pequea parte del tiempo Tiempos en los que los operarios estn y/o por un mal layout (los equipos, materiales,
y del esfuerzo total de una organizacin tiene esperando, sin hacer ninguna tarea de valor cajoneras de herramientas, estaciones de
7. Cumplimiento de las demandas de los clientes, valor aadido para el cliente final. aadido, a que una mquina realice su ciclo o a trabajo, entre otros no estn distribuidos de una
en el orden y cantidades en que lo piden. que le lleguen piezas de la operacin anterior. manera lgica en funcin del flujo del proceso y
Definiendo claramente qu es valor aadido para de los movimientos de las personas).
8. Mejora de la comunicacin entre los miembros un producto o servicio especfico desde el punto Transporte:
del equipo, debido a la cercana de las mquinas de vista del cliente final, se puede eliminar etapa Excesivo movimiento de piezas innecesario Fallos y retrabajos:
y a la distribucin de tareas en el grupo. por etapa todas las actividades que no aportan entre estaciones o simplemente entre reas de Los defectos producidos en los procesos como
valor aadido (prdidas). En general, para la acumulacin de inventarios o almacenes. consecuencia de fallos humanos necesitan
9. Dentro del equipo de trabajo se genera el mayora de los procesos de produccin slo el ser retabajados/ reparados/retocados. Estas
sentimiento de propiedad del producto en vez de 5% de las actividades aaden valor, el 35% son Sobreprocesos: acciones no tienen valor aadido y por lo tanto
propiedad de una mquina. actividades sin valor aadido pero necesarias y el Producir ms all de lo que el cliente solicita. son prdidas.
60% restante no aaden absolutamente ningn Realizar operaciones que luego son deshechas
10. Conseguir un flujo de produccin entre valor y adems son innecesarias. Eliminando en operaciones posteriores (ejemplo montar
mquinas en lotes de uno en uno, permite facilitar estas prdidas se conseguir una significativa y atornillar una tapa que luego tiene que ser
la respuesta a cualquier cambio de demanda de mejora en los resultados de la organizacin y en

18 19
2. Filosofa LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

La sobreproduccin es la peor prdida porque Reducir la sobreproduccin es una manera de


no slo es una prdida en s misma, sino que conseguir grandes ahorros por los siguientes
adems genera otros tipos de prdidas; motivos:

Movimientos Ahorra dinero invertido en piezas.


Transporte Incrementa la flexibilidad reduciendo el
tiempo de produccin (lead time).
Inventario
Utiliza menos espacio para producir.
Reduce el gasto por movimientos.
Esto se debe a que se requiere:

Ms mano de obra y ms equipos.

Material y piezas extras.

Ms energa.

Ms unidades de almacenaje.

Ms movimientos.

Ms espacio en almacn.

Ms personas trabajando en el almacn.

Mayores costes financieros.

Adems, al producir ms de lo necesario


se ocultan los problemas y los puntos de
mejora no estn visibles por lo que no
pueden identificarse.

20 21
LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

3. Aplicabilidad del LEAN.


Situaciones de partida avanzado. El color mbar indica una situacin Implicacin de la Direccin: Definicin de objetivos:
intermedia, en la que no se desaconseja la
La filosofa Lean es aplicable a cualquier tipo de implantacin, aunque s se considera adecuado Uno de los aspectos ms importante para lograr Como en cualquier proceso de mejora continua, es
empresa, independientemente de su tamao y adoptar ciertas precauciones. buenos resultados tras la implantacin de la necesario partir de unos objetivos bien definidos,
actividad. No obstante, cada empresa dispone filosofa Lean, es un fuerte liderazgo por parte de unos resultados previsibles y unos indicadores
de una estructura, una organizacin y una forma A continuacin, se describen las distintas la direccin de la empresa. que puedan ser fcilmente medibles.
de operar distinta. A fin de que la implantacin situaciones de partida en los aspectos
de la filosofa Lean sea lo ms eficaz posible, es considerados relevantes: El motor que dinamiza la implantacin de cualquier La Direccin debe tener o tendr que definir
imprescindible llevar a cabo un estudio previo de sistema de mejora continua y en concreto de la dichos objetivos al inicio de la implantacin, y
la situacin de la empresa, en el que se analicen Implicacin de la Direccin. filosofa Lean se basa en el convencimiento y stos deben ser claros, concisos y alcanzables.
todos aquellos aspectos considerados esenciales Definicin de objetivos. apoyo de la gerencia de la empresa durante el
para su adecuacin a los procesos Lean. Este Implicacin del personal de la planta. lanzamiento y el desarrollo del proyecto.
anlisis permitir definir un plan de implantacin Definicin del proceso. Situaciones posibles:
especfico dependiendo de la situacin de partida Situaciones posibles:
de cada uno de estos aspectos, para los que se
No se han definido objetivos claros con
definirn tres posibles estados.
No existe concienciacin ni compromiso respecto a la implantacin.

El estado inicial de cada uno de ellos marcar el por parte de la Direccin.


desarrollo de la implantacin. A continuacin se Existen definidos unos objetivos globales,
describen, para los principales aspectos a tener La Direccin apoya la implantacin sin indicadores para su seguimiento y
en cuenta, tres posibles estados o situaciones aunque no facilita los recursos necesarios control.
iniciales utilizando como smil los colores de un para la misma.
semforo. Se han definido unos objetivos globales
La Direccin apoya, promueve y asegura con respecto a la implantacin y se
En verde se indica la situacin ms adecuada la disponibilidad de recursos para la han definido indicadores para medir
para comenzar con la implantacin, mientras implantacin de la filosofa Lean en la el seguimiento y cumplimiento de los
que en rojo se indica la situacin en la que empresa. mismos, as como su plan de accin.
no es recomendable plantearse la puesta en
marcha de este proceso, sin realizar de forma
previa actuaciones concretas que faciliten que
la situacin progrese hacia un estado ms

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3. Aplicabilidad del LEAN.
Situaciones de partida GUA LEAN MANUFACTURING

Implicacin del personal de la planta: Las personas implicadas conocen la Existe un proceso definido, sistematizado,
filosofa Lean y los objetivos as como su con indicadores establecidos e integrado
ste es un aspecto a considerar dada la papel en el proceso de implantacin. en un sistema de gestin global de la
importancia que adquieren las personas en el organizacin.
proceso de implantacin de la filosofa Lean en
cualquier empresa. Para dicha implantacin, es
necesario constituir un equipo de trabajo en la
Definicin del proceso:
La situacin en la que se encuentran los diversos
empresa con aquellas personas que conocen aspectos considerados, marcar el punto de
Para aplicar la metodologa Lean a un proceso,
y que estn directamente relacionadas con partida de la implantacin de la metodologa Lean.
ste debe estar definido y sistematizado,
los procesos en los que se va a implantar la Con ello, se definirn las estrategias a seguir con
identificando quin opera en el mismo y sus
metodologa Lean. Este equipo de personas el fin de mejorar y adaptar la situacin inicial de
entradas y salidas.
realizar las modificaciones en la manera de la empresa a la filosofa Lean, facilitando con ello
operar y propondr ideas en base a su experiencia, que la implantacin Lean resulte ms eficaz.
El desconocimiento global del proceso, la
por lo que su implicacin en la implantacin es
escasa percepcin de las actividades que
necesaria, ya que de ello depender, en parte, el El xito de la implantacin depender, en
aportan valor en el mismo, el desconocimiento
conseguir los objetivos fijados con la implantacin parte, de las actuaciones previas realizadas
de las actividades que retrasan el proceso y
del Lean. para conseguir un punto de partida ideal con
las urgencias constantes, son algunos de los
el que poder comenzar la implantacin de la
parmetros que medirn este aspecto.
Situaciones posibles: metodologa Lean en la organizacin.

Las personas implicadas en la


Situaciones posibles:
implantacin no conocen la filosofa
Lean ni los objetivos de la misma.
No existe proceso sistematizado.

Las personas implicadas conocen los


El proceso se encuentra definido pero
objetivos y la filosofa pero no tienen claro
no sistematizado.
su papel en el proceso de implantacin.

24 25
LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

4. Identificacin de prdidas:
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) empresa, que permite identificar las actividades
que no aportan valor y por las que el cliente no
Segn el profesor Michael Porter, se define Valor est dispuesto a pagar. El objetivo del VSM es
como la cantidad de dinero que los clientes estn la visualizacin del flujo del proceso, se trata de
dispuestos a pagar por los productos o servicios seguir el camino de produccin de un pedido
de la empresa. Del mismo modo, Porter define desde que es solicitado por el cliente hasta que
Cadena de Valor como la disgregacin de la es servido.
actividad total de la empresa en actividades
individuales diferentes. El elemento clave del Mapa de la Cadena de
Valor es la identificacin de prdidas y por
La cadena de valor es el conjunto de acciones consiguiente la bsqueda de oportunidades de
necesarias para satisfacer la demanda de un mejora en las empresas. Asimismo, permite
cliente (tanto interno como externo). Cuando identificar cules son los cuellos de botella, es
ste solicita un pedido a la empresa, se pone decir, los recursos (mquinas, operaciones...) que
en marcha todo un conjunto de actividades limitan la capacidad de produccin de la empresa.
(logstica, produccin, marketing, ventas, Para ello se utiliza un conjunto de smbolos de
compras y recursos humanos, entre otras) que acuerdo a un cdigo preestablecido.
se complementan entre s para responder lo ms
eficientemente a la demanda del cliente. Para Para entender estos conceptos, lo ms
representar dicho conjunto de actividades, es conveniente es utilizar un ejemplo. Para ello
muy til utilizar el Mapa de la Cadena de Valor. se trata de imaginar el proceso productivo de
Para su trazado, se selecciona un producto o una Hamburguesera o mejor dicho de una
familia de productos y se sigue su camino durante Leanburguesera (BURGERLEAN). Cuando un
su recorrido por la cadena de valor. cliente realiza un pedido de una hamburguesa, se
ponen en marcha en la empresa indistintamente
El Value Stream Map (VSM) o Mapa de la dos flujos. Por un lado, el flujo de informacin
Cadena de Valor es, por tanto, una herramienta en el que se encuentra la solicitud del cliente
que ayuda a comprender el flujo de material con unas determinadas especificaciones, que
e informacin mientras el producto recorre le llega al empleado de BURGERLEAN, y por
la cadena de valor. Podra definirse como la otro, el flujo de material, que comienza con la
representacin grfica del funcionamiento de una materia prima (carne picada) y termina con la

26 27
4. Identificacin de prdidas:
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) GUA LEAN MANUFACTURING

hamburguesa lista para servir al cliente. Iconos del mapa de la cadena de valor (VSM)
A continuacin se representa el VSM de
BURGERLEAN que se explicar posteriormente:

Operacin o grupo de operaciones


Flujo de informacin electrnica
iguales o equivalentes

Proveedores y clientes Flujo de informacin manual

Movimiento del material en


Inventario
produccin

Expedicin de proveedores a la
TC Tiempo de ciclo del proceso empresa o de la empresa a los
clientes

LEAD TIME 13,5 H.

28 29
4. Identificacin de prdidas:
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) GUA LEAN MANUFACTURING

Cmo se elabora un VSM? de produccin y tasa de fallos. Estos datos se prdidas y avanzar en la visin, que contemple En el ejemplo de BURGERLEAN, se pueden
detallarn junto a cada proceso, normalmente se indicadores de control y seguimiento, as como identificar dos flujos:
A continuacin se enumeran los pasos a seguir representan con una casilla en la que se escribe responsables.
para la elaboracin de un VSM: el nombre del proceso y los datos recopilados. Revisar peridicamente el progreso Flujo de informacin: El cliente realiza el pedido
de las actividades planteadas mediante los que llega al empleado, ste a su vez lo tramita a
Definir la situacin actual de la empresa. Representar los inventarios entre indicadores que se hayan establecido en el plan los procesos sobre los que incide directamente,
operaciones. de accin. en el caso de BURGUERLEAN a Preparacin
Elegir el producto o familia de productos de Hamburguesa y Calentar la Plancha.
que van a ser objeto del anlisis. Una familia es un Mostrar cmo se mueve el producto Todos los datos, se deben recoger sobre el Asimismo, realiza un pedido de materia prima al
grupo de productos que recorren etapas similares a travs de las operaciones y cules son las terreno, reflejando la realidad del momento en proveedor.
durante la transformacin a travs de equipos rdenes de produccin que hacen que el producto que se decide realizar el VSM.
comunes en los procesos ms descendentes de se lleve a cabo. Flujo de material: El proveedor suministra
la cadena. Esquema de funcionamiento: la materia prima a diario, sta se almacena y
Mostrar el flujo de la informacin, comienza su paso por los diferentes procesos
Representar en el mapa el cliente (en entre cliente, departamentos de materiales y identificados, en los que se va transformando
la parte superior derecha) y el proveedor (en la produccin, y proveedores. hasta que se entrega cumpliendo con las
parte superior izquierda), con toda la informacin especificaciones del cliente.
que se considere interesante segn el caso, Calcular el lead time del proceso (tiempo
como por ejemplo, los nmeros de referencia, que transcurre desde que el cliente solicita el
frecuencia de los envos, volmenes anuales y pedido hasta que se le sirve) y si fuera necesario
nmero de turnos, entre otros. el coste total y el tiempo de valor aadido.

Representar las etapas bsicas del Identificar prdidas (consultar las siete
proceso. Es importante centrarse en el camino prdidas posibles en el apartado 2.2.).
principal para no perder la visin global del
proceso. Una vez elaborado el VSM es conveniente
realizar las siguientes actividades:
Recopilar la informacin bsica sobre
cada etapa del proceso, como es el tiempo Representar cual sera la visin del
de ciclo, tiempo de cambios, eficiencia de la proceso futuro.
operacin, nmero de operarios, tamao del lote Definir un plan para eliminar las

30 31
4. Identificacin de prdidas:
El Mapa de la Cadena de Valor (VSM) GUA LEAN MANUFACTURING

Ventajas de utilizar el VSM

Adems de ser una herramienta bsica para


detectar reas de mejora en la empresa, el VSM
tambin aporta los siguientes beneficios:

Permite visualizar no slo la secuencia de


las operaciones, sino tambin los flujos de
materiales e informacin.

Ayuda a identificar las prdidas y sus


orgenes.

Muestra a la organizacin la situacin actual


y la visin a la que pretende llegar.

Ayuda en la definicin de dnde deben


establecerse inventarios, as como en la
toma de decisiones de inversiones para la
mejora.

Vincula los conceptos y las tcnicas Lean.

Ayuda a crear un plan de accin, sirviendo


como base para la implantacin de la filosofa
Lean.

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LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

5. Indicadores LEAN
En definitiva, cuando una organizacin decide (horas/dia). Es el tiempo que tardara una
Cualquier proceso o actividad que se lleva a comenzar la implantacin de la filosofa Lean, es pieza maestra en atravesar todo el flujo
cabo en una organizacin, debe ser medido recomendable definir una serie de indicadores de de produccin, incluyendo el tiempo de
mediante unos indicadores que permitan realizar seguimiento que permitan controlar el desarrollo espera para ser procesada, tiempo de
un seguimiento peridico de los objetivos de dicha implantacin y si sta se est llevando almacenamiento en inventarios intermedios,
planteados, contribuyendo a mantener un estado a cabo en lnea con el objetivo de la eliminacin tiempo de almacenamiento en almacenes
de alerta permanente sobre los factores clave de de las prdidas identificadas. A continuacin, se finales, etc.
xito y sus desviaciones. Asimismo, la definicin exponen algunos de los indicadores ms usuales
de unos indicadores para la gestin de un a tener en cuenta cuando se decide comenzar Porcentaje de defectos: En procesos en los
proceso, permite medir el mismo de forma que se con la implantacin de la filosofa Lean en una que la calidad tiene unos niveles aceptable
puedan identificar las causas de las desviaciones organizacin. se mide en unidades por milln (PPM), en
y establecer las pautas de correccin de las aquellos otros que la calidad es mala se mide
mismas. Eficiencia de un proceso o de equipos en %. Es el ratio de piezas malas sobre el
(OEE, Overall equipments efficiency/ total de piezas producidas. Se entiende por
El Coste Total es uno de los indicadores Eficiencia total de los equipos): Se mide piezas malas aquellas que no son fabricadas
principales a tener en cuenta en una organizacin. en %. Es el ratio entre lo que se debera bien a la primera. Por lo tanto todas aquellas
Pero sobre ste, existen otros indicadores tardar en realizar una operacin o conjunto piezas inutilizadas y las retrabajadas o
interrelacionados como podran ser el coste de operaciones versus lo que realmente se reparadas entran dentro de este clculo.
de la mano de obra, el coste del transporte, tarda. La diferencia son prdidas que deben
de los materiales, del inventario, los plazos de ser analizadas sistemticamente y corregidas Porcentaje de valor aadido: Se mide en
entrega, entre otros, que influyen entre s y que para evitar su repeticin. %. Se calcula como el sumatario de todos
gestionados correctamente pueden mejorar los los tiempos de las operaciones con valor
resultados globales. Inventario: Se mide en unidades, rotacin de aadido sobre el tiempo total del proceso.
inventario o valor econmico del mismo. Este En procesos de produccin, dependiendo
Una inversin en un rea puede dar lugar a indicador se calcula mediante el conteo fsico del tipo de industria, el % de valor aadido
una reduccin mayor de los gastos de otra. Por de la pieza maestra (pieza de ms alto valor suele estar sobre el 10%.
ejemplo, el diseo de una pieza o componente econmico que se utiliza desde el principio
con un material de un mayor coste podra del proceso). Porcentaje de NO valor aadido: Se mide
hacerlo ms fiable, ms fcil de fabricar y a un en %. Se calcula como el sumatario de todos
coste inferior, reduciendo adems los costes de Tiempo de Muelle a Muelle o lead time de los tiempos de las operaciones de NO valor
garanta. proceso, se mide en unidades de tiempo aadido sobre el tiempo total del proceso.

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LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

6. Herramientas LEAN
Existen focos de suciedad.
Son muchas las herramientas utilizadas para Falta identificacin.
la eliminacin de las prdidas identificadas
Se producen prdidas de tiempo en buscar
mediante el VSM. A continuacin se describen
elementos.
las ms representativas indicando para cada
Existen largos desplazamientos de los operarios
una de ellas cundo es adecuado aplicarla,
durante su actividad.
la metodologa bsica y los resultados que se
obtienen. Asimismo, es necesario indicar que Existen elementos defectuosos, averiados y
todas estas herramientas pueden aplicarse de desfasados.
forma independiente o complementaria, y que
el implantar la filosofa Lean en una empresa Descripcin y Metodologa:
no conlleva la aplicacin de todas ellas, ya que
sta depender, en gran parte, de las prdidas El objeto de la metodologa 5S es mejorar y
detectadas en el proceso analizado. mantener las condiciones de Organizacin,
Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es
6.1. Metodologa 5S Factora Visual una mera cuestin esttica. Se trata de mejorar
las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima
Situacin inicial: laboral, la motivacin del personal y la eficiencia
y, en consecuencia, la calidad, la productividad y
Esta herramienta es el punto de partida para la la competitividad de la organizacin.
implantacin de la filosofa Lean en cualquier
empresa. Se aplica cuando se detectan reas Las 5S son las iniciales de cinco palabras
de trabajo desordenadas, desorganizadas, sin japonesas que nombran a cada una de las cinco
identificacin y sucias. Se evidencia si: fases que componen la metodologa:

Existen elementos innecesarios. SEIRI (Organizacin): Tener en el lugar de


Existen elementos en lugares o zonas que no trabajo aquello que se necesita realmente, en
corresponden. la cantidad adecuada.
Falta espacio en el lugar de trabajo. SEITON (Orden): Un lugar para cada cosa y
Existen zonas de paso ocupadas. cada cosa en su lugar. Un nombre para cada
cosa y cada cosa un solo nombre.

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

6.2. Lay out Distribucin en planta definidos, zonas de paso, etc), su relacin mutua
SEISO (Limpieza): Identificar y eliminar las 4. Incorporar al lay out las reas de produccin
y en el que pueden identificarse distintos niveles
fuentes de suciedad, asegurando que todo correspondientes a los procesos a implantar,
Situacin inicial: de detalle:
se encuentra siempre en perfecto estado de disponindolas de forma que se respete al
uso. mximo el flujo de producto y la superficie
Esta herramienta se aplica cuando los equipos Posicin de los equipamientos.
Posicin de los operarios. estimada como necesaria para tales reas,
SEIKETSU (Control Visual): Establecer y maquinarias se distribuyen en la planta sin
Posicin de los materiales. de acuerdo con los equipamientos requeridos
indicadores visuales que permitan, incluso tener en cuenta el flujo de produccin o ste
Flujo de los materiales. por las mismas.
a personas de otras reas, distinguir entre no est claramente definido. La distribucin
situaciones de normalidad y anormalidad. supone largos o innecesarios desplazamientos Flujo del proceso.
Desplazamiento de los operarios. 5. Introducir en las superficies previstas las
de materiales o personas, inventarios, esperas,
SHITSUKE (Disciplina y Hbito): Trabajar en definitiva, operaciones que no aportan valor
mquinas y elementos de produccin, de
permanentemente de acuerdo a las normas Para la implementacin del lay out deben acuerdo con una primera solucin a ensayar,
aadido y, como consecuencia, grandes prdidas
establecidas. seguirse los siguientes pasos: tratando de respetar al mximo el flujo ya
de tiempo y recursos.
establecido en etapas anteriores.
Resultados: Se evidencia con la existencia de:
1. Disponer de un plano de la planta en
6. Representar sobre los elementos
blanco, nicamente con la ubicacin de las
Los resultados y ventajas de implantar la Mquinas en espera de material. incorporados en el lay out el flujo de
paredes, columnas y puertas.
metodologa 5S en el puesto de trabajo se traducen Grandes desplazamientos de los operarios. produccin.
principalmente en una mayor productividad y
Materia prima alejada de la zona de trabajo.
concretamente en: 2. Ubicar la fase final del proceso o procesos
Transporte de materiales innecesarios.
a implantar y estudiar distintas alternativas 7. Introducir los elementos correspondientes
de flujo de los materiales hacia dicha fase. al lay out detallado de cada uno de los
Menos productos defectuosos.
Descripcin y Metodologa: Evaluarlas y seleccionar la ms conveniente puestos de trabajo.
Menos averas.
segn el caso.
Menor nivel de existencias o inventarios. Podra definirse como la distribucin de la
Menos accidentes. maquinaria y equipos en una planta en funcin Resultados:
Menos movimientos y traslados intiles. del flujo del proceso, es decir flujo de materiales 3. Delimitar en el plano de la planta, el rea
y de personas. en la que deber concentrarse el lay out del Los resultados y ventajas de una correcta
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Se trata de un documento en el que queda proceso o procesos a implantar, disponiendo distribucin en planta (lay out) se traduce
Menos accidentes.
plasmada la disposicin de los distintos elementos pasillos para separar esta rea del resto de principalmente en una mayor productividad que
que componen un sistema productivo, (mquinas la planta. se refleja en:
y equipos asociados, reas de trabajo, inventarios

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

Fabricar con mayor agilidad y flexibilidad. Tiempos de cambio de tiles, moldes, proceso para satisfacer la demanda del cliente y 6.4. Poka Yoke
herramientas y operaciones de mantenimiento modificacin del proceso en funcin del takt time
Producir ms modelos a menor coste.
de maquinaria dependientes del operario que analizado. Situacin inicial:
Entregar pedidos completos en el menor
los realice. - Sistematizacin del proceso una vez
plazo.
modificado. Esta herramienta se aplica si se detecta la
Facilitar un mayor rendimiento a sus Inestabilidad en los procesos.
aparicin de numerosos defectos en las distintas
empleados. Resultados:
Descripcin y Metodologa: etapas de un proceso.
Optimizar el uso de las instalaciones
disponibles. Los resultados y ventajas de la estandarizacin
Si cada trabajador desarrolla sus tareas de Se evidencia cuando existe:
Minimizar los stocks en curso y los costes de se traducen principalmente en un refuerzo de la
distinta manera, es difcil analizar las prcticas,
movimiento de materiales. mejora continua y el aseguramiento de la calidad,
errores y posibles mejoras, y generalizar el uso de Excesivo reprocesamiento de productos.
Combinar especializacin, polivalencia e que se refleja en:
nuevos mtodos. La estandarizacin se basa en Excesivo nmero de reclamaciones sobre el
integracin de las personas.
el establecimiento de mtodos de uso general. producto.
Lograr entornos de trabajo ms cuidados. Simplificar los procedimientos operativos y de
Excesivo nmero de desechos.
Los estndares pueden definirse como la forma control.
Excesivas inspecciones.
ms segura, ms rpida y con mayor calidad para Minimizar problemas de servicios de reparacin
6.3. Estandarizacin realizar un trabajo. Es necesario mantener un y mantenimiento.
cierto nivel de estandarizacin en cada proceso Mejorar el control de calidad.
Situacin inicial: Descripcin y Metodologa:
con el fin de asegurar la calidad, puesto que ayuda Obtener procesos documentados.
a prevenir la reaparicin de errores, y en definitiva, Reducir las variaciones del proceso.
La estandarizacin, junto con la metodologa Un dispositivo o sistema poka yoke es cualquier
a controlar y mejorar los niveles de operatividad Formar ms fcilmente a los nuevos
5s, es el punto de partida para la implantacin mecanismo que ayuda a prevenir los errores
de las mquinas, los niveles de productividad, los operarios.
de la filosofa lean en cualquier empresa. Se antes de que sucedan, o bien hace que sean
costos, los niveles de satisfaccin de los clientes
aplica cuando se observan diferentes resultados Reducir accidentes y lesiones. muy obvios para que el trabajador los detecte y
y los ndices de gestin.
en procesos y operaciones iguales que son Trabajar de manera ms cmoda y fluida. corrija lo antes posible.
ejecutados por operarios distintos. El proceso de estandarizacin se basa en los
Adems, el poka yoke garantiza la seguridad de
siguientes elementos:
Se evidencia si existe: los usuarios de cualquier maquinaria, proceso
o procedimiento con el que estn relacionados,
- Definicin del proceso actual.
evitando cualquier tipo de accidente.
Diferencia de productividad en puestos de - Anlisis del takt time, ritmo al que se
trabajo iguales. deben realizar los distintos productos en un

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

Los objetivos perseguidos por este tipo de 3. Mtodo del paso-movimiento. Con 6.5. TPM - Total Preventive Maintenance Tiempos de cambio y de ajustes de mquina
sistema son: este mtodo las anormalidades son elevados.
detectadas inspeccionando los errores en Situacin inicial: Piezas defectuosas.
Minimizar la posibilidad de error movimientos estndares en los que las Paradas frecuentes de mquina por limpieza
humano. operaciones son realizadas con movimientos Esta herramienta es aplicable en empresas cuyos de mecanismos.
Resaltar el error producido de tal manera predeterminados. procesos productivos requieren de la utilizacin
que sea fcilmente perceptible para el que lo ha Velocidad de proceso de los equipos por debajo
de muchos equipos y maquinaria, con un bajo
cometido y as poder solucionarlo. de la recomendada por el fabricante.
Resultados: indicador de eficiencia global de los mismos
Elevada dependencia del personal de
debido fundamentalmente a la existencia de las
Consistir en disear: mantenimiento.
Los resultados y ventajas de la implantacin de seis grandes prdidas:
un sistema poka yoke se traducen principalmente
Un sistema de deteccin. Prdidas de los equipos
en detectar los defectos en un producto antes de Descripcin y Metodologa:
que sucedan, o descubrirlos lo antes posible una 1. Averas debido a fallos de los
Un sistema de alarma (visual y sonora) Tiempos
vez se hayan producido para solucionarlos. equipos.
que avisa al trabajador si se produce el error para muertos La implantacin del TPM persigue minimizar las
2. Tiempos de cambio y ajustes.
que lo subsane. seis grandes prdidas de los equipos y se basa
Con la implantacin de un sistema poka yoke se Prdidas de 3. Pequeas paradas
en siete pilares bsicos:
obtiene: velocidad 4. Velocidad reducida.
Clasificacin de los mtodos poka yoke:
5. Defectos en procesos y
Disposicin de un sistema a prueba de retrabajos.
1. Mtodos de contacto. Son mtodos Defectos 6. Menor rendimiento entre la 1. Mejoras enfocadas: Son las actividades
errores.
en los que un dispositivo sensitivo detecta puesta en marcha y la produccin desarrolladas por un equipo de trabajo
Reduccin y eliminacin de defectos.
las anormalidades en el acabado o las estable. de diferentes reas comprometidas con
Menor reprocesamiento de productos.
dimensiones de la pieza, pudiendo haber o no el proceso productivo, con el objetivo de
Mayor calidad. maximizar la efectividad global de los equipos
contacto entre el dispositivo y el producto.
Mayor seguridad en el puesto de trabajo. Se evidencia si se presentan: y procesos (reduccin o eliminacin de
2. Mtodo de valor fijo. Con este mtodo, prdidas en general).
las anormalidades son detectadas por medio Numerosas paradas de mquina por averas
de la inspeccin de un nmero especfico de simples.
movimientos, en aquellos casos en los que
Interrupciones de la fabricacin debido a
las operaciones deben repetirse un nmero
averas importantes.
predeterminado de veces.

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

Resultados: Se evidencia si se detecta:


2. Mantenimiento autnomo: Se basa
5. Prevencin de mantenimiento: Se basa en Los resultados de la implantacin del TPM se Tiempo de cambio de utillaje elevado.
en centrar la atencin en el operario de
considerar las fases de diseo, construccin traducen en:
produccin como conocedor de la mquina, Operarios en espera con la mquina parada.
y puesta a punto de las mquinas con
sus mecanismos, cuidados y conservacin, Bsqueda de herramientas con la mquina
objeto de incorporar aspectos o mejoras que Disminucin de las averas en los equipos.
manejo, averas, etc. y se persigue hacer parada.
redunden posteriormente en una reduccin
partcipe al operario del mantenimiento de Disminucin de los defectos en la produccin. Numerosos ensayos y ajustes de mquina
de costes de mantenimiento durante su ciclo
su equipo. Para ello debern comprender al Disminucin del riesgo de accidentes para fabricar la primera pieza buena.
de vida til. Consiste en aplicar tcnicas de
inicio la importancia de realizar operaciones laborales. Elevada dependencia del personal que realiza
mantenimiento preventivo que deben nutrirse
de mantenimiento preventivas, con objeto de Mejora de la produccin. los cambios.
de una buena informacin histrica sobre la
que en el futuro puedan asumir acciones de Reduccin de los costes.
frecuencia de las averas y reparaciones.
mantenimiento ms complejas.
Descripcin y Metodologa:
6.6. SMED Single Minute Exchange of Dies
Las fases de implantacin del sistema SMED
6. Mantenimiento en reas administrativas: Situacin inicial: son:
3. Mantenimiento planificado: Consiste en Consiste en gestionar adecuadamente las
eliminar, o al menos reducir, los problemas actividades de mantenimiento para facilitar Esta herramienta se aplica cuando los tiempos
de los equipos a travs de actuaciones de que el proceso productivo funcione de forma de cambio de mquina son excesivos, obligando 1. Definicin de los objetivos.
mejora, prevencin y prediccin. eficiente. Requiere la implicacin de los a la empresa a planificar la produccin de series
departamentos administrativos. largas para evitar la realizacin de cambios, lo
cual da lugar a un proceso de fabricacin rgido 2. Constitucin del equipo de trabajo.
y con poca flexibilidad. Las operaciones de
cambio que se deben realizar con la mquina
4. Mantenimiento de calidad: Consiste en 3. Anlisis de la situacin actual.
7. Formacin y desarrollo de habilidades parada (internas) y las que pueden realizarse
mejorar la calidad del producto actuando
de operacin: Es un pilar fundamental que con la mquina en marcha (externas) no estn
sobre aquellos parmetros de las mquinas diferenciadas.
consiste en el desarrollo de las competencias
que tienen un impacto directo en la calidad.
necesarias para actuar de acuerdo a las
En definitiva es un mantenimiento preventivo
condiciones establecidas.
orientado al producto resultante.

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

Resultados: las mismas operaciones de manera sucesiva en


4. Aplicacin de las etapas del SMED: cada estacin de trabajo. 2. Medicin de tiempos de cada una de las
Los resultados de la aplicacin de la tcnica operaciones para calcular el valor medio
a. Clasificar las operaciones en externas SMED se traducen en: Se evidencia si se identifican: o estndar de la operacin y sus tareas.
(pueden realizarse con la mquina en Normalmente los tiempos se cronometran sobre
marcha) o internas (deben realizarse dos o tres operarios diferentes y tomando diez
Reduccin de los tiempos de cambio. Esperas de operarios en el proceso.
con la mquina parada). Dentro de medidas de cada uno. El valor medio de estas
Aumento del tiempo disponible de mquina. Excesivo movimiento de piezas y/o de
stas ltimas en serie o en paralelo medidas es el tiempo considerado estndar.
Posibilidad de fabricacin en lotes pequeos. personas.
(en paralelo son aquellas que pueden Elevado inventario.
Reduccin del tiempo de entrega al cliente. 3. Se calcula el takt time del proceso, es decir,
realizarse simultneamente y en
Reduccin del inventario. Operarios con carga de trabajo el ritmo al que hay que producir para satisfacer
serie las que obligatoriamente van
Incremento del espacio disponible. descompensada. la demanda del cliente.
secuenciadas).
Disminucin de los desplazamientos,
b. Segregar del cambio las operaciones manipulaciones y, en general, los despilfarros. Descripcin y Metodologa: 4. Se representa en un grfico XY:
que pueden realizarse con la mquina Incremento del compromiso de las personas
en marcha (externas) para reducir el con su trabajo. El sistema de equilibrado de operaciones, o En el eje Y se representa la escala de
tiempo de cambio. YAMAZUMI en japons, se utiliza para distribuir tiempo.
Fomento del trabajo en equipo y de la creatividad
las operaciones entre los distintos operarios del
c. Analizar las operaciones internas con dentro de la organizacin. En el X se representa el nmero de
proceso de la manera ms eficiente.
objeto de convertir alguna operacin operarios.
interna o parte de ella en externa. Las fases de implantacin del sistema de Se marca la lnea del takt time.
6.7. Yamazumi Para cada uno de los operarios se
d. Reducir los tiempos de las operaciones equilibrado de operaciones son:
Equilibrado de operaciones representa con un diagrama de barras el
internas y externas.
sumatorio de las tareas de las operaciones
Situacin inicial: 1. Estandarizacin de las operaciones del que tienen asignadas.
proceso.
5. Mantenimiento del cambio resultante, Procesos productivos que requieren una
En algunos casos se identifican las tareas que
estandarizacin. no aportan valor aadido y se representan
importante carga de operaciones manuales por
en color rojo. Las tareas que s aportan
parte de los operarios, existiendo una o ms
valor aadido suelen representarse en color
personas realizando simultneamente las mismas
verde. Esta prctica se utiliza para identificar
tareas. Esta herramienta se aplica a procesos en
visualmente las oportunidades de mejora.
los que el trabajo fluye en serie, realizndose

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

Resultados:
Fallos de productos originados desde el
5. Clculo del ndice de riesgo.
diseo.
Con el equilibrado de operaciones se consiguen
Realizacin de retrabajos.
los siguientes resultados 6. Planificacin y puesta en marcha de
Elevados costes de no calidad.
actuaciones correctivas.
Estandarizacin de los procesos.
Descripcin y Metodologa:
Reduccin o eliminacin de esperas en los 7. Realizacin de una nueva valoracin y
procesos. clculo del nuevo ndice de riesgo.
El AMFE (Anlisis del Modo de Fallos potenciales
Reparto equilibrado de tareas entre los
5. Una vez dibujado el grfico de barras se y sus Efectos) es una tcnica para prever los
operarios. fallos potenciales de un sistema y determinar la
observa fcilmente si el proceso est bien Resultados:
balanceado o no. El objetivo es que el mayor Mejora de la eficiencia del proceso. gravedad de sus consecuencias, con objeto de
nmero de operarios trabajen con un tiempo lo Mejoras en la calidad. que sea posible tomar las medidas preventivas Con la implantacin de la metodologa AMFE se
ms prximo al valor del takt time. Reduccin de costes. adecuadas. Asimismo, esta herramienta permite consiguen los siguientes resultados:
definir o modificar el proceso con el objetivo de
mejorar su robustez y reducir su variabilidad. Las
Minimiza el riesgo de que los clientes detecten
6. Tras equilibrar las tareas entre los operarios 6.8. AMFE (Anlisis del Modo de Fallos fases de implantacin del sistema AMFE son:
fallos en el sistema.
de la manera ms eficiente se identifican las potenciales y sus Efectos)
Fomenta el trabajo en equipo dentro de la
acciones para eliminar aqullas que no aportan
1. Constitucin del equipo de trabajo. organizacin.
valor aadido. Situacin inicial:
Fomenta la mejora continua.
2. Identificacin de cada conjunto, componente, Facilita el conocimiento compartido de los
Esta herramienta se aplica si los clientes internos/
pieza u operacin del producto, proceso o productos, procesos y/o servicios.
7. Finalmente, una vez implantadas estas externos detectan fallos en los productos,
servicio a analizar.
acciones se volver a cronometrar y a equilibrar. procesos o servicios que reciben. Mejora la calidad de los productos, procesos
Este crculo de mejora continua permitir y/o servicios.
3. Estudio del modo, el efecto y la causa
realizar las operaciones mas eficientemente y Se evidencia si se presentan: potencial del fallo para cada elemento Reduce la tasa de fallos de los procesos.
con menos recursos. identificado en la fase anterior. Reduce los retrabajos y los desperdicios.
Numerosas reclamaciones de clientes Reduce los costes de no calidad.
externos. 4. Valoracin en cada caso de la probabilidad Identifica los controles necesarios para
Productos no conformes. de ocurrencia, gravedad o severidad y asegurar la calidad del producto.
probabilidad de deteccin.

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

6.9. Kaizen - Mejora Continua datos (Hojas de control), Grficas de control y Mejoras en la calidad. Descripcin y Metodologa:
Brainstorming (tormenta de ideas).
Disminucin de reclamaciones de clientes
Situacin inicial: Es una tcnica de produccin en la cual se dan
internos o externos.
Las fases de implantacin del KAIZEN son: instrucciones de trabajo a las distintas zonas
Reduccin de costes.
Esta herramienta es aplicable cuando se de produccin mediante seales denominadas
Disminucin de los defectos en la produccin. KANBAN (tarjetas, contenedores, lista de
detecta la existencia de alguna de las siete 1. Definicin de los objetivos. Personas implicadas en la filosofa de la pedidos, etiquetas, etc). Se trata de instrucciones
prdidas: sobreproduccin, esperas, transporte,
mejora continua y que aportan soluciones y constantes (en intervalos de tiempo variados) que
sobreprocesos, inventario, movimientos, fallos y 2. Constitucin del equipo de trabajo. sugerencias de mejora. van de un proceso a otro anterior a ste, y que
retrabajos.
se definen en funcin de los requerimientos del
3. Anlisis de la situacin actual, definicin del 6.10. Kanban - Flujo continuo cliente, es decir, se produce slo para el cliente y
Se evidencia si se produce:
problema y determinacin de sus causas. no para un inventario.
Situacin inicial:
Esperas en mquinas.
Consiste en que cada proceso produzca slo
Excesivo movimiento de piezas y/o de 4. Formulacin y ejecucin del plan de mejora. Esta herramienta se aplica en empresas que lo necesario, tomando el material requerido de
personas. presentan una produccin continua con un la operacin anterior. Una orden es cumplida
Elevado inventario. exceso de materia prima, gran cantidad de solamente por la necesidad de la siguiente
5. Revisin para confirmar si se ha producido la
Productos no conformes. inventario, rdenes de compra elevadas y se estacin de trabajo y no se procesa material
mejora deseada.
Retrabajos. detecta material defectuoso en cualquier fase innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los
6. Estandarizacin del proceso con la mejora del proceso. tiempos de respuesta a la demanda son cortos y
Descripcin y Metodologa: obtenida. se acelera el suministro de materiales.
Se evidencia con la existencia de:
El sistema japons de Mejora Continua La funcin principal de la etiqueta Kanban es
denominado KAIZEN trata de mejorar la disciplina Flujo de materiales intermitentes. la de servir como orden de trabajo, aportando
mediante estrategias destinadas a la eliminacin Procesamiento de materiales defectuosos. informacin acerca de lo que se va a producir,
sistemtica de los distintos tipos de desperdicio. Resultados: en qu cantidad, mediante qu medios y cmo
Tiempos de entrega elevados.
Para ello se utilizan tcnicas sencillas como transportarlo.
Como resultados de la implantacin de la Elevado nmero de desperdicios.
las siete herramientas del control de calidad:
herramienta de Mejora Continua Kaizen se Sobreproduccin.
Diagramas de Pareto, Diagramas de causa- Para llevar a cabo la implementacin del Kanban
obtienen: Exceso de inventario.
efecto, Diagramas de dispersin, Diagramas en una empresa es necesario realizar las
de flujo, Histogramas, Hoja de recogida de siguientes etapas:

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6. Herramientas LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

1. Formar a todo el personal en los principios A modo de resumen, a continuacin se presenta


de Kanban y los beneficios de su uso. una tabla en la que se indica, para cada una de
las posibles prdidas identificadas en la cadena
2. Implantar Kanban en aquellos componentes
de valor, la herramienta que se considera ms
con ms problemas para facilitar su fabricacin
conveniente para su eliminacin.
y para resaltar los problemas escondidos.
3. Implantar Kanban en el resto de componentes,
teniendo en cuenta la opinin de los operarios

SOBREPRODUCCIN
que trabajan en el rea en la que se est

SOBREPROCESO
implantando la herramienta.

MOVIMIENTOS
TRANSPORTE
INVENTARIO
4. Revisin del sistema Kanban.

DEFECTOS
ESPERAS
Resultados:
FACTORA VISUAL/5S X X X X
Los resultados y ventajas de la implantacin de LAY OUT X X
un sistema Kanban se traducen principalmente
ESTANDARIZACIN X X X
en una mejora de la produccin y del proceso
POKA YOKE X X X
que se refleja en:
TPM X X X
SMED X X
Reduccin de inventario.
YAMAKUZI X X
Control y planificacin de la produccin.
AMFE X X
Mejora de los procesos. KAIZEN X X X
Posibilidad de comenzar cualquier operacin KANBAN X X X
estndar en cualquier momento.
Posibilidad de dar instrucciones basadas en las
condiciones actuales del rea de trabajo.
Eliminacin de la sobreproduccin.
Control del material.

52 53
LEAN GUA LEAN MANUFACTURING

7. Caso Prctico
Para facilitar la comprensin de las mejoras obtenidas una vez aplicada la filosofa Lean en la empresa, a
Sector agrcola, concretamente en las
continuacin se describe tanto el proceso de fabricacin de los rodillos, como la situacin de partida de la
almazaras, se dedica a la realizacin de
MEJORA DEL PROCESO DE FABRICACIN DE empresa antes de comenzar con la implantacin.
proyectos, planificacin y construccin de
RODILLOS MEDIANTE LA IMPLANTACIN DE
patios de almazara as como a su posterior
LA FILOSOFA LEAN MANUFACTURING 1.2. Descripcin del proceso
mantenimiento.

Sector de canteras de minera en el que se En general, para la fabricacin de rodillos son necesarios como mnimo tres componentes en funcin del
A continuacin se ilustra la aplicacin de la realiza un trabajo muy similar al descrito en el tipo de rodillos que se vaya a fabricar:
filosofa Lean Manufacturing a una pyme del punto anterior para el sector agrcola.
sector industrial como caso prctico real para Eje
entender mejor todos los conceptos descritos Sector de envasado de lquidos y fluidos Tubo
durante la gua. (aceites, vinos y geles). Rodamiento

Cada uno de estos componentes lleva implcito una serie de subprocesos cuyo resultado es la fabricacin
1. LA EMPRESA Asimismo, y a pesar de que se trata de una
del rodillo final. Estos subprocesos son:
empresa pequea, sta dispone de cuatro
RODILLOS S.L. es una pyme situada en la modelos diferentes de envasadoras diseadas
provincia de Jan. Comenz su andadura y fabricadas exclusivamente por RODILLOS
empresarial a principios del ao 1987 con la S.L., las cuales incorporan un sistema de llenado
fabricacin y mantenimiento de rodillos y cintas patentado Sistema Roflow.
transportadoras para el sector industrial y agrcola.
En la actualidad su actividad econmica est La empresa cuenta adems con la certificacin
dividida en cuatro reas de fabricacin dirigidas de su sistema de gestin de calidad de acuerdo
a cuatro sectores concretos: a la Norma ISO 9001-2000 por AENOR.

1.1. rea piloto seleccionada

Sector industrial, estando especializada en la Una vez analizada la empresa y teniendo en


fabricacin de rodillos, cintas transportadoras y cuenta la prioridad de la direccin, se decidi que
mantenimiento de bandas. el rea piloto seleccionada para la implantacin
de la filosofa Lean fuera la Fabricacin de
Rodillos.

54 55
7. Caso Prctico GUA LEAN MANUFACTURING

Los equipos utilizados en el proceso productivo Tras una visita inicial a la empresa se realiz una informacin. Una vez representada la situacin
son, una mquina de embutido y soldadura, Gran variedad de referencias y de clientes, capacitacin bsica a las personas involucradas actual, se identificaron posibilidades de mejora
mquinas de corte de tubos y de ejes, mquina la planificacin de la produccin se realizaba en el proyecto sobre los conceptos clave de la del anlisis de la misma.
de ranurado y mquina fresadora. por pedidos (por clientes), siendo el mismo filosofa Lean y se describieron las distintas fases
operario el que completaba cada uno de ellos de aplicacin de la misma. Se realiz una medicin del tiempo de cada
1.3. Diagnstico inicial utilizando todas las mquinas. una de las operaciones que intervienen en la
3. MAPA DE LA CADENA DE VALOR (VSM) fabricacin de rodillos (Tiempos de ciclo, tiempos
Rodillos S.L. es una empresa cuyo producto Todo esto conduca a una organizacin de la de cambio de modelos) para plasmarlos en el
principal tiene un alto nivel de procesos de produccin con prdidas generalizadas que Para su trazado se seleccion la familia de VSM.
mecanizado y manuales con tiempos de cambio dieron lugar a 1.500 pedidos atrasados durante RODILLOS 60X600, se sigui su camino de
de modelos (tiempo de changeover) elevados, el mes de Diciembre de 2006. produccin desde el cliente hasta el proveedor, A continuacin se muestra el mapa de la cadena
destacando sobre todo el de la mquina de y se dibuj una representacin visual de cada de valor de la familia de productos RODILLOS
soldadura (Tiempo de cambio: tiempo que 2. EL PROYECTO uno de los procesos en el flujo de material e 60X600.
transcurre desde la ltima pieza buena tipo A
hasta que se produce la primera pieza buena El proyecto ha consistido en la transferencia de la
tipo B). filosofa Lean Manufacturing a la empresa como
medio eficaz para la optimizacin de su proceso
En un primer anlisis se detectaron los siguientes de fabricacin de rodillos. Durante su desarrollo
aspectos en los que existan claras oportunidades se aplicaron las siguientes herramientas cuyos
de mejora: resultados se detallan en puntos posteriores:

Mapa de la Cadena de Valor (VSM)


Bajo nivel de estandarizacin de procesos.
Factora visual / metodologa 5S
Cambio rpido de herramientas (SMED, Single
Los flujos de trabajo no estaban definidos.
Minute Exchange of Die)
Equilibrado de operaciones.
Inadecuada distribucin de equipos en planta
(lay out).
En el proyecto participaron las personas
TC: Tiempo de ciclo
involucradas en el rea piloto seleccionada y
CHO: Tiempo de cambio de modelo
familiarizadas con el proceso productivo as como FTT: Porcentaje de piezas buenas
dos tcnicos de IAT especialistas en la filosofa. N Op: Nmero de operarios

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7. Caso Prctico GUA LEAN MANUFACTURING

Del anlisis del mapa de la cadena de valor se Por otra parte, de las mediciones realizadas de 4. RESULTADOS DEL PROYECTO
identificaron reas de mejora que posteriormente cada una de las operaciones se obtuvo el takt Operacin
Causa
fueron analizadas para su correccin. Entre ellas time de la empresa para la familia de productos Cuello de Botella
Con la realizacin de este proyecto, se han
se podran mencionar: rodillos, que result ser de 7,91 minutos, es decir, Tiempo de cambio de obtenido mejoras sustanciales en la capacidad
para satisfacer la demanda, la empresa deba Soldadura modelo elevado de produccin de la empresa como muestran los
Falta de planificacin de la produccin. servir un rodillo cada 7,91 minutos. 330 segundos siguientes resultados:
Carencia de medibles / indicadores para
Mecanizado de Tiempo de ciclo elevado,
controlar la produccin.
tubos 114 segundos
Falta de estandarizacin de las Reduccin del tiempo de entrega a
operaciones. 3.1. Identificacin de los cuellos Tiempo de ciclo elevado, cliente (lead time). Al inicio del proyecto
de botella
Montaje final
Factora visual inexistente. 70 segundos el principal problema que presentaba la
Presuncin de tiempos elevados en empresa era el gran nmero de pedidos
algunas operaciones. Del anlisis del VSM y del estudio de la capacidad Tiempo de ciclo elevado en
Ranurado de ejes atrasados (unos 35 das de media de retraso
de las actividades que lo constituan, se identific funcin del eje a ranurar
en los pedidos). Una vez desarrollado el
Una vez representado el VSM, se realiz el estudio la operacin que supona el cuello de botella del proyecto los pedidos se encuentran al da,
de la capacidad inicial de las operaciones que proceso, as como las siguientes operaciones que Una vez analizadas las operaciones cuello de no hay pedidos atrasados.
forman parte del mismo, basndose en la toma limitaban la capacidad productiva en la empresa botella, se propusieron medidas que permitieron
de tiempos de cada una de ellas. La capacidad con el objetivo de estudiarlas individualmente eliminar aspectos que hacan que dichas
inicial, segn las mediciones ejecutadas, estaba para su correccin. operaciones limitasen la capacidad productiva
limitada a 169 unidades/da. El objetivo marcado, de la empresa. Para ello se utilizaron, entre otras, Aumento de la capacidad de produccin
teniendo en cuenta la capacidad productiva las siguientes metodologas o herramientas de en un 61%. Cuando se comenz con la
mxima de los cuellos de botella que se mejora: implantacin se fabricaban entre 300-400
identificaron a lo largo del proyecto, fue llegar a rodillos semanales, a lo largo del proyecto se
240 unidades/da. lleg hasta 600 rodillos semanales, incluso
Factora Visual. hubo semanas en las que se fabricaron 800
Asimismo, de acuerdo a los estudios de tiempos SMED o Cambio Rpido de Herramientas. rodillos semanales.
realizados, se calcul la eficiencia de la cadena Equilibrado de Operaciones.
productiva que se encontraba alrededor del
14%. Para calcular este ratio se dividi el tiempo
necesario para producir un rodillo entre el que
realmente se estaba empleando.

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7. Caso Prctico GUA LEAN MANUFACTURING

Reduccin del tiempo de cambio de Propuestas de equilibrado de


herramientas. Al inicio del proyecto el operaciones para garantizar la produccin
tiempo de cambio de herramientas en la en funcin de la demanda con una capacidad
mquina de soldadura era de 30 minutos, la de produccin de hasta 250 rodillos diarios,
ltima medicin realizada de esa operacin realizados en lotes de 125 rodillos.
result de 6 minutos llegando a 11 minutos
en el peor de los casos.

Reduccin de tiempos de ciclo de


operaciones. El tiempo de ciclo de la
operacin de soldadura ha pasado de
80 segundos a 72 segundos, ganando 8
segundos por unidad producida.

Nueva distribucin del lay out de la


planta, maximizando el espacio disponible
en las zonas de trabajo.

Mejoras en las condiciones de


Organizacin, Orden y Limpieza (Factora
Visual).

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8. Glosario de trminos
Familia de productos (Product family): Lay out: Distribucin de la maquinaria y Push system: Sistema de empuje, los
Anlisis del Modo de Fallos potenciales Conjunto de productos o un producto y equipos en una planta en funcin del flujo de materiales se mueven empujando desde el
y sus Efectos (AMFE): Es una herramienta sus variantes que recorren pasos similares materiales y de personas. principio del proceso sin tener en cuenta las
de anlisis para la identificacin, evaluacin dentro de la cadena de produccin con una necesidades del cliente.
y prevencin de los posibles fallos y sus diferencia entre sus tiempos de ciclo inferior Mantenimiento Productivo Total (TPM,
efectos, que pueden aparecer en un producto/ al 30%. Total Preventive Maintenance): Herramienta Tiempo de cambio (Changeover time):
servicio o en un proceso. cuyo objetivo es reducir al mximo las Tiempo necesario para modificar la
Flujo de informacin (Information flow): Es averas y microaveras en los equipos de los produccin de un tipo de producto a otro en
Cadena de valor: Conjunto de actividades el intercambio de informacin que se realiza procesos de fabricacin. una mquina, es decir, tiempo que transcurre
(tanto las que aportan valor aadido al cliente con un cliente, proveedor e internamente en desde la ltima pieza buena tipo A hasta que
como las que no) que son necesarias para la organizacin en relacin con un pedido Mapa de la Cadena de Valor (VSM Value se produce la primera pieza buena tipo B.
llevar un producto desde el concepto hasta (por ejemplo: descripcin de la produccin, Stream Mapping): Herramienta que permite
su lanzamiento y desde la orden de pedido programa de transporte, etc). analizar y comprender el flujo de material e Tiempo de ciclo (Cycle time): Tiempo que
hasta su entrega. informacin mientras el producto recorre la transcurre entre la salida de una pieza del
Flujo de materiales (Material flow): cadena de valor. proceso y la salida de la siguiente.
Cambio rpido de herramientas (SMED, Movimiento fsico del producto y sus
Single Minute Exchange of Die): Significa componentes a travs de toda la cadena de Prdida (Waste): Actividad que consume Tiempo de entrega (Lead time): Tiempo
Cambio de modelo en minutos de un slo valor. recursos pero que no genera valor para el que transcurre desde que el cliente realiza el
dgito. Herramienta que permite realizar las cliente. pedido hasta que lo recibe.
operaciones de cambio de modelo en menos Kaizen: Mejora continua de una cadena de
de 10 minutos. valor completa o de un proceso individual Poka yoke: Mecanismo que ayuda a prevenir Tiempo o ritmo de produccin (Takt time):
con el fin de generar ms valor y menos los errores antes de que sucedan, o hace que Ritmo al que hay que producir para satisfacer
Cuello de botella: Es el recurso que limita la desperdicios. sean muy obvios para que se identifiquen y la demanda del cliente. Se calcula dividiendo
produccin en una cadena productiva. corrijan en el menor tiempo posible. el tiempo de produccin disponible entre la
Kanban: Orden de trabajo que proporciona cantidad demandada por el cliente.
Factora visual: Metodologa que permite la autorizacin y las instrucciones para la Pull system: Sistema de arrastre, los
mejorar y mantener las condiciones de produccin o retirada de artculos en un materiales se mueven a lo largo del flujo Yamazumi: Tcnica que se utiliza para
organizacin, orden y limpieza en el lugar de sistema pull. tirando el cliente. equilibrar o distribuir las tareas entre los
trabajo. operarios de acuerdo al takt time.

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