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UNIVERSIDAD DE LA HABANA

CENTRO DE ESTUDIOS TURISTICOS

TEXTO DOCENTE

Dr. Hctor Ayala Castro Dra. Idalia Romero Lamor


Dr. Antonio Diaz Abreu MSc. Eliset Errasti Arrebato

La Habana, marzo de 2005


Reverso en blanco
UNIVERSIDAD DE LA HABANA
Centro de Estudios Tursticos

Presentacin

La presente Seleccin de Lectura se ha elaborado para poner en manos de los


alumnos de la licenciatura en turismo una bibliografa bsica mnima que facilite el
estudio de los aspectos esenciales de la asignatura GESTIN DE LA CALIDAD
enfocada hacia el sector turstico.

Otros aspectos igualmente importantes para el estudio de esta asignatura se


encuentran en soporte electrnico ubicados en el laboratorio de computacin a
disposicin de los alumnos. Adems, otros materiales necesarios para profundizar
en temas especficos debern ser localizados en Internet.

La Seleccin de Lectura est preparada sobre la base del programa de la asignatura.


Fue elaborada por el colectivo de profesores integrado por Idalia Romero Lamor,
Antonio Diaz Abreu y Eliset Errasti Arrebato, bajo la direccin del profesor Hctor
Ayala Castro, quien adems compil y edit la Seleccin.

Dr. Hctor Ayala Castro


Marzo del 2005
TEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD
INDICE
PGINA
1.- Apuntes sobre evolucin y conceptos en el
desarrollo de la Calidad y Excelencia. 1

2.- Autores de la gestin de calidad. 23

3.- Gestin de Calidad: un enfoque basado en proceso 38

4.- Calidad total: aspectos bsicos en los servicios. 50

5.- Modelos de Excelencia en la Gestin empresarial. 85

6.- Integracin de los Sistemas de Gestin


Empresarial Certificables. 104

7.- La Calidad del Turismo en Cuba. 117

8.- Calidad en el turismo como objetivo y herramienta


para el sector en estrategias nacionales. 132

9.- Cdigo de Prcticas TUI de Reino Unido 140

10.- Otros trabajos relacionados con la Gestin de la Calidad. 150


1.- Caso "Pizzas para llevar..." 150
2.- Mejoramiento de la calidad en un restaurante de comida rpida 152

3.- Algunos aspectos de la calidad mostrados en esquemas de

clases y presentaciones en Power Point 154

4.- Clases de SERVQUAL y HOTELQUAL 167

5: Y despus de la calidad y la excelencia. la reingeniera ? 172

6.- Calidad en el turismo en Espaa 176


Reverso en blanco
1.- Apuntes sobre evolucin y conceptos en el desarrollo de la
Calidad y Excelencia
Dr. Hctor Ayala Castro
CETUR UH
Consideraciones sobre la Calidad y la Excelencia.

La obtencin de la mayor calidad y la excelencia en la realizacin de los productos y en general


en las distintas actividades humanas ha sido un anhelo lgico deseado por todas las personas y
sociedades.

Algunos autores mencionan que en la Grecia Clsica, Aristteles y Platn destacaban la


importancia de la excelencia de los individuos para lograr la felicidad y Tucdides ya reclamaba
la necesidad de la excelencia de los servicios pblicos de la misma poca. 1

En la sexta centuria del siglo XX, Baltasar Gracin, pensador espaol recogi en varios de ms
de 300 aforismos, aspectos vinculados de un modo u otro con la calidad. 2 Estos aforismos se
relacionan indudablemente con la sabidura popular que ha reconocido vivamente en unos pases
u otros, la conveniencia del cumplimientos de los objetivos trazados con calidad en varios
refranes como "Las cosas se hacen bien o no se hacen", " Ms vale precaver que tener que
lamentar" y otros.

Lo que ha cambiado con el paso del tiempo son las formas de obtener la calidad, los mecanismos
de funcionamiento y los responsables directos de su obtencin, todo ello como es natural,
condicionado por la complejidad de la produccin y el desarrollo de la sociedad y en su
momento, el desarrollo de la competencia. Un recuento desde la produccin artesanal hasta
finales del Siglo XX, indica como ha evolucionado el trabajo por la calidad, al distinguirse
etapas diferentes en la produccin artesanal, la revolucin industrial, el control de calidad a
inicios del siglo XX, el control estadstico de la calidad en la dcada del 30, el control total de
calidad en los 50, la revolucin gerencial de la calidad en Japn, la generalizacin mundial del
trabajo orientado a la calidad y la excelencia en los 80 y 90 y las tcnicas actuales que son
utilizadas para lograr la calidad como el benchmarking, la reingenieriria, el tablero o cuadro de
mando empresarial (Balanced Scorecard), etc.3

Los beneficios que reporta la mayor calidad a las actividades de negocios se reflejan en el
desarrollo de las empresas y en la economa de los pases, al incrementar la productividad, el
rendimiento y la competitividad, disminuir los gastos, el tiempo y el uso de recursos
relativamente, eliminando obstculos al comercio interno y externo, mejorando la calidad del

1
Munich, Lourdes (1992): Ms All de la Excelencia y de la Calidad Total, pgina 14, Editorial Trillas, Mxico.
2
Gracin, Baltasar (1993): El Arte de la Prudencia, Orculo Manual, Editorial Temas de Hoy S. A. Madrid.
3
Ver Ayala, Hctor (1997) : Curso de Turismo y Calidad ISO 9000, Escuela Oficial de Turismo de la Generalitat de
Catalua, Universidad de Gerona.
1
producto y de los servicios para el cliente y beneficiando tambin al personal empleado, la
estabilidad econmica y social y el nivel de vida.

Tanta importancia ha adquirido esta temtica, que en ocasiones en la bibliografa, se reconoce


propiamente como una Escuela de Administracin, la acumulacin de experiencia y el cuerpo de
conocimientos logrado por Japn, al desarrollar una Revolucin Gerencial y facilitar en buena
medida el llamado Milagro Japons entre las dcadas 60 y 70 de nuestro Siglo. A Kaoro
Ishikawa 4, se le reconoce por su labor en esta direccin y por sus famosos Crculos de Calidad
que han recorrido el mundo. Las condiciones existentes en Japn despus de la Segunda Guerra
Mundial, la ideosincracia de este pueblo, su sentido de lealtad y honor, de grupo y de
integralidad, la existencia del empleo de por vida, las caractersticas de su educacin, las formas
de tomar las decisiones y la nocin de sentido comn aplicado al trabajo, ms el apoyo decidido
del Estado, fueron el caldo de cultivo propicio para que el alto rendimiento y la calidad se
debiera en gran medida al alto involucramiento del personal con sus empresas, objetivos y
estrategias.

Tambin se ha reconocido, quizs tardamente, el significativo aporte de los norteamericanos


Edward Deming 5 y Joseh Juran 6 (en base a la experiencia puntual lograda antes en algunas
empresas de EE.UU.), entre otros eminentes profesionales en la generalizacin y prioridad del
trabajo por la calidad lograda en Japn y que denominaremos aqu genricamente Calidad Total
como forma superior de administrar sobre la base de un proceso global de mejora continua y
total de la empresa para satisfaccin de los clientes externos y empleados.

Probablemente, despus de la Revolucin General desarrollada en Japn, es Francia, en 1975,


quien primero avizora la importancia que tena no slo para las empresas sino para todo el pas el
desarrollo de la calidad y la excelencia y prioriza la temtica de la calidad como una Filosofa de
Estado, al designar un Comit Nacional de Calidad, del cual el propio Primer Ministro result ser
su presidente.

Un aporte significativo tiene el norteamericano Philip Crosby, al publicar primero La Calidad No


Cuesta (1979) y despus la Calidad sin Lgrimas 7 y la Organizacin Permanentemente exitosa
(1992), constituyendo una confirmacin y un enriquecimiento del trabajo para alcanzar la
calidad.

Un momento que marca un hito en la evolucin del trabajo por la calidad es 1973, con la
exacerbacin de la competencia internacional. El nivel alcanzado por la competencia, se
relaciona drsticamente a partir de ahora con todo el trabajo desarrollado para obtener la calidad.
En 1973, paralelamente con la Crisis del Petrleo, se comienza a observar una abundancia de
4
Ishikawa, K (1981): Qu es el Control Total de la calidad?, E. Norma, Colombia.
5
Deming, W. E. Calidad 1989): Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis, E. Daz de Santos S. A.
Espaa.
6
Juran, J. M. (s/f): Juran y el Liderazgo para la Calidad, Manual para Ejecutivos, E. Daz de Santos S.A., Espaa.
7
Crosby, P. (1992): Calidad sin Lgrimas, El Arte de Administrar sin Problemas, CECSA, Mxico, .

2
oferta en relacin con la demanda en los ms importantes mercados internacionales, influida por
la escasez y caresta de los recursos, la velocidad de los cambios tecnolgicos y la
internacionalizacin de los mercados. La demanda se encontraba saturada o restringida
econmicamente para el grueso de los principales mercados internacionales, agudizando todo
esto en un plano superlativo la competencia nacional e internacional y otorgndole a la calidad
un significado especial, debido a que los productos y servicios de ms calidad tenan preferencia
en el mercado y podan obtener mejores resultados competitivos para sus productores.

En esta misma poca, los japoneses de hecho, empezaron a destacarse por la calidad/precio de
sus productos y a penetrar en los mercados internacionales en mejores condiciones competitivas,
sobretodo en mercados de autos y electrnica. En la dcada del 80 se empez a comprender que
las limitaciones a las importaciones japonesas no eran verdaderas soluciones, sino que el
problema a resolver era otro: ser igual o ms competitivo que los japoneses y que el menor valor
de la fuerza de trabajo en Japn, era slo un factor, ni siguiera el ms importante, en sus xitos
en la concurrencia al mercado. La nocin de calidad que se incorporaba poco a poco no era lujo,
calidad superior o algo inmejorable, sino satisfaccin completa del cliente meta a que est
dirigido el producto-servicio en relacin con el precio, es decir, cumplimiento de los requisitos
para satisfacer la necesidad de determinados clientes.

Se observaba de cierta manera que ya no bastaba el Marketing tradicional para captar al cliente,
haba que conservarlo permanente fiel y para ello lograr una mayor calidad en toda la empresa y
no solamente en el producto, sino en el proceso mismo de produccin, en el ambiente laboral, en
la comercializacin, los suministradores, en fin, aplicar el estilo japons de Calidad Total. Sin
embargo, algunos intentos, aunque adelantaron algo del camino, no pasaron de tratar de copiar
las experiencias japonesas sin crear nada nuevo y sin asimilar las enormes diferencias existentes.
(Una de las teoras que intentaron asimilar los mtodos japoneses en las empresas occidentales,
fue la Organizacin Z, de W. Ouchi, 1976).

A fines de la dcada del 70 y considerando de un modo u otro los avances logrados ya, Tom
Peters (compartiendo con Robert Waterman y un poco ms adelante con Nancy Austin),
comienza una investigacin de la labor de las grandes empresas norteamericanas sobresalientes
y permanentemente innovadoras. Los resultados, publicados por primera vez en 1980, se
consideran la expresin de una nueva visin de la administracin. Demuestra que
alentadoramente, no haba una magia exclusivamente oriental en la obtencin de la calidad
japonesa, sino que en varias de las empresas investigadas, tambin se utilizaban de un modo u
otro mtodos similares, aunque no estaba generalizada esta prctica en la administracin
norteamericana. Adems que "...lo ms importante es que las buenas noticias provienen de tratar
bien a las personas y pedirles que sobresalgan..."8

En breve, las 7 variables identificadas por Peters y Waterman (estructura, estrategia, sistemas,
habilidades, personal, estilo y valores compartidos) y los 8 atributos que observaron distinguan
a las empresas excelentes, recibiran una amplia divulgacin y se iran reconociendo como
aportes significativos en una nueva Escuela de Administracin de Excelencia. Esta nueva escuela

8
Peters y Waterman (1984): En Busca de la Excelencia, Editorial Norma, Colombia, pgina xxvii.
3
lleva un poco ms adelante el desarrollo de la Calidad en varios aspectos, vinculndola con la
innovacin y la sensibilidad ante el entorno, la pasin por la calidad, el servicio y la atencin al
cliente sobre la base del tratamiento como personas a todos los implicados.

Se aspiraba a que la excelencia y el xito de las empresas sobresalientes investigadas serviran


de modelo para perfeccionar y generalizar los nuevos mtodos de administracin de empresas
grandes o no y hacerlos compatibles con la nueva realidad, es decir, la fuerte lucha de
competencia ya no slo nacional sino internacional a que se enfrentaban los empresarios
norteamericanos.

Excelente, perfecto, virtuoso, excelso, supremo, eminente, puro, sobresaliente, ctedra, etc. son
trminos que encierran la idea de lo mejor entre lo bueno, lo ms destacado, o incluso, superar
en algo las propias expectativas del cliente, es decir, de lograr la excelencia, la perfeccin o la
calidad superior o ms alta en el mercado, pero la lucha por lograrla presupone la necesidad
previa de obtener un nivel de calidad/precio en todos los frentes y especialmente en el producto
destinado a un cliente objetivo as como mtodos en mayor o menor medida similares a los de la
Calidad Total.

En este sentido, la Administracin de Excelencia est ms occidentalizada y abarca algunos


aspectos y enfoques quizs ms amplios que los utilizados por la Calidad Total, pero sin duda
incluye a esta ltima, en innumerables aspectos son similares y no se aparta en lo fundamental de
sus esencias. Hay quien afirma que "La Calidad es una aproximacin realista a la excelencia". 9
No obstante, hay que reconocerle a la Calidad Total creada en el Japn, la primicia de su
implantacin ms generalizada a nivel de un pas. De aqu, en trminos simples, la relacin
existente entre Calidad Total y Excelencia.

Existe una forma prctica muy simple, que pudiera ayudarnos a distinguir la calidad de la
excelencia, aunque no sea el criterio exclusivo para la determinacin: si nuestro producto
servicio satisface completamente las expectativas del cliente, pudiramos evaluarlo como de
calidad y si supera las expectativas del cliente, lo evaluaremos como excelente. Este criterio,
propuesto por Parasuraman 10 para los servicios se ha ido imponiendo dentro de estos marcos.

Todo esto inici una nueva etapa en la segunda mitad de la dcada del 80, que pudiera
denominarse Revolucin de la Calidad, debido a que con independencia de la copia en muchos
casos sin xito de los mtodos japoneses, en los pases desarrollados de occidente un grupo de
empresas de casi todas las ramas de la produccin, realmente comenzaron a reenfocar los
mtodos propios que le haban asegurado buenos resultados durante aos y comenzaron a
asimilar, ajustar, perfeccionar y generalizar en forma compatible con sus caractersticas propias y
con las occidentales en general, los mtodos iniciados en los aos cincuentas por los japoneses y
ahora ms ampliamente enfocados y divulgados por la Excelencia procedente de esta escuela
norteamericana.

9
Martn Valls, David (1996): Sistemas Tcnicos de la Calidad en el Turismo I, Nexotur, Madrid, 20-26 de Mayo .
10
Parasuraman, A. y otros A conceptual model of service quality and implications for future research &
development, European Journal of Marketing, vol 49, otoo, p. 41-50
4
Una versin completa de los enfoques, orientaciones y tcnicas para obtener la Calidad, se
consolida en este periodo en los EE.UU como la Direccin de la Calidad Total o Total Quality
Management (TQM). En 1987 se aprob por el Gobierno la Ley 100 -107, creando el Premio
Anual Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, como apoyo oficial del Estado para que las
empresas se estimularan a aplicar la TQM, que es el soporte conceptual para las evaluaciones
del Premio, apoyados por el Instituto Nacional de Normas y Tecnologa de EE.UU. 11. Seran
muy pocas las empresas manufactureras, (Motorola, Westinghouse, Xerox, IBM, Cadilac) de
servicios (Federal Express) y pequeas (Globe Metallurgical, Wallace, Marlow Industries) que al
principio obtuvieron el premio, comenzndose a valorar este como el scar empresarial.

Como es natural esta es una versin ms moderna, comulga en muchos aspectos con la
tendencia de origen japons y con los avances logrados por los distintos autores, incluidos los de
la Excelencia y tiene sus matices y particularidades especiales. Muestra tambin una filosofa de
estado de estimular el aumento de la calidad y la bsqueda de la excelencia. Un resumen de las
ideas centrales de la TQM sobre la calidad, puede obtenerse preliminarmente de los conceptos
claves considerados para la evaluacin del Premio Baldrige. 12

La Revolucin de la Calidad se extendi en la dcada de los 90 y la contina haciendo, se han


difundido con mucha fuerza los nuevos mtodos de administrar, generalizndole las acciones
para su divulgacin y as ampliar el nmero de adeptos, se otorgan diversos premios de Calidad
en otros pases (Deming en Japn, Premio Europeo de la Calidad, etc.), se desarrollan
regularmente en las Escuelas de Administracin las temticas de Total Quality Management
(TQM) o Direccin de Calidad Total, las de Excelencia de empresas sobresalientes, los
entrenamientos en Consultoras de Calidad y procesos de apoyo para obtener certificaciones de
calidad externas nacionales e internacionales.

En las ediciones actuales de los libros de Marketing de los autores ms reconocidos, como los de
P. Kotler, hoy se consideran desde el inicio muchos criterios coincidentes con los de la Calidad
Total y la Excelencia, citndose frecuentemente a sus autores ms prestigiosos. Otras ideas
parten de la convergencia entre el Marketing y la Calidad Total, pues a pesar de que el primero
comenzara por la comercializacin y el segundo por la produccin y los servicios, ambos aspiran
al punto comn de dar cumplimiento de mximo rendimiento racional de los objetivos
empresariales. Por ejemplo, Franco Armenta 13, utiliza el trmino Marketing-Calidad en
Colombia; Quintanilla Pardo 14, en Espaa, aplica el trmino Marketing-interno a los recursos

11
Chase, R. y Aquilano, N (1994): Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones, captulo 5,
E. Addison-Wesley Iberoamericana, Espaa,
12
El Premio M. Baldrige parte de los siguientes conceptos claves: 1.- La calidad la define el cliente, 2.- Liderazgo
con valores claros incorporados a la operacin, 3.- Calidad de diseo y prevencin de errores., 4.- Sistemas y
procesos no solo bien diseados, sino bien aplicados, 5.- Proceso de mejora continua, 6.- Reduccin de tiempo de
respuesta de operaciones y procesos, 7.- Necesidad de establecimiento de metas y planes estratgicos y operativos,
8.- Basarse en hechos y datos, 9.- Capacitar, desarrollar y hacer participar a todos los empleados en lograr la calidad,
10.- Comunicar a proveedores las necesidades de la calidad y colaborar con ellos.
13
Franco Armenta, Napolen, EAFIT, Colombia 1992
14
Quintanilla Pardo, Ismael, E. Pirmide, Espaa, 1991
5
humanos para garantizar la involucracin y la calidad; y por el autor de las presentes notas, se
introduce el trmino Mercadotecnia de Calidad Total, en Chapingo, Mxico, utilizando tambin
el trmino Marketing de Valor como Marketing-Calidad aplicado al Turismo, durante el curso
de Gestin Turstica en Sucre, Bolivia 15.

Paralelamente la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) 16, en 1994 sustituye las


normas de 1987 con la serie de normas IS0 9001 (Sistemas de la Calidad. Modelo para el
aseguramiento de la calidad en el diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio
de postventa), la 9002 (Sistemas de Calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la
produccin, instalacin y servicios de postventa) y la 9003 (Sistema de la Calidad. Modelo para
el aseguramiento de la calidad en la inspeccin y los ensayos finales), lo que represent un
avance notable en la lucha por la calidad a nivel internacional.

En este periodo innumerables empresas y entidades se orientan a trabajar con vistas a mejorar y
asegurar la calidad de sus productos para que fueran compatibles con las Normas Internacionales
ISO 9000. A fines del 2000 existan en el mundo 346,6000 empresas certificadas 17 por las
normas ISO y en este propio ao se emiti otra generacin de normas 18 que habiendo
perfeccionado la experiencia propia e internacional, hizo ms sencillas tales normas y ms
enfocadas hacia los procesos, a partir de lo cual se ha logrado un nuevo estadio en el desarrollo
de esta organizacin y en la promocin mundial del trabajo por la calidad en el presente siglo
XXI.

Cuba es miembro pleno de la ISO desde 1962 y a partir de 1981 la representacin oficial en este
organismo la ostenta la Oficina Nacional de Normalizacin (ONN) de Cuba
(www.nc.cubaindustria.cu). La ONN tiene como misin declarada la de coadyuvar al
mejoramiento continuo de la produccin y los servicios en funcin del crecimiento de la
economa nacional y la elevacin de la calidad de la vida de la poblacin a travs de la aplicacin
de la poltica estatal en materia de Normalizacin, Metrologa y Calidad.

Durante los 90 con la mayor prioridad otorgada al desarrollo del turismo se realizaron
actividades de capacitacin orientadas a mejorar la gestin de las administraciones de los
establecimientos y empresas tursticas, as como consultoras puntuales que entre sus tareas se
encontraba la lnea de la gestin de la calidad. Se trabaj con consultoras internacionales para

15
Ayala Castro, H., Curso de Mercadotecnia de Calidad Total, Chapingo, Mxico, 1993 y Curso de Marketing de
Valor como Marketing-Calidad aplicado al Turismo, Sucre, Bolivia, 1995
16 International Organization International (ISO), creada en 1946 como organismo internacional para promover la

normalizacion, con participacin gubernamental y no gubernamental, sede en Ginebra, Esta organizacin hoy
cuenta con organizaciones regionales y nacionales en ms de 130 pases para divulgar la documentacin,
promover, homologar y certificar la calidad,
17
Garca Vichot, Esther (2003): conferencia Aplicacin de las ISO 9000: 2000, Una exigencia del mundo de hoy,
Oficina de Normalizacin de Cuba.
18
Los principios en que se basa estas normas son: 1) Enfoque hacia el cliente 2) Liderazgo, 3) Participacin del
personal, 4) Enfoque basado en procesos, 5) Enfoque de sistema para la gestin, 6) Mejora continua, 7) Enfoque
basado en hechos para tomar decisiones, 8) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores.
6
aplicar programas especficos de calidad durante algunos aos19. El propio ministerio de turismo
cre una direccin del organismo para atender este trabajo y en 2002 traz una poltica de
calidad hasta el 2006. La actividad realizada por las empresas tursticas en este sentido despus
del ao 2000 se encuentran orientadas en general hacia la gestin de la calidad por la va del
modelo de las ISO 9000 y se trabaja en estrecha coordinacin con la ONN del pas y sus oficinas
territoriales, sin excluir que se puedan utilizar otros modelos para guiarse en el trabajo por la
calidad.

Se puede concluir que la importancia que ha adquirido en este periodo el trabajo por la calidad,
se debe en sntesis a que en trminos generales la Calidad se convierte en el arma competitiva
fundamental, que permite diferenciar a las distintas organizaciones entre si, desplazando poco a
poco la competencia por los precios o situndola en un segundo orden de importancia con
respecto a la calidad, lo que se pone ms claramente de manifiesto mientras ms alto sea el
estndar econmico de los mercados. Al agudizarse el nivel de la competencia en todos los
planos prcticamente, la calidad de los productos y servicios empieza a prevalecer y a ocupar un
lugar cimero. La calidad empieza a convertirse en el factor fundamental sin la cual no es posible
lograr el xito en la competencia.

Resulta adems que contrariamente al pensamiento tradicional, trabajar con calidad es ms


econmico al disminuir gastos de produccin, administracin y comercializacin, existiendo la
posibilidad de beneficiarse de ello tanto los productores como los consumidores. Hacer bien las
cosas a la primera, reducir gastos de control al priorizar el autocontrol, prevenir ms que
detectar las fallas, convertir a los clientes en los mejores promotores, lograr el mejor
aprovechamiento de los recursos y del tiempo, trae consecuencias econmicamente beneficiosas
para la empresa. Y al adentrarnos cada vez ms en un mundo de carcter econmico, que mide
dlares y centavos para cada movimiento, lograr mayor calidad se traduce en obtener mejores
resultados con menos recursos.

Finalmente, la calidad se logra bajo esta forma ms rentable, slo si se realiza con una alta
participacin o involucramiento del personal, que los haga sentirse realizados y ms
comprometidos tica y materialmente con los resultados de su trabajo. El orgullo por el xito,
por que el trabajo salga bien y los resultados sean destacados, mueve a los grupos hacia el
mejoramiento incesante de la calidad y de los propios hombres que luchan por ella, lo que tiene
serias implicaciones para la estabilidad de la sociedad. El desarrollo de la produccin y el avance
en los servicios sobretodo en la actualidad, como era de la informatizacin, las comunicaciones y
el conocimiento, a diferencia de las eras anteriores, conduce cada vez ms a hacer el trabajo
ms rico, menos montono o mecnico, donde hay que tomar mayor nmero de decisiones
independientes, lo que implica una mayor participacin consciente del operador en el trabajo, en
el conocimientos de los objetivos y las misiones centrales.

19
ITQ 2000 R, Asesora y Gestin de empresas de hostelera. S.L.
7
Sin embargo, la calidad excelente no viene sola, hay que estar consciente de lo que significa
primero y saber motivar a todo el que tiene que ver con ella para poder introducirla
paulatinamente despus y sobretodo poderla mantener y desarrollar, lo que est relacionado con
la adquisicin de una cultura de calidad en todos y cada uno de los implicados en su obtencin.

Principales conceptos en el desarrollo de la Calidad y la Excelencia.

Del Control de Calidad de toda la produccin practicado ya sobre todo desde fines del siglo XIX
al Control Estadstico de la Calidad aparecido en los aos 30 del siglo pasado, hay un paso
importante en el avance del trabajo por la calidad. El control que empezaba se basaba en el
muestreo o la seleccin de los productos a controlar, comenzndose a imponer debido a un
ulterior aumento en masa de la produccin, la necesidad de continuar impidiendo que los
productos defectuosos llegaran a los clientes y adems para disminuir los costos del control. No
obstante la reduccin del costo del control, el costo de la mala calidad de una mayor o menor
proporcin de los productos defectuosos continuaba gravitando sobre la produccin, el consumo
y la sociedad en general.

La calidad se expresaba entonces en garantizar la concordancia de un producto con una norma


econmicamente aceptable en ese momento, pero dos factores importantes pugnaban por ocupar
su lugar: los clientes que an no influan decisivamente sobre esta norma y los operarios que no
podan incidir en lo esencial en la eliminacin de fallas del proceso que pudieran dar como
resultado un artculo de mejor calidad y de ms bajos costos para la empresa y la sociedad.

La evidencia de que haba que lograr calidad en todo el proceso para beneficio de productores y
consumidores, la puso de manifiesto al menos tericamente Feigenbaum, en su trabajo Control
Total de la Calidad. Ingeniera y Administracin, publicado en EE.UU. en 1957. 20, donde
sealaba que haba que lograr calidad en todo el ciclo de vida del producto, o sea, diseo,
compras, fabricacin, comercializacin, etc. y utilizando al consumidor como elementos
fundamental. El aporte de Feigenbaum, a pesar de estar ms dirigido al mundo tecnolgico o
ingenieril que a la administracin, indudablemente es significativo en la lucha por la calidad.
Concuerda con lo anterior tambin, el carcter global de la calidad, dado que no es posible que
el cliente la seccione y considere que parte del producto servicio tiene calidad y la otra no, sino
que la evala en su conjunto y la asocia con la empresa y no con un rea, seccin o trabajadores
de la misma.

Toda la teora y la prctica de los japoneses, el desarrollo de la concepcin norteamericana de la


TQM (Total Quality Management) y los exitosos programas de la mejores empresas en EE.
UU, Europa y otros pases, aceptan en lo fundamental el principio de que la calidad es total, o
sea, de toda la organizacin, aunque no todos los aspectos que contribuyen a la misma tengan el
mismo tratamiento o significacin. Adems, hay otro factor comn aceptado: que la calidad no
significa lo mejor, calidad superior o algo insuperable, sino que hay calidad o es inexistente y
esto depende de las condiciones del uso y del precio. Es decir, la calidad se determina en
funcin de los fines del cliente y del precio que se pague por ella y en ese sentido est en funcin

20
Ver: Armand V. Feigenbaum (1963): Control Total de la calidad.... Instituto Cubano del Libro, Habana, Cuba.
8
de las condiciones que pueda ofrecer el productor al cliente meta a que vaya dirigido el producto
- servicio. De aqu se deriva un concepto bsico de calidad generalmente acertado y acuado en
su momento por la Organizacin Internacional de Estandarizacin: Conjunto de propiedades y
caractersticas de un producto servicio que le confieren la aptitud de satisfacer unas necesidades
expresadas o implcitas 21

Un criterio comnmente considerado, es que la calidad no puede buscarse en el resultado, sino


que la calidad hay que garantizarla en el proceso que le da lugar. Deming y Juran han
aportado fundamentalmente su experiencia al respecto; ellos demostraron que la inmensa
mayora de los problemas de calidad no dependen de factores operativos, coyunturales o errores
humanos, sino de deficiencias del proceso, que estn mal diseados y admiten y planifican la
mala calidad. De aqu se derivan algunas reglas llamadas del 85x15 o del 80x20, pero que
ejemplifican que los principales problemas de calidad estn en el diseo del proceso mismo de
produccin y servicio.

El Control Estadstico de la Calidad y las tcnicas ms modernas empleadas y enseadas por


Deming, como por ejemplo la Variacin Crnica o Especial de la Calidad de la Produccin,
demostraron lo anterior y ratificaron un lugar destacado de estas tcnicas dentro de la lucha por
la calidad y especialmente en el control de calidad.
Un criterio relacionado con lo anterior es que para obtener calidad, las cosas hay que hacer las
con datos, a partir de informaciones objetivas, sencillas, pero que disminuyan el grado de
subjetivismo y nos conduzcan al xito. Se dice Hgalo con datos, mida, recopile la
informacin, analice, valide antes de tomar una decisin. Realmente, el control estadstico de
produccin y los servicios y la orientacin de trabajar con datos, se han convertidos en criterios
fundamentales para trabajar por la calidad, a pesar de que no se niegue el papel que pueda jugar
el instinto del empresario a la hora de tomar ciertas decisiones. Para varios autores, el hecho slo
de medir, significa una mejora de la calidad hasta de un 30 % 22.

Y el criterio procedente del Marketing, de poner en el centro de la actividad empresarial la


orientacin hacia el cliente, la satisfaccin completa de sus necesidades y deseos e incluso
un poco ms si es posible, el carcter proactivo y no reactivo ante sus demandas, etc. en el
terreno de la calidad actualmente se expresa en que son los clientes quienes evalan la calidad y
es a partir del criterio de los cuales que se determinan las normas de calidad de una empresa.

Estas ideas, las enseanzas de E. Deming, J. Juran, junto al enriquecimiento y aplicacin


sistemtica de K. Ishikawa, sus famosos Crculos de Calidad y a las medidas de apoyo
institucional en Japn, fueron los fundamentos de la Revolucin Gerencial en ese pas,
constituyendo la llamada de atencin mundial para que comenzara a pensarse en la renovacin
de los conceptos de administracin orientados hacia los mtodos de la Calidad.

A nuestro juicio, es quizs Deming quien mejor expuso la idea central de partida de la relacin
directa entre calidad y productividad, quedando asentada aos despus en su libro publicado

21
ISO 8402, AENOR, NE, pg. 8, 29004-2
22
Berlindes, A. Medir la Calidad del Servicio, A. M. Rodrguez, Revista El Espejo, Gerona, Espaa, 1997
9
por primera vez en 1982, Calidad, Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis,
mencionado anteriormente. Feigenbaum, Juran, Ishikawa, Krosby y otros autores
reconocidos comparten de un modo u otro esta idea central, contribuyendo a dar al traste con el
paradigma de que la mayor calidad cuesta ms, o considerado de otra manera, que mejorar la
calidad significa disminuir la productividad.

Deming seala que "Al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-mquina
malgastadas a la fabricacin de producto bueno y a dar un servicio mejor. El resultado es una
reaccin en cadena - se reducen los costos, se es ms competitivo, la gente est ms contenta con
su trabajo, hay trabajo, y ms trabajo." 23

Es decir trabajar con calidad, hace a un proyecto, un flujo de produccin o un servicio, dar la
posibilidad de tener menos mermas, mnimo reproceso de productos defectuosos, prdida de
tiempo hombre y mquina, menos quejas, ms fiabilidad del producto-servicio, menos
reclamaciones, mejor imagen, necesidad de menos gastos de promocin, porque el producto
mismo y sus consumidores son sus mejores promotores, etc.

Eso no quiere decir que un producto con una tecnologa ms valiosa y materiales ms caros, no
pueda costar mas, sino que es mismo producto en un proceso de obtencin de calidad en todos
los frentes, a partir sobre todo del liderazgo, la participacin y la orientacin al cliente, ver
reducido sus costos y por lo tanto, se observar que a mayor calidad habr menos costos y ms
productividad.

Sin embargo, para que una mejor calidad est relacionada realmente con una mayor
productividad del trabajo y que pueda ser econmicamente ms rentable, son necesarias un
conjunto de premisas que se corresponden en parte con algunas de las ideas mencionadas. Una
empresa pudiera obtener calidad a todo costo y a toda costa, sin mejorar las condiciones del
proceso de produccin ni las condiciones laborales, sin otorgar facultades a sus operarios, sin
comprometerlos, etc. y la mayor calidad se expresara en mayores costos sobre todo por la falta
de inters de los participantes en el proceso y el precio ms alto de la calidad la pagaran
necesariamente los consumidores. Es tipo de aumento de la calidad, quizs podra beneficiar
durante un tiempo a ciertos empresarios, pero no a la sociedad.

El incremento de la calidad que discretamente propugna Deming (por ejemplo en algunos de


sus pasos sobre involucramiento e inters de operarios, como en "Eliminar el temor para todos"
y "Sentimiento de orgullo por la labor realizada") es ms tica y tiene como fundamento que la
direccin asegure que ningn trabajador resulte desempleado debido al aumento de la
productividad por la va del incremento de la calidad.

23
Deming, E. (1989) Calidad, Productividad y Competitividad, La Salida de la Crisis, Editorial Daz de Santos,
Madrid, pagina 2.

10
Es quizs K. Ishikawa el que profundiza en esta temtica y la lleva hasta las ltimas
consecuencias, al poner en la base del nuevo pensamiento gerencial japons la participacin y
el involucramiento de los empleados, es decir, Ishikawa enrola y responsabiliza a la fuerza
de trabajo de base en el logro de la calidad, en el perfeccionamiento del proceso y en la
obtencin de un producto sin falla, de lo que se desprende la enorme importancia de sus famosos
Crculos de Calidad. En el caso del Japn donde prevaleca el empleo de por vida, esta poltica
lgicamente fructific con creces.

El peso y la importancia de esta idea, condujo a desarrollar con ms profundidad la creacin de


grupos de trabajos para solucionar problemas, mejorar la calidad y participar cada vez en un
grado ms alto en la actividad de la empresa, en su planeacin y hasta en las decisiones,
buscando el alto rendimiento empresarial a partir de la alta involucracin e implicacin del
personal, as como su funcionamiento como un equipo en toda la extensin de la palabra.
Integracin de los grupos, estmulo a la creatividad, sinergia del colectivo, bsqueda de tcnicas
y herramientas de trabajo simples y propias, etc. se han venido consolidando y formando un
concepcin ms amplia sobre la adhocracia o los llamados grupos informales, campeones o
cualquier otra denominacin igual o distinta a la de Tom Peters, que pueden llegar a tener tanta
o ms importancia que las propias estructura formales de trabajo.

Un punto interesante, asociado con el desarrollo de la calidad por los japoneses, es el llamado
Just in time o justo a tiempo. Por esta tcnica, se intenta hacer cero la prdida de tiempo de
trabajo, material, dinero, esfuerzo, etc. No es ms que el producto servicio adecuado, en la
calidad correcta y el momento preciso. Es decir, se trata de obtener el mayor aprovechamiento
de todos los recursos, utilizando las mnimas inversiones, el menor gasto de trabajo, los ms
bajos gastos de almacenamiento, de esfuerzo administrativo, gasto de energa, materiales, etc. En
la relacin con los suministradores, el reciclaje y la reutilizacin de todo lo posible, el ahorro,
hace que nada quede ocioso y que todo se ponga en marcha porque exista la demanda.

Esta tcnica evita el exceso, el desperdicio, la irregularidad, la superespecializacin, la


inflexibilidad de funciones, se reciben los suministros y se entregan justo a tiempo. Aunque se
utilizaba mucho antes, esta tcnica se popularizms con el nombre de Kamban (Tarjeta) por
Taiichi Ohno, vicepresidente de la Toyota y algunos autores han contribuido a su divulgacin
como Richard J. Schonberger. Sobre el Just in time, este ltimo autor dice en su libro que "Es
ms bien un ideal que se debe perseguir con dinamismo" 24

Un concepto asociado con la prioridad que otorga el Marketing a los clientes, es el de Cliente
Interno. Es decir, al trabajador se le considera un cliente interno, sin la satisfaccin del cual, no
es posible obtener calidad, ni prestar un servicio adecuado al cliente externo. Si el colega
siguiente es tu cliente, para que l pueda hacer bien su trabajo, el tuyo debe ser correcto y
cumplir todas las expectativas, incluso se aplica la rotacin por los puestos de trabajo para que se
conozca con exactitud lo que se exige para que quede bien y poder hacerlo compatible con la
parte anterior y posterior de la cadena laboral. La forma en que es tratado el cliente interno se
proyecta hacia el externo, un empleado infeliz es difcil que puede hacer feliz a un cliente, el
24
(Richard J. Schonberger (1987): Tcnicas Japonesas de Fabricacin, Habana, Cuba
11
empleado convencido produce un cliente convencido, fiel, repitiente, y con esto todos los
clientes internos se convierten en activos colaboradores, partes de un equipos, "vendedores-
promotores" de la imagen y el producto de la empresa.

Otro concepto importante que se encuentra en la base de la Revolucin de la Calidad y que es


destacado dentro de la enseanza de Deming con elementos importante de su concepcin
filosfica, es la idea de la Mejora Continua.

La idea central se basa en que la calidad no es un problema que se soluciona y ya, sino que
como toda actividad productiva o de servicios, es un proceso continuo, un ciclo que se repite,
que slo se puede mejorar en base a hacer las cosas mejor a partir de la experiencia. Son
pequeos pasos que por hacerse sistemticamente llegan a producir grandes cambios. Es decir
todo proceso es susceptible de mejorar constantemente y poco a poco a medida que se repite.
Esta idea se concreta en el ciclo PHVA (Planifique, Haga, Verifique y Acte), tomado de
Shewart, pero atribuido generalmente a Deming pues por l es que se populariz este concepto.
La mejora continua requiere de un periodo de capacitacin para que genere el beneficio
esperado, debe existir suficiente comunicacin personal-gerencia para que surjan libremente las
ideas para mejorar, hay que evaluarlas integralmente pues a veces implican mayores gasto en
otras reas, es lgico que despus de evaluarlas, aplicarlas y estabilizarlas, otorgar recompensas
de manera justa y equitativa a sus promotores.

Pero la calidad depende tambin y en gran medida de la calidad de los suministros y de la


relacin que se tenga con los proveedores. Si los materiales que entran al proceso y las
mquinas que usamos son de calidad, el producto podr ser de ms calidad. J. Juran no slo
destaca esta idea, sino que prcticamente rompe con el paradigma tradicional, sobre todo de la
administracin norteamericana de la poca, en cuanto a los criterios de negociacin con los
proveedores, estableciendo nuevas formas del tratamiento de este problema en funcin de la
obtencin de la mxima calidad. No buscar el mejor postor en la competencia entre un
sinnmero de proveedores, sino la relacin con unos pocos proveedores en un marco estrecho,
de colaboracin y de precisin de qu productos necesito para satisfacer verdaderamente a los
clientes, la negociacin bajo el principio general de ganar-ganar y no otro, es la que Juran pone
de manifiesto en sus enseanzas sobre la calidad.

La aplicacin de estos conceptos se extiende tambin a los intermediarios, debido a la


significacin que estos tienes en variadas esferas, como por ejemplo en el turismo. Contar con
intermediarios o canales de distribucin serios, de calidad, con buena reputacin, es una garanta
para que la empresa proveedora de los servicios mantenga una imagen coherente con su nivel de
calidad y al revs, canales de distribucin de calidad, desvalorizan su trabajo cuando distribuyen
productos que no tienen el nivel requerido para los clientes.

Por otro lugar canales de distribucin de calidad y prestigio exigen requisitos de cumplimiento
de normas de calidad a los prestadores de servicios a los efectos de no que no se den sorpresas y
no se les preste el adecuado servicio a los clientes que ellos envan. Puede ver como referencia

12
las practicas exigidas por TUI a los proveedores de los servicios en los destinos tursticos 25, o las
medidas de seguridad, manejo de alimentos, de transporte, incendios y otros que la Federacin
de Tour Operadores solicita cumplir a los proveedores de los servicios.

Un punto interesante es la prevencin de la calidad y es P. Crosby, quien hace mayor


nfasis en esto, reconocindose su filosofa como la del cero error. En esencia Krosby pone de
manifiesto que se logra mejor la calidad con la prevencin que con la deteccin. Si usted se cuida
en salud, se alimenta mejor, no engorda, no fuma, hace ejercicios, etc. tendr una vida til ms
larga y de mejores resultados, es decir, una mayor calidad de vida. Parte del principio de que la
calidad no puede ser como habitualmente se maneja, buena, regular o mala, sino cumplir los
requisitos esperados, acordados o prometidos al cliente segn la relacin calidad precio,

Para Krosby el sistema de obtencin de la calidad es la prevencin y el estndar de realizacin


del trabajo es el cero defecto o error. Esta forma de plantear el problema conduce a que el gasto
bien dedicado a prevencin, se convierte con creces en un ahorro, en disminucin del costo de la
mala calidad. Se confirma as, de otra manera, lo dicho anteriormente, cuesta ms la mala
calidad que la buena. La tendencia que se presenta es que aumentndose un poco los gastos de
prevencin, se reducen en mayores proporciones los gastos por fallas (o averas) y por controles.
La existencia de un buen diseo, de contenidos bien definidos del trabajo, manuales de
explotacin, procedimientos bien claros, check list de aspectos a considerar, criterios normas de
calidad, etc. forman parte del arsenal de armas para priorizar ms an la prevencin que la
deteccin de las fallas o defectos.

En resumen Crosby ense que existan 4 principios absolutos de la calidad que cambiaban las
concepciones tradicionales:

1.- La calidad se define como cumplimiento de requisitos o normas, (no como antes era
considerada buena, regular o mala).
2.- El sistema de la calidad es la prevencin, ( no es la deteccin).
3.- El estndar de realizacin es el cero defectos, (no un aceptable nivel de fallas).
4.- La medida de la calidad es el precio del incumplimiento, (el costo de la no calidad es superior
al costo de hacer bien las cosas).

Crosby evoluciona en sus planteamiento y hoy en da se acerca mucho a la Administracin de


Excelencia, ideas expresadas en su libro la Organizacin Permanentemente Exitosa 26, donde
establece parmetros para identificar esta organizacin a partir de calidad, crecimiento,
anticipacin de necesidades del cliente, cambio planeado y fluctuacin del personal).

Actualmente una tendencia de la calidad es el programa Seis Sigma que se ha investigado y


desarrollado en empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck,
American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor. Este programa basado en
el principio de Crosby del cero error, ofrece una filosofa y un programa estadstico con la

25
Ver cdigo de prcticas de TUI UK.
26
P Crosby (1992): Organizacin Permanentemente Exitosa, McGraw Hill, Mxico
13
medida del nivel 6 de Sigma en donde prcticamente los errores son inexistentes (99.9997% de
funcionamiento correcto).27

Finalmente, todos los que han aportado algo en relacin con la Calidad Total, reconocen que el
factor desencadenante de la calidad es la direccin, a partir de que comprenda los beneficios
que puede reportarle trabajar con calidad y que se decida a montarse en este tren, que cuesta
tiempo y dinero, aunque produzca a la postre y no demasiado tarde mejores resultados.
Concientizarse con este problema, educar a los directivos y empleados, otorgar facultades,
promover los cambios organizativos necesarios, etc. depender de la decisin, la pasin y la
perseverancia de la direccin y de saber motivar no slo a partir de los valores materiales,
comprometiendo a todos en el trabajo por la calidad a partir de nueva concepcin de ejercer el
liderazgo.

Sin embargo, es Tom Peters, quien le da un sentido ms amplio a esta idea, a partir lo que se
denomina hoy liderazgo transformador y que abarca al grupo de ejecutivos de cualquier
empresa que desee trabajar mejor. Este lder ejerce su poder sin separarse de las necesidades y
objetivos de los que trabajan con l. Tiene tanto inters por el negocio como por las personas que
lo llevan y est apasionado por la cercana al cliente y la calidad del servicio. El que crea y
administra bien los valores y la cultura de la empresa, las creencias, inculcando la nocin de
razn de ser, ocupndose tambin de detalles junto con la orientacin estratgica y estando
tambin constantemente en la operacin con el llamado movimiento itinerante, en donde ejerce
el estmulo, el reforzamiento positivo, trasmisin de las mejores experiencias y despierta el
entusiasmo entre los que lo siguen.

La autoridad del lder no nace del cargo, sino de su habilidad y accin prctica en la conduccin
del negocio, particularmente por su concepcin de innovacin permanente, la confianza que
inspira, su actitud para garantizar la calidad, etc. Este lder le trasmite al personal un sentido de
importancia, de ser ganadores o mejores en lo que hacen, crea equipos de asociados que se
sienten dueos de s y no dominados por otros. Aplica una fuerte direccin central, pero con
plena autonoma de funcionamiento de sus colaboradores.

La obtencin de calidad y/o excelencia, requiere de un cambio cultural, de nuevos valores y


formas de ver las cosas que dejen atrs paradigmas establecidos y donde honestidad, sentido de
equilibrio, cooperacin, inters en lo que se hace, constancia en los propsitos, etc. forman parte
de una actitud, que se basa en gran medida en un fuerte proceso educativo, tanto para
empresarios como para operarios, en general y en particular dentro de una empresa. Esto implica
que no hay mens, recetas, enfoques y herramientas nicas y vlidas para todos, sino que
constituya un cuerpo de conocimientos que sustenten y estimulen a una accin ininterrumpida de
aspirar s los mejores resultados del esfuerzo desarrollado.

27
Mauricio Lefcovich: Seis Sigma,Hacia un nuevo paradigma en la gestin,monografa.com, 26 de febrero 2005
14
En este proceso, dentro de la empresa tiene un lugar destacado lo que Peters llama cultura
de la organizacin, o empresarial. Esta no es ms que normas no siempre escritas,
compartidas, valores claros y sencillos, historia y vnculo con el medio, creencias que
"amarran" literalmente con una tecnologa del pensamiento y del comportamiento de la
empresa y que es necesario inculcarla y trasmitirla a los nuevos miembros de la
organizacin. Es el reflejo de la realizacin que ha tenido, tiene y tendr la empresa como
conjunto de lderes y trabajadores. Citando a Philip Selznick, Peters observa como cuando
se infunden valores, las organizaciones se convierten en instituciones y adquieren una
identidad propia.28

La cultura de la calidad comporta tambin un cambio organizativo, coherente con la forma


de liderazgo, el desarrollo de la participacin, etc. e implica el paso de organizaciones
formales, eminentemente verticales, departamentalizadas y cerradas, a organizaciones
menos formales, ms horizontales, integradas y abiertas. Dos ejemplos nos pueden ilustrar
de algn modo el sentido del cambio organizativo que se propugna.

El primero es el nuevo concepto de la organizacin como proceso, que ayuda a manejar


de una mejor forma muchos de los problemas de calidad que tiene la empresa. Deming trata
este problema en uno de sus puntos con la idea de romper las barreras organizaciones para
obtener la calidad y basarse solo en los esquemas y organigramas elementales para mejorar
la calidad.

En el concepto de la organizacin con enfoque de proceso, utilizado muy a menudo en las


consultoras, se trata a la entidad como un proceso de entrada, desarrollo y salida o
resultado y no como un organigrama jerrquico de reas y compartimentos estancos y
personas responsabilizadas con ellas, o a travs de procedimientos encadenados. Enfocado
as se busca entender que la entidad es un sistema integral, que slo en conjunto es que
logra los efectos deseados, lo que implica que todos son clientes internos entre s y que la
responsabilidad con el cliente externo es de principio a fin y cualquier falla por pequea
que parezca, cualquier detalle descuidado, afectar a la entidad en su conjunto y a la calidad
de su producto/servicio.

El segundo ejemplo se refiere a que algunas empresas de excelencia y entre ellas la cadena
Marriot, han invertido, aparentemente en forma inverosmil, el orden tradicional de los
organigramas, poniendo en la cima a los clientes externos, en el siguiente escaln a los
clientes internos, en tercer lugar a los directivos intermedios y en cuarto lugar a la alta
direccin. De esta manera se le otorga la verdadera importancia al cliente y que nada es
suficiente para garantizar la calidad que se merece. Partir de este enfoque de proceso por
las ISO 9000 a partir del ao 2000, es lo que probablemente influy ms en el cambio
radical que se ha observado en la utilizacin de estas normas en lo que va de nuevo siglo.
Tan importante es partir del enfoque de procesos para poder profundizar en el
perfeccionamiento de la gestin de calidad, que el cambio fundamental que han tenido las
nuevas normas ISO 9000 del 2000, es que se basan en un enfoque de proceso y esto ha
constituido un vuelco principal en la orientacin del trabajo por la calidad que cada ms
estn asimilando las empresas en su quehacer.

28
oc. En Busca de la Excelencia, pgina 98

15
Todo lo anterior nos conduce a considerar que la obtencin de la Calidad Total y la
Excelencia, no es una cuestin eminentemente tcnica, ni incluso tangible o slo que lo
decisivo sean los aspectos materiales, sino ms bien de relaciones entre las personas. Con
los mismos recursos materiales se puede trabajar con calidad o sin ella. Claro que
condicionado por el nivel de determinados recursos y tecnologas, la calidad va a depender
en una mayor medida del estado de nimo, voluntad e inters de hacer las cosas bien, de la
obsesin de un rendimiento superior y excelencia, sin que esto desmerite el significativo
papel que tienen los recursos materiales. Siempre se puede mejorar en algo el aspecto
intangible, ofrecer un extra, concentrarnos en ser ms agradables y serviciales. "... la
calidad es ante todo una cuestin de atencin a los dems, de personas, de pasin, de
coherencia, de contacto humano y de reacciones viscerales. Por perfeccionada que est una
tcnica, nunca ser suficiente por si sola, por que la calidad no es cuestin tcnica", 29

Desde el inicio se ha ido introduciendo y perfeccionando en la teora y la prctica de la


calidad y la excelencia y sin tener exclusividad en ello, la temtica de la planeacin en un
doble sentido. En primer lugar, que exista un proceso de planeacin de la calidad de los
productos y servicios, lo que estar necesariamente vinculado con la calidad en todos los
aspectos de la organizacin, y en segundo lugar, que la entidad de que se trate realice una
planeacin estratgica por la alta direccin que marque el rumbo principal de la
organizacin y en conjunto que sea la base para lograr calidad total en todos los aspectos.

Es clsico el planteamiento de Joseph Juran que pone nfasis en la planeacin de la calidad


de los productos y servicios a partir de los siguientes pasos:

Determinar quienes son los clientes


Determinar las necesidades de los clientes
Desarrollar caractersticas del producto que respondan a las necesidades de los
clientes
Desarrollar procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas de
producto.
Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Pero adems, Juran identifica lo que l llama Gestin Estratgica de la Calidad, a


desarrollar por la alta direccin para toda la empresa con un paralelismo con el proceso que
se lleva a cabo en la gestin financiera, vinculndolo a objetivos, prioridades,
infraestructuras, formacin y participacin.

Hoy en da en relacin con ambos procesos se utilizan herramientas y conceptos


desarrollados tambin por el Marketing, las Escuelas del Management, la Administracin
por Objetivos, de Drucker, etc., abarcando en general la Direccin y Planeacin
Estratgica tambin los procesos de Planeacin de Mercadotecnia y de Planeacin de la
Calidad, as como identificndose una metodologa que pudiera ser resumida de la
29
Tom Peters, citado por Fernando Muoz, Marketing Turstico, Editorial Estudios Tursticos, Madrid, 1994,
pgina 182.

16
siguiente manera aplicable a entidades de alto volumen de operaciones y que es un
fundamento bsico para que los gerentes puedan lograr la Calidad deseada:

1.- Anlisis permanente del entorno.


2.- Evaluacin crtica general de la organizacin.
3.- Proyeccin de una Visin de futuro.
4.- Precisin de la Misin de la organizacin y los valores compartidos.
5.- Definicin de Objetivos y Metas.
6.- Evaluacin y Decisin sobre la cartera de negocios, productos y mercados.
7.- Definicin de estrategias organizacionales generales.
8.- Esbozar Planes de largo y mediano plazo.
9.- Plan Operativo de Marketing, Calidad y del resto de las reas funcionales.

Dos conceptos claves del Premio Baldrige, no aparecen expresados de forma explcita en
los autores clsicos que hemos revisado: 1) La Excelencia de la Calidad se define no slo
por sistemas y procesos bien diseados sino bien aplicados, 2) Reduccin del tiempo de
respuesta de operaciones y procesos.

Usualmente se ha puesto nfasis por las escuelas de Administracin en la planeacin y


direccin de cmo hacer las cosas, pero casi no se encuentran trabajos que ayuden a la
operacin prctica, al desplieque de la ejecucin, lo cual resulta importante y cuando menos
significativo en la consecucin de la calidad. Igualmente, la reduccin de tiempo en la
operacin y los procesos, aunque implcita en casi todos los autores, es muy importante
ponerla como centro de atencin para lograr la mejora de la calidad, lo cual se convierte en
especialmente significativo en los servicios, en el turismo y la hotelera en particular. con
independencia de otros aspectos que perfeccionan las ideas clsicas de la calidad, la TQM,
desarrolla novedosamente estos dos puntos, contribuyendo a ampliar y enriquecer el trabajo
sobre la calidad.

Al estudiar los elementos que han influido en el desarrollo de la calidad, se observa


tambin por diferentes vas que esta tendencia ha ido asimilando lo mejor de las escuelas
de administracin y sus pensadores ms relevantes, tales como I. Ansoff en Planeacin
Estratgica, J. Carlzon, Momentos de la Verdad, P. Drucker, Administracin por Objetivos,
F. Herzberg, Motivacin y otros.

Aquellos aspectos que son significativos para definir la calidad de un producto servicio con
vistas a satisfacer las necesidades de los clientes, han sido tratados por diferentes autores.
Lo ms comn que estos aspectos se identifiquen como Dimensiones de la calidad. En
general para la industria, aunque se hagan adecuaciones debido a la rama de que se trate, se
muestran ejemplos de tales dimensiones, como el que sigue: Rendimiento, Caractersticas,
Confiabilidad, Durabilidad, Servicio, Respuesta, Esttica, Reputacin 30.

30
(Ver Chase y Aquilano, obra citada, pgina 191, tomado de Definint Quality at the Marketing/Development
Interface, Quality Progress, junio de 1987).

17
En el sector de servicios se ha trabajado fuertemente en este asunto de las dimensiones de
la calidad y uno de los autores ms reconocidos al cual nos referiremos en el captulo
siguiente es a Parasuraman. a su vez, en el servicio se consideran otros criterios como la
Cadena de Valor para el Cliente, los Momentos de la Verdad del Servicio, los Atributos
simples de la Calidad, etc.

En relacin con las Normas de calidad, unos autores le otorgan mayor importancia que
otros y por supuesto, las instituciones que avalan y certifican el trabajo de calidad de las
empresas, necesariamente se tienen que basar en gran medida en normas para poder aplicar
sus criterios. Pero lo cierto es que en la evolucin ms reciente de esta problemtica,
metodolgicamente se ha ido pasando del concepto de normas o requisitos definidos por el
productor -por supuesto considerando necesidades del mercado y gustos de clientes- que en
si mismo evaluaba si el producto satisfaca o no esos requerimientos, al concepto de
normas evaluadas por el cliente o basadas en el usuario, de donde la calidad radica ms
bien en la evaluacin que haga el cliente de la misma. Esto ha conllevado a la una visin
menos objetiva de la calidad, pero ms orientada al cliente, que hace que la empresa se
ocupe ms de conocer a los clientes, est al tanto de los cambios del entorno y de responder
rpidamente, dentro de normas racionales, a lo que demandan los clientes.

Un concepto renovado en el desarrollo del trabajo por la calidad lo es el Control de la


Calidad propiamente dicho. En realidad el trabajo por la calidad comenz por el control
de la calidad, es decir, impedir que aquellos productos con defectos salieran al mercado.
Pero poco a poco se observ que los gastos en control e inspeccin eran considerables y se
gastaba menos, si se parta del autocontrol de cada operario, otorgndole las facultades, la
calificacin y las condiciones para ello, sin que de todas maneras se dejara de pasar por un
segundo control de calidad ajeno a los operarios.

En el caso de los servicios, los empleados son directamente quienes lo prestan, el servicio y
la accin de su proveedor no se pueden separar y es imposible en la mayora de los casos
hacer un control de calidad ajeno al proveedor, que impida que el servicio tenga fallas, si ya
ste ha sido prestado, por lo que la tendencia, es a poner nfasis en el autocontrol, a
otorgarle conocimientos para que el prestador del servicio conozca cuando comete errores y
que posea facultades para repararlos en tiempo.

El control de toda la actividad de una empresa y su seguimiento, es tambin de cierto modo


el control de la calidad de la misma y un sistema actualmente recurrente para realizar el
seguimiento y control integral de estas, es el llamado tablero o cuadro de mando integral
(Balanced Scorecard) propuesto por primera vez por Kaplan y Norton31. Este sistema
basado en las limitaciones de los indicadores parciales tradicionalmente utilizados, propone
un conjunto de criterios englobados en 4 dimensiones: financiera, de clientes, interna del

31
Kaplan, R.S. Norton, D. P. (1992): Linking the Balanced Scorecard to strategy. California Management
Review, vol. 30, no. 1, pgina 53-79 y D.P. Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Harvad
Business Review, September October, 2000, pginas 167 176.

18
negocio y de aprendizaje y crecimiento.32 Existen actualmente variados criterios de
relacionar este tema con el de la calidad.33

Por otra parte como la calidad no es ajena al Marketing sino que en muchos aspectos
comulga o converge con l, es necesario dejar aclarado que no es ninguno de los enfoques
de producto, venta o Marketing transaccional en general, los que ms se avienen al trabajo
de la calidad, sino a un enfoque que rescatado con el nombre de Marketing de Valor, pero
que podra tener como apellidos tambin Relacional, Estratgico, Proactivo, Plus, etc. El
Marketing de Valor, no parte de una venta inmediata y ya, ni tampoco, de cambios formales
de promocin o presentacin para ganar clientes hoy.

El Marketing de Valor, basndose en los deseos racionales y socialmente aceptables de sus


clientes, es aquel que le agrega valor al producto/servicio, que desarrolla nuevas
dimensiones reales para beneplcito del consumidor, que le otorga mayor calidad y
servicios adicionales al cliente externo, para beneficio de la empresa, los clientes y el
inters pblico. Este Marketing que aumenta los beneficios reales para el cliente, es
relacional tambin porque estos clientes se convierten en socios de la empresa, se aspira a
que sean repetitivos y a mantener una relacin de largo plazo con ellos, lo que provocar la
atraccin de nuevos clientes a la empresa. Este Marketing por tanto, tiene un concepcin
estratgica de la calidad y un alto contacto con los clientes y el medio ambiente en que se
desarrolla.

Resumiendo se pueden considerar algunas orientaciones fundamentales de la Calidad y la


Excelencia:

ORIENTACIN A LA CALIDAD Y LA EXCELENCIA: Convertir a la Calidad y la


Excelencia en la prioridad uno, en la fuente estratgica y operativa fundamental para hacer
avanzar la empresa y mejorar su rendimiento y su reputacin. Directivos, empleados,
clientes, suministradores, intermediarios deben conocer que todo lo que se haga para
superar la calidad, ser apoya realmente por la direccin de la empresa.

ORIENTACIN A LA SATISFACCIN DEL CLIENTE:. En total correspondencia con el


Marketing, se le otorga la prioridad fundamental y el punto de partida al cliente. Esto
significa crear un ambiente de verdadero fanatismo hacia la satisfaccin del cliente, la
anticipacin de sus necesidades y la superacin de sus expectativas: la organizacin ms
que vender productos o prestar servicios, literalmente compra clientes.

ORIENTACIN AL LIDERAZGO TRANSFORMADOR: los gerentes de cualquier nivel


se consideran el factor desencadenante de la calidad y su autoridad se reconoce, no por el
puesto ocupado, sino por la actitud, conocimiento, habilidad, transparencia, comunicacin
clara, justicia y equilibrio de sus decisiones, de forma que inspire confianza y estimule y
motive el trabajo de calidad por encima de todo, a partir de la cercana al cliente y a la
operacin cotidiana de trabajo. La distincin de estos gerentes es su visin estratgica, su

32
Ver tesis de grado de Hilary Morgan Becker (2004): Ewl curadro de Mando integral en Organizaciones
Hoteleras. Aplicaciones en Canad y Cuba. CEEC. UH
33
Soler, Rafael (2005): Las ISO 9000 como complemento del BSC, monografias.com febrero 27 de 2005.

19
vocacin de cambio y el apoyo permanente al trabajo, con atencin, soluciones y recursos
para fortalecer la calidad. La creacin de un cultura empresarial por el cuerpo directivo de
la empresa, es una elemento importante para obtener resultados de calidad.

ORIENTACIN A LAS PERSONAS: al empleado se le considera tambin un cliente


interno, el principal capital, y el respeto a l y su reconocimiento, es lo ms preciado. La
posibilidad real de formar parte de un verdadero equipo empresarial, de aportar a los
planes, al mejoramiento, a las decisiones y realizarse por ello, se apoya no slo con la
formacin en el puesto de trabajo y dignificacin de las condiciones laborales, sino con la
ampliacin del nmero de facultades, creacin de Crculos de Calidad del tipo Ishikawa y
otros grupos, en el estmulo a hacer carreras o promociones dentro de la empresa, etc. La
forma en que es tratado el cliente interno se proyecta hacia el cliente externo, el empleado
convencido produce un cliente convencido y fiel, todos los clientes internos se convierten
en activos vendedores de la empresa.

ORIENTACIN AL PROCESO: La calidad del producto y/o del servicio es resultado de la


calidad del proceso laboral que lo genera, condicionada por la calidad de las entradas que
tenga y del proceso correcto de transformacin para obtener las salidas adecuadas en
productos y servicios, pudindose perfeccionar por los propios empleados las interacciones
entre los distintos componentes de cada proceso, que no sobre ni falte nada o que no estn
en el momento oportuno, logrndose por mtodos sencillos una buena conversin de las
expectativas de los clientes en criterios y normas de calidad y retroalimentndonos sobre la
satisfaccin de los usuarios como nica va de saber qu calidad brindamos y cmo
podemos mejorarla da a da.

ORIENTACIN AL ENTORNO: el conocimiento del lugar donde se desarrollan las


operaciones es vital y est sujeto a cambios constantes, tanto en polticas, como en
tendencias, demandas, competidores, etc. La calidad siempre es relativa, interactiva,
depende de los clientes y de lo que oferten y piensen otros tambin. La recoleccin de
informacin se realiza mediante los propios empleados y de forma sencilla. Las visiones,
estrategias y misiones estn no slo bien diseadas sino perfectamente comunicadas y
claras, vivas para todos, sobre la base de saber aprovechar las oportunidades del mercado y
salvar sus amenazas, segn las fortalezas y debilidades de la empresa. El tratamiento a los
suministradores cambia, al considerrsele como socios y aplicrseles la regla de ganar-
ganar, lo que se extiende a los distribuidores intermediarios, todos los cuales tienen una
vital importancia para que el producto o el servicio pueda tener la calidad deseada.

ORIENTACIN A MEDIDA DE LA CALIDAD: La capacidad de encaminar el trabajo


hacia la calidad, solucionar favorablemente los problemas, mejorar constantemente lo que
se hace, involucrar a todos en esta tarea, requiere medir los mejores resultados obtenidos y
darlos a conocer a los efectos de estimular y reforzar el trabajo de calidad. Cada persona
debe poder automedirse para poder desarrollar bien su trabajo.

La sensibilidad adquirida sobre la significacin de la calidad para el xito, mueve a los


involucrados a trabajar por ella. Segn el estado de madurez y nivel de resultados de la
empresa, incorporarse a este movimiento de lograr la calidad excelente puede suponer
introducir programas completos de implantacin de calidad (reorganizacin general, nuevos

20
diseos, ajustes) o programas parciales all slo donde se concentren las fallas
fundamentales en consecuencias con ellas, pero quizs para todas por igual es necesario
hacer lo ms difcil: programas de mejoramiento continuo a partir de la prevencin de
errores (obtencin de cero fallas o hacerlo bien a la primera), correccin de errores
inevitables (cacera de errores y no de hombres, o bsqueda de oportunidades) y
superacin sistemtica de lo que se hace sin que constituyan errores (con una mente abierta
al cambio, la creacin emprendedora de nuevos productos servicios y actividades, acceso a
otras necesidades de clientes, nuevos clientes, reorganizacin de reas, rediseos de
sistemas, etc.).

Esto no excluye, aunque la Calidad Total no pone un nfasis especial en ello, los necesarios
programas de investigacin desarrollo (I-D) y los procesos de innovacin esencialmente
mediante el mecanismo de las inversiones. De igual forma, tampoco excluye los famosos y
novsimos modelos actuales de Reingeniera de Procesos, de los norteamericanos Hammer
y Champy, que propugnan un cambio radical de toda la organizacin empresarial
tradicional basada en la divisin social del trabajo de Adam Smith. La bsqueda de un salto
radical en la calidad, podra lograrse slo prcticamente con un Proceso de Reingeniera.

Para lograr la calidad y la excelencia se parte por tanto de un arsenal de conceptos como
los mencionados anteriormente y de pasos o mecanismos a seguir para lograrla, ya sean
los 14 pasos de Deming, los 13 de la Organizacin Z, los 10 de Juran, los 14 de Krosby,
orientacin de la documentacin de ISO-9000 u otros.

Los grandes pasos resumidos, identificados como los ms sencillos podran ser:
Sensibilizacin, Diagnstico, Plan de Accin, Ejecucin y Acreditacin. Con
independencia de que la calidad no se copia ni se puede lograr sobre la base de planes y
orientaciones preestablecidas y que adems varan mucho las caractersticas de los trabajos
a realizar para lograrla segn el tipo y tamao de empresa, un programa de calidad que
conduzca hasta la acreditacin, supone un tiempo mnimo de 2 3 aos.
Una idea esquemtica de la implantacin y logro de la calidad y la excelencia depende de
una manera u otra de lo siguiente:

1.- Cambio cultural, conceptual y educativo sobre la calidad.


2.- Compromiso y perseverancia de la direccin y liderazgo de calidad.
3.- Decisin de otorgar educacin, facultades y posibilidades de participacin.
4.- Direccin estratgica, informacin, anlisis, satisfaccin del cliente.
5.- Reorganizacin, calidad como resultado del proceso, de las entradas y salidas y de
los mtodos y tcnicas utilizados.
6.- Aseguramiento de la Calidad, planeacin operativa, mejora, normacin, medicin,
ejecucin, administracin de la calidad, reconocimientos y estmulos.
7.- Control de la calidad, acreditacin y certificacin.

Indudablemente, para hacer cualquier trabajo de implantacin de calidad, no es posible


dejar de considerar las variables descubiertas por Tom Peters, algunas de las cuales han
sido ya tratadas de un modo u otro, ya que influyen en un grado muy alto en la calidad: la
estructura y la estrategia de la empresas como armazn fundamental; calidad del personal,
el estilo de administracin, los sistemas y procedimientos utilizados, los conceptos rectores

21
utilizados y los valores compartidos y las fuerzas y habilidades que tenga la organizacin,
como mdula para lograrla.

El peso o la importancia que pueden tener los distintos factores que determinan la calidad
puede ayudar a los empresarios a justipreciar la importancia de cada factor y precisar bajo
sus condiciones el propio peso que pueda tener. Una forma prctica de guiarse para ello,
radica en los puntos que otorgan a distintos factores los premios Norteamericano y Europeo
de la Calidad. Mientras que el Premio Norteamericano le asigna el mayor valor de 30 % a
la satisfaccin del cliente y a continuacin, 18 a los resultados de calidad y 15 a la gestin
de los recursos humanos y al resto menos, el Premio Europeo asigna su mayor valor, 20 %,
a la satisfaccin del cliente, 15 al resultado y 14 al proceso que le da lugar y a los dems,
un menor porciento. Ambos premios coinciden en valorar en 10 % el peso del liderazgo
como factor de la calidad.

Adems se dispone de una serie de herramientas, en principio creadas o aplicadas por los
japoneses para obtener la calidad como el diagrama de flujo, el teorema de Pareto, hojas de
comprobacin, diagrama de causa-efecto, histograma, diagrama de dispersin y de control,
a los que se le han aadido herramientas ms especficas del control de calidad como planes
de muestreo, capacidad de proceso y otros.

22
2.- Autores de la gestin de calidad. Paul James.34

3.1 Autores de la gestin de la calidad


Cada disciplina de gestin tiene sus autores. En el primer captulo, nos hemos encontrado con
muchos que tratan sobre el desarrollo de la direccin. En este, se tratarn brevemente algunos
personajes conocidos como influyentes profesionales de la calidad. La discusin se limitar a
aquellas personas que, de muchas formas y maneras, han demostrado un largo compromiso con la
calidad. La tabla 3.3 muestra los profesionales de la gestin de la calidad, su orientacin y
principales filosofas.

3.1.1 Juran
La definicin de calidad de Juran es adecuacin para el uso. Lo utiliza en el contexto de que la
opinin del usuario es la que indica que la calidad est en el uso real del producto o servicio. Juran
aplic a la calidad dos significados diferentes- caractersticas y ausencia de defectos. Manejar con
eficacia estos tipos de calidad significa utilizar lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su
triloga de la calidad (Juran, 1986). Este concepto aparece en la Figura 3.1 e indica la conexin
entre planificacin, control y mejora de la calidad.
Cuando se utiliza esta definicin, solo el cliente puede determinar la calidad del producto o
servicio. En consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarla, y prefieren una
conformidad ms controlada con las especificaciones. Adecuado para el uso es un concepto
de valor utilitario que vara de un cliente a otro.
De acuerdo a Juran (1974), este concepto est basado en las cinco caractersticas
siguientes:
1. Tecnolgica (por ejemplo: fuerza)
2. Psicolgica (por ejemplo: belleza)
3. Temporal (por ejemplo: fiabilidad)
4. Contractual (por ejemplo: garantas)
5. tica (por ejemplo: amabilidad del personal de ventas)

La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus


caractersticas tecnolgicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir todas las
mencionadas anteriormente. Esto es un ejemplo de porque ha sido difcil aplicar los
programas de calidad en empresas de servicios. Ms an, Juran determin que adecuacin
para el uso puede ser desglosado en cuatro elementos: calidad de diseo, control de calidad,
disponibilidad y servicio post-venta, como se muestra en la Figura 3.2.

34
Paul James (1997): Captulo 3 del libro Gestin de la Calidad Total, pginas 45 59 Prentice Hall,
Espaa.

23
Tabla 3.1 Orientacin de los profesionales de la gestin de la calidad.
Autor Definicin de la calidad Orientacin Desarrollo
Juran Adecuacin para el uso Cliente Triloga de la calidad
Las cinco caractersticas de la calidad
Cliente interno
Las cuatro fases de resolucin de
problemas
Consejo de calidad
Espiral de la calidad

Deming Adecuacin para el objetivo Cliente Los 14 puntos de la calidad


Deming y el ciclo PDCA
Siete enfermedades mortales
Sistema de profundo conocimiento
Garvin Ninguna especfica Cliente Los cinco fundamentos de la calidad
Y proveedor Ocho dimensiones de la calidad
Crosby Conformidad con Proveedor Cinco absolutos de la calidad
Las necesidades Los 14 puntos del plan de calidad
Ishikawa Ninguna especfica Proveedor Diagrama del ncleo
Clasificacin de las herramientas
Estadsticas de la calidad
Control de la calidad a nivel de la
Compaa
Crculos de calidad
Feigenbaum Satisfaccin del cliente a los Proveedor Ciclo industrial
Ms bajos costes Utilizacin del consultor de calidad
Taguchi Ninguna especfica Proveedor Mtodos de calidad de diseo

Fase de planificacin Fase de Fabricacin


de la calidad
Pico Espordico

Coste la baja Solucin del Zona original del


calidad como Problema control de la calidad
porcentaje del
presupuesto Nueva zona del control de calidad
de fabricacin

Rechazos crnicos Mejora de


la calidad
Mejora necesaria

Tiempo
figura 3.1 Triloga de la calidad de Juran. Reproducido como permiso del propietario de los derechos
del autor, Juran Institute, Inc., 11 River Road, Wilton, CT 06897 USA. Todos los derechos reservados

24
Juran tambin contempl el concepto del cliente interno, relacionado con una organizacin
de ms de una persona. Los clientes internos eran individuos que provenan de procesos
descendentes. Esto significa que el concepto poda ser aplicado al producto fsico o slo al
flujo de informacin. Cada cliente ascendente tena especificaciones que deban ser
cumplidas por suministradores descendentes y todos estos clientes internos trabajaban para
satisfacer a clientes externos. El anlisis de proceso ayudara, por tanto, a satisfacer a los
clientes externos haciendo ms eficaz la organizacin interna.
La metfora de la mquina, de Morgan (1986), no quedara fuera de lugar en este concepto
ya que, aplicada a una organizacin, significara que las personas tienden a representar tres
roles: cliente, proceso y proveedor. Oakland (1989) llam a esto la cadena del cliente
interno.

El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era incrementar la
actuacin a niveles nunca antes conseguidos. Juran sugiri que para poder hacer un

Calidad de investigacin de
Calidad de diseo
Calidad de concepto

Calidad de especificacin
Calidad de conformidad
Tecnologa
Adecuacin
para el uso Gestin
Disponibilidad
Mano de obra

Fiabilidad
Servicio Post-venta
Mantenimiento

Soporte logstico

Rapidez

Competencia

Integridad

Figura 3.2 Los cuatro elementos de la adecuacin para el uso de Juran

proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las compaas deben pasar por una ruptura
de actitud, organizacin, conocimientos, patrones culturales y resultados (Juran, 1964). En
consecuencia, Juran desarroll las seis fases de la solucin de problemas para mejorar la
calidad. La Tabla 3.2 muestra su desglose.
Las Fases 1, 2 y 3 se pueden considerar como el viaje del sntoma al remedio. Las fases 4, 5 y 6
como el viaje del remedio a otra oportunidad. Se ilustran con ms detalles en la Figura 3.3.

25
Este proceso era cclico y reflejaba la espiral continua del desarrollo de la calidad en una
organizacin.
Juran fue el primero en sealar que se poda aplicar el principio de pareto para mejorar la
calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los muchos pero triviales.
Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el principio de Pareto. Tambin
estaba muy interesado en el coste de la calidad, y la herramienta de Pareto se utiliz
extensamente para explicar a la alta direccin los efectos de mejorar (en trminos de coste)
los pocos pero vitales problemas. Juran tambin introdujo el desarrollo del consejo de
calidad (vase Capitulo 2), un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en una
organizacin. Es aqu donde se aprueban y gestionan todas las actividades de la calidad.

3.1.2 Deming
A Deming se le recuerda por sus catorce puntos, el ciclo de Deming, y sus enfermedades
mortales. Antes que muchos otros, l tuvo un particular aprecio por las estadsticas. En los
aos 50, Deming ense el japons control estadstico del proceso. En reconocimiento por
su oportuna intervencin y contribucin a la industria japonesa, el Sindicato de la Ciencia e
Ingeniera Japonesa instaur el premio Deming. En 1980, la seccin metropolitana de la
Sociedad Americana de Control de Calidad estableci la medalla Deming, para ser
otorgada por logros obtenidos en tcnicas estadsticas para la mejora de la calidad.

Tabla 3.2 Seis pasos para la solucin de problemas. Reproducido con permiso del
propietario de los derechos de autor, Juran Institute, Inc. 11, River Road, Wilton,CT 06897
USA. Todos los derechos reservados.
Paso Actividad
1.Identificar el proyecto Nombrar proyectos
Evaluar proyectos
Seleccionar un proyecto
Pregunta: <Es una mejora de la calidad?>
2.Establecer el proyecto Preparar una exposicin de la misin
Seleccionar un equipo
Verificar la misin
3.Diagnosticar la causa Analizar sntomas
Confirmacin / modificar la misin
Formular teoras
Comprobar las teoras
Identificar el origen de la causa
4.Remediar la causa Identificar las alternativas
Crear el remedio
Disear los controles
Crear la cultura
Comprobar la efectividad
Implementar
5.Mantener las ganancias Disear los controles efectivos
Infalibilidad del remedio
Auditar los controles
6.Repetir y nombrar Repetir los resultados
Nombrar los nuevos proyectos

26
Los catorce puntos de Deming son:
1.Crear constancia (y consistencia) de objetivos. Esto significa que la direccin debe
planificar para hoy y para maana y debe ofrecer un esfuerzo coordinado y organizado para
alcanzar las metas establecidas para el futuro. Tambin significa librarse de los plazos
cortos y utilizar eficazmente la planificacin de la calidad. El plan a largo plazo, cuando se
usa como pretexto para generar rpidas devoluciones, provoca que la organizacin tropiece
y falle; los esfuerzos no sern eficaces y se perdern las ganancias. La organizacin
orientada hacia la calidad querr sin duda asegurar su futuro y respetar el hecho de que el
desarrollo de la calidad es un proceso a largo plazo. Deming sugiere que la constancia de
objetivos significa innovacin, investigacin y educacin, una continua mejora del
producto y del servicio, y el mantenimiento del equipo y la planta (Walton, 1986).

2. Adoptar la nueva filosofa. La cultura de la calidad debe convertirse en parte del variado
trabajo de una organizacin. Debe convertirse en una especie de religin, que se adhiere
con un entusiasmo que hace que todos en la organizacin se sientan felices de formar parte
de ella. Deming sugiere que esto, en esencia, es en lo que consiste la transformacin de la
direccin. Ya que la calidad transformar a los trabajadores en unidades autogestionadas, se
tratar la direccin a todos los niveles, direccin y obreros. La lnea de demarcacin entre
direccin y trabajadores ser ms corta.

3. Eliminar la dependencia de la inspeccin en masa. En su poca, la inspeccin en masa


era toda la gestin de la calidad que exista. Esto ya no es as debido a los costes de
inspeccin. Costes, no solo en salarios del equipo de inspeccin, sino tambin en lo que
respecta a la no prevencin. La inspeccin no hace nada para prevenir la recurrencia de
defectos una y otra vez. Deming dijo una vez que la calidad no surge de la inspeccin sino
de la mejora del proceso.

4. Acabar con la prctica de conceder un contrato slo por su precio. ste es uno de los
grandes problemas que conlleva el corto plazo. La prctica genera ms proveedores de los
necesarios, lo que deriva en unas tensas relaciones entre la organizacin y los proveedores.
Gestionar por medio de la inspeccin el flujo constante de producto que cumple con las
especificaciones se convierte en un problema que conduce, inevitablemente, a que los
productos defectuosos circulen por el sistema de produccin.

5. Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio. Es similar a todos los


autores de gestin de la calidad, constante proceso de mejora. Deming (1986) dijo que la
calidad debe ser incorporada durante la fase de diseo. Quiere decir apartarse del status
quo, y esto significa riesgo; riesgo
para la direccin y para los trabajadores, riesgo que necesita estar ah para asegurar el
continuo y eficaz desarrollo de la calidad. En este contexto, sera extremadamente til el
uso del ciclo PDCA.

6.Instituir la formacin y re-formacin. Significa formar y educar en los principios y


prctica de la gestin de la calidad, incluyendo el SPC y las herramientas adecuadas a las
necesidades especficas del trabajo. Esto les anima a experimentar con el conocimiento del
proceso que controlan. La formacin sistemtica necesita ser parte integral de la tica

27
laboral, que abarca las mejores prcticas de formacin y tiene asignados recursos
suficientes para asegurar un eficaz desarrollo de las habilidades.

7.Instituir el liderazgo. Generar un liderazgo eficaz, especialmente el auto-liderazgo, es un


requisito principal en la cultura de la calidad. Se torna ms importante cuando en una
organizacin se establecen grupos de trabajo, aparentemente independientes de la alta
direccin, para trabajar en problemas de calidad.

Identificar el
Ms proyecto Proyecto
oportunidades
Ruptura de las actitudes

Repetir y Establecer el
nombrar proyecto

Nuevo Ruptura Ruptura Misin y


nivel de de los de la estatutos
Actuacin resultados organizacin

Ruptura de Ruptura del


Mantener las los patrones Conocimiento Diagnosticar
ganancias culturales la causa

Remedio Remediar Raz de la causa(s)


la causa

Responsabilidades principales

Consejo de calidad

Equipo de proyecto para la mejora de la calidad

Departamentos operativos

Figura 3.3 Los seis pasos principales para resolver problemas. Reproducido con
el permiso del propietario de los derechos de autor, Juran Institute, Inc. 11,
River Road, Wilton CT 06897 USA. Todos los derechos reservados.

28
8.Erradicar el miedo. La cultura de la culpa debe dar va libre a la cultura de
resolucin de problemas. Esto significa que las sugerencias de mejora deben ser
tomadas positivamente y que debe evitarse la respuesta de la direccin, escasa de
apoyo. Las burocracias establecidas parecen ser los peores ofensores, que
discriminan contra libres pensadores y otras personas, a quienes les gustara hacer
algo positivo sobre su situacin en el trabajo, pero se encuentra con trabas y el
propio miedo de la direccin a las consecuencias.

9.Derribar las barreras entre las reas del personal. Las barreras estructurales en
una organizacin deben ser eliminadas si interfieren con la eficacia de la mejora de
la calidad. Algunas reas incluyen la fase de diseo de un nuevo producto, cuando la
ingeniera, el marketing y la produccin compiten por su control. Las barreras
imposibilitan los intercambios de datos y reflejan el mantenimiento burocrtico de
la turba.

10.Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos. Se deben evitar los lemas que


reflejan situaciones ideales, que no guardan similitud con la actual situacin de la
calidad. Deming dice que los lemas tienen un toque altanero, cero defectos, por
ejemplo, pero como puede una persona hacerlo correctamente por primera vez
cuando el material entrante est sin determinar, descolorido o tiene otros defectos?
los objetivos econmicos tambin necesitan el apoyo de un buen proceso, equipo y
formacin. Establecer objetivos no realizables desmotivar al personal en vez de
motivarlo a trabajar ms.

11.Eliminar cuotas numricas. Deming (1982) dijo todava estoy por ver normas
de trabajo que incluyan cualquier vestigio de un sistema que ayude a todos a realizar
mejor su labor. La aplicacin de normas de trabajo ha frustrado mucho a los
trabajadores, porque el esfuerzo no est incluido en los resultados. Esto desmotiva al
personal y levanta barreras que impiden las mejoras. Se desarrollan las cuotas
naturales como resultado de la limitada capacidad del proceso y del equipo, y no por
la escasa motivacin del empleado.

12.Eliminar barreras para dignificar la fabricacin. Los directivos apremiando ala


produccin en vez de a la calidad es una gran barrera para el desarrollo de la estima.
Los esquemas individuales de incentivos, los conflictos y malentendidos entre los
departamentos, la falta de formacin, el cambio demasiado frecuente delas normas y
los supervisores, todo ayuda a crear barreras en la estima al trabajo.

13.Instituir un programa de educacin y re-entrenamiento. Los continuos progresos


cualitativos harn que los trabajadores desarrollen nuevas habilidades, nuevas
formas de hacer su trabajo. Al tiempo que se desarrollan estas habilidades, la
direccin deber hacerlo con ellas, ofreciendo educacin y re-entrenamiento, no
como un gasto sino como una inversin, en ellas y en el futuro de la organizacin. A
medida que se desarrollen los trabajos, podr resultar en lugar de trabajo nuevo y
ms racionalizado. Las personas necesitarn ser formadas y educadas para encajar,
de una forma efectiva, en estos nuevos trabajos. La educacin es una forma de
mejorar a la gente as como la capacidad de desempear sus roles en el trabajo.

29
14.Actuar para lograr la transformacin. Esto requiere el compromiso de la alta
direccin y un enfoque a largo plazo. no ocurrir ni hoy ni maana! La iniciativa
para engancharse a los otros trece puntos debe venir de la alta direccin. Deming
(1986) sugiere que el uso de PDCA es un medio universal de mejorar la calidad.
Inicialmente llamado el ciclo de Shewhart, ahora se le conoce como ciclo de
Deming, despus de ensearlo en los aos 50, a muchos directores e ingenieros
japoneses.

Deming sugiere que la gestin americana (occidental) sufre una serie de


enfermedades mortales que conspiran para evitar el eficaz desarrollo de las prcticas
de direccin. Estas son

1. Falta de constancia en el objetivo. Esto refleja brevedad en los plazos y Deming


lo ve como un error de gestin, asesorada muy de cerca por contables y
financieros. Tambin la inconsistencia con una poltica de calidad y la
implementacin del plan.
2. nfasis en los beneficios a corto plazo. Esto se relaciona con el anterior nmero
1. La brevedad en los plazos tambin tiene que ver con la extraccin de fondos
para ser reinvertidos en la gente que importa en una organizacin, los
trabajadores. Es probable que las empresas pblicas tengan que equilibrar los
beneficios de los accionistas, asumir las ofertas, la mano de obra y los clientes.
Suelen ganar los accionistas, en detrimento de toda la organizacin y, al final,
del cliente.
3. Evaluacin de la actuacin o revisin anual. El uso de tcnicas de gestin tales
como la gestin segn objetivos, provoca una planificacin a corto plazo y
miedo cuando se negocian requisitos de actuacin en el trabajo. Crean conflictos
entre los miembros de los equipos apoyando actuaciones mediocres en grupos,
en vez de apoyar actuaciones que reflejan las capacidades de cada individuo. La
competitividad abunda. Ser un mal negociador no significa ser un mal
trabajador, pero debido a las relaciones de poder entre supervisores y
trabajadores, los ltimos son penalizados. A Deming no le gustan
las evaluaciones, hasta el punto que todos sus alumnos reciben el grado A por el
perodo de validez del trabajo entregado.
4. Movilidad de la alta direccin. Deming pens que demasiados altos ejecutivos
estaban en puestos temporales, de 2 a 3 aos, poco tiempo para evaluar su
credibilidad en la eficacia de gestin. La movilidad puede estar bien para los
directores, pero no ofrece consistencia a la retrica de la alta direccin. El
movimiento de los altos ejecutivos y los trabajadores es visto como una
reflexin sobre problemas subyacentes de insatisfaccin en el trabajo. No parece
que los directores se den suficiente tiempo para aprender los problemas reales
del trabajo antes de cambiarse.
5. Dirigir una compaa solo por cifras. Medir el lado objetivo de una
organizacin es, hoy en da, una tarea relativamente simple. Son las cifras
desconocidas las que crean problemas, por ejemplo, cmo se puede calcular en
el potencial de ventas el efecto de un cliente insatisfecho?.

30
6. y 7. Excesivos costes mdicos y excesivos costes de garanta legal. Se
consideran fuera del alcance de esta discusin.

Algunos de los obstculos que sugiere Deming que no ayudan a desarrollar una
eficaz gestin de calidad incluyen:
1. Nuestros problemas son diferentes.
2. Dependencia de los departamentos de control de la calidad
3. Calidad por la inspeccin
4. Culpar a los trabajadores
5. Comprobacin inadecuada de los prototipos

Deming ha intentado revisar su filosofa sobre la gestin de la calidad y lo describe como:


1. Apreciacin por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las partes
que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interrelaciones que existen;
un fallo en una parte del sistema afecta al xito en otra parte del mismo.
2. Conocimiento de la teora estadstica. Deming exige que todo el personal est
familiarizado con los mtodos estadsticos generales y los aplique con eficacia
3. Teora del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificacin y la
aplicacin de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no.
4. Conocimientos de psicologa. El desarrollo de la calidad requiere cambios de actitud
en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia, directores y
trabajadores por igual necesitan comprender qu impulsa a la gente y como estos
impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la gestin de la
calidad.

3.1.3 Garvin
Garvin es profesor de la escuela de negocios de Harvard. Ha desarrollado muchas
contribuciones que han tenido una gran influencia en la teora de la gestin de la calidad.
Desarrollo lo que se conoce como las ocho dimensiones de la calidad. Estas dimensiones
son actuacin, caractersticas, fiabilidad, conformidad, durabilidad, utilidad, esttica y
calidad percibida. Se entiende que indican la amplitud que ha llegado a abarcar la calidad y
sugieren, en este contexto, que se requieren mltiples dimensiones para obtener de la
calidad hasta los significados ms fundamentales.
Garvin (1988) tambin introdujo la nocin de las cinco bases de la calidad (trascendencia,
producto, usuario, fabricacin y valor). Estas grandes contribuciones sern tratadas ms
adelante en el Captulo 4.

3.1.4 Crosby
Crosby es en la calidad, lo que Tom Peters en el management general. Su talento y estilo
son sinnimo de la mentalidad del levntate y anda. Su energa como autor prolfico y su
don para facilitar las cosas significa que su mensaje de calidad vale la pena ser escuchado.
En su libro La Calidad es libre, describe un punto de vista donde dice que el coste de
dirigir un programa de calidad en una organizacin puede ser ms que compensatorio con
las ganancias econmicas de clientes satisfechos. El lema de calidad de Crosby es
conformidad con las necesidades y la calidad es libre.

31
Crosby (1979) desarroll lo que el llam los cinco absolutos de la calidad. Estos son:

1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que, una vez que se hayan
determinado las necesidades, el proceso de produccin mostrar calidad si el producto o
servicio resultante del proceso est de acuerdo con esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad.
3. No existe otra cosa como la economa de la calidad; es siempre ms barato hacer bien el
trabajo la primera vez.
4. La nica medida de actuacin es el coste de la calidad.
5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos.

La filosofa fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de


conformidad, y queda interrumpida si el diseo del producto o servicio es incorrecto o
no sirve con eficacia las necesidades del cliente. Ya que el lenguaje de la direccin es
sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no conformidad en estos trminos.
Ilustra claramente el efecto de la no conformidad y enfoca la atencin en temas de
prevencin. Esta es la tesis bsica de Crosby detrs del lema de la calidad es libre.
El plan de calidad de catorce puntos de Crosby trata sobre todo de temas de aplicacin.
Los catorce pasos de Crosby son:
1. Compromiso de la direccin. Fijar la postura de la direccin sobre la calidad y el
desarrollo de una poltica de calidad, podrn hacer que la direccin se la tomase en
serio.
2. Equipo de mejora de la calidad. Crosby sugiere que todos los miembros, excepto el
presidente, lo sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario. Se podra decir
tambin que el EMC, como el resto de la organizacin, est mentalmente armonizado
con la calidad las 24 horas al da. Tambin indica las responsabilidades de los
miembros del equipo, que incluyen: (a) Desarrollar y accionar el programa de mejora de
la calidad. (b) Representar enteramente sus departamentos en el equipo. (c) Coordinar y
ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo, que afecten a sus
departamentos. (d) Contribuir creativamente al programa de la calidad.
3. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby, esto significa generar datos sobre
disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones correctoras
adecuadas. Los datos de medicin deben ser corrientes y preferiblemente on-line. El uso
de la mayora de la informacin actualizada asegurar decisiones efectivas sobre la
calidad. Para salvar los rechazos de los diferentes procesos, fabricacin o servicios,
Crosby sugiere tres cosas: reconocimiento de los problemas medicin del estado actual
y desarrollo de un programa de calidad para reducir los rechazos.
4. El coste de la calidad. Crosby indica que el coste de la calidad incluye chatarra, repetir
un trabajo, garanta, labores de inspeccin y control de calidad, diseo y/o cambios en
la ingeniera, y auditorias. Sugiere que el coste de la calidad es un catalizador que
brinda al equipo de mejora de la calidad una conciencia plena de lo que est
ocurriendo.
5. Conciencia de la calidad. Esto significa ofrecer el tipo de apoyo necesario para
aumentar el nivel de preocupacin e inters por la calidad en todo el personal, para que
comprenda, reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby afirma
que es necesario elevar la conciencia para conformar con las necesidades del proceso
para su aceptacin y prepararlos para un programa cero defectos. El programa de

32
concienciacin consiste en dos importantes actividades: reuniones regulares orientadas
a la calidad entre la direccin y los empleados y la comunicacin de informacin sobre
el progreso y extensin del programa e iniciativas relacionadas. La conciencia de la
calidad debe tender a ser baja de tono pero con una constante atencin.
6. Accin correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar mtodos
sistemticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto, sugiere l, debe ser
llevado a cabo a travs de cuatro niveles de constante actividad: reuniones diarias,
semanales y mensuales y equipos encargados que trabajen y se renan diariamente
hasta que el problema est resuelto.
7. Planificacin cero defecto (CD). Para Crosby (1979) los puntos principales de la
planificacin CD son: (a) Explicar el concepto y programa a todos los supervisores. (b)
Determinar el material necesario. (c) Determinar el mtodo y proceso de envo del
programa CD. (d) Identificar el programa error-causa-eliminacin y hacer planes para
su ejecucin.
8. Formacin del supervisor. Crosby sugiere que es necesaria para poder asegurar que los
supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y responsabilidades del programa
de mejora de la calidad. Indica que la formacin del supervisor est dividida en tres
partes: (a) Formacin del supervisor que cubra las tcnicas de medicin de la calidad,
coste de las implicaciones de la calidad, mtodos de acciones correctivas y la accin
concienciadora de la calidad. (b) Resumen del programa cero defectos. (c) Hacerlo otra
vez.
9. El da CD. Significa hacer, en un da determinado, una conexin visible entre la
retrica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro compromiso
y comprensin de todos los involucrados, desde ese momento en adelante. El punto
esencial es que la direccin se comprometa pblicamente con la calidad y que los
trabajadores lo hagan tambin.
10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivacin y el impulso para
triunfar, pero necesita todo el apoyo de la direccin para desarrollar el sistema
adecuado, para que la calidad y los objetivos se encuentren de una forma eficaz.
11. Eliminacin de la causa del error. Este es un mtodo sistemtico de asegurar que el
empleado puede comunicar a la direccin los problemas de calidad que les afectan
cuando hacen su trabajo. Crosby anota que cada una de las respuestas debe tomarse con
seriedad. Los problemas pueden ser muy simples o muy complejos; pero ambos tipos
necesitan el compromiso de la direccin.
12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no solo trabaja por dinero. En
consecuencia, Crosby determina que, en el entorno de la calidad, existen otras formas
ms apropiadas de reconocimiento.
13. Consejos de calidad. Crosby dice que sirven para reunir regularmente a los
profesionales de la calidad para una comunicacin planificada. Esto est muy bien si
por profesionales de la calidad se refiere a toda la gente que trabaja para la calidad, pero
si se refiere solamente a individuos formados profesionalmente, entonces es engaoso.
El consejo de calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad en una
organizacin y debe contener una balanza de profesionales y personas trabajando en el
corazn de la calidad, la planta.
14. Reptalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.

33
Estos peldaos no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a otro. Deben usarse
como gua para ayudar al desarrollo de un programa sobre calidad.
Crosby y Deming tiene un mensaje similar para la alta direccin. Son ellos los que deben
cargar con la culpa por la mediocridad en los procedimientos de calidad y los resultados, y
son ellos los que pueden asegurar su eliminacin en una organizacin. La aproximacin de
Crosby es, por tanto, una gestin de la calidad de arriba abajo, con educacin en calidad
para todo el personal, con independencia de su posicin en la compaa.

3.1.5 Ishikawa
Ishikawa fue conocido por su contribucin a la gestin de la calidad a travs del control
estadstico. Su desarrollo del diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de
las siete antiguas herramientas de la calidad proporcionaron las capacidades bsicas para el
uso de las tcnicas de resolucin de problemas.
Ishikawa desarroll una simple clasificacin de herramientas estadsticas de la calidad, de
naturaleza jerrquica en el sentido de que requiere un experto en estadstica para su
aplicacin. sta es:
1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y aplicadas por cada
persona de la organizacin. Esto significa que el personal de planta tendra la capacidad
estadstica para evaluar los problemas de la calidad. Estas herramientas son: (a)
Diagrama de causa-efecto. (b) Anlisis de pareto. (c) Estratificacin. (d) Histogramas.
(e) Grficos de control del proceso (d) Diagrama de dispersin. (e) Hojas de recogida
de datos.
2. Las siguientes son herramientas que pueden ser usadas por directores y especialistas en
la calidad. Incluyen la comprobacin de hiptesis, los muestreos, etc.
3. El ltimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas estadsticos
avanzados y deben hacerlo especialistas en calidad y consultores. Incluye el diseo de
experimentos (mtodos taguchi) y tcnicas de investigacin operativa. Estas son
altamente matemticas y hay poca gente que tenga la preparacin necesaria para saber
aplicarlas y por ello su limitado uso en las organizaciones.
Ishikawa estaba ms orientado a las personas que a las estadsticas. Su principal
objetivo fue involucrar a todos en el desarrollo de la calidad, y no solo a la direccin. El
ncleo de sus contribuciones fue la atencin prestada a la resolucin de problemas. Por
tanto no se puede enfatizar en exceso la importancia concedida a las herramientas de la
calidad. An as, la dependencia de Ishikawa de generar datos de procesos y el uso de
simples tcnicas estadsticas demuestra su mtodo con los pies en el suelo.
Ishikawa crey que la falta de atencin que en Occidente se daba a la contribucin que
cada uno puede hacer a la calidad en una organizacin ha hecho que el inters por ella
por parte de los directivos occidentales fuera bastante menos impactante de lo que
debiera haber sido. Esto significa la negacin de los trabajadores de base, y sigue siendo
as en muchas organizaciones, a la contribucin a la calidad. La insistencia de los
japoneses por el trabajo en equipo y que todo el personal es igual en las bases de
contribucin a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prcticas de la
calidad de unas direcciones y otras.
Ishikawa insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran oportunidades que
nunca deban ser desperdiciadas, y representaban una ocasin para reajustar la calidad.
Procurar las quejas de los clientes, aunque controvertido en aquel entonces (hace 20

34
aos), es algo que debe ser estimulado para que la organizacin se desarrolle en la
direccin correcta, para satisfacer a los clientes y quiz, llegar a deleitarles.
En 1950, despus de las visitas de Juran y Deming a Japn, exista una tendencia de las
organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de control de la calidad. Esto
enfatiz an ms el parecer de Ishikawa, en el que se formaba a toda la organizacin en
tcnicas estadsticas, desde la alta direccin hasta los trabajadores de planta. La
participacin de toda la compaa indicaba que toda la direccin estaba comprometida
con la gestin de la calidad y que la contribucin de todos para resolver los problemas,
grandes o pequeos, era significativa.
Ishikawa es conocido como el padre de los crculos de calidad, que despreciaron (en
Occidente) muchos grupos de personas organizadas en relevantes grupos de trabajo que
resolvan problemas relacionados con la calidad. Estos son los principales grupos que
utilizan las siete viejas herramientas de la calidad. Los crculos de calidad se
desarrollaron como consecuencia de la aplicacin global en una compaa de las
medidas de control de calidad. Eran, en efecto, pequeas unidades de trabajo donde
cada uno poda hacer el trabajo del otro, potenciando as las mltiples habilidades.

3.1.6 Feigenbaum
Feigenbaum (1991) es un ingeniero, conocido por su trabajo en control de la calidad. En los
aos 50 defini la calidad total como un eficaz sistema de integrar el desarrollo de la
calidad, su mantenimiento y los esfuerzos de los diferentes grupos en una organizacin para
mejorarla, y as permitir que la produccin y los servicios se realicen en los niveles ms
econmicos que permita la satisfaccin de un cliente.
Feigenbaum origin el ciclo industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta
su salida al mercado, y ms all. Este ciclo inclua marketing, diseo, produccin,
instalacin y elementos de servicio, ahora considerados elementos esenciales de la gestin
de calidad en una organizacin, as como el manejo de un sistema de gestin de calidad
como el BS EN ISO 9000.
Su visin de la calidad total no se haca extensiva a la aplicacin de la responsabilidad de
mejorar la calidad a los empleados de una organizacin. Esta ideologa choca fuertemente
con las filosofas de la GCT. An as, su punto de vista es una gran contribucin al
pensamiento sobre la gestin de la calidad. En el centro del tema sobre la gestin de la
calidad est el uso de los profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del
proceso de gestin de calidad total. El enfoque de la calidad total est basado en la nocin
de coste total y en que la gestin, en forma de calidad total, resultara en costes generales
ms bajos para la organizacin, y por tanto, para el cliente.
Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta. Esto trajo la idea de que los
rechazos disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin de trabajos y no
hacerlo bien desde el principio. Hoy en da, cifras en el rea de un 20%, significan que los
clientes podran obtener los productos y servicios hasta un 20% menos, lo que
efectivamente asegura un mayor mercado de distribucin y un aumento en la lnea de
fondo.

35
3.1.7 Taguchi
La principal contribucin de taguchi se refiere a la eficacia de la calidad de diseo.
Esencialmente, sus mtodos estn enfocados al clculo de los costes ocasionados por no
satisfacer el valor del objeto especificado. Esto choca con las prcticas tradicionales de
gestin de la calidad, las cuales hacen que un producto sea aceptable mientras satisfaga los
lmites de la especificacin dada. Debido a su desacuerdo con este punto de vista, Taguchi
desarroll la funcin de prdida, donde calcula la reduccin la utilidad como la distancia
del valor desde el objetivo al producto o caractersticas de un proceso resultado, (que es la
prdida para la sociedad en trminos de coste). La funcin de prdida se aproxima al
cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo.
Taguchi cree en el diseo de un producto y del proceso de produccin para alcanzar un
objetivo de valor, hacindolo fuerte e insensible a las variaciones del proceso. Para poder
aplicar su idea en esta rea. Taguchi usa el parmetro de diseo y tcnicas de control de
experimentos. En este caso Taguchi favorece positivamente la prctica ms proactiva del
control de calidad fuera de lnea a travs de un diseo y un desarrollo eficaces.
Sugiere que el tiempo y el esfuerzo empleados en disear y planificar ahorrar en el futuro
ms esfuerzo, tiempo y costes durante el control de calidad on-line. Sugiere que el producto
acabado de diseo ms eficaz resulta de la consideracin de tres fases: fase 1-diseo del
sistema; fase 2- parmetro y diseo robusto; fase 3- diseo de la tolerancia.
Los desarrollos de Taguchi se consideran ms adelante en el Capitulo 13.

3.2 Revisin del captulo


Cada disciplina de direccin tiene sus autores y la gestin de la calidad se est convirtiendo
en una importante rea de especializacin. Se han hecho importantes contribuciones
durante los ltimos 100 aos y es una tarea difcil separar los muchos contribuyentes y
desarrollar simples monogrficos de sus teoras y aplicaciones.

Juran mantuvo la definicin de la calidad como adecuacin al uso, que puede ser
subdividida en calidad de diseo, calidad de conformidad, disponibilidad y servicio post-
venta. El concepto est basado en cinco caractersticas que son: Tecnolgicas, psicolgicas,
temporales, contractuales y ticas. Juran tambin introdujo el concepto del cliente interno.
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad, dividida en definicin del
proyecto, diagnstico, solucin y obtencin de ganancias. Juran introdujo adems la nocin
del consejo de calidad.

Deming introdujo los catorce puntos, el ciclo de deming y las siete enfermedades mortales.
Tambin introdujo su sistema de conocimiento profundo. Deming mantiene la definicin de
calidad como adecuacin al objetivo.

Crosby mantuvo la definicin de la calidad como en conformidad con las necesidades.


Tambin introdujo la nocin de que la calidad era libre.

36
Crosby desarroll lo que el llam los cinco absolutos de la calidad, detrs de los cuales
subyace la filosofa de la mentalidad de conformidad. Tambin desarroll un plan para la
calidad de catorce puntos.

A Ishikawa se le conoci mejor por sus contribuciones a la gestin de la calidad a travs del
control estadstico de la calidad. El desarrollo de lo que ahora se conoce como el diagrama
(de espina de pescado) de Ishikawa y el empleo de las siete viejas herramientas de la
calidad, ofreci las bases de capacitacin para el empleo de las tcnicas de resolucin de
problemas. El objetivo principal de Ishikawa era involucrar a todo el personal en el
desarrollo de la calidad, no solamente a la direccin.

Feigenbaum se dio a conocer por su trabajo en control de calidad y origin el ciclo


industrial, el desarrollo de un producto desde el concepto hasta su salida al mercado y ms
all. Sin embargo, su visin de la calidad total no se extendi hacia la aplicacin de la
responsabilidad de la mejora de la calidad hacia todos los empleados de una organizacin,
limitando su extensin a lo que su teora podra poner hoy en prctica, aunque su visin
sugiere que el uso de profesionales de la calidad como coordinadores y partidarios del
proceso de la gestin de la calidad total es bsico para el manejo de la calidad, una tcnica
muy usada en el presente.

Feigenbaum tambin introdujo el concepto de la planta oculta, la idea de que los rechazos
disminuan la capacidad real de una planta debido a la repeticin del trabajo y a no hacerlo
bien desde el principio.

La mayor contribucin de Taguchi se refiere a la eficacia en la calidad del diseo.


Esencialmente, sus mtodos estn enfocados al clculo de los costes producidos por no
satisfacer el valor objetivo especificado. Esto choca con las prcticas tradicionales de
gestin de la calidad en que, mientras un producto satisfaga los lmites de especificacin
establecidos para un producto/proceso (tolerancia), el producto es aceptable. En
consecuencia, Taguchi desarroll la funcin de prdida, donde calcula la reduccin de la
utilidad como la distancia desde el valor del objetivo al producto o caractersticas de
proceso, que es la prdida para la sociedad en trminos de coste. La funcin de prdida se
aproxima al cuadrado de la distancia desde el valor del objetivo. El producto acabado de
diseo ms eficaz resulta, sugiere Taguchi, del uso de tres fases. Fase 1- sistema de diseo,
fase 2- parmetros y diseo robusto, y fase 3- diseo de la tolerancia.

3.3 Cuestiones
1. Comparar y contrastar la adecuacin al uso de Juran con la adecuacin al objetivo de
Deming y el conforme a las necesidades de Crosby.
2. Explicar el diagrama de espina de pescado de Ishikawa.
3. Tratar las seis fases de la mejora de la calidad.
4. Tratar las siete enfermedades mortales de Deming.
5. Contrastar los catorce puntos de Deming con los catorce peldaos de Crosby.
6. Resear los logros de Feigenbaum y Taguchi. Determinar cmo pueden afectar a las
prcticas de la gestin de la calidad en una empresa de servicios.

37
3.- Gestin de Calidad: el enfoque basado en procesos. 35
Prefacio
Desde 1987, las polticas y prcticas de las organizaciones que estn al servicio de la
consecucin de la calidad han estado unidas de modo inextricable a ISO 9000, que se ha
convertido en la norma internacional de ms xito que se haya visto jams.

A las organizaciones se les haba dicho que todo lo que tenan que hacer era documentar lo
que hacen y hacen y hacer lo que documentan. Este mensaje simplista y a veces engaoso
se difundi de forma tan extensa que probablemente mas del 90% de los sistemas de la
calidad que se desarrollan desde 1987 eran simples recopilaciones de documentos que
describan lo que las organizaciones crean que era necesario para satisfacer los 20
elementos de la norma. Este enfoque basado en el elemento o apartado se centr en la
conformidad con los requisitos, a menudo de forma bastante independiente de las
necesidades de la empresa. Como consecuencia, muchas organizaciones no consiguieron
ningn beneficio comercial significativo.

En la revisin del ano 2000 de la familia de normas ISO 9000 tuvo lugar un camino
fundamental. La familia de normas se empez a basar en ocho principios de gestin de
calidad, que estn en lnea con los criterios del Modelo de Excelencia para la Calidad
EFQM. En una versin completamente nueva y claramente centrada en los clientes, el
enfoque documentar lo que hacemos- hacer lo que documentamos y los 20 elementos
fueron desechados y sustituidos por cinco secciones que reflejaban mejor la forma de
operar de las organizaciones. Sin embargo, quizs el cambio ms significativo fue fomentar
un enfoque basado en procesos a la gestin de la calidad. Los requisitos relativos a los
procesos de documentacin desaparecieron casi totalmente y fueron sustituidos por
requisitos relacionados con procesos. Proceso no es solo otro termino para designar
procedimiento, sino un concepto diferente. El centro de atencin reside en los
mecanismos dentro de una organizacin que le permiten satisfacer a sus clientes. Estos
mecanismos son los procesos comerciales de la organizacin y ello supone una
oportunidad excelente para que las organizaciones puedan conseguir verdaderos beneficios
comerciales mediante la aplicacin de ISO 9000:2000.

Del aseguramiento a la gestin de la calidad: el enfoque basado en


procesos
Para las organizaciones que haban diseado sus sistemas y conductas alrededor de los
antiguos 20 elementos, la revisin 2000 supuso un cambio importante. Cre la necesidad
de que dichos sistemas de gestin de la calidad se convirtieran de modo que usaran el
enfoque basado en procesos a la gestin de la calidad.

Escrito para ejecutivos, directivos y profesionales, el propsito de este libro es ayudar a las
organizaciones a ver ms all de la placa que cuelga de la pared de su oficina y conseguir

35
David Hayle y John Thompson (2002): Gestin de la calidad: un enfoque basado en procesos. ISO
9001:2000, prefacio, captulos 1 y 2, AENOR, Madrid.

38
unos beneficios a travs de su sistema de gestin al convertir sus sistemas actuales de
documentacin en sistemas de procesos dirigidos.

CAPITULO 1: Un verdadero cambio de Direccin


Objetivos de aprendizaje:

Despus de estudiar este capitulo deberamos ser capaces de:

Comprender el verdadero cambio de direccin de la Norma 2000.


Comprender las razones para que se produzca el cambio.
Reconocer la diferencia entre la conformidad con la norma y el desempeo del
sistema.
Explicar el vnculo entre el papel desempeado por el SGC (Sistema de Gestin de la
Calidad) y los resultados comerciales.

Un Sistema Centrado en la consecucin de unos Objetivos Comerciales

La familia de normas ISO 9000:2000 se basa en el enfoque basado en procesos a la gestin.


Este enfoque reconoce que todo trabajo se realiza con objeto de conseguir algn objetivo y
que el objetivo se logra de forma ms eficaz cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como un proceso. Adems se cree que los objetivos de la
organizacin que son tiles a la hora de cumplir su misin sern todava ms efectivos
cuando la organizacin se gestione como un sistema de procesos interrelacionados.

De esto se deduce, por lo tanto, que este sistema debera disearse para permitir que la
organizacin cumpla sus objetivos, con lo que debera conectar entre si todos los procesos
requeridos para producir los resultados deseados. Los objetivos proceden de las
expectativas de las partes interesadas, como se menciona ahora en la familia ISO
9000:2000. Quines son las partes interesadas? Para la mayora de las organizaciones esta
incluyen:

Clientes que desean productos y servicios que satisfagan sus expectativas.


Proveedores que quieran tener unas relaciones comercialmente viables y estables.
Empleados que deseen tener un empleo satisfactorio.
Accionistas que quieran obtener unos buenos beneficios de su inversin.
Sociedades que deseen que las organizaciones funcionen de forma responsable, leal
y tica.
Ninguna de las partes interesadas tiene objetivos que no estn relacionados con los dems
y, por lo tanto, pueden tener sistemas que operen de forma independiente, de hecho solo
puede haber un sistema. El enfoque basado en procesos se ocupa por tanto de la gestin de
las relaciones entre las partes interesadas, de manera que todas estn satisfechas, no solo los
clientes. No se trata de canjes o contrapartidas. La satisfaccin del empleado o la
preocupacin por la sociedad o el medio ambiente no pueden canjearse por la satisfaccin
del cliente. De forma clara, estamos ante un cambio de enfoque y direccin.

39
Una bifurcacin en la carretera: La vieja interpretacin frente a la nueva
En una primera lectura, la Norma 2000
se puede interpretar como muestra el Poltica de
ciclo de satisfaccin del cliente (Figura 1.1). la calidad Objetivos
aqu se produce un vinculo claro entre la de la calidad
poltica de la calidad, los objetivos y donde
el SGC produce las salidas para satisfacer
las necesidades del cliente. Para muchos,
esto no supone un cambio importante en Necesidades
relacin con la manera en que se ha percibido del cliente
un SGC. En realidad, el SGC era solo un SGC
sistema de documentacin centrado en la
conformidad con los procedimientos (definidos Salidas
por una norma), como ilustra el ciclo de
conformidad (Figura 1.2). Aqu el vinculo Figura 1.1
se produce entre los procedimientos que Satisfaccin del cliente
implementan la poltica de la calidad y
producen unos registros que demuestran la Poltica de
conformidad, a menudo independientemente la calidad Procedimientos
de los objetivos comerciales. Lo que la Norma
2000 requiere es ir ms all de la conformidad
y buscar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, SGC centrado en la
a causa de las interdependencias mencionadas conformidad
anteriormente, tenemos que ir ms lejos incluso, Auditoria con el sistema
mas all de la satisfaccin del cliente y buscar y revisin Registros
la satisfaccin de todas las partes interesadas.

La Norma 2000 tiene que interpretarse como Conformidad


la representacin de un SGC centrado en la Figura 1.2
consecucin de unos objetivos comerciales, Ciclo de conformidad
como muestra el ciclo de gestin comercial
(Figura 1.3). Aqu el vinculo se da entre un Misin Objetivos
sistema de procesos centrados en lograr unos comerciales
objetivos comerciales y en satisfacer las
expectativas de las partes interesadas. SGC centrado en la
consecucin de unos
Lo que es importante comprender es la objetivos comerciales
diferencia fundamental entre las figuras 1.2 Expectativas de
y 1.3, as como interpretar los cambios las partes interesadas SGC
realizados a ISO 9000 como el paso hacia
una nueva percepcin del ciclo de gestin
comercial y no como una continuacin de Salidas
la vieja percepcin, como ilustra la
Figura 1.4. Figura 1.3
Ciclo de Gestin Comercial
Esta visin de un SGC supone de forma clara un cambio en la percepcin, desde una serie
de procedimientos hasta la integracin de los procesos comerciales en los que participan

40
personas, tecnologa, materiales, equipos, instalaciones, as como entorno fsico y humano.
Sin embargo, como la experiencia demuestra, es la cultura lo que ms influye en la
efectividad de dichos sistemas. Por lo tanto, ningn enfoque lograra tener unos resultados
positivos si no tiene plenamente en cuenta la cultura predominante en la organizacin. Ya
sea si el sistema se desarrolla a partir de cero o a partir de la conversin de un sistema
establecido, el proceso de desarrollo es el mismo. Las diferencias reales aparecen durante el
diseo del sistema, la construccin y el funcionamiento. Convertir un sistema que ha sido
documentado como un manual de la calidad y una serie de procedimientos requiere en
primer lugar una comprensin de la diferencia fundamental entre los procedimientos y los
procesos, y de este tema se ocupa el capitulo siguiente.

Poltica de Objetivos
la calidad de la
calidad

Necesidades SGC
del cliente

Antigua Nueva
percepcin Salidas percepcin

Polticas de Misin
Objetivos
la calidad Procedimientos
comerciales

SGC centrado en la SGC centrado en la


Conformidad consecucin de unos
con el sistema objetivos comerciales
Auditoria Expectativas de las
y revisin Registros partes interesadas
SGC

Conformidad Salidas
No produce beneficios Produce beneficios
Figura 1.4 Convergencia hacia un ciclo de Gestin Comercial

41
Cmo es una organizacin ISO 9000:2000

Una organizacin que se haya adherido al enfoque de gestin basado en procesos, debera
ser capaz de demostrar las siguientes caractersticas tipo:

Un proceso de planificacin comercial claramente definido del que resulte un plan


comercial slido.
Un plan comercial que consista en objetivos, en medidas apropiadas para conseguir el
xito y en acciones centradas en el logro de dichos objetivos mediante los recursos y las
tcnicas relevantes proporcionados.
Un programa de mejora de la cultura y la inversin para apoyar los objetivos de mejora
contina.
Mejores medidas y controladas del desempeo en los indicadores financieros,
medioambientales, de la calidad, de satisfaccin de los empleados y los clientes.
Procesos eficaces de estudios de mercado relacionados con la planificacin de la
mejora.
Desempeo de referencia frente a los datos externos adecuados.
Conocimiento de desarrollo del personal centrados en dar salida a todo su potencial.
Gestin eficaz de los procesos, esto es, tener unos procesos que produzcan unos
resultados que satisfagan a todas las partes interesadas.

Resumen:
Existe un claro cambio de direccin que resulta de comparar el viejo enfoque a ISO 9000,
centrado en la conformidad con la norma, con el nuevo enfoque centrado en la consecucin
de unos verdaderos beneficios comerciales. Las diferencias esenciales entre los dos
enfoques se resumen en la tabla 1.1.

Este capitulo ha subrayado la naturaleza del cambio de direccin, de tal forma que debera
producir un cambio en la percepcin de un SGC y ofrecer una nueva visin de la magnitud
del desafi. En el siguiente capitulo se explica la diferencia entre los procesos y los
procedimientos, con objeto de crear una comprensin esencial para lograr que se produzca
una conversin con xito.

42
TABLA 1.1
Comparacin entre el viejo y el nuevo enfoque
Viejo enfoque Nuevo enfoque
No tiene un propsito ni unos objetivos Todo el mundo comprende el propsito de
claramente y comunicados a la organizacin la organizacin y los objetivos y se siente
motivado y apoyado para conseguirlos
No existe un proceso de marketing ni una Proceso de marketing integrado en el SGC y
medida de la satisfaccin del cliente dentro control regular de la satisfaccin del cliente
del SGC
Las personas son meramente otro recurso Las personas son valoradas y desarrolladas
para conseguir los resultados y los resultados se logran a travs del
trabajo en equipo
Existe una serie de procedimientos basados Los procesos se disean para lograr unos
en tareas aleatorias que son independientes objetivos definidos y son medidos,
de los objetivos comerciales revisados y mejorados continuamente
El sistema para lograr la calidad lo definen Se logra producir unos resultados
los 20 elementos de ISO 9001:1994 comerciales mediante un sistema de gestin
coherente de procesos integrados
La mejora continua se percibe simplemente La mejora continua se percibe como la
como la correccin de errores bsqueda preactiva de oportunidades con
objeto de mejorara el desempeo en todos
los niveles y todos los aspectos
Los datos generados por el SGC crean Las decisiones se basan en los datos
registros que no se utilizan para tomar generados por los procesos del sistema de
decisiones gestin
Las decisiones calve se toman de forma Las decisiones clave tienen en cuenta a las
arbitraria y unilateral y las decisiones de diferencias partes interesadas y su impacto
compra se basan fundamentalmente en el
precio mas bajo

CAPITULO 2: Procesos contra procedimientos

Objetivos de Aprendizaje
Despus de estudiar este capitulo deberamos ser capaces de:

Distinguir entre procedimientos y procesos.


Comprender que es lo que hace que los procesos sean diferentes de los
procedimientos.
Identificar si hemos documentado nuestros procedimientos o nuestros procesos.
Comprender el gran desajuste que existe entre un enfoque basado en
procedimientos y un enfoque basado en procesos.

43
Cambio de direccin

ISO 9001:1994 se refiere a la necesidad de disponer de unos procedimientos


documentados, con objeto de implementar casi todos los apartados de la norma. En ISO
9001:2000, el requisito relativo a los procesos documentados se ha eliminado
completamente (aparte de algn ejemplo especfico). Adems, el requisito de tener una
documentacin ha sido reducido de forma drstica, sealando un cambio de direccin lejos
de la documentacin como el primer resultado de implementar ISO 9001:2000. El nfasis
ha cambiado de los procesos documentados a unos procesos definidos, donde el grado de
documentacin requerido se establece a partir de un anlisis de las necesidades. Sin
embargo, este cambio de direccin tal como se indica en el prefacio y en el capitulo 1, es
mucho mas que un cambio de palabras. Los procedimientos no son procesos documentados,
como quedara claro al leer este capitulo.

Procedimientos
Dentro del contexto de las normas de gestin de la calidad, y de forma mas especifica ISO
9000, procedimiento era una palabra clave que adquiri un significado particular a lo
largo de los aos. En su forma ms simple, un procedimiento es la manera en que uno
trabaja para llevar a cabo una tarea. Por lo tanto, puede ser una secuencia de pasos que
incluye la preparacin, implementacin y finalizacin de una tarea. Cada paso puede ser
una secuencia de actividades, y cada actividad una secuencia de acciones. La secuencia de
pasos es fundamental para saber si una declaracin o un documento es un procedimiento o
algo ms. Las especificaciones, los contratos y los registros no son procedimientos, ya que
no nos dicen como tenemos que hacer una cosa. Estos describen las salidas que se producen
al llevar a cabo unos procedimientos o tareas, dejndonos decidir las acciones adicionales
necesarias para utilizar estas salidas. Las salidas tienen muchas probabilidades de utilizarse
como entradas para otros procedimientos.

Necesitamos procesos cuando la tarea que tenemos que realizar es compleja o rutinaria y
queremos llevarla a cabo de forma sistemtica. Si no nos preocupa como se hace una cosa y
solo nos interesa el resultado, entonces no estamos creando procedimientos sino dando
instrucciones sobre como enviar la carta, reparar la secadora o contratar a otra
persona. Estas son instrucciones de trabajo ya que su propsito es que hagamos trabajo
cuantitativo, pero no nos dice como hay que hacerlo o la norma cuantitativa con arreglo a
la cual se debe llevar a cabo el trabajo. Las instrucciones no son por lo tanto
procedimientos, a menos que sigan una secuencia y nos permitan realizar una tarea.

Una serie de instrucciones de auto montaje es un procedimiento, ya que nos dice como
tenemos que proceder para montar el producto. Pero la etiqueta que nos pide que no
coloquemos objetos calientes en la superficie, es una instruccin o una advertencia (un tipo
especial de instruccin). Como los procedimientos los usan las personas, se disean
teniendo al usuario en mente. El usuario es normalmente un individuo o grupo de
individuos, aunque los procedimientos pueden cubrir una secuencia de pasos, cada uno de
los cuales lo realizan diferentes individuos o grupos. Sin embargo, las percepciones de los

44
procedimientos varan considerablemente dependiendo del contexto en el cual se crean y
utilizan.

Cualquier secuencia de pasos, no importa los simple o compleja que sea, se puede expresar
como un procedimiento que tiene la intencin de hacer que alguien emprenda acciones
especficas para llevar a cabo la tarea. La clave es que los pasos sigan una secuencia. Una
coleccin aleatoria de declaraciones no es un procedimiento, a menos que este organizada
en una secuencia que permita a alguien proceder.

Etiquetas Engaosas
Dentro del contexto de un SGC (y de forma mas especifica ISO 9000), el procedimiento ha
adquirido, para muchos, unas caractersticas particulares y, a veces, peculiares. Dichos
procedimientos (documentados) pueden estar escritos, no como una secuencia de
actividades o pasos sino como una serie de requisitos o responsabilidades. Ninguno de estos
puede ser un procedimiento ya que no nos dicen como proceder, que pasos tomar o como
medir el resultado.

Dichos procedimientos suelen seguir un formato uniforme, con una declaracin de


propsito, una declaracin de aplicabilidad, una declaracin de responsabilidades y,
finalmente, una declaracin de procedimiento. Con frecuencia no existe una conexin entre
la declaracin de propsito y el procedimiento. Las declaraciones de propsito tratan a
menudo el propsito de un documento no el puposito de la tarea que la secuencia de tareas
tiene intencin de producir. De nuevo, si dichos procedimientos contienen medidas del
xito (y raramente es as), estas son probablemente medidas cuantitativas relacionadas con
la tarea en si misma y no con la razn por la cual se lleva a cabo el procedimiento. La
percepcin ms comn en relacin con dichos procedimientos es que simplemente estn
relacionados con un montn de papeleo y cumplimentacin de formularios.

Creemos que hemos creado un procedimiento cuando clasificamos un documento como tal.
Los procedimientos no tienen que estar documentados para ser procedimientos que abarcan
los 20 elementos de ISO 9000 e instrucciones de trabajo que se utilizan a nivel
departamental para ayudar en la realizacin de actividades. Estas caractersticas de los
procedimientos solo sirven para limitar nuestros pensamientos y nuestro propsito.

Procesos
Los procesos transforman las entradas en salidas. Crean un cambio de estado. Recogen
entradas (por ejemplo, material, informacin, personas), y las hacen pasar a travs de una
secuencia de fases durante la cual estas se transforman o cambian de condicin para surgir
como una salida con unas caractersticas diferentes. Por lo tanto, los procesos actan a
partir de entradas y estn inactivos hasta que reciben una de ellas. En cada fase, las tareas
de transformacin pueden ser de procedimiento, pero tambin pueden ser mecnicas,
quimicas, etc. Los procesos inherentes no reconocen normalmente fronteras
departamentales o funcionales (por el contrario, a menudo les impiden actuar) ni fronteras
entre clientes y proveedores. Cada proceso tiene un objetivo, con medidas tanto

45
cuantitativas como cualitativas de sus salidas, que estn directamente relacionadas con sus
objetivos. La transformacin o las fases del proceso se han diseado con objeto de asegurar
que la combinacin de recursos logre los objetivos, las salidas deseadas. Desde luego, esto
significa que el proceso tiene que recibir las entradas adecuadas para producir las salidas
deseadas y que los recursos adecuadas se aplican en las fases apropiadas, en las cantidades
adecuadas y en la forma correcta. Es cierto que un proceso se puede explicar como una
secuencia de pasos exactamente igual que un procedimiento, pero aqu se acaba el parecido.

Semntica
La forma en que utilizamos las palabras procedimiento y proceso nos dice algo sobre sus
diferencias. Tenemos una tendencia a empezar y a terminar los procesos. Implementamos
los procedimientos, los comenzamos y los complementamos. Procesamos informacin. Sin
embargo podemos emplear un procedimiento para procesar informacin. Tenemos procesos
de revestimiento con planchas y puede haber procedimientos de revestimiento con
planchas. En este contexto, el proceso de revestimiento con planchas incluye recursos, las
personas, las instalaciones y la maquinaria, mientras que el procedimiento de revestimiento
con planchas contiene las instrucciones sobre como cubrir con planchas el material. Las
instrucciones por si mismas claramente no producen resultados, y ambos necesitan ser
adecuados con el fin de producir algn resultado til.

Tenemos interrupcin de procesos pero no interrupcin de procedimientos, porque los


procesos se perciben como algo continuo y funcionan hasta que se realiza una intervencin
fsica. En nuestros cuerpos tenemos procesos, no procedimientos. El proceso reproductor,
el proceso digestivo, el proceso respiratorio, estos procesos son ciertamente continuos y se
detienen solo cuando tiene lugar una intervencin. Pueden requerir una intervencin
humana, en la que un cirujano puede emplear procedimientos para llevar a cabo una
operacin. Los procedimientos por otra parte se perciben como algo discontinuo, con pasos
que pueden detenerse brevemente a voluntad mediante actividades o acciones.

Los procedimientos se relacionan normalmente con grupos de actividades con una salida
dada, donde esa salida puede no estar completa hasta que alguien ms acte sobre ella en
una fase ms tarda del proceso. Por lo tanto, los procedimientos son las acciones
emprendidas por individuos, en un proceso que puede extenderse a travs de varias
funciones, as como utilizar mltiples recursos para producir una salida predeterminada a
un ritmo concreto, en una situacin dad y en una fecha determinada.

Ahora debera estar claro que los procedimientos se han creado para su utilizacin por parte
de personas y que son un producto de la era de la orden y el control. Se crea que ordenar lo
que la gente tenia que hacer se traduca en que las cosas se realizasen en la forma correcta a
la primera. No se apreciaba que todo trabajo es un proceso y que, adems de las rdenes,
salidas requeridas solo se consiguen si las personas poseen lo siguiente:

La habilidad para hacer el trabajo.


La motivacin para hacer el trabajo.
Los recursos para hacer el trabajo.

46
Los procesos difieren fundamentalmente de los procedimientos en que los procesos son
dinmicos y los procedimientos son estticos. Los procesos dependen de los recursos, la
habilidad y la motivacin del personal involucrado para generar el resultado deseado,
mientras que los procedimientos son solo una serie de instrucciones elaboradas para que las
siga una persona.

La transicin de los procedimientos a los procesos no consiste simplemente en cambiar las


etiquetas de los documentos. Aadir un diagrama de flujo no convierte a un procedimiento
en un proceso. Unir una serie de declaraciones como si fueran una cadena de acciones no es
un proceso. Un diagrama de flujo simplemente describe la relacin secuencial entre las
actividades o las tareas desde el principio hasta el fin y no es un mtodo prctico para
mostrar como se gestiona la actividad. Los recursos, las relaciones humanas y los factores
de comportamiento que estn presentes en cada proceso necesitan ser gestionados adems
de la secuencia de tareas, con objeto de producir los resultados deseados. Esta transicin se
ilustra en la Figura 2.1.

En la parte izquierda de la figura, la serie de actividades que actan sobre las entradas para
producir las salidas constituyen un procedimiento y no tienen en cuenta los factores que
producen los resultados. En la parte derecha, las actividades, los recursos y las conductas se
representan como un proceso que se ha diseado para lograr unos objetivos. Recibe unas
entradas y genera unas salidas, pero los resultados se relacionan con los objetivos del
proceso, no simplemente con si las salidas satisfacen los requisitos de entrada.

Propsito

Entradas Objetivos

Procedimiento Entradas Proceso Salidas

Salidas Resultados

Ejecucin de tareas Gestin de procesos


Figura 2.1
La transicin de la ejecucin de tareas a la gestin de procesos

47
Cambio en las percepciones

Que un cambio sea necesario o no a menudo depende de la propia percepcin y actitud. Si


los procedimientos documentados responden meramente a los requisitos de una norma,
entonces es poco probable que demuestre una visin clara del propsito real de la necesidad
del procedimiento. Esta es muy frecuentemente la razn por la cual las personas
involucradas no ven el valor de llevar a cabo las acciones. Es muy probable que muchas
organizaciones tengan que reformular de forma completamente radical la manera en que
consideran su sistema de gestin. Con el fin de satisfacer los requisitos, las necesidades y
las expectativas de las partes interesadas (clientes, accionistas, empleados, proveedores y la
comunidad), las organizaciones tienen que identificar los procesos crticos que producen la
satisfaccin. Esta tambin claro que la gestin eficaz de estos procesos depende de la
comprensin comn y del control de cmo se mide el xito. Quizs el factor ms crucial y
radical es que las fases clave se concentren constantemente y se sincronicen para lograr las
salidas finales.

La consecuencia aqu es que en muchos casos la organizacin y las actividades deben tener
una mayor sincronizacin. La nocin anterior de una organizacin funcional (por
ejemplo, en la que diferentes departamentos han creado sus propias agendas internas,
criterios para lograr el xito y culturas sin un vnculo claro con unos objetivos definidos de
la organizacin), tiene que cuestionarse seriamente. Es tambin demasiado tentador para las
organizaciones tratar este tema adoptando simplemente un enfoque basado en funciones
reciprocas, que en realidad significa reunir a representantes de distintas parcelas
funcionales y dejarles que se arreglen entre ellos. En general, un equipo de funciones
reciprocas no es un sustituto de la gestin de los procesos. De forma simplista, las
funciones tienden a ser verticales mientras que los procesos son horizontales con intereses
de las partes interesadas en ambos extremos.

Para efectuar la transicin de la gestin de los procedimientos a la gestin de los productos,


una organizacin debe establecer lo siguiente:

Si ha definido de forma clara cuales son sus objetivos y como va a evaluar y


revisar el xito de la consecucin de estos objetivos.
Si ha evaluado el impacto de esos objetivos sobre las partes interesadas.
Si ha diseado los procesos crticos, o procesos de extremo a extremo
necesarios para producir los objetivos.
Si ha valorado y aportado los recursos, las tcnicas, la competencia y las
conductas para hacer que los procesos funcionen.

Los principios fundamentales de los modelos de excelencia comercial y de los cambios


realizados a ISO 9000, deberan dejar fuera de toda duda que el cambio de terminologa de
procedimiento a proceso no es un asunto de percepcin o de semntica.

Muchas organizaciones requieren un verdadero cambio de enfoque si quieren seguir siendo


competitivas, y con este cambio les llega una oportunidad excelente de garantizar que sus
procesos estn diseados para aadir valor de forma sistemtica.

48
Resumen
En trminos simples, un procedimiento permite que se realice una tarea, mientras que un
proceso hace que se consiga un resultado. Esta es la diferencia fundamental y debera
ayudar a que se produzca un cambio de percepcin. En la tabla 2.1 se indican otras maneras
de percibir los procedimientos y los procesos que se discuten en este capitulo. Es solo en el
momento en que se ha comprendido la diferencia de concepto, cuando cambiara toda la
percepcin de un SGC y que el cambio de procedimiento a proceso no es simplemente un
cambio de terminologa.

A partir de la lectura de los captulos 1 y 2, se debera comprender con claridad la


naturaleza y la magnitud del cambio. El lector debera ser capaz ahora de apreciar por que
es necesario leer estos dos captulos antes de seguir adelante, ya que de otra forma se corre
el riesgo de llevar un enfoque obsoleto a una nueva poca y, de ese modo, poner en peligro
el xito de la conversin.

Tabla 2.1
Diferencias entre procedimientos y procesos

Procedimientos Procesos
Los procedimientos estn impulsados por la Los procesos estn impulsados por la
finalizacin de la tarea consecucin de un resultado deseado
Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan
Los pasos del procedimiento pueden ser Las fases del proceso pueden ser realizadas
realizados por diferentes personas en por diferentes personas pero con los mismos
diferentes departamentos con diferentes objetivos, los departamentos no importan
objetivos
Los procedimientos son discontinuos Los procesos llegan a una conclusin
Los procedimientos de centran en la Los procesos se centran en la satisfaccin de
satisfaccin de las normas las partes interesadas
Los procedimientos definen la secuencia de Los procesos transforman las entradas en
pasos para ejecutar una tarea salidas mediante el uso de recursos
Los procedimientos estn impulsadas por Los procesos estn impulsados por fuerzas
personas fsicas algunas de las cuales pueden ser
humanas
Los procedimientos pueden usarse para La informacin se procesa al usar un
procesar informacin procedimiento
Los procedimientos existen, son estticos Los procesos se comportan, son dinmicos
Los procedimientos hacen que la gente tome Los procesos hacen que ocurran cosas
medidas y decisiones

49
4.- Calidad total: aspectos bsicos en los servicios.
Dra. Idalia Romero Lamor
CETUR, UH
Actividad No. 1 - La calidad como factor de competitividad

La calidad como fuente de ventajas en la aplicacin de estrategia de diferenciacin de los


negocios. Etapas de la calidad como arma estratgica.

Objetivos

Identificar los cambios que introduce la era de los servicios en el significado del
concepto Calidad,
Comprender el nexo de la calidad con los procesos estratgicos y de su insercin en
la estrategia de diferenciacin
Diferenciar las etapas de utilizacin de la calidad como arma estratgica y ubicar la
etapa de desarrollo de los servicios tursticos en la actualidad
Comprender las premisas para el manejo de la calidad como arma estratgica

Lugar y papel de la Calidad en el desarrollo de una estrategia de diferenciacin

La necesaria sustitucin del enfoque tradicional por el estratgico y el desarrollo de la


direccin estratgica como fundamento de la actitud empresarial, condicionan la
transformacin de la concepcin e insercin de la calidad en los procesos empresariales
como arma estratgica. Lo anterior ha generado la acentuacin de su papel en el desempeo
de las organizaciones y su importancia, tanto en la fase de diagnstico como de
formulacin de la estrategia, como va que garantiza la subsistencia y mejoramiento
competitivo de la empresa.

El enfoque estratgico en la calidad pretende disear cursos de accin que permitan tomar
decisiones en funcin de objetivos que se desean alcanzar como ventajas competitivas
sostenibles. De hecho, las empresas tursticas estn convocadas a pasar de la etapa en que el
mayor nfasis ha estado en el aprovechamiento de oportunidades cuantitativas a travs del
incremento de las capacidades y ofertas de precios ms atractivos, hacia la satisfaccin de
aspectos cualitativos que le brinden una mayor utilidad, rendimiento del tiempo y dinero a
sus clientes.

La adaptacin de la gestin de la calidad al enfoque estratgico aceler su


conceptualizacin como sistema, en una de sus formas ms actuales, como calidad total o
direccin estratgica de la calidad. Juran define la direccin estratgica de la calidad como
un enfoque sistmico desarrollado, implantado y dirigido por la alta direccin con el fin de
establecer los objetivos de la calidad a largo plazo y definir el modo de alcanzar estas metas
por toda la empresa36, hacindolo homlogo al concepto de TQM (Total Quality
Management = Calidad Total o direccin de la calidad).

1 Juran 1990 Juran y el liderazgo para la calidad

50
La Calidad Total es reconocida como la filosofa o estrategia global que, involucrando a
todos los miembros de la organizacin, se orienta hacia la satisfaccin del cliente interno y
externo en trminos de eficiencia (Criado1993).

El propio desarrollo del enfoque estratgico repercute en la transformacin de una


concepcin tradicional a una mas moderna de Calidad

Enfoque tradicional Enfoque moderno


Identificacin con control de calidad Identificacin con Calidad total
Inspeccin Prevencin
Afecta al bien o servicio Afecta a todas las actividades de la
Responsabilidad del inspector organizacin
Participa el departamento de control de Responsabilidad de todos los miembros
calidad Participacin de todos
Carencia de cultura de calidad Presencia de cultura de calidad

La Calidad total es un conjunto de principios que se estructuran y sirven de base al


desarrollo de un plan de calidad total en una organizacin es decir que abarcan las reas
claves

La gestin de la calidad total es una filosofa general que se puede adaptar a un


entorno determinado y a una empresa determinada
Todo los miembros de la organizacin comparten un objetivo comn proporcionar
productos y servicios que puedan satisfacer u exceder las necesidades de los clientes
Lo anterior es importante como nica va de producir beneficios en el largo plazo
Es un compromiso a largo plazo
La gestin de calidad total supone un sistema. Conjunto de filosofas y procesos
integrados para alcanzar los objetivos empresariales mediante el logro de clientes y
empleados satisfechos

Calidad total significa para una empresa producir un valor percibido por el mercado
superior al de sus competidores

Los modelos de Calidad total sirven de base a los premios de mayor reconocimiento en el
plano internacional como son:

o El premio Norteamericano Malcolm Baldrige


o Premio Europeo de la Calidad
o Premio Deming Nacional de Japn. El premio Deming es el mas antiguo
(instituido en 1951) y ha sido una pieza clave en la creacin de la cultura de Calidad
en Japn

Los premios en sentido general constituyen un conjunto de criterios estructurados en forma


sistmica que suponen un reconocimiento a la existencia de la gestin total de la calidad en
las empresas ,organizaciones o personas que lo reciben

51
TQM (Total Quality Management) se concentra en el desempeo de la calidad en todas las
facetas del negocio como primera estrategia para alcanzar y mantener una ventaja
competitiva. Es un estilo de direccin centrado en el cliente que, a travs de la
planificacin, organizacin y control de la calidad, persigue el mejoramiento continuo, no
solo en la produccin de los bienes y servicios, sino de los procesos, mediante la
involucracin de todos los miembros de la empresa.

La calidad es una fuente de diferenciacin del servicio y se inserta en la proyeccin


estratgica de los negocios que se desenvuelven en un mercado en el que concurren
mltiples oferentes. En ese entorno, cada competidor busca disponer de un arsenal que
implique una posicin de ventaja frente a los dems, as como neutralizar las ventajas de los
contrarios, tratando de encontrar un elemento singular o nico con respecto a la
competencia, suficientemente fuerte como para ser percibido como distintivo. Debe ser:
Capaz de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que sus competidores,
de una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la accin de los
rivales,
con un beneficio razonable,
con la flexibilidad requerida,

El desarrollo de la calidad como fuente de ventajas competitivas en el marco de una


estrategia de diferenciacin requiere de la realizacin de un enfoque que, visto en sus
grandes rasgos, sea capaz de:
Identificar cules son los factores claves del xito en el mercado.
Conocer los puntos fuertes y dbiles, as como el inventario de recursos y
competencias.
Desarrollar continuamente el Benchmarking.

La capacidad de una empresa para generar resultados depende, en el momento final, del
nivel en que sus productos incorporen los atributos que los consumidores ms valoran en su
decisin de compra. La comparacin de los vectores de atributos de productos competitivos
en el mercado constituye una primera aproximacin a la competitividad de una empresa
turstica.

El enfoque estratgico de la calidad ms audaz supone la aplicacin de la orientacin al


cliente y al mercado, pero en una dimensin proactiva que escape a la simple bsqueda de
posiciones ya logradas por otros es la que se inserta en la concepcin de crear las
competencias por el futuro y no de las reglas que determinan la competencia actual.

Dicha orientacin hacia el futuro exige conocer no slo las bases de la competencia actual,
la posicin competitiva actual del negocio sobre el conocimiento de la satisfaccin de los
clientes y la accin para alcanzar una posicin perdida o cimera. De lo que se trata es de
transformar las reglas del juego, basados en la idea de desarrollar hoy las competencias
esenciales que garanticen la posicin deseada para el futuro. Una competencia esencial es la
integracin de un conjunto de cualificaciones y tecnologas que contribuyan realmente a la
prosperidad a largo plazo de la empresa, las cuales cumplen los siguientes requisitos:

52
Debe contribuir desproporcionadamente al valor que perciben los clientes.
Debe ser fuente de diferenciacin de los competidores.
Debe ser fuente de desarrollo de nuevos productos.

Es indispensable que la empresa escape del mercado al que sirve y busque nuevas
oportunidades en las necesidades sin expresar y sin explotar. sta fue la estrategia que le
permiti a Japn no seguir una carrera desgastadora en los mismos segmentos de la
competencia. Ms que dejarse llevar por el cliente, las organizaciones competitivas lo
conducen, mediante la creacin de nuevos productos y mercados sobre la base de la
bsqueda de nuevos nichos y nuevas oportunidades.

El manejo de la calidad como arma estratgica representa un estadio superior en el dominio


de los productores del conjunto de sus relaciones econmicas, que dimana tanto de su
existencia objetiva como de la insercin de la misma en el mecanismo de realizacin de la
esencia del sistema.

Lo anterior ha sido un resultado lgico e histrico de la experiencia capitalista, en la que la


calidad como ha sido erigida en un pilar adecuado y correspondiente para el desarrollo del
sistema en las condiciones de agudizacin de la competencia. Dicho proceso ha
transcurrido por diferentes etapas de desarrollo que hasta la ms avanzada que se prev,
puede ser enmarcado en:
El proceso estratgico y an ms en los servicios, vale convencerse de que la
variable estratgica de primer orden es la calidad del servicio.
Las empresas en su mayora apenas comienzan a entender los defectos de sus
procesos para llegar a la satisfaccin del cliente; por lo tanto, asumir la cuarta etapa
es un desafo que slo han vencido pocas organizaciones.

53
37
ETAPAS EN EL MANEJO DE LA CALIDAD COMO ARMA ESTRATGICA

Etapas Enfoque Principales concepciones


Conformidad con los
Etapa 1 Calidad por Enfocado a operaciones requerimientos
conformidad Hacerlo bien desde la primera
vez
Disminuir mermas y retrabajo
Acercarse al cliente
Etapa 2 Satisfaccin del Enfocado a clientes Entender necesidades y
cliente expectativas de los clientes
Orientarse a los clientes
Acercarse ms al
Etapa 3 Calidad y valor Enfocado a clientes del mercado(clientes propios y de la
percibidos por el mercadomercado en la mira y competencia)
en relacin con la
desempeo en Valoracin del desempeo
competencia comparacin con la respecto a los competidores
competencia Orientarse al mercado
Etapa 4 La calidad como Enfocado al papel de la Monitorear la competitividad
clave para la calidad y el valor en el Alinear la organizacin entera en
administracin del valor marco estratgico general funcin del mercado proyectado
para el cliente

37
Adaptado de Bradley, 1996. Pgina 9.

54
Comportamiento Rendimientos Calidad como fuente
Actitud de los gestores de ventajas
gestores

Valores
Cultura Creencias Calidad como valor
Organizacional Normas compartido

Qu se mide?
Relaciones Qu se refuerza? Calidad como forma
econmicas Qu se compensa? econmica

Figura 1 Momentos principales en el manejo de la calidad como arma estratgica

Premisas para el empleo de la calidad como arma estratgica

El manejo de la calidad como arma estratgica es la sntesis de su existencia como forma


econmica, como valor compartido y como fuente de ventajas. El logro de la calidad como
valor compartido no se alcanza al margen de la organizacin como forma econmica, es
por ello necesario conocer la naturaleza de cada plano en el que la calidad se realiza.

Actividad No 2 Calidad del servicio


La calidad del servicio fundamentos bsicos. Una aproximacin a diferentes alternativas en
su concepcin.

Objetivos:

Aproximarse a la concepcin de la calidad del servicio y su relacin con la


satisfaccin del cliente
Reflexionar sobre la necesidad y vas de integrar la demanda del cliente a la
estrategia corporativa.
Identificar las diferentes alternativas en la concepcin de la calidad del servicio

55
APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD

CALIDAD OBJETIVA CALIDAD SUBJETIVA


+ Visin Interna de la Calidad.
+ Visin Externa de la Calidad.
+ Enfoque de Produccin / Oferta.
+ Enfoque de Marketing / Demanda.
+ Adaptacin a Especificaciones
+ El Cliente Autntico Juez de la Calidad.
Preestablecidas.
+ Habilidad de la Empresa para Determinar
+ Prestacin sin Errores, Reduciendo Costes
las Necesidades, Deseos y Expectativas de
y Evitando Desviaciones Respecto al
los Clientes.
Standard Establecido.
+ Actividades de Elevado Contacto con
+ Adecuada para Actividades
Clientes.
Estandarizadas.

En ocasiones a nivel empresarial se utilizan los trminos satisfaccin y calidad como


sinnimos y aunque los investigadores han realizado diferentes intentos para diferenciar
ambos conceptos, la relacin entre ambos no est clara (ZEITHAML y BITNER, 1996):

En unos casos se ha tomado como referencia el nivel de anlisis argumentando que la


satisfaccin implica una evaluacin realizada nicamente a nivel de cada transaccin
individual en vez de suponer un juicio global como la calidad del servicio. Se admite, por
tanto, que satisfacciones sucesivas con un servicio acaban generando percepciones
positivas sobre la calidad del mismo. Los detractores de esta opinin sugieren que el nivel
de anlisis no es un elemento diferenciador, puesto que la calidad de servicio y la
satisfaccin pueden ser examinadas tanto desde la perspectiva de una transaccin especfica
como desde un punto de vista global (TEAS, 1993; PARASURAMAN, ZEITHAML y
BERRY, 1994a).

En otros casos se ha planteado que ambos conceptos son diferentes y que uno de ellos
necesariamente ser la causa y el otro el resultado. Si admitimos que la satisfaccin es un
antecedente de la calidad de servicio (BOLTON y DREW, 1991), se puede establecer que
satisfacciones sucesivas acaban generando percepciones positivas sobre la calidad del
mismo, tal y como se ha sugerido con prioridad (ver Figura 2). Tambin existen opiniones
en sentido contrario indicando que una mayor calidad de servicio permitir aumentar la
satisfaccin del consumidor, tal que la primera debe ser tratada como un antecedente de la
satisfaccin (SPRENG y MACKOY, 1996). Incluso hay estudios que han observado que
para categoras de productos concretas puede existir una relacin bidireccional entre ambos
conceptos (TAYLOR y CRONIN, 1994).

56
Figura No 2 Satisfaccin y calidad de Servico Percibida
Finalmente, otra distincin es que la percepcin de calidad puede ocurrir en ausencia de
experiencia, mientras que la satisfaccin nicamente puede valorarse una vez que la
experiencia de compra ha tenido lugar. De todos los intentos comentados, este ltimo
parece el ms razonable. Como indican RUST y OLIVER (1994) las percepciones de
calidad no requieren experiencia con el servicio, pero la satisfaccin es totalmente
experimental, slo despus de una experiencia de consumo es posible valorarla.

Ahora bien, cualquiera que sea la perspectiva adoptada el debate no est resuelto y son
necesarias investigaciones adicionales para llegar a un consenso (SPRENG y
OLSHAVSKY, 1993). Adems, dichas investigaciones tambin deben ampliarse para
comprender en que medida tanto la calidad de servicio percibida como la satisfaccin
influyen en la intencin de compra (TAYLOR y BAKER, 1994), el comportamiento de
compra y la preferencia por un determinado proveedor del servicio (ZEITHAML, BERRY
y PARASURAMAN, 1996).

En lo que si parece haberse logrado un cierto acuerdo es en la idea de que la calidad de


servicio y la satisfaccin son conceptos diferentes que deben ser objeto de medicin
cuantitativa antes de plantear la relacin existente entre ambos. Por ello proponemos
analizar la calidad de servicio de una empresa detallista con el objetivo de que las
conclusiones obtenidas sirvan como referencia para analizar la influencia mutua entre
calidad y satisfaccin, as como para determinar el orden causal de su relacin.

En este sentido, lo que s parece evidente es que el concepto de calidad de servicio se


vincula a los de percepciones y expectativas. La calidad de servicio percibida por el cliente
es la resultante de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las
percepciones de las actuaciones de las empresas detallistas. Si la prestacin supera las
expectativas, el servicio proporcionado por las empresas detallistas ser considerado como
excelente; si slo las iguala ser visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas,
entonces el servicio ser catalogado como malo, pobre o deficiente.

Cronin y Taylor 1992 sugieren que la calidad del servicio es un antecedente de la


satisfaccin del consumidor , y que la satisfaccin del consumidor ejerce una influencia
mas fuerte en la decisiones de compra que la calidad del servicio. Adems los directivos
empresariales deberan poner nfasis en los programas de satisfaccin total del cliente, por
encima de las estrategias centradas exclusivamente en la calidad del servicio.

57
Para evaluar la calidad, es necesario contar con un sistema diseado para la obtencin, uso
y retroalimentacin de la informacin. Uno de los instrumentos ms empleados es la
encuesta de satisfaccin de cliente.

La discrepancia entre expectativas y percepciones tambin se conceptualiza como una


variable multidimensional. Desde esta perspectiva, una aportacin que ha suscitado gran
atencin ha sido la realizada por PARASURAMAN, ZEITHAML y BERRY (1988). Estos
autores han desarrollado una escala denominada SERVQUAL que operacionaliza la calidad
de servicio mediante la diferencia entre expectativas y percepciones valorando ambas en
relacin a 22 items representativos de cinco dimensiones de calidad no necesariamente
independientes.

Segn Parasuraman Zeinthal y Berry, en 1988, calidad del servicio es el juicio global del
consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del producto o servicio.

"El nivel de calidad de un servicio es igual a la diferencia positiva o negativa que se


produce entre la prestacin del servicio y la expectativa de los clientes".

Los principios en que se basa la ecuacin son:


Los clientes llegan al momento de la prestacin con una serie de expectativas que
representan lo que ellos esperan recibir con el servicio.
Las expectativas constituyen el baremo o parmetro con el que los clientes miden la
calidad de un servicio.
La calidad de un servicio se juzga no en trminos de los criterios internos de la
empresa, sino en funcin de cmo lo perciben los clientes en el momento de la
prestacin.

La satisfaccin es positiva cuando el juicio de la calidad percibida es positivo, es decir, la


satisfaccin est en funcin de la calidad.

En la evaluacin de la calidad intervienen tanto las opiniones derivadas del servicio


recibido como de las expectativas que el cliente traa al entrar en contacto con las
actividades de servicio.
Los resultados de la ecuacin son:

58
La prestacin no satisface las expectativas del cliente.

EXPECTATIVAS = PRESTACIONES
La prestacin satisface las expectativas del cliente.
El servicio es considerado bueno, aceptable.

EXPECTATIVAS > PRESTACIONES


El servicio es considerado malo, pobre, deficiente.

EXPECTATIVAS < PRESTACIONES


La prestacin supera las expectativas del cliente.
Excelente, satisfactorio, engendra experiencias legendarias.

La satisfaccin tiene una base estrictamente personal: un mismo servicio puede ocasionar
juicios y evaluaciones distintas en clientes diferentes. Se trata de poder flexibilizar la
respuesta de los prestadores, teniendo en cuenta dichas especificidades.

El servicio es una actividad de una elevada naturaleza social, en la que la relacin con el
cliente ejerce una incidencia vital en su efectividad, la cual depende bsicamente de la
capacidad de sus prestadores para producir experiencias nicas en el mismo acto de su
creacin.

Un servicio podr ser mejorado por modificaciones, tanto en el qu se presta, como a travs
del cmo se realiza:
I. Puede diferenciarse por mejoras cuantitativas o adiciones de prestaciones
que reportan un mayor valor aadido.
II. Por cambios en el aspecto tecnolgico en la dimensin operacional, ya sea
por el equipo o por el sistema mediante el cual se ofrece el servicio.
III. Por transformaciones en el aspecto relacional, es decir, por el modo de hacer
funcionar el servicio, por las experiencias que sean capaces de crear a los
clientes, lo cual estar en funcin de las dimensiones que se pongan de
manifiesto como valor aadido para stos, que haga al servicio prestado
exclusivo.

Los cambios cuantitativos o en el aspecto tecnolgico son ms fciles de imitar que las
ltimas fuentes de orden cualitativo o cultural del servicio. La bsqueda de ventajas
competitivas basadas en el desarrollo de los factores distintivos en el orden cualitativo
(fuente III) posee un mejor efecto para la creacin de barreras de entradas y menores
requerimientos econmicos. En las condiciones de un pas con recursos humanos con alto
nivel de calificacin y de escasos recursos financieros y materiales, sus ventajas deben estar
en la direccin de transformar el componente humano en su principal activo.

Es importante entender que, en un entorno competitivo, crear valor es una capacidad clave
que deben desarrollar las empresas cuyo proceso se asienta en un grupo de consideraciones,
como son:

59
Las empresas tienen que ser guiadas en trminos de creacin de valor para todos
los implicados.
Son exclusivamente las personas las creadoras de valor, no las instalaciones o las
finanzas, como se ha credo.
Las formas especficas de generacin de valor son: la aportacin de los
conocimientos y las habilidades o cualidades nicas de los trabajadores, la creacin
y transmisin de conocimientos, la toma de decisiones, la comunicacin y el trabajo
en equipo, la aportacin de iniciativas, etc.
Cuantas ms personas aporten valor por estas nuevas vas, mayor ser la
competitividad y la capacidad de generar beneficios de las empresas. El costo,
aunque sigue siendo importante, se subordina a la creacin de valor.
El principal beneficiario de la aportacin de valor a travs de las nuevas vas
sealadas no es la empresa, ni sus clientes o accionistas, sino las personas mismas
que lo generan. No slo por la mayor retribucin econmica que deben percibir, que
tambin cuenta, sino porque mediante el trabajo creador desarrollan su propia
personalidad, sus propias competencias y su imagen, tanto la social como la
subjetiva e ntima.

A pesar de estos postulados, las empresas han avanzado mucho en el descubrimiento de


nuevas formas de creacin de valor a travs del desarrollo de nuevos negocios, ms que en
la investigacin y definicin de las formas especficas, a travs de las cuales las personas,
individualmente o en grupo, crean riqueza y hacen florecer los negocios. Quienes avancen
por esta senda contarn con una nueva y poderosa ventaja competitiva inimitable y
altamente valorada por los clientes.
.
El despliegue del componente humano como el ncleo duro para el xito en la gerencia de
los servicios, demanda:
Inversin en los recursos humanos a largo plazo, a cuenta de la empresa y para la
innovacin permanente del servicio.
El desarrollo de las personas y su dotacin con las competencias laborales
necesarias.
El personal altamente motivado con predisposicin positiva a servir y producir
experiencias favorables.

Para la materializacin de dichos propsitos es indispensable que se atienda la calidad en


los planos en que se desenvuelve y en todas sus interacciones de forma tal que su existencia
como forma econmica, sea una va de su reforzamiento como valor compartido y como
Calidad Total, cuya salida mas importante sea el desarrollo cualitativamente superior del
componente humano.

El gran reto para alcanzar este estado deseado es no desconocer tanto las bases que
condicionan su existencia objetiva como la factibilidad y vas de su utilizacin consciente,
en su interaccin con el sistema de las relaciones econmicas que se materializan en el
eslabn y que son determinantes de su xito.

60
La disquisicin de la calidad como un acto de desarrollo de la conciencia, como una
filosofa o cambio de mentalidad, al margen de los nexos de ltima instancia que se derivan
de su sitio en el conjunto de las relaciones econmicas, ha propiciado la copia de
experiencias parciales, desprovistas de la sistematicidad necesaria, que no han tenido el
resultado esperado en contraste con las condiciones superiores que desde el punto de
vista de su naturaleza presenta el socialismo.

La calidad percibida no es ms que la superioridad o excelencia total que un cliente


reconoce en un producto o servicio. Las percepciones no son ms que los juicios que los
clientes hacen de un producto o servicio, es decir, son las creencias de los consumidores
acerca de un servicio recibido.

Los tipos de calidad percibida por el cliente pueden ser:


Calidad que se espera: Son las caractersticas que los clientes dan por supuestas y
que, por tanto, no solicitan explcitamente; se ofrecen y no generan satisfaccin; sin
embargo, su ausencia provoca insatisfaccin.
Calidad que satisface: Se refiere a aquellas caractersticas o peculiaridades que los
clientes solicitan. Su ausencia es fuente de insatisfaccin.
Calidad que deleita: Incluye las caractersticas que los clientes no solicitan porque
no saben que existen, sobrepasan sus expectativas.

Los estados de satisfaccin de los clientes pueden ser considerados como:


Excitacin: Puede alcanzarse porque las prestaciones son superiores a sus expectativas, o
el nivel de esfuerzo esperado es superior al alcanzado, o el nivel de expectativas es bajo.
Satisfaccin: Las expectativas han sido igualadas con las prestaciones recibidas. La
transaccin ha sido adecuada y el esfuerzo del cliente para recibir el servicio est en
correspondencia con el esperado.
Irritacin: Aunque la transaccin ha concluido felizmente, hubo faltas en los encuentros
iniciales o en los esfuerzos que el cliente tuvo que realizar.
Insatisfaccin: El encuentro con los proveedores no ha tenido xito, no cubre sus
expectativas. El esfuerzo realizado por el cliente es superior al esperado.
Enfado: El cliente siente que el proveedor no ha cubierto sus expectativas y la inversin
realizada en tiempo o dinero no ha sido positiva para l.

Diversos autores precisan un conjunto de elementos que inciden en la calidad percibida por
los clientes:
La percepcin positiva de manera sostenida acerca de la realizacin o desempeo
del servicio est influenciada por la promesa realizada.
Cualesquiera de los elementos de las prestaciones inciden en sus percepciones. El
cliente se forma una visin global del servicio, es decir, la percepcin negativa de
uno de ellos tiende a trasladarse al conjunto.
La percepcin negativa que genera un elemento del servicio slo puede ser
contrarrestada con muchos elementos positivos (se dice que de 1 a 12 es la
relacin).
Cuantos ms elementos secundarios al servicio estn contenidos en la promesa
realizada al cliente, ms posibilidades hay de que generen una percepcin negativa.

61
Los servicios cuyos elementos intangibles son superiores tienen una mayor
posibilidad de generar una percepcin negativa.
Cuanto mayor sea el grado de interaccin del cliente con el personal, mayor ser la
posibilidad de riesgo.
Cuanto mayor sea el grado de personalizacin del servicio con respecto a su
estandarizacin, crecern las posibilidades de percepciones negativas.
Puede existir un desfase temporal entre las prestaciones objetivas y las percepciones
de insatisfaccin.

La investigacin sobre la calidad del servicio debe cubrir los siguientes planos:
Qu servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes?
Qu servicios quieren tener los clientes, tanto actuales como potenciales?
Qu servicios brinda la competencia y cmo lo hace?

La respuesta a estas interrogantes tiene su espacio en la concepcin del modelo que


corresponde a las etapas 3 y 4 de administracin de valor para el cliente, el cual se presenta
a continuacin:

Modelo de administracin de valor para el cliente


El Valor no es sino calidad, como quiera que el
Concepcin bsica cliente la defina, ofrecida a precio justo.
. El cliente compra valor
. El valor es igual a la calidad relativa al precio
Cmo seleccionan los clientes entre . La calidad incluye todos los atributos aparte
proveedores que compiten: del precio
La calidad, el precio y el valor son relativos
Instrumentos principales Perfiles de calidad y precio percibidos por el
mercado

Autores Bradley T. Gale


Etapa 3ra. y 4ta. Etapa

La aplicacin del modelo de valor para el cliente significa la transformacin o superacin


de los indicadores que miden en la actualidad el enfoque de clientes de las organizaciones.
A continuacin se precisan los cambios correspondientes a este modelo:

62
ADECUACIN DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEO ORGANIZACIONAL
PARA LA ETAPA DE ANLISIS DEL VALOR PARA EL CLIENTE 38
De: A:
Satisfaccin del Cliente Razn de la calidad percibida
Razn de repeticin de compra Medidas de los precios
Razn de recomendacin Peso de la calidad comparada
Conservacin de lealtad Razn del valor para el cliente
ndice de alineacin global

Las empresas que optan por el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige se deben
encontrar en la etapa de Anlisis del valor para el cliente. Esta etapa, como se aclara ms
arriba, es superior a la de satisfaccin del cliente.

En sentido general, la medicin absoluta de la satisfaccin del cliente no es suficiente para


la implantacin de una estrategia competitiva, en un entorno en que los clientes tienen un
alto poder negociador y eligen los productos o servicios. El anlisis de la calidad
comparada o relativa es la base para el diseo de acciones de mejoramiento que propicien
administrar la generacin del valor que realmente puedan ser apreciados por los clientes
como superior a la competencia.

Existe evidencia emprica en Cuba, y lo es internacionalmente tambin, el hecho de que los


gestores aprecien de forma sobre valorada la calidad que ofrecen en relacin con la que
consideran los clientes. Los anlisis estratgicos en las actividades de turismo han estado
apoyados fundamentalmente en el criterio interno de los gestores, teniendo como carencia o
limitacin la no profundizacin de los mismos, orientados al mercado y hacia la
competencia, a travs de la medicin de las percepciones del cliente sobre los resultados de
su desempeo.

Vas para el fortalecimiento del enfoque de cliente

De la situacin actual A la situacin deseada


Para alcanzar posiciones perdidas o Para sentar posiciones nuevas(ser
alcanzadas por otro(equipararse) diferentes)
Centrado en la bsqueda de Centrado en las fuentes de mejora
insatisfacciones
Se centra en las expectativas Creacin de nuevas experiencias no
conocidas, no explotadas
Percibir quejas como amenazas Percibir quejas como oportunidad
Desestmulo a la queja, peligro de fraude Estmulo a la queja
Resultados base para la gestin en el Resultados para el mejoramiento de la
corto plazo gestin en el largo plazo

3 Adaptado de Bradley. Descubra el... Pg. 348

63
Actividad No 3 Carcter multidimensional de la calidad del servicio. Particularidades
de su gestin

Particularidades de la calidad en los servicios El tringulo de los servicios Criterios de


diferenciacin de los servicios y especificidades para la gestin. Momentos de la verdad en
la atencin al cliente. Variables relacionales y operacionales en la prestacin del servicio

Objetivos:
Adquirir criterios para transformar la organizacin en un centro de servicio al
cliente.
Definir la interrelacin de la atencin al cliente con la estrategia de elevacin de la
calidad del servicio
Captar el papel del triangulo de los servicios en la estrategia de diferenciacin por
calidad
Comprender el servicio como proceso y la importancia de distinguir los momentos
de la verdad en las decisiones de organizacin y prioridad de aspectos relacionales y
operacionales

Los servicios son bsicamente intangibles. Son experiencias ms que objetos, se hace difcil
establecer especificaciones precisas que permitan estandarizar su calidad pues los criterios
que usan los usuarios para evaluarlas pueden ser muy complejos y no resulta fcil
delimitarlos con precisin. Adems, los servicios son heterogneos y la prestacin vara de
un productor a otro, de un cliente a otro y de un da a otro.

La produccin y el consumo de muchos servicios son inseparables. Normalmente los


clientes se encuentran all donde stos se producen, observando y evaluando el proceso de
produccin a medida que experimentan el servicio. Adems, el propio usuario es una parte
fundamental para la correcta prestacin del mismo.

En este contexto, adquiere gran importancia la investigacin que las empresas llevan a cabo
acerca de las actitudes y comportamientos de sus clientes. Este inters se explica por la
relacin que tiene su conocimiento con la prosperidad y la rentabilidad de la organizacin.
Para suministrar servicios que los clientes perciban como excelentes es necesario conocer
qu es lo que ellos esperan recibir. El desconocimiento de estos aspectos puede llevar a
inversiones en tiempo, dinero y otros recursos en temas que no tienen importancia para los
usuarios, y puede daar la capacidad de la empresa para sobrevivir en un mercado
altamente competitivo.

En el servicio hacerlo bien desde la primera vez tiene una mayor connotacin porque:

El cliente carece de la posibilidad de probar el producto antes de adquirirlo,


No es posible hacerle una demostracin,
Un servicio defectuoso ni se puede revender ni se puede reparar.

La creacin del servicio constituye un proceso cuyos elementos bsicos conectados en


relacin de exclusin y presuposicin aparecen bien vinculados en lo que se denomina el
tringulo de los servicios (Karl Albercht 1985).

64
ESTRATEGIA

CLIENTE

SISTEMA PERSONAS

CLIENTE : El servicio debe estar en funcin del cliente para satisfacer sus
necesidades verdaderas.

ESTRATEGIA : Es la visin o filosofa que se utilice para guiar todos los aspectos
del suministro del servicio.

SISTEMA : Engranaje de mecanismos comunes que componen el todo y que lo


hacen flexible ante la dinmica del entorno, por lo que deben ser
diseados de manera simple, rpida y a prueba de contingencias.

PERSONAS : Es el elemento ms importante en el suministro del servicio por ser


portadores vivos de la imagen de la organizacin, lo que requiere
el diseo de polticas especficas para su administracin.

El tringulo refleja que el centro de atencin debe ser el cliente, la estrategia que se trace
debe tener como enfoque filosfico al cliente y sus necesidades y para que esto pueda
lograrse tiene que disponerse del personal competente donde todos los miembros de la
organizacin - y no slo los que le sirven directamente- tienen un impulso hacia el centro,
estn conscientes de la estrategia planteada y dependen del sistema derivado lgicamente
de ella que pueda garantizar que se efecten las prestaciones con la calidad requerida.

El desarrollo y diversificacin de los servicios permite y obliga en su tratamiento


diferenciado a distinguir las peculiaridades que poseen y extraer de ellos las consecuencias
que se derivan para la direccin de los mismos.

Un atributo muy importante en la diferenciacin de la dinmica de los servicios lo


constituye el grado de contacto con el cliente, que se mide por el porcentaje de tiempo que
ste permanece en el sistema como fraccin del tiempo total que se necesita para producir
el servicio. Se considera servicios de alto contacto aquellos en los que el cliente incide en el
ritmo, las peculiaridades y hasta en la eficiencia del servicio, lo que hace de ste un atributo
base para su concepcin y diseo.

65
La estrategia del servicio tiene que ser capaz de crear las condiciones que propicien que el
cliente colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia.

Segn Jan Carlzon, quien fuera Presidente de la S.A.S., la compaa existe en la mente de
sus clientes durante aquellos casos en que stos entran en contacto directo con aspectos
especficos de su operacin, los que constituyen Momentos de la Verdad para la
empresa. Esto implica que en cada uno de estos encuentros individuales y nicos el cliente
se forma una impresin sobre la calidad de los servicios brindados por la organizacin, lo
que influye en su valoracin general de la misma.

Es importante identificar los Momentos de la Verdad a fin de:

1. Alinear todas las personas, todos los recursos para crear el mejor impacto posible sobre
la percepcin de la calidad del servicio,

2. Definir los puntos ms importantes en el contacto con el cliente y situar el personal de


ms calificacin y aptitud de servicio en dichos puestos,

3. Enrolar alrededor de estos puntos la actividad del personal de soporte que no entra en
contacto con el cliente pero cuya actividad es imprescindible para la garanta de la
calidad del servicio,

4. La realizacin del inventario de los Momentos de la Verdad permite a los gerentes


concentrarse en ellos, no desperdiciar esfuerzos en su gestin itinerante y ayudar al
personal a dominar dichos momentos y salir airosos.

En el xito de los Momentos de la Verdad intervienen muchos niveles de la organizacin.

Es necesario lograr, y constituye de hecho un desafo, que el personal interno de una


organizacin, cualquiera sea su rango y actividad, piense, hable y acte en funcin de cul
es su participacin o contribucin en el xito del negocio en que se encuentra desde la
perspectiva del cliente.

Los sistemas de servicio estn un tanto diferenciados por el grado de interaccin con el
cliente y a partir de ste se desprenden un conjunto de caractersticas necesarias a tener
presente en su gestin.

La estrategia del servicio define cul es el negocio en el que se encuentra la organizacin,


teniendo en cuenta los niveles de desarrollo y de competencia en el orden interno e
internacional, as como de definicin de los estndares que se propone alcanzar.

La estrategia de mejoramiento continuo determina un reto permanente para los estndares


existentes, que de hecho tienen lmites en el tiempo y exigen ser revisados. Toda norma de
calidad tiene un carcter temporal y reclama de su medicin peridica.

66
La estandarizacin es una forma de difundir los beneficios del mejoramiento por toda la
organizacin. El estndar es la base del perfeccionamiento de los procesos, as como de la
gerencia y de la conducta de los trabajadores, por lo que debe ser de total conocimiento de
ellos y el papel de la administracin radica precisamente en ver que se trabaje teniendo en
cuenta los estndares establecidos, lo que significa disciplina.

La realizacin del servicio tiene lugar a travs de un conjunto de variables que se clasifican
en Variables relacionales :
La forma en que las personas se relacionan entre si en la cadena de servicio y en especial ,
en su relacin con el cliente y Variables operacionales:
Conformada por sistemas, tecnologas y procedimientos aporta la estructura y organizacin
necesaria para lograr consistencia y eficiencia

Actividad No 4 La medicin de la calidad del servicio punto de partida para su


proyeccin estratgica

La evaluacin de la calidad en los servicios. Vas de retroalimentacin de la satisfaccin del


cliente. La Encuesta de Satisfaccin. Tcnicas de anlisis y registro de sus resultados y de
las causas y factores condicionantes de los niveles de calidad alcanzados

Objetivos

Conocer las vas de retroalimentacin de cliente


Identificar las tcnicas para la profundizacin de causas de la insatisfaccin de los
clientes y el diseo de acciones para la mejora de la calidad

Es necesario contar con un sistema diseado para la obtencin y uso de la informacin de


Calidad mediante investigaciones de clientes. Uno de los problemas crticos que se
presentan en la bsqueda de la satisfaccin del cliente es cmo saber lo que les gusta o
disgusta del servicio recibido.

No basta simplemente con saber quienes son los clientes, hay que averiguar adems cules
atributos del servicio que se oferta son ms importantes para ellos y qu y cmo estamos
haciendo para satisfacer sus requerimientos.

La retroalimentacin de los clientes es una forma organizada para saber:

Hasta qu punto estn satisfechos?


Qu piensan realmente?
Qu les gusta ms del servicio?
Qu no les gusta?
Cules son sus quejas ms comunes?
Qu sugerencias tienen para que mejore el servicio?

Una retroalimentacin adecuada tiene que ser:

Continua,

67
Especfica,
Centrada en el cliente,
Puntualmente disponible,
Enfocar puntos vitales,
Disponible para todo el personal.

Para conocer quines son sus clientes y qu desean es necesario elaborar el perfil del
cliente considerando (edad, sexo, nivel de educacin, actitudes, preferencias, expectativas
y normas / hbitos sociales) que van a determinar su comportamiento en los momentos en
que estar en contacto con la organizacin.

Algunos de los instrumentos ms empleados para la retroalimentacin de los clientes son:

Entrevistas con grupos focos,


Contactos informales con clientes,
Contactos formales y/o informales con el personal de contacto a travs del trabajo en grupo
con los trabajadores de lnea o un sistema de informacin interna con los empleados,
Buzn de sugerencias,
Libro del cliente,
Encuestas de satisfaccin del cliente.

La encuesta, a diferencia de otros instrumentos, nos permite recopilar opiniones de un


nmero relativamente grande de clientes y, si est bien elaborada, ayudar a ahorrar
tiempo, recursos y esfuerzos, adems de obtener informacin verdaderamente til.

El resultado es un perfil de las preferencias de los clientes con relacin al servicio, sus
actitudes frente al negocio y un anlisis de su comportamiento con respecto a los servicios
recibidos.
La determinacin de las necesidades y expectativas de los clientes supone el conocimiento
de las dimensiones de la calidad del servicio en cuestin y aquellas que resultan vitales en
la decisin de compra del servicio

Estos resultados deben llevarnos a una mayor definicin de los atributos claves del servicio
que se est ofreciendo. Cada servicio presenta dimensiones de calidad especificas que se
derivan de las particularidades de su desarrollo operacional

Previo a la determinacin del cuestionario de satisfaccin es conveniente efectuar


entrevistas con clientes que le permitan comprender la masa de incidentes crticos
Los incidentes crticos son los ejemplos especficos que representan buena y mala calidad
del servicio para los clientes

El incidente puede ser referido a los momentos de la verdad, es decir los contactos del
cliente con los proveedores, y representan los aspectos negativos y positivos en la creacin
del servicio. La calidad del servicio es un proceso de mltiples momentos que de conjunto
producen los niveles de satisfaccin que determinan la fidelizacin de los clientes y por
tanto la prosperidad del negocio

68
El desarrollo de las dimensiones de la calidad constituye el proceso de determinacin de las
necesidades y exigencias de los clientes

Para evaluar la calidad, es necesario contar con un sistema diseado para la obtencin, uso
y retroalimentacin de informacin presente en investigaciones de clientes. Uno de los
instrumentos ms empleados es de la encuesta de satisfaccin de cliente.

La encuesta, a diferencia de otros instrumentos, permite recopilar opiniones de un nmero


relativamente grande de clientes y si est bien elaborada, ayudar a ahorrar tiempo,
recursos y esfuerzos, adems de obtener informacin verdaderamente til.

A continuacin, se har una descripcin detallada de alguno de los instrumentos de


medicin de la satisfaccin que se han producido hasta ahora en el sector de los servicios.
Estos sern clave para el diseo de un instrumento propio de medicin.

Resulta conveniente la elaboracin del listado de atributos del servicio, producto o destino,
e identificar o clasificar con respecto a la competencia con el propsito de:
Elaborar un perfil de calidad percibida en el mercado.
Mostrar qu competidores se desempean mejor en cada uno de los aspectos de la
calidad.
Ofrecer medidas de desempeo de los prestadores con criterios de los clientes.
Definir acciones de mejoramiento que reporten adicin de valor al cliente.
Para cuantificar las percepciones de los clientes deben ser elaborados instrumentos
particulares adecuados a cada tipo de servicio. En sentido general, los aspectos que deben
tenerse en cuenta son:
Atributo: Es la caracterstica del servicio que incide en la compra del mismo.
Peso: Define la importancia del atributo en la decisin de compra para el cliente.
Calidad absoluta: Define el ndice de satisfaccin del cliente con el servicio
recibido por dichos prestadores.
Calidad relativa: Identifica la calidad comparada con respecto a los competidores.
Calidad y precio son dos variables a diferenciar para llegar a conocer el lugar de
cada una en las decisiones de compra del cliente.

El control de las encuestas a clientes tiene que ser una va de retroalimentacin y


mejoramiento del servicio. La utilizacin en s misma como va de evaluacin del
desempeo de los cuadros y mandos intermedios as como para la medicin de la
satisfaccin puede ser una prctica nociva que comprometa el fin ltimo para el cual deba
ser utilizada.

Puede crearse un clmax en el que:


El cliente se convierta en un aliado que sea utilizado para reinventar el negocio.
El cliente se vea como un enemigo que slo sirve para dar quejas.

Existe un desmedido control encaminado a los aspectos negativos de la calidad y de las


insatisfacciones. Es conveniente razonar: Se utiliza el control de las mejoras?

69
La evaluacin de la calidad es un paso en la determinacin de las expectativas y
percepciones de los clientes con vistas al diseo de la misma.

La organizacin tiene que utilizar la encuesta de clientes como la va de introducir su voz,


su exigencia en las prestaciones del servicio, en el diseo y concepcin de sus
caractersticas.

Las organizaciones deben entender que gestionar la mejora de la calidad de los servicios en
los que estn involucrados debe hacerse por dos vas:
Actuar sobre el desempeo organizacional y las percepciones de los clientes.
Actuar sobre las expectativas.

Una gestin adecuada de la calidad debe tener como base:

o Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente, comprender aquellos


elementos del servicio que el cliente percibe como valioso;

o Fijar los estndares de calidad para las prestaciones del servicio en correspondencia
con las expectativas del cliente. Debe tenerse presente que aadir ms valor u
utilidad de la que l espera puede constituir un despilfarro;

o Si el estndar es percibido por el cliente como mejora y satisfaccin puede ser


considerado base de la elevacin de la calidad de las prestaciones;

o Antes de las prestaciones del servicio el proveedor debe dar un mayor realismo a la
necesidad sealada;

o Comprender en el proceso los problemas que el cliente percibe;

o Involucrar al cliente en el proceso de reinventar e innovar el servicio, as ser mayor


el realismo que tendr en sus expectativas;

o Es importante que la promesa est en correspondencia con las especificaciones y


estndares del servicio;

o La informacin al cliente antes y despus de las prestaciones sobre el progreso


alcanzado y la promesa.

Evaluar la satisfaccin o los estados de satisfaccin del cliente es la base para emprender
acciones estratgicas para la mejora:

1) Comprender las fuentes de insatisfaccin, invertir en ellas los recursos necesarios pues
es necesario erradicarlas radicalmente.

70
2) Comprender cules atributos o elementos del servicio pueden ser manejados como
fuente de excitacin e invertir en ellos.

3) Conocer en cules la competencia se est desempeando peor y ofrecerlo.

4) Saber cules atributos o elementos del servicio aunque causan excitacin no tienen una
adecuada realizacin costo /beneficio y sacrifican una inversin superior a las
expectativas del cliente.

Tcnicas en el anlisis de las causas y acciones de mejoras de la calidad y el anlisis de los


factores condicionantes del nivel de calidad

Diagrama Causa - Efecto: Ideado por el profesor Kaoru Ishikawa de la Universidad de


Tokio en la dcada del 40, es un mtodo de control de la calidad que se extendi por todo el
Japn y ms tarde a otros pases. Denominado en ocasiones Diagrama de Ishikawa, puede
aplicarse a la solucin de cualquier problema interno de la empresa. Es una gua para la
accin concreta y su empleo eficaz constituye un paso primordial para fomentar las
actividades de control de la calidad.

Este diagrama se construye para ilustrar con claridad las diversas causas que afectan la
calidad del producto o servicio, clasificndolas por familias y subfamilias y vinculndolas
entre s, como se muestra en la siguiente figura:

Construirlo es educativo. Se debe recabar ideas de la mayor cantidad de personas posibles,


donde las preguntas claves son: Cules son las causas de la no satisfaccin de los
clientes?, Qu relacin existe entre ellas y qu efecto tienen sobre la calidad

Causa 2 Causa 1

EFECTO

Causa 4 Causa 5

71
Diagrama causa-efecto (espina de pescado):

Cuando hay un Diagrama de Causa-Efecto como centro de las discusiones, todos saben de
qu se est hablando y hasta dnde se ha avanzado en el tratamiento del problema al servir
de punto de referencia a todas las acciones llevadas a cabo.

Pasos generales para la construccin de Diagramas de Causa-Efecto:

Decidir la caracterstica de calidad que se desea mejorar y controlar (clientes no


satisfechos).

Indicar los factores ms importantes que pueden causar la no satisfaccin del cliente y cada
uno de ellos formar una rama.

Incorporar a cada una de esas ramas los factores detallados que se pueden considerar
causas, los que formarn las ramificaciones menores. En cada una de ellas aadir factores
an ms detallados, trazando ramas cada vez ms pequeas.

Es preciso verificar que todos los factores que pueden causar insatisfaccin al cliente estn
incluidos en el diagrama. Si lo estn y si han quedado adecuadamente ilustradas las
relaciones entre causas y efectos, el diagrama est completo.

Diagrama de Pareto:

El mtodo de Pareto permite analizar de manera muy simple las situaciones susceptibles de
mejora. Su objetivo es determinar la importancia relativa de los problemas para
clasificarlos por orden decreciente de importancia y establecer el diagrama en columnas
representativas de esta clasificacin para hacer aparecer el problema sobre el cual recaer el
esfuerzo, o sea, indica qu problema se debe resolver primero al eliminar defectos y
mejorar las operaciones.

72
Un Diagrama de Pareto es el primer paso para efectuar mejoras, por lo que es importante
obtener la cooperacin de todas las personas implicadas, lograr un resultado considerable y
escoger una meta concreta.

Si los trabajadores tratan de lograr mejoras en forma individual pero sus esfuerzos carecen
de una base definida, un gran despliegue de energa arrojar escasos resultados.

El Diagrama de Pareto es muy til para obtener la cooperacin de todos los involucrados
porque un simple vistazo permite percibir en qu consiste el problema principal: Las dos o
tres barras ms altas son las que corresponden a la mayor parte de los problemas; las ms
pequeas sealan causas menores.

100
90
Frecuencia %

80
70
60 50
50
40
30 20
20 10 8 6 4 2
10
0
1 2 3 4 5 6 7

Problemas

De la misma forma, su aplicacin peridica mostrar si los esfuerzos realizados arrojan


resultados satisfactorios, lo que se vera representado por una disminucin de la altura de
las barras de los problemas sobre los que se ha trabajado.

Como debemos conseguir resultados con recursos, mano de obra y tiempo limitados, es
menester colaborar en la obtencin de mejoras concentrndonos en metas valiosas, es decir,
en las barras ms altas del diagrama.

Pasos generales para la construccin de Diagramas de Pareto:

Establecer la lista de problemas (Causas de la no satisfaccin de clientes).

Valorar o cuantificar la importancia de cada uno de ellos (Frecuencia absoluta con que se
presenta).

Hacer la suma de los valores obtenidos y calcular para cada uno de ellos su parte en
porcentaje relativo.

Clasificar los porcentajes obtenidos por valor decreciente.

73
Representarlos grficamente mediante un diagrama de columnas.

- Trazar el grafo de los valores acumulados.

Actividad No 5 - El Benchmarking como herramienta en el mejoramiento continuo

Un acercamiento al concepto Tipos de benchmarking .Pasos en su aplicacin

Objetivos:

Conocer qu es el benchmarking y los pasos para su aplicacin en el contexto de la


elevacin de la calidad
Comprender la importancia del benchmarking en la definicin de las estrategias
utilizadas por organizaciones exitosas para crear fidelidad en los clientes y adquirir
principios para hacer ms rentable la empresa a travs del servicio al cliente

Un acercamiento al concepto y sus aplicaciones

Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada
vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el
mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas
que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas
herramientas o frmulas de encuentra el Benchmarking.

Benchmarking - buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con l para
mejorar- en una traduccin casi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una
tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El objetivo
primario de su aplicacin es proveer a la administracin de prcticas que proporcionen al
cliente mayores valores.

El "benchmarking" se diferencia principalmente del simple anlisis de la competencia en


que en ste se obtiene informacin fundamentalmente sobre los resultados conseguidos por
la competencia, mientras que el "benchmarking" se interesa ante todo sobre la forma en
que consigue la competencia esos resultados.

El Benchmarking no se limita a analizar los competidores ms cercanos, esto estrecha


demasiado el horizonte. A veces las ideas mejores proceden de otros competidores no
directos, pero que han obtenido xito en temas similares.

A continuacin se presentan algunas definiciones.

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los


competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

74
Definicin del Websters. Una marca del agrimensor... de una posicin previamente
determinada... y que se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se
puede medir o juzgar algo.

Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estndar para la comparacin de otros
objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirn otros.

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un


desempeo excelente. (Robert C. Camp).

El Benchmarking puede ser comprendido como la herramienta que permite identificar las
mejores prcticas de negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al
adaptarlas e implementarlas en la empresa, capacitar no slo a alcanzar a la competencia
directa, sino que dan una ventaja competitiva mayor a la de esta. Es una definicin
proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los
socios en el Benchmarking:

El Benchmarking: Qu es y Qu no es

El Benchmarking es: El Benchmarking no es:


Un evento que se realiza una sola
Un Proceso Continuo.
vez.
Un proceso de investigacin que proporciona Un Proceso de Investigacin que
informacin valiosa. da respuestas sencillas.

Un proceso para aprender de otros. Copiar, Imitar.

Un trabajo que consume tiempo. Rpido y fcil.


Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. Una Moda
Una herramienta viable que proporciona informacin
til para mejorar prcticamente cualquier actividad
de negocios.

Fuente: Adaptado del artculo: Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan

Cules son los principios bsicos que debe aplicar cualquier organizacin?

Es necesario reflexionar sobre cuales, son los principios fundamentales que toda
organizacin, independientemente del tamao, la actividad y los recursos que posea; debe
realizar en la prctica diaria; si el objetivo es tener vida, crecer, ser competitivo y rentable:

1. medir.
2. aprender.
3. innovar.
4. poner en marcha lo aprendido y rediseado
5. mejorarlo continuamente

75
por qu es necesario aplicarlo?
Porque a los Clientes es indispensable aadirle valor, satisfacerlos y deleitarlos
Porque los Clientes hacen benchmarking con los :Productos, Servicios
Estrategias y momentos de Verdad
Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo
Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e
inefectivos
Porque no se deben ignorar los mejores desempeos de los competidores y,
fundamentalmente, de los no competidores
Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva
y rpida
Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-
How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores
Porque si no mejora la organizacin, lo harn otra otros por la organizacin ,
y stos pueden ser nuestros competidores
Porque lo que debe administrarse no son los resultados, sino la forma en que se
alcanzan o no esos resultados.

Tipos de Benchmarking:

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas
funciones de la organizacin, por ejemplo: la colaboracin de mercadotecnia, ingeniera de
producto, diseo de procesos , y produccin en la creacin de la plataforma de arranque de
un nuevo producto o lnea de negocio. Los estudios de referencia por su naturaleza
propician los procesos de integracin y la colaboracin que se logre puede hacer la
diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribucin formal y deliberada para
el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento ofrece a las
empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

El benchmarking tiene dos clasificaciones. Una segn con quien se hace. En este sentido
puede ser interno, dentro de la empresa o empresas del mismo grupo empresario o bien
externo, con los mejores de clase mundial. Antes de realizar un benchmarking externo debe
revisarse si no se realiz algn benchmarking interno. Muchas veces la mejor prctica es la
que tenemos dentro de la empresa y no lo sabemos.

El otro tipo de benchmarking es sobre lo que se hace:

o Sobre estrategias.
o Sobre productos / servicios.
o Sobre procesos de negocios (comercializacin, produccin, etc.)
o Sobre procesos de apoyo al negocio (distribucin, ensamble, etc.)

La mayor parte de las evaluaciones comparativas se realizan sobre procesos, porque es ah


donde se manifiestan las mayores oportunidades de mejora.

76
BENCHMARKING INTERNO

El objetivo de la actividad del Benchmarking interno es identificar los estndares de


desarrollo interno de una organizacin.

Sirve para animar a los empleados a comunicarse entre si, superando las barreras
organizacionales. Ayuda a la consecucin de censos, y aprender en la solucin de
problemas.

En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias
de inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que
sean de inters para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas.
Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO

El objetivo del benchmarking competitivo es identificar informacin especifica acerca de


los productos, los procesos y los resultados comerciales de los competidores y compararlos
con los de su organizacin.

En algunos casos, los competidores pueden unir fuerzas para participar en proyectos
conjuntos de benchmarking en reas en que no haya patentes.

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo
el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales
son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los
aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que
puede ser realmente difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.
Quiz sea imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la
ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL

El Benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos


de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su
organizacin y el objetivo es identificar las mejores practicas de cualquier tipo de
organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especifica que se
este sometiendo a benchmarking. Principalmente reas funcionales (Manufactura,
Marketing, Ingeniera, Recursos Humanos).

77
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar experiencias funcionales o lderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin
y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la
informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para
comprender las prcticas en otro lugar.

Lugar de los estudios de benchmarking respecto a otros estudios empresariales

Es conveniente comprender los estudios de benchmarking de otros que realiza la empresa a


fin de determinar el papel y alcance de cada uno. La figura 1 presenta como un estudio de
referencia difiere de otras tcnicas de investigacin.

78
FIGURA 1 Cuadro Comparativo
Investigacin de
Tipo de mercados/Estudios de Estudios de Referencia
Anlisis Competitivo
Anlisis satisfaccin- (Benchmarking)
insatisfaccin
Analizar el qu, por qu
Analizar mercados de
Propsito Analizar estrategias y cmo logran el
compaas o aceptacin
General competitivas liderazgo competitivo las
de productos
compaas
Las prcticas de negocio
Necesidades de los Estrategias que satisfacen
Enfoque
clientes Competitivas necesidades de los
clientes
Mercados y productos.
Las prcticas de Las mejores prcticas de
Aplicacin Productos y Servicios negocio que satisfacen negocio como un
las necesidades de los producto
clientes
No tiene lmites:
Cmo se encontraban las Actividades del competitividad,
Limitantes
necesidades del cliente mercado funcionalidad, estudios
de referencia internos
Lderes de la industria
Fuentes de Anlisis de la similares en ventajas
Clientes
Informacin industria/ Consultantes competitivas,
competidores y clientes

El mayor punto de diferencia est dado por su enfoque en la prctica, que es satisfacer las
necesidades del cliente. Mientras que la investigacin de mercados se dirige hacia su
identificacin, y el anlisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratgico, la
contribucin de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cmo" estamos
satisfaciendo necesidades.

Un segundo punto anotado en la figura 1 es qu fuentes de informacin incluyen las


compaas lderes, los clientes de la propia compaa y los competidores. De esta manera,
los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa est haciendo, y lo que est
realizando bien. Igualmente, esta tcnica permite conocer qu y cmo lo hace la
competencia y dnde es mejor.

Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones


para el mejoramiento de los sistemas y constituir guas sobre cmo llevar a cabo las
mejoras, qu cambiar, y qu nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la
diversidad de reas en las que se aplique depender de sus contribuciones para la mejora de

79
aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia,
administracin, logstica, ingeniera de producto, control, etc.

Por qu los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar
metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado.
Los estudios de referencia, suministran lgicas y equilibradas marcas de acercamiento que
permiten a una organizacin medirse en perspectiva e identificar los requerimientos para
acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.

Los Estudios de Referencia. Su proceso.


Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un
problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso
proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las estrategias
corporativas de creacin de valores superiores para el cliente. En este aspecto, la ventaja de
los estudios de referencia estriba en que permite a la administracin mirar externamente
que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de satisfaccin de sus
necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los procesos comienza a
tener un mayor valor que slo comparar datos existentes.
El eje sobre el cual estamos sustentando nuestro proyecto se basa en el modelo referido por
Michael J. Spendolini en su libro "Benchmarking Book", son:

1. Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

3. Identificar los socios de benchmarking, que son las organizaciones


involucradas, mismas que sern nuestras fuentes de informacin y de
quienes se presume son los representantes de las mejores prcticas.

4. Compilar y analizar la informacin

5. Actuar

80
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-


Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.


Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos Inter. funcionales, departamentales y organizacionales.
o Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

81
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.


Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

Visin del proyecto en su totalidad.

A continuacin se presenta una panormica del proceso en las etapas de planeacin,


anlisis, integracin, ejecucin y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos
requeridos para completar la formulacin de un estudio de referencia. Durante la etapa de
maduracin, el proceso est totalmente integrado a las prcticas cotidianas de la empresa.
Cada paso est diseada para proporcionar la informacin requerida para completar el
proceso que requiere un estudio de referencia.

Paso1.

Qu se estudiar? Debe tomase en consideracin lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas.
Producto vs. proceso.
Importancia para las metas de la organizacin.
Validacin de los requerimientos del consumidor.
reas causantes de los mayores problemas.
Presiones competitivas.
Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
Estn definidas las formas de medicin?

Paso 2.
Identificando organizaciones para comparacin. Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.


Productos comparables y caractersticas comunes.
Determinar el competidor y amplitud de la industria
Enfoque en la innovacin de productos y prcticas.

82
Paso3.
Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos. Tener en cuenta:

Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.


Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente.
Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
Participacin en redes de informacin especializada.
Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes,
cuestionarios.

Paso 4.
Identificar /actualizar el mbito competitivo. Debe considerarse:

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.


Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.
Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte?
Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis.
Pude la organizacin compararse con el mejor?

Paso 5.
Proyeccin de niveles de desarrollo futuros.
(basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el mejor")

Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor".


Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa.
Proyectar tendencias futuras de productividad.
Identificacin de metas que deben de incluirse como parte de los mbitos de
desarrollo.

Paso 6.
Establecimiento de metas. Considerar:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos


actuales de las mejores industrias).
Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

Paso 7.
Desarrollo de planes de accin.
Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.
Evitar los procesos aplicados como excepcin.
Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.

Los planes debern dirigirse a:


1. Instrumentacin de responsabilidades.
2. Aproximaciones sucesivas.
3. Resultados esperados.
4. Requerimiento de recursos.

83
5. Definicin de tareas con su programacin.
6. Identificacin formas de medicin.

Paso 8.
Instrumentacin de cursos especficos de accin. Considerar:

Planes de accin para la conduccin y acercamiento funcional.


Niveles de responsabilidad en la administracin de la instrumentacin.
Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

Paso 9.
Seguimiento de resultados reportes de avance. Considerar:

Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados.


Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin.
Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Paso10.
Mejoramiento de los estudios de referencia. Considerar:

Asegurar que los estudios de referencia estn debidamente documentados.


Identificacin de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.
Determinar si la posicin de liderazgo ha sido lograda.

Consideraciones finales.

El xito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la


participacin conjunta y comprometida de la organizacin en todas las actividades. De ah
que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organizacin -una
cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basndose en los
hallazgos de los estudios de referencia.

84
5.- Modelos de Excelencia en la Gestin Empresarial39
MsC. Eliset E. Errasti Arrebato
Profesor Titular Adjunto UH
Objetivos: Evaluar los requisitos del Modelo A la Excelencia Empresarial que se
corresponden directamente con la Gestin de la Calidad. (Se excluyen los relacionados con
la actividad econmica).

Introduccin:

Lograr productos y servicios de calidad es una condicin indispensable para obtener altos
ndices de productividad, eficiencia econmica y competitividad tanto nacional como
internacionalmente.

Se observa una tendencia, en la cual no basta slo producir o brindar un servicio de calidad
sino que adems debe demostrarse, que se garantiza de forma estable la calidad necesaria a
travs de un sistema de gestin. Como consecuencia han surgido tanto en el pas, como
internacionalmente, medidas para fortalecer y asegurar el comercio. Estas medidas pueden
ser de carcter tcnico y se identifican claramente por los empresarios, a travs de la
certificacin de Sistemas de Calidad ISO 9000, entre otras.

Tambin se promueven medidas por los gobiernos dirigidas a estimular y motivar a los
empresarios a travs de la entrega de reconocimientos o premios, a partir del concepto de
Modelos de Calidad Total.

Modelos de Excelencia en la Gestin. Algunas particularidades QU ES UN


MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL?

EL MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL, es un conjunto de criterios


asociados a la Gestin de la Calidad e integrados armnicamente entre s, que se
utilizan como referencia de las mejores prcticas en la Gestin Empresarial40.

Estos criterios permiten a travs de los requisitos establecidos la evaluacin del


funcionamiento de la organizacin, siendo aplicables a todas las actividades de la empresa.

El Modelo Europeo para la Gestin de la Calidad (MEGC) plantea, que cada organizacin
es nica, este modelo ofrece un marco genrico de criterios que pueden aplicarse
ampliamente a cualquier organizacin o componente de una organizacin. El Modelo
Europeo para la Gestin de la Calidad Total es el marco para el Premio Europeo de la
Calidad y se basa en la siguiente premisa:
La Satisfaccin del Cliente, la Satisfaccin de los Empleados y el impacto de la
Sociedad se consigue mediante;
39
Dossier de la asignatura de Gestin de Calidad de la EAEHT
40
Tomado de Conferencia impartida por la Ing. Belkis Milln Lus. Oficina Territorial de Normalizacin de
Ciudad de la Habana. 2002.

85
El liderazgo, en Poltica y estrategia, Gestin del personal, Recursos y Procesos,
que llevan finalmente a la excelencia en los Resultados Empresariales.

Cada elemento mostrado en el modelo constituye un criterio que puede utilizarse para
evaluar el progreso de la organizacin hacia la excelencia empresarial.

Las referencias de Modelos de Excelencia Empresarial es muy


amplia, a escala internacional, su alcance puede ser regionales,
nacional, territorial, sectorial. Se muestran algunos ejemplos a
continuacin:

Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin (regional)


Modelo Latinoamericano de la Calidad (regional)
El Modelo Europeo (regional)
Premio Nacional de la Calidad de la Repblica de Cuba (nacional)
Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin (nacional)
Premio A La Excelencia Empresarial (provincial)
Modelo de Calidad de Cubanacan (sectorial)
Modelo de Calidad de Islazul (sectorial)

Por lo general, cada ao se emiten las bases de los premios, se actualizan y se ponen a
disposicin de las empresas. Constituyen una forma de estimulacin y reconocimiento a la
Gestin Empresarial, son otorgados por los gobiernos de la instancia a la que pertenecen.

En Cuba se han instituidos diversos premios a la calidad. Uno de ellos es el Premio a la


Excelencia Empresarial, del que la Oficina Territorial de Normalizacin de Ciudad de la
Habana fue precursora, aunque otros territorios como Camagey, Ciego de vila y Villa
Clara, entre otras provincias, han instaurado sus propios galardones. Estos premios , por
supuesto, son la base para el Premio Nacional de Calidad, que otorga la Oficina Nacional
de Normalizacin y que sirven de incentivo para el tema de la calidad en las instituciones
que aspiran a ellos.

Un escaln superior de todo el sistema de premios es el Premio Iberoamericano de Calidad,


al que aspiran organizaciones de excelencia y que han sido obtenidos en nuestro pas por
las empresas: CUBACEL, PRCTICOS DE CUBA Y el HOTEL PLAZA.

Relacin entre los Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9000 y los Modelos de
Excelencia Empresarial

Los enfoques de los Sistemas de Gestin de la Calidad (ISO 9000) y los Modelos de
Excelencia Organizacional estn basados en principios comunes:

A) Permiten a la organizacin identificar sus fortalezas y debilidades

86
B) Posibilitan la evaluacin frente a modelos genricos
C) Proporcionan una base para la mejora continua
D) Posibilitan el reconocimiento externo.

Modelo A La Excelencia Empresarial

Premio a la Excelencia Empresarial, Lineamientos y Organizacin, Ciudad de la


Habana, 2003.

INTRODUCCIN

En la parte II de la Resolucin Econmica del V Congreso del Partido Comunista de


Cuba: La poltica econmica en la fase de recuperacin de la Economa Cubana, se
refiere:

La elevacin de la calidad de la produccin, tanto para el consumo nacional como para


la exportacin que comprende, integralmente, desde los requerimientos de los elementos
que se utilizan en su proceso como maquinarias, locales, materias primas y materiales, la
higiene y seguridad del trabajo, la fuerza de trabajo, la preservacin del medio ambiente y
otros aspectos, hasta el producto final y su presentacin, est cada vez ms presente en las
exigencias que imponen los pases desarrollados a sus importaciones en general, y de
forma muy particular a las que entran en contacto con el hombre.

El otorgamiento de Premios de la Calidad a Empresas constituye hoy una prctica


internacional reconocida como va para estimular el mejoramiento contino de la calidad
y elevar los niveles de calidad y competitividad de la produccin y los servicios.

Con estos antecedentes y considerando lo acordado en el I Evento Provincial por la


Cultura de la Calidad, efectuado en noviembre de 1995, donde se reconoci como un
mtodo de estimulacin por la calidad el otorgamiento de este tipo de Premio, se ha
considerado oportuno, iniciar en la Capital un plan de acciones que articulen este
mecanismo de estimulacin, lo cual contribuir, adems, al cumplimiento del Plan
estratgico para el desarrollo econmico y social de la capital en lo relacionado con la
calidad.

El propsito de este documento es establecer la organizacin general del Premio a la


Excelencia Empresarial que se otorgar en Ciudad de La Habana, a partir del ao 1998,
describindose en l los Lineamientos Generales y el Procedimiento para el Otorgamiento
del Premio y destinndose al conocimiento y a la aplicacin por todas las partes
involucradas en este esfuerzo.

87
PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL POR QU LA CALIDAD?

La satisfaccin del cliente


Una exigencia del mercado
Un factor de competencia
Un resultado tcnico
Uso racional de los recursos
El costo planificado
Una empresa eficiente
Un personal motivado

EL PREMIO A LA CALIDAD

Una va para estimular la gestin empresarial

PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL


CIUDAD DE LA HABANA

Primera provincia que otorga este Premio.

Primera experiencia en el pas.

Experiencia base del Premio Nacional de la Calidad.

Abarca todos los sectores de la produccin y los servicios.

88
2. ANTECEDENTES:

Premio Premio Premio


Presidencial Andrs Senlle Nacional de la
de E.E.U.U. Espaa India

Premio Premio
Nacional de Malcom Baldrige
Venezuela E.E.U.U.

Premio Premio
Principe Europeo a
la
Felipe Calidad
Espaa

Premio a la Premio Premio de Premio


Calidad del Nacional de Catalua Deming
Turismo Mxico Espaa Japn
Espaa

3. REFERENCIAS DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD EMPRESARIAL

PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD.

OBJETIVOS: Crear un mecanismo de reconocimiento para quienes se destacan


por sus esfuerzos en alcanzar la competitividad global.

Establecer un modelo propio de evaluacin y motivar el mercado Europeo.

REQUISITOS DE EVALUACIN:

Satisfaccin del Cliente.


Satisfaccin del Personal.
Impacto Social.
Liderazgo.

89
Gestin de Personal.
Poltica.
Estrategia.
Recursos para obtener los resultados econmicos.
Procesos

PREMIO DEMING ( Japn):

OBJETIVOS: Distinguir a las Empresas que durante el ao hayan mejorado su


actuacin y resultados en los productos o servicios.

REQUISITOS DE EVALUACIN:

Poltica Empresarial.
Organizacin / Gestin.
Educacin / Difusin.
Acopio, difusin y uso de informacin.
Control.
Aseguramiento de la Calidad.
Resultados.
Planificacin del futuro.

PREMIO MALCOM BALDRIGE ( Estados Unidos).

OBJETIVOS: Sensibilizar al pas y a las industrias por la calidad. Promocionar la


aplicacin de los Sistemas de Calidad como mtodo idneo de gestin. Disponer de un
medio para reconocer formal y pblicamente los mritos de las firmas que tengan
implantados con xitos los Sistemas de Calidad.

REQUISITOS DE EVALUACIN:

Liderazgo.
Liderazgo de la Direccin.
Gestin para la Calidad.
Responsabilidad civil y respeto ciudadano.

Informacin y Anlisis.
Objetivos y Gestin de la Calidad.
Datos operativos de la informacin.
Comparaciones de Competitividad y Benchmarking.
Anlisis y uso de la informacin de la empresa.

Planificacin Estratgica de la Calidad.


Proceso de Planificacin estratgica de la calidad y funcionamiento operativo de la
empresa.
Planes de calidad y funcionamiento operativo .

90
Desarrollo y Gestin de los Recursos Humanos.
Planificacin y Gestin de los Recursos Humanos.
Participacin del personal.
Formacin del personal.
Rendimientos y reconocimientos del personal.
Satisfaccin y bienestar del personal.

Gestin de la Calidad del Proceso.


Diseo e Introduccin del servicio y producto de calidad.
Gestin del Procesos: Produccin y despacho del producto y servicio.
Gestin de Procesos: Servicios de apoyo y procesos generales indirectos.
Calidad de proveedores.
Evaluacin de la Calidad.

Resultado de Calidad operativos (Resultados Financieros).


Resultados de la calidad de productos y servicios.
Resultados operativos de la Empresa.
Resultados de los servicios de apoyo y generales.
Resultados de la calidad de los proveedores.

Objetivos y satisfaccin del cliente.


Expectativas de los clientes: Actuales y futuras.
Gestin de las relaciones con clientes.
Compromisos con los clientes.
Determinacin de la satisfaccin del cliente.
Resultado de la satisfaccin del cliente.
Comparacin de la satisfaccin del cliente.

PREMIO ANDRS SENLLE A LA CALIDAD EN BALEARES.

OBJETIVOS: Motivar a los empresarios de Baleares por la calidad de gestin.


Difundir las normas internacionales ISO y europeas EN de obligado cumplimiento en
Espaa.
Reconocer los mritos y objetivos alcanzados por empresarios de las reas de turismo,
comercio e industria en la implantacin de Sistemas de Calidad.

Dar reconocimiento y apoyo a los empresarios que se distingan por su Certificacin de


Empresa de acuerdo con las normas ISO de la serie 9000 las EN de la serie 29000.

PREMIO A LA CALIDAD INDUSTRIAL. CATALUA

OBJETIVOS: Distinguir a las Empresas que durante el ao hayan conseguido mejoras


relevantes en su competitividad, como consecuencia de la aplicacin de mtodos de gestin
y sistemas de calidad en la industria.

REQUISITOS DE EVALUACIN

91
Se valorar la implantacin efectiva de un sistema de gestin de la calidad documentado
adecuadamente mediante el manual de calidad y el de procedimientos, de la cual resulte
una mejora real de la calidad del producto o del proceso de produccin. Se tendr en
cuenta la reduccin de costes de la no calidad y las repercusiones positivas en el mercado.

PREMIO A LA CALIDAD. TURISMO. MADRID.

OBJETIVOS: Reconocer los mritos de las instituciones y profesionales que se


hayan distinguido en el desarrollo del turismo en la comunidad de Madrid.

PREMIO PRINCIPE FELIPE. ESPAA.

OBJETIVOS: Mejorar los factores de competitividad de las empresas espaolas


que puedan permitirles un mejor posicionamiento en los mercados internacionales.
Difundir entre las mismas y de manera especial entre las pequeas y medianas (Pymes) la
importancia de instaurar dichos factores. Incentivar a las empresas que han alcanzado
xito en la incorporacin de mejoras.

REQUISITOS DE EVALUACIN.

Estudio y revisin de la documentacin aportada y siguiendo las recomendaciones de


la norma EN 29004 (ISO 9004) en el caso del Premio a la Calidad Industrial.

PREMIO PRESIDENCIAL POR LA CALIDAD (Estados Unidos).

OBJETIVOS: Estimular nuevas formas para el desempeo del gobierno federal.

REQUISITOS DE EVALUACIN.

Direccin.
Informacin y anlisis.
Planificacin estratgica de la calidad.
Desarrollo y administracin de recursos humanos.
Administracin de la calidad del proceso.
Calidad y resultados operativos.
Importancia y satisfaccin del cliente.

Este Premio est basado en el MALCOM BALDRIGE.

OTROS PREMIOS
PREMIO NACIONAL DE VENEZUELA.
PREMIO NACIONAL DE MXICO.
PREMIO NACIONAL DE LA INDIA.

92
LINEAMIENTOS DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL EN CIUDAD
DE LA HABANA

GENERALIDADES

El Premio se lleva a cabo basado en los siguientes criterios generales:

El Premio es entregado por el Gobierno Provincial odo el criterio del Comit de Expertos
y del resto de los factores polticos y sociales del Territorio.
El Gobierno Provincial encomienda a la Oficina Territorial de Normalizacin de la
Ciudad, la organizacin general de las actividades que se generen como resultado de la
entrega del Premio, apoyado por el Movimiento Obrero y otros factores polticos y sociales
del Territorio.
La organizacin y las acciones que implican la entrega de este Premio tienen un
carcter anual y estn en funcin de dicha entrega
La entrega del Premio obedece a condiciones excepcionales de cumplimiento de un
conjunto de requisitos de calidad previamente establecidos.
La aspirantura del Premio es de forma voluntaria y por solicitud de la propia empresa.
La empresa solicitante a la aspirantura del Premio est obligada a someterse a la
aplicacin del procedimiento donde se regula el otorgamiento.
Este Premio ser otorgado en acto solemne en el marco de las actividades por el
aniversario de la Ciudad.
La evaluacin de las organizaciones aspirantes al Premio se conforma por dos elementos
esenciales:
Autoevaluacin, de acuerdo con un cuestionario elaborado por un Comit de
Expertos, presidido por la Oficina Territorial de Normalizacin.
Auditora ordenada por el propio Comit de Expertos.
Pueden solicitarlo todas las Empresas Estatales, Unidades Presupuestadas y el sector
privado de la economa del Territorio que tengan resultados econmicos propios.

OBJETIVOS:

Sensibilizar a la provincia y sus sectores productivos y de servicios, por la calidad,


promoviendo la aplicacin de Sistemas de Calidad como mtodo idneo de gestin.

Distinguir a aquellas empresas que durante el perodo evaluado hayan mejorado en su


actuacin y resultados en la calidad de la produccin y servicios, y demuestren un
significativo aseguramiento de la calidad de los mismos.
Establecer un modelo propio de evaluacin que impulse a los empresarios a alcanzar ms
altos niveles de calidad y competitividad.
Disponer de un medio para reconocer formal y pblicamente los mritos de las Empresas,
por los xitos alcanzados en la calidad.

EXPECTATIVAS DE BENEFICIOS DEL PREMIO.

93
Logra llevar el anlisis de la Calidad al nivel de la Provincia, involucrando a todos los
factores polticos, de masas y sociales, representando el Gobierno de la Provincia, el
mximo rgano para reconocer tal distincin.
Promueve y se crea un clima empresarial bajo un nuevo enfoque, hacia la gestin de
la calidad.
Brinda a las Empresas una oportunidad de demostrar su competencia tcnica a travs
de una rigurosa evaluacin y seleccin por un Comit de Expertos que garantiza la
necesaria transparencia.
Promueve una campaa divulgativa alrededor del tema que nos permite abordar la
calidad de un modo positivo.
Compromete a la Empresa a realizar un movimiento interno de su organizacin que
fortalece sus relaciones y logra conocerse mejor a s misma.
Posibilita a las Empresas a partir de los resultados de las autoevaluaciones la
identificacin de los puntos fuertes y reas de mejora sobre los que debe desarrollar un
plan de accin.

REQUISITOS DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL DE CIUDAD


DE LA HABANA.

Los requisitos a analizar en la gestin de las Empresas son los siguientes:

Liderazgo
Satisfaccin del cliente.
Desarrollo de los recursos humanos.
Calidad de los procesos.
Informacin y anlisis de la calidad.
Recursos y resultados econmicos.

LIDERAZGO:

El comportamiento de los directivos para guiar a la empresa hacia el aseguramiento y


gestin de la calidad.

Demostrar:

Implicacin clara en el liderazgo del aseguramiento y gestin de la calidad.


Una cultura organizacional en calidad.
Reconocimiento y apreciacin de esfuerzos y resultados de trabajadores y
grupos de trabajo.
Apoyo, ofreciendo los recursos y ayuda apropiados.
Implicacin con clientes y proveedores.
Promocin del aseguramiento y gestin de la calidad.
Cmo la Poltica, objetivo, misin y visin de la empresa reflejan el concepto de
aseguramiento y gestin de la calidad.
SATISFACCIN DEL CLIENTE

94
El xito que tiene la empresa para satisfacer las expectativas y necesidades de sus
clientes externos.

Demostrar:

Percepcin de los clientes sobre los productos, servicios y relaciones de la empresa con
sus clientes.
Indicadores relativos a la satisfaccin de los clientes.

DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Utilizacin eficiente por la empresa de sus recursos humanos para mejorar


continuamente.

Demostrar:

Planificacin y mejoramiento de los recursos humanos.


Desarrollo de las experiencias y capacidades de las personas por medio de la
contratacin, formacin y promocin.
Definicin de objetivos de individuos y grupos y revisin continuamente del
desempeo de sus funciones.
Promocin de la participacin de todo el personal en la mejora continua de la
calidad.
Uso y efectividad de la motivacin.
Comunicacin ascendente, descendente y lateral efectivas.
Satisfaccin del personal de la empresa.

CALIDAD DE LOS PROCESOS

Identificacin y revisin de los procesos y su correccin para asegurar la mejora


continua en todas las actividades de la empresa.

Demostrar:

Identificacin de procesos crticos para el xito de la empresa.


Gestin de estos procesos.
Revisin de los procesos y establecimientos de objetivos para su mejora.
Estimulacin de la innovacin y creatividad en la mejora de procesos.
Impacto del proceso en el medio ambiente.
Introduccin a la innovacin tecnolgica

Anlisis del comportamiento de la calidad, a partir del uso de tcnicas estadsticas que
comparen criterios sobre costos de la calidad, niveles de calidad, tendencias y motive la
toma de acciones correctivas y preventivas en la empresa.

Demostrar:
Objetivos para el aseguramiento y gestin de la calidad.

95
Anlisis de la competitividad.
Evaluacin de la calidad.
Tcnicas estadsticas.
Costos de la calidad.

Gestin, utilizacin y conservacin de los recursos en apoyo de su poltica de calidad,


estrategia y resultados econmicos.

Demostrar:

o Recursos financieros.
Inversiones a corto plazo requeridas para el funcionamiento diario del
negocio, as como las inversiones de capital de distintas fuentes requeridas
para la financiacin del negocio a largo plazo.
o Recursos de Informacin.
Datos tcnicos y de negocios o cualquier otro tipo de informacin, as como
los medios para que esta informacin est disponible y sea accesible.

o Proveedores, materiales, edificios y equipos.


o Aplicacin de la tecnologa.
Forma en que la empresa desarrolla y protege sus tecnologas, incluyendo
tecnologa de informacin que es la base de sus productos, procesos y
sistemas y cmo explora nuevas tecnologas que pueden explotarse en
beneficio de la empresa.
o Deben considerarse por tanto los resultados empresariales teniendo en cuenta:
o Indicadores econmicos del xito de la organizacin.
Elementos de balance de perdidas y ganancias tales como ventas, mrgenes
brutos y beneficios netos.
Valor aadido, rendimiento por activo neto.
o Indicadores no financieros del xito de la organizacin.
Cuota del mercado.
Rendimiento de proveedores
Defectos por unidad de productos
Portadores energticos.
Tiempo de ciclos, tales como:
Tiempo de procesamiento de pedidos.
Tiempo de entrega del producto.
Tiempo para resolver reclamaciones.
Tiempo de procesamientos por lotes.
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios al mercado.
Rotacin de inventarios.
o Aplicacin de la tecnologa.
Forma en que la empresa desarrolla y protege sus tecnologas, incluyendo
tecnologa de informacin que es la base de sus productos, procesos y
sistemas y cmo explora nuevas tecnologas que pueden explotarse en
beneficio de la empresa.

96
o Deben considerarse por tanto los resultados empresariales teniendo en cuenta:
o Indicadores econmicos del xito de la organizacin.
Elementos de balance de perdidas y ganancias tales como ventas, mrgenes
brutos y beneficios netos.
Valor aadido, rendimiento por activo neto.
o Indicadores no financieros del xito de la organizacin.
Cuota del mercado.
Rendimiento de proveedores
Defectos por unidad de productos
Portadores energticos.
Tiempo de ciclos, tales como:
Tiempo de procesamiento de pedidos.
Tiempo de entrega del producto.
Tiempo para resolver reclamaciones.
Tiempo de procesamientos por lotes.
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos y servicios al
mercado.
Rotacin de inventarios.

ETAPAS DE LA EVALUACIN DEL PREMIO


SOLICITUS DE LAS EMPRESAS
La oficina territorial de Normalizacin de la Cr registra la solicitud y entrega los
cuestionarios

AUTOEVALUACION
Las empresas la realizan segn el cuestionario entregado y envan expediente a la
OTN Ciudad de La Habana

EVALUACIN DEL EXPEDIENTE POR EL COMIT DE EXPERTOS.


Se evaluacin los expedientes presentados

DESIGNACIN DE LOS AUDITORES


El comit de expertos designa los auditores, garantizando trasparencia del
proceso.

AUDITORIAS VISITAS IN SITU


Los auditores realizan la auditoria

ANLISIS DE LA PROPUESTA
El Comit de Expertos analiza los informes y los resultados de la auditoria y los
expedientes y hace su propuesta provincial a travs de la direccin de la OTN

ANLISIS Y APROBACIN POR EL GOBIERNO PROVINCIAL


El gobierno provincial analiza y aprueba
ENTREGA DEL PREMIO

97
Es entregado el Premio a la Excelencia Empresari8al por el gobierno provincial en
acto solemne.

DIVULGACIN
Los rganos de prensa darn a conocer el premio y la empresa podr publicarlo
presentarlo a las actividades que considere.

La fecha de ejecucin estar acorde al cronograma fijado para el ao.

PROCEDIMIENTO PARA LA SOLICITUD DEL PREMIO

Las empresas hacen su solicitud de inscripcin al Premio Provincial en la OTN de Ciudad


de La Habana, la cual llevar un registro de las solicitudes realizadas segn modelo Anexo
A.

La solicitud debe ser realizada por el Director de la Empresa comprometindose a brindar


una informacin veraz sobre la situacin de su Organizacin, aceptar la entrega de la
documentacin que se solicite y someterse a una auditora de calidad, si procede.

Al ser realizada la solicitud en la OTN, se le entrega a la empresa el cuestionario de


autoevaluacin que deben contestar por escrito para su evaluacin por el Comit de
Expertos y el modelo de Solicitud ANEXO B.

AUTOEVALUACIN

Es responsabilidad de la empresa responder verazmente el cuestionario de la


autoevaluacin.
La empresa debe organizar su proceso de autoevaluacin garantizando la entrega
del cuestionario contestado en tiempo y forma a la OTN de Ciudad de La Habana.
Es objeto de la autoevaluacin todas las reas de la empresa que deben aportar
datos reales de la situacin empresarial para contestar el cuestionario donde se
evalan todos los requisitos del Premio.
Una vez ejecutada la autoevaluacin se redactar el documento contentivo de la
misma, de los datos generales que caractericen la empresa y otros aspectos
importantes que enriquezcan dicha informacin confirmndose en el expediente de
la Empresa.
El Director de la Empresa debe aprobar el expediente que contiene las respuestas
al cuestionario de autoevaluacin.
El expediente final de la autoevaluacin contestado debe ser entregado a la OTN
de Ciudad de La Habana para su registro y evaluacin por el Comit de Expertos.

EVALUACIN POR EL COMIT DE EXPERTOS

El Comit de Expertos que sesiona en la evaluacin empresarial para la entrega el Premio


de la Calidad lo integran los organismos siguientes: OTN Ciudad de La Habana
(Presidente), ANIR Provincial, BTJ Ciudad de La Habana, ONA, CITMA, Direccin

98
Provincial de Finanzas, Forum de Ciencia y Tcnica y otros Organismos invitados del
sector (Miembros).

El Comit de Expertos evala el expediente presentado y contestado por las empresas sobre
una puntuacin total de 1000 puntos, segn el procedimiento del Comit.

Los requisitos del Premio tendrn la siguiente puntuacin:


Puntos.
Liderazgo 150
Satisfaccin al cliente 300
Desarrollo de los Recursos Humanos 110
Calidad de los procesos 140
Informacin y anlisis de la Calidad 140
Recursos y resultados econmicos 160

Aquellas empresas que en su evaluacin obtengan ms de 700 puntos se ordena por el


Comit de Experto una auditoria in situ.

El Comit de Expertos designa los auditores actuantes, siendo estos auditores miembros de
las organizaciones representadas en el Comit de Expertos.

AUDITORA

Las auditoras de calidad se realizan con el objetivo de establecer la conformidad


de los requisitos establecidos para el Premio con lo declarado por la empresa en
el cuestionario de autoevaluacin.
Los auditores actuantes, no tendrn ningn vnculo con las empresas auditadas.
Las auditoras de calidad se realizarn por procedimientos documentados, y listas
de chequeo, que recogen en detalle lo concerniente a los requisitos de calidad y a la
gestin empresarial. (Ver procedimiento de Auditora de Calidad).
Los procedimientos regulan la conduccin de la auditora en todas sus fases y es de
estricto cumplimiento por los auditores.
Como resultado de la auditora se emite un informe resultante de la misma, el cual
se lleva al Comit de Expertos para su anlisis.

ANLISIS POR EL COMIT DE EXPERTOS DE LA PROPUESTA

El Comit de Expertos analiza toda la informacin obtenida por los auditores y los
resultados de la evaluacin del expediente de cada empresa para hacer su
propuesta final.
La propuesta del Comit de Expertos de aquellas empresas aspirantes al Premio se
presenta al Gobierno de la Provincia, mediante un informe que fundamenta la
misma.
Toda la documentacin relativa a las empresas asociadas a la solicitud y
evaluacin del Premio, ser archivada en la OTN con carcter restringido durante
el proceso y devuelta a la empresa, si esta lo solicita.

99
ANLISIS Y APROBACIN DE LA PROPUESTA PARA EL PREMIO POR EL
GOBIERNO DE CIUDAD DE LA HABANA

El Gobierno de la provincia fija el orden para el anlisis y aprobacin de la


propuesta del Premio, lo cual incluye la consulta con los factores polticos y de
masas de la provincia.

ENTREGA DEL PREMIO

El Gobierno de la provincia entrega el Premio a la Empresa Ganadora en acto


solemne.
La Empresa ganadora del Premio debe presentar la distincin a sus trabajadores.
El Premio consiste en un Trofeo que representa la Excelencia Empresarial de
nuestra Ciudad, as como un diploma acreditativo.
El diseo del Premio es fijado por el Gobierno de la provincia, segn mecanismo
previsto, toda vez que el objetivo del Premio es lograr un modelo empresarial de
excelencia en la calidad de sus producciones y/o servicios. Es imprescindible la
garanta de la divulgacin masiva de estos resultados, por los distintos rganos de
prensa, para lo cual el gobierno integra esto al orden para la entrega del Premio.

DIVULGACIN

Los rganos de Prensa de la Provincia realizarn una campaa divulgativa con relacin al
Premio a la Excelencia Empresarial, que estimule la participacin de las empresas.

Los rganos de Prensa publicarn los resultados del Premio en su entrega por el Gobierno
Provincial y planificarn la ejecucin de reportajes especficos sobre los logros de la
empresa.

La Empresa Premiada tendr derecho a la divulgacin de la Condicin del Premio de


acuerdo a lo establecido en el Reglamento para el uso del Premio.

REGLAMENTO PARA EL USO DEL PREMIO.


El derecho al uso del Premio es intransferible a instalaciones u organizaciones que
no se encuentren contemplada en el alcance de la empresa premiada.
El titular podr hacer uso del Premio para realizar publicidad o divulgacin
masiva nacional e internacional, as como en campaas promocionales.
Es requisito indispensable que en los trabajos de publicidad aparezca completo el
diseo del Premio, legible y el ao de otorgamiento.

100
SOLICITUD DE INSCRIPCIN

Nombre de la Empresa: Organismo:


Tipo de Empresa: Aos de Fundada: Cantidad de trabajadores:
(Estatal, Mixta,
Extranjera)
Direccin: Telfono, e-mail, Fax:

Objeto social:

Principales producciones y/o servicios:

Principales clientes y destinos:

Principales Resultados Econmicos (especificar resultados de los tres ltimos aos):

Estado de la contabilidad segn auditorias externas:

Ingresos (Ventas Netas):


Costo por peso:
Utilidades:
Sistema de Calidad Certificado o No (especificar norma de referencia):

Est incorporada al Proceso de Perfeccionamiento Empresarial? (especificar en qu etapa


del proceso se encuentran):

Distinciones alcanzadas (Ferias, FORUM, Innovacin Tecnolgica):

Galardones Sindicales y otros recibidos:

Aspectos por lo que estima puede recibir el Premio:

Al hacer la solicitud usted acepta los requisitos del Premio


Fecha:
Nombre:
Firma del Director:

101
7. BIBLIOGRAFA CONSULTADA

1. ISO 9000-1:1994 Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.


Parte 1. Orientaciones para la seleccin y el uso.
2. ISO 9004-1:1994 Gestin de la Calidad y elementos del Sistema de la
Calidad. Parte 1. Orientaciones
3. ISO 9004-2:1993 Gestin de la Calidad y elementos del Sistema de la
Calidad. Parte 2. Orientaciones para los Servicios.
5. NC - ISO 10011:1992 Disposiciones generales para la auditora de los
sistemas
de la Calidad.
Parte 1: Auditora
Parte 2: Calificacin de auditores
Parte 3: Gestin de programa de auditora
6. NTC ISO 10014 Administracin de la Calidad y Aseguramiento de la
Calidad. Efectos econmicos de la Administracin
total de la Calidad.
7. ISO 9000:2000 Sistema de Gestin de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario.
8. ISO 9001:2000 Sistema de Gestin de la Calidad. Requisitos.
9. ISO 9004:2000 Sistema de Gestin de la Calidad. Directrices para la
mejora del desempeo.
10. Modelo Europeo para la gestin de la Calidad total. Unin Europea. Ao 1996
11. Como evaluar la calidad de su empresa. Mark Graham U.S.A. Ao 1997.
12. Control de la Calidad de los Servicios. Espaa. Ao 1996.
13. Control de Calidad de la produccin y los servicios. Espaa. Ao 1995.
14. Requisitos para Premios de diferentes pases. Espaa. Ao 1997.
15. Reglamentacin de la Oficina Nacional de Auditora. Cuba. Ao 1997.
16. Requisitos y procedimiento general para la certificacin de productos. Oficina
Nacional de Normalizacin. Cuba. Ao 1997.

Documentacin complementaria de uso interno.


Documentos del Premio de la Calidad. OTN Ao 2001.
Reglamento del Comit de Expertos OTN. Ao 2001.
Procedimientos de auditoras OTN. Ao 2001.
Listas de chequeo OTN. Ao 2001.
Procedimientos de Certificacin de los portadores energticos.
Procedimientos para el Control del Medio Ambiente.
Documento del Premio (Trofeo, Plegable), Direccin de Divulgacin del Gobierno
Provincial. Ao 1988.

102
Este documento fue elaborado por la Oficina Territorial de Normalizacin de Ciudad
de La Habana. Se prohibe la reproduccin total o parcial del mismo, sin la debida
autorizacin de esta Oficina41.

ANEXO
MODELO REGISTRO DE EMPRESAS
SOLICITUDES DEL PREMIO A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL AO 2003

No. Fecha Entidad Organismo Producciones y/o Telfono Director


servicios que
prestan

41
Se le pidi autorizacin al Cro. Lic. Manuel Lago director de la Oficina Territorial de Normalizacin de
Ciudad de la Habana, par la utilizacin de este material como documento de estudio para los estudiantes de la
Licenciatura en Turismo de la Universidad de la Habana, el cual fue concedido.

103
6.- Integracin de los Sistemas de Gestin Empresarial
certificables. Ing. Lzaro Lago Prez, Especialista en proyectos, Moa, MINBAS,
Cuba42.

Sistemas de Gestin

Actualmente se extiende la gestin a todas las actividades que puedan repercutir y


repercutan en los resultados de una empresa y/o una organizacin. En mercados
competitivos se entiende como prioritario controlar e implantar sistemas de Calidad, Medio
Ambiente, Seguridad Laboral y Salud Ocupacional.

Conforme las empresas van definiendo e implantando Sistemas de Gestin certificables se


hace ms evidente la necesidad de racionalizar los esfuerzos, costes y recursos destinados a
los mismos. Sobre todo cuando las normas de referencia en las que se basan, comparten
requisitos en un porcentaje importante, y la metodologa de gestin es al cien por cien
idntica.

Por lo tanto el planteamiento de optimizar recursos, costes y esfuerzos vendr por la


integracin comn de todos aquellos conceptos cuya gestin tienen aspectos y requisitos
comunes. El objetivo no es otro que evitar duplicidades, optimizar recursos y simplificar al
mximo la gestin de todos los Sistemas.

Los principales sistemas de gestin certificables que se valoran actualmente son los
siguientes:

Sistema de Calidad Conjunto de actividades y funciones encaminadas a


conseguir la Calidad. Calidad se podra definir como el
conjunto de caractersticas de un producto o servicio que
tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y
expectativas del Cliente y partes interesadas.
Sistema de Gestin de la Seguridad Parte del sistema general de gestin de la organizacin
Laboral que define la poltica de prevencin de riesgos laborales,
y que incluye la estructura organizativa, las
responsabilidades, las prcticas, los procedimientos, los
procesos y los recursos para llevar a cabo dicha poltica.
Sistema de Gestin Medioambiental Parte del sistema general de gestin que incluye la
estructura organizativa, la planificacin de las
actividades, las responsabilidades, las practicas, los
procedimientos, los procesos y los recursos para

42
Tomado de Mnografia.com

104
desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener
al da la poltica medioambiental

Sistema de Gestin de la Calidad

Calidad se podra definir como el conjunto de caractersticas de un producto o servicio que


tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del Cliente y partes
interesadas (Ejemplo: empleados, suministradores, propietarios, sociedad, etc.).

Como consecuencia de lo comentado anteriormente los fabricantes comienzan a contemplar


la calidad como una serie de procesos donde mas vale prevenir que lamentar un mal
producto o servicio. De estas reflexiones surge la idea de que la calidad se fabrica y que
hace falta implantar un sistema de calidad para asegurar esta. El sistema de gestin resume
estos conceptos:

1. Implicar a todas las estructuras de la organizacin en el cumplimiento de los deseos del


Cliente.
2. Sistema de calidad es el conjunto de actividades y funciones encaminadas a conseguir la
Calidad.
3. En la actualidad las norma mas aplicadas en las empresas con relacin a como implantar un
sistema de calidad son las normas ISO-9000. Cuya estructura bsica a partir de la revisin
del 2000 es la siguiente:
1. Responsabilidad de la direccin.
2. Gestin de recursos.
3. Gestin procesos.
4. Medicin, anlisis y mejora.

Sistema de Gestin Seguridad Laboral

Las organizaciones que deseen alcanzar criterios de excelencia en materia de seguridad y


salud deben estructurarse y funcionar de manera que puedan poner en prctica, de forma
efectiva, sus polticas de seguridad y salud. Deben ayudarse mediante la creacin de una
cultura positiva que asegure:

1. Una participacin y un compromiso a todos los niveles.


2. Una comunicacin eficaz que motive a los trabajadores a desarrollar su funcin con
seguridad.
3. Una promocin de aptitudes que permitan a todos los trabajadores hacer una contribucin
responsable al esfuerzo necesario en materia de seguridad y salud.
4. Un liderazgo visible y activo de la direccin para desarrollar y mantener el apoyo a una
cultura de gestin que sea el denominador comn compartido por todos los componentes de
la organizacin.

105
Un Sistema de Gestin Seguridad Laboral para que sea eficaz, debe disearse para
satisfacer las necesidades de la organizacin en materia de seguridad y salud, mejorar la
cuenta de resultados y proteger los intereses de la organizacin, cumpliendo como mnimo
con la legislacin vigente y adoptando un compromiso de mejora continua de la accin
preventiva.

1. La prevencin de riesgos laborales deber integrarse en el conjunto de actividades y


decisiones, tanto en los procesos tcnicos, en la organizacin del trabajo y en las
condiciones en que este se preste, como en la lnea jerrquica de la empresa, incluidos
todos los niveles de la misma.
2. La integracin de la prevencin en todos los niveles jerrquicos de la empresa implica la
atribucin a todos ellos y la asuncin por stos de la obligacin de incluir la prevencin de
riesgos en cualquier actividad que realicen u ordenen, y en todas las decisiones que
adopten.
3. El establecimiento de una accin de prevencin de riesgos integrada en la empresa supone
la implantacin de un plan de prevencin de riesgos que incluya la estructura organizativa,
la definicin de funciones, las prcticas, los procedimientos, los procesos, los recursos
necesarios para llevar a cabo dicha accin.

El especialista debe velar por las exigencias de documentacin: Evaluacin de Riesgos,


Planificacin Preventiva, Medidas de Proteccin y Prevencin, Resultados de los Controles
Peridicos de las Condiciones de Trabajo, Prcticas de los Controles de estado de Salud de
los Trabajadores, Relacin de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales, etc.

Algunos de los registros de la seguridad laboral son los siguientes:

1. de accidentes y enfermedades profesionales.


2. de exmenes mdicos y psicolgicos.
3. historia de salud ocupacional (historia clnica).
4. puesto de trabajo.
5. de laboratorio de medicina ambiental.
6. entrenamientos.
7. equipos de seguridad y salud ocupacional.
8. auditoras y revisin del sistema.

Autores definen cinco conceptos fundamentales de la actividad de seguridad laboral:

1. Seguridad industrial.
2. Higiene industrial.
3. Salud ocupacional.
4. Ergonoma.
5. Control de prdidas.

106
La Seguridad industrial se asocia a la prevencin de accidentes y se identifica con un
ingeniero industrial, minero, etc. de acuerdo a los riesgos y sector de la empresa. La
Higiene Industrial se asocia a las enfermedades profesionales y a las tcnicas de
reconocimiento, evaluacin y control de contaminantes. Y la Salud Ocupacional se asocia a
la promocin de salud en el trabajo y se identifica con un medico o equipo medico.

Lo anterior argumenta que en Cuba (y en la industria del nquel) la actividad se le ha


denominado comnmente Seguridad Industrial e Higiene del Trabajo. El termino de Salud
Ocupacional se ha adicionado en los ltimos aos, con el auge de las especialidades
medicas en el pas. Actualmente se promueve el termino Seguridad Laboral, Salud
Ocupacional y Medio Ambiente con la incorporacin de esta ultima en un proceso de
unificacin (ms que integracin).

La seguridad ha ido evolucionando a travs del tiempo conforme se le ha ido dando


importancia en las entidades y ha originado cambios de tipo tecnolgico, legal y tico. En
las empresas podemos ubicar estos cambios en los siguientes estadios:

1. Compensatorio. Cuando la empresa tiene por poltica la compensacin en caso de


accidentes, generalmente no tiene departamentos de seguridad y los aspectos generales de
seguridad generalmente son asumido por Recursos Humanos.
2. Departamentalista. En la empresa existe un departamentos de seguridad. La direccin y las
otras actividades de la empresa errneamente consideran al departamentos de seguridad
como "responsable" de la seguridad de la empresa.
3. Dueo del proceso. Es el estadio superior. El jefe de seguridad tiene como funcin
coordinar el sistema de seguridad y realizar las auditoras en las distintas reas. Los jefes
inmediatos y superiores son los responsables de la seguridad a su instancia, la seguridad es
responsabilidad del dueo del proceso.

Sistema de Gestin Medioambiental

Algunos autores delinean la administracin del Medio Ambiente en cinco estadios:

1. Beginner. Considera innecesario implementar una administracin ambiental.


2. Bombero. La empresa busca un cumplimiento mnimo, por tanto la exposicin al riesgo es
mnima, los recursos a emplear solo segn se requiera y el desempeo se enmarca a la
solucin a los problemas que se presenten.
3. Ciudadano interesado. Existe un inters por el medio ambiente, hay conciencia ambiental
pero no la suficiente para ser proactivo, no llega ser prioridad de la empresa.
4. Pragmtico. La empresa comienza a considerar el medio ambiente dentro de sus
prioridades. La proteccin es comprensiva, la gestin es significativa y se trabaja para
minimizar los impactos ambientales. En esta etapa las empresas comienzan a involucrarse
con Sistemas de Gestin Ambiental (ISO 14000).

107
5. Proactiva. El medio ambiente es uno de los valores de la organizacin, es decir, la empresa
en su conjunto ha interiorizado el factor ambiental hasta hacerlo una forma de trabajo con
un carcter netamente preventivo.

Por qu gestin ambiental?

Las empresas modernas operan en mercados globales en los cuales cada vez ms la
poblacin incrementa su inters en aspectos sociales, tales como el medio ambiente y su
proteccin. La credibilidad ambiental es un importante factor de la competitividad tanto
nacional como internacionalmente.

Por qu las ISO 14000?

Est demostrado que el cumplimiento de los requisitos de la ISO 14000 ayuda a las
organizaciones a satisfacer las necesidades de una amplia gama de partes interesadas,
incluyendo las de la sociedad, previniendo y controlando sus impactos ambientales.

Esta norma comparte principios del sistema de gestin comunes con la serie de normas ISO
9000 relativas a los sistemas de la calidad. Las organizaciones pueden elegir el uso de un
sistema de gestin ya existente, compatible con la serie ISO 9000 como base para su SGA.

Esta Norma especifica los requisitos para un Sistema de Gestin Ambiental (SGA), para
permitir a una organizacin formular su poltica y sus objetivos, teniendo en cuenta los
requisitos legales y la informacin relativa a los impactos ambientales significativos. Se
aplica a aquellos aspectos ambientales que la organizacin puede controlar y sobre los que
puede esperarse que tenga influencia.

El xito del sistema depende del compromiso de todos los niveles y funciones,
especialmente de la alta direccin. Un sistema de este tipo capacita a una organizacin para
establecer y evaluar la efectividad de los procedimientos para implantar la poltica y los
objetivos medioambientales formulados, conseguir conformidad con ellos y demostrar tal
conformidad a terceros.

La norma ISO 14000 se aplica a cualquier organizacin que desee:

1. Implantar, mantener al da y mejorar un sistema de gestin medioambiental.


2. Asegurarse de su conformidad con su poltica medioambiental declarada.
3. Demostrar a terceros tal conformidad.
4. Procurar la certificacin/registro de su sistema de gestin medioambiental por una
organizacin externa.
5. Llevar a cabo una autoevaluacin y una autodeclaracin de conformidad con esta Norma
Internacional.

El sistema de gestin establece un proceso estructurado para el logro del mejoramiento


continuo, cuya proporcin y alcance es determinado por la empresa a la luz de

108
circunstancias econmicas y de otro tipo, es decir, es un proceso cclico de planificacin,
implantacin, revisin y mejora de los procedimientos y acciones que lleva a cabo una
organizacin para realizar su actividad garantizando el cumplimiento de sus objetivos
ambientales. Aunque se espera alguna mejora en el desempeo ambiental, debida a la
adopcin de un enfoque sistemtico, deber entenderse que el sistema de gestin ambiental
es una herramienta que permite que la empresa alcance y controle sistemticamente el nivel
de desempeo ambiental que se fija para s misma. La implantacin y la operacin del
sistema de gestin ambiental no resultar, por s misma, una reduccin inmediata de los
impactos ambientales adversos.

Esto ultimo quiere decir que la adopcin de la norma ISO 14000 no garantiza por si
misma resultados ambientales ptimos. La norma no establece, criterios especficos de
desempeo ambiental (El Reconocimiento Ambiental es un criterio de desempeo
ambiental).

Un SGA proporciona orden y coherencia a los esfuerzos de una empresa por considerar las
preocupaciones ambientales, mediante la asignacin de recursos, la asignacin de
responsabilidades, y la evaluacin continua de prcticas, procedimientos y procesos.

La mayora de los sistemas de gestin ambiental estn construidos bajo el modelo:


"Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar", lo que permite la mejora continua basada en:

1. Planificar, incluyendo los aspectos ambientales y estableciendo los objetivos y las metas a
conseguir,
2. Hacer, implementando la formacin y los controles operacionales necesarios,
3. Comprobar, obteniendo los resultados del seguimiento y corrigiendo las desviaciones
observadas
4. Actuar, revisando el progreso obtenido y efectuando los cambios necesarios para la mejora
del sistema.

Una parte importante en diseo de un SGA es la elaboracin de los procedimientos


reglamentarios por la ISO 14001, los cuales son los siguientes:

1. Aspectos ambientales. Para identificar los aspectos ambientales de sus actividades,


productos o servicios que pueda controlar y sobre los que se pueda esperar que tenga
influencia, para determinar aquellos que tienen o pueden tener impactos significativos sobre
el medio ambiente, (Punto 4.3.1 de la norma).
2. Requisitos legales. Para identificar y tener acceso a los requisitos legales y de otro tipo que
la organizacin suscriba, que sean aplicables a los aspectos ambientales de sus actividades,
productos o servicios, (Punto 4.3.2 de la norma).
3. Capacitacin. Para hacer que sus empleados, en cada nivel o funcin pertinentes, tomen
conciencia y competencia, (Punto 4.4.2 de la norma).

109
4. Comunicacin. Para la comunicacin interna entre los diferentes niveles y funciones de la
organizacin; recibir, documentar y responder a la comunicacin pertinente de las partes
interesadas externas, (Punto 4.4.3 de la norma).
5. Control de documentos. Para controlar todos los documentos requeridos por la norma Punto
4.4.5 de la norma).
6. Control operacional, Para identificar aquellas operaciones y actividades que estn asociadas
con los aspectos ambientales significativos identificados, de acuerdo con su poltica,
objetivos y metas, (Punto 4.4.6 de la norma).
7. Preparacin y respuesta ante emergencias. Para identificar su potencial para enfrentar y
responder ante accidentes y situaciones de emergencia, y para prevenir y mitigar los
impactos ambientales que puedan estar asociados con ellos, (Punto 4.4.7 de la norma).
8. Monitoreo y medicin. Para medir y monitorear en forma peridica, las caractersticas
claves de sus operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo en el
medio ambiente, (Punto 4.5.1 de la norma).
9. No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Para definir la responsabilidad y la
autoridad en el manejo y la investigacin de las no conformidades, (Punto 4.5.2 de la
norma).
10. Registros. Para la identificacin, el mantenimiento y la disposicin de los registros
ambientales, (Punto 4.5.3 de la norma).
11. Auditoras del sistema de gestin ambiental para realizar auditoras peridicas del sistema
de gestin ambiental, (Punto 4.5.4 de la norma).

Otros documentos necesarios que deben ser documentados son:

1. Poltica ambiental, (Punto 4.2 de la norma).


2. Objetivos y metas, (Punto 4.3.3 de la norma).
3. Estructura y responsabilidad, ( Punto 4.4.1 de la norma).
4. Revisin por la direccin, (Punto 4.6 de la norma).

Dentro del sistema los registros ambientales pueden incluir:

1. informacin sobre leyes ambientales u otros requisitos aplicables;


2. registros de quejas ;
3. registros de capacitacin;
4. informacin sobre procesos;
5. informacin sobre productos;
6. registros de inspeccin, mantenimiento y calibracin;
7. informacin pertinente sobre contratistas y proveedores;
8. informes sobre incidentes;
9. informacin sobre medidas de preparacin y respuestas ante emergencias;

110
10. informacin sobre aspectos ambientales significativos;
11. resultados de auditorias;
12. revisiones por la direccin.

Puntos de coincidencia de la ISO 14001 y ISO 9001.

Procedimientos reglamentados

ISO 14001/96 ISO 9001/2000


1 Aspectos ambientales 4.3.1 Determinacin de los requisitos 7.2.1
relacionados con el producto
Revisin de los requisitos 7.2.2
relacionados con el producto
2 Requisitos legales y de otro tipo 4.3.2 Revisin de los requisitos 7.2.2
relacionados con el producto
3 Capacitacin, toma de conciencia y 4.4.2 Competencia, toma de 6.2.2
competencia conciencia y formacin
4 Comunicacin 4.4.3 Comunicacin interna 5.5.3
Comunicacin con el cliente 7.2.3
5 Control de documentos 4.4.5 Control de documentos 4.2.3
6 Control operacional 4.4.6 Planificacin del diseo 7.3.1
Compras 7.4
Produccin y prestacin de 7.5
Servicios
7 Preparacin y respuesta ante 4.4.7
emergencias
8 Monitoreo y medicin 4.5.1 Seguimiento y medicin de los 8.2.3
procesos
Seguimiento y medicin del 8.2.4
producto
Anlisis de datos 8.4
9 No conformidades, acciones 4.5.2 Control del producto no 8.3
correctivas y preventivas conforme
Accin correctiva 8.5.2
Accin preventiva 8.5.3
10 Registros 4.5.3 Control de registros 4.2.4
11 Auditoras del sistema de gestin 4.5.4 Auditora Interna 8.2.2
ambiental

Otros documentos documentados reglamentados

ISO 14000/96 ISO 9000/2000


1 Poltica ambiental 4.2 Poltica de Calidad 5.3
2 Objetivos y metas 4.3.3 Objetivos de la calidad 5.4.1

111
3 Programa(s) de gestin ambiental 4.3.4 Planificacin del sistema de la 5.4.2
calidad
4 Estructura y responsabilidad 4.4.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.1
Representante de la direccin 5.5.2
Infraestructura 6.3
5 Revisin por la direccin 4.6 Revisin por la direccin 5.6

Registros reglamentados

ISO 14000/96 ISO 9000/2000


1 Comunicacin 4.4.3
2 Monitoreo y medicin 4.5.1 Control de los dispositivos de 7.6
seguimiento y de medicin
Seguimiento y medicin de los 8.2.3
procesos
Anlisis de datos 8.4
3 Calibracin del equipamiento de 4.5.1 Control de los dispositivos de 7.6
monitoreo y medicin seguimiento y de medicin
4 No conformidades (registros de 4.5.2 Control del producto no 8.3
quejas) conforme
5 Acciones correctivas y preventivas 4.5.2 Accin correctiva 8.5.2
Accin preventiva 8.5.3
6 Capacitacin 4.5.3 Competencia, toma de 6.2.2
conciencia y formacin
7 Resultados de auditoras y 4.5.3 Auditora Interna 8.2.2
revisiones

Integracin de los sistemas de gestin

Integracin es el proceso a travs del cual la organizacin aprende a introducir criterios y


especificaciones en sus sistemas de modo que satisfagan a todos sus Clientes (internos,
externos, institucionales, partes interesadas, etc.) de forma simultnea, ahorrando costes y
esfuerzos, con un espritu innovador, autocrtico y comprometido con la mejora continua
mediante una gestin eficaz y eficiente de todos los recursos existentes. El modelo de
gestin integrado debe presentar una visin que globaliza y orientada al Cliente segn
postulados de Calidad Total y a ser posible segn principios basados en modelos de
excelencia empresarial.

No podemos hablar realmente de un Sistema de Gestin Integrado hasta que no se consiga


sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.

Todos los sistemas de gestin tienen requisitos que inciden en la planificacin de los
mismos.

1. Todos los sistemas indican la necesidad de implantar procedimientos que aseguren una
correcta gestin de los mismos.

112
2. Todos los sistemas establecen que las empresas estn obligadas a establecer revisiones
peridicas de los sistemas con el objetivo de verificar el grado de eficacia, de adecuacin a
las normas de referencia, el grado de cumplimiento de los mismos, as como la ratificacin
o modificacin de las polticas establecidas.
3. Todos los sistemas establecen que las empresas u organizaciones tienen que establecer
objetivos que garanticen la mejora continua de los sistemas de gestin establecidos.
4. Cualquier estrategia de implantacin que tenga como objetivo la integracin de los sistemas
deber tener en cuenta su relacin con los procesos claves y relevantes que cruzan
horizontalmente y verticalmente toda organizacin.
5. Los Sistemas deben estar supeditados a los procesos de gestin relacionados y servir de
herramientas estructuradas para la gestin de los mismos. Ejemplo: Sistema Calidad ISO
9001 deber estar relacionado con el proceso de Gestin de Calidad o del proceso de
Sistematizacin y Mejora.
6. Los tres sistemas establecen una metodologa comn basada en los principios de la calidad
total y en el ciclo PDCA ("Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar").

Lo anterior apoya el porque estos tres sistemas (los relacionados anteriormente) son
integrables y la significacin que tiene esta integracin en nuestro trabajo. Las actividades
de Seguridad Laboral, Salud Ocupacional y Medio Ambiente son integrable
estructuralmente y jerrquicamente al tener objetivos y mtodos de trabajo muy similares,
no as, Calidad. Este ultimo debe tener otra subordinacin. Pero como sistemas todos son
integrables.

Sistema de Reconocimiento Ambiental

Objetivos del Sistema Nacional de Reconocimiento Ambiental:

a) incentivar la mejora continua del desempeo productivo y ambiental de las entidades


involucradas y de esta manera contribuir a la solucin de los principales problemas
ambientales del pas;

b) favorecer el cumplimiento de los objetivos econmico - sociales de la entidad sobre


bases sustentables;

c) contribuir a mejorar la imagen de la entidad y de los productos o servicios que


comercializa;

d) promover el cumplimiento de la legislacin ambiental y las normas tcnicas vigentes


como requisito bsico para alcanzar metas superiores; y

e) facilitar la participacin de todos aquellos que deseen lograr mejoras sustanciales en la


conservacin del medio ambiente.

El Sistema de Reconocimiento Ambiental esta abalado por la Resolucin No. 27/2000 del
CITMA.

113
Particularidades del Sistema de Reconocimiento Ambiental Nacional para los sectores
turstico, de servicios y cientfico:

1. Primera fase. Otorgamiento del Documento Acreditativo de Aspirante a Servicio,


Turismo o Centro Responsable con el Medio Ambiente firmado por la Presidenta de
la Agencia de Medio Ambiente.
2. Segunda fase. Sello de Servicio, Turismo o Centro Responsable con el Medio
Ambiente, firmado por el ministro del CITMA.

Como requisito previo al otorgamiento de alguno de los reconocimientos ambientales que


se establecen, se exigir a los interesados, establecer sus metas y objetivos ambientales
sobre la base de los siguientes criterios e indicadores generales:

Relativos al desempeo bsico de la entidad:

1. tener cumplidos los planes de produccin, financieros y tcnico- econmicos de la


entidad; y
2. cumplir con la disciplina tecnolgica establecida para el proceso.

Relativos al desempeo ambiental:

1. cumplir con las regulaciones ambientales y sanitarias vigentes en el pas;


2. contar con un diagnstico del desempeo ambiental de la entidad productiva o de
servicios que incluya una caracterizacin de los residuales lquidos y slidos y las
emanaciones gaseosas, as como de otros desechos y subproductos que se originan
en los procesos productivos;
3. tener definidas la poltica, metas y acciones diseadas para mejorar el desempeo
ambiental y mantener un sistema de monitoreo ambiental acorde con la gestin que
realiza la entidad, incluyendo la previsin de los recursos financieros necesarios
para la implementacin de aquellas y la eliminacin de los posibles impactos
ambientales negativos que pueda generar;
4. contar con un programa de informacin, divulgacin y concientizacin ambiental,
que incluya la capacitacin de los recursos humanos;
5. mostrar un uso eficiente del agua, la energa, materias primas y un adecuado
aprovechamiento econmico de los residuales;.
6. mostrar un adecuado trabajo en la Introduccin de resultados cientfico-tcnicos e
innovacin tecnolgica, que conduzcan a una mejora del desempeo ambiental en la
produccin o los servicios;
7. contar con la Licencia Ambiental, en el caso de las inversiones realizadas despus
de 1995, y tener cumplidas las medidas dispuestas en la misma;
8. mantener adecuadas condiciones en el ambiente laboral y cumplir las medidas de
proteccin a los trabajadores; y
9. tener aprobados planes de contingencias ante riesgos ambientales.

114
Se tendr en cuenta adems la existencia de una percepcin positiva de la comunidad
circundante y de las autoridades locales de gobierno sobre el desempeo ambiental de la
entidad.

La obtencin del Reconocimiento Ambiental, se rige por el procedimiento siguiente:

1. Solicitar por escrito a la Delegacin Territorial del CITMA de Holgun, se le inicie


el proceso de evaluacin del cumplimiento de la legislacin ambiental..
2. La Delegacin Territorial del CITMA de Holgun, conformar el equipo de
inspectores y de especialistas que comprobar el estado de cumplimiento de las
normas y de la legislacin ambiental vigente, emitiendo un dictamen al respecto.
3. En los casos de comprobarse que se cumple con la legislacin vigente, se emitir un
Aval que as lo acredite firmado por el Delegado Territorial del CITMA en el
territorio. De comprobarse que se incumplen normativas, en el dictamen elaborado
por el equipo de inspectores y especialistas, se relacionarn claramente las
violaciones detectadas y las medidas que se deben adoptar en cada caso y se fijar
tambin el trmino mnimo que debe transcurrir para que la entidad pueda volver a
solicitar el aval.
4. A partir de contar con el Aval relativo al cumplimiento de la legislacin, la entidad
deber realizar un diagnstico que posibilite elaborar el programa de accin y el
cronograma para el alcance de objetivos superiores en su desempeo ambiental y a
su vez crear las bases para el mejoramiento continuo de ste.
5. Realizado el diagnstico, la entidad deber presentar ante el CICA, por conducto de
la Delegacin Territorial correspondiente, su solicitud oficial acompaada del aval
previamente obtenido, diagnstico, programa de accin y el cronograma resultante
del mismo.
6. El CICA revisar la documentacin presentada por la entidad en la solicitud, en un
trmino no mayor de 21 das hbiles a partir de la fecha de su recepcin. De
considerarse incompleta la informacin recibida o no resultar satisfactorios los
compromisos establecidos, podr solicitar a la entidad la documentacin que an
requiera, detenindose el proceso hasta la presentacin de la informacin solicitada
o el cumplimiento de los requisitos exigidos.
7. Concluida la revisin satisfactoria de la solicitud, el CICA comunicar su
conformidad con los objetivos y el plan trazados para alcanzar el reconocimiento
ambiental y se establecer inmediatamente el acta oficial de compromiso
procediendo a otorgarse el Documento Acreditativo de la condicin de Aspirante y
fijndose en esa ocasin los criterios especficos que adicionalmente se requieran
para el otorgamiento del Sello que acredita el Reconocimiento definitivo por parte
de quien suscribe.
8. Una vez cumplidos los criterios que adicionalmente se establezcan para el
otorgamiento del sello, la entidad interesada presentar al CICA un informe tcnico
sobre el cumplimiento del programa de accin, adems de una valoracin cualitativa
y cuantitativa de los resultados que se van alcanzando, avalada por la Organizacin
Sindical de la entidad.

115
9. El CICA dispondr, para el proceso de verificacin y elaboracin del dictamen
definitivo, de un plazo no mayor de 60 das hbiles contados a partir de presentada
la informacin, a partir del cual dictaminar lo que corresponda.
10. Excepcionalmente, en el caso que alguna entidad considere que cumple todos los
criterios generales y especficos establecidos para optar por el reconocimiento y el
sello ambiental, podr, mediante un solo trmite, presentar su solicitud y sus
resultados para ser evaluados por el CICA, el cual en un trmino no mayor de 90
das hbiles a partir de su presentacin, examinar toda la documentacin y se
pronunciar en caso de admitirse la propuesta, el reconocimiento podr ser otorgado
sin haber ostentado previamente la condicin de Aspirante.
11. La vigencia del reconocimiento ser de tres aos y se validar nuevamente,
siguiendo el mismo procedimiento antes descrito, siempre y cuando se mantengan o
mejoren las condiciones bajo las cuales se otorg. De no solicitarse la reevaluacin,
el reconocimiento perdera su validez automticamente.
12. Las entidades reconocidas como aspirante a cualquiera de las categoras,
dispondrn de dos aos como mximo para la evaluacin conducente a la opcin del
sello. En el caso de no solicitar dicha evaluacin o no alcanzar el cumplimiento de
los requisitos para obtenerlo se le retirar dicha condicin o se podr evaluar la
posibilidad de mantenerle la misma por dos aos ms. De retirrsela esta condicin,
para optar nuevamente por un reconocimiento, la entidad deber reiniciar el
procedimiento, despus de transcurrido como mnimo un ao de la prdida del
mismo.

116
7.- La Calidad del Turismo en Cuba.
MsC. Eliset E. Errasti Arrebato
Profesor Titular Adjunto UH
Poltica de Calidad del Mintur

POLTICA DE CALIDAD HASTA 2006


MINISTERIO DE TURISMO DE LA REPBLICA DE CUBA
____________
El Ministerio de Turismo tiene como poltica de calidad que todas las
entidades e instalaciones tursticas acten en funcin de alcanzar la
satisfaccin de las expectativas y requerimientos de sus clientes, sustentado en
la hospitalidad que nos distingue y a travs de los principios de la gestin y el
mejoramiento continuo de la calidad, considerando prioritarios la eficiencia y
la eficacia de los procesos, la motivacin y la formacin continua de sus
trabajadores, el compromiso con los valores ticos, morales y culturales de
nuestra sociedad y el cuidado del medioambiente, potenciando a Cuba como
destino turstico seguro y preferido en el Caribe, contribuyendo as al
desarrollo de nuestro pas.

Objetivos Claves

I. Disponer de un producto turstico que satisfaga las expectativas y requerimientos


de nuestros clientes a travs del establecimiento de sistemas de gestin de la
calidad que permitan obtener una adecuada relacin calidad / precio, contando
con estructuras que contemplen la funcin de calidad hasta nivel de instalacin.
II. Garantizar los requisitos del cliente relacionados con la higiene, accesibilidad y
seguridad en las instalaciones a travs del cumplimiento de las regulaciones
nacionales, as como el respeto a la sociedad y el medio ambiente.
III. Contar con recursos humanos calificados, con elevada moral revolucionaria,
motivados y comprometidos en sus respectivas funciones con el papel que
desempea el turismo en el desarrollo del pas.

Tareas para el logro de los objetivos

OBJETIVO I
Disponer de un producto turstico que satisfaga las expectativas y requerimientos de
nuestros clientes a travs del establecimiento de sistemas de gestin de la calidad que

117
permitan obtener una adecuada relacin calidad / precio, contando con estructuras que
contemplen la funcin de calidad hasta nivel de instalacin.

(1) Aplicacin del Programa Integral de Clasificacin por Tipo y Categora para
establecimientos de alojamiento turstico.

(2) Diseo e implementacin de un sistema de informacin para la


evaluacin del nivel de satisfaccin del turista.

(3) Cada entidad debe garantizar que sus instalaciones implementen Sistemas de
Gestin de la Calidad siguiendo los fundamentos de las ISO 9000: 2000

1) Designar un miembro de la direccin quien, con independencia de otras


responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad para:
(a) Asegurar que se establecen, implantan y mantienen los procesos necesarios para
cumplir la poltica y los objetivos de calidad trazados.
(b) Informar a la direccin sobre el desempeo de la calidad y de cualquier necesidad
de mejora.
(c) Asegurar que se promueva la toma de conciencia de los requisitos de los clientes
en todos los niveles de la organizacin.
2) Contar con una Poltica de Calidad, asegurando que:
(a) Es adecuada al propsito de la Organizacin.
(b) Incluye el compromiso de satisfacer los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia.
(c) Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad.
(d) Se comunica y entiende dentro de la organizacin.
(e) Se revisa para mantenerla adecuada continuamente.
3) Formulacin de los objetivos de la calidad, garantizando que se establecen
en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles y coherentes con la Poltica de la Calidad y proporcionar un
impacto positivo en los resultados econmicos.
4) Revisar el cumplimiento de la Poltica y los objetivos de la calidad para asegurar su
continua consistencia, adecuacin y eficacia. La revisin debe incluir la evaluacin de
las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, sustentada en
informacin sobre:
(a) Resultados de inspecciones y de auditoras.
(b) Retroalimentacin de los clientes.
(c) Desempeo de los procesos.
(d) Situacin de las acciones correctivas y preventivas.
(e) Acciones de seguimiento de revisiones anteriores de la direccin.
(f) Recomendaciones para la mejora.
(5) Establecer las revisiones del Sistema de Gestin de la Calidad por la direccin, cuyos
resultados deben incluir las decisiones y acciones asociadas a:

118
(a) La mejora de la eficiencia y eficacia de los procesos.
(b) La mejora del producto en relacin con los requisitos del cliente.
(c) La asignacin de los recursos
(4) Controlar en las entidades e instalaciones a travs de visitas de chequeo, en los
controles de auditoras, el cumplimiento de los objetivos de calidad, as como las tareas
que se derivan de ellos.

(5) Controlar el curso del proceso de implementacin de los Sistemas de Gestin de la


Calidad en las instalaciones mediante visitas a las mismas y/o por auditoras integrales
y temticas.

OBJETIVO II
Garantizar los requisitos del cliente relacionados con la higiene, accesibilidad y
seguridad en las instalaciones a travs del cumplimiento de las regulaciones nacionales, as
como el respeto a la sociedad y el medio ambiente.

(1) Obtener la Licencia Sanitaria que otorga el MINSAP.


(2) Ejecutar Programa para la implementacin de los requisitos que garanticen la higiene
sobre la base de identificar y establecer los puntos crticos de control y el anlisis de
peligros en todos los procesos de la cadena alimentaria segn la NC correspondiente
sobre el Sistema Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control APPCC (HACCP)
con la asesora del MINSAP, FORMATUR y la ONN.
(3) Controlar mediante visitas de chequeos y auditoras integrales y temticas, el proceso
de implementacin en las instalaciones del Sistema APPCC.
(4) Elaborar y aprobar el compendio de regulaciones sobre la higiene en las instalaciones
tursticas. Este compendio constituir el manual de buenas prcticas de higiene para las
instalaciones tursticas.

(5) Seminariar peridicamente a todo el personal involucrado, sobre Sistema APPCC. (El
Sistema de FORMATUR tiene implementado en colaboracin con el MINSAP, cursos
de formacin en el mbito territorial.)

(6) Elaborar y aprobar el compendio de Regulaciones sobre Seguridad en las instalaciones


de alojamiento turstico. (Este compendio resumir las medidas recomendadas por las
diferentes normas de seguridad de TTOO y otros, que no se encuentran recogidas en
normas cubanas y que son aplicables en nuestro pas)
(7) Obtener el Certificado de Proteccin contra Incendios.
El certificado de proteccin contra incendios otorgado por la APCI (certificada
internacionalmente) constituye una evidencia de que se han obtenido por la instalacin los
requisitos mnimos, medios o altos que garanticen la seguridad contra incendios, siendo
requisito exigido por las agencias aseguradoras y los TTOO.

(8) Garantizar el cumplimentar las normas cubanas obligatorias aplicables y los


documentos regulatorios aplicables al sector turstico, incluidas las relacionadas con la
proteccin del medioambiente.

119
(9) Controlar el cumplimiento de lo establecido en los Compendios de Regulaciones sobre
la Higiene y de Seguridad en las instalaciones tursticas, las normas cubanas
obligatorias y los documentos regulatorios aplicables al sector turstico, incluidas las
relacionadas con la proteccin del medioambiente.

(10) Realizar acciones que contribuyan al mejoramiento del nivel de calidad del Destino
Cuba a travs del establecimiento de Acciones Conjuntas con:

- MININT, sobre seguridad fsica, deteccin y extincin de incendios


- ADUANA, sobre servicios aduanales
- IACC, sobre la calidad en el servicio aeroportuario
- MITRANS, sobre la calidad en el servicio portuario y vialidad
- CITMA, sobre el cumplimiento de la legislacin medioambiental en las
instalaciones en operacin
- Continuar desarrollando el establecido con el MINSAP.

OBJETIVO III
Contar con recursos humanos calificados, con elevada moral revolucionaria,
motivados y comprometidos en sus respectivas funciones con el papel que desempea
el turismo en el desarrollo del pas.

(1) Conferencias de actualizacin sobre temticas de Calidad a los cuadros y trabajadores.

(2) Conferencias de actualizacin sobre Sistemas de Gestin de la Calidad, basados en ISO


9000: 2000
- A los Cuadros
- A los profesores de Calidad de todas las escuelas de FORMATUR.
- Al personal que atiende la calidad de entidades e instalaciones tursticas.

(3) Diseo e implementacin de un sistema de informacin / actualizacin que


llegue a todos los niveles del sistema sobre la temtica de calidad, mediante
boletines, uso del correo electrnico, referencias bibliogrficas y otros.

4) Celebracin de los Simposios de Calidad Territoriales, Nacional e Internacional.


(5) Desarrollo del Movimiento Emulativo Sindical por la Calidad.

120
Resolucin No.36 del Mintur

Repblica de Cuba
Ministerio de Turismo
RESOLUCIN No. 36 de 2002
POR CUANTO: El Acuerdo No. 2842 de 21 de abril de 1994 del Comit Ejecutivo del
Consejo de Ministros establece que el Ministerio de Turismo es el organismo encargado de
dirigir, evaluar, controlar y ejecutar, en el mbito de su competencia, la aplicacin de la
poltica del Estado y del Gobierno en materia de turismo, y en particular, las atribuciones y
funciones especficas consistentes en velar por el adecuado cumplimiento de las normas y
parmetros de calidad, a fin de asegurar que los servicios tursticos se ofrezcan conforme a
la clasificacin y categora que ostenten las instalaciones, regular y supervisar toda clase de
actividades tursticas y autorizar la apertura y cierre de los establecimientos tursticos,
respectivamente.

POR CUANTO: La necesidad de asegurar que los servicios que se presten al turismo
nacional cuenten con la calidad requerida, el desarrollo que ha alcanzado el turismo
internacional y la prioridad de ste en la estrategia econmica del pas, as como para
garantizar que el proceso de clasificacin de establecimientos de alojamiento turstico por
tipos y categoras, constituya un mecanismo que compulse la calidad y competitividad del
producto turstico cubano, aconsejaron la revisin y actualizacin de las normas de
requisitos para los diferentes tipos y categoras de los referidos establecimientos.

POR CUANTO: Resulta necesario establecer el procedimiento para la ejecucin del


proceso de clasificacin de los referidos establecimientos con el propsito de que el mismo
se desarrolle en correspondencia con la prctica internacional y contribuya a la adecuada
orientacin al turista.

POR TANTO: En uso de las atribuciones que me estn conferidas,

RESUELVO:

PRIMERO: Constituir la Comisin Nacional de Clasificacin, que estar presidida por el


Viceministro que atiende la Direccin de Calidad, e integrada por los directores de
Calidad, Comercial, Desarrollo, el Jefe del Grupo Tcnico del Turismo y el Delegado del
Ministro en el territorio en que se encuentre el establecimiento de alojamiento turstico
objeto de clasificacin. El Director de la Direccin de Calidad ser el Secretario Ejecutivo
de esta Comisin.

SEGUNDO: Dictar el Reglamento de Clasificacin de Establecimientos de Alojamiento


Turstico, el cual se adjunta a la presente y forma parte de ella.

121
TERCERO: El cronograma de ejecucin del proceso de clasificacin se aprobar por
acuerdo de la Comisin Nacional de Clasificacin, a propuesta de la Direccin de Calidad.

CUARTO: La Comisin Nacional de Clasificacin rendir cuenta de su gestin al Consejo


de Direccin de este Organismo.

QUINTO: Los establecimientos de alojamiento turstico continuarn ostentando la


clasificacin por tipo y categora que tenan aprobadas en el momento de la puesta en vigor
de la presente resolucin y corresponder su actualizacin segn se establezca en el
cronograma de ejecucin a que se refiere el resuelvo tercero de la presente.

SEXTO: Encargar al Viceministro que atiende la Direccin de Calidad de este Organismo


y a la propia Direccin, segn el caso, de la emisin de las instrucciones e indicaciones
metodolgicas que se requieran para la ejecucin de la presente.

NOTIFQUESE La presente a los jefes de los Organismos de la Administracin Central


del Estado, a los presidentes de las asambleas provinciales del Poder Popular, los delegados
del Ministro en los territorios, a los jefes de las entidades del Sistema de Turismo, a cuantas
personas jurdicas o naturales deban conocer el contenido de lo resuelto y publquese en la
Gaceta Oficial de la Repblica.

Dada en la Ciudad de la Habana, a los 15 das del mes de julio de 2002, Ao de los
Hroes Prisioneros del Imperio.
Ibrahm Ferradaz Garca
Ministro de Turismo.

REGLAMENTO DE CLASIFICACIN DE ESTABLECIMIENTOS DE


ALOJAMIENTO TURSTICO.
CAPITULO PRIMERO
Del objeto y las definiciones.
Seccin primera.
Del objeto.

ARTCULO 1.- El presente Reglamento tiene por objeto establecer el procedimiento de


clasificacin por tipos y categoras de los establecimientos de alojamiento turstico.
Seccin segunda.
De las definiciones.

ARTCULO 2.- A los efectos del presente Reglamento se entender por:

a.- Clasificacin por tipo: Proceso mediante el cual se determina la clase de


establecimiento de alojamiento turstico de acuerdo a sus caractersticas funcionales y
arquitectnicas. (La NC127:2001, establece los siguientes tipos: hotel, aparthotel, villa
y motel)

122
b.- Clasificacin por categora: Proceso mediante el cual se determina la clase de
establecimiento de alojamiento turstico de acuerdo a sus caractersticas arquitectnicas
y la calidad y diversidad de los servicios que presta.

c.- Certificacin de Clasificacin: Documento expedido por la Comisin Nacional de


Clasificacin donde se acredita el tipo y categora del Establecimiento.

d.- Criterios de clasificacin: Conjunto de requisitos mnimos establecidos en la Norma


Cubana o Ramal, segn corresponda que debe cumplir un establecimiento de
alojamiento turstico con el fin de ser clasificado.

e.- Direccin de Calidad: Direccin que se ocupa de aplicar y controlar la poltica de


calidad en el Sistema del Turismo de la Repblica de Cuba.

f.- Entidad Turstica: Son los rganos superiores de direccin empresarial y empresas.

g.- Establecimiento de alojamiento turstico: Instalacin dedicada a prestar servicios de


hospedaje al turista, cuyo Titular sea una persona jurdica legalmente constituida, con
10 o ms unidades habitacionales, ubicado en el territorio nacional, en lo adelante,
Establecimiento.

h.- Lista de chequeo: Enumeracin de requisitos a cumplir segn lo establecido en la


Norma Cubana o Ramal que corresponda.

i.- Lista de expertos: Relacin de especialistas con experiencia en la evaluacin de la


calidad de los servicios tursticos.

j.- Libro registro: Libros en que se asienta la recepcin de las solicitudes de clasificacin
por tipo y categora de los establecimientos.

k.- Grupo Verificador: Equipo de trabajo designado por la Direccin de Calidad, que se
integra por al menos tres especialistas de los registrados en la Lista de Expertos, para
desarrollar la comprobacin de la informacin aportada en los expedientes de solicitud
de clasificacin presentados por las entidades.

CAPITULO SEGUNDO
Disposiciones generales.
ARTCULO 3.- El Titular que opere establecimientos en el territorio nacional, est
obligado a solicitar la clasificacin por tipo y categora en correspondencia con lo
establecido en el presente Reglamento y la Norma Cubana o Ramal que corresponda.

123
ARTCULO 4.- Los establecimientos nicamente podrn utilizar la clasificacin
otorgada por el Ministerio de Turismo de la Repblica de Cuba.

ARTCULO 5.- El Titular estar obligado, dentro de los 90 das, a solicitar una nueva
clasificacin para los establecimientos que operen cuando se modifiquen las condiciones
que dieron lugar al otorgamiento de la que ostenta y de no hacerlo, perder la otorgada.

ARTCULO 6.-Los establecimientos clasificados podrn indicar en su publicidad,


correspondencia, facturas, dems documentos y otros medios, el tipo y categora que
ostenten.

ARTCULO 7.-Los establecimientos clasificados sern supervisados peridicamente por


funcionarios debidamente autorizados e identificados por la Direccin de Calidad.

ARTCULO 8.- La categora otorgada tendr un perodo de vigencia de tres aos para los
establecimientos de turismo internacional y cinco aos para los establecimientos de turismo
nacional, debiendo solicitarse su renovacin 90 das hbiles antes de la fecha de
vencimiento. Si llegada esta fecha no hubiese hecho la nueva solicitud, perder la que
ostenta.

ARTCULO 9.- Los establecimientos que resultan de nuevas inversiones o de


reparaciones o remodelaciones capitales ostentarn la clasificacin por tipo y categora que
deriva del proyecto, lo que ser comprobado por la Comisin Nacional de Clasificacin,
dentro de los primeros 6 meses de operacin. Dichos establecimientos estarn obligados a
solicitar la clasificacin por categora dentro de los primeros 12 meses de operacin de
conformidad con lo dispuesto en este Reglamento.

ARTCULO 10.- Los procesos de clasificacin por tipo y por categora son independientes,
no obstante, podrn solicitarse en un mismo momento, tramitndose en primer orden la
clasificacin por tipo.

CAPITULO TERCERO
De la Comisin Nacional de Clasificacin.
ARTCULO 11.- La Comisin ser convocada a solicitud de quien la preside; quien
adems podr invitar a especialistas en temas especficos en los casos que lo estime
necesario. La Comisin adopta sus decisiones por mayora simple de votos, en caso de
empate decide el voto de quien la preside.

ARTCULO 12.- Corresponder a la Comisin las funciones siguientes:

a.- Aprobar el Cronograma de ejecucin para el proceso de clasificacin.


b.- Aprobar la Lista de Expertos
c.- Aprobar la clasificacin por tipos y categoras de los establecimientos.
d.- Aprobar la modificacin de la clasificacin ya otorgada en los casos que corresponda.

124
e.- Proponer al Ministro de Turismo el cierre y la apertura de establecimientos en los casos
que corresponda, de acuerdo a lo establecido en el presente reglamento, cuando se
detecten incumplimientos graves de alguno o algunos de los requisitos mnimos
establecidos en la Norma Cubana o Ramal correspondiente.

CAPITULO CUARTO
Del procedimiento para la clasificacin.
Seccin Primera.
De la solicitud de clasificacin.

ARTCULO 13.- Las autoridades facultadas para solicitar la clasificacin de los


establecimientos sern los mximos jefes de:

a.- Las entidades tursticas nacionales.


b.- Las dependencias de los organismos de la Administracin Central del Estado y de
organizaciones polticas, sociales y de masas que operen establecimientos objeto de
clasificacin.
c.- Las organizaciones empresariales de subordinacin local que operen establecimientos
objeto de clasificacin.
d.- Otras entidades que operen establecimientos objeto de clasificacin.

Seccin Segunda.
Procedimiento para la clasificacin por tipo.
ARTCULO 14.- La solicitud de clasificacin por tipo se presentar ante la Direccin de
Calidad y contendr los documentos siguientes:

a.- Escrito de solicitud.


b.- Caracterizacin del establecimiento.
c.- Argumentacin de la solicitud, acompaando cuando proceda, planos de planta, fotos u
otros.
d.- Cualquier otro que se establezca.

ARTCULO 15.- La Direccin de Calidad recepcionar el expediente slo en los casos


que contengan todos los documentos exigidos en el artculo precedente y asentar la
solicitud en el Libro Registro.

ARTCULO 16.- Una vez presentado el expediente la Direccin de Calidad proceder al


examen de la informacin contenida en el mismo a los efectos de comprobar el
cumplimiento de los requisitos, en correspondencia con el tipo de establecimiento,
pudiendo devolver el expediente en el trmino de cinco das hbiles contados a partir de la
fecha del examen, en los casos que la informacin aportada por el solicitante no cumpla los
requerimientos para la clasificacin por la que se opta.

Cuando los estime cumplidos, admitir el expediente, a los efectos de la continuidad del
proceso.

125
De lo contrario una vez admitido el expediente, corresponder a la Direccin de Calidad su
examen integral a los efectos de proponer a la Comisin, la Clasificacin que resulte. En
los casos que lo considere necesario, podr disponer la inspeccin al establecimiento
mediante la designacin de un grupo verificador.

La propuesta de la Direccin de Calidad se presentar en el trmino de diez das hbiles


posterior a la conclusin del examen previsto en este artculo.

ARTCULO 17.- La Direccin de Calidad presentar a la Comisin la propuesta de


clasificacin a otorgar. En los casos que as lo considere la Comisin, podr devolver el
expediente a la Direccin de Calidad con el propsito de establecer precisiones o
verificaciones adicionales. La clasificacin que otorgue se expresar en la emisin del
Certificado de Clasificacin Por Tipo, que se entregar al solicitante, por conducto de la
Direccin de Calidad en el trmino de cinco das hbiles posteriores a su aprobacin.

ARTCULO 18.- La clasificacin por tipo aprobada para un establecimiento ser objeto de
inscripcin en el Registro.
Seccin Tercera.
Procedimiento para la clasificacin por categora.
ARTCULO 19.- La solicitud de clasificacin por categora se presentar ante la Direccin
de Calidad y contendr los documentos siguientes:

a.- Escrito de solicitud.


b.- Caracterizacin del establecimiento.
c.- Licencia sanitaria expedida por el Ministerio de Salud Pblica.
d.- Certificado de nivel de seguridad contra incendios expedida por la Agencia de
Proteccin contra Incendios.
e.- Aval de cumplimiento de las regulaciones ambientales vigentes expedido por el
Ministerio de Ciencia Tecnologa y Medio Ambiente.
f.- Certificado de seguridad y proteccin expedido por la Agencia de Seguridad y
Proteccin.
g.- Estado de cumplimiento de los requisitos contenidos en la Norma Cubana o Ramal
atendiendo a la Lista de Chequeo correspondiente, que incluye el cumplimiento de los
requisitos establecidos para los trabajadores.
h.- Evaluacin de la calidad de los servicios emitido por la autoridad solicitante,
incluyendo el anlisis de la satisfaccin de los clientes, en al menos los doce meses
precedentes a la solicitud.
i.- Cualquier otro que se establezca.

ARTCULO 20.- La Direccin de Calidad recepcionar el expediente presentado slo en


los casos que contengan todos los documentos exigidos en el artculo precedente y de
estimarlos cumplidos, asentar la solicitud en el Libro Registro.

ARTCULO 21.- Una vez presentado el expediente y como requisito previo a su admisin,
la Direccin de Calidad proceder al examen de la informacin contenida en el mismo a los
efectos de comprobar el cumplimiento de los requisitos, en correspondencia con la

126
categora solicitada pudiendo devolver el expediente en los casos que la informacin
aportada no cumpla los requerimientos, en un trmino de diez das hbiles posterior a su
presentacin. Cuando los estime cumplidos, admitir el expediente, a los efectos de la
continuidad del proceso.

ARTCULO 22.- Una vez admitido el expediente, la Direccin de Calidad designar


el Grupo Verificador y le trasladar el referido expediente a los efectos de su estudio y
anlisis y fijar fecha y hora para la visita del Grupo al establecimiento, de lo cual
informar a la entidad solicitante, con diez das hbiles de antelacin, como mnimo.

ARTCULO 23.-El Grupo Verificador visitar el establecimiento solicitante para la


comprobacin de la informacin contenida en el expediente de clasificacin por categora.
El director del establecimiento y el funcionario designado por la entidad turstica
acompaarn al Grupo Verificador durante toda la visita, facilitndole el acceso a todas las
reas y servicios, a la documentacin necesaria, as como al personal que se estime
entrevistar.

ARTCULO 24.- El Grupo Verificador realizar un anlisis integral del expediente y de


los resultados de la visita al establecimiento, teniendo en cuenta:

a.- El grado de cumplimiento de los requisitos mnimos establecidos en los documentos


normativos,
b.- Si se garantiza la profesionalidad de los trabajadores y la diversidad y calidad de los
servicios ofrecidos,
c.- Si se garantizan los requisitos de calidad estticos y de confort,
d.- Las caractersticas del entorno y si el establecimiento se encuentra ubicado en una zona
de preferente uso turstico con atributos especiales que lo distingan.
e.- La coherencia entre el producto y los servicios que se ofrecen.

ARTCULO 25.- El Grupo Verificador emitir en el trmino de diez das hbiles


posteriores a la visita un dictamen expresivo de los resultados de la misma as como, la
propuesta de categora a otorgar. Dicho dictamen lo entregar a la Direccin de Calidad, la
que lo notificar a la entidad solicitante en igual trmino si no fuere coincidente con la
categora solicitada.

ARTCULO 26.- La entidad solicitante podr presentar ante la Direccin de Calidad,


dentro del trmino de diez das hbiles posteriores a la notificacin del dictamen del Grupo
Verificador, su desacuerdo con el mismo, en cuyo caso, la Direccin de Calidad lo
trasladar al precitado Grupo Verificador y convocar a una reunin en el trmino de
quince das hbiles posteriores, con la participacin de la entidad, el Grupo Verificador y
un representante de las direcciones que integran la Comisin.

ARTCULO 27.- La Direccin de Calidad, teniendo en cuenta el Dictamen, los resultados


de esta reunin, si la hubiere, as como de otras acciones cuando as lo considere,
conformar la propuesta de categora a otorgar y la presentar a la Comisin.

127
ARTCULO 28.- El trmino para la presentacin de la propuesta a que se refiere el
artculo precedente ser de cinco das hbiles y comenzar a decursar a partir de:

a.- El vencimiento de los 10 das establecidos segn el Artculo 27.

A partir de la fecha de realizacin de la reunin, en los casos en que la entidad present


desacuerdo con el Dictamen, segn el artculo 27.

ARTCULO 29.- No obstante lo dispuesto en los artculos 27 y 28, la Comisin podr


disponer, cuando lo considere necesario, la ejecucin de acciones complementarias en
materia de anlisis y verificacin del expediente de solicitud.

ARTCULO 30.- La aprobacin oficial de la categora se expresa mediante acuerdo de la


Comisin, el que ser notificado a la entidad solicitante en el trmino de 10 das hbiles
posteriores a la fecha de su adopcin.

ARTCULO 31.- La Seal Oficial y la Certificacin de Clasificacin Por Categora,


expresivos de la categora otorgada se entregarn al establecimiento en acto convocado al
efecto.
Seccin Cuarta.
Del expediente de clasificacin.
ARTCULO 32.- Corresponder a la Direccin de Calidad el archivo y conservacin del
Expediente de Clasificacin, el cual contendr toda la documentacin analizada en el
proceso y la que resulte de la actualizacin o modificacin de la clasificacin otorgada.

CAPITULO QUINTO
Seccin Primera.
Disposiciones finales.
NICA: Excepcionalmente, la Comisin Nacional de Clasificacin podr considerar, a los
fines de lo que en este Reglamento se establece, como un establecimiento de alojamiento
turstico a determinados instalaciones que no cumplan el requisito de las diez unidades
habitacionales, siempre que existan razones que as lo justifiquen.

Cultura de Calidad: EVENTO INTERNACIONAL CALIDAD 2003, PALACIO DE


LAS CONVENCIONES, OCTUBRE 2003, OFICINA NACIONAL DE
NORMALIZACIN DE CUBA
Conferencista: Enrique Fernndez Cao
Asesor de la ONN

UN IMPORTANTE MENSAJE PRELIMINAR


En no pocos pases en desarrollo, incluyendo al nuestro, la Calidad no ha logrado an
desempear todo su papel protagnico en:

El Comercio Internacional.
La Proteccin al Consumidor.

128
El incremento de la eficiencia de las economas nacionales.
El posicionamiento y supervivencia de los productos en el mercado.
El Logro una mayor Calidad de Vida para la poblacin.

Esto tiene su materializacin, fundamentalmente, en:


Escaso control sobre la calidad de las importaciones.
Baja competitividad de las exportaciones.
Deficiencias en la calidad de productos para la poblacin y las empresas.
Insuficiente Proteccin al Consumidor.
Pobre sustitucin de importaciones.

Las principales causas de esto estn determinadas, a nuestro juicio, por:

En primersimo lugar, la insuficiente Cultura por la Calidad.


El escaso conocimiento y experiencia de empresarios sobre la importancia y las
prcticas de la calidad en el mercado actual.
El nfasis fundamental sobre las empresas ha estado centrado, generalmente, ms
hacia la produccin que hacia la calidad.

En nuestro pas, esto cobra gran significacin debido a que:


Tenemos que importar gran cantidad de los productos que requerimos.
Una parte importante de los ingresos provienen de las exportaciones.
Un efectivo incremento de la Calidad de Vida de la poblacin slo es posible si le
garantizamos productos seguros y con una calidad que satisfaga eficientemente sus
necesidades.
La sustitucin de importaciones por produccin nacional, sin que tenga la calidad
requerida, resulta contraproducente y desestimulante.

VENTAJAS DE LA CERTIFICACIN

No podemos pretender que la Certificacin resuelva todos los problemas generados


por una insuficiente Cultura por la Calidad.
No puede resolver por s sola los problemas que esto ocasiona en un pas, y quizs
tampoco la totalidad de los problemas dentro de una empresa

Pero de lo que no podemos dudar es que introduce en las empresas certificadas:


Una disciplina, hbitos de trabajo y conciencia a favor de hacer las cosas bien y
segn Procedimientos.
Un ambiente generalizado a favor de la Calidad.
La necesidad de capacitarse en materia de Calidad y para hacer mejor su
trabajo.

ISO 9001:2000

Qu establece en relacin con la Cultura por la Calidad?

La competencia necesaria del personal con incidencia en la Calidad.

129
Proporcionar la formacin requerida, y evaluarla, al personal con incidencia en la
Calidad.
Asegurarse de que el personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades, y de cmo contribuyen al logro de los Objetivos de la Calidad.
Mantener registros de la educacin, formacin, habilidades y experiencia de este
personal.

A QU NOS OBLIGA STO?

En primer lugar, a asegurar la calificacin y experiencia necesarias para cada uno


que tenga incidencia en la Calidad, algo que no frecuentemente se observa en
empresas no certificadas.
A asegurar que este personal sea consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades para los Objetivos de Calidad de la empresa.
Cosa menos frecuente an !!

CMO SE PREPARA LA EMPRESA PARA CERTIFICARSE?

Entre otras acciones, propicia la adecuada calificacin, y la evala, de este personal


para realizar su trabajo.
Promueve entre este personal, y en toda la empresa, un ambiente de conciencia y
compromiso por la calidad.
Forma auditores internos entre su personal.
Organiza sistemticas auditorias internas, con la correspondiente toma de Acciones
Correctivas y Preventivas.
Efecta Revisiones por la Direccin, en las que se revisa toda la situacin de la
calidad, se informan las dificultades a la alta direccin y se proponen medidas para
la mejora del desempeo.

Generalmente tambin:
Organiza Capacitacin en materia de Calidad y de Gestin de la Calidad.
Contrata Consultara en estas materias.

TODO LO CUAL ORIGINA UNA DETERMINADA CULTURA DE CALIDAD

UNA OBSERVACIN OPORTUNA


Aunque sta debiera y pudiera ser an mayor !!

En nuestro pas existen ya varias entidades que ofrecen capacitacin y consultara en


materia de Calidad, sin embargo

La mayora est limitada a lo estrictamente necesario para que una empresa pueda
implantar y certificar su SGC!!

130
ESTO NO AYUDA A HACER LAS COSAS REALMENTE BIEN Y A ELEVAR ESTA
CULTURA A LOS PLANOS VERDADERAMENTE NECESARIOS !!

Porque esto no satisface totalmente el desarrollo de la Cultura de Calidad requerida para


avanzar firmemente por el camino de la Mejora Continua, la Satisfaccin del Cliente y de la
plena satisfaccin de las necesidades de la empresa y del propio pas.

Se les debe capacitar tambin en la utilizacin de todas las Herramientas de la Calidad


necesarias para su trabajo: Control de la Calidad, Muestreo, Inspeccin de Aceptacin,
Evaluacin de la Conformidad y otras, imprescindibles para lograr un xito slido y estable
en el mundo actual.

CONCLUSIONES

No cabe dudas que la Certificacin de una empresa incrementa significativamente


su Cultura de Calidad.
Y de que la Cultura por la Calidad en el pas fuera mayor si hubiera una gran
cantidad de empresas certificadas.
Pero tampoco cabe dudas que sta se acercara ms a las necesidades reales si
conocieran todo lo que requieren en materia de Calidad.

Y A ELLO DEBEMOS ASPIRAR!!43

43
NOTA: Apuntes de delegada del evento, MsC Eliset E. Errasti Arrebato

131
8.- Calidad en el turismo como objetivo y herramienta para el
sector en estrategias nacionales.43
BREVE HISTORIA

1991 OMT INTRODUCE CALIDAD DE SERVICIOS TURSTICOS EN SU


PROGRAMA DE TRABAJO (despus DESARROLLO TURSTICO) Y SE SIGUE SIN
DEFINIR SUS ESTANDARES DE CALIDAD.

DESDE ENTONCES:

SE HAN ESCRITO MILES DE ARTCULOS Y DOCENAS DE LIBROS


HAN SURGIDO VARIOS MODELOS Y ESCUELAS
SE HAN ORGANIZADO CENTENARES DE CURSOS Y PROGRAMAS DE
CAPACITACIN
SE HAN EFECTUADO MILES DE AUDITORAS
SE HAN PUESTO EN MARCHA PROGRAMAS NACIONALES
SIGUEN SURGIENDO NUEVOS INTERROGANTES
EL DEBATE SIGUE Y VA A CONTINUAR

OBJETIVO DE LA PRESENTACION:

NO CURSO ACADMICO
NO EXPLICACIN DE FRMULAS, AUDITORAS
SI INFORME DE SITUACIN DESDE LA OMT
SI ACLARACIN DE CONCEPTO COMO

VARIAS MANERAS DE DEFINIR LA CALIDAD:

ANTIGEDAD (CICERO): QUALITAS, CATEGORA


FRANCIA SIGLO ONCE Y DESCARTES
ISO EL GRADO EN EL QUE UN CONJUNTO DE
CALIDAD ES LA RELACIN ENTRE EXPECTATIVA Y REALIDAD

MALENTENDIDOS:
CALIDAD ES LUJO?
CALIDAD Y CATEGORA SON LO MISMO?
CALIDAD TIENE QUE SER TURISMO DE INGRESOS ALTOS?
CALIDAD ES PARA LOS RICOS?

43
Presentacin en Power Point de Henryk F Handszuh, jefe de calidad de la OMT, Habana,
6 de mayo 2003.

132
RESPUESTAS:
LUJO ES ABUNDANCIA, CANTIDAD, ACCESO A SERVICIOS Y BIENES
LA CATEGORA DENOTA EL NIVEL DE LUJO, LA VARIEDAD Y
ELABORACIN DEL PROUCTO/ SERVICIO
LA CALIDAD SIGNIFICA ALCANZAR EL NIVEL ESPERADO EN UNA
CATEGORA DADA
EN CADA CATEGORA DISEADA PARA UN DETERMINADO SEGMENTO DE
MERCADO ES POSIBLE ALCANZAR ESTE NIVEL
LA CALIDAD NO SOLO PARA LOS CONSUMIDORES DE ALTO PODER
ADQUISITIVO
LA CALIDAD TIENE QUE SER COMERCIALMENTE RENTABLE

PARA QUIEN ES LA CALIDAD?


TURISTA/ VISITANTE (SIN DISCRIMINAR)
EMPRESA
EMPLEADO
ESTADO/ GOBIERNO
SOCIEDAD
ENTORNO
LA PROPUESTA INTEGRADORA DE LA OMT (INTERNET):

Resultado del proceso que conlleva la satisfaccin de todas las necesidades, demandas
y expectativas legtimas del cliente, a un precio aceptable y en conformidad con los
factores determinantes de base como la seguridad, la higiene, la accesibilidad, la
transparencia y la armona de la actividad turstica en cuestin con su entorno humano y
natural

CONSECUENCIAS DE LA DEFINICION:

ESTE PLANTEAMIENTO REFLEJA LA SINGULARIDAD Y LA COMPLEJIDAD


DEL TURISMO QUE SE SOMETE A PERCEPCIONES VARIADAS Y QUE SE
NUTRE DE LOS INSUMOS PROCEDENTES TANTO DEL SECTOR, COMO DE SU
ENTORNO
SE DAN CITA ELEMENTOS BLANDOS Y DUROS, DE APLICACIN
OBLIGATORIA Y VOLUNTARIA, TCNICOS Y NEGOCIABLES
CADA TRMINO TIENE SU IMPORTANCIA
LA IMPORTANCIA DE CADA ELEMENTO ES VARIABLE SEGN PRODUCTO
CALIDAD COMPARTIDA

LA DEFINICION QUIERE DECIR (ELEMENTOS NEGOCIABLES):

RESULTADO (INTERVIENEN TODOS LOS ELEMENTOS)


PROCESO (FLUIDO, CONTINUO, SIN DEFECTOS)
SATISFACCIN (CONCEPTO SUBJETIVO, PERCEPCIN, NIVELES
VARIOS)
133
LEGTIMO (DERECHOS, REMUNERACIN, LMITES)
NECESIDADES (BSICAS, VITALES, CAMBIANTES)
DEMANDAS DE PRODUCTO (CADENA DE SERVICIOS Y USOS DE
INSTALACIONES)
DEMANDAS DE SERVICIO (DIMENSIN HUMANA, INDIVIDUAL Y DE
PERSONAL, APARENTEMENTE NO TANGIBLE)
EXPECTATIVAS (COMUNICACIN POSITIVA, CUMPLIMIENTO)
CONSUMIDORES (FINALES, INTERMEDIARIOS)
PRECIO ACEPTABLE (CALIDAD NO A TODA COSTA Y NO BARATA)

LA DEFINICION QUIERE DECIR (ELEMENTOS DETERMINANTES)

SEGURIDAD/PROTECCIN (NORMAS DURAS Y BLANDAS, TCNICAS,


ESTABLECIDAS POR LEY Y VOLUNTARIAS, CONTROL DE RIESGOS,
DISPONIBILIDAD DE SERVICIOS DE ATENCIN)
HIGIENE (LIMPIEZA, ALIMENTOS INOCUOS)
ACCESIBILIDAD (FSICA, ENTORNO NO DISCRIMINATORIO,
COMUNICACIN)
TRANSPARENCIA (COMUNICACIN EFECTIVA DE INFORMACIN VERAZ)
AUTENTICIDAD (DETERMINADA CULTURALMENTE, FRENO A LA
UNIFORMIZACIN, PRODUCTOS AUTNTICOS SE ADAPTAN A
NECESIDADES)
ARMONA (ESTTICA, SOCIAL, SE RELACIONA CON LA SOSTENIBILIDAD)

RELACIN ENTRE CALIDAD, ETICA Y SOSTENIBILIDAD

LA ETICA EN TURISMO ES LA ACTITUD ASUMIDA, ACTITUD


PERMENENTE DE NO PERJUDICAR Y DE AUTOCONTROL
LA CALIDAD SE APOYA EN LA TICA Y AGREGA LO PRCTICO, LO
SABER-HACER TODO EL TIEMPO
CALIDAD MEDIOAMBIENTAL ES PARTE DE LA CALIDAD TURSTICA
LA SOSTENIBILIDAD ES RESULTADO A LARGO PLAZO DE LA CALIDAD
CONTINUA

INFORME DE SITUACIN: ESTAMOS A MEDIO CAMINO DESPEJADO


PREGUNTAS

Existen normas internacionales de calidad para el turismo?


No existe una norma internacional que d una respuesta integral. Hay algunas
normas parciales con carcter internacional/regional, pero no de aplicacin universal, que
pueden servir como referentes en el campo de:

Gestin de procesos (ISO 9000/ EFQM)


Medio ambiente
Seguridad / higiene alimentaria
Etc.
134
Existen normas internacionales de calidad para el turismo (2)?

Existen en cambio numerosos referentes nacionales que pueden servir como ejemplos de
buenas prcticas.

CANADA QUBEC: 10 AREAS


ESPAA PICTE: 6 AREAS
FRANCIA AFNOR:SERVICE ACCUEIL
SUIZA SISTEMA ABIERTO

Existen normas internacionales de calidad para el turismo (3)?

SISTEMAS COMBINADOS CON CLASIFICACIN HOTELERA

MXICO : ESTRELLAS Y DIAMANTES


FRICA DEL SUR: CRISTAL GRADING SYSTEM
Accin propuesta:
sobre la base de estos referentes, crear normas con carcter y de
aplicacin universal, mediante grupos de inters

Quin define la calidad?

NO HAY UNA SOLA CALIDAD


LA CALIDAD NO SE DA POR SI SOLA
LA CALIDAD SU CONTENIDO, SU NIVEL VIENE DEFINIDA
CONCIENTEMENTE POR:
LA DIRECCIN (DE LA EMPRESA)
LA ORGANIZACIN DE LA GESTIN DE DESTINO
EN FUNCIN DE LA DEMANDA

Cual puede ser el papel de un Gobierno/ANT respecto a la calidad turstica?

Confirmar su voluntad poltica


Realizar un diagnstico de la situacin concreta en su pas
Si el sector privado no asume un rol de lder, el Gobierno debera actuar como
motor y facilitador del diseo e implantacin inicia
Apoyar este proceso a medio plazo: medidas administrativas, econmicas y
operacionales.
Avalar el sistema de calidad implantado: auditorias, certificacin y promocin
interna y externa

Reforzar todo el proceso de calidad asumiendo un papel de coordinador con otras


administraciones:
Intergubernamentales
Locales
135
Asimismo con entidades internacionales e intra regionales.

Qu criterios aplicar en las auditorias y certificaciones?


Tendencias internacionales:

Autoevaluacin previa por parte de las empresas (first party)


El Gobierno no asume directamente el papel de las auditorias: las subcontrata a
entidades externas (third party)
Creacin de Institutos de Calidad (sin fin lucrativo) con participacin mixta:
sector pblico/privado.
Este Instituto puede actuar opcionalmente como second party: avalador de
auditorias / certificacin.
Fomentar la calidad por medio de las marcas?
Marcas propias de destino autoavaladas?
Marcas de destino basadas en referentes internacionales de calidad?
Creacin de marcas propias avaladas por un organismo independiente?
La certificacin puede ser realizada por la marca propia del destino, entidades
externas o de forma mixta.
No obstante, es recomendable que no la asuma la marca propia del destino, sino
una entidad externa independiente, para evitar desconfianza frente a los
consumidores directos e intermediarios de viajes.

Qu relacin mantener con los tour operadores?


Su papel es importante pero no deberan ser los policas del mundo.

En todo caso, su papel es enfocado y por tanto limitado: transporte hasta el destino;
transporte terrestre; alojamiento; excursiones y/o actividades contratadas.

No abarcan todas las empresas ni las actividades del destino turstico.

Accin propuesta frente a los tour operadores:

- hacerles participar en la creacin de normas de calidad


- utilizar su experiencia
- pedir que avalen la norma resultante

Qu papel juegan las clasificaciones de servicios en la calidad turstica?

Las clasificaciones de servicios (hotelera p. ej.) son en definitiva certificaciones de


producto

Cubren slo en parte la dimensin integral de la calidad turstica en sus aspectos ms


bsicos y tangibles y aplicados solamente a actividades sectoriales (alojamiento,
restauracin, turismo receptivo, etc.)

136
Es necesario entrar en otras dimensiones como, p. ej.: calidad intersectorial en destinos
concretos; elementos intangibles de servicio.
Acciones propuestas frente a las clasificaciones:

Mantenerlas como soporte de base tangible de la calidad que puede ser


comunicado eficazmente al consumidor final;
Actualizar peridicamente los estndares
Crear esquemas voluntarios complementarios que valoren la especializacin y
la calidad intangible
Crear un referente internacional (ver propuesta anterior)

Qu papel juega internet en la comunicacin de la calidad


turstica ?

Internet es un medio poderoso para informar. La duda radica en si la informacin facilitada


por este medio es fiable.
Accin propuesta:

A la hora de evaluar la garanta ofrecida por la informacin, realizar este proceso


separando claramente:

Comercio electrnico como medio y mtodo de comunicacin


Niveles de fiabilidad en la informacin proporcionada por los proveedores de
servicios

Qu impacto puede tener una u otra estrategia de calidad?

Qu camino elegir:

- Certificacin de producto (resultado) ?


- Certificacin de gestin de la calidad (insumo)?

Cuales son sus posibles impactos?:

en las variables de tiempo de implantacin y nmero de empresas certificadas

Cuesta menos tiempo certificar el producto que la gestin

137
Qu impacto puede tener una u otra estrategia de
calidad?

% de
empresas
Certificadas
Cert.
producto
80
Cert. Gestin
70 calidad Nivel 1

60

50 Cert. Gestin
calidad Nivel 2
40

30 Cert. Gestin
calidad Nivel 3
20 (ISO 9000)

10
1 2 3 4 5 6 7 8 Tiempo
CLAVES DE XITO (aos)

- CREAR CADENAS DE CALIDAD


- ENFOQUE SOBRE LOS INTANGIBLES
- PASO A PASO
- AUDITORAS Y CERTIFICACIONES INDEPENDIENTES
- COOPERACIN ENTRE LO PBLICO Y LO PRIVADO
- INTEGRACIN EN LA PROMOCIN DE DESTINO

138
COMUNICACIN DE LA CALIDAD Y SUS CARACTERSTICAS

- PARA QUE SEA RENTABLE, LA CALIDAD Y SU CERTIFICACIN


TIENEN QUE SER EFICAZMENTE COMUNICADAS
- SUELEN EXISTIR VARIAS LAGUNAS DE COMUNICACIN
FORMA DE COMUNICACIN NO ADECUADA
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE NO COINCIDEN CON LA
PERCEPCIN DE ESAS EXPECTATIVAS
LOS PROVEEDORES Y EMPLEADOS NO ENTIENDEN EL
CONCEPTO DE LA CALIDAD
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE NO SE COMUNICAN
EFICAZMENTE A TODOS LOS PREVEEDORES Y
EMPLEADOS
LOS DEFECTOS SE ESCONDEN

COMUNICADORES DE LA CALIDAD

- EL GOBIERNO /ANT
- ONT: EXPERIENCIAS EUROPEAS
- MUNICIPIO
- POBLACIN LOCAL
- LA EMPRESA
- LOS EMPLEADOS

COMUNICACIN A SEGMENTOS DE MERCADO

MENSAJES PARA TODOS: ELEMENTOS DUROS, VALORES


DETERMINATES

MENSAJES ESPECFICOS: MARKETING

POR QU LA CALIDAD?

EL TURISTA /VISITANTE: IMPRESCINDIBLE PARA SATISFACERLE,


EDUCARLE, FIDELIZARLE, ETC.
LA EMPRESA: IMPRESCINDIBLE PARA COMPETIR, REDUCIR COSTES,
INNOVAR,
EL EMPLEADO: IMPRESCINDIBLE PARA MOTIVARLE, CAPACITARLE
EL ESTADO /GOBIERNO: PARA MEJORAR SERVICIOS PBLICOS Y
RENTABILIZAR LAS INVERSIONES
LA SOCIEDAD: LA CALIDAD ENOBLECE LAS RELACIONES HUMANAS
EL ENTORNO: PARA CONSERVARLO Y REALZARLO

139
9.- Cdigo de Prcticas TUI de Reino Unido
(Original en ingls: CoachSafeTMCode of Practice for TUI UK)
1.Introduction

It is the intention of Thomson Holidays Ltd. to ensure, so far as is reasonably practicable,


that all coach, bus and minibus transportation services provided to their customers are safe.

This document sets out details of the systems and procedures required of coach, bus and
minibus operators for entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators
maintained by Thomson Holidays Ltd. and therefore for acceptance by Thomson
Holidays Ltd. as an Approved Contractor for such services.

Where appropriate the Code describes in detail the standard to be achieved for each
requirement (called the Preferred Standard), and this is shown in italic print. Failure to
achieve the Preferred Standard for all requirements may result in rejection of the
application for inclusion on the Approved List.

Standards above, and effective risk management procedures in addition to, the Preferred
Standard will be welcomed and encouraged, and seen as a demonstration by the Operator of
a commitment to the provision of a safe service.

2. Definitions

Insofar as the context will allow and obviously implies:


Appointed Assessor means the individual/s (maximum of two (2)) nominated by
the Operator for the performance on its behalf of on-road driving assessments, who
has been previously identified by the Operator to Thomson Holidays Ltd. and who
is a full and current driving licence holder for the category of vehicle in which the
driving assessment is carried out.

Approved Contractor means an Operator entered on the List of Approved


Coach and Minibus Operators.

Operator means an organisation dispensing coach, bus and/or minibus


transportation services.

Registered Driver means a person previously identified to Thomson Holidays


Ltd. by name and by category of vehicle he/she will drive, and who is and has been
subject to all of the provisions of this Code of Practice.

Registered Vehicle means a vehicle previously identified to Thomson Holidays


Ltd. by its registered number and which is and has been subject to all of the
provisions of this Code of Practice.
140
The Company means Thomson Holidays Ltd.
3. Auditing

Thomson Holidays Ltd. reserves the right to carry out an inspection of all such
documentation, vehicles, sites and depots, and to speak with all such personnel as is
necessary in their view to determine the compliance by the Approved Contractor or
Operator seeking entry onto the Approved List, as the case may be, with this Code of
Practice. Failure to grant, within a reasonable time of the request being made, permission
for such an inspection may result either in the removal of the Approval Contractor from the
List of Approved Coach and Minibus Operators, or in the rejection of an original
application, as the case may be.

Furthermore, Thomson Holidays Ltd. reserves the right to carry out safety inspections of
Registered Vehicles. Failure to grant, within a reasonable time of the request being made,
permission for such an inspection may result either in the removal of the Approved
Contractor from the List of Approved Coach and Minibus Operators, or in the rejection of
an original application, as the case may be.

4.- Code of Practice

1. Registered Drivers and Vehicles

1.1 The Operator will comply with all National and/or Regional provisions and
regulations relating to the provision, by them, of transportation services.

1.2 The Operator will use only Registered Drivers for the provision to the Company of
transportation services.

1.3 The Operators will use only Registered Vehicles for the provision to the Company
of transportation services.

1.4 The Operator will notify the Company in writing of all prosecutions and convictions
for road traffic offences incurred by Registered Drivers.

1.5 The Operator will notify the Company in writing of all Inspection Notices,
Prohibition Notices, and prosecutions and convictions incurred in relation to their
use of Registered Vehicles.

2. Management of Health and Safety

2.1 There must be a Health and Safety policy

The policy must be written and have been distributed to all drivers and other
members of staff involved in the operation of the fleet.

141
The policy must cover Health and Safety Organisation; Practices and Procedures,
including health policy (including fitness for duty; alcohol; drugs; smoking);
Disaster Recovery Procedures.
Alcohol policy to require a 12 hour abstention from alcohol consumption prior to
beginning of duty period, the driver to report fit for duty, and to prohibit the
consumption by the driver of alcohol during duty period.
The Operator should be able to demonstrate a policy concerning the use of drugs
covering the following areas: Information, instruction and training; random
testing; support and guidance.
The smoking policy must prohibit the driver from smoking within the vehicle.
The Operator should be able to demonstrate a policy concerning disaster recovery
systems and procedures that, in the event of a breakdown or emergency, will ensure
the safety of the passengers.

2.2 Final responsibility for all matters contained in and covered by this Code of Practice
must rest with one named individual.
The individual is to be named to the Company at the time application is made for
entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators .
Thomson Holidays Ltd. is to be informed in writing should the identity of this
individual change.

2.3 Sufficient control must be exercised over non-permanent staff and equipment as to
ensure, so far as is reasonably practicable, the application to them of all provisions
of this Code of Practice.

3. Vehicle Specification

3.1 All vehicles are to be suitable for the use made of them.
Use made is to be in accordance with manufacturers recommendations and
instructions.
Every guest must have a seat.

3.2 All vehicles are to be presented to a high standard of cleanliness.


This includes: vehicle exterior - bodywork, lights, reflectors, windows, mirrors,
signs & notices; vehicle interior - seats, floor, windows, lockers, signs & notices..

3.3 All vehicles are to carry all necessary and appropriate safety equipment.
This is to include: fire extinguisher; first aid kit; emergency exit (safety) hammer;
warning triangle; spare vehicle light bulbs; snow chains (where applicable).

3.4 Vehicles are to be fitted with an audible reversing alarm.


To be activated automatically upon selection by the driver of reverse gear.

3.5 Vehicles are to be fitted with seat belts.

142
Seat belts to be fitted on the eight (8) main risk seats the guide seat, the front four
seats, the two seats located behind the emergency exit stairwell and the back centre
aisle seat of the coach. Where double-decker coaches are utilised, this
requirement will apply also to the equivalent seats on the upper deck.

3.6 All emergency exits are to be clearly signed.


Pictorial signs to be used.

3.7 Communication between vehicle and Operator is to be available.


Wireless communication must be possible between the vehicle and a responsible
staff member of the Operator at all times during which the vehicle is in use.

3.8 Smoking to be prohibited on vehicles.


The prohibition is to be clearly signed and effectively enforced.

4. Vehicle Maintenance

4.1 All vehicles are to receive maintenance at regular intervals.


All vehicles to be serviced and to receive scheduled maintenance in accordance
with manufacturers recommendations and instructions, and as required to ensure
compliance with local road traffic regulations.
All maintenance staff employed or otherwise used by the Operator must be
appropriated qualified.
Tyres to have depth of groove of tread pattern of at least 2mm throughout a
continuous band of at least the central of breadth of tyre and around the entire
circumference.

4.2 Routine safety inspections are to be performed on all vehicles.


To be performed at six-weekly (6-weekly) or ten thousand (10,000) km intervals,
whichever is the sooner, or more frequently.
Content of inspection to include items as per Appendix 1.

4.3 Drivers are to perform pre-journey vehicles inspections.


These are to include inspections (where applicable) of items listed at Appendix 2.
Completion of each check to be recorded in writing.

4.4 There is to be an established procedure for the reporting by drivers of vehicle


defects.
Defects to be recorded and reported in writing.

4.5 There is to be an established procedure for the rectification of identified defects.


Defect form to follow the vehicle and be signed off at completion of remedial work.

4.6 All inspection, service and defect rectification records are to be retained by the
Operator.

143
To be retained for a minimum of thirty-six (36) months and to be readily accessible.

5. Driver Selection

5.1 An individuals legal entitlement to drive is to be established prior to the granting


by the Operator of driving authority.
Production by the individual of the original driving licence document, as opposed to
a copy, is to be required.
Driving entitlement must be full, current and cover category of vehicle in question.
Driving history to show no convictions for serious road traffic offences, e.g. causing
death by dangerous driving; dangerous driving; driving while unfit through drink or
drugs; driving while disqualified; driving without insurance.
Copy of the licence to be taken, dated and held on file by Operator.

5.2 References are to be sought from previous employers.


Written evidence of request for reference.
The request to cover individuals accident record.

5.3 An individuals eyesight is to be established as satisfactory prior to the granting by


the Operator of driving authority.
Demonstration of successful completion, within the previous twelve months, of
examination to the standard (as a minimum) set out at Appendix 3.

5.4 An individuals standard of driving is to be established as satisfactory prior to the


granting by the Operator of driving authority.
Practical on-road driving assessment in the category of vehicle to be driven.
Assessment to last a minimum of one hour.
Assessment to be conducted by the/an Appointed Assessor.
The date and results of the assessment to be recorded and held by the Operator for
the period of the drivers registration as a Registered Driver.

6. Driver Induction

6.1 Records must be maintained of drivers personal details.


Records to show name, address, date of birth and include recent photograph.

6.2 All internal procedures are to be fully explained to drivers.


Formal explanation to driver of required pre-journey vehicle inspections and
vehicle defect reporting system.
Date of explanation and individual conducting to be recorded.

6.3 Drivers are to be fully acquainted with the vehicle they are driving.
Formal introduction of driver to vehicle/vehicle type by competent member of staff.
All controls/equipment/operational procedures to be fully and properly explained.

144
The date of the introduction, and the name of the individual conducting to be
recorded.

6.4 A Drivers Handbook (or similar) is to be issued.


To be issued to a driver at the time of the granting of driving authority.
Receipt and understanding of the contents to be acknowledged by the driver
by signature.
The handbook to contain all rights, responsibilities and procedures relevant to their
use of the Operators vehicle.
Content of handbook to include items as per Appendix 4.

6.5 Drivers are to notify the Operator of prosecutions and convictions for road traffic
offences sustained subsequent to appointment as a Registered Driver.
Drivers to acknowledge acceptance of this responsibility by signature.

6.6 A dress code is to be applied to drivers.


Smart appearance in line with local practice and climate.

7. On-Going Driver Monitoring

7.1 Driving licences are to be inspected at intervals.


Inspection by the Operator to take place within twelve (12) months of previous
inspection.
Production by the individual of the original driving licence document, as opposed to
a copy, to be required.
Driving entitlement must be current and cover category of vehicle in
question.
Driving history to show no convictions for serious road traffic offences, e.g. causing
death by dangerous driving; dangerous driving; driving while unfit through drink or
drugs; driving while disqualified; driving without insurance.
Copy of the licence to be taken, dated and held on file by Operator.

7.2 Eyesight is to be confirmed as satisfactory at intervals.


Check to take place within twenty-four (24) months of previous check.
Demonstration of eyesight to the standard (as a minimum) set out at Appendix 3.
A written record to be made of the date and result of the check.

7.3 Standard of driving is to be confirmed as satisfactory at intervals.


Practical on-road driving assessment to take place within twelve (12) months of
previous assessment.
Assessment to last a minimum of one hour.
Assessment to be conducted by the/an Appointed Assessor.
The date and results of the assessment to be recorded and held by the Operator for
the period of the drivers registration as a Registered Driver.

145
7.4 There is to be a thorough collision investigation procedure.
Completion by the driver of an accident report form.
The driver to be interviewed by a senior person concerning the incident.
The date and general content of the interview and the name of the individual
conducting, to be recorded and held by the Operator on file.
Comprehensive records are to be kept, and be readily accessible, of collisions
involving vehicles operated by the Operator.
Use to be made of disciplinary procedures where appropriate.

7.5 Drivers hours of duty are to be properly regulated.


Individual driving periods to be no more than four (4) hours and thirty (30)
minutes, after which a break of at least forty five (45) minutes is to be taken.
Scheduled maximum to be no more than nine (9) hours driving time per day,
which may be extended to ten (10) for two (2) days per week.
Scheduled rest period to be at least eleven (11) hours between duty periods
which may be reduced to nine (9) hours up to three (3) days per week.
Scheduled weekly rest periods to be equivalent to a minimum of ninety (90)
hours per twelve (12) working days, to be taken after not more than twelve (12)
working days.

7.6 Drivers hours are to be effectively monitored.


Records to be maintained of drivers daily/weekly driving time.
Records to be signed by driver and Supervisor.
Records to be retained by Operator for thirty six (36) months, and to be
readily accessible.

5. Certificate of Undertaking

I/we understand that the intention of Thomson Holidays Ltd. is to ensure, so far as is
reasonably practicable, that all coach and minibus transportation services provided to their
customers are safe.

To that end I/we undertake to comply with the requirements of Thomson Holidays Ltd.
CoachSafe Code of Practice in the provision to them of such services.

I/we understand that it may be necessary for Thomson Holidays Ltd., or an agent acting
on their behalf, to inspect all relevant management systems and procedures, and interview
members of staff, in order to establish and/or confirm compliance with the requirements.

I/we understand that entry onto the List of Approved Coach and Minibus Operators is
dependent upon such compliance, and that the subsequent non-compliance with any of its
requirements may result in removal from that Approved List.

146
Signed:

Position:

On behalf of:

Date:

6. Appendix 1 Routine Safety Inspections

Inspections to Include the following items:

CABIN INTERIOR

1. Drivers seat 16. Engine & transmission mountings


2. Seat belts 17. Oil & waste leaks
3. Mirrors 18. Fuel tanks & system
4. Glass and view of road 19. Exhaust systems
5. Windscreen washers & wipers 20. Steering mechanism
6. Speedometer/tachograph 21. Suspension
7. Audible warning horn 22. Axles, stub axles & wheel
8. Driving controls bearings
9. Steering control 23. Transmission
10. Service brake pedal 24. Additional Braking device
11. Service brake operation 25. Brake systems & components
12. Pressure/vacuum warning and 26. Rear markings & reflectors
build up 27. Lamps
13. Hand levers operating 28. Direction indicators and hazard
mechanical brakes warning lamps
14. Hand operated brake control 29. Aim of headlamps
valves 30. Ancillary equipment
15. Drivers accommodation

GROUND LEVEL AND UNDER VEHICLE

1. Passenger doors, drivers door 4. Exterior of body


& emergency exit 5. Exhaust emissions
2. Cab security 6. Road wheels & hubs
3. Security of body 7. Tyre size & type

BRAKING PERFORMANCE TESTS

1. Service brake 3. Parking brake


2. Secondary brake 4. Additional brake

147
7. Appendix 2 Pre-Journey Vehicle Inspections

Inspections to Include the following items:


1. Fuel/oil/waste leaks
2. Battery (if easily accessible)
3. Tyres & wheel fixings
4. Body exterior
5. Excessive engine exhaust smoke
6. Lights
7. Indicators
8. Reflectors
9. Number plates
10. Mirrors
11. Braking systems
12. Steering
13. Wipers
14. Washers
15. Horn
16. Glass
17. Doors & exits
18. Body interior
19. Seats
20. Seat belts
21. Heating/ventilation
22. Microphone
23. All necessary equipment as per para. 3.3 of this Code of Practice

8. Appendix 3 Eyesight Requirements

Drivers must have eyesight that is at least::

6/9 on the Snellen Scale (note a) in the better eye, with glasses or contact lenses, if worn.

6/12 on the Snellen Scale (note b) in the other eye, with glasses or contact lenses, of
worn.

3/60 on the Snellen Scale (note c) in each eye without glasses or contact lenses.

Note a - The ability to read the sixth (6th) line on a standard Snellen chart from a distance of
six (6) metres.

Note b - The ability to read the fifth (5th) line on a standard Snellen chart from a distance of
six (6) metres.

148
Note c - The ability to read the first (1st) line on a standard Snellen chart from a distance of
three (3) metres.

9. Appendix 4 Drivers Handbook

Content to Include the following items:

Application and use of Operators disciplinary procedures and sanctions


Authorised drivers/use of vehicles
Daily and weekly driving times/mileages
Drink/drugs
Driving standards and and compliance with road traffic regulations
Disaster recovery procedures
Dress Code
Passenger care, including disabled & infirm
Post collision procedures and reporting lines
Responsibility for the notification of illness etc
Responsibility for the notification of convictions etc
Smoking Policy (driver and passenger)
Vehicle cleanliness
Vehicle inspections
Vehicle defect rectification procedures
Vehicle defect reporting lines
Vehicle/content security

149
10.- Otros trabajos relacionados con la Gestin de la Calidad.
44
1.- Caso "Pizzas para llevar..."

En la sesin " Vistazos" del peridico Juventud Rebelde sali publicada a siguiente
referencia:
"... en una pizzera de Matanzas. Pizzas para llevar, expresa all un cartel. Aquel cliente
compr varias. Pero quiso comerse una en el establecimiento y pidi cubiertos, sentado al
mostrador. Y el camarero le advirti: Solo puedo ponerle tenedor y cuchillo si pide un pato
de espaguetis, las pizzas son para llevar (...) Acaso una pizarra no existe para servir,
solventar una necesidad alimentaria? (...) No hallo justificacin. Aunque la norma la haya
impuesto la administracin.
Si admitimos que el precio de las pizzas es de 1.50 $, que generalmente al consumirlas se
acompaan de un lquido, cuyo precio oscila entre los 0.60 $ y 1.00 $ ms o menos y que
establecimientos como este reciben como promedio unas 300 personas diarias, suponiendo
que de cada tres, una compra 3 pizzas para llevar y de estas el 50 % solicita los servicios
para consumir una pizza adicional en el establecimiento y le es negado por la entidad, por
lo tanto no consumen, ni la pizza, ni el espaguetis y gratis se retiran con un gran disgusto,
cules sern las consecuencia para la entidad?, la administracin habr valorado las
implicaciones que esto acarrea ?
Y como dato adicional, el precio del plato de espaguetis es de 0.80 $.

Objetivos pedaggicos y acciones deseadas:

El estudiante deber ser capaz de Valorar las consecuencias que para establecimientos
como este genera la aplicacin de normas y procedimientos que no satisfacen las
necesidades del cliente.

Principales conceptos estudiados en el caso:

Satisfaccin del cliente

44Tomado de Marta Marn Matos, Material docente Estudio de casos. Una variante autnticamente
cubanas, monografas.com

150
Niveles de satisfaccin
Normas y Procedimientos
Costos de la No Calidad.

Cronograma y notas sobre la discusin:

El Caso se puede utilizar en el programa de Gestin de Calidad, en la temtica dedicada al


Servicio. Se ofrecern los contenidos tericos necesarios para su anlisis durante la primera
hora de la clase y con posterioridad se har entrega del Resumen del Caso.

Principales preguntas:
Qu es calidad?
Identifique el nivel de satisfaccin del cliente.
Es esta una organizacin orientada al cliente? Argumente su respuesta.
Calcule los costos de la no calidad, y decida la conveniencia o no de mantener la
orientacin en el establecimiento.

Anlisis detallado del caso:

La situacin descrita es una manifestacin de los procedimientos que en ocasiones se


establecen en las entidades, sin considerar la adecuada orientacin al cliente, constituyen a
mediano y largo plazo a generar insatisfaccin y perdida de cuota de mercado, tanto fsica,
como en valor, adems de toda la repercusin que esto implica, la cul podra manifestarse
en la disminucin de ventas, ingresos, etc. Sin valorar los costos de la no calidad para la
organizacin, generando ellos mismos una va de escape de posibles ingresos, y nuevos
clientes que jams pueden ser recuperados.
Valorar de forma seria y objetivamente estos procedimientos y sus consecuencias resulta
ventajoso para impedir continuar cavando el hoyo para el futuro de la organizacin.

Notas Pedaggicas:
Este Caso se podr emplear en el Programa de Gestin de Calidad..
Durante la introduccin a la actividad para la solucin del caso, el profesor que
actuar como facilitador debe entregar el Caso a cada estudiante y orientar la lectura
individual del mismo, para ello dispondr de 5 minutos.
Posteriormente, se crearn parejas que discutirn entre si y buscarn respuestas a las
preguntas que se han planteado, se conceder un tiempo de 15 minutos, antes de pasar a
conformar equipos de cinco personas para que en conjunto debatan las respuestas que
previamente han convido.
El tiempo para el trabajo en grupo tendr como mximo 20 minutos. En este paso el
profesor har nfasis en las tcnicas de trabajo grupal, tales como analizar el criterio de
151
todos los participantes, respetando el parecer de cada uno, sin exclusin y posteriormente
ponderar los mismos.
Concluido el trabajo en pequeos grupos el profesor dirigir la discusin colectiva,
buscando que se valore la situacin descrita y las consecuencias que trae aparejada.
Al concluir la sesin de trabajo el facilitador ofrecer las conclusiones parciales de
la actividad y orientar la tercera pregunta para que todos los equipos efectan sus clculos
del costo de la no Calidad y decidan si es recomendable o no mantener la medida,
ofreciendo en todos los casos la argumentacin correspondiente, segn su parecer.

Conclusin y recomendaciones:
La utilizacin de este caso nos permitir desarrollar en los cursistas habilidades de trabajo
en equipo y toma de decisiones, en torno a la problemtica de la Calidad lo cual contribuye
al logro del cumplimiento de los objetivos generales que se definen en los programas
formacin y desarrollo de directivos.

2.- Mejoramiento de la calidad en un restaurante de comida rapida 45

DATOS DE UN MES:

RECURSOS TOTALES INVERTIDOS 1000. USD


INGRESOS TOTALES OBTENIDOS 1300.
NUMERO DE PLATOS VENDIDOS 100 UNIDADES
N/UMERO DE PLATOS RECHAZADOS 20
NUMERO DE PLATOS PRODUCIDOS 120
INDICE DE DEFECTOS 16.6 %
GASTOS DE REPROCESAMIENTO 150. USD

DETERMINACION DE ALGUNOS INDICADORES DEL MES:

COSTO UNITARIO POR PLATO VENDIDO 1000/100 : 10 USD


INGRESOS TOTALES POR PLATO VENDIDO 1300/100 : 13 USD
GANANCIA NETA POR PLATO VENDIDO 3 USD
PRODUCTIVIDAD POR PLATO VENDIDO 1300/1000 : 1.3
GANANCIA NETA TOTAL 3*100 : 300 USD
RENTABILIDAD POR PLATO VENDIDO 300*100/1000 : 30 %

SI SE PUEDE APLICAR UN SISTEMA DE CERO DEFECTO, LOS GASTOS DE


REPROCESAMIENTO SE REDUCIRIAN A CERO, PERO HABRIA QUE
DEDICAR ESFUERZOS Y RECURSOS PARA LOGRARLO.

45
Tomado de curso Buscando calidad en el turismo y la Hoteleria, Sucre, Bolivia,
profesor Hctor Ayala, 1995)
152
CALCULO DE LOS INDICADORES CON CERO DEFECTO:

RECURSOS TOTALES INVERTIDOS 850. USD


INGRESOS TOTALES OBTENIDOS 1300.
NUMERO DE PLATOS PRODUCIDOS Y VENDIDOS 100 UNIDADES

ESTIMADO DEL COSTO ADICIONAL MENSUAL


DE LA BUENA CALIDAD (INVOLUCRACION,
MEJORAMIENTO CONDICIONES DE TRABAJA-
DORES, CAPACITACION, ETC) 50 USD

PROYECTO DE INDICADORES
COSTO UNITARIO POR PLATO VENDIDO 900/100 : 9.00 USD
INGRESOS TOTALES POR PLATO VENDIDO 1300/100 : 13 USD
GANANCIA NETA POR PLATO VENDIDO 4. USD
PRODUCTIVIDAD POR PLATO VENDIDO 1300/900 : 1.44
GANANCIA NETA TOTAL 4.*100 : 400 USD
RENTABILIDAD POR PLATO VENDIDO 400*100/900 : 44.4 %

HAY TODAVIA RESERVAS PARA MEJORAR LOS RESULTADOS


ECONOMICOS ?

LA REDUCCION DE DEFECTOS DEBE ATRAER MAS CLIENTES QUE ANTES,


EN EL MISMO PERIODO DE TRABAJO SE PRODUCIAN 120 PLATOS, LUEGO
VAMOS A SUPONER QUE SE ELABOREN Y VENDAN UN 5 % MAS DE
PLATOS AL MES.

RECURSOS A GASTAR: 105 * 9. : 945. US


INGRESOS PROYECTADOS 105 * 13. : 1365. USD
GANANCIA NETA 1365 - 945 : 420. USD
(105 PLATOS * 4 GANANCIA NETA: 420)
RENTABILIDAD 420 * 100 / 945 : 44.4 %
PRODUCTIVIDAD 1365 / 945 : 1.44

COMO SE OBSERVA SE MANTIENE LA RENTABILIDAD Y LA


PRODUCTIVIDAD, POR CUANTO NO HA HABIDO NINGUN CAMBIO
ULTERIOR EN LA CALIDAD DEL PROCESO NI EN LOS RESULTADOS, PERO
LA MEJOR CALIDAD OFERTADA POR NO TENER QUE REPROCESAR
PLATOS HACE QUE PUEDAN VENDERSE MAS UNIDADES Y CON ELLO
OBTENER UN VOLUMEN ABSOLUTO DE GANANCIA SUPERIOR QUE EN EL
CASO ANTERIOR.

CONCLUSION:
UN AUMENTO DE LA CALIDAD CUESTA, PERO SI SE MANEJA
CORRECTAMENTE, PUEDE PROVOCAR CRECIMIENTOS DE LA
PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD, ADEMAS PROMOVER MAS
153
VENTAS Y CON ELLO OBTENERSE MAYORES VOLUMENES ALSOLUTOS
DE GANANCIAS.

3.- Algunos aspectos de la calidad mostrados en esquemas de clases y presentaciones


en power point46.

1) ENFOQUES

ERA ENFOQUE
INSPECCIN PRODUCTO
CONTROL PROCESO
ASEGURAMIENTO SISTEMA
GESTIN PERSONAS

2) ESTRATEGIAS Y PILARES BSICOS

CLIENTE PRIORIDAD ABSOLUTA

CALIDAD FUENTE
ESTRATGICA

MTODO MEJORA CONTINUA


...........................................................................................................................................

46
Tomado del curso Desafos de la calidad excelente en el turismo y la hotelera
Universidad de Gerona - Universidad de la Habana, Gerona, Espaa, octubre 1996, . Hctor
Ayala Castro

154
-ENTRADA PROCESO PTO/SERVICIO SALIDA
...............................................................................................................................................

---------- --------------- ---------------- .............. ...........


LIDERAZGO INVOLUCRAC DIREC . ESTRAT. SISTEMAS CONTROL
...............................................................................................................................................

MAS PARTICIPACION
RENTABLE EJECUTORES

3.- CALIDAD:
ARMA FUNDAMENTAL
COMPETENCIA
ESTRATGICA SOSTENIBLE

155
4.- THE RITZ-CARLTON
SOMOS DAMAS Y CABALLEROS AL
SERVICIO DE DAMAS Y CABALLEROS

LOS TRES PASOS DEL SERVICIO:


1. Dar una cordial y sincera bienvenida.Utilizar
nombre del husped siempre que sea posible.
2. Anticipar y satisfacer los deseos de
nuestros huspedes
3. Dar una despedida afectuosa y cordial.
Utilizar nombre si es posible

5.- LNEAS DE ACTUACIN


EN ESPAA
ASEGURAMIENTO DE UN NIVEL DE
CALIDAD (CENTRADO EN LA REALIDAD
OBJETIVA DEL MOMENTO)
OBTENCIN MEJORA CONTNUA
(CALIDAD TOTAL, EVOLUCIN PARA
MEJORAR Y ADAPTARSE PROGRESI-
VAMENTE A LAS NECESIDADES
CAMBIANTES)
MEDICIN Y NORMAS

6.- CALIDAD DE UN DESTINO TURISTICO

LOS PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN DESTINO DE XITO (BIOSCA VIDAL,


Barcelona)

156
1.- MEDIO AMBIENTE AGRADABLE.
2.- BUENAS COMUNICACIONES.
3.- ATRACTIVOS NATURALES Y ARQUITECTNICOS.
4.- ATRACTIVOS DE OCIO.
5.- UNA SORPRENDENTE AMABILIDAD.
6.- EFECTUAR LA PROMOCIN CONJUNTAMENTE.
7.- BUEN CLIMA.
8.- COMODIDADES.
9.- SEGURIDAD.
10.- OFERTA COMPLEMENTARIA EXTRA-HOTELERA EQUILIBRADA Y
COHERENTE.
11.- ARQUITECTURA ADAPTADA AL ENTORNO.
12.- INFORMACIN ACCESIBLE Y ATRACTIVA DE LOS ACTOS DE LA
ZONA.
13.- UNA PRACTICA POPULAR DE LOS IDIOMAS DE LOS VISITANTES.
14.- UN MIX CALIDAD/ATRACTIVOS/PRECI

7.- CALIDAD EN EL CLUB MEDITERRANEE


_____________________________________

1.- TRABAJAR BIEN A LA PRIMERA, CERO


DEFECTO
2.- ENTREGAR MS DE LO QUE SE PROMETE
3.- ANTICIPARSE A LAS NECESIDADES
4.- PRIORIZAR CALIDAD ATENCIN
PERSONALIZADA
5.- EL CLIENTE ES EL QUE EVALA LA CALIDAD
6.- PARTEN DE QUE UN INSATISFECHO LO
CUENTA A 11 Y UN SATISFECHO SLO A 3.

8.- ESTRATEGIAS FEDERACIN ESPAOLA DE AGENCIAS DE VIAJES


(REUNIN EN CUBA, 1994)
-------------------------------------------------------------------------------------

1.- CLIENTE COMO PRIORIDAD PRINCIPAL


2.- CALIDAD COMO MEDIO DE SATISFACER AL CLIENTE
3.- MEJORA CONTNUA, MENOR PRECIO POR MS CALIDAD
4.- CALIDAD DEL SERVICIO COMO RESULTADO DE LA CALIDAD DEL
PROCESO
5.- INVOLUCRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

157
9.- INVERSIN DE LA PIRMIDE ORGANIZACIONAL(Marriot)

CLIENTES

TRABAJADORES
DE CARA AL CLIENTE

DIRECTIVOS INTERMEDIOS

A L T A G E R E N C I A

10.- CONCEPTOS CLAVES DE EVALUACIN PREMIO BALDRIGE 1991

* LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE

* LIDERAZGO CON VALORES CLAROS DE CALIDAD INCORPORADOS A LA


OPERACIN

* EL SISTEMA DE CALIDAD PARTE DE CALIDAD DE DISEO Y PREVENCIN


DE ERRORES

* LA EXCELENCIA DE LA CALIDAD SE DEFINE NO SLO POR SISTEMAS Y


PROCESOS BIEN DISEADOS, SINO BIEN APLICADOS

* LA MEJORA CONTINUA FORMA PARTE DE TODOS LOS PROCESOS Y


SISTEMAS

* REDUCION TIEMPO DE RESPUESTA DE OPERACIONES Y PROCESOS

* NECESIDAD DE METAS Y PLANES ESTRATGICOS Y OPERATIVOS

* BASARSE EN HECHOS Y DATOS

* CAPACITAR, DESARROLLAR Y HACER PARTICIPAR A TODOS LOS


EMPLEADOS EN LOGRAR CALIDAD.

158
* COMUNICAR A PROVEEDORES LAS NECESIDADES DE LA CALIDAD Y
COLABORAR CON ELLOS.

11.- ETAPAS DE LA CALIDAD


PRODUCCIN ARTESANAL

REVOLUCIN INDUSTRIAL

CONTROL DE C. (INICIOS S. XX)

CONTROL ESTADSTICO (1930)

CONTROL TOTAL DE CALIDAD (1957)

REVOLUCIN GERENCIAL (JAPN 60-70)

CALIDAD / EXCELENCIA MUNDIAL (80-2005)

ADMINISTRACIN, MARKETING, BENCHMARKING, REINGENIERA,
GESTIN INTEGRADA, CUADRO DE MANDO INTEGRAL...

12.- MEJORIA MEDIANTE LA CORRECCION: CACERIA DE ERRORES

RASTREAR LAS FALLAS DIARIAMENTE Y CORREGIRLA UNO


MISMO O TRAMITAR SU SOLUCION. CARACTERISTICAS.
* ES UN PROBLEMA DE TODOS.
* FORMALIZADO O NO, PERO INTERIORIZADO POR LAS PERSONAS.
* IMPRESCIDIBLE TRABAJO EN EQUIPO Y BUENA RELACIONES ENTRE
TODOS.
* NO ES CACERIA DE HOMBRES, NO SE CENSURA, SE BUSCAN
SOLUCIONES.
* DELIMITACION DE RECURSOS, INSTRUMENTOS, MECANISMOS,
FACULTADES Y AUTORIDAD PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS.
* PIZARRA, TELEFONOS, LIBRETA DE ANOTACIONES, ESPEJOS PARA
VERSE.
* PLAZOS ESTABLECIDOS Y SEGUIMIENTO POR LA GERENCIA DE LOS
PROBLEMAS QUE NO SE PUEDEN SOLUCIONAR INMEDIATAMENTE.
MEDIDAS CUANDO SE REPITEN DEMASIADO.

13.- METODOLOGIA GENERAL DE LA PLANEACION ESTRATGICA DE LA


CALIDAD
1.- INFORMACION GENERAL Y ESPECIAL DE LO QUE DESEAN LOS
CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS.
2.- DIAGNOSTICO: POR DEBAJO, IGUAL O SUPERIOR A EXPECTATIVAS

159
3.- COMPARAR CON MEJORES COMPETIDORES, (BENCHMARKING), E
IDENTIFICAR LAS DIFERENCIAS.
4.- DETERMINACION ESTRATEGICA:
* PROGRAMA COMPLETO DE CALIDAD (REDISEO).
* PROGRAMA PARCIAL.
* MEJORA GENERAl: CIRCULOS, CONSEJOS, PATROCINADORES,
PROYECTOS COLECTIVOS, INDIVIDUALES, INVESTIGACION
DESARROLLO, DIA CERO ERROR, PREVENCION ERRORES, CACERIA
ERRORES, LINEAS NUEVAS DE ACTUACION EN PRODUCTOS-SERVICIOS,
ETC.
5.-LINEAS NUEVAS DE ACTUACION: PLANEACION DE LA CALIDAD
1. QUIENES SERAN LOS CLIENTES
2. EXPECTATIVAS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
3. PRECISAR CUALES NUEVOS SERAN LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS
4. DISEO PROCESO, CADENA DE VALOR, MOMENTOS DE LA
VERDAD
5. ESTABLECIMIENTOS DE NORMAS CON CRITERIOS DE CALIDAD
6. DETERMINACION PROMESA DE BENEFICIO A COMUNICAR
6.- TRANSFERIR A EJECUTORES, COMPROMISO, RECURSOS, CAPACITAR,
ORGANIZAR, MOTIVAR, ORIENTAR, PERFECCIONAR LOS PROCESOS.
7.- CONTROLAR, MEJORAR DISEO Y REALIZACION SI ES NECESARIO.
14.- PESO DE LOS FACTORES DE LA CALIDAD SEGUN EL PREMIO
MALCOLM BALDRIGE, EE.UU., 1988.
SATISFACCION DEL CLIENTE 30 %

RESULTADO DE CALIDAD 18

GESTION RECURSOS HUMANOS 15

CALIDAD PRODUCTO/SERVICIO 14

LIDERAZGO 10

SISTEMA DE INFORMACION 7

PLANIFICACION ESTRATEGICA
DE LA CALIDAD 6
------
TOTAL 100 %

15.- PESO SEGUN EL PREMIO EUROPEO DE LA CALIDAD

LIDERAZGO 10 %
160
P
R
GESTION DE PERSONAL 9 O
C
ESTRATEGIAS 8 E
S
RECURSOS 9 O
S
PROCESOS 14
----------------------------proceso 50%
R
SATISFACCION PERSONAL 9% E
SUL
SATISFACCION CLIENTE 20 T
A
IMPACTO SOCIAL 6 D
O
RESULTADO DEL NEGOCIO 15 S
------------------------------resultados 50%

TOTAL 100 %

16.- MEJORA DEL TRABAJO DIARIO (DAILY ROUTINE WORK, DRW)

IDENTIFICACIN: Secretaria de gerente

Orientacin al proceso:
Finalidad: recibir, emitir, trasmitir y controlar informaciones y tareas,
coordinar reuniones, atender clientes, etc.

Orientacin al cliente:
Clientes: jefes de reas, empleados, clientes externos, autoridades superiores.
Expectativas: Atencin correcta y soluciones sencillas y a tiempo.
Indicadores:
1. telfono 3 timbres
2. citaciones: 1 da o mas de anticipacin
3. documentos: 2 das mximos
4. otros trmites: 3 das mximo

Orientacin al control:
Objetivos: las orientaciones se revisen y trasmiten de inmediato y se atiende
todo trmite y solicitud diariamente
Sistemas: plan de trabajo, registro, archivo, libro de anotaciones, ordenador.
Implantacin: a partir de ......

161
Orientacin a la mejora continua:
Verificar: resultados
Acciones: adoptar correccin
Standarizar: estabilidad.

17.- CALIDAD DE LOS DETALLES

Tomado de una Bibliografa del Hotel Biocaribe, que adapt algunos criterios sobre las 50
razones principales por las cuales el cliente se molesta ms. Algunas de estas razones se
relacionan a continuacin (Consultora A Hotel Biocaribe realizada por el GHT del UH):
1.- Cuando los ceniceros tienen ms de tres colillas.
2.- Cuando no es despedido en la puerta.
3.- Cuando los alimentos y bebidas calientes se sirven en recipientes fros.
4.- Cuando el telfono suena ms de tres veces antes de ser contestado.
5.- Cuando el cliente tiene que esperar de pi ms de tres minutos.
6.- Cuando en una mesa de 4 personas slo se entrega una carta.
7.- Cuando las lneas del bufete no tienen proteccin higinica.
8.- Cuando las azucareras no estn limpias por dentro.
9.- Cuando las mesas quedan sin recoger.
10.- Cuando el cliente pide una cosa y le traen otra.
11.- Cuando deben esperar ms de tres minutos si desean una taza de caf.
12.- Cuando el caf no est bien caliente.
13.- Cuando las mesas y las sillas estn sin calzar.
14.- Cuando las facturas estn arrugadas, sucias, mal sumadas.
15.- Cuando los clientes estn bebiendo y no tienen nada para picar.

18.- CALIDAD EN LOS SERVICIOS TURSTICOS


DIEZ DIMENSIONES DE LA CALIDAD:

ELEMENTOS TANGIBLES
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
PROFESIONALIDAD
CORTESA
CREDIBILIDAD
SEGURIDAD
ACCESIBILIDAD
COMUNICACIN
COMPRENSIN DEL CLIENTE

19.- ALGUNOS ATRIBUTOS DE LA CALIDAD:


EQUIPOS DE APARIENCIA MODERNA
INSTALACIONES VISUALMENTE ATRACTIVAS
APARIENCIA EMPLEADOS
162
HIGIENE Y LIMPIEZA
AMBIENTE AGRADABLE
INTERS SOLUCIN DE PROBLEMAS DE CLIENTES
EJECUCIN SIN ERRORES
DISPOSICIN DE AYUDA
RAPIDEZ EN EL SERVICIO
TRASMISIN CONFIANZA
AMABILIDAD
CONOCIMIENTO TOTAL DE LOS EMPLEADOS
ATENCIN PERSONALIZADA
COMPRENSIN NECESIDADES ESPECIFICAS / CLIENTE
TOMADO DE "DIMENSIONES DE CALIDAD DE SERVICIOS EN
HOSTELERA", NURIA TORDERA Y OTROS, PAPERS DE TURISME NO. 18 DE
1995, ITVA, VALENCIA, ESPAA.

20.- CINCO DIMENSIONES PRINCIPALES DE LA CALIDAD DEL SERVICIO


SEGN PARASURAMAN, ZEITHMAL Y BERRY, 1985

TANGIBLES
FIABILIDAD
RESPUESTA
SEGURIDAD
EMPATA

21.- DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN LA HOTELERA.

TANGIBLE: Medios, Equipamiento, Tecnologa y Materiales utilizados visualmente


atractivos y modernos, tiempo de espera y accin, cantidad, accesibilidad.

TCNICA: Profesionalismo, arte de aprovechar eficazmente los recursos tangibles,


organizacin, facultades, adaptacin, informacin, anticipacin, superacin de
expectativas, retroalimentacin, dominio tcnicas de venta.

FIABLE: Formalidad, credibilidad, siempre de la misma manera, siempre disponible,


completa, ausente de errores y garanta de compensacin si existen fallas.

SEGURA: Capacidad de respuesta ante contingencias, no hay molestias ni peligros


fsicos y de salud para los turistas.

HUMANA: Apariencia, atencin, asequibilidad, cortesa, empata, comprensin,


actitud, tacto, respuesta, interaccin, comunicacin, independencia e interaccin con
otros clientes.

DE IMAGEN: Posicionamiento en el mercado y distincin especfica de la reputacin


en relacin con los competidores.

163
ELABORACIN PROPIA HAC

22.- ALGUNOS MTODOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD


* Prevencin, cero error, manual, entrenamiento, ensayo, check list, etc.
* Correccin de Errores, Cacera de Errores o Bsqueda de Oportunidades
* Crculos de calidad, campeones y otros grupos ad hoc.
* Sistema de contingencia contra incendio, desastres y otros fenmenos inesperados.
* Medicin de la Calidad por sistema de Indicadores. SERVQUAL/SERVPERF
* Recorridos diarios de las reas
* Coordinacin diaria de la calidad entre mandos.
* Identificacin por reas de Momentos de la Verdad
* " " Cadena de Valor para cliente
* " " Dimensiones de la Calidad
* Sistema de Gestin de quejas y sugerencias.
* Museo de la Calidad y cultura organizacional (lugar)
* Listado de por qu?
* Panel de clientes
* Mtodo de Solucin de problemas
* Mejora continua
* Fidelizacin de Intermediarios
* Banco de Problemas
* Revisin de normativas y estndares
* Preguntas finales directas

23.- MEJORA MEDIANTE LA PREVENCIN:

CERO ERROR

* MTODO POR EXCELENCIA EN TURISMO


* INTERS - CAPACIDAD Y VOLUNTAD CALIFICACIN DEL PERSONAL
*AMOR, ENTUSIASMO, DISCIPLINA, CONSAGRACIN
* NIVEL CULTURAL, INFORMACIN Y PREPARACIN EN CALIDAD
* SISTEMA POCO YOKA, A PRUEBA DE BOBOS:
- CONOCIMIENTO EXACTO DEL POR QU Y DEL QU
(MISIN, OBJETIVOS)
- DEL CMO (MANUAL, PROCEDIMIENTOS, FUNCIONES, CHECK
LIST, DIMENSIONES, NORMAS)
- CAPACIDAD DE DETECTAR LOS ERRORES PROPIOS Y OTROS Y
ESTAR FACULTADO PARA CORREGIRLOS O EN CAMINAR
SOLUCION.
- APROVECHAR RETROALIMENTACIN
* ACOSTUMBRAR A TODO EL PERSONAL A QUE EL ESTNDAR DE
DESEMPEO ES EL CERO ERROR.

164
24.- IMPLANTACIN DE LA CALIDAD EXCELENTE

PASOS:

1.- DARSE CUENTA, SENSIBILIZARSE


2.- DIAGNOSTICARSE
3.- TOMAR DECISIN EN FIRME
4.- COMPROMETER Y PREPARAR A TODOS
LOS INVOLUCRADOS
5.- ESTABLECER PROGRAMA DE ACCIONES
6.- ORGANIZAR Y ASEGURAR LA EJECUCIN
7.- CONTROLAR, MODIFICAR Y ESTABILIZAR
8.- SOLICITAR ACREDITACIN/CERTIFICACIN

25.- INTENTO DE LISTADO DE INDICADORES DE CALIDAD EN EL TURISMO

1.- TENDENCIA AL CERO DEFECTO O ERROR.


2.- TENDENCIA A LA CERO QUEJAS.
3.- ROTACIN DEL PERSONAL: MENOS DEL 2 % ANUAL.
4.- REPITENCIA DE CLIENTES: DE ACUERDO A LA ACTVIDAD
5.- TENDENCIA A 100 % DE ANTICIPACIN NECESIDADES DEL CLIENTE.
6.- TENDENCIA AL CERO TIEMPO DE ESPERA DEL CLIENTE.
7.- TENDENCIA A SUPERAR EN ALGO LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
8.- TRATAMIENTO AL 100 % DE CLIENTES ANTERIORES POR SUS APELLIDOS
Y AL 50 % DE LOS NUEVOS.
9.- EXISTENCIA DE CREENCIAS, LEYENDAS, MITOS, LEMAS, ANCDOTAS Y
CULTURA EMPRESARIAL.
10.- EJERCICIO DE BENCHMARKING (COMPARACIONES) CADA TRES MESES.
11.- 100 % DE LIMPIEZA
12.- 100 % DE AUTOCONTROL Y AUTOCORRECCIN INMEDIATA DE
ERRORES.
13.- 100 % DE AUTORIDAD DEL PERSONAL DE CARA AL CLIENTE PARA
RESOLVER SUS PROBLEMAS.
14.- BUENAS RELACIONES Y POCOS PROVEEDORES DE CALIDAD.
15.- BUENAS RELACIONES Y POCOS DISTRIBUIDORES DE CALIDAD.
16.- CRECIMIENTO INGRESOS NETOS DE LA EMPRESA: MS DEL 12 % ANUAL.
17.- COMUNICACIN FLUIDA ENTRE DIRECCIN Y OPERACIN.
18.- ORGANIZACIN MAS HORIZONTALIZADA.
19.- NO MS DEL ___ DE PERSONAL DE DIRECCIN EN RELACIN CON EL
TOTAL DE EMPLEADOS.
20.- EXISTENCIA DE POLTICA , GESTIN Y ASEGURAMIENTO, SISTEMAS Y
CONTROL DE LA CALIDAD.
21.- ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR.
22.- EXISTENCIA DE GRUPOS DE TRABAJOS AD HOC.
165
23.- APRENDER CONSTANTEMENTE DE LOS CLIENTES.
24.- SISTEMA DE INFORMACIN DE CLIENTES Y MERCADOS.
25.- TENDENCIA AL MENOS AL 5 % DE MEJORA ANUAL.
26.- PREDISPOSICIN PARA LA ACCIN.
27.- INVOLUCRACIN, MOTIVACIONES, RECONOCIMIENTOS Y ESTMULOS
AL PERSONAL.
28.- ESTABILIZACIN Y ACREDITACIN DE LA CALIDAD.
29.- INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE ........
Y DISMINUCIN DEL COSTO DE PRODUCCIN DE .......
30.- EXISTENCIA DE PLANES DE FORMACIN Y DE RECICLAJE DE TODO EL
PERSONAL.
31.- PROGRAMAS DE PREVENCIN DE ERRORES Y RASTREO Y SOLUCIN DE
ERRORES IMPONDERABLES.
32.- EXISTENCIA DE DISEOS DE TODOS LOS PROCESOS.
33.- DEFINICIONES DE LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS,
CADENA DE VALOR PARA EL CLIENTE, MOMENTOS DE LA VERDAD DE LA
PRESTACIN DEL SERVICIO Y DE LOS ATRIBUTOS DE LA CALIDAD.
34.- EXISTENCIAS DE NORMAS DE CALIDAD PARA TODOS LOS SERVICIOS Y
REAS DE TRABAJO.
35.- EXISTENCIA DE VISIN Y DEFINICIN DE MISIN, OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS PARA EL REA DE QUE SE TRATE.
36.- EXISTENCIA DE REGISTROS DOCUMENTALES Y ESTADSTICOS DE LA
CALIDAD
37.- CONTAR CON SISTEMA DE ENCUESTAS A CLIENTES.
38.- CONOCIMIENTO Y ASIMILACIN POR LOS EMPLEADOS DE LOS VALORES
Y OBJETIVOS DE LA CALIDAD.
39.- EXISTENCIA Y ACTUALIZACIN DE INFORMACIN SOBRE LA
COMPETENCIA
40.- EXISTENCIA DE UNA POLTICA CLARA DE PROMOCIN Y ASCENSO
41.- SE COMPENSA ADECUADAMENTE A LOS CLIENTES QUE SE QUEJAN POR
HABERSE COMETIDO FALLAS CON EL SERVICIO
42.- EXISTENCIA DE NORMATIVAS DE SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL.
43.- EXISTEN REAS DE FUMADORES Y NO FUMADORES
44.- HAY ACCESO A TELFONO PBLICO PARA LOS CLIENTES
45. EXISTEN NORMATIVAS PARA LA ATENCIN TELEFNICA.
46.- EXISTENCIA DE CONTESTADOR AUTOMTICO CUANDO LA AGENCIA
EST CERRADA.
47.- LOS SISTEMAS INFORMTICOS AUTOMATIZADOS GARANTIZAN RAPIDEZ
Y EFICACIA
48.- TODOS LOS SERVICIOS ESTN DEBIDAMENTE CATALOGADOS
49.- CALIDAD DE LAS PROMOCIONES
50.- CALIDAD DE LA CONTRATACIN.
51.- SE REALIZA TRABAJO DE POSVENTA CON LOS CLIENTES
52.- SE COLABORA CON LAS ORGANIZACIONES DEL ENTORNO Y DE
BENEFICIO SOCIAL

166
53.- HAY NORMAS PARA LA REDUCCIN Y RECICLAJE DE LOS DESPERDICIOS
DE PAPEL Y OTROS MATERIALES
54.- AUDITADA Y CONFIABLE LA CONTABILIDAD.
55.- EXISTENCIA Y UTILIZACIN DE NORMAS DE CONTROL INTERNO
56.- FINANCIERAMENTE SOLVENTE
57.- BUENA GESTIN DE COBROS Y PAGO

26.- FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO DE UN CAMPO DE GOLF

LIMPIEZA Y PREPARACION

DESINFECCIN

RASTRILLADO

RECOGIDA EN MONTONES

REFORZAMIENTO

RESTAURACION DE HOYOS

SEGADO

ABONO

4.- Clases de SERVQUAL y HOTELQUAL47

La primera referencia es la Calidad industrial, en donde ms experiencia hay:


Feigenbaumn, Deming, Juran, Ishikawa, Krosby...

Pero que no se puede copiar por la particularidad de los servicios (intangibles,


heterogneos, perecederos, inseparables, opcionables) y ms an en el caso del turismo por
las caractersticas adicionales de estos (concentracin espacial, casi irrepetibles y
estacionales).

El enfoque de calidad basado en el producto ha ido pasando en los servicios sobre todo al
enfoque basado en la percepcin del cliente, la calidad reside en los ojos del receptor del
servicio

Por tanto la calidad y su evaluacin es una visin personal y subjetiva, resultado de un


juicio global de los consumidores. De acuerdo a esto se reduce a una comparacin de las
47
Impartida por el Dr. Hctor Ayala Castro en la Universidad Rovira i Virgili, Tarragona, Espaa, 28de
febrero 2001.

167
EXPECTATIVAS de los clientes con la PERCEPCIN que estos tienen de la actuacin de
las organizaciones prestadoras de los servicios.

Resumen: Calidad servicios es determinada por la percepcin de los cliente:

La definicin de esta calidad o su precisin ms sintomtica radica en la minimizacin de la


distancia o diferencia entre expectativas y percepciones de los clientes.

El punto de partida es captar las exigencias de los clientes y analizar la forma de ofrecer
soluciones que respondan a sus necesidades e intereses.

Cada vez es ms difcil obtener una calidad superior, entre otras cosas porque el cliente est
mejor informado, es ms conocedor y el servicio est compuesto por variadas dimensiones,
es complejo y multifuncional y por ende difcil de medirlo. Ms aun el turismo.

Han existido varios modelos para estudiar la medicin de la calidad de los servicios.

Se menciona por Pedro Luis Cerezo 2001: La calidad de los servicios como estrategia para
fidelizar a los clientes, el modelo de Sasser, Olden y Wyckoff (1978) para evaluar la
calidad de los servicios que parte de que el cliente traduce sus expectativas en atributos del
servicio y selecciona el fundamental, uno de referencia o un conjunto de ellos, con la
condicin de que el resto de los atributos alcance un mnimo de satisfaccin.

Ms conocido es el modelo de Grnroos (1982, Strategic Management and marketing in the


service sector, Swedish Scholl of economics and Business administration, Helsinki y
1994), que parte de las Dimensiones tcnica del resultado, la Dimensin funcional del
proceso y la Imagen corporativa. Sugiere que la calidad Dimensin funcional es ms
importante y el encuentro entre prestatario del servicio y cliente es el fundamento o centro
de la calidad del servicio.

El modelo ms importante y ms utilizado como base es el de Parasuraman, Zeithaml y


Berry (1985, a Conceptual Model of Service Quality and its Implicantions for Future
Research, Jornal of Marketing, y 1993 Calidad total en la Gestion de los servicios, diaz de
Santos, Madrid). Estos realizaron una investigaciones en 4 empresas de servicios
financieros y entrevistaron a los clientes. Crearon el Modelo SERVQUAL.

El modelo SERVQUAL distingue la Calidad Esperada de la Calidad Percibida, a partir de


la observacin de cuatro factores o gaps que implican la ausencia de calidad:

1.-La ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la direccin de la empresa.
2.-Diferencia entre las apreciaciones de la direccin de la empresa y las normas si
existieran. Ms si no las hay.
3.-La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas.
4.-El incumplimiento de las promesas promovidas por parte de la empresa.

La evaluacin global de la calidad estara dada en resumen por lo siguiente:


168
Percepcin < Expectativas = Cliente insatisfecho, Mala calidad, cliente no vuelve
Percepcin = Expectativas = Cliente satisfecho, Buena calidad aunque el cliente puede
elegir otro establecimiento y destino.
Percepcin > Expectativas = Cliente encantado, Calidad Excelente, cliente fiel

Las expectativas de los clientes dependen de :

Promesas explicitas promovidas (controlables)


Comunicacin boca-oreja (controlable en parte)
Experiencia pasada (no controlable )
Necesidades personales (no controlable)
Refuerzos permanentes, filosofa y exigencia (no controlable)

Para poder satisfacer las expectativas y que sea lo ms alto posible la percepcin del
servicios habra que definir las dimensiones principales de la calidad que los clientes deban
tener en cuenta. Estas son vlidas en general para los servicios, pero pueden precisarse ms
para el turismo por ejemplo.

Definieron 10 Dimensiones y las clasificaron en 5 factores generales ms importantes:

1.- Elementos tangibles (instalaciones, equipos, personal, materiales de comunicacin...)

2.- Fiabilidad (habilidad para ejecutar cuidadosamente el servicio prometido sin sorpresas)
3.- Capacidad de respuesta (disposicin de ayudar al cliente y darle un servicio rpido)

4.- Seguridad

4.1.- Profesionalidad (posesin de las destrezas requeridas)


4.2.- Cortesa (atencin, respeto y amabilidad)
4.3.- Credibilidad (veracidad y honestidad del servicio que se provee)
4.4.- Seguridad (inexistencia de peligros, riesgos o dudas)
5.- Empata

5.1.- Accesibilidad (fcil de contactar)


5.2.- Comunicacin entendible
5.3.- Comprensin del cliente (identificar sus necesidades).

Al aplicar el modelo salieron 22 criterios de medicin de dimensiones por los clientes que
distintos autores han tomado como referencia para aplicarlos en sus trabajos.

Este modelo fue aplicado en EEUU bajo el auspicio de Instituto de Ciencias del Marketing
y validado en Al por Michelsen consulting y con apoyo del Instituto de Calidad de Los
Servicios. De hecho ha sido ampliamente utilizado en Amrica y Europa, en varios sectores
incluyendo el turismo y la hotelera. La revisin del Latinmarketing en Internet ofrece
variadas aplicaciones en educacin, bibliotecas, turismo y muchos otros servicios.
169
Beneficios que tiene:

Nos ofrece una calificacin global de nuestros servicios,


Nos indica las expectativas de los clientes, que desearan,
Las brechas y defectos de nuestro servicio, todo lo cual posibilita el camino hacia la mejora
de la calidad.

Pese a las crticas que se le hacen al modelo es el ms conocido y divulgado y un punto de


referencia ineludible para la evaluacin de los servicios.

Taylor y Cronin (1992 y 1994) y Babacus y Boyer (1992) debaten sobre las dificultades de
medir las expectativas y proponen el modelo SERVPERF, que solo evala Satisfaccin (o
sea percepcin del servicio por el consumidor).

En turismo no es muy amplia su aplicacin pero existen varias:

1.- Brent Ritchie, de la Universidad de Calgary (que ha viajado a Cuba), junto a Fick lo
aplic a lineas areas, hoteles y estaciones de esqu.

2.- Leblan lo aplic a las agencias de viajes en Canad y el profesor Bign de Valencia y
Castelln (que ha viajado a Cuba), tambin lo aplica a Agencias de viajes, por un mtodo
de Delphi de expertos.

Bign aplica solo calidad percibida y valora adecuadamente 20 de los 22 puntos de


Parasuraman. Los puntos 13 (los empleados dedican a cada cliente el tiempo necesario para
responder sus preguntas) y 20 (ofrecen atencin e informacin personalizada a los cliente)
no fueron valorados con una alta puntuacin, son menos importantes y no hay tanto
concenso entre los expertos como los otros en cuanto a su importancia para valorar la
calidad.

3.-Agustin Ruz Vega y otros, de Oviedo, especialista en merchandising y que ha viajado a


Cuba, lo aplic a Al Servicio de Turismo Rural. Estos aplicaron tanto Expectativas como
Percepciones y consideraron vlido el mtodo.

4.- Nuria Tordera y otros profesores de Valencia lo aplicaron a restaurantes, para estudiar si
las dimensiones propuestas se ajustaban a la hostelera y especialmente a restaurantes.
Concluyeron que las tres dimensiones principales para evaluar la calidad en este mbito
son:

1. Habilidades y conocimiento de los empleados.


2. Actitudes y disposiciones del restaurante y sus empleados
3. Calidad fsica

170
Se menciona en la revista 39 de Estudios Tursticos un modelo de inters aplicado al sector
hotelero por Getty y Thomson (1994), denominado LODGQUAL, basado solo en
Percepciones y tres dimensiones: tangible, fiable y contacto.

Carlos Falces Delgado y otros de la Universidad Autnoma de Madrid, trataron de llevar


SERVQUAL a los alojamientos. En la revista 39 de Estudios tursticos se analizan las
limitaciones del modelo general:

1. Era necesario cambiar la redaccin de algunos de los 22 criterios para ajustarlo al


alojamiento.
2. Era necesario comprobar la estructura de las 5 dimensiones
3. La consideracin de las expectativas era discutida, creaba una posibilidad de mayor
error en la evaluacin de los clientes y era mucho mas trabajosa, por lo que se
consider solo las percepciones de los clientes sobre el nivel de servicios prestados.

Se aplic con 500 encuestas a Hoteles de Madrid, tratando de modificar lo menos posible la
redaccin de los puntos SERVQUAL, quitando tres y agregando 7. Encontraron que no se
ajustaban todos los puntos y las dimensiones y se repiti el anlisis, depurando los que
presentaban peores indicadores.

Esto dio como resultado el MODELO HOTELQUAL, con las tres dimensiones siguientes y
20 item en total, que se recomienda para uso de los hoteleros espaoles:

1. Personal:
1. El personal est dispuesto a ayudar a los clientes
2. Los empleados se preocupan por resolver los problemas de los clientes
3. El persona conoce y se esfuerza por conocer las necesidades de cada cliente.
4. El personal es competente y profesional
5. Siempre hay personal disponible para proporcional al cliente la informacin
cuando la necesita.
6. El personal es de confianza, se puede confiar en ellos
7. El personal tiene un aspecto limpio y aseado

2. Instalaciones
1. Las diferentes dependencias e instalaciones resultan agradables.
2. Las dependencia y equipos estn bien conservadas
3. Las instalaciones son confortables y acogedoras
4. Las instalaciones son seguras
5. Las instalaciones estn limpias

3. Funcionamiento y Organizacin

1. Se obtiene consigue fcilmente cualquier informacin sobre los diferentes servicios


que solicite el cliente.
2. Se acta con discrecin y se respeta la intimidad del cliente.

171
3. Siempre hay alguna persona de la direccin a disposicin del cliente para cualquier
problema que pueda surgir.
4. Los diferentes servicios funcionan con rapidez.
5. Los datos y la informacin sobre la estancia del cliente son correctos.
6. Se resuelve de forma eficaz cualquier problema que pueda tener el cliente.
7. El cliente es lo mas importante (lo primero son los intereses del cliente)
8. Se presta el servicio segn las condiciones contratadas.

Limitaciones de este modelo:

1. La muestra no es completamente fiable, al no considerar estrellas ni tipo de destino.


2. Est clara la diferencia entre personal e instalaciones, pero no tanto entre personal y
funcionamiento, se debera seguir perfeccionando esto.
3. Debiera considerarse la redaccin definitiva, pues se trat de mantener la original
SERVQUAL en lo posible, alguna pregunta puede parecer redundante o faltar
como por ejemplo sobre habitaciones del hotel.

Bibliografa:
1. Fernn Lpez Redondo, El xito consiste en conocer las verdaderas expectativas
del cliente, Nombres Propios, artculo sobre Parasuraman, Seleccin de Materiales,
HAC, Sucre, bolivia, 1995.
2. Nuria Tordera y otros, Papers de Turisme no. 18, 1995, ITVA
3. Agustn ruiz Vega y otros, La Calidad Percibida del Servicio en Establecimientos
Hoteleros de Turismo Rural, Papers de Turisme no. 19, 1995, ITVA.
4. Enrique Bign y otros, La Calidad percibida, una aproximacin a las AV,
Internet.2001
5. Pedro Lus Cerezo, La Calidad del Servicio como elemento estratgico para
fidelizar clientes, Internet.
6. Carlos Falces, Hotelqual: Una escala para medir calidad percibida en servicios de
alojamiento, Revista Estudios Tursticos 139, 1999.
7. Latinmarketing.com

5: Y despus de la calidad y la excelencia. la reingenieria ? 48

" La Reingeniera es nueva y hay que ponerla en prctica", dijo Peter F. Drucker.

Los norteamericanos Michael Hammer y James Champy han elaborado una teora que
plantea que las empresas actuales necesitan redisear radicalmente la manera de hacer las
cosas, so pena de perecer al no estar actualizadas para vivir dentro de las caractersticas de
la competencia que se avecina para el prximo siglo XXI. La divisin social del trabajo
explicada por Adam Smith en 1776, la economa de escala, el control jerrquico, etc. ya no
seran vlidos para trabajar en la actualidad.

48
Notas del Tema compiladas por Hctor Ayala Castro
172
Esta teora surgi de la observacin durante unos 10 aos de algunas empresas que
mejoraron su desempeo espectacularmente al cambiar radicalmente los principios en que
se basaban, los procesos y los procedimientos tradicionales. Hoy, la Taco Bell, subsidiaria
de PepsiCo, la aseguradora Capital Holding Corporation, la comunicadora Bell Atlantic,
IBM Credit, Kodak y otras empresas han aplicado la Reingeniera con xito.

La expresaron en el libro " Reingeniera, Olvide lo que usted sabe sobre cmo debe
funcionar una empresa. !Casi todo est errado!", Editorial Norma, Colombia, Abril de
1995.

Esta teora tambin llamada Reingeniera de Negocios, significa volver a empezar, arrancar
de cero en las empresas. Es una cuestin de todo o nada, no se pueden dar pequeos y
cautelosos pasos, sino cambios radicales. No se preguntan cmo van a hacer las cosas, sino
por qu estamos haciendo esto?

Aprovecha lo que llaman atributos tradicionales que han caracterizado a los grandes
innovadores en los negocios: individualismo, confianza en si mismos, voluntad de correr
riesgos y propensin al cambio.

Su esencia es el pensamiento discontinuo: identificacin y abandono de reglas anticuadas


y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes pgina
3.

Se basan en que las tres C (Clientes que toman el mando, Competencia que se intensifica en
todos los mbitos y Cambio que se vuelve constante), han creado un nuevo mundo para los
negocios.

Con frecuencia la eficiencia de una dependencia de la compaa se logra a expensas de la


eficiencia total. Un avin perteneciente a una de las principales aerolneas se qued en
tierra una tarde en el Aeropuerto A porque necesitaba una reparacin, pero el mecnico
calificado ms cercano estaba en el Aeropuerto B. El gerente de este aeropuerto se neg a
mandarlo al Aeropuerto A esa misma tarde porque, una vez que hiciera la reparacin, el
mecnico tendra que pernoctar en un hotel y la cuenta sera con cargo al presupuesto de B.
As, pues, envi al mecnico al Aeropuerto A a la maana siguiente para que alcanzara a
reparar el avin y regresara el mismo da. Una aeronave que vale muchos millones de
dlares estuvo inmovilizada y la aerolnea perdi centenares de miles de dlares de
ingresos, pero el presupuesto del Gerente B no fue gravado con los 100 dlares que costara
la cuenta del hotel. El gerente B no era tonto ni descuidado. Estaba haciendo exactamente
lo que tena que hacer para controlar y minimizar sus gastos, pgina 9.

Definicin formal de Reingeniera: "...es la revisin fundamental y el rediseo radical de


procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez" (pgina 34). Palabras claves
subrayadas por los autores: fundamental, radical, espectacular, procesos.

173
La reingeniera no es lo mismo que automatizacin, no es reorganizacin, no es calidad
total ni excelencia. Es volver a empezar, rechazar las creencias populares, los supuestos de
que hemos partido hasta ahora y los paradigmas incambiables.

La Reingeniera le asigna un elevado papel capacitador y facilitador a la informtica, con


informacin simultnea en todo lugar donde sea necesaria, beneficindose de la
centralizacin-descentralizacin a la vez, comunicndonos desde lugares lejanos, con
revisin instantnea de planes, etc.

En el libro se enuncian 9 reglas nuevas derivadas de la informtica, algunas se sealan a


continuacin:

1.- Regla antigua: la informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez.


Tecnologa destructiva: base de datos compartida.
Nueva regla: la informacin puede aparecer a la vez simultneamente en tantos lugares
como sea necesario.

2.- Regla antigua: slo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.
Tecnologa destructiva: sistema de expertos.
Nueva regla: un generalista puede hacer el trabajo de un experto.

3.- Regla antigua: los negocios tienen que decidir entre centralizacin y descentralizacin
tecnologa destructiva. Redes de telecomunicaciones
Nueva regla: los negocios pueden obtener simultneamente los beneficios de la
centralizacin y de la descentralizacin.

4.- Regla antigua: el mejor contacto con un comprador potencial es el personal


Tecnologa destructiva: videodisco interactivo
Nueva regla: el mejor contacto es el contacto eficaz.

5.- Regla antigua: Los planes se revisan peridicamente


Tecnologa destructiva: computadores de alto rendimiento
Nueva regla: los planes se revisan instantneamente.

Los procesos, y no las organizaciones, son el objeto de la reingeniera. Las compaas no


redisean sus departamentos de ventas o manufacturas: redisean el trabajo que realizan las
personas empleadas en esas dependencias. Pgina 124.

El mensaje central del libro es que no es necesario que las empresas organicen su trabajo en
torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a tareas son obsoletos
en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que
hacer es organizarse en torno al PROCESO. Pgina 29.

Cmo se redisean los procesos ?

* Varios oficios se combinan en uno.


174
* Los trabajadores toman decisiones.
* Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
* Los procesos tienen mltiples versiones.
* El trabajo se realiza en el sitio razonable.
* Se reducen las verificaciones y los controles.
* La conciliacin se minimiza (reduccin punto de contacto externo que tiene un proceso).
* Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

Qu otros cambios se producen?

* Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos


* Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
* Papel del trabajador: de controlado a facultado.
* Preparacin para el oficio: de entrenamiento a educacin.
* El enfoque medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de actividades a
resultados.
* Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
* Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
* Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.
* Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

Quienes redisean en la reingenieria?

1.- Lder (alto ejecutivo, nombra al...)


2.- Dueo del proceso (gerente responsable especficamente, rene al...)
3.- Equipo de reingeniera (grupo de trabajo, que es patrocinado por...)
4.- Comit directivo (cuerpo de la alta direccin que formula polticas, estrategias y
supervisa el progreso, asesorndose del...)
5.- Zar de reingeniera: individuo experto responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos y sinergia entre los distintos proyectos.

Otros aspectos de inters.

* En la ejecucin de un proceso debe intervenir el menor numero de personas.


* No se necesita ser un experto para redisear.
* Es til ser de fuera.
* Hay que descartar las ideas preconcebidas.
* Ver las cosas con los ojos del cliente.
* No se necesita saber mucho sobre el proceso existente.
* No es difcil concebir buenas ideas.
* La reingeniera puede ser divertida.

Comentarios del compilador:

Como se observa, aunque se plantea realizar cambios fundamentales y radicales, que en


general son necesarios debido al acelerado proceso de transformacin que actualmente
175
estamos viviendo, muchas de las ideas que se plantean coinciden tanto con las escuelas de
la calidad y de la excelencia y quizs hasta ahora slo pueda reconocrsele ms que nada
como otra vertiente de profundizacin ms en la direccin de perfeccionar las formas de
administracin.

Los programas de calidad de aquellas empresas que se encuentren urgidas de cambiar


radicalmente su trabajo, la reingeniera resulta de bastante aplicacin, como parte de la
mejora de la calidad. No obstante, el tiempo dir la ltima palabra en cuanto a la aspiracin
de la reingeniera de borrar todos los conocimientos que hoy tenemos sobre la
administracin de las organizaciones.

6.- Calidad en el turismo en Espaa

EL PLAN INTEGRAL DE CALIDAD DEL TURISMO ESPAOL: PRINCIPIOS


BSICOS (Buzon.Oficial@DGTURISMO.SSCC.MCX.ES )
LA CALIDAD COMO PRINCIPIO FUNDAMENTAL
Calidad: concepto integral. Como ya se ha expuesto, el sector turstico espaol
tiene que basar su estrategia de futuro en la calidad en el entorno de unidad monetaria,
de convergencia econmica y social con nuestros vecinos y principales mercados
emisores y en los crecientes procesos de globalizacin. El Plan Integral de Calidad del
Turismo Espaol responde a los esfuerzos que el sector empresarial est haciendo en
esta ltima dcada, lnea que a partir del segundo Encuentro Nacional de Calidad en
Turismo se ha perfilado como la base de la poltica turstica espaola. A partir de este
momento, la calidad pasa de ser una preocupacin esencialmente empresarial, apoyada
por las Administraciones General y Autonmicas, a constituirse en el referente global
del sector, abarcando la nocin de calidad no slo al sector y la actividad privada, sino
tambin a los destinos y a la aplicacin de criterios de sosteniblidad medioambiental.

Calidad como:
Impulso hacia un cambio radical del sector turstico en su
estructura, gestin y expansin internacional
Tecnificacin y profesionalizacin
Superacin de la idea de competitividad en funcin de la
actual posicin de liderazgo
Rasgo diferencial de la oferta turstica espaola

176
Solucin a la dicotoma: rentabilidad IPC
Proceso permanente de mejora frente el riesgo de
complacencia

Los cambios constantes de la demanda turstica y la evolucin de sus gustos hacia


exigencias cada vez mayores de calidad, junto con la aparicin de destinos competidores
con condiciones sociolaborales ms ventajosas, con los que el turismo espaol ni puede
ni debe competir en precio, hace necesario el impulso adel concepto de la "calidad
turstica espaola" como factor diferenciador de nuestra oferta en los mercados
internacionales, as como la incorporacin de criterios de sostenibilidad medioambiental
en los destinos tursticos espaoles para mantener en el largo plazo las actuales cuotas de
mercado.
Este impulso pasa no slo por la creacin de un producto de calidad, sino tambin
por la configuracin de una imagen de calidad en los mercados emisores. La promocin
exterior de nuestro turismo se convierte as en un elemento consustancial a la idea de
calidad.
Por otra parte, el desarrollo turstico espaol ha adolecido de problemas
estructurales que, como la estacionalidad y el monocultivo de un solo producto turstico,
basado en el "sol y playa", aconsejan insistir en una poltica de diversificacin que base
el crecimiento del mercado turstico espaol en la actividad en temporada baja,
atrayendo nuevos segmentos de demanda, y la potenciacin de nuevos productos
tursticos en zonas de desarrollo emergente.

Carcter integral. El carcter distintivo del PICTE 2000 es su carcter integral,


siendo el concepto de calidad aplicable al conjunto de las actividades tursticas, de modo
que el Plan tiene un carcter comprensivo de todas los sectores y de todos los factores
que integran el producto turstico, de forma que pueda orientar las acciones y decisiones
del sector pblico, y servir de marco de referencia del sector privado.

Rentabilidad. Asimismo, puesto que el turismo es una actividad econmica, el


planteamiento de una estrategia turstica basada en la calidad integral debe examinarse
lgicamente desde el punto de vista de la rentabilidad de las inversiones necesarias. Si
una actividad es incapaz de generar, a las empresas que la desarrollan, y a los destinos
en que se asientan, beneficios superiores a sus costes, habr que considerar
comprometida su sostenibilidad econmica. El desarrollo de la actividad turstica debe
compensar los esfuerzos dedicados a la puesta en marcha de los proyectos en mejora de
la calidad y permitir generar unas perspectivas de negocio del sector empresarial, para
aquellas iniciativas enfocadas hacia la mejora continua.
La eficacia en trminos econmicos de la actividad turstica ser la garanta del
desarrollo y del aumento de la riqueza y del bienestar social, siempre que la obtencin
de resultados no hipoteque beneficios futuros. En todo caso, hay que tener presente que
el concepto de calidad integral est claramente unido al de desarrollo sostenible, lo que
implica el paso del tradicional concepto de crecimiento cuantitativo al del crecimiento y
cambio cualitativo.
177
La apuesta por una mejora de la calidad integral del turismo, precisa no slo del
trabajo y la inversin de las Administraciones Pblicas, sino tambin de la
concienciacin y del esfuerzo inversor del sector privado, tanto en equipamientos e
instalaciones, como en la mejora continua del servicio que exige la demanda. Esta
calidad del servicio ofertado es la que garantiza la pervivencia del negocio turstico y
requiere de un proyecto continuo de mejora de la gestin empresarial, una implicacin
de los recursos humanos y una adaptacin permanente a las innovaciones tecnolgicas.
La preocupacin por la calidad debe ser todava ms intensa en coyunturas favorables,
en las que, como la experiencia demuestra, se debilita la exigencia de calidad, que se
hace ms apremiante cuando se entra en la fase negativa del ciclo turstico. Este carcter
cclico solo puede ser contrarrestado por un esfuerzo mantenido por la calidad.

Calidad y coste. Sin embargo, es necesario romper ciertas creencias fuertemente


arraigadas, tales como que la provisin de productos y servicios de mayor calidad
siempre trae consigo un mayor coste. Esta identificacin tiene lugar tan slo cuando se
confunde la calidad con el conjunto de prestaciones del producto, desapareciendo al
asumir el verdadero sentido del concepto de calidad, que no es otro que la satisfaccin
de las expectativas, gustos y necesidades de los consumidores. La eficiencia en los
procesos de la prestacin de los servicios tursticos reduce los costes en los que incurre
la empresa, al no existir la necesidad de reiniciar, repetir o enmendar procesos ya
realizados. La calidad implica "hacer las cosas como espera el cliente", a la primera.
Existe un "umbral crtico de calidad" por debajo del cual el cliente no acepta el
producto o servicio, aunque el precio sea muy bajo. La calidad no debe descender a esos
niveles ya que si se roza este umbral mnimo, la empresa o el destino turstico queda
automticamente fuera del mercado.
Por lo que se refiere a los destinos tursticos, lLa falta de planificacin, del
conocimiento de los mercados y de visin a largo plazo pueden desembocar en una
situacin de exceso de densidad, insuficiencia de infraestructuras o
sobredimensionamiento de la oferta, que a su vez hace bajar la rentabilidad de las
empresas con la consiguiente descapitalizacin de las mismas. Por tanto, y aunque los
resultados econmicos a corto plazo sean satisfactorios, para poder afianzar y mantener
unos determinados beneficios econmicos del sector turstico, habr que impulsar una
nueva forma de entender y encarar esta actividad que no es otra que la nocin de calidad

LA COOPERACION COMO INTRUMENTO BASICO DEL PLAN INTEGRAL


DE CALIDAD DELTURISMO ESPAOL- PICTE 2000-2206

Cooperacin institucional. La importancia del turismo en el conjunto de la


economa espaola y el liderazgo del sector empresarial refuerzan el mandato
constitucional del principio de cooperacin entre las Administraciones, esencial en el
modelo de organizacin territorial espaol. Este espritu de colaboracin es el eje de los
programas del Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol, basado en el propsito de
que la necesaria complementariedad realice todas las potencialidades existentes. El Plan
tiene como objetivo la formulacin de polticas tursticas de inters general para el

178
conjunto de los destinos espaoles, y de ah que sea precisa la cooperacin de todas las
Administraciones pblicas en sus diversos niveles.
El papel impulsor de estas estrategias por parte de la Administracin Turstica del
Estado y de las Comunidades Autnomas es definitivo para lograr una planificacin de
la actividad hacia estos objetivos y permitIr concertar con el resto de las
Administraciones y el sector empresarial una poltica turstica integral. Este papel se
materializa en la realizacin de proyectos piloto cuyo efecto demostracin permite
orientar la actividad turstica, especialmente de las pequeas y medianas empresas, hacia
nuevas formas de gestin que las mantengan en la actual situacin de liderazgo.

CC.AA.: la Conferencia Sectorial. En esta tarea de impulsar conjuntamente las


estrategias comunes se impone continuar con el mecanismo de actuacin ya consolidado
y cuya experiencia ha demostrado su eficacia: la colaboracin entre la Administracin
del Estado y las Comunidades Autnomas a travs de la Conferencia Sectorial del
Turismo.
La Conferencia Sectorial de Turismo y su rgano tcnico, la Mesa de Directores
Generales de Turismo, viene jugando un papel crucial en las relaciones Estado-
Comunidades Autnomas. Institucionalizada con la finalidad de articular y resolver, a
partir de este principio de colaboracin, aquellas cuestiones de inters comn que ataen
a la actividad turstica, se ha consolidado como foro de debate y punto de encuentro en
materia de coordinacin y colaboracin turstica, habindose abordado en su seno temas
de vital importancia para el sector, como la aprobacin e implantacin de los Planes
Marco de Competitividad del Turismo Espaol I y II, la participacin de las
Comunidades Autnomas en el Consejo Promotor del Turismo, o las nuevas polticas de
sostenibilidad en turismo a travs del Acuerdo Marco firmado con el Ministerio de
Medio Ambiente.
Este mecanismo de cooperacin no solo ha venido funcionando de manera
coherente, sino que ha reforzado la sintona, que ya exista, entre las polticas tursticas
autonmicas y estatales, consolidando la convergencia en favor del inters comn de los
intereses especficos de cada Comunidad Autnoma y redundando finalmente en
beneficio de la competitividad del conjunto del sector turstico espaol.
El xito alcanzado nos permite abordar esta nueva etapa desde la consolidacin y
profundizacin de la cooperacin interadministrativa. La Conferencia Sectorial se
configura como el rgano adecuado a travs del cual habr de canalizarse el Plan
Integral de Calidad del Turismo Espaol en su conjunto, garantizando as el
mantenimiento del equilibrio territorial y el mayor respeto a las competencias y
funciones que se desarrollan desde los distintos mbitos de la Administracin. De este
modo, se pretende que la prctica consolidada de la cooperacin sea asumida por todas
las partes implicadas en el proceso.

Las Entidades Locales. Al contemplar un plan de calidad en turismo con carcter


integral, hay que tener presente que, si bien las Comunidades Autnomas desempean
un papel protagonista en virtud de las competencias que les atribuye la Constitucin
Espaola, las Entidades Locales son las que, por ser la Administracin ms cercana al
ciudadano, se encargan de prestar servicios pblicos esenciales para el desarrollo de la

179
actividad turstica, siendo uno de los agentes pblicos bsicos en la definicin del
destino turstico.
Por este motivo, y si en la puesta en marcha de Planes anteriores la Administracin
Local tuvo una participacin muy activa, en estos momentos su participacin se har
ms profunda, ya que en el escenario de la Ley 30/92 se ofrece la posibilidad de dar
entrada a las mismas en los rganos de cooperacin multilaterales, a travs de la
asociacin de mbito estatal de mayor implantacin, - en la actualidad la Federacin
Espaola de Municipios y Provincias -, cuando se traten asuntos que afecten a las
competencias locales.
As pues, en el mbito de la Conferencia Sectorial de Turismo se utilizar esta
posibilidad para dar participacin activa a los Entes Locales en el desarrollo e
implantacin del Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol, pues son las autoridades
locales las encargadas de llevar adelante algunos de los programas que contiene este
Plan, como el de "calidad de los destinos tursticos", potenciando el papel del municipio
en las nuevas estrategias tursticas.
Pero el reforzamiento del papel de la Administracin Local en la puesta en marcha
de este Plan no solo deriva de la lgica del funcionamiento de los destinos tursticos,
sino que tambin es consecuencia del Pacto Local. Pacto Local que, recientemente
aprobado, que tiene como objetivo fortalecer a las Corporaciones Locales para que sean
un instrumento ms eficaz al servicio del ciudadano, en nuestro caso del turista,
reforzando el papel de la Administracin Local a travs de la ampliacin del campo
propio de las polticas pblicas locales en todos los mbitos.
Para el desarrollo del Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol se ha de tener
en cuenta el mecanismo de cooperacin en su conjunto, que opera no solo en cuanto a
las relaciones de la Administracin del Estado con las Administraciones Autonmicas,
sino tambin en cuanto a la esfera propia de la Administracin Central, dando
participacin tambin a aquellos Departamentos de la Administracin General del
Estado que, sin ostentar competencias directas en materia turstica, llevan a cabo
actuaciones que inciden en la marcha del sector.

Cooperacin interministerial. La Comisin Interministerial de Turismo, cuya


actividad ha venido defendiendo una actuacin integral en favor del turismo, est
consiguiendo avances significativos que han redundado en beneficio de la actividad
turstica. El objetivo en este campo se centra en impulsar los trabajos de su Comisin
Permanente -rgano tcnico de la Comisin Interministerial- que rene ms asiduamente
a los representantes de los distintos Departamentos ministeriales, con lo que se mejora,
ampla y potencia la coordinacin interna de la Administracin General del Estado al
servicio de la calidad integral del turismo espaol.
La Comisin Interministerial de Turismo, ser una herramienta particularmente
eficaz para la puesta en marcha de algunos de los Programas que integran este Plan. A
ttulo de ejemplo, podemos sealar que el Programa de Calidad en destinos tendr como
uno de sus instrumentos principales la cooperacin con el Mministerio de Medio
Ambiente para promover un Plan de Turismo Sostenible, el Plan de Sealizacin
Turstica encaminado a la armonizacin de la sealizacin viaria de carcter turstico, o
que el Programa de Promocin y Comercializacin se beneficiar de los procesos que en
materia de agilizacin de visados se estn logrando con el Ministerio de Asuntos

180
Exteriores, lo que permitir facilitar la apertura de nuevos mercados emergentes de
Europa del Este.
Desde la Administracin Turstica eEspaola se es consciente de que el principal
papel en la marcha de la actividad turstica lo desempea, sin duda alguna, el sector
privado, pues es de la iniciativa empresarial de la que depende el futuro de este sector.
Por ello, la necesidad de contar con rganos de cooperacin que integren no slo al
sector pblico sino tambin al sector privado para tratar aquellos asuntos de relevancia
que afecten a la puesta en prctica de las polticas tursticas, se considera un elemento
fundamental dentro de la estrategia global de cooperacin.

El Consejo Promotor del Turismo. Un Ejemplo de este reconocimiento es el


refuerzo otorgado al Consejo Promotor, rgano consolidado de colaboracin de todos
los agentes involucrados en la actividad turstica, que desempea un papel fundamental
como cauce e instrumento adecuado para que todos los intereses -pblicos y privados-
participen tanto en la configuracin de los productos tursticos espaoles como en las
polticas de promocin y comercializacin de los mismos en el exterior.
Su importante papel como instrumento de cooperacin lo convierten en un
instrumento pieza fundamental para la puesta en prctica de algunas de las acciones que
conforman este Plan de Calidad.
Han contribuido a ello dos modificaciones introducidas en 1997:
De un lado, se declaran preceptivos los informes del Consejo sobre los principios
bsicos y las lneas generales de los planes y programas dirigidos al fomento del sector
turstico y a la promocin y comercializacin exterior del turismo espaol.
De otro, se amplan de siete a diez el nmero de representantes de los
empresarios del sector turstico, con el fin de conseguir una mayor representatividad y
participacin del sector.
Se trata configura as el de convertir al Consejo en un como instrumento vivo para
el desarrollo turstico de Espaa, con influencia real en la toma de decisiones de la
Administracin General de Estado en materia turstica. Y y, en concreto en la definicin,
ejecucin y cofinanciacin de polticas de fomento, promocin y de apoyo a la
comercializacin turstica.

El Plan Cameral. Si bien no se trata de un rgano de cooperacin propiamente


dicho, debe hacerse referencia en este apartado, por el inters que presenta para el
desarrollo de actividades de promocin, formacin e informacin en el mbito del
sector, la presencia de la Administracin turstica en las comisiones de elaboracin y
seguimiento de los Planes Camerales de Promocin de las Exportaciones, que se
ejecutan con carcter anual por parte de las Cmaras Oficiales de Comercio, Industria y
Navegacin, bajo la coordinacin del Consejo Superior de Cmaras.
La Ley Bsica de Cmaras, que regula la organizacin y el funcionamiento de estas
entidades, prev en su artculo 3.4 la posibilidad de que las Cmaras realicen actividades
de promocin del turismo en el exterior, cuando las circunstancias econmicas de la
circunscripcin respectiva aconsejen fomentar este sector. Dado que dichas actividades
se integran en los respectivos Planes Camerales de Promocin de las Exportaciones, de
ah surgen tanto la necesidad como la conveniencia de la presencia de la Administracin
181
turstica en el proceso que conduce a su elaboracin. Esta presencia ha quedado
formalizada normativamente mediante Orden Ministerial de 10 de diciembre de 1998
(BOE de 31/12/1998) sobre la ejecucin del Plan Cameral de Promocin de las
Exportaciones y posterior Resolucin de la Secretara de Estado de Comercio, Turismo
y de la Pequea y Mediana Empresa de 8 de julio de 1999.
Las comisiones mencionadas anteriormente, concretamente la Comisin de
Seguimiento, Desarrollo y Valoracin del Plan Cameral, as como los Grupos de Trabajo
constituidos a nivel de cada Comunidad Autnoma, persiguen que las actividades que
finalmente se integren en el Plan Cameral sean coherentes con las polticas de
promocin en las diversas materias objeto de su actuacin desarrolladas por la
Administracin General del Estado, especialmente a travs del Instituto Espaol de
Comercio Exterior y del Instituto de Turismo de Espaa, en todo lo concerniente a las
actividades relacionadas con el sector turstico, y los gobiernos de las respectivas
Comunidades Autnomas en las que se ubican las Cmaras.
La presencia de la Administracin turstica es de particular inters, en el mbito del
Plan Integral de Calidad del Turismo Espaol, para garantizar la consecucin de las
estrategias de promocin y apoyo a la comercializacin en los mercados emisores y en
los productos tursticos de mayor inters, evitando la dispersin y duplicacin de
esfuerzos, el apoyo a la internacionalizacin de las empresas espaolas, promoviendo su
implantacin no slo en los pases receptores de turismo sino tambin en los emisores, la
posibilidad de utilizar las acciones formativas como herramientas de cooperacin
internacional y de apoyo a la internacionalizacin de las empresas espaolas y,
finalmente, la consolidacin y difusin de la marca de calidad turstica espaola.

El Observatorio del Turismo. La colaboracin entre el sector pblico y el sector


empresarial privado va a verse reforzada en esta nueva fase a travs de un rgano de
reciente creacin, el Observatorio del Turismo, que se configura como el foro de debate
y discusin sobre tendencias de futuro del turismo espaol. Surge con la finalidad de
seguir el pulso de la evolucin turstica y, adelantndose a los cambios, proponer las
alternativas ms adecuadas para la mejora de la competitividad del sector en un entorno
de mercado y de actividad profundamente dinmica.
El Observatorio del Turismo, a pesar de su reciente creacin, precisa de una
profunda remodelacin: una redefinicin de sus funciones y, consiguientemente, de su
composicin, para ser el instrumento de anlisis y prospectiva de las tendencias del
turismo y de la innovacin y desarrollo tecnolgico de la oferta.
La conviccin de la importancia de la calidad como factor esencial de la mejora
integral del turismo espaol y la necesaria corresponsabilidad de los distintos agentes
implicados, colocan a este instrumento de colaboracin en la vanguardia de los procesos
de cambio del sector.
PROGRAMAS
Los programas en los que se concreta el Plan Integral de Calidad del Turismo
Espaol abordan, cada uno de ellos, cuestiones de carcter general que el conjunto del
sector turstico espaol, como un todo, tiene planteados. Este carcter general exige un
planteamiento tambin general, que implique tanto al sector privado como a las
diferentes Administraciones pblicas, que han de realizar un esfuerzo de coordinacin,

182
aportando a cada programa conforme segn sus niveles de responsablidad y mbitos de
competencia.
Estos programas revisten un inters general por cuanto contribuyen al desarrollo de
modelos con un importante efecto demostracin, que pueden ser utilizados por el
conjunto del sector turstico espaol, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras,
reforzando as el liderazgo que ste tiene, no solo en cuanto a magnitudes econmicas,
sino tambin por sus conocimientos, su saber hacer y su tecnologa.
Como se ha indicado anteriormete el PICTE 2000-2006 integra diez programas que
corresponden a otras tantas reas de actuacin:

PROGRAMAS DEL PICTE 2000 2006


1. Calidad de los destinos tursticos
2. Calidad en los productos tursticos
3. Calidad en sectores empresariales
4. Formacin de calidad
5. Desarrollo e Innovacin Tecnolgica
6. Internacionalizacin de la empresa turstica
7. Cooperacin internacional
8. Informacin estadstica y anlisis econmico
9. Promocin
10. . Apoyo a la comercializacin exterior

SISTEMAS DE CALIDAD TURISTICA ESPAOLA (www.aec.es)

Introduccin
La competencia en precios, como estrategia tradicional de la empresa turstica espaola no
slo no ha conseguido sus objetivos de maximizacin de beneficios, sino que se ha
mostrado como una alternativa imposible en las actuales circunstancias socioeconmicas.
En cambio, la cultura de la Calidad s se revel como estrategia de futuro.
La definicin de Sistemas Tcnicos de Calidad es una iniciativa pionera en el Sector
Turstico a nivel internacional, por lo que no se disponen de modelos que pudiesen tomarse
como directrices; a ello se unen otras dificultades como el hecho de que se trata de objetivar
percepciones subjetivas y de gestionar la Calidad Total, en el que no es suficiente con
inspeccionar un producto final, sino que es necesario verificar todo el proceso.
Desde principios de los aos 90, el sector turstico espaol ha venido desarrollando
distintas iniciativas para la aplicacin de la tecnologa de la calidad al mismo. La necesidad
183
sentida de diferenciarse por la CALIDAD, se puso de manifiesto como meta comn del
sector privado y la Administracin Turstica Espaola en el Congreso Nacional de Turismo,
celebrado en Noviembre de 1997, cuyo compromiso VII fue el de implantar la marca de
Calidad Turstica Espaola. Anteriormente, el Plan de Estrategias de la Administracin
Turstica del Estado, en su estrategia nmero IX tambin incida en la necesidad de un Plan
de Calidad Turstica Espaola", que es hoy, ya, una realidad claramente consolidada como
qued patente en el 2 Encuentro Nacional de Calidad en Turismo celebrado en Madrid en
mayo de 1999.
La finalidad ltima de los Planes de Calidad es la de crear sellos de garanta de calidad que,
una vez generalizados, emitan una nueva imagen de Calidad Turstica Espaola y, adems,
desarrollar herramientas de gestin empresarial que mejoren el atractivo para el
consumidor.
El Plan est extendindose a los siguientes subsectores: hoteles y apartamentos tursticos,
agencias de viaje, restaurantes, campings, alojamientos de turismo rural y estaciones de
esqu y de montaa, para una posterior armonizacin entre todos, puesto que la finalidad
ltima es la de la gestin y administracin de un Sistema de Calidad integrado entre todos
los subsectores del mbito turstico, que permita la promocin internacional de Espaa
como destino de Calidad

Caractersticas

El aspecto ms destacable de este proyecto es que no se basa en una normativa impuesta


desde instancias pblicas, sino de una peticin inicial del sector privado y en cuyo
desarrollo han participado ambos agentes constantemente, el primero prestando apoyo
institucional, tcnico y econmico y, el segundo, como protagonista de la puesta en marcha
de la mejora del servicio empresarial. En suma, el Plan es voluntario, consensuado,
autorregulado por el sector empresarial, compatible con el sistema de cada subsector
(estrellas, llaves, tenedores...), flexible y neutral.

Fases

La implementacin de los Sistemas Tcnicos de Calidad exige, por un lado, la creacin de


un sistema de aseguramiento de la calidad y, de otro, la implantacin de la gestin de la
calidad:
Lnea de aseguramiento de la calidad; se trata, en primer lugar, de determinar la
situacin de partida de los establecimientos, es decir, de la elaboracin de un
diagnstico. Ello, junto con la explicitacin de las expectativas de los clientes permite
el establecimiento de las normas de calidad y la definicin de estndares intermedios.
En la misma fase se desarrollan las herramientas de auditora necesarias para la
adjudicacin de sellos y el sistema regulador de los mismos. Paralelamente, se crea el
ente gestor de la marca, como garante de la correcta adjudicacin de esta.
Lnea de implantacin de la calidad, que supone una primera etapa de formacin-
sensibilizacin en calidad y una posterior de autodiagnstico que permita a cada
empresario conocer su situacin con respecto a los estndares establecidos, junto con la
definicin de un sistema de indicadores para una gestin de la mejora continua.
Adems, es necesaria, finalmente, una campaa de promocin y difusin. La Direccin
184
General de Turismo ha financiado el diseo y la prestacin de asistencia tcnica, as
como la formacin de los partcipes en el proyecto.
Actualmente se encuentran adheridas al proyecto SCTE 2500 empresas tursticas
pertenecientes a los diferentes subsectores.

Sistema de Calidad de Hoteles y Apartamentos Tursticos

FEH y ZONTUR son los miembros fundadores del Instituto para la Calidad Hotelera
espaola (ICHE) en 1996, entidad privada sin nimo de lucro, coordinadora de los
proyectos realizados en cuanto a normalizacin, certificacin y reconocimiento de la Marca
Calidad Turstica. La primera fase de Diseo del Sistema se desarroll de forma piloto en
Puerto de la Cruz, posteriormente el nmero de zonas se ampli a 10 y se certificaron 11
hoteles. Desde entonces hasta ahora, a travs de fases sucesivas, 1200 establecimientos se
han ido adhiriendo al sistema, las zonas se han extendido hasta un total de 42 y existen ya
123 hoteles certificados. Este ao se iniciar una nueva fase que finalizar en 2001 donde
se dar formacin en funcin del grado de implantacin del sistema en cada
establecimiento y a diferentes niveles operativos. Igualmente, se prestar asistencia tcnica
a 200 nuevos establecimientos y se continuar con los anteriores.
Este ao tambin se iniciarn lneas de actuacin dirigidas a ayudar a las centrales de
grandes empresas del sector turstico en la implantacin de modelos de gestin tomando
como referencia ISO900 y el Modelo EFQM.

Instituto para la Calidad Hotelera Espaola (ICHE).


Orense 32- 28020 Madrid
Tel.: 91 555 35 22-
Fax: 91 556 73 61-
E-mail: iche@ipf.es
Gerente:Lourdes Navarro

Un acuerdo entre las tres asociaciones del sector (AEDAVE, AMAVE y FEAAV) ha
permitido trabajar para el desarrollo de un sistema nico. En una primera fase se realiz el
diseo y desarrollo del Sistema tras el diagnstico del sector. Tras las primeras
implantaciones piloto en 20 establecimientos y la imparticin de mdulos formativos en 4
zonas se est llevando a cabo la implantacin masiva en 200 agencias de viaje en sus tres
tipologas: mayorista, minoristas y receptoras. Igualmente se continuar prestando
asistencia tcnica a las empresas que hayan implantado sistemas de calidad hasta 2001.
Como en otros sectores se estn iniciando lneas de actuacin para la implantacin en las
centrales de grandes agencias de viaje de modelos de gestin basados en el sistema ISO
9000 y del modelo EFQM.

Instituto para la Calidad en Agencias de Viaje (INCAVE).


P de la Castellana, 210 28046 Madrid.
Tel.: 91 345 61 77-
Fax: 91 343 03 11
Gerente: Enrique Martnez

185
Sistema de Calidad en el Sector de Campings

El sistema de calidad se desarroll desde el ao 1994 de manera piloto donde se definan un


conjunto de parmetros e indicadores que permitiesen al empresario del camping
comprobar la eficacia y eficiencia de su establecimiento. Despus de diversas fases de
diseo e implantacin el sistema se ha reorganizado hacia la metodologa intersectorial
SCTE. En la fase actual se est realizando la asimilacin de las certificaciones de la primera
fase con la marca intersectorial as como la implantacin masiva hasta llegar a 300
establecimientos y se tiene previsto continuar prestando asistencia tcnica a aquellos
campings con implantaciones de sistemas de calidad hasta 2001. Hasta el momento se han
certificado 70 establecimientos.
Instituto para la Calidad de Campings de Espaa (ICCE).
San Bernardo, 97-99 28015 Madrid.
Tel.: 91 448 12 34-
Fax: 91 448 12 67
Secretario General: Jos Manuel Asn

La Federacin Espaola de Restaurantes, Cafeteras y Bares, se sum a los esfuerzos por


mejorar el sector desarrollando su sistema de calidad, lo que supuso un primer diseo de
estndares de servicio. Tras la fase de implantacin piloto en 6 zonas que sirvi para la
validacin e integracin del sistema a la metodologa intersectorial SCTE el proyecto se
encuentra en su fase de implantacin masiva a 300 establecimientos en 16 zonas
incluyendo las anteriores.
Al igual que en otros sectores se estn iniciando lneas de actuacin para la implantacin en
las centrales de cadenas y grandes empresas de restauracin de modelos de gestin basados
en ISO 9000 y en el modelo EFQM.

Instituto para la Calidad de Restaurantes de Espaa (ICRE).


Ronda de Toledo, 1 4 planta. Mercado Puerta de Toledo Local 41-61. 28005 Madrid.
Tel.: 91 366 21 86
Fax: 91 365 82 25
Gerente: Elena Ariztia

Sistemas de Calidad de Estaciones de Esqu y Montaa

Al igual que en el resto de subsectores la Asociacin de Estaciones de Esqu y Montaa


vio la necesidad de desarrollar un sistema de calidad en el sector. Para alcanzar este
objetivo se llevaron a cabo las fases de diagnstico del sector de estaciones y el diseo
de la norma y herramientas del sistema de calidad. Tras su implantacin piloto se ha
iniciado la fase de implantacin masiva, fase actual, en la cual se han adherido la
mayora de las estaciones de esqu al sistema. Se tienen previsto continuar la asistencia
tcnica a las estaciones con implantacin de sistemas de calidad hasta 2001. En la
actualidad han conseguido el certificado de calidad 5 estaciones de esqu.

186
Asociacin Turstica de Estaciones de Esqu y Montaa (ATUDEM).
Padre Damin, 43 2- Puerta 26- 28036 Madrid.
Tel.: 91 356 15 57-
Fax: 91 345 55 62
Coordinador: Francisco Leno Cerro

Sistema de Calidad en Casas Rurales

En cuanto a la extensin del sistema decir que hay implicadas 14 Comunidades Autnomas
con participacin institucional y 16 con participacin empresarial. Actualmente hay
registradas 3500 casas rurales de las cuales estn integradas en asociaciones participantes
en el sistema 2869, alcanzando, por tanto, a un 80% de los establecimientos registrados
oficialmente. Por otra parte, tanto a nivel estatal como a nivel de Comunidad Autnoma, se
han realizado 15 presentaciones del sistema y han asistido a las mismas 900 personas entre
empresarios y gerentes de asociaciones.
En cuanto a la formacin en el sistema, se ha extendido a Tcnicos de las Comunidades
Autnomas, gerentes de calidad de asociaciones participantes, empresarios de casas rurales.
Por ltimo, en cuanto a la implantacin del sistema decir que se han firmado por los
empresarios 511 protocolos de adhesin, 114 casas han recibido asistencia tcnica completa
y 36 asistencia tcnica parcial.
A lo largo del ao 2000 y 2001 se espera la implantacin definitiva y consolidacin del
sistema de calidad en este subsector, se iniciar una campaa de formacin de nivel
variable en funcin del grado de implantacin del sistema de calidad en cada casa rural. A
estos efectos se espera poder dar asistencia tcnica a 1250 empresas de turismo rural
durante estas fases y continuar apoyando a casas rurales con sistemas ya implantados.

Asociacin para la Calidad del Turismo Rural (ACTR).


Plaza Sant Josep Oriol, 4- 08002 Barcelona.
Tel.: 93 412 69 84-
Fax: 93 317 30 05
Presidente: Ramn Orpinell

Nuevos Sectores
El SCTE est abierto a todos los subsectores tursticos que lo soliciten por medio de sus
rganos representativos de mbito nacional.
La direccin General de Turismo presta la asistencia tcnica necesaria para el diseo
(normas de estndares de servicio, herramientas de autoevaluacin, mejora continua, etc.) e
implantacin de los sistemas de calidad especficos para cada sector. Los rganos
representativos que promuevan los nuevos sistemas de calidad sectorial, se incorporarn al
Instituto para la Calidad Turstica Espaola (ICTE), quien ser el encargado de la gestin
de las certificaciones y las marcas.
En la actualidad, se est contratando la asistencia tcnica necesaria para desarrollar 4
nuevos sistemas de calidad sectoriales

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NOTAS DE PRENSA
Espaa: El Plan Integral de Calidad Turstica invertir 72.000 millones hasta 2006
para que Espaa lidere el turismo mundial
El Plan Integral de Calidad Turstica (PICTE) invertir 72.000 millones de euros entre 2000
y 2006, de los que 60.101 millones de euros corresponden a inversiones en transportes que
tienen repercusin en el turismo, segn inform el Gobierno en una respuesta parlamentaria
a la diputada del Grupo Popular Mara Amparo Ferrando Sendra. Los objetivos del PICTE
son la consolidacin de la posicin de liderazgo de Espaa en el sector turstico, que ocupa
la segunda posicin por recepcin de turistas extranjeros con 49,5 millones de visitantes,
tras Francia. Asimismo, pretende aumentar la rentabilidad de la actividad turstica y la
sostenibilidad sociocultural y medioambiental de la actividad ! turstica. Para ello, el PICTE
financia acciones destinadas a diversificar la oferta y la demanda; a distribuir los flujos
tursticos; aumentar la calidad en el empleo; la internacionalizacin de las empresas
tursticas espaolas y el clculo de indicadores destinados a conocer la importancia
econmica de la actividad turstica, entre otras. El texto de la respuesta parlamentaria a la
que ha tenido acceso Europa Press, indica que las tres administraciones comparten estos
objetivos, "imprescindibles para la definicin de los modelos de turismo".
Hosteltur online.

Espaa: Un total de 355 empresas espaolas cuentan con la certificacin de Calidad


Turstica 'Q' en 2003
Un total de 355 empresas tursticas espaolas cuentan con la marca 'Q' de Calidad Turstica
en 2003, que concede el Instituto de Calidad Turstica de Espaa (ICTE), lo que supone la
incorporacin de 70 nuevas compaas al sistema respecto al ao anterior, inform este
organismo. De esta forma, se elev el nmero de hoteles y apartamentos certificados a 236,
el de casas rurales a 42, el de restaurantes a 32, el de agencias de viajes a 16, el de
campings a 15 y el de estaciones de esqu a 12. Adems, en diciembre del ao pasado se
incorporaron al sistema de calidad dos nuevos subsectores de gestin pblica, la Oficina de
Turismo de Zaragoza y el Convention Bureaux de la misma ciu dad. El ICTE trabaja,
adems, en la ampliacin del sistema de calidad a otros subsectores como el de empresas de
tiempo compartido y los de espacios naturales. La junta directiva del ICTE podra aprobar
las primeras certificaciones el prximo mes de marzo. Por otro lado, el Instituto sigue
trabajando en el diseo de un sistema de calidad 'Q' verde y en la implantacin de la
certificacin en las playas. Por otro lado, el ICTE pondr en marcha a partir de la prxima
semana la pgina en Internet 'www.calidadturstica.info', dirigida fundamentalmente al
consumidor, y que incluye informacin en dos idiomas sobre los establecimientos
certificados. Estos podrn ser localizados a travs de un "potente buscador" con tres
criterios de bsqueda, provincia, sector o categora (si se trata de hoteles). El ICTE
presentar, adems, en FITUR la revista ofic ial 'Q', dirigida al consumidor final para crear
una imagen de marca. Adems, los establecimientos certificados contarn con la
proyeccin del portal de Turismo de Espaa 'www.spain.info', adems de la 'web' tcnica
del Instituto 'www.icte.es'.
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