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CAPITULO I: Enquadramento Metodolgico

I.1 Introduo

No contexto actual as empresas enfrentam o maior desafio de sempre, portanto, j no basta Commented [n1]: Sugiro que digas quais os desfios

conseguir dar resposta adequada s exigncias do meio envolvente. necessrio que consigam
antecipar as exigncias e necessidades s quais devero dar resposta. Desta forma, a necessidade
central das organizaes passa pela sua flexibilidade organizacional, pela sua capacidade de
inovar, pela sua rpida adaptao a conjuntura do mercado e pela sua apetncia para a leitura do
Mercado.

O factor humano no passa despercebido por essa conjuntura, pois, este leva consigo para dentro
de organizao, questes seja de ndole pessoal (individual), ou colectivo (grupo de trabalho),
que interferem dentro do ciclo normal da organizao, influenciando no clima organizacional, e
claramente cabendo ao lder atravs do seu poder de influncia gerir estas questes do individuo.
Porm, com a velocidade das mudanas e a alta competitividade do mercado, as organizaes
precisam estar preparadas para lidar com os momentos de transio, e se adaptar rapidamente a
eles. Deste modo, o perfil do lder transformacional causa perfeitamente com este cenrio,
replecto de exigncias mutantes e frequentes.

Neste domnio, o papel das pessoas nas organizaes assume um protagonismo completamente
diferente, pois parte-se de princpio que todo o capital humano resulta num incremento para a
organizao, uma vez que delas que passam a depender em grande parte as novas valncias
organizacionais que servem de vantagem no mercado. Em virtude do novo cenrio global, as
relaes de trabalho tambm se alteram profundamente, criando novas respostas face a novos
paradigmas, e claramente que no existe uma forma comum de como a liderana se processar,
esta depender de situao por situao, embora a mesma possa conduzir a organizao a
destinos que a curto, mdio ou longo prazo sirvam de indicadores chaves do desempenho
organizacional.

Na abordagem do tema "a influncia da liderana no clima organizacional", ser de suma

importncia a observncia das orientaes tericas e prticas utilizadas dentro do ambiente
organizacional (clima organizacional), seja, a nvel interno ou externo. Isto poder ser explicado
com base em diversas teorias que buscam compreender os comportamentos do lder e a sua
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influncia no Clima Organizacional, estes resultados so aferidos a partir de uma pesquisa

exploratria direccionada a uma amostra representativa, o que concorrer para anlise de dados
concisos.

O trabalho traz consigo vrios conceitos sobre a liderana, busca delimitar o ser lder do ser
comum dentro de uma organizao, no se afirma aqui que o ser comum, no pode ser lder,
todos os indivduos podem ser lderes porm os mesmos devem trazer consigo uma veia comum
que a capacidade de influenciar os indivduos para atingir um determinado objectivo. Fala-se
tambm de algumas caractersticas comuns nos lderes que so a inteligncia, a confiana e a
responsabilidade, e porque no dizer que estas elevam o ser do lder.

Estrutura do trabalho (n0 de captulos e o que cada capitulo aborda)

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I.2 Problematizao

Assiste-se, no pas e no mundo a grande exploso de empresas ligadas a diversos objectivos

teolgicos, que buscam com base na sua robustez, diversas formas para liderar o mercado,
trazendo qualidade de atendimento, recursos humanos e infra-estruturas. O sucesso resultado da
capacidade de adaptao as mutaes aceleradas que este meio leva consigo, este contribui para
eficcia empresarial a curto ou longo prazo ou ento ao insucesso Empresarial.

O mercado de Seguros tambm abarcado por esta exploso, actualmente existem neste mercado
16 Seguradoras autorizadas a funcionar no mercado moambicano. Porm este nmero de
Seguradoras embora significativo no se reflectiu directamente, no crescimento econmico deste
ramo em 2014. Segundo o ISSM, atravs do RELATRIO DO MERCADO DE SEGUROS
REFERENTE AO EXERCCIO FINDO EM 31 DE DEZEMBRO DE 2014, apenas a G.A,
conseguiu superar a taxa de crescimento alcanando 43% da taxa de crescimento, contra os
anteriores 32%, alcanados em 2013, sendo que as restantes obtiveram um crescimento inferior
em relao ao alcanado anteriormente. Conforme ilustra a tabela abaixo:

Tabela 1. Evoluo das 4 maiores seguradoras do mercado

ANOS Quota do EMOSE SIM GA Hollard Crescimento

Mercado mdio
global
Produo 88% 1,656.3 1,752.90 2,669.60 1,157.9
2014
Produo 87% 1,458.0 1,771.20 1,864.60 1,060.2
2013
Taxa Cresc. 14% -1% 43% 9% 16%
2014
Taxa Cresc. 22% 27% 32% 31% 28%
2013
Var. Taxa -8 -28 11 -22 -12
Cresc. pp
Fonte: relatrio do Mercado de Seguros (2014:8)

fundamental recorrer a estes dados, pois servem de auxlio a diversas cincias, para a
Psicologia Organizacional, os mesmos podem ser o reflexo da liderana e consequentemente do
clima organizacional existente. O lder desde que bem doptado pode ter um papel persuasivo e
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crucial no desenvolvimento da organizao, vrias organizaes que se encontram no topo

optaram por desenvolver polticas e doptar os seus lderes de capacidades de liderana.

Nas organizaes formais, os lderes tem desempenhado um papel crucial, em todas as

sociedades, com a maior necessidade de incremento verificvel o papel importante e crucial,
que capaz, de direccionar, de influenciar objectivamente no cumprimento dos objectivos da
organizao, sejam do ponto de vista a micro ou macroeconmico, social, financeiro, ou humano,
busca-se sempre o cumprimento ou alcance das metas organizacionais, pois que as metas
organizacionais, tem pouca importncia motivadora para os seguidores a tarefa dos lderes de
influenciar estes seguidores com vista a atingir as metas. Commented [n2]: Fonte

Segundo BOWDITCH & BUENO (1992:119),"todo o lder deve ter as capacidades de liderar
com incerteza este deve prever com exactido o ciclo das demanda dentro do clima
organizacional, e a partir destes factores liderar na incerteza".

Embora que de forma evidente existam maneiras diferentes sobre como esta influencia pode ser
prosseguida, porm vrias vezes estas podem operar simultaneamente, os grupos frequentemente
tem objectivos mltiplos que podem ser tratados por diversos lderes e assim por diante. Estes
aspectos remetem-nos a uma reflexo e que claramente submetem-nos a seguinte questo: at
que ponto a liderana influencia no clima organizacional da EMOSE?

I.3 Justificativa

Trata-se de um tema actual, e que claramente prevalecer no domnio das organizaes, pois
parte-se do principio que estas pretendem desenvolver e manter-se dentro do mercado
empresarial, ter olhos vivos para o processo da mudana pode ser um indicado comportamental
positivo desde que devidamente utilizado favor da organizao. O principal intuito
compreender o comportamento do lder face aos diversos estmulos organizacionais (clima
organizacional).

A preocupao fundamental compreender como um lder responde estes estmulos, a resposta

influencia incontornavelmente na organizao, trazendo dentro desta vrios aspectos positivos
como o grau elevado da motivao, satisfao, comprometimento, boas relaes interpessoais e
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grupais, motivao, ou ento negativos, como a baixa produo, a insatisfao, baixa motivao.
O lder deve compreender que para alm de comandar uma determinada equipa ele carrega
consigo uma marca do desempenho da organizao face as outras organizaes que operam no
mesmo ramo (concorrentes), ou para aquelas que buscam a sua inspirao (admiradoras).

J em 1968, Litwin e Stringer, desenvolveram estudos sobre o clima organizacional e o

classificavam como sendo constitudo por um conjunto de factores do ambiente de trabalho, em
1971, Kolb, Rubin , McIntyre, tambm conceituaram o clima como sendo um conjunto de
interaces dos padres de motivo dos membros da organizao que combinam-se com os estilos
de Liderana das pessoas chaves, da organizao com as sua normas e seus valores bem como a
estrutura da organizao para criar um clima psicolgico da mesma. Actualmente tem sido
desenvolvido varias pesquisas, sobre o clima organizacional, em diversas reas, como a
Administrao, a Psicologia Organizacional, Gesto de Empresas, sendo que existem vrios
artigos cientficos desenvolvidos pelo mundo fora como o caso dos artigos desenvolvidos por
Bispo (2006), Diogo (2013),

De forma suscita pode-se afirmar que o tema ir contribuir para o desenvolvimento

organizacional, pois, a liderana um identificador de como o gerenciamento de pessoas se dar,
como as questes de produo sero administradas, a centralizao ou delegaes de actividades
ser gerida, o desenvolvimento de equipas se processar, e se os conflitos organizacionais sero
solucionados.

Estas respostas sero aferidas com base em questionrios realizado ao clima organizacional, bem
como a liderana, e que estes por sua vez permitiram identificar quais os factores predominantes
na organizao, como os colaboradores se sentem em relao s polticas da empresa e seus
lderes, avaliar aspectos inerentes a uma empresa desde o ambiente de trabalho at a remunerao,
alm do suporte que cada colaborador recebe da organizao na resoluo de suas actividades
dirias. Commented [n3]: Estao a faltar citaes para sustentar as suas
palavras.. fora isso Good
 15

I.4 Objectivos Commented [n4]: H necessidade de definir o que so

objectivos

A definio dos objectivos determina o que o pesquisador quer atingir com a realizao do
trabalho de pesquisa. Segundo LAKATOS e MARCONI, (2001: 219) objectivo o que voc
pretende atingir com a sua pesquisa e no o que voc vai fazer para atingi-lo.

Os objectivos dividem-se em objectivo geral e objectivos especficos. O objectivo geral nico e

global, ele define, de modo geral, o que se pretende alcanar com a execuo da pesquisa. Os
objectivos especficos buscam fazer a aplicao do objectivo geral a situaes particulares.

Para a nossa pesquisa determinamos os seguintes objectivos:

1.4.4 Objectivo geral

Compreender o nvel de influncia que a liderana da Empresa Moambicana de Seguros tem sob Commented [n5]: Na minha opinio assim podemos definir o
Obj Geral ate pork entra em concordncia com o problema de
o clima Organizacional. pesquisa. Ate que ponto queremos perceber o nvel de influencia

1.4.5 Objectivos especficos

Identificar os estilos de liderana destacando o que se evidencia na predominante na

EMOSE;
Caracterizar o clima organizacional com base no modelo (ECO) de Sbragia (1983); Commented [n6]: Substitui analisr por caracterizar pk analisar
um verbo para objectivo geral. Mas pode ainda optar por descrever
Relacionar o estilo de liderana predominante com o clima organizacional existente;
Sugerir com base nos resultados aces que visam melhorar o processo de liderana e
clima organizacional.
 16

I.5 Hipteses

As hipteses constituem respostas supostas e provisrias ao problema. A principal resposta

denominada hiptese bsica, podendo ser complementada por outras, que recebe a denominao
de secundrias. LAKATOS e MARCONI (2001: 161) explicam que hipteses uma proposio
que se faz na tentativa de verificar a validade de resposta existente para um problema [...] a
funo da hiptese propor explicaes para certos fatos e ao mesmo tempo orientar a busca de
outras informaes.

Dessa forma, a hiptese uma antecipao do resultado da pesquisa, uma resposta possvel ao
seu problema, que poder ou no ser confirmada pela pesquisa.

Para a nossa pergunta de pesquisa construmos as seguintes hipteses:

At que ponto a liderana influencia no clima organizacional da EMOSE? Commented [n7]: Sob ponto de vista estrutural, as sua hipotes
es esta bem tracadas repeitando as duas variveis. Mas ate certo
ponto no respondem na integra o problema levantado. Temos a
1. A comunicao deficitria entre a liderana e os colaboradores desmotiva os funcionrios no questo ae k ponto.. e as respostas 1 e 3 precisam ser um pouco
trabalhadas
desempenho das suas funes. - Dimenso motivao e comunicao
2. O estilo de Liderana existente na Empresa, contribui para a criao de mau Clima
Organizacional e fraco desempenho dos funcionrios no cumprimento dos planos da Empresa.
Satisfao e tica e cidadania
3. A falta de conhecimento e uso inadequado do poder de influncia por parte do lder, dificulta
as relaes interpessoais na Organizaes;
4. O estilo de Liderana predominante na EMOSE,SA., no influncia no Clima Organizacional.
Laissezfaire
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CPITULO II: Reviso Bibliogrfica

Numa fase inicial para cada captulo, ser fundamental a reviso bibliogrfica dos conceitos chave bem
como revista das diversas teorias que buscam clarificar sobre o significado e a aplicabilidade destes
conceitos, desde os que dizem respeito aos conceitos de Liderana, aos que dizem respeito ao poder de
Influencia e por ltimo sobre o Clima Organizacional.

II.1 Definio de Conceitos

II.1.1 Conceito de Liderana

FRANCO (2008:55), afirma a melhor maneira de conduzir uma empresa para o sucesso por
meio dos lderes que l esto, estes que viabilizaro o resultado por meios de pesquisas.
Claramente a forma de exercer o trabalho do lder por via da liderana, alguns tericos vo mas
longe afirmando que os lderes so de extrema importncia para o desempenho e o crescimento
da organizao, dirigindo equipes para servirem ao bem comum.

Mas o que vem a ser a Liderana?

Para MAXIMIANO (2000:331), a liderana vista como uma funo, papel, tarefa ou
responsabilidade que qualquer pessoa precisa desempenhar, quando responsvel pelo
desempenho de um grupo.

CHIAVENATO (2000:89), afirma que a Liderana o processo de exercer influncia sobre

pessoas ou grupos nos esforos para a realizao de objectivos em uma determinada situao.

Ora, para ANTONY CURY (2000:79), a liderana um fenmeno que tem por base constitutiva
a interaco entre indivduos, interaco essa por meio da qual, em grupo ou numa organizao,
uma pessoa exerce decisiva influncia sobre as demais: determinando, entre os componentes do
grupo, as tarefas que cada um dever desempenhar; assumindo as responsabilidades do grupo;
buscando a aco cooperativa de todos os integrantes do grupo, a fim de que os objectivos da
organizao, sejam, levados a efeito.
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Segundo MEGGINSON ET ALL (1986:338),a Liderana um processo de influenciar actividades

individuais e grupais em direco ao estabelecimento de metas e sua consecuo. Como lder o individuo
trabalha para garantir o equilbrio entre as metas organizacionais e as grupais.

De forma suscita, com base nos conceitos acima podemos verificar que a liderana, possui duas
caractersticas principais, que so a confiana e a influncia, com isto a liderana pode ser
conceituada como a capacidade, versatilidade que um determinado individuo tem para
influenciar um grupo com o objectivo de que as metas sejam alcanadas. No existe um
determinado mecanismo de como o processo da liderana poder acontecer.

II.1.1.1 Qualidades pessoais do Lideres

ORDWAY TEAD apud CURY (2000:78), apontam uma lista de qualidades julgadas necessrias
aos lderes, como energia fsica e nervosa, sentido de finalidade e direco, entusiasmo,
amabilidade e afeio, honestidade, competncia tcnica, esprito de deciso, inteligncia,
habilidade pedaggica e f.

Segundo BARNARD TEAD apud CURY (2000:78), o primeiro aspecto a superioridade

individual no campo das tcnicas de liderana: uma pessoa que se destaca pelo fsico, habilidade
de conhecimentos, percepo, memria, ou pela imaginao, atrair a admirao e ser capaz de
liderar seus subordinados. Um segundo aspecto inclui superioridade individual em determinao,
persistncia, resistncia ao sofrimento e coragem.

Segundo MAY SMITTEAD apud CURY (2000:78), apresenta uma lista de seis qualidades
indispensveis: a inteligncia e o raciocnio, a compreenso imaginativa, o talento de aceitar
responsabilidades, o temperamento bem equilibrado, o interesse em ser justo e o senso de humor.

Segundo WALTER PUNCKEYTEAD apud CURY (2000:78), Aponta a capacidade de

manifestar um objectivo comum, uma a imparcialidade bvia, o apreo, a compreenso, a
capacidade de delegar, a capacidade de coordenar, um juzo astuto de carcter, fora e firmeza, o
poder de reflectir o progresso do grupo, o senso de humor.

De forma suscita o que se pode afirmar que o Lder deve sim ter qualidades pessoais como:
sentido de finalidade e direco, amabilidade e afeio, honestidade, o temperamento bem
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equilibrado habilidade de conhecimentos, percepo, bem como o sentido de finalidade e

direco.

II.2 Classificao dos tipos de Liderana, segundo Lewin,Lippit e White (1939)

Quadro 2. Tipos de liderana

Conduta Autoritria Conduta Democrtica Laissez-faire

Toda determinao de poltica Toda questo de poltica de Toda liberdade para deciso
feita pelo lder. discusso e de deciso feita do grupo ou dos indivduos
pelo grupo, encorajado e sem participao do lder.
ajudado pelo lder.
Tcnicas e etapas de Perspectiva de actividade O lder fornece os materiais
actividade ditadas pelo lder; estabelecida pendente de um variados; se lhe pede, ele
um s ponto tratado de cada perodo inicial de discusso. fornecera informaes
vez; as etapas futuras As etapas gerais na direco suplementares. Ele no toma
permanecem sempre em do objecto do grupo so parte na discusso.
grandes partes confusas esquematizadas; ocorrendo
necessidades, o lder sugere
duas ou trs tcnicas dentre
aquelas que o grupo pode
escolher
O lder, habitualmente, Os melhores so livres para Ausncia completa de
determina a cada membro seu trabalhar com um colega de participao do lder.
trabalho e seus colegas de sua escolha; a deciso das
equipa. tarefas confiada ao grupo.
O dominador pessoal em O lder objectivo ou realista Raros comentrios sobre a
seus elogios e em suas crticas em seus elogios e suas crticas actividade do grupo, no ser
ao trabalho de cada membro, e procura ser, espiritualmente quando solicitados; nenhuma
porem permanece fora da um membro regular do grupo, tentativa para participar ou
 20

participao activa do grupo, sem para isso cumprir uma interferir com o curso dos
excepto na demonstrao. Ele parte demasiada do trabalho acontecimentos.
amistoso ou bastante
impessoal e as vezes hostil
Fonte: Antony Curry (2000:89)

Porm tal versatilidade, capacidade ir depender das diferentes formas com que este desempenha
o seu poder de influncia, ou seja, da sua conduta interactiva, seja ela orientada para tarefa ou
objectivos ou orientada para as relaes humanas.

Segundo MEGGINSON et all (1986:340), Uma outra maneira de classificar lder examinando sua
orientao ou nfase para que as coisas sejam feitas. Sendo que alguns Lderes enfatizam a tarefa,
outros, nos seus seguidores ou subordinados:

Lderes orientados para a tarefa ou produo: estes enfocam-se nos aspectos de trabalho
ou na tarefa. Enfatizam o planeamento, horrio e processamento do trabalho e rigoroso
controlo de qualidade. Um outro termo usado na descrio desta abordagem a estrutura
na tarefa.
Lderes orientados para as pessoas ou empregados: enfocam-se no bem-estar e os
sentimentos dos seus seguidores, tm confiana em si e uma forte necessidade de ser
aceite pelos membros da sua equipe. Outros termos comuns para descrever os lderes
orientados para as pessoas so centrados em empregado, centrado em relacionamento ou
considerado.
 21

II.3 Teorias da liderana

A pesquisa e as teorias da liderana podem ser classificadas em 4 abordagens:

Grafico 1: abordagens sobre a evoluo das teorias da liderana

Compo Contig
ncial ou Contempor
Traos rtamen situacio neas
tal nal

Fonte: Elaborado pela autora.

II.3.1 Teoria dos traos

Segundo BOWDITCH e BUONO (1992:121), as primeiras abordagens liderana se

concentravam nas caractersticas e atributos pessoais, fsicos, mentais e culturais, que pareciam
diferenciar os lderes dos seguidores. Esta teoria frequentemente chamada da teoria da liderana
das "grandes personalidades".

EYSECK (1968) apud JAMES BOWDITCH e ANTHONY BUONO (1992:121) , defendia que
pelos traos de personalidade dos indivduos era possvel determinar os comportamentos
individuais e sociais destes. Segundo este autor, existiam duas dimenses primrias da
personalidade extroverso (um fluxo constante entre introverso e extroverso) e neurotismo
(fluxo continuo entre estabilidade e instabilidade emocional).

Com base em estudos abrangentes das pesquisas sobre a liderana, cinco caractersticas pessoais
pareciam relacionadas a liderana eficaz: a inteligncia, a dominncia, a autoconfiana, altos
nveis de energia e actividade, e conhecimentos relacionados a tarefa. Tambm foi sugerido que
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certas caractersticas culturais, tais como educao superior e status social de classe alta, tm
relao com a liderana.

VERGARA (2000) apud BOWDITCH e BUONO (1992:121), ressalta que, segundo este modelo,
estas caractersticas eram inatas das pessoas e, a partir desta constatao, poder-se-ia dividir as
pessoas entre aquelas que seriam liderem e aquelas que seriam lideradas.

Embora as teorias dos traos tenham permanecido desprezadas durante vrios anos elas parecem
estar retornando na forma de uma rea promissora para pesquisa, particularmente em termos de
se examinar os traos especficos relacionados eficcia e ao sucesso em situaes
organizacionais especficas, como elemento importante da organizao em busca da excelncia.

Quadro 3: Traos Constatados relacionados a liderana efectiva

Traos Constatados como relacionados a Liderana efectiva

1. Habilidades Sociais e interpessoais;
2. Habilidades Tcnicas;
3. Habilidades administrativas;
4. Efectividade em Liderana e realizao;
5. Proximidade social, amizade;
6. Habilidades intelectuais;
7. Manuteno de grupo de trabalho coeso;
8. Manuteno de coordenao e trabalho de equipe;
9. Motivao e aplicao em tarefa;
10. Impresso geral (halo);
11. Apoio ao trabalho;
12. Manuteno de padres de desempenho;
13. Disposio de assumir responsabilidade;
fonte: RALPH M. STOGDILL, handbook of leadership: a survey of theory and research (nova iorque:
free press, 1974: 81)
14. Equilbrio e controle emocionais;
15. Controle de grupo informal;
16. Natureza estimulante;
17. Conduta tica, integridade pessoal;
18. Comunicao, verbalizao;
19. Ascendncia, domnio, poder de deciso
20. Energia fsica;
21. Experincia e actividade;
22. Maturidade e cultura;
23. Coragem, ousadia;
24. Indiferente, distante;
25. Criativo, Independente;
26. Conformador.
 23

II.3.2 Teoria modelos de condutas ou comportamental

Segundo MEGGINSON (1986:351), estas pesquisas sobre a teoria comportamental foram

realizadas nas dcadas de 1940, 1950 e at de 1960 com os autores, Lewin, Liket, McGregor,
BlackeMouton, este deram grande apoio a existncia de um estilo normativo ideal de liderana,
incorporando uma abordagem de administrao participativa. Para este existem dois estilos de
liderana os orientados para a tarefa ou resultado ou o estilo de liderana orientado para as
relaes humanas ou subordinados.

II.3.2.1 Estudos da Universidade de Michigan

MEGGINSONET ALL (1986:351), os estudos sobre a liderana conduzidos pelo Instituto social da
Universidade de Michigan, feitos por pessoas como Like Likert, Katz and Kahn, estudos estes
que foram feitos em empresas Pblicas e privadas e em grandes companhias e grupos industriais,
estes buscam estudar a orientao da liderana para o trabalho bem como para as relaes
humanas.

Na orientao para o trabalho, estes verificaram que os lderes tm uma tendncia a supervisionar
os subordinados de perto providenciando instrues e verificando a performance no trabalho,
bem como estabelecendo formas de punio aos subordinados. A orientao para as relaes
humanas feita em duas vertentes, necessidades individuais e desenvolvimento das relaes
interpessoais, h uma frequente delegao de funes, tomada de deciso conjunta,
responsabilidade dos subordinados, envolvimento e apoio, comunicao interpessoal fluente.

II.3.2.2.Investigao da Universidade Estadual de Ohio

Para MEGGINSONET ALL (1986:351), Estes estudos construram um instrumento que permite
avaliar diversos estilos de liderana e identificar ou descobrir comportamentos do lder que se
denomina Questionrio descritivo da conduta do Lder.

Os estudos sobre a conduta do lder realizados na Universidade do Estado de Ohio, demonstraram

uma similaridade entre o estilo da liderana bem como nas concepes embora faseado em duas
 24

dimenses a primeira em relao ao comportamento do lder examinado por via da considerao

e da estrutura de incio.

Considerao: refere-se as condutas de liderana que expressam amnistia, confiana mtua,

respeito e relaes interpessoais muito fortes com os subordinados. Os lderes que exibem a
considerao tem o suporte nos subordinados, e usam as ideias dos subordinados frequentemente
e buscam a participao destes na tomada de deciso.

Estrutura inicial: refere-se a forma pela qual o lder organiza o trabalho a realizar pelos
subordinados e a relao entre eles bem como o estabelecimento de regras, papis, canais de
comunicao, mtodos e sistemas de trabalho.

nfase na produo: dizem respeito as condutas de liderana que estimulam a motivao bem
como uma actividade produtiva, provocando empenho nas tarefas e realizar e misses a cumprir.

Sensibilidade: a capacidade visual do lder, tem em conta e respeitamos as relaes sociais bem
as presses sociais que se produzem dentro do grupo ou ao seu redor.

Porm o estudo realizado por estas duas Universidades segundo Middlemist (2010:399)
demonstram similaridade ou de conspirao, para a similaridade existente a partir da Liderana
centrada na tarefa e o de estrutura inicial ao da Liderana centrada nas relaes humanas.

II.3.2.3.Teoria dos elos de ligao

LIKERT (1930) apud MEGGINSON ETALL (1986:342),conduziu o seu estudo no Instituto Social
da Universidade de Michigan, os seus trabalhos enfocaram-se em quatro tipos de sistema.

No primeiro sistema o lder designado como Explorador-Autoritrio, no segundo sistema

Benevolente-Autoritrio, no terceiro sistemas o consultivo, no quarto sistema como participativo.

No sistema 1, segundo ANTONY BUENO (2000:124),os supervisores no confiam em seus

subordinados, e a cadeia de comando de cima para baixo usada para transmitir as metas e
decises organizacionais. Do ponto de vista dos Empregados, este sistema leva a suspeitas, a uma
forte resistncia camuflada s metas organizacionais e ao surgimento de um sistema informal que
 25

resiste ao formal. Por outro lado no sistema 4, os supervisores confiam em seus subordinados e o
estabelecimento de metas e a tomada de decises so actividades conjuntas. Como resultado os
subordinados tendem a ser mais receptivos comunicao (tanto vindo de cima como de baixo) e
h pouca ou nenhuma resistncia as metas e decises organizacionais. Porm Likert deixa bem
clara a sua preferncia propondo o sistema 4 como o ideal, este se refere ao desempenho
organizacional em termos de satisfao e moral, assim como critrios comerciais mais
tradicionais associados produo de lucros.

Todavia, essas teorias tm sido criticadas por no terem englobado a verdadeira complexidade do
processo de liderana. Embora a abordagem comportamental parea ir alm da teoria dos traos
de liderana, a enuncia diferena que estas teorias oferecem uma lista de comportamentos ao
invs de uma lista de traos pessoais.

II.3.2.4 Grid Gerencial de Blake e Mouton

Segundo MEGGINSON et all (1986:347), a grid gerencial de Robert Blake e Jane Mouton,
enfocam nas orientaes dos lderes quanto tarefa (produo) e empregado (pessoas), bem
como as combinaes de interesses entre dois extremos.

O gerente 9.1, autoridade, descrito como um chefe severo, a nfase esta em que a tarefa seja
cumprida, e se necessrio a aplicao de presso.

O gerente 1.9, clube campestre, usa a liderana permissiva, porque a nfase esta em manter os
empregados felizes e satisfeitos, tendem a evitar presso para que trabalho seja realizado.

O gerente 1.1, empobrecida, tem sido descrito como abdicador. Este um extremo estilo de
liderana laisse-faire identificado por Lewin.

O gerente 5.5, homem organizacional, coloca um pouco de nfase em produo, mas tambm
compreende que as pessoas no podem ser ignoradas, usa uma abordagem de negociao
implcita para que o trabalho seja realizado.

O gerente 9.9, equipe, acredita que o entendimento e o acordo mtuo sobre as metas da
organizao so e os meios de alcana-los - ncleo de direco de trabalho. Ele tem alto
 26

interesse tanto pelas pessoas como pela produo e usa a abordagem participativa, de equipe,
para que o trabalho seja realizado.

Diferentemente dos pesquisadores de Michigan, que acharam os supervisores centrados em

empregados mais produtivos do que os centrados na produo, Blake e Mouton realaram que um
alto interesse tanto pelos empregados como por produo o tipo mais efectivo de
comportamento de liderana. Os gerentes 9,9 (administrao de equipe), interessado tanto por
pessoas como por produo, est usando o estilo ideal ou o modo de gerenciar.

Figura 2: Grid gerencial de Black e Mouton (1986)

Fonte:

Todavia, essas teorias tm sido criticadas por no terem englobado a verdadeira complexidade do
processo de liderana. Embora a abordagem comportamental parea ir alm da teoria dos traos
de liderana, a enuncia diferena que estas teorias oferecem uma lista de comportamentos ao
invs de uma lista de traos pessoais.
 27

II.3.2.5 Teorias Contingncias

Esta teoria prescreve que o estilo de liderana a ser usado contingente h factores tais como: a
situao, as pessoas, a tarefa, a organizao e outras variveis ambientais, portanto, podemos
utilizar o estilo de liderana autocrtico em uma situao e este ajudar-nos a solucionar o
problema, porem o mesmo estilo no poder ser eficaz um uma outra situao, pois, este no
seria adequado em razo dos factores que o mesmo problema traz consigo.

Segundo MEGGINSON (1986:354), os factores histricos culturais e antecedentes e

personalidade, estes factores determinam em grande parte a aceitabilidade de um estilo de
liderana, os indivduos que foram expostos a aspectos culturais ligados a autoridade,
tendencialmente podem se tornar lderes autoritrios.

II.3.2.5.1. Teoria Contingncial de Filder,

Prope que a liderana eficaz baseada no grau de ajuste entre o estilo de um lder e o ponto at
ao qual uma situao especifica permite que ele exera influencia sobre o grupo (favorabilidade
de uma situao), segundo este h trs variveis situacionais bsicas que influenciam a
favorabilidade de uma situao para um lder, ou seja, a efectividade de um grupo ou de uma
organizao depende da interaco entre a personalidade do lder e a situao. A situao
definida em termos de duas caractersticas: (1) o grau em que o lder tem poder, controle e
influencia sobre a situao e (2) o grau de incerteza com que o lder se depara perante a situao

Personalidade do Lider, Filder acredita que um excelente teste de personalidade de uma pessoa
em situao de liderana uma prova simples, escala do colega indesejvel (CTI), este teste
mede a motivao do lder do ponto de vista de ele ser ou no orientado para o relacionamento
(1,9) ou para a tarefa (9,1)

A situao, os componentes que formam a situao so (1), relaes entre o lder e os membros
at que ponto os membros apoiam o lder, (2) estrutura tarefa o lder sabe exactamente o que
e como fazer? e (3) posio de poder At que ponto a organizao d ao lder os meios para
recompensar e punir os subordinados?. A situao avalivel em termos de ser favorvel e
 28

desfavorvel e assim temos uma leitura sobre a extenso em que o lder tem controlo ou
influncia sobre a situao e julga que pode determinar as consequncias da interaco do grupo.

II.3.5.2.Teoria de ciclo de vida de Hersey e Blanchard

Segundo MEGGINSON et all (1986:360), as estratgias e comportamentos de um lder devem

ser situacionais, com base principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores, para
estes a liderana situacional ser eficaz somente se a seleco de um estilo de liderana se
adequar ao nvel de preparo ou maturidade daqueles que seguem o lder. Em resumo, o nvel de
desenvolvimento das tarefas e maturidade dos liderados que sero os factores determinantes do
estilo de liderana a ser adoptado.

Para os autores situacionais Hersey e Blanchard (1986) apud MEGGINSON et all (1986:360),a
capacidade do lder em diagnosticar uma situao previamente, antes da aco efectiva e o
conhecimento da aplicao do estilo mais adequado quela situao so os componentes
decisivos para formar-se um lder eficaz.

A maturidade, a capacidade dos indivduos ou grupos estabelecerem metas elevadas, mas

factveis, e sua disposio e capacidade para assumir a responsabilidade. Estas variveis de
maturidade, resultantes da educao e/ou experiencia, devem ser consideradas somente em
relao tarefa especifica a ser realizada.

Comportamento tarefa, a extenso em que os lderes tm probabilidade de organizar e definir

os papis de seus seguidores, a fim de explicar que actividades cada um tem de desempenhar e
quando, onde, como as tarefas devem ser realizadas. Conta com configuraes de organizaes
bem definidas, canais de comunicao e maneiras de realizar as tarefas.

Comportamento de relacionamento, trata de relacionamentos pessoais do lder com indivduos

ou membros do seu grupo. Envolve a quantidade de apoio dado pelo lder e a extenso em que
este se empenha em comunicao interpessoal e comportamento facilitador.
 29

Figura 3: Nveis de influncia

Fonte: Hersey & Blanchard (1986)

Ainda, de acordo com Hersey e Blanchard (1986), o lder eficaz deve utilizar - se de diferentes
estilos de liderana. Este cruzamento permite que determinado nvel de maturidade trabalhe com
um estilo adequado de liderana:
M1: Estilo de liderana E1, onde o lder deve fornecer instrues especficas e supervisionar
estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo o de determinar.
M2: Estilo de liderana E2, onde o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades de
esclarecimento. O estilo o de persuadir.
M3: Estilo de liderana E3, onde o lder deve apenas trocar ideias e facilitar a tomada de decises.
O estilo o de compartilhar.
M4: Estilo de liderana E4, onde o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das
decises e da sua execuo. O estilo o de delegar.
 30

II.3.4.6 Teorias contemporneas

Segundo MAXIMIANO (2004:303), os modelos de liderana estudados at este ponto baseiam-
se na diviso do poder entre o lder e os liderados. So modelos que dependem da ideia de que a
autoridade formal ou informal do lder pode ser orientada para a equipe de colaboradores ou
seguidores (democrcia) ou mais orientada para o prprio lder e para a execuo de tarefa
(autocrcia), ou ento, nenhuma das mencionadas (Laissez-faire).

Segundo SCHERMERHORN (1996:231), as tendncias actuais no pensamento sobre a liderana

buscam integrar e expandir as vises discutidas at aqui. Neste Captulo abordaremos sobre
aspectos relacionados com as Lideranas: Transaccional e a transformacional. Os estudos sobre
estas teorias datam de 1978, sendo que, os mesmos foram efectuados por Burn (1978),
actualmente este visto como pai das destas ltimas teorias.

2.4.6.1. Liderana Transaccional e Transformacional Commented [n8]: Daqui nem diante continuarei lendo

Segundo VIZEU (2011:4), foi com base nas ideias de Maslow (1971) sobre a hierarquia de
necessidades e de Kolb (1986) sobre o desenvolvimento moral, que Burns (1978) apresenta dois
modelos distintos de liderana, comuns tanto na vida poltica quanto na esfera privada: a
liderana transaccional e a liderana transformacional. A primeira consiste no estilo de liderana
baseado na capacidade do lder em atender os interesses particulares dos seguidores; j o segundo
estilo corresponde liderana centrada no desenvolvimento dos seguidores, de maneira a permitir
que esses adoptem um comprometimento com valores colectivos substantivos.

Para Burns (1978) apud MAXIMIANO (2004:303), e seus seguidores BASS e AVOID (1985) os
lderes transaccionais so aqueles que enfatizam sua capacidade de influncia no poder de
garantir atendimento das necessidades que os seguidores apresentem, seguindo uma lgica
utilitarista de recompensa e punio. Nesse sentido, no h no modelo transaccional uma
preocupao com a colectividade ou com princpios moralmente determinados, mas sim uma
relao de troca orientada instrumentalmente. Alm disso, Burns enfatiza que o modelo de lder
transaccional, por no ter uma preocupao com o desenvolvimento moral dos seguidores,
 31

geralmente atende s necessidades mais baixas da hierarquia de Maslow (1971) (fisiolgicas, de

segurana, sociais e de estima), que, geralmente, dizem respeito a expectativas contratuais
(BASS, 1985).

Ainda Segundo Burns (1978) apud VIZEU (2011:4), os lderes transformacionais, inspiram
moralmente seus seguidores, e, assim fazendo, estimulam o desenvolvimento de necessidades de
auto realizao e comprometimento com valores e interesses colectivos. Como sugerem Dvir et
al., (2002:736) apud VIZEU (2011:7), "diferentemente dos lderes transaccionais, que se
concentram no atendimento de necessidades actuais, os lderes transformacionais fazem emergir
necessidades latentes". Sob o ponto de vista do desenvolvimento moral, o lder transformacional
leva seus seguidores a transcender seus interesses egosticos em nome dos valores da
colectividade na qual esto inseridos. Para tanto, eles utilizam competncias interactivas
especficas, tais como a inspirao visionria, a comunicao e o "empoderamento" (BURNS,
1978; BARBUTO JR., 1997; DVIR et al., 2002; BASS, 1985; 1999a).

Passaremos agora a descrever estes estilos de Liderana de forma mais exaustiva, com a maior e
melhor compreenso.

2.4.6.2.Liderana Transaccional

Segundo MAXIMIANO (2004:304), O lder transaccional, ou negociador, apela aos interesses,

especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele promete recompensas para
conseguir que os seguidores (ou subordinados), trabalhem para realizar as metas. O lder
transaccional oferece recompensas materiais ou psicolgicas, conseguindo em troca um
compromisso de tipo calculista, sendo as seguintes recompensas:

Promoo;
Aumentos salariais;
Autonomia e liberdade de uso de tempo;
Atendimento de solicitaes relacionadas com transferncias, designao para outros
projectos e dispensas;
 32

Prmios por desempenho, como o diploma do melhor funcionrio do ms, ou uma

participao nos resultados;
Patrocnio de programas de treinamento.

Esta teoria da liderana baseia-se no princpio de que o desempenho e a competncia devem ser
recompensados segundo algum critrio. O lder transaccional estabelece metas e oferece
incentivos para a sua realizao. A realizao da tarefa vista como um sistema de trocas entre
contribuies e recompensas, esta troca tende a ser racional, sem fundo emocional que se
caracteriza a liderana carismtica.

Segundo SCHERMERHORN (1996:232), o termo liderana transaccional usado para

descrever lderes que aplicam as vises atravs das teorias comportamentais ou ento situacionais,
em especial a teoria do caminho-meta, atravs de uma variedade de transaces com os
seguidores, ajustando tarefas, recompensas e a estrutura para auxiliar aos seus seguidores a
satisfazerem suas necessidades enquanto trabalham na realizao dos objectivos organizacionais.
Para o autor a liderana transaccional satisfaz apenas parte das necessidades de liderana da
organizao, porm, os tempos dinmicos de hoje exigem algo mais. Esta a era dos super-
lideres, que atravs da viso e da fora da personalidade exercem impacto verdadeiramente
inspirador nas outras pessoas.

2.4.6.3.Liderana Transformacional

Segundo SCHERMERHORN (1996:232), o termo liderana transformacional descreve um lder

que usa o seu carisma e as suas qualidades, para gerar aspiraes, mudar pessoas e sistemas
organizacionais para novos padres de desempenho. Este tipo de liderana inspiradora que
influncia seguidores para alcanar desempenho extraordinrio em um contexto de inovaes e
mudanas de larga escala, as suas qualidades incluem:

Viso: Ter ideias e um senso claro de direco; comunic-las aos outros, desenvolver
excitao sobre a realizao de sonhos compartilhados.
 33

Carisma ou influncia idealizada: gerar nos outros entusiasmo, f, lealdade, orgulho e

confiana em si mesmos atravs do poder do respeito pessoal e de apelos emoo.
Simbolismo: Identificar heris, oferecer recompensas especiais e promover solenidades
planejadas para comemorar a excelncia e a alta realizao.
Delegao de poder: Ajudar aos subordinados a se desenvolver, eliminando obstculos
ao desempenho, compartilhando responsabilidades e delegando trabalhos
verdadeiramente desafiadores.
Estimulao intelectual: Ganhar o engajamento dos outros criando conscincia dos
problemas e guiando a imaginao deles para criar solues de alta qualidade.
Integridade: Ser honesto e confivel, agindo coerentemente com suas convices
pessoais e realizando compromissos concluindo-os.

Segundo SCHERMERHORN (1996:232),A Teoria da Liderana Transformacional traz consigo

novos desafios para os lderes, portanto, no basta possuir os traos da liderana, conhecer os
comportamentos da liderana e entender as contingncias da liderana ou at as bases da
liderana transaccional o lder precisa de liderar de modo inspirado e com personalidade
impulsionadora, ou seja, o lder transformacional deve provocar uma forte atmosfera de viso e
entusiasmo contagiante que faz aumentar substancialmente a confiana, as aspiraes e as
realizaes dos seus seguidores, fazendo desabrochar nestes a vontade de ficarem mais dedicados,
mais satisfeitos com o seu trabalho e mais inspirados em aplicar esforos extras para atingir
sucesso em tempo recorde, certamente que um lder deve ser capaz de transformar o ambiente e
mudar a realidade de qualquer lugar por onde passa.

Quadro:Os processos de influncia da Liderana Transformacional versus Transaccional

 34

Factores Liderana Transaccional Liderana

Transformacional
Estratgias de Controlo e manipulao das Empowerment das pessoas,
Influncia pessoas. induzindo os seus nveis de
auto-eficcia e auto-valor.
Objectivo do lder nfase no comportamento de nfase na mudana das
em matria de obedincia ao lder. atitudes, crenas e valores
Comportamentos dos colaboradores.
dos colaboradores
Tcticas de Influncia Recompensas, punies, O lder baseia-se nas suas
ameaas, e recurso posio competncias especializadas,
hierrquica. nas boas relaes de lealdade
entre ele e os colaboradores.
Concepes projectadas Os colaboradores so tratados Os colaboradores so
sobreos membros como propiciadores de encarados como pessoas com
organizacionais conhecimentos, competncias e uma identidade espiritual,
aptides de que o lder que visam a realizao das
necessita para alcanar os seus suas prprias virtudes e
Objectivos. Na pior das foras, o auto -
verses, as pessoas so tratadas desenvolvimento e o
como meros instrumentos ou desenvolvimento dos outros.
apndices dos equipamentos
cujo preo ou no atractivo.
Relao superior - Baseada no interesse mtuo. Baseada na confiana e na
Colaborador justia.
Mecanismo Troca social de recursos Incremento da auto-eficcia,
Psicolgico valorizados por ambas partes. da autonomia, da
Subjacente A lgica : toma l, d c. autodeterminao, da auto-
realizao e do auto-valor.
 35

Processo de Obedincia instrumental (o Identificao (a pessoa imita

Influncia colaborador cumpre, porque o Comportamento do lder ou
deseja obter recompensas ou adopta as mesmas atitudes
evitar punies). porque deseja agradar-lhe
e/ou necessita de ser aceite e
Estimado) e internalizao (o
Colaborador adere porque
interpreta o pedido/ordem
como intrinsecamente
desejvel e correcto do ponto
de vista das suas crenas,
valores e atitudes).
Efeitos possveis As pessoas obedecem, mas no As pessoas empenham-se,
se empenham, no internalizam desenvolvem o seu potencial,
os valores do lder e da incrementam os seus nveis
organizao. de autonomia como pessoas.
Implicaes No tica. tica.
Morais

Extraido de SILVA (2011:23)

BASS e AVOLIO (1994:28) apud SILVA (2011:21), afirma que a teoria de Liderana
Transformacional foi formulada inicialmente para descrever como um lder pode influenciar a
motivao dos seguidores individualmente e aumentar o seu desempenho.

Os lderes transformacionais motivam os outros para fazerem mais do que pretendiam

inicialmente e do que julgam conseguir (exceder as suas expectativas). Eles lanam desafios e
normalmente alcanam melhores resultados, atravs da tentativa de aumentar as necessidades dos
liderados e promover uma mudana positiva para os indivduos, grupos e organizao, sem
responder apenas aos seus interesses pessoais imediatos. Esta liderana necessria para
garantir nveis de motivao e empenho elevados, mas no suficiente para garantir eficcia no
 36

processo de liderana. A liderana transformacional deve ser edificada sobre a liderana

transaccional (Afonso, 2011, p.72) apud SILVA (2011:21),.

2.7.A LIDERANA E O PODER

2.7.1. Conceito De Poder

Segundo FERREIRA (2011:572), O poder consiste na capacidade que indivduos ou grupo de

indivduos possuem de agir e de influenciar outros indivduos ou grupos.

Quando se diz que ter poder ter capacidade de influenciar, significa que quem influencia e
quem influenciado possui recursos cujo poder de controlo possibilita influenciar o
comportamento de outros. Os recursos de poder e as suas bases so referenciados na literatura da
especialidade como aquilo que confere a algum com capacidade de influenciar ao outro.

Segundo CROZIER E FRIEDBERG (1997) apud FERREIRA (2011:572),A aco individual e

colectiva no totalmente prescrita pelas regras e regulamentos das estruturas que definem os
papis e as funes dos actores nas organizaes. Existe sim uma zona de incerteza, cuja
imprevisibilidade comportamental resultado da liberdade, das estratgias, da autonomia dos
actores face aos constrangimentos formais e estruturais das organizaes. Nestas condies, o
poder de qualquer acto individual expresso da sua possibilidade em controlar os outros
indivduos com quem interage nas relaes de poder e, desse modo, conseguir influencia-los no
sentido da consecuo dos seus objectivos especficos.

2.7.2.Fontes da Posio de Pode

SCHERMERHORN (1996:225),uma fonte importante de poder o status oficial do lder ou a

posio, na hierarquia da autoridade da organizao, este possui trs bases: o poder de
recompensa, o poder coercivo e o poder legtimo.

Poder de Recompensa a habilidade para influenciar atravs das recompensas este inclui,
aumentos no pagamento, bnus, promoes, atribuies especiais e cumprimentos verbais ou
escritos.
 37

Poder coercivo a capacidade de influenciar atravs da punio. capacidade de punir ou reter

resultados positivos como meio de influenciar o comportamento de outros subordinados.

Poder legtimo a habilidade de influenciar atravs da autoridade, ou seja, influenciar o

comportamento de outras pessoas em decorrncia dos Direitos de sua posio.

2.7.3.Fontes do Poder Pessoal

Diz respeito a uma fonte individual e diz respeito as qualidade individuais em certas situaes de
liderana, este possui as suas bases no poder especialidade e no poder de referencia:

Poder de especialidade a habilidade para influenciar atravs dos conhecimentos especiais, o

lder influencia com base no seu conhecimento, habilidade e habilidades, deriva da posse do
KNOW-HOW ou informao tcnica pertinente questo em discurso.

Poder de referncia, a habilidade de influenciar atravs da identificao. a capacidade que

uma pessoa tem de influenciar o comportamento das outras pessoas, porque elas admiram e
querem se identificar positivamente com a mesma.

2.8. CLIMA ORGANIZACIONAL

O contrato Psicolgico dentro da Organizao que para muitos autores conceituado como o
vinculo formado com base em um conjunto de expectativas estabelecidas entre o colaborador e a
Empresa, podendo este ser continuo e imutvel, mas calculista sempre que for criado entre o
Lder e o liderado,

Este Contrato embora no seja realizado de forma formal, o seu incumprimento tem reflexo no
clima organizacional Empresa, entende-se, portanto que trata-se de uma expectativa de um certo
tipo de recompensa que pode ser eficaz, ou,

em outras situaes no eficaz, estes dois tipos de recompensas claramente que funcionam como
um dispositivo que produziram efeitos em diferentes dimenses e dentre elas no Clima
Organizacional, embora o Contrato Psicolgico no esteja em discurso h, sim necessidade de
falar do mesmo pois este regula o clima organizacional.
 38

A liderana responsvel por criar nos seus seguidores compromisso e o entusiasmo necessrios
para que estes aplicaquem todo o seu talento na realizao dos planos; o lder deve tambm
garantir o controle e assegurar que tal compromisso seja efectivamente cumprido, o lder deve ter
o seu enfoque na motivao, comunicao, relaes interpessoais, trabalho em equipa e dinmica
de grupo, ou seja, clima organizacional como um todo.

Segundo LITWIN (1971:111) apud BURGUEO (2014:7),o clima organizacional a

qualidade ou propriedade do meio ambiente organizacional que: a) percebido ou
experimentado pelos membros da organizao e b) influncia o seu comportamento.

O conceito clima organizacional iniciou uma nova perspectiva administrao ao buscar

argumentar para performance no trabalho humano atravs de relaes entre o clima e outros
aspectos relevantes do quotidiano, como liderana, satisfao, tica, motivao, desempenho,
rotatividade.

Claramente que pelo conceito acima no restam dvidas, que o clima organizacional tambm
resultado do processo de liderana, e que inconsequentemente haver um ajuste entre o estilo de
Liderana e o clima organizacional que percebido dentro da Organizao.

As interaces dos padres de motivos dos membros de uma organizao combinam-se com os
estilos de liderana das pessoas chaves da organizao com as suas normas e seus valores e com a
estrutura da organizao para criar o clima psicolgico da mesma.

Segundo FERREIRA (2011:491), numerosas investigaes tm sido feitas sobre o clima, tanto
em meios industriais como em outros servios, com o objectivo de evidenciar uma realidade que,
uma vez conhecida, permita aos responsveis institucionais intervir de um modo mais eficaz
sobre o presente e o futuro das organizaes que dirigem. E os resultados indicam que o clima
influencia quer a motivao e o comportamento dos indivduos quer a produtividade
organizacional. O clima se desenvolve como uma manifestao objectiva das caractersticas da
organizao.

O clima existente na organizao e este resultado da aco despercebida do ser humano,

portanto este exterior ao indivduo e vai alm das percepes individuais, ou de medidas
objectivas, distinguem-se inter -organizacionalmente, e formam-se em virtude de os indivduos
 39

participarem da organizao dai que os mesmos passam de forma activa a estarem expostos aos
mesmos factores organizacionais, resultando, por isso, em percepes semelhantes.

Segundo DREXLER (1997) apud FERREIRA (2011:192), existem mais de 60% da varincia
das medidas de clima e por isso se considera o clima como um atributo organizacional do que
como um atributo individual e a dimenso, a estrutura, o estilo de liderana, o processo de
deciso, o grau de formalizao, nmero de nveis hierrquicos, tipo de tecnologia, entre outros,
constituem alguns factores, aos quais existem independentemente das percepes individuais dos
sujeitos.

Em virtude da dificuldade ou da impossibilidade de definir dimenses universais do clima, alguns

investigadores limitam o nmero de dimenses atravs de variveis de critrio. Partindo do
pressuposto de que numa organizao existe uma variedade de climas e consequentemente uma
multiplicidade de dimenses definem aspectos (critrios) mais relevantes do clima (segurana,
comunicao, inovao, etc.) e elaboram instrumentos apropriados para medir o clima de acordo
com tais critrios.

Outra forma relevante de abordar a multidimensionalidade do clima consiste na inventariao de

tipologias, as quais caracterizam o clima como um conjunto integrado de propriedades (aberto,
democrtico, apoio, familiar, etc.), no se podendo reduzir a simples dimenso uma vez que se
entendem como totalidades. Lewin, Lippitt e White (1939), distinguem trs tipos de climas
relacionados com estilo de chefia; Gibb (1961), inventaria o clima de apoio e o defensivo, Litwin
e Stringer (1968)relaciona o clima afiliativo com estilos de liderana, clima de poder e climade
realizao, Halpin r Croft (1963) definem um contnuo de climas que vai de aberto a fechado, De
Witte e De Croft (1986) definem quatro tipos de clima apoiados nas dimenses controlo e
dinamismo, que consideram como fundamentais.

Terminada o captulo da reviso bibliogrfica sobre o tema, apresentaremos no prximo captulo

a metodologia de pesquisa observada na elaborao desta pesquisa.
 40

CAPTULO III: Fundamentos terico-metodolgicos

Feito o enquadramento terico, surge a necessidade de fazer uma descrio minuciosa da

mtodos de pesquisa que o envolve o presente trabalho, torna-se assim essencial, classificar o
tipo de pesquisa, descrever as tcnicas de recolha dados a serem utilizados, de dados caracterizar
o tipo de estudo a seguir, as variveis a correlacionar, a escolha da amostra, os instrumentos de
pesquisa de dados bem como os procedimentos ticos a ser seguidos em qualquer pesquisa.
Trata-se de aspectos que podem levar a discusso dos resultados, tratamento e anlise de dados
levados a cabo na pesquisa, bem como as limitaes que envolveram a pesquisa.

III.1 Metodologia

Segundo Andrade (2003:128), metodologia o conjunto de mtodos ou caminhos que so

percorridos na busca do conhecimento. A metodologia a explicao minuciosa, detalhada,
rigorosa e exacta de toda aco desenvolvida no mtodo do trabalho de pesquisa. a explicao
do tipo de pesquisa, do instrumento utilizado, do tempo previsto, da diviso do trabalho e
tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.

Tratando-se duma investigao em cincias sociais, a realizao do estudo ter como base a Commented [n9]: E uma pesquisa exploratria de carcter
Qualitativo com enfoque descritivo
consulta bibliogrfica e a pesquisa de campo obedecendo diversas etapas, desde reviso
bibliogrfica, escolha da populao, representatividade da amostra e estabelecimento de
programa de pesquisa com vista a recolha de dados.

III.1.1 Tcnicas de Recolha de Dados

LAKATOS e MARCONI (2003) consideram as tcnicas de colecta de dados, um conjunto de

processos de que se serve uma cincia e para se efectuar a pesquisa, foram utilizadas diversas
tcnicas de recolha de dados como forma de obter maior nmero de informao, atravs da
compilao de dados provenientes as diferentes vias.
Para a recolha de dados de pesquisa, serviram como instrumentos: (i) Least Preferred co-worker",
que ser submetido aos Gestores de topo da Empresa em estudo cidade de Maputo, (ii) o modelo"
 41

Multi Level Questionnaire "questionrios, submetidos aos funcionrios da mesma Empresa, e (iii)
anlise documental. As tcnicas usadas para a colecta de dados as que a seguir descrevemos:
III.1.1 Recolha Bibliogrfica

Para MANZO (1971:32), citado por LAKATOS e MARCONI (2001:198), a bibliografia oferece
meios para definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas
reas onde os problemas no se cristalizaram suficientemente e tem por objectivo permitir ao
cientista o reforo paralelo na anlise de suas pesquisas ou manipulao de suas informaes.

A pesquisa ser simultaneamente: bibliogrfica por ser elaborada a partir de material j publicado,
como livros, artigos de peridicos e material buscado em artigos cientficos, documentos
normativos que no receberam tratamento analtico como os relatrios anuais de actividades da
Empresa. , tambm acompanhado por estudo de caso porque ser analisado com pormenor os Commented [n10]: Para alm de descrever em que consistira a
Bibliogrfica deve indicar qual a finalidade da recolha bibliogrfica,
diversos aspectos caractersticos da influncia da liderana no clima organizacional. qual dos objectivos responde

III.1.2 Questionrio

Segundo APPOLINRIO (2007:168), questionrio um tipo de instrumento de pesquisa que

consiste num conjunto de perguntas escritas que devem ser respondidas pelos sujeitos.

Basicamente este estudo ser qualitativo mas com subsdio quantitativo no qual so aplicados
questionrios. O mesmo servir para avaliar o nvel de informao e conhecimentos que os
funcionrios tm em relao a influncia da liderana no clima organizacional. Cada questionrio
ser constitudo por 40 50 perguntas fechadas que sero submetidos aos funcionrios da
empresa.
Para o presente estudo foram aplicados trs questionrios: o primeiro corresponde as variveis
scio - demogrficas da populao a ser inquerida, o segundo designado de forma abreviada por
MLQ destinado aos colaboradores que exercem cargos de Direco ou chefia e o terceiro
tambm designado de forma abreviado por (ECO), destinado aos funcionrios que fazem parte da
amostra do presente trabalho. (Ver Apndice C) Commented [n11]: Coloque nos pos textuais, no h
necessidade de colocar no corpo do traba
 42

As perguntas levantadas no questionrio, tambm serviram por um lado, para a obteno de

informao precisa sobre as actividades programadas para o alcance do sucesso dos planos de
actividade e cumprimento dos objectivos, por outro lado, para perceber a opinio destes sobre a
influncia da liderana no clima organizacional na Instituio em estudo. Optmos pelo uso de Commented [n12]: Este o objectivo do questionrio, deve
fazer o mesmo na recolha bibliogrfica
mais perguntas fechadas pois estas diminuem ao mximo, o risco de ambiguidade dos inquiridos,
assim como ir facilitar a interpretao dos dados recolhidos.

III.1.2. Populao

A populao de uma pesquisa o grupo alvo que ela atingiu ou estudou, ou seja, um conjunto
de pessoas, objectos ou fenmenos que possuem no mnimo uma caracterstica em comum.
(MARCONI e LAKATOS, 2007:48).

O nosso universo ser de 213 que correspondem o nmero total de trabalhadores que Commented [n13]: No podemos ter duas populaes,
considere populacao apenas os funcionrios da EMOSE sede que o
desempenham as suas actividades na sede. campo de pesquisa

III.1.2.1 Amostra

Constituir amostra deste estudo N/2, trabalhar-se- com 50% de cada sexo, sendo assim a
amostra corresponder a 36 de sexo feminino e 71 para o sexo masculino. Dos quais 29
desempenham cargos de chefia, sendo 6 do sexo feminino.

Sendo assim a amostra ser constituda por (107) colaboradores.

III.1.2.1.1.Caracterstica da Amostra

Referir que nestas variveis apresentamos a idade e o nvel de formao dos inqueridos, com
vista a caracterizar o nosso grupo alvo e, desta forma, dar mais credibilidade aos dados recolhidos.
 43

Tabela 1: Representao Percentual da Amostra

Amostra Nmero Sexo Percentagem (%)

Mascu Femi
Inquiridos/entrevistados 213 100% Commented [n14]: H disparidade do numero de inqueridos
com a amostra deve ser igual a amostra

Tabela 2: Distribuio dos Inqueridos e questionados por Faixa Etria

Faixa Etria Nmero Percentagem (%)
]menos de 25] 40

[26-30[ anos 19

[31-35] anos 30

36-40 anos 24

41-45 anos 25

50-55 anos 71

56-60 anos 18

Mais de 60 anos
Total 107 /277 100% Commented [n15]: Deve ser igual a amostra 107 e no a 277,
rever

Quanto a faixa etria (tabela 2), o maior grupo dos inqueridos constitudo maioritariamente por
indivduos com idade compreendida entre os (50 aos 55 anos) que corresponde a uma
percentagem total de NR% e, a minoria constituda por indivduos com idade compreendida
entre (56- 50) anos de idade, correspondente a % do total da amostra.

Tabela 3: Nvel de Formao

Nvel de formao Bsico Mdio Licenciatura Pos graduacao

N de colaboradores: 80 166 111 3

360 Commented [n16]: Amostra
 44

No que diz respeito ao nvel de formao pode notar-se, a partir da tabela acima, que inquiridos
com nvel (Superior e mdio por exemplo) constitui a maioria, equivalente a %, enquanto que
os funcionrios com nvel bsico e acima da licenciatura correspondem ao menor nmero.

III.1.3 Variveis em Estudo

Varivel Definio Operacionalizao
Sexo Conjunto de caracteres fsicas e Engloba as seguintes opes:
funcionais que distinguem o 1 Masculino
homem e a mulher. 2 - Feminino
Idade Intervalo de tempo que vai Idade dos indivduos em anos
desde o nascimento at ao
momento a que se refere.
Habilitaes Corresponde ao mais elevado Engloba as seguintes opes:
Acadmicas grau de instruo completo que 1- Nvel Bsico;
o indivduo atingiu 2- Nvel Mdio (SNE);
At data de aplicao do 3- Nvel Tcnico Mdio;
instrumento de recolha de 4- Grau de Bacharel;
dados. 5- Grau Licenciatura;
6- Ps-graduao;
7- Especialidade (mencionando a
rea de especializao)
8- Mestrado
9- Doutoramento
Categoria Define o posicionamento que o Compreende as seguintes
Profissional indivduo ocupa no que diz opes:
respeito s categorias existentes 1 Contnuo;
no Manual de Carreiras 18/2012 2 Auxiliar;
3 Assistente;
4- Tcnico.
Ano de Servio Define o intervalo de tempo, em Tempo de servio em anos.
anos, que decorre entre o incio
 45

do exerccio da actividade
profissional de enfermagem at
ao momento a que se refere.

Ano de Servio Define o intervalo de tempo, em Tempo de servio em anos.

na Categoria anos, que decorre entre a
Actual entrada para o servio onde se
encontra at ao momento a que
serefere.
Tipo de Vinculo Expressa o tipo de contrato que Abrange as seguintes opes:
o individuo tem com a 1 Contrato individual de Trabalho a
instituio onde exerce a Tempo Indeterminado.
suaactividade profissional 2 Contrato individual de
data que oinstrumento de trabalho a prazo certo
recolha de dados foiaplicado. 3 Contrato de Prestao de servios.
Responsabilidade Indica se o inquirido assume na Compreende as seguintes
de Gesto ou suaactividade profissional, por opes:
Chefia vezes,responsabilidade de 1 Sim
gesto ou chefia doservio. 2 No
Variveis Scio-demogrficas- Adaptado em Diogo 2013:102

III.1.3.1 Escala de Clima Organizacional

Segundo BAPTISTA (2010:84), as escalas so instrumentos para se medirem as perguntas de

pesquisa em Cincias Sociais de maneira mais objectiva possvel. As escalas fazem a ponte entre
os dados quantitativos e os dados qualitativos: so a possibilidade de quantificar as atitudes, as
opinies e os comportamentos particulares. Para o presente trabalho ir recorrer-se a escala de
Likert, que varia de concordo totalmente a discordo totalmente, trata-se de uma escala
somatria, constituda por 49 afirmaes e por 05 (cinco) graduaes.
 46

Escala de Clima Organizacional (Ver Apndice B) foi extrada dos 127 itens, representado por
12 dimenses construdas por Siqueira (2008), as dimenses abordadas neste estudo
correspondem :
N DIMENSES ITENS
1 COMUNICAO 1 - 11
2 RELAES INTERPESSOAIS 20-26
3 TICA E CIDADANIA 21-27
4 SISTEMAS DE REMUNERAO 27-32
5 MOTIVAO E SATISFAO 33-39
6 LIDERANA 40-50

Segundo TAMAYO (1993) apud MARTINS (2008:47), os factores que correspondem ao

constructo do clima organizacional no podem ser constitudos como universais, pois que, os
factores a serem identificados em cada organizao, constituem-se como especficos da mesma.

III.1.3.2 Consideraes ticas

Como forma de garantir a eficcia na implementao da pesquisa, ser necessrio estabelecermos

alguns procedimentos ticos. Durante o processo de recolha de dados e de outras fases
subsequentes do presente trabalho, sero tomadas em considerao e obedecidas todas as
exigncias ticas gerais inerentes toda e qualquer actividade cientfica. Os inquiridos e
entrevistados sero informados sobre o objectivo da pesquisa e os procedimentos a que sero
submetidos. Ser tambm garantida a participao annima, a confidencialidade da informao e
liberdade para tirada do seu consentimento, informao a qualquer momento.

III.3 Procedimentos de recolha e Anlise de Resultados

Numa primeira fase, houve necessidade de se recorrer a procedimentos ticos, solicitamos a

autorizao do empregador, para que procedssemos a recolha de dados com base em dois
questionrios (MLQ e o Scio - demogrfico) e uma escala (ECO), e aps a devida autorizao,
voltamos a revisitar os procedimentos ticos onde explicamos com base em um texto introdutrio
 47

redigido nas escalas e questionrios acima referenciados, sobre como os colaboradores seriam
inquiridos, qual o objectivo do inqurito e para que se destinam.

Este procedimento constitui uma tcnica ajustada para levantamento de dados de forma extensiva,
ou seja, uma anlise feita a posterior colecta. Seu objectivo aprofundar a anlise do contedo
das informaes prestadas pela pessoa que forneceu os dados, procurando ver e analisar, em
maior profundidade, a pertinncia das respostas, lgica, coerncia, a fidedignidade dos dados
informados, eventuais distores e omisses voluntrias, entre outros.

Para que haja resultados fidedignos, aps colecta os dados foram introduzidos no sistema
designado por SPSS, procedeu-se ao tratamento dos dados utilizando para o efeito os programas
MS Excel para o Windows do Statistical Package for Social Sciences (SPSS).
Com base no SPSS, os resultados adquiridos foram trabalhados de modo a poderem tornar-se
normalizados e ponderados, o que factualmente permitir elaborar quadros, grficos e diagramas,
sintetizando descrevendo as informaes obtidas. Procedemos anlise estatstica dos dados
recolhidos com o objectivo de conhecer a significncia dos diferentes resultados e a validao
dos prprios procedimentos efectuados.
A realizao do tratamento estatstico que, segundo TUCKMAN (2002) apud SILVA(2011:96) Commented [n17]: Prioridades, comece sempre pela obra
mais antiga para a actualidade quando pretendes usar duas obras
permite que o investigador compare os grupos de modo a verificar a probabilidade das que se debrucam do mesmo assunto

diferenas entre eles serem baseadas no acaso (P-409).

MAROCO (2003), por seu lado, refere que o SPSS , por tradio, o programa de eleio dos
cientistas das cincias sociais. e neste programa a anlise de dados faz-se em 4 etapas como nos
ilustra o grfico a seguir.

Grfico 2 - Etapas da Anlise de Dados Estatsticos com o SPSS

1 2
Introduzir as Seleccionar o 3 4
variveis da procedimento Seleccionar as Examinar e
amostra no de anlise de variveis a interpretar os
Editor de um dos analisar. resultados.
dados menus.
Fonte: SILVA (2011:96)
 48

CAPITULO IV: DESCRIO DA EMPRESA

Depois de feita toda descrio relacionada com a amostra, h necessidade de descrever a Empresa
que ser alvo do presente estudo para isto, iremos com base no mapa localizar a extenso da
mesma, abordar sobre o seu surgimento, bem como a misso, viso e o s valores que a mesma
traz para o mercado Empresarial.

IV.1 Localizao da Empresa

A EMOSE, SA., encontra-se em todos os pontos do nosso vasto pas, ou seja, do Rovuma ao
Maputo do Lumbo ao Zumbo, a sua Localizao presente em todas as capitais do nosso Pais
includo alguns pontos chaves do desenvolvimento como o caso das Provncias de Tete em
Songo, Provncia de Cabo - Delegado- Cidade de Pemba, Provncia de Nampula- Cidades de
Nacala e Nampula, Provncia de Maputo Cidade de Maputo, Ressano Garcia e Matola. Porm a
sua Sede Localiza-se na Cidade de Maputo Avenida 25 de Setembro n1383.

Mapa1: Distribuio Geogrfica da EMOSE em todo o Pas

Fonte. Pag Web da EMOSE.SA.

 49

IV.2 Surgimento

Com vista ao cumprimento das orientaes dadas superiormente, o Conselho de Ministros, criou,
atravs do Decreto-Lei 3/77, de 13 de Janeiro, a Empresa Moambicana de Seguros E.E
(Empresa Estatal).

Esta empresa nasceu da fuso das Companhias de seguros sedeadas em Moambique

nomeadamente a "Lusitana", "Tranquilidade de Moambique" e a "Nauticus". "Mundial
Confiana", embora tambm sedeada em Moambique, foi-lhe decretada falncia. As restantes,
agncias gerais e delegaes, foram mandadas cessar as suas actividades no pas. Estava-se na era
dos monoplios Estatais.De l a esta parte, uma sociedade Annima de Responsabilidade
Limitada, por fora do Decreto 56/98, de 29 de Setembro. Assim, o Estado detm cinquenta por
cento do capital, o IGEPE trinta por cento, enquanto os restantes vinte por cento so dos
trabalhadores.

A mesma apresenta como o seu escrpulo os seguintes:

Misso

Garantir a proteco de pessoas e organizaes, mantendo uma permanente ligao com

parceiros e a comunidade.

Viso

Ser uma Empresa de referncia no mercado de seguros pela excelente qualidade dos nossos
produtos e servios numa perspectiva de renovao e de crescimento slido.
 50

Valores

Os colaboradores da EMOSE,SA., seguem um cdigo de conduta alicerado nos seguintes

valores:

Humanos Sociais Empresariais

Integridade tica Rigor
Confidencialidade Responsabilidade Competncia
Lealidade Defesa do Ambiente Sentimento de Grupo
Receptividade Solidariedade Disponibilidade
Ambio Iniciativa Iniciativa e Criatividade
Dedicao Atitude Abertura Mudanas

Uma vez apresentada a metodologia usada para a elaborao deste trabalho cientfico,
apresentaremos no prximo captulo anlise dos resultados obtidos no campo onde foi feita a
pesquisa.
 51

CAPTULO IV: APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADO

 52

Consideraes Finais Commented [n18]: Coloque nas consideraes finais as

concluses e sugestes tal como propes nos objectivos. No h
necessidade de avrir outro capitulo, salvo se o seu supervisor assim
Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Steve Jobs so exemplos de lderes que souberam o preferir

transformar a realidade a seu redor e, com isso, inspirar pessoas a mudar, inovar e engajar-se em
prol de um objetivo comum, alm de desafiar todos a ir sempre um pouco mais alm. Inspire-se
em suas aes e mude sua realidade tambm

Recomendaes

i. Desenvolver um modelo de anlise de eficcia da Liderana

As organizaes devem constantemente questionar onde esto e para onde vo. De acordo com as
respostas obtidas, devero desenvolver estratgias de mudana que se adequam s novas
situaes. Num mercado fortemente globalizado e competitivo, exige-se cada vez mais s
organizaes uma grande capacidade de reaco e adaptao s mudanas que se operam no seu
meio envolvente. O seu sucesso ou insucesso passa, em grande medida, pela forma como as
organizaes gerem os seus recursos internos e reagem s mudanas que se operam a nvel
econmico, poltico e social.

ii. Criar uma nova viso

A viso o sonho da organizao. aquilo que se espera ser num determinado tempo e espao.
A viso um plano, uma ideia mental que descreve o que a organizao quer realizar
objectivamente nos prximos anos de sua existncia, normalmente a longo prazo (pelo menos, 5
anos). O mundo da organizao moderna complexo, cheio de desafios, bem como de
oportunidades estimulantes. A fim de sobreviver e prosperar, uma organizao deve ter o
entusistico compromisso de seus membros, com a sua imaginao e potencial para o
pensamento independente totalmente focado em suas tarefas, problemas, e oportunidades.
 53

Referncias Bibliogrficas Commented [n19]: Todas as obras citadas devem constar na

bibliografia bem como todas as obras referenciadas devem ter sido
citadas. Confira com mais vagas pois a arguentes com muita
ANDRADE, Maria, Introduo metologia do trabalho cientfico, 7 ed, Atlas editora, So atencao

Paulo, 2006.

BAPTISTA, Makilim. CAMPOS Dinael, Metodolgia de Pesquisa em Cincia: Anlise

quantitativa e qualitativa, 1 ed, LTC editora, Rio de Janeiro, 2010.

CURY,Antony, Organizao Mtodos: Uma Viso Holostica, 7 Ed, Atlas Editora, So Paulo,
2000.

FERREIRA, Aristides et all, Construo e Validao Escala Multi-factorial de Motivao no

Trabalho (Multi-Moti), In Jornal Comportamento Organizacional e Gesto , Vol. 12, N 2, 187-
198, Lisboa, 2006.

FERREIRA, Carvalho. NEVES, Jos. CAETANO, Antnio. Manual de Psicossociologia das

Organizaes,1ed, Escolar Editora, Lisboa, 2011.

MARCONI, M. A. & LAKATOS E. M, Fundamentos de Metodologia Cientfica. 3 Edio

Editora Atlas SA,So Paulo,1991.

MAXIMIANO, Annio, Introduo Administrao, 6 ed, Atlas editora, So Paulo, 2004.

MEGGINSON, Leon, MOSLEY, Donald, JNIOR, Paul, Administrao conceitos e aplicaes,

1 ed, editora HARBRA, ltda, Brazil, 1986

NEVES, Diogo. Liderana e Satisfao dos Enfermeiros com a superviso, Dissertao para a
obteno do grau de mestrado na rea de especializao em gesto de unidade de cuidados,
Escola Superior de Enfermagem de Coimbra, 2013.

SILVA, Mrcia. Liderana e Gnero Que Relaes, Dissertao para a obteno do grau de
mestrado em Cincias da Educao na rea de Administrao Educacional, universidade da
Madeira, Funchal, 2011.

RAMOCHANDE, Anat. Avaliao Do Clima Organizacional: Um Estudo de Caso na Fundao

para o Desenvolvimento da Comunidade FDC, Monografiapara a obteno do grau de
 54

Licenciada em Psicologia das Organizaes e do Trabalho. Universidade Politcnica - A

Politcnica, Maputo, 2012
SCHERMERHORN, Jonh, Administrao, 5ed, LTC editor, Rio de Janeiro,1999.

VIZEU, Fbio. Uma aproximao entre liderana transformacional e Teoria da Ao

Comunicativa,vol 2, Rev. Adm. Mackenzie, So Paulo, 2011.

Coloque as pginas Web visitadas bem como onde extraste as imagens

 55

Apndices
 56

Apndice A

Hollard

Maputo, 29 de Setembro de 2015

Assunto: Pedido de autorizao para aplicao de questionrios aos colaboradores

A signatria funcionria da EMOSE, SA., actualmente a desempenhar a funo do Secretria

junto do Gabinete dos Servios Administrativos e Patrimoniais, a realizar a sua formao em
Psicologia com habilitao em Psicologia das Organizaes, na Universidade Pedaggica de
Moambique, pretendendo aplicar os instrumentos de recolha de dados aos colaboradores da
Organizao que se destinam apesquisa Monogrfica subordinada ao tema A influencia da
Liderana no Clima Organizacional, em que sero estudados aspectos relacionados com a
Liderana e o Clima Organizacional, vem muito respeitosamente solicitar a V.Ex a devida
autorizao, propondo o dia 13 de Outubro de 2015 para o incio da aplicao dos instrumentos.

Para a materializao da recolha de dados os Trabalhadores da Organizao, procedero o

preenchimento do questionrio scio demogrfico para o estudo das variveis, Questionrio
Multifactorial de Liderana(MLQ),para estudos da orientao da liderana, e o modelo de escala
de clima organizacional (ECO), para estudo dos factores de clima organizacional. A amostra
incluir para ambos sexos dos funcionrios que faam parte do quadro de pessoal da SEDE.

O preenchimento annimo, estando salvaguardada a confidencialidade dos dados, em anexo, o

questionrio e as escalas a serem utilizadas.

Na expectativa de que a solicitao ser favoravelmente acolhida por V.Ex. despeo-me com os
mais profundos agradecimentos.

Com os melhores cumprimentos,

De V.Excia.,

___________________________________
(Apolnia da Glria Arbanosse Simione)
 57

Apndice B

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Ambito: Projecto de Pesquisa Monogrfica.

Elaborado por: Apolnia da Glria Arbanosse Simione.
Tema: A Influncia da Liderana no Clima Organizacional.
Instituio: Universidade Pedaggica, Faculdade de Cincia da Educao e Psicologia

2014
Actividades/Meses 2015
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D J F M A M J J A S O N
Elaborao do Projecto X X X
Pesquisa Bibliogrfica x x X X X x x x x x
Construo de instrumentos de X X
colecta de dados
Colecta de dados X
Construo de banco de dados X
Introduo dos dados X
Anlise e Interpretao dos dados X
Redao da Monogrfia X X X
Reviso Lingustica X X
Entrega e Defesa da Monogrfia X

Visto por: Elaborado por:

_________________________ _______________________

Prof. Dr. Benvindo Maloa Apolnia da G. A. Simione

Maputo, Dezembro de 2014

 58

ANEXOS
 59

Anexo I

QUESTIONRIO SCIO DEMOGRFICO

Parte I

Caracterizao Scio Demogrfica

1. Sexo
Masculino
Feminino
2. Idade:
18 20 anos
21- 29 anos
30-39 anos
40 - 49 anos
50 - 59 anos
= 60 anos
3. Habilitaes Acadmicas
Nvel Primrio
Nvel Bsico (S.N.E / Tcnico Profissional)
Nvel Tcnico Mdio (Profissional/S.N.E )
Nvel Superior
Especialidade rea de especializao _____________________________
Mestrado
Doutoramento
Outros. Indique qual?___________________
4. Categoria ou Grupo Profissional
Continuo
Auxiliar
Assistente
 60

Tcnico: Mdio___ Superior___

Analista
5. Qual o Sexo do Seu superior Hierrquico

Masculino
Femenino

6. Tempo de exerccio profissional (Anos de Servio): ______ anos ______ meses

7. Tempo de exerccio no servio em que se encontra actualmente (Tempo de Trabalho na

actual Categoria): ______ anos ou _______ meses

8. Tipo de vnculo instituio:

Contrato de Prestao de Servios

Contrato individual de trabalho a Prazo Certo
Contrato individual de trabalho a tempo Indeterminado

9. Assume, por vezes, responsabilidade de gesto ou chefia do servio?

Sim
No
Sempre
Obrigado!

Extrado de Diogo (2013:102)

 61

Parte II

Modelo de Escala De Clima Organizacional (ECO)

1 2 3 4 5
Concordo concordo No concordo Discordo Discordo
totalmente Nem discordo Totalmente

COMUNICAO

1. A empresa explica adequadamente aos funcionrios o motivo das decises que ela toma?
2. Os funcionrios se sentem adequadamente informados sobre as decises que afectam o
trabalho deles?
3. Voc se sente informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pela
empresa?
4. Voc se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?
5. Voc se sente bem informado sobre os benefcios da empresa?
6. Voc se considera bem informado sobre o que se passa na empresa?
7. Voc se sente bem informado sobre os planos futuros da empresa?
8. Os meios de comunicao interna na empresa (memorandos, quadro de aviso, e-mails). So claros e
teis e mantm-me informado?
9. A comunicao entre colaboradores de diferentes sectores flui adequadamente?
10. As informaes que recebo da empresa so confiveis, a comunicao transparente.?
11. Onde voc encontra as informaes que deseja saber sobre a empresa? Assinale a
principal alternativa

( ) Conversas nos corredores ( ) Quadros de aviso ( ) Colegas do trabalho

( ) Jornal interno ( ) Superior imediato ( ) Circulares internas ( ) Na imprensa ( ) Atravs de
Recursos Humanos
 62

RELAES INTERPESSOAIS;

1. Existe um relacionamento de cooperao entre os diversos departamentos da empresa?

2. O trabalho em equipe presente na Empresa?
3. O clima de trabalho da minha equipe bom?
4. Existe um relacionamento de cooperao entre os diversos departamentos da empresa?
5. Como voc considera o relacionamento entre os funcionrios do seu sector como sendo
bom?
6. No meu sector existe elevado grau de abertura e confiana mtua entre o superior
imediato e demais membros da equipe?
7. Existe respeito, cooperao e ajuda mtua entre os colegas do meu sector, somos um
grupo integrado?
8. O relacionamento entre as pessoas da minha equipe autntico?
9. Acredito que h um relacionamento profissional adequado entre pessoas de diferentes
sectores.

TICA E CIDADANIA

1. A actuao da empresa guiada por valores ticos?

2. Voc acha que a empresa age eticamente nas suas decises?
3. Voc considera a empresa socialmente responsvel?
4. At que ponto a empresa cumpre as promessas oficialmente feitas aos funcionrios?
5. A empresa normalmente cumpre as promessas feitas aos seus funcionrios?
6. A empresa pratica aces tica com os trabalhadores?
7. A empresa tem aces ticas voltadas a comunidade?
8. A empresa valoriza aces ticas entre os colaboradores?
 63

SISTEMAS DE REMUNERAO

1. Sua remunerao adequada ao trabalho que voc faz?

2. Voc considera seu salrio adequado em comparao com o salrio recebido por outros
funcionrios do mesmo nvel da sua empresa?
3. Como voc compara o seu salrio ao de outras pessoas que executam tarefas semelhantes
s suas em outras empresas?
4. O seu salrio satisfaz s suas necessidades bsicas de vida?
5. Voc se sente satisfeito em relao ao seu salrio?
6. Trabalharia com empenho se existissem formas de remuneraes alternativas?

MOTIVAO E SATISFAO

1. Esta Organizao tem condies de trabalho satisfatrias de trabalho?

2. Considero que trabalho num ambiente de cooperao entre colegas?
3. Sinto-me motivado quando o meu trabalho elogiado?
4. Sinto-me envolvido emocionalmente com a organizao?
5. Considero o meu trabalho montono?
6. Identifico-me com a funo que desempenho?
7. Gosto de ser avaliado no desempenho das minhas tarefas?