Aula

2011
Gesto
de
Pessoas

Professor Heron Duarte

 CESPE/UNB
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
1. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de
organizao.
2. A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e
objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais.
3. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao,
motivao, liderana, desempenho.
4. Competncia interpessoal.
5. Gerenciamento de conflitos.
6. Clima e cultura organizacional.
7. Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio.
8. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e
desvantagens.
9. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de
necessidades, programao, execuo e avaliao.
10. Gesto por competncias.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. 1 Educao corporativa.

2 Educao a distncia. 3 Projeto pedaggico.
O QUE GESTO DE PESSOAS
CHIAVENATO rea muito sensvel mentalidade
que predomina nas organizaes. Extremamente
contingencial e situacional, pois depende de
vrios aspectos, como a cultura que existe em
cada organizao, da estrutura
organizacional adotada, das caractersticas do
contexto ambiental, do negcio da organizao, da
tecnologia utilizada, dos processos internos, do
estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de
outras variveis importantes.

Outros nomes da G.P.

 Evoluo da
Administrao de Pessoas
 Fatores/Fases Clssica
1900 1950
Estrutura Funcional, burocrtica,
centralizadora, rgida.
nfase nos rgos
Cultura Teoria X.
organizacional Foco no passado, nas
tradies e nos valores.
nfase na manuteno do
status quo.
Valor experincia anterior
Ambiente Esttico, previsvel, poucas e
organizacional gradativas mudanas.
Poucos desafios ambientais
Modo de lidar com Pessoas como fatores de
as pessoas produo inertes e estticos,
sujeitos a regras e a
regulamentos rgidos para
serem controlados.
Denominao Relaes Industriais Administrao de RH
Neoclssica
1950 1990
Departamentalizada por
produtos/servios
Transio.
Foco no presente e no atual.
nfase na adaptao ao ambiente
Intensificao das mudanas e
com maior velocidade.
Pessoas como recursos
organizacionais que precisam ser
administrados.
Administrao de Pessoas.
Era da Informao
Aps 1990
Fluida e flexvel,
descentralizada, redes de
equipes multifuncionais.
Teoria Y.
Foco no futuro.
nfase na mudana e na
inovao.
Valor ao conhecimento e
criatividade.
Mutvel, turbulento, com
grandes e intensas
mudanas.
Pessoas como seres
humanos proativos,
dotados de inteligncia e
habilidades e que devem
ser impulsionados.
 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA G.P.
1. Pessoas como seres humanos
2. Pessoas como ativadores de recursos
organizacionais
3. Pessoas como parceiros da organizao
4. Pessoas como talentos fornecedores de
competncia
5. Pessoas como o capital humano da
organizao
 OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS
1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e
realizar sua misso.
2. Proporcionar competitividade organizao.
3. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e
bem motivadas.
4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das
pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
(QVT).
6. Administrar e impulsionar a mudana.
7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
CAPITAL INTELECTUAL
rea de Estratgia na organizao pois vai
gerenciar aquilo que a organizao tem de mais
importante: PESSOAS
CAPITAL INTELECTUAL

INTERNO processos, rotinas, sistemas de

informao
EXTERNO relacionamento com os
STAKEHOLDERS (parceiros da organizao
clientes e usurios, gerentes, comunidade,
colaboradores, terceiros, governo,
fornecedores..etc.)
HUMANO
 CAPITAL INTELECTUAL - HUMANO
HUMANO
TALENTOS GESTO DO CONHECIMENTO
PARCEIROS DA ORGANIZAO, SENDO FORNECEDORES DE:
CONHECIMENTO SABER
HABILIDADE SABER FAZER

ATITUDE QUERER FAZER

CONTEXTO
ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
CULTURA ORGANIZACIONAL (manter)

ESTILO DE GESTO
DEFINIO DE COMPETNCIA

Conhecimento
(saber)

Habilidade Atitude
(saber fazer) (querer fazer)
 ESTRUTURA DA GESTO DE PESSOAS

Princpio em GP: gerir pessoas uma

responsabilidade de linha e uma funo de staff.

Diretor

L
I
RH FINANCEIRO
N
H STAFF
A
FUNC. FUNC. FUNC. FUNC.

Linha: gerenciamento, subordinao

Staff: assessoria, consultoria
ESTRUTURA DA GESTO DE PESSOAS

Diretor

RH
L
I PRODUO FINANCEIRO
N
H
A
FUNC. FUNC. FUNC. FUNC.

RH consultoria externa, assessoria a todo o grupo

PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS

Estratgico

Ttico

Operacional
PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS
Estratgico:
Estratgico
-Longo prazo destino/futuro
-Estabelecido pela cpula da administrao
-Abrangente (holstico e sistmico)

Etapas:
1. Definio do negcio (objetivos)
- Misso: a razo de ser
- Viso: onde quer chegar
2. Anlise do ambiente
-Interno
-Externo (ameaas, oportunidades)
3. Formulao de estratgias
4. Escolha das estratgias
5. Implementao
6. Avaliao
PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS
Ttico:
- Mdio prazo
- Estabelecido em nvel gerencial /
Ttico departamento
- Abrangente (toda a organizao)
- Ocorre a definio das Polticas de GP
- Contribuio de cada departamento ao
planejamento estratgico.
- Baseado no planejamento estratgico
PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS
Operacional:
- Curto prazo
- Estabelecido em nvel de execuo
- Abrangente (toda a organizao)
-Indica como cada tarefa, operao,
Operacional atividade ir contribuir para o
planejamento ttico da unidade.
- Baseado no planejamento estratgico
PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS
INTEGRADO: desenvolvido junto com o
planejamento estratgico da organizao. Parceria
entre gerente de linha e profissionais de GP.
AUTNOMO: desenvolvido apenas pela rea de
RH e apresentado aos gerentes de linha.
ADAPTATIVO: realizado posteriormente ao
planejamento estratgico, adaptando-se a ele.
Gerentes de linha com envolvimento tangencial de
profissionais de DP
 FATORES QUE INFLUENCIAM NO
PLANEJAMENTO DE RH
Novas tecnologias
Oscilao da Demanda
Rotatividade (turnover)

ROT = A + D ROT = D
2 EM
EM
ROT = A
A = ADMISSES EM
D = DEMISSES
EM =EFETIVO MDIO = EI + EF
2
EI = EFETIVO INICIAL
EF = EFETIVO FINAL
 FATORES QUE INFLUENCIAM NO
PLANEJAMENTO DE RH

Absentesmo ou ausentismo

ABS = HORAS PERDIDAS

HORAS PLANEJADAS

ABS = N DE FALTAS
N DE FUNC. X DIAS TRABALHADOS
 FERRAMENTAS MODERNAS DA GP
Reengenharia mudana dos processos, na
estrutura organizacional.
Downsizing enxugamento n de funcionrios
ou reduo da burocracia, dos nveis hierrquicos.
Concentrao na rea fim.
Outsourcing terceirizao

Outplacement recolocao de ex-colaboradores

no mercado de trabalho.
POLTICAS / PROCESSOS DA G.P.

RECOMPENSAR MANTER MONITORAR

AGREGAR APLICAR DESENVOLVER

 POLTICAS /PROCESSOS DA G.P.
Agregar Pessoas*: quem deve trabalhar na instituio
Recrutamento

Seleo

Aplicar Pessoas*: o que as pessoas faro na

organizao
Desenho e anlise de cargo

Avaliao de Desempenho*
 POLTICAS /PROCESSOS DA G.P.
Manter Pessoas*: como manter pessoas trabalhando
na organizao
Disciplina

Higiene, segurana e qualidade de vida

Relaes sindicais

Monitorar Pessoas*: como saber o que as pessoas

fazem nas organizaes
Banco de dados

Controles

Sistemas de Informaes gerenciais*

 POLTICAS /PROCESSOS DA G.P.
Recompensar Pessoas: como recompensar as
pessoas na organizao
Remunerao

Benefcios

Desenvolver Pessoas*: como preparar e desenvolver

as pessoas
Treinamento

Desenvolvimento de pessoas

Desenvolvimento organizacional
 ANLISE DO MERCADO
RELAO DE OFERTA E PROCURA

MERCADO DE TRABALHO / EMPREGO

(VAGAS / OPORTUNIDADES)

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

(PESSOAS / CANDIDATO)

OFERTA = MUITO PROCURA = POUCO

 ANLISE DO MERCADO
Exemplo 1
Mercado de Trabalho em procura (poucas vagas)
Mercado de RH em oferta (muitos candidatos)
Recrutamento ( - )
Seleo rigorosa ( + )
Treinamento ( - )
Remunerao ( - )
Rotatividade ( - )
Absentesmo ( - )
Competitividade entre empresas ( - )
 ANLISE DO MERCADO
Exemplo 2
Mercado de Trabalho em oferta (muitas vagas)
Mercado de RH em procura (poucos candidatos)
Recrutamento ( + )
Seleo rigorosa ( - )
Treinamento ( + )
Remunerao ( + )
Rotatividade ( + )
Absentesmo ( + )
Competitividade entre empresas ( + )
 AGREGAR PESSOAS
RECRUTAMENTO (Agregar, atrair, convidar)
Pode ser: INTERNO

Vantagens Desvantagens

Motiva os Bloqueia a
empregados entrada de
Gera fidelizao novas idias.
Probabilidade de Pode gerar
melhor seleo conflitos
Mais barato Efeito Peter
 FORMAS DE ATRAIR PESSOAS
Anncios (jornais, revistas, murais...)
Agncias de recrutamento

Contatos com universidades, agremiaes

Indicao de funcionrios

Consulta ao banco de currculos

Banco de dados de candidatos ou banco de talentos

Recrutamento virtual

Headhunters (caa talentos do mundo corporativo)

 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Seleo como um processo de comparao
Comparao entre o perfil do candidato e o que
exigido para o cargo
Y
X X
CARGO PERFIL DO
CANDIDATO
 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Bases para a seleo de pessoas
Informaes sobre o cargo:
Descrio e anlise dos cargos
Tcnica dos incidentes crticos
Requisio de pessoal
Anlise do cargo no mercado
Hipteses de trabalho
Competncias individuais

Perfil Profissiogrfico formulrio com as

informaes sobre o cargo e o perfil desejado. Atributos
psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do
cargo.
 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Informaes sobre o perfil do candidato:
Tcnicas de Seleo
Entrevistas
Estruturadas, fechadas, diretas (mesmas
perguntas para todos os candidatos)
So superficiais

Diminuem a subjetividade, a generalizao

(efeito halo) em relao participao do

entrevistados no processo
 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Informaes sobre o perfil do candidato:
Tcnicas de Seleo
Entrevistas
Abertas, desestruturadas, no diretivas
Perguntas aleatrias

Permitem maior aprofundamento

Aumentam a generalizao (efeito halo) em

relao participao do entrevistados no

processo
 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Informaes sobre o perfil do candidato:
Tcnicas de Seleo
Anlise de Currculos
Provas de conhecimentos ou de capacidades
Dramatizaes / Simulaes
Dinmicas de grupo
Testes psicolgicos
 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Seleo como um processo de deciso
Quatro modelos:
1 Modelo de colocao no h rejeio

c v
2 Modelo de seleo h rejeio
c
c c
v
 AGREGAR PESSOAS
RECRUTAMENTO (Agregar, atrair, convidar)
Pode ser: EXTERNO

Vantagens Desvantagens

Inovao Afeta a motivao

sangue novo Mais caro e
Aumenta o inseguro
capital Reduz fidelidade
intelectual
Socializao
Aumenta a organizacional
qualificao
 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Seleo como um processo de deciso
Quatro modelos:
3 Modelo de classificao

c v

c v

c v
 AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro
Seleo como um processo de deciso
Quatro modelos:
4 Modelo de agregao de valor

c
Competncias
c que interessam
organizao
c
 APLICAR PESSOAS
O que as pessoas faro na organizao

1. Integrao e orientao das pessoas

Cultura Organizacional (influencia e molda)
Hbitos e crenas
Aspectos formais e abertos
Aspectos informais e ocultos
Nveis: artefatos, valores e pressuposies
bsicas
Caractersticas: Adaptativa ou no adaptativa
(conservadora)
 CONCEPO DE SCHEIN

Aspectos formais e abertos:

ARTEFATOS
Estrutura organizacional
Ttulos e descrio de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas operacionais
VALORES E Polticas e diretrizes de pessoal
CRENAS Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade fsica e financeira

Aspectos informais e ocultos:

Padres de influenciao e de poder
Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Valores e expectativas
PRESSUPOSTOS Padres e interaes informais
BSICOS Normas grupais
Relaes afetivas
 APLICAR PESSOAS
O que as pessoas faro na organizao
1. Integrao e orientao das pessoas
Socializao Organizacional: maneira como a
organizao recebe os novos funcionrios e os
integra cultura, ao contexto, ao sistema.
Aprendizagem da Cultura Organizacional:
Histrias

Rituais e cerimnias

Smbolos materiais

Linguagem
 APLICAR PESSOAS
Mtodos de Socializao Organizacional:
1 Processo seletivo
2 Contedo do cargo
3 Supervisor como tutor
4 Equipe de trabalho
5 Programa de integrao

Programa de orientao / objetivos:

1 Reduzir a ansiedade das pessoas
2 Reduzir a rotatividade
3 Economizar tempo

Empowerment dar poder, autoridade - parceria

 APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos
a) Desenho de cargo (job design)

Desenho organizacional

Departamentalizao
(reas, setores, gerncias)

Desenho operacional
desenho do cargo

Envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos

de trabalho, das relaes de trabalho com os demais cargos.
 APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos
b) Descrio e Anlise dos cargos

Descrio: relacionar o que o ocupante faz, como faz,

onde faz, porque faz. Retrato do contedo e das
principais atribuies.

Anlise: a especificao das caractersticas,

habilidades, conhecimentos, requisitos fsicos,
requisitos mentais, responsabilidades. Perfil do
ocupante.
 APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos
c) Enriquecimento de cargos
Acontece em funo do desenvolvimento pessoal do
ocupante (CHA).Reorganizao e ampliao do
cargo para proporcionar adequao ao ocupante,
aumentando a satisfao intrnseca.
Vertical ou Horizontal (lateral)

Enriquecimento
vertical
(tarefas
complexas) Enriquecimento Enriquecimento
CARGO
horizontal horizontal

Cargo
 APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos
c) Enriquecimento de cargos:
Surge na abordagem comportamental como
conseqncia das teorias de Maslow e Hezberg.

Vantagens:
Motivao

Desempenho do trabalho

Satisfao com o trabalho

Reduo de rotatividade e absentesmo

 APLICAR PESSOAS
3. Avaliao de Desempenho
Objetivo: tanto a organizao como o indivduo precisam
conhecer seu desempenho nos cargos que ocupam.
Identificar necessidades de treinamento,
relacionamentos, potencial de desenvolvimento,
retroao... Sempre com o objetivo de melhorar o
desempenho.

Caractersticas: deve ser comunicada (apresentando

resultados e forma de realizao). Ser mais
eficaz se realizada de maneira informal.
 APLICAR PESSOAS
Quem deve avaliar?
O indivduo (auto-avaliao)

O gerente (chefe)

A equipe (colegas)

Avaliao em 360(tcnica)

Comisso de avaliao

O rgo de RH
 APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao
Escala Grfica
Fatores de avaliao previamente definidos e
graduados.
Fcil aplicao.

No requer preparo prvio dos avaliadores.

Tendncia generalizao (Efeito halo)

FATORES TIMO BOM REGULAR FRACO
Produo Sempre s vezes Satisfaz os Sempre
(quantidade) ultrapassa ultrapassa os padres abaixo dos
os padres padres padres
Conhecimento Conhece Conhece Conhece o Conhece
do trabalho todo o mais que o suficiente pouco o
trabalho necessrio trabalho
5 4 3 2
 APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao
Escolha Forada
Utiliza blocos de frases descritivas.
H obrigatoriedade de escolha de uma frase por bloco.
Positiva e Negativa
Fcil aplicao
No requer preparo prvio dos avaliadores.
Elimina o Efeito Halo (generalizao)
Perguntas N + -
Apresenta produo elevada
Comportamento dinmico
Tem dificuldade com nmeros
muito socivel
Tem potencial de desenvolvimento
Toma decises com critrio
lento e demorado
Conhece seu trabalho
 APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao
Incidentes Crticos
Fcil aplicao
No requer preparo prvio dos avaliadores.
Subsidia o processo de recrutamento e seleo
Tendncia ao Efeito Halo (generalizao)
Considera apenas os aspectos excepcionais de desempenho:
Extremamente positivo em relao ao cargo (sucesso)
Extremamente negativo em relao ao cargo (fracasso)
Inspirada no princpio da Exceo de Taylor que foi
desenvolvido na Escola Clssica da Administrao (1910).
 APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao
Incidentes Crticos
 APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao
Pesquisa de Campo
Entrevistas entre um especialista em avaliao
(staff) com os gerentes (linha)
4 etapas:

1. Avaliao Inicial avaliao do desempenho

satisfatrio e insatisfatrio
2. Anlise complementar detalhamento da etapa
anterior
3. Planejamento das providncias

4. Acompanhamento
 APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao
Avaliao Participativa do Desempenho - APPO
Mtodo moderno de avaliao.

Inspirada na Administrao por Objetivos (APO)

desenvolvida por Peter Drucker (Neoclssica).
Formulao de objetivos consensuais
(subordinados e chefia)
Comprometimento quanto ao alcance dos
objetivos.
Definio dos recursos necessrios para atingir os
objetivos
Acompanhamento contnuo (retroao).
 APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao
Avaliao 360
Contexto geral em que o indivduo est envolvido.
Gerente

Outros Executivos
gerentes

Colega Avaliado Colega

do do
mesmo (auto- mesmo
nvel avaliao) nvel

Subordinado Subordinado

Subordinado
 APLICAR PESSOAS

Erros no processo de avaliao:

Efeito Halo (generalizao)
Tendncia central avaliadores evitam
atribuir notas muito altas ou muito baixas.
Complacncia e rigor

Contraste: comparao do desempenho de

um indivduo com o padro.

Recenticidade (acontecimentos recentes)

Preconceitos
 professorheron@gmail.com

Agradecimento: Profa Ranil Aguiar