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I - TENDENCIA GLOBAL
P - POLITICAS PUBLICAS
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TENDENCIAS GLOBALES
1. INNOVACION
2. EXPERIENCIAS UNICAS
3. RESPONSABILIDAD SOCIAL
4. COMERCIO JUSTO - ETICA
5. COMPETITIVIDAD
POLITICAS PUBLICAS
Orientadas a:
1. ARTICULACION SOCIAL
2. REINVERSION LOCAL
3. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
4. COMPETITIVIDAD
Revolucin de la tecnologa de
informacin, comunicaciones y Incrementa la conectividad de las
transporte regiones con el mundo
TENDENCIA GLOBAL
POLITICAS PUBLICAS
COMPETITIVIDAD
ARTICULACION SOCIAL
SOSTENIBILIDAD
COMPETITIVIDAD SOCIO
AMBIENTAL
REINVERSION Y
CAPITALIZACION
ARTICULACION SOCIAL
% reinversin
Diversificacin de
REINVERSION Y
inversiones
CAPITALIZACION Demanda de RRHH
Asociatividad para la
inversin
Inversin en instrumentos
financieros
RSE
Programas de socializacin
SOSTENIBILIDAD
Coordinacin
SOCIO Sostenibilidad
AMBIENTAL
Sustentabilidad
Experiencia del empresario en
la rama del negocio
Conocimientos sobre
tendencias de mercado
COMPETITIVIDAD Visin Estratgica
Posicionamiento de la marca
Alianzas estratgicas
Aptitud de adaptacin al
cambio y/o al crecimiento
Diseo de productos o servicios
Adecuada participacin en segmento de de acuerdo con el Target
mercado objetivo Innovacin
Adecuada rentabilidad por participacin Calidad en funcin de las
en el mercado
expectativas del cliente
Plan de negocios
Adecuada estandarizacin de la oferta
productiva
Adecuado posicionamiento
La mayora de
los Gerentes
entienden el
trmino
competitividad
como una
reduccin de
costos
QUE ES COMPETITIVIDAD?
Nacin Industria
o sector
COMPETITIVIDAD
Empresa Regin
Avances
Globalizacin
de la economa tecnolgicos
Desarrollo Nivel de
de las demanda de
productos de alta
comunicaciones calidad
Redes Empresariales
Innovacin CLUSTERS
Tecnolgica
Competitividad
Capital
Empresarial
Humano
Productividad
Polticas
Empresariales
Flexibilidad y adaptacin
a los cambios
Ruptura de paradigmas
DESARROLLAR
Control, evaluacin y
retroalimentacin
Capacidad de
aprendizaje
FOMENTAR
Orientacin a resultados
Visin global
Enpowerment
Liderazgo efectivo
MANTENER Espacios Geogrficos
Redes Empresariales
CLUSTERS
CASO DE ESTUDIO:
NOKIA Y FINLANDIA
Preguntas de discusin:
Cmo fue Finlandia capaz de convertirse de una nacin con
una economa lenta a una de las naciones ms competitivas en
el mundo a finales de los 1990s?
Porqu Finlandia fue capaz de convertirse en una nacin lder
en el mundo en comunicaciones mviles? Por qu este sector
surgi en vez de otros?
Por qu Nokia se convirti en el lder mundial en telfonos
mviles?
Cules son los retos crticos del Gobierno Finlands en el
2001? Para los participantes del sector de comunicaciones
mviles? Para Nokia?
Dado el descenso en el mercado de las telecomunicaciones,
Qu debera hacer el gobierno? Qu debera hacer el
sector privado?
DEFINICIONES
Mercado dinmico y competitivo
OPCIN 1 OPCIN 2
Adaptarnos y responder a
los continuos cambios del
mercado.
El Nuevo Contexto
Incertidumbre.
Hiper-competencia
Implicancias de la globalizacin
Ms pobres?.
Disminucin de catlicos.
Cul ser la nueva estructura poblacional?
Compras familiares.
6. Abrir la mente
Mdico Paciente
Intercambio de
informacin
Exmenes
adicionales
Hiptesis Paciente
diagnstica enfermo
Tratamiento
Paciente sano
Proteccin Seguimiento
Promocin
La toma de decisiones se lleva a cabo con
base en informacin incompleta o
imperfecta, es decir, en condiciones de
incertidumbre.
Es una tcnica que obliga a quien la aplica a:
Identificar y delimitar el problema en el tiempo.
Buscar informacin adicional.
Mostrar de manera explcita las alternativas de
accin y todas las posibles consecuencias.
Estimar las probabilidades con la que cada una de
ellas puede ocurrir.
Tomar una decisin con base en un procedimiento
lgico y cuantitativo.
Etapa inicial del proceso en la que se deber
clarificar y explicitar la situacin de salud que
se desea afrontar.
No se
opera
Resolucin
Sobrevive
completa
Se opera Mejora
parcial
Compresin
Sntomas
radicular con
persistentes
indicacin Fallece
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado Curacin
Despus de
espontnea
laminectoma, el enfermo
puede:
Identificar las No se Mejora
consecuencias opera parcial
de las
alternativas de
accin Sin mejora
Etapa que implica la bsqueda de
informacin que tenga la mayor validez y
confiabilidad para estimar la probabilidad con
que ocurren las distintas consecuencias
identificadas.
Tomar en cuenta los niveles de evidencia
proporcionados por las fuentes de datos
consultadas.
Mejora
Se opera
Parcial
0.15
Compresin Sntomas
radicular con Persistentes
indicacin 0.10
quirrgica Fallece
y riego 0.13
quirrgico Debe anotarse el
Curacin
elevado porcentaje de cada
Espontnea
0.50 nodo de probabilidad.
Recordar que en cada
Mejora
No se uno la probabilidad de
Parcial
opera sucesos
0.30
subsecuentes debe
Sin mejora de sumar 1.0
0.20
Sobrevive Resolucin
0.87 Completa 0.65
0.75
Mejora
Se opera Parcial 0.13
0.15
Sntomas
Persistentes 0.09
0.10
Compresin
radicular con
Fallece
indicacin quirrgica 0.13
0.13
y riego quirrgico
elevado
Curacin
Espontnea 0.50
0.50
Se estima la
Mejora 0.30
probabilidad de No se opera Parcial
que ocurra cada 0.30
consecuencia
Sin mejora 0.20
0.20
Probabilidad
No todas las consecuencias tienen el mismo
valor para el paciente o para el mdico, y se
busca cuantificar las preferencias.
Suelen emplearse valores de 0 a 1 para los
desenlaces extremos (muerte vs sobrevida o
curacin total), e intermedios para otros
resultados.
En este punto pueden considerarse
estimaciones de calidad de vida.
Asignar utilidad a Sobrevive Resolucin
las consecuencias 0.87 Completa
0.75
0.65 1.0
Mejora
Parcial 0.13 0.9
Se opera
0.15
Sntomas
Persistentes 0.09 0.5
0.10
Compresin
radicular con
Fallece
indicacin quirrgica 0.13 0.0
0.13
y riego quirrgico
elevado
Probabilidad Utilidad
Etapa en la que se calcula la probabilidad con
que ocurrir cada proceso en toda rama del
rbol.
MICROCOMPU- SOFTWARE
TADORAS MACROCOMPU-
TADORAS
SOFTWARE
LEARNING
MICROCOMPU-
SERVICES
TADORAS
Empresas Grandes
Personal Pymes
Hotel
Agencia
Restaurant
de viajes
El propsito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de
oportunidades que podran beneficiar a la empresa y de amenazas
que deberan eludir.
Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende
elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podran
influir en un negocio.
Por el contrario, su propsito es identificar las variables clave que
prometen respuestas procesables.
Las empresas deben tener capacidad para responder en forma
ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al
mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales
Las fuerzas externas se pueden dividir en
cinco categoras generales:
fuerzas econmicas;
fuerzas sociales, culturales, demogrficas y
ambientales;
fuerzas polticas, gubernamentales y legales;
fuerzas tecnolgicas; y
fuerzas de la competencia.
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas econmicas
Clientes
Fuerzas sociales, culturales, Empleados
demogrficas y Comunidades
Oportunidades y
ambientales Gerentes
Accionistas Amenazas de una
Fuerzas polticas, legales y
Sindicatos
Organizacin
gubernamentales Gobiernos
Fuerzas tecnolgicas Asociaciones comerciales
Grupos especiales de
Fuerzas competitivas
inters Productos
Servicios
Mercados
Ambientes natural
Dependen del sistema econmico en el cual opera la
organizacin, de las caractersticas de los mercados de
productos e insumos, y de las variables poltico monetarias
y fiscal del pas, entre otras.
Son factores econmicos:
tendencia del PBI
niveles de tasas de inters
tasas de inflacin
nivel de desempleo
control de precios
devaluaciones-revaluaciones
distribucin del ingreso
Son las costumbres, usos y valores que caracterizan la sociedad en
la cual opera la empresa, y que afectan desde los productos que
compran hasta creencias respecto al bien comn.
Indicadores externos
IE1 Qu indicadores del entorno afectan
a ser analizados:
IE2 los siguientes filtros internos?
IE3 IE1
1. Precio del producto. IE2
IE4
IE5 2. Nivel de actividad. IE3
. .
3. Capacidad de pago. .
.
. 4. Indicadores de competitividad. .
. IEm
5. Valor de los activos intangibles.
. Donde m << n
.
IEn
Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
Qu oportunidades de producto o servicio, de
Indicadores externos con impacto positivo beneficio o de mercado se pueden aprovechar o
atender ?
Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en
ecologa
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecolgica"
Aumento de la demanda del sector Nichos al interior de pases meta, como por ejemplo,
Se mantiene la concentracin del sector habitantes de zonas ms fras
Reduccin leve del costo de transporte
Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
La fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vas de transporte
Reduccin leve de los tiempos burocrticos asociados a la Puntualidad en las entregas de los pedidos
exportacin
Cuadro 6.1.4.28: Deduccin de amenazas del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
PREGUNTA AMENAZAS
Demanda de productos sustitutos, aumenta
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
el atractivo del sector?
Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce
Perodo de pago de clientes, se alarga
Precio de materia prima, seguir voltil
Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Produccin de fibras de pases competidores, aumenta
el objetivo central de la unidad estratgica
(rentabilidad)? Precio de la competencia, se mantiene
Posicionamiento de competidores, mejora
Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene
la ventaja competitiva de la unidad estratgica?
Nivel de estandarizacin del producto, se reduce
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, igual
el costo, atributo de calidad, productividad y
velocidad de la unidad estratgica? Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene
Caractersticas de la calidad de los competidores, mejora
El concepto de rivalidad extendida (Porter) se
basa en la idea de que la capacidad de la
empresa para explotar una ventaja
competitiva en su mercado de referencia
depende no solo de la competencia directa
sino tambin de las fuerzas rivales.
Qu define el grado de rivalidad?
Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una industria tienen que
ver con otros grupos de influencia, por ejemplo la guerra que existe en la
actualidad entre los ambientalistas y los productores de madera en
ciertos bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala.
Las empresas externas al producto mercado.
Que pueden superar los obstculos de ingreso al
mercado.
Las empresas para que la entrada en el mercado
constituira una sinergia evidente.
Las empresas para que las entrada en el mercado en el
mercado es la prolongacin lgica de su estrategia.
Los clientes o los proveedores que pueden llevar a
cabo una integracin hacia adelante o hacia atrs.
El poder de negociacin proviene de determinar "hay que saber quien
tiene el sartn por el mango".
El jaloneo para ver quin se queda con el sartn viene de quien tiene el
poder para negociar y esto depende de factores como:
el nmero de proveedores o clientes,
la disposicin de substitutos para los productos que se venden o se
compran,
los costos para cambiar de producto,
la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los
proveedores en competidores,
la contribucin de los productos comprados o vendidos a la calidad en
la siguiente etapa de la cadena,
la participacin del producto comprado en el costo final y
el margen de utilidad que se tiene.
Pueden influir en la rentabilidad potencial de
una actividad obligando a rebajar los precios,
exigiendo servicios mas amplios, condiciones
de pago mas favorables o enfrentando a un
competidor con otro.
El grupo de clientes esta concentrado y compra
grandes cantidades en relacin con las cifras del
vendedor.
Los productos comprados por el cliente
representan una parte muy importante de sus
propios costes, lo que conducir a una dura
negociacin.
Los productos comprados estn poco
diferenciados y los clientes estn seguros de
poder encontrar otros proveedores.
Costes de transferencia o el cambio de
proveedor son reducidos para el cliente.
Inversionistas.
Socios.
Propietarios
PARTES INTERESADAS INTERNAS:
Empleados formales.
Empleados por contrato
Practicantes
Empleados
Sindicatos
Familias
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
De insumos.
Proveedores De servicios
Outsurcing
Consumidor Final.
Aliados comerciales
Distribuidores.
Clientes Clientes potenciales
Pases.
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Comunidad local.
Comunidad de empleados.
Sociedad Comunidad colindante
Comunidad de impacto
Comunidad de inters
Agua.
Energa.
Medio Materia Prima.
Ambiente Recursos renovables.
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Bancos.
Acreedores Instituciones Financieras.
Estado.
Gobierno Sociedad civil.
Los stakeholders es una concepcin, que se interesa por
las responsabilidades de la direccin en los niveles internos
de la empresa como asimismo de las relaciones con los
participantes del entorno inmediato.
Bajo Alto
A B
Bajo
C D
Alto
Valor Ponderado
= Califique a cada
Valor asignado uno de los
* factores de 1 a 4
Calificacin
Valores
Ponderados
Consideraciones
Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de
factores externos en la matriz FODA.
5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
AMENAZAS 0
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos
productos de Estados Unidos 0.1 2 0.2
Liste Liste
AME OPO
Se toman los factores que han obtenido los
mayores puntajes en el total ponderado de la
EFI y la EFE.
Se hace la lista en los cuadrantes
correspondientes en la matriz.
Se deben cotejar las fortalezas listadas con
las amenazas listadas y tratar de identificar
aquellas que hacen sinergia
Con esos factores se deber idear una
estrategia de manera que se utilicen las
fortalezas para aprovechar las
oportunidades.
A rengln seguido se deben cotejar las
fortalezas con las oportunidades
identificando aquellas que hacen sinergia
Definir las estrategias a seguir.
Se deber repetir el mismo procedimiento
entre debilidades amenazas y debilidades
oportunidades.
As al final tendremos como se mencion
anteriormente cuatro tipos de estrategias:
FO FA DO DA
Para mantener o
Fortaleza Descripcin construir una
fortaleza
137
Opciones para
Debilidad Descripcin minimizar o superar
debilidades
138
Opciones para
Oportunidad Descripcin sacar ventaja de la
oportunidad
139
Opciones para
Amenaza Descripcin minimizar o superar
la amenaza
140
Fortalezas Debilidades
Factores
Internos F1 D1
F2 D2
Formar la Matriz Factores
Externos
FODA indicando Fn Dn
las cuatro Oportunidades FO DO
estrategias O1 (Maxi Maxi) (Mini Maxi)
alternativas O2 Estrategia para Estrategia para
conceptualment
maximizar F y minimizar D y
O. maximizar O.
e distintas. On
Amenazas FA DA
A1 (Maxi Mini) (Mini Mini)
A2 Estrategia para Estrategia para
maximizar F y minimizar D y
minimizar A. A.
An
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno.
Las estrategias DO se enfocan en mejorar las debilidades al
tomar ventaja de las oportunidades del entorno.
Las estrategias DA utilizan tcticas defensivas las mismas
que van dirigidas a reducir las debilidades y evitar las
amenazas externas.
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo
pero puede tener problemas como:
1. GRADO DE OBJETIVIDAD.
Debilidades:
Copada su capacidad instalada
Procesos internos burocrticos
Liderazgo autoritario
Oportunidades:
Problemas de la educacin publica
Aumento de la demanda de universidades calificadas
Actualmente la educacin superior es considerada como
un factor determinante
Amenazas:
Incursin de Universidades nacionales y extranjeras en el
mercado nacional
Controles gubernamentales en las matriculas
Expropiacin
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin
que provoca desercin
Fortalezas Debilidades
Factores F1 Excelente imagen. D1 Copada su
Internos capacidad instalada
F2 100% de docentes con
licenciatura. D2 Procesos internos
Factores burocrticos
F3 Excelente infraestruct.
Externos
F4 Convenios Intls. D3 Liderazgo autoritario
Obtenga los
Defina su posicin
puntajes totales
de desempeo competitiva
NUESTRA COMPAA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
FACTORES
PESO PESO PESO
DETERMINANTES PESO CALIFICACIN CALIFICACIN CALIFICACIN
PONDERADO PONDERADO PONDERADO
DEL XITO
Participacin en el
0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
mercado
Competitividad de
0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
precios