Balanced Scorecard

https://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788502109391/pageid/5

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O Balance Scorecard uma ferramenta que auxilia os gerentes entre outras pessoas
responsveis de uma empresa a uma viso estratgica da empresa. O BSC utiliza quatro
perspectivas que so: financeira, do cliente, dos processos internos e sobre aprendizagem
e crescimento, com isso junta a misso da empresa e a estratgia que a empresa deseja
seguir, pois o ato de planejar essas estratgias pode evitar muitos gastos desnecessrios
e tempo de produo dos colaboradores.

O BSC faz o monitoramento e controle das execues para se conseguir o resultado

objetivo.

Sigla traduzida que significa Indicadores Balanceados de Desempenho.

um mtodo de gerenciamento das estratgias das empresas. A cada estratgia
elaborada, a mesma no pode interferir ou ter restries nas questes financeiras/econmicas da
empresa.
A cada resultado obtido deve se monitorar os resultados financeiros, o desempenho no
mercado em relao aos clientes , nos processos de inovao e na tecnologia.
A juno dos resultados e dos processos resulta o que chamado de criao de valores
com ativos tangveis, onde com isso se consegue alcanar o desempenho esperado.

O bsc um metodologia de gesto estratgica que pode agir em todos os setores de uma
empresa privada, no governamental ou de setor pblico escolhendo qual estratgia deve aplicada
para melhorar seus servios.

Algumas aes devem ser tomadas na organizao para que seja possvel a aplicao da
estratgia: fornecer uma viso para as pessoas da empresa sobre a estratgia para que
elas possam colaborar com o objetivo que estamos propondo, logo aps os gestores
devem traar as metas que devem ser tomadas e outras decises que tornam-se de sua
responsabilidade, utiliza feedbacks para que as metas entregues sejam revisadas pela
equipe do projeto e usa-se como parmetro as quatro perspectivas do balance scorecard
assim tambm trazendo uma forma de aprendizado para os colaboradores do projeto,
onde cada objetivo deve ser ligado ao setor responsvel na empresa.

O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de planejamento estratgico e gesto que

usado extensivamente nas empresas e indstrias, no governo, e em instituies sem fins
lucrativos de todo o mundo para alinhar as atividades do negcio viso e estratgia da
organizao, melhorar a comunicao interna e externa, e monitorar o desempenho da
organizao conforme as metas estratgicas determinadas.

Benefcios
Os benefcios do Balanced Scorecard tem sido identificados por muitas empresas:

Melhoria na comunicao, tanto interna quanto externa

nfase na estratgia e nos resultados da organizao
Feedback estratgico e aprendizado
Integrao do planejamento estratgico com a gesto
Conduo da execuo da estratgia
Entendimento da estratgica em todos os nveis da organizao
Identificao e alinhamento das iniciativas estratgicas
Revises peridicas do desempenho provendo o aprendizado e o aprimoramento
estratgico
Foco em informaes essenciais.

J E GUI ESTA AQUI SO

AS RESPOSTAS DAS
NOSSAS QUESTES!
Questo 1.Introduo

Com toda competitividade empresarial as estratgias para

agradar clientes, produzir com mais rapidez e qualidade se
tornaram de grande importncia para as empresas, desde como
os colaboradores so capacitados para o trabalho at a forma
de como gerenciado a empresa ou organizao, tudo isso
de suma importncia para se criar uma viso empresarial e
aplicar uma estratgia que traga indicadores qualitativos para a
organizao. O nvel mais elementar de contribuio da
informtica para as empresas o da melhoria da eficincia na
execuo de tarefas que podem ser automatizadas, no todo ou
em parte (Graeml, 2003, p. 88), o Balance Scorecard uma
ferramenta que auxilia os gerentes entre outras pessoas
responsveis de uma empresa a uma viso estratgica da
empresa. O BSC utiliza quatro perspectivas que so: financeira,
do cliente, dos processos internos e sobre aprendizagem e
crescimento, com isso junta a misso da empresa e a estratgia
que a empresa deseja seguir, pois o ato de planejar essas
estratgias pode evitar muitos gastos desnecessrios e tempo
de produo dos colaboradores.

Com base nas perspectivas criado um mapa estratgico de

onde surge a misso e a viso da empresa. Para isso, existe
algumas perguntas para melhor chegar esse mapa:

Onde queremos ir agora? obteno dos objetivos dos

negcios da empresa.

Onde estamos agora? - anlise na situao da empresa no

momento

Como chegaremos l? se define uma estratgia, com base

nas informaes anteriores

Como saberemos se chegamos? medido os resultados.

Para a elaborao das etapas do BSC podem ser usados

frameworks como por exemplo o SoftExpert Suite que suporta a
implementao e elaborao de mapa estratgico, definies de
indicadores e objetivos, entrada de dados, iniciativas
estratgicas, aes corretivas e preventivas e monitoramento
atravs de grficos e dashboards. Tanto este software quando
alguns outros oferecem o que necessrio para auxlio na
implementao de BSC, conforme as etapas vo sendo
elaboradas o uso das funes que o framework oferece.

A empresa pode escolher qual das perspectivas quer tornar

uma prioridade maior para impor seus objetivos, sendo assim as
estratgias sero para atender a prioridade dos governantes da
organizao.
Questo 2. Quem utiliza? A quem interessa?

O BSC um metodologia de gesto estratgica que pode

agir em todos os setores de uma empresa privada, no
governamental ou de setor pblico escolhendo qual estratgia
deve aplicada para melhorar seus servios.

A utilizao de estratgia de BSC foi adota segunda a

revista Fortune por 50% das empresas americanas que foram
listadas na mesma. No Brasil empresas como Visanet
operadora de cartes, Oxiteno do Grupo Ultra de produtos
qumicos, Unibanco e Gerdau utilizaram as estratgias do
Balanced Scorecard e foram vendo seus resultados conforme
eram aplicadas as etapas do processo, e hoje podem ser
citadas como exemplo de aplicao do processo segundo a
revista EXAME. Essa abrangncia dada no somente nesses
pases mas como em muito outros em empresas ou
organizaes que procuram uma estratgia para melhorar seus
processos e alcanar seus objetivos assim como obter feedback
de suas aes. No Brasil aos poucos se chega a tendncia e
seus resultados vo sendo visualizados ou vrias organizaes
que comeam a aplicao.

Dentro de uma empresa a iniciativa tomada para a

utilizao a critrio do centro administrativo e de gesto de
governana da empresa, onde essa deciso ir impor a
gerentes e restantes dos colaboradores a adoo de mtodos
para chegar a construo da estratgia nova. Quando se
aplicado todos na organizao sero de algum modo
influenciados a participao.

Pode ser utilizado em 3 nveis de execuo:

Coorporativo: de um todo da organizao;

Departamental: para cada departamento;

Operacional: vai de departamental a at mesmo

pessoal conforme o andamento da cascata no
projeto.

O gestor deve pensar e ter uma viso do que ele ir

querer para seus acionistas ou seus clientes, a aplicao interna
e externa das estratgias vem das decises e assim fazendo
pessoas de dentro da empresa, por exemplo, utilizarem o
processo ou participarem dele. Pode utilizar em grandes,
mdias e pequenas empresas, segundo os criadores Kaplan e
Norton sua utilizao no engessada a empresas de grande
porte, o BSC uma organizao orientada para a estratgia
pegando assim a viso e a misso e transformando em
indicadores.

Grande parte das falhas de aplicao do BSC foram por

falta de liderana, participao de colaboradores, falta de
comprometimento de alta administrao, foco do time designado
para a aplicao, viso, controle ou a contratao de
consultores inexperientes, portanto quem utiliza ou se dispe a
utilizar o mtodo deve ter em mente comprometimento tanto da
Alta gerncia a qualquer colaborador envolvido na empresa. Os
consultores devem ter experincia no contedo previsto e tudo
que ser implementado juntamente com a gerencia e manter
uma comunicao ativa internamente para que se possa facilitar
e ter uma execuo clara dos objetivos do cliente e para
repassar funes ou aprendizado para outros colaboradores
que executaram certas tarefas ou que fornecero informaes
essenciais para o projeto.

Questo 3. Como se integra a outras estratgias?

O Balanced Scorecard se integra a softwares de ERP como

solues e apoio, como tambm a Business Intelligence que
serve para gesto de negcios na qual aplica um Planejamento
estratgico corporativo (PEC) e logo aps faz o uso do BSC
para monitoramento e controle de ndices de desempenho,
neste caso o BSC cria uma linguagem de comunicao entre a
misso e a estratgia, por esta razo bastante vinculado a
projetos de BI.

Acordos de nveis de servio (SLA) utilizam o COBIT e o BSC

para auxiliar em definies e aprimoramento o COBIT oferece
para esse tipo de processo diretrizes, contendo tambm
ferramentas para medio e indicadores. J o BSC usado
para a identificao de perspectivas, ambos modelos so uteis
para a implementao de acordos de nveis de servio (SLA) e
gesto de nveis de servio (SLM).
ITIL , COBIT e BSC podem ser usados juntamente cada um
com sua funo especifica do que ele possa trazer ao projeto.
Na imagem abaixo colocamos como seria a ideia de integrar um
BSC em um projeto de estratgia e gerenciamento.

Questo 4. Faa um esquema demonstrando as

etapas/fases/atividades que o compe, descrevendo cada uma
delas (objetivos/metas/mtodos).

As Etapas de aplicao na empresa do Balanced Scorecard se

do normalmente por 4 etapas:

1 Etapa/Fase: a fase de incio dos trabalhos na qual visa em

gerar esclarecimentos, pesquisas com colaboradores da
empresa ou organizao, seminrios na qual possam trazer a
ideia correta do BSC para todos da empresa, levantamento das
foras e fraquezas que a empresa possui. Monta-se nessa
etapa um esboo do Mapa de Negcio, rvore de Processos,
Fluxo do Processo de Atendimento ao cliente e as
competncias que so essenciais ao negcio criando assim
uma Viso= Ideologia Central (Valores Centrais+ Propsito
Central) + Futuro Vislumbrado (Meta Audaciosa+ Declaraes
Eloquentes).
 2 Etapa/Fase: Viso de Futuro, onde para se identificar
informaes necessrias pode-se utilizar o FOFA (Foras,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaas) ou SWOT (Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas).

3 Etapa/Fase: Implementao do Balanced Scorecard onde

so definidas as perspectivas, as iniciativas estratgicas e
criado o Mapa Estratgico, Carteira de Projetos e Indicadores
de Esforo e Resultado.

Uma das coisas mais importantes nessa definio fica a cargo

das perspectivas na qual o foco do BSC aplicado.

As 4 perspectivas do Balanced Scorecard:

Perspectiva financeira: est relacionado a rentabilidade da

empresa, podemos fazer perguntas como Para ficarmos bem
financeiramente, o que seria necessrio para se destacar
perante os acionistas da empresa? dentre outras perguntas
que sero utilizadas para verificar gastos ou ganhos futuros, ou
seja, mensurao de valores tanto a um curto prazo quanto a
um longo prazo. Pode-se montar essa perspectiva com uma
base de valor REAL e um valor ESPERADO, como por
exemplo, utilizar isto para uma bonificao de colaboradores
 mostrando qual o objetivo dessa medida seu indicador e o
REAL e ESPERADO.

Perspectiva dos cliente: tanto para manter os cliente antigos

quanto para atrair novos clientes nesta etapa criada uma
estratgia que possa identificar e trazer ideias para
melhorarmos esse ponto to importante para uma organizao.
se importar realmente e identificar o que os cliente do de
importncia, desde uma questo de atendimento diferenciado a
uma padronizao de atendimento conforme muda-se de filiais,
o importante sempre manter um canal de comunicao com o
cliente para saber exatamente suas sugestes sobre o
atendimento e suas ideias para melhorar sua empresa. Um bom
atendimento traz mais valor sua empresa e clientes dispostos
a pagar um valor mais alto s para ter as comodidades que sua
empresa oferece. A pergunta feita para se chegar a essa viso
Como devemos aparecer perante os cliente?, fazendo isso
podemos evitar que o cliente procure a concorrncia montando
assim uma estratgia especifica. Qualquer fator negativo que se
tenha na perspectiva cliente pode afetar a perspectiva
financeira, pois se um cliente decide no comprar ou participar
mais de sua empresa, automaticamente se diminui o lucro
ganhado alterando o financeiro.

Medidas como variedades de produtos, preos competitivos,

atendimento para satisfao ao cliente, qualidade de produtos e
servios podem ser mensurados para a aplicao do BSC
mostrando seus objetivos, indicadores e o que ser necessrio
para realizao da proposta.

Perspectiva de processos: para se atingir seus objetivo e

excelncia necessrio fazer uma anlise dos processos
internos da empresa, oferecendo assim uma qualidade melhor
tanto em um atendimento quando na fabricao de um produto,
 trazer mais rapidez, menos desperdcio e algumas outras
solues necessrias para aprimorar atividades. Verificao de
custo do processo para empresa, e se as pessoas corretas tem
treinamento necessrio para operar esse processo de forma gil
ou eficiente, so questes essenciais para uma organizao, o
aprimoramento de atividades tem a fornecer uma grande
quantidade de organizao e padronizao de atividades.
Medidas como processos internos geis, redues de quebras,
gerenciamento de compras, gerenciamento do estoque e
gerenciamento de abastecimento so fatores que podem ser
implantados a essa perspectiva utilizando um objetivo
dependente da organizao seus indicadores e o REAL e
ESPERADO de cada objetivo.

Perspectivas de aprendizagem e crescimento: melhorar os

conhecimentos adquiridos a cada ano que se passa pode trazer
a empresa uma grande vantagem contra a concorrncia, desde
capacitar colaboradores a utilizao de novos mtodos de
trabalho ou mais atuais so grandes indicadores de crescimento
corporativo e pessoal. Quando se investe em um colaborador
pode-se estar muitas vezes economizando em trazer uma
pessoa terceirizada para te auxiliar em tal execuo quando
tambm se torna uma forma de agregar valor as pessoas que
trabalham na empresa fazendo com que elas sintam-se
valorizadas e colaborem com seus projetos e metas.
Indicadores como manter a equipe motivada, plano de carreira
com base no desempenho ou anos de trabalho do colaborador,
treinamento e aperfeioamento continuo e aes de sinergia na
empresa podem ser aplicadas com objetivos e indicadores
especficos assim como sua REAL e ESPERADO valores
necessrios para tomada de deciso dessa perspectivas.
4 Etapa/Fase: a fase de monitoramento e gerenciamento dos
projetos atravs dos indicadores que foram identificados no
BSC. Toda empresa em que se aplica deve continuar a
monitorar suas atividades para que no ocorra uma baixa de
qualidade, e assim com o tempo as empresas comeam a
receber seus resultados.

Alguns indicadores podem se tornar uma dificuldade de

implementao como participao dos lderes, divulgao e
esclarecimentos a colaboradores, seminrios, resistncia a
aplicao.

AQUI ESTA O RESTANTE DAS QUESTES:

5.Faa uma descrio de aspectos importantes que so facilitadores da

sua adoo, justificando-os. Como maximiz-los?
Balanced Scorecard Vantagens e Facilidades na aplicao:
A primeira vantagem de usar o mtodo do BSC, que olhando para quatro
aspectos do desempenho da empresa, voc realmente tem uma viso
balanceada do desempenho dela. Diferente dos mtodos tradicionais de
acompanhar a sade financeira de um negcio, o BSC permite uma viso
completa de em que lugar e/ou aonde sua empresa est acertando em seus
objetivos. Enquanto aparenta que a empresa est se saindo bem
financeiramente, pode ser que a satisfao do cliente esteja baixa, ou que o
treinamento dos funcionrios seja inadequado, ou que os procedimentos esto
ultrapassados.
Ao utilizar uma abordagem do Balanced Scorecard, o futuro imediato no a
nica coisa avaliada. Frequentemente, quando um contador v o fim da linha
financeira, as sugestes dadas so imediatas, mas no de longo prazo.
Utilizando o BSC, possvel visualizar a vida til a curto, mdio e longo prazo
dos objetivos.
Alguns dos fatores que levam as empresas a ter sucesso e facilitam a
aplicao do BSC so: assegurar-se de que os objetivos estratgicos estejam
estabelecidos antes do BSC ser implementado, impossibilitando assim
aplicaes errneas e resultados indesejados;
O BSC deve ser utilizado para apoiar o alcance de objetivos estratgicos, como
um veculo ideal para disseminar a estratgia corporativa para os nveis
hierrquicos inferiores da organizao, uma vez que o uso do BSC para se
obter controle extra de cima para baixo pode levar as pessoas a se rebelarem;
No subestimar a necessidade de treinamento e comunicao no uso do BSC,
assim como a carga administrativa extra e os custos de seu relato peridico;
Garantir a participao efetiva da alta administrao e que os principais
gerentes/presidentes estejam comprometidos com o projeto; Assim como
tambm ter conhecimento de que todos os funcionrios esto comprometidos
em realizar suas tarefas, a fim de que seja implantado por todos o mtodo. No
padronizar o projeto, ou seja, considerar os medidores especficos, diretamente
ligados s estratgias individuais das divises. Tambm vrios dos pontos que
dificultam, como funcionrios descomprometidos, seriam pontos positivos no
caso contrario.
Dentre outros benefcios temos: Melhoria na comunicao, tanto interna quanto
externa. nfase na estratgia e nos resultados da organizao. Feedback
estratgico e aprendizado. Integrao do planejamento estratgico com a
gesto. Conduo da execuo da estratgia. Entendimento da estratgica em
todos os nveis da organizao. Identificao e alinhamento das iniciativas
estratgicas. Revises peridicas do desempenho provendo o aprendizado e o
aprimoramento estratgico. Foco em informaes essenciais.
Para aumentar esses pontos positivos, seria necessrio implantar politicas de
incentivo a colaborao, oferecer cursos para os colaboradores da empresa
fazendo com que esses adquiram conhecimento, melhorando atendimento e a
qualidade do servio. Compartilhar tarefas e dados, quando necessrio, da
empresa com todos os envolvidos. Manter-se a par do andamento em que as
medidas implantadas esto. Manter a atualizao do conhecimento e
Assim, finalmente a empresa poder ter certeza que qualquer das aes
estratgicas implementadas, correspondero com os resultados desejados.
Aumentar o preo de um produto ajudar a linha de fundo da empresa a longo
prazo? possvel, se o cliente estiver satisfeito com o produto, ou se os
processos envolvidos em criar este produto fazem o mesmo ter uma qualidade
maior.

6.Faa uma descrio de aspetos importantes que so dificultadores da

sua adoo, justificando-os. Como minimiz-los?
 Balanced Scorecard Desvantagens e Dificuldades na aplicao:
As principais causas de dificuldade na implantao do Balanced Scorecard so
a falta de conhecimento por parte dos usuarios que nunca implantaram ou no
estao acostumados com estrategias de gerenciamento. A outra pode ser a falta
de descrio da execucao de algumas das metricas do modelo, fazendo com
que pessoas mais leigas no compreendam a aplicao do mesmo.
O BSC precisa de antecipao, pois no uma ferramenta que pode resolver
tudo em uma noite. Pelo contrario, recomendado que tenha uma reunio para
planejar quais so os objetivos que a empresa quer alcanar em cada uma das
quatro reas. Uma vez que tiver objetivos bem definidos, pode-se ento
comear a desmantelar estes objetivos a fim de analisar o que se precisa,
financeiramente, para realizar os objetivos.
Enquanto o BSC da uma viso geral das quatro reas de preocupao no
crescimento e desenvolvimento dos negcios, essas quatro reas no
representam todo o quadro. A informao financeira includa no BSC limitada.
Em vez disso, para ser implementado com sucesso, o BSC deve ser parte de
uma estratgia de crescimento maior, que inclui mtodos de contabilidade
meticulosos. Por fim muitas companhias usam medidas que no so aplicveis
para a prpria situao, vitalmente importante para a empresa que quando
fazer o uso do BSC, a informao monitorada seja aplicvel a suas
necessidades. Caso contrrio, as medidas sero inteis.
As maiores dificuldades no esto na fase de planejamento e sim na execuo
do projeto, muitos acabam desistindo nesta fase. Pois a fase onde se
desenvolve todo o cronograma a ser seguido por todos na empresa para que o
modelo de certo. Na parte de usurios, um fator dificultante a falta de
qualificao de quem vai aplicar o mtodo, ou do profissional orientador que
pode no ser to profissional assim.
Como apontam Kaplan e Norton (1996), Beber, Ribeiro e Kliemann Neto (2006)
e Pietro et al. (2006), o envolvimento de poucas pessoas, o encastelamento do
BSC no topo, a falta de comprometimento da alta administrao ou apenas
uma ao isolada dela, pode decisivamente comprometer o sucesso da
implantao do BSC.
Conforme observamos atraves de pesquisas e levantamentos feitos sobre
aplicaes do BSC em empresas de grande e pequeno porte, as dificuldades
facilmente encontradas foram:
Construir o mapa estratgico; Identificar os indicadores; Definir metas- O
processo de estabelecimento de metas no discutido de maneira satisfatria
na literatura sobre o BSC. A explicao deste processo importante porque
 mostra como os trade-offs(resoluo de um problema que causa outro) entre
medidas de desempenho devem ser calculados; Interpretar os dados gerados
no BSC; Pouco tempo dedicado as decises; Dificuldade em mobilizar todos ao
trabalho- No que se refere aos planos de remunerao, a ligao com o BSC
insuficiente para fazer com que indivduos ajam de forma pr-ativa e sejam
solucionadores criativos de problemas, sendo mais importante criar
compromisso intrnseco com os funcionrios. Os colaboradores nem sempre se
comprometem com a avaliao de seu desempenho segundo os indicadores,
mesmo sendo eles oriundos da definio da estratgia empresarial; Encaixar o
BSC no oramento; Conciliar analises estratgicas com operacionais;
Simplificao da realidade, linearidade da relao de causa e efeito e demora
na reviso dessa relao; Dificuldade da quantificao da relao de causa e
efeito- as relaes de causa e efeito se tornaram lineares, simplificando a
realidade, existindo pouca orientao sobre como construir analiticamente
estas relaes; Continuidade da presso por resultados financeiros. Resultados
no sero obtidos de uma hora para outra, preciso planejar, executar e
aguardar resultados; a metodologia existente para a implantao do BSC
oferece pouco detalhe sobre como selecionar as medidas especficas de
desempenho; A dificuldade de definir quais seriam os indicadores mais
importantes para a empresa, considerando suas estratgias e fatores crticos;
Alcanar um nmero de objetivos e indicadores adequado por painel
estratgico, uma vez que todos queriam contribuir sugerindo e definindo
objetivos e indicadores de suas reas; Espelhar o que efetivamente
estratgico por painel (existiu a tendncia inicial de todas as atividades estarem
espelhadas nos painis de suas unidades de negcio); Acompanhar a
elaborao descentralizada em todas as reas de negcio para formar os
painis de desempenho integrados. E garantir o alinhamento estratgico de
todos os painis construdos e das equipes envolvidas.
Solues para alguns desses problemas seriam: tornar a gesto estratgica em
um processo contnuo; acompanhar a implantao da estratgia; alinhar entre
os diversos nveis o acompanhamento da implantao da estratgia;
aperfeioar o processo de identificao, discusso, priorizao e de
acompanhamento das Iniciativas Estratgicas e proceder reviso dos painis
de desempenho para contemplar novas vises estratgicas. Kaplan e Norton
(1996) "objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e indicadores em
todas as outras perspectivas", ou seja, todo indicador selecionado deveria ser
parte da cadeia de causa e efeito que culmina com a melhoria da performance
financeira.
7. Qual a sua contribuio para a rea de governana? Gerncia?
Gesto de TI?

O alinhamento da TI com a estratgia tem sido uma constante

preocupao de cientistas e executivos. O Balanced Scorecard (BSC)
apresentado como um instrumento de gesto que possibilita o alinhamento
da organizao com sua estratgia. Devido a falta de eficincia de antigas
ferramentas, que no possibilitavam fazer um controle geral dos ativos e
manter a competitividade, surgiram varias ferramentas que visavam esses
objetivos, um deles o Balanced Scorecard.

O BSC complementa o planejamento, medida que traduz a misso e as

estratgias da empresa em um conjunto de indicadores de desempenho
estruturados em uma relao de causa e efeito, que serve de base para
um sistema de medio e gesto estratgica, possibilitando, assim, a
implantao, o acompanhamento e a avaliao das estratgias
empresariais.

Quando a TI transcendeu seu tradicional papel de suporte administrativo

para um papel estratgico, com potencial de apoiar as estratgias
organizacionais e viabilizar a integrao entre as diversas reas. No
entanto, a TI s desempenha esse papel estratgico e agrega valor aos
produtos e servios da empresa, quando as estratgias de TI, as
estratgias empresariais e o planejamento empresarial esto alinhados,
integrados e com sinergia entre si.

Temos o BSC como um instrumento de gesto que possibilita o

alinhamento da organizao com a estratgia empresarial, a TI como um
fator crtico de sucesso para o desempenho competitivo das organizaes
e o alinhamento da TI com o negcio da empresa como um importante
fator de alavancagem do desempenho organizacional.

O alinhamento estratgico garante que todas as funes comerciais da

empresa atuem em harmonia, para assim dar suporte ao escopo
comercial, sendo que ele no deve ser um evento, mas um processo
contnuo. O BCS justamente possibilita e facilita neste alinhamento.
O BSC permite funo TI ter uma viso ampla sobre as necessidades de
informaes para o processo decisrio da empresa. Sendo assim, o
resultado ser um planejamento de TI que comtempla a integrao de
dados e de sistemas de informaes.