Ps-venda

Como melhorar o relacionamento e

garantir a lealdade de seus clientes
I N T R O D U O A O S PA S S O S D A V E N D A
 Introduo

F
inalmente chegamos ao fim de um perfeito processo de venda.
Foram vrios passos at aqui. Voc aprendeu a prospectar de
forma criativa e inovadora, como realizar uma abordagem mais
persuasiva, como levantar as necessidades do cliente utilizando
todas as tcnicas de perguntas, como formular uma proposta de valor, como
lidar com objees e concretizar acordos personalizados e como concluir a
negociao e dar um final perfeito s suas vendas. E agora chegou a vez de
manter tudo o que voc conquistou com os clientes por meio do ps-venda.

Como voc vai acompanhar neste livro, quando falamos de ps-venda,

imediatamente nos vm mente a palavra fidelizao. E hoje, mais do que
nunca, tornou-se mais difcil fidelizar um cliente. Isso acontece porque os
clientes buscam produtos e servios de melhor qualidade, preo competitivo
e, especialmente, um atendimento especial. Isso porque possuem um nmero
incontrolvel de opes de compra e facilidades nas transaes comerciais,
advindas do desenvolvimento das telecomunicaes.

A verdade que o poder de experimentar, tocar, conhecer e testar os

produtos passou a ser um direito mais amplo do consumidor. E deixar de
comprar daquela fbrica ou loja tornou-se um fato que acontece a cada
instante. O seu cliente de hoje passa a ser o cliente do seu concorrente amanh.
Voc no v, mas acontece pela fora do mercado, pela fora do consumo
e pelas mudanas de comportamento do prprio cliente. E nesse vai-e-vem
de mudanas, quem ser mais competitivo? Aquele que souber administrar
o saldo de clientes. Esse saldo, na verdade, a diferena entre o nmero de
clientes conquistados e o nmero de clientes perdidos num determinado
perodo de tempo. Administrar as tendncias desse saldo com um sistema de
ps-venda pode representar o fator de sucesso ou retrocesso da sua empresa.

3
 Lembre-se: nenhum profissional de vendas de sucesso vai deixar que
os dados e histricos de negociao de seus clientes se deteriorem em seus
arquivos, de computador ou no. Eles podem ser trabalhados de vrias formas.
Engana-se quem pensa que s em grandes empresas se pratica o marketing
de relacionamento como grande ferramenta de vendas, pesquisas, anlise
de satisfao, ps-venda, etc. A pequena empresa omissa e, na maioria
das vezes, tem medo de dar o primeiro passo o primeiro pensamento a
elevao dos custos. E, quando faz algo diferente, fica surpreendida com os
resultados. Tudo vai depender da forma como a empresa ir trabalhar todo
esse rico banco de dados. E o ps-venda vem ao encontro da necessidade
de manter clientes ou aument-los em nmero.

Voc vai ver que, muitas vezes, o sucesso de algumas empresas se d pela
prtica correta e constante do cuidado com seus clientes. Elas conhecem o
verdadeiro valor de um cliente e, acima de tudo, sabem que conquistar um
novo custa bem mais.

Em resumo, ao dar mais esse passo para o aprimoramento profissional,

voc vai perceber que saber usar os diversos artifcios do ps-venda poder
representar um bom desempenho da sua empresa como um todo. Pense
nisso! Descubra o que voc pode fazer para fidelizar seus clientes. Trate-os
como um patrimnio!

Ento, aproveite! Vire a pgina e comece uma nova jornada.

Boa leitura.

Ral Candeloro

4
5
 2014 Ral Candeloro
Todos os direitos reservados

Coordenao Rodrigo Saporiti

Capa, projeto grfico e ilustraes Anderson L. A.

Diagramao Bolvar Escobar

Reviso Camila Dayane Ribeiro e Ana Costa

Impresso e acabamento Fotolaser

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Candeloro, Ral
Ps-venda: Como melhorar o relacionamento e garantir a
lealdade de seus clientes / Ral Candeloro; ilustraes Anderson
Loureiro ; [coordenao Rodrigo Saporiti]. Curitiba : Quantum, 2014.
(Introduo aos Passos da Venda)

ISBN 85-98204-07-2

1. Administrao de vendas 2. Clientes Contatos 3. Clientes

Satisfao 4. Desempenho 5. Vendas 6. Vendas e vendedores
I. Loureiro, Anderson. II. Saporiti, Rodrigo. III. Ttulo IV. Ttulo: Como
lidar com objees utilizando solues eficazes e realizar acordos
personalizados. V. Srie.

06-8942 CDD-658.812

ndices para catlogo sistemtico:

1. Habilidade de vendas : Desenvolvimento : Administrao

mercadolgica 658.81
2. Negociao em vendas : Habilidades : Desenvolvimento :
Administrao mercadolgica 658.81
3. Tcnicas : Desenvolvimento : Administrao
mercadolgica 658.81

Proibido a reproduo total ou parcial. Os infratores sero processados na forma da

lei. Direitos exclusivos para a lngua portuguesa cedidos Editora Quantum Ltda.
Rua Milena da Costa, 101 - CEP: 82100-450 - Curitiba - Paran - Brasil
E-mail: atendimento@editoraquantum.com.br

6
 Ps-venda
custo?

C
erta vez, o saudoso consultor Eduardo Botelho escreveu um
artigo dizendo que havia telefonado para uma pizzaria e que
havia sido surpreendido com duas atitudes:

1. A atendente, educadamente, perguntou-lhe a que horas ele gostaria que

a pizza fosse entregue.

2. Uma hora depois de haver recebido sua pizza, a mesma atendente ligou
novamente para saber se estava tudo bem (sabor, horrio da entrega,
temperatura e sugestes).

O resultado? A partir desse dia, Eduardo disse no ter comprado

pizza de mais ningum. Quanto custa esse tipo de cuidado? Provavel-
mente, um valor baixo. Quanto rende? Muitas vezes o valor investido.
H que se registrar que em um bairro existem centenas de pizzarias
querendo que o seu telefone toque. preciso dizer, tambm, que esse
custo que a minha pizzaria tem, levar algumas dessas outras faln-
cia, dizia o consultor.

Quando o vendedor/empresa no toma conhecimento do cliente, aps

ele ter comprado, ele est dizendo o seguinte: Voc no me interessa. O
que me interessava era s o seu dinheiro e esse eu j lhe tirei. Ao con-
trrio, se voc procura conhec-lo melhor, est dizendo: Muito obrigado
pela sua preferncia. Saiba que o importante voc e no o seu dinheiro.
Queremos que voc, cliente, se sinta bem comprando conosco. Se h algo
em que possamos melhorar, por favor, nos diga.

O ps-venda coloca o cliente dentro da empresa, trabalhando para ela

ou para o vendedor, de graa. Na verdade, o ps-venda vende muito mais
do que um quadro de vendas que, muitas vezes, custa carssimo. Todos
ns gostamos de ser bem atendidos, de nos sentirmos importantes. No

7
 gostamos de ser apenas mais um. Gostamos, principalmente, de ser ouvi-
dos. claro que a pizzaria em questo telefona para todos os seus clien-
tes, mas quando ela liga para voc, est diferenciando-o dos outros. Ela
est atendendo-o bem e ouvindo-o. Portanto, voc pode confiar nela.

H muito, a venda deixou de ser um ato praticado por um vendedor e

passou a ser um processo que tem de ser praticado por todas as pessoas da
empresa. Eduardo Botelho j se perguntava: Por que todas as outras pizza-
rias no fazem a mesma coisa? Por um motivo muito simples: as outras so
apenas pizzarias, enquanto a minha uma casa de negcios. Enquanto as
outras querem s vender pizzas, a minha quer fazer clientes.

O empresrio que faz ps-venda adicionou ao seu papel o de empre-

endedor. E o vendedor que habitualmente entende que seu papel uni-
camente vender e que, uma vez feito isso, acabou a sua funo est
enganado. Seu papel fazer clientes. Quem no procura os clientes aps
a compra, s tem compradores e est sempre precisando encontrar novos
compradores, o que no fcil.

Enfim, ps-venda no custo, benefcio. Ao analisar apenas o as-

pecto custo, bitolamo-nos e, claro, decidimos no fazer. Mas, se des-
cobrirmos quantos e como so enormes os benefcios, no h como no
praticarmos. Sabiamente Botelho resumia a importncia do tema dizen-
do: Quando fazemos a primeira venda para um cliente e logo em segui-
da fazemos o ps-venda, estamos, na realidade, fazendo a pr-venda da
segunda venda. A ps-venda o real fechamento do circuito da venda.
Ela faz com que o cliente continue sempre seu.

Fonte: Eduardo Botelho foi uma referncia em vendas no Brasil. Consultor, autor e palestrante, realizou
cursos para vendedores, supervisores, gerentes e diretores comerciais. Foi tambm fundador do
IPEB / www.ipeb.com.br
8
I N T R O D U O A O S PA S S O S D A V E N D A

ps-venda
No ltimo livro Fechamento voc
aprendeu tcnicas para concluir
negociaes. Neste passo, vai
descobrir o que fazer aps a venda
para fidelizar seus clientes. Ao
iniciar novamente o ciclo virtuoso
das vendas, ver no Preparao e
Planejamento princpios essenciais
para o sucesso.

9
 ndice

Como comear? 13

Como fazer a coisa certa na hora do ps-venda? 27

Como compreender o ponto de vista do cliente? 39

Como reagir quando os clientes reclamam? 55

Como evitar problemas no relacionamento com os clientes? 71

Como lidar com clientes furiosos? 85

Como tornar-se um mestre em fidelizao? 99

Como perceber as mudanas na relao? 115

Como lembrar de tudo? 127

Glossrio 137

11
 Captulo
01
Como comear?

13
Captulo 01

Neste captulo, voc ver como:

Quebrar paradigmas sobre

a maneira de realizar o ps-
venda.
Entender os custos para atrair
novos clientes.
Colocar em prtica alguns
mandamentos para lidar com
os clientes.

14
 Introduo

V oc realmente ganha uma venda quando garante a segunda, e isso

s acontece quando voc fideliza um cliente. Para esse ciclo acon-
tecer, ideal um planejamento de ps-venda. Em vez de voc gastar
dinheiro s conquistando clientes, que tal investir um pouco para que os
mesmos voltem? Na verdade, como voc vai ver neste captulo, uma ao
complementa a outra. Uma hora voc conquista, mas tambm encanta
quem j conquistou. E isso vai fidelizando-os.

15
Captulo 01

Sintomas da falta de um conhecimento mais aprofundado

sobre o ps-venda

Ps-venda visto como custo.

No existe um plano de ao para reconquistar clientes.

Dificilmente os clientes voltam porque saram encantados com a

sua venda.

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique como est o seu ps-venda:

Existe algum ou um setor responsvel por manter um relaciona-

mento com o cliente mesmo depois da compra?

Qual o nvel de preocupao em solucionar um problema ou ape-

nas de saber como foi o atendimento depois da venda?

De quanto em quanto tempo feito o follow-up com os clientes?

16
 Roteiro de aplicao

Vantagens e benefcios (no s financeiros) de melhorar o ps-

venda com seus clientes

Embora muitos possam achar que cuidar do relacionamento com os

clientes significa perder um tempo precioso, que poderia ser utilizado
para prospectar novas vendas, voc vai ver neste livro que o efeito
exatamente o contrrio. A fidelizao oferece uma imagem melhor de
sua empresa e mais lucros. Veja como isso acontece:

1. Estimulando recompras Todo mundo est cansado de saber que

os custos de conquistar um novo cliente so muito maiores do que
os custos para mant-lo. Quanto mais voc satisfizer seus clientes
atuais, maior ser sua base de clientes fiis, e maiores sero suas
chances de vendas adicionais e de que a publicidade boca a boca
estimule seus negcios.

2. Atraindo novos clientes Sabemos que qualquer tipo de empresa

precisa de novos clientes. Como dissemos, sua reputao no mercado
pode determinar quantos desses novos clientes vo escolher a sua
empresa e no a concorrncia. Implementar um programa de melhoria
sistemtica de atendimento a clientes pode garantir, a mdio prazo,
um fluxo constante de novos clientes.

3. Diminuindo custos administrativos Pedidos de mais informaes

e reclamaes podem sair muito caro. Se voc tiver de fazer um recall
ou redesenhar um projeto, por exemplo, seus custos totais podem
acabar sendo imensos. Ao melhorar seu ps-venda, voc diminuir
significativamente seus custos administrativos. Alm disso, voc
pode dedicar mais tempo a outras atividades mais produtivas.

17
Captulo 01

4. Dando uma ajuda valiosa pesquisa de mercado Ningum pode

dar uma opinio objetiva melhor do que seus clientes atuais. Por
mais sofisticadas que sejam, as pesquisas de mercado geralmente
tm resultados pouco concretos, quando no enganadores. Ao juntar
pesquisas de mercado com as informaes levantadas no ps-venda
ou no servio de atendimento ao cliente, voc ser alertado para
possveis problemas e/ou tendncias. Esse approach vai produzir
dicas para melhorar seus servios e produtos, alm de diminuir
significativamente a necessidade de investir grandes somas em
pesquisas de marketing.

5. Alertando para possveis problemas legais No ambiente competitivo

de hoje, basta um pequeno problema ser explorado pela mdia para
danificar seriamente a imagem de uma empresa. Por isso, do seu
interesse utilizar o ps-venda para prevenir possveis aes na justia.

6. Maior participao de mercado A no ser que voc esteja na

rara posio de monoplio (e mesmo assim eu me cuidaria bastante),
voc est competindo no mercado com a imagem de todos os seus
concorrentes. Sua reputao de honestidade e pronto atendimento vo
atrair clientes, aumentando, portanto, seu share de mercado.

7. Publicidade grtis Voc j notou como algumas empresas parecem

ser permanentemente notcia? A publicidade positiva, seja por rdio,
TV ou por escrito (jornais e revistas), tende a fazer com que essas
empresas sejam vistas como profissionais e boas de se lidar.

8. Benefcios financeiros Cuidar do atendimento e do ps-venda

melhora definitivamente seu fluxo de caixa, porque tem um duplo
benefcio positivo: melhora o faturamento enquanto diminui os
custos. Se reduzir o seu endividamento uma das suas principais
preocupaes, preste bastante ateno: a maioria das dvidas inclui

18
um excesso de investimento em estoques e ativos imobilizados,
vendas baixas e custos muito altos. Um mau atendimento a clientes
piora ainda mais essa situao.

Exerccio

Os 12 mandamentos para lidar com clientes

Agora que j vimos as vantagens especficas de um constante

excelente atendimento a clientes, principalmente utilizando o
ps-venda como ferramenta de fidelizao, vejamos algumas
regras bsicas para lidar com clientes em qualquer situao,
segundo entrevistas e pesquisas realizadas pelo Alexander
Hamilton Institute. Algumas sero mais importantes e aplicveis
para sua realidade que outras. Concentre-se nessas, exercite.
Copie-as e aplique-as no seu dia a dia e na sua empresa.

1. Deve-se responder os e-mails e mensagens que receber no

mximo em 24 horas. Como feito hoje?

Dica: Se for necessrio um estudo mais detalhado, telefone para que o

cliente saiba que voc recebeu sua mensagem. Exponha claramente que
a situao est sendo estudada e que a resposta ser fornecida dentro de
um certo perodo de tempo.

19
Captulo 01

2. Onde e como so guardadas as informaes principais de

cada cliente?

Dica: Deve existir um sistema ou um formulrio que deixe voc segu-

ro do nome, endereo, cargo e outros pormenores do cliente. Pequenos
detalhes produzem grandes resultados de maneira positiva ou negati-
va , dependendo do seu profissionalismo.

3. Qual o tipo de tratamento que os clientes ganham quan-

do procuram voc pela primeira vez depois da venda?

Dica: Trate telefonemas com a mesma ateno que cartas. Algum que telefo-
na quase sempre busca satisfao instantnea. Deixe-o com essa sensao.

4. Antes de enviar um material para o cliente, voc pede

para algum dar uma analisada, principalmente nos
erros de portugus?

20
Dica: Assegure-se que palavras e expresses em todo seu material es-
to gramaticalmente corretas. A maioria dos clientes vai notar os erros
e consider-los reflexos de uma empresa de segunda categoria.

5. Como os funcionrios lidam com o ps-venda? Existe um

padro de atendimento? Quem recebe as sugestes, crti-
cas e pedidos de ajuda dos clientes?

Dica: Faa com que os funcionrios que recebem telefonemas anotem

todos os dados: nome, endereo, telefone, fax, data em que o cliente li-
gou e por que e quando mais conveniente contat-lo (alis, distribua
o checklist apresentado logo a seguir para ter certeza de que todos em
sua empresa esto preparados para receber e transmitir as informaes
que voc precisa).

6. Como o perfil do responsvel pelo ps-venda?

Dica: Escute atentamente e deixe que o cliente fale, sem interrupes.

Deixe que ele coloque todas suas cartas na mesa, antes de voc jogar.
D uma resposta positiva a qualquer comunicao, mesmo que seja:
Vou dar ateno especial a isto e ver o que pode ser feito.

21
Captulo 01

7. Quando os clientes entram em contato com a sua empre-

sa, como so arquivado os comentrios deles?

Dica: Ao escrever mensagens, coloque seu nome, cargo e assine. Isso d mais
seriedade e autoridade mensagem. Arquive sempre a correspondncia do
cliente junto com uma cpia da que voc mandou. Isso pode ser de grande
valia, caso o cliente escreva de novo.

8. Como feito o seu follow-up?

Dica: D a todos os clientes que entrarem em contato uma data e hora para
responder as questes solicitadas, e como isso ser feito. Por carta? Telefone?
E-mail? Verifique pessoalmente que o follow-up foi feito, pois nada pior do
que uma promessa no cumprida. Faa chamadas ps-follow-up para ver se o
cliente ficou satisfeito ou se alguma coisa ainda ficou pendente. Quando voc
est escutando, voc est aprendendo. Quando est falando, est ouvindo
coisas que j sabe. Por isso j ouvimos tantas vezes em vendas que temos dois
ouvidos, mas uma s boca.

22
Checklist de como administrar contatos e reclamaes
por telefone

Como dissemos, existe uma maneira correta de gerenciar o contato com

seus clientes. E como nem sempre voc estar disponvel para faz-lo
pessoalmente, ajude seus colegas distribuindo este pequeno guia. Ele deve
ser usado como inspirao para manejar seus contatos de maneira consistente
dentro da empresa, ou seja, padronizando o atendimento, o que vai ajud-lo
a evitar rudos na comunicao entre voc e seu cliente principalmente
quando estiver colocando em prtica o sistema de ps-venda. Faa as
mudanas e adaptaes que achar necessrias, de acordo com a realidade
da sua empresa, e depois distribua a lista entre todos os funcionrios que
interagem (regularmente ou no) com clientes e prospects:

1. Identifique sua empresa, nome e cumprimente (bom dia, boa tarde,

etc.).
2. Descubra o nome do cliente e, se possvel, seu cdigo ou nmero.
3. Faa perguntas para descobrir o que o cliente quer. Fale pouco, escute
muito. Deixe o cliente falar.
4. Repita, com suas prprias palavras, o que entendeu que o cliente est
pedindo.
5. Pea as informaes necessrias para realizar a transao ou resolver
o problema.
6. Informe o cliente sobre possveis opes (quando for o caso).
7. Diga especificamente o que voc vai fazer.
8. Complete o contato e agradea pela ligao.
9. Tome as devidas providncias internas.

23
Captulo 01

10. Faa um follow-up para ver se o cliente ficou satisfeito.

11. Oferea feedback gerncia sobre possveis problemas, situaes
srias ou potencialmente preocupantes.

Para finalizar, a newsletter The Service Edge oferece ainda um pro-

cedimento simples de 5 passos para melhorar o contato com clientes.
Desenvolvido originalmente para encontros pessoais, estes passos foram
adaptados para quem encontra o cliente pelo telefone:

I. Cumprimente o cliente.
II. Pergunte como voc pode ajudar o cliente.
III. Escute o cliente.
IV. Ajude o cliente.
V. Convide o cliente a voltar.

Fazer cada uma dessas aes simples j 90% do caminho andado,

quando falamos de sucesso no atendimento a clientes algo que se no
cuidado, de nada adiantar fazer ps-venda.

24
 5 dicas

1. Crie ou aperfeioe o setor responsvel

pelo ps-venda.

2. Estimule recompras para diminuir cus-

tos administrativos.

3. Implante um sistema de atendimento

personalizado para os clientes de ps-
-vendas.

4. Faa com que todos da empresa este-

jam engajados nos princpios de um
ps-venda.

5. Defina a melhor poltica para arquivar

e gerenciar os dados dos clientes.

25
 O relacionamento
entre um vendedor e um
comprador raramente
termina aps a venda.
Theodore Levitt

26
 Captulo
02
Como fazer a coisa certa na
hora do ps-venda?

27
Captulo 02

Afinal, de quem a
responsabilidade do
ps-venda?
Neste captulo, voc aprender a:

Mudar a viso interna e externa

do ps-venda na sua empresa.
Avaliar situaes recentes que
envolveram ps-venda.
Aproveitar os resultados
poderosos do trabalho proativo
de ps-venda.

28
 Introduo

C omo voc vai ver neste captulo, apesar de muitos encararem como
uma obrigao e no o verem com entusiasmo, o ps-venda deve ser
bem-feito e muito! , sendo dever de todos na empresa, fazendo parte
de um trabalho prioritrio, tal como a pr-venda e a venda.

29
Captulo 02

Sintomas da falta de habilidade em fazer o ps-venda:

Achar que apenas o bom atendimento e o fechamento so os passos

importantes da venda.

No dar importncia ao depois, ao follow-up, e muito menos ao

que o cliente, que comprou o seu produto/servio, est achando.

No saber como reagir a uma reclamao ou crtica de um cliente.

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique como est o seu nvel de

preocupao em relao ao ps-venda:

Voc conhece bem o que os seus clientes esto falando sobre seus
produtos?

Como est a pesquisa de satisfao da sua empresa?

Voc sabe qual a maneira ideal de conquistar definitivamente um

cliente?

30
 Roteiro de aplicao

Segundo o consultor Antonio Braga, no interior de muitas empresas

comum encontrarmos cartazes afixados nas paredes com os dizeres
Volte sempre. Da mesma forma, aps a concretizao da venda, o
vendedor ainda diz mecanicamente Obrigado e volte sempre. Ser que
o cliente volta? Ele obedece a essa ordem? Infelizmente, a maneira como
a frase est exposta ou como dita pelo vendedor, d a impresso de uma
ordem, at mesmo porque nada feito no sentido de que o cliente sinta-
se estimulado a voltar.

Muitos vendedores de lojas, por exemplo, j no fazem uma aborda-

gem positiva, no conquistando com facilidade a simpatia e confiana
do cliente, mas, mesmo assim, alguns ainda vendem. Entretanto, feita a
venda, abandonam o cliente no meio do salo de vendas, sem conduzi-
-lo ou pelo menos indicar onde o caixa e o setor de embalagem. Fazem
exatamente como o cavalheiro que deixa a dama no meio do salo de
festa aps a dana.

A verdade que, para muitas empresas/vendedores, o ps-venda

trabalhoso, toma tempo e custa caro. No h pessoas disponveis para is-
so. Os vendedores/funcionrios esto sempre ocupados com suas vendas
e demais tarefas. O patro tem outros afazeres mais importantes e as-
sim sucessivamente. Ento, de quem a responsabilidade do ps-venda?
No deve ser feito?

Vejamos, por meio de algumas aes sugeridas por Braga, como

simples mas poderoso , o trabalho proativo de ps-venda, para a con-
quista definitiva do cliente:

1. Ligar para o cliente para saber se a mercadoria chegou em perfeitas

condies, dentro do prazo combinado, se o servio solucionou seu

31
Captulo 02

problema, se foi realmente til, se satisfez a sua necessidade, se era isso

mesmo que ele queria. Se no solucionou, vamos partir para outra alter-
nativa, contanto que o nvel de satisfao seja atingido na sua plenitude.

2. Verificar se o cliente necessita de alguma ao de suporte para o fun-

cionamento do produto ora adquirido ou servio contratado. Orientar
sobre instalao, uso adequado, instrues adicionais, como tirar me-
lhor proveito, etc. Ou seja, deixar o cliente a par de como se benefi-
ciar ao mximo desse produto ou servio, otimizando o seu trabalho.

3. uma boa oportunidade para avaliar o trabalho de pr-venda e da

venda, com o objetivo de corrigir falhas e aprimorar os acertos. Pro-
curar aproximar-se ao mximo da perfeio. Analisar se argumentou
corretamente, se o cliente ficou realmente consciente dos benefcios
do produto ou servio, se ficaram perguntas sem respostas, permane-
cendo dvidas, etc. Se as objees foram de fato superadas, deixando
o cliente convicto disso, a ponto de concordar com um feliz e entu-
siasmado sim.

4. Ligar para o cliente, ou visit-lo, no s na hora da venda, mas em

outras ocasies, como data do aniversrio, dia do profissional, aniver-
srio da fundao da empresa, Dia da Secretria para fazer um elogio
por alguma ao ou feito por parte do cliente, que chegou ao seu co-
nhecimento, etc. Mostre que est acompanhando de perto seu cliente
e que, apesar de atarefado, est sempre se lembrando dele.

5. Como seres humanos, somos suscetveis a falhas e, se essas vierem

a ocorrer, de maneira alguma pode-se fugir delas. Muito pelo contr-
rio, voc deve agir imediatamente no sentido de corrigi-las. No deixe
o cliente na mo. Reclamou hoje, faa tudo para atender ontem,
no deixe para amanh, que j fica tarde. Afinal, reclamaes no
atendidas e m qualidade no atendimento geram desgastes horrveis,
chegando a responder por 80% das perdas de clientes.

Fonte: Antonio Braga palestrante e instrutor de vendas e qualidade no atendimento da Sagra

Consultoria em Vendas. tambm autor de artigos sobre os referidos temas em diversos
sites do gnero. (sagracv@terra.com.br)
32
Foi bom para voc?

Para quem ainda no se convenceu da importncia do ps-venda, saiba

que, por muito tempo, o problema j vinha de cima, uma vez que o
marketing das empresas se concentrava prioritariamente na relao
transacional entre ofertante e consumidor, ou seja, o objetivo era de
promover a troca pura e simples, confundindo a venda com a prpria
atividade distributiva.

Segundo o especialista Paulo Ricardo Meira, o paradigma comeou

a mudar na dcada de 60, quando Theodore Levitt afirmava, ento, que
marketing conquistar e manter clientes. Ou seja, comeou-se a pensar
em marketing no como uma forma de garantir a troca (s vezes, de uma
forma at agressiva nas vendas), mas de garantir o cliente, sua fidelidade
em trocas futuras.

Essa mudana na forma de se planejar e executar a estratgia l-

gica de mercado das instituies levou uma corrente a defender o que
convencionou-se chamar de marketing de relacionamento. Na construo
desse relacionamento, a mola-mestra a comunicao mercadolgica,
principalmente concentrada no ltimo estgio do processo de deciso de
compra (o ps-venda, do ponto de vista do ofertante), a saber:
a) reconhecimento de uma necessidade;
b) busca de informaes;
c) avaliao das alternativas existentes no mercado;
d) compra;
e) consumo;
f) avaliao ps-consumo.

Pensando de uma forma mais estratgica, teramos dois motivos prin-

cipais para apostar na importncia da comunicao ps-venda:

Fonte: Paulo Ricardo Meira mestre em Marketing pelo PPGA/UFRGS e professor de ps-graduao
em Marketing

33
Captulo 02

O primeiro motivo que, com o plano de estabilizao da economia e

preos mais estveis, o mercado como um todo necessitaria de um diferen-
cial nos servios, para atrair os clientes. Em se tratando de empresas com
os mesmos produtos bsicos ou preos semelhantes, o consumidor voltaria
s empresas em que teve tratamento adequado e servios adicionais.

Alm disso, h a diminuio do remorso de comprador, tema que

abordamos no livro Fechamento, da Coleo Introduo aos Passos da
Venda. Esse desconforto ps-compra uma tentativa da mente humana
de cercar-se de argumentos que confirmem que a deciso de compra foi
acertada. uma pulga atrs da orelha que fica aps comprarmos um
determinado produto (ou servio). Quem de ns nunca continuou olhando
preos de um determinado produto em diversas lojas, mesmo aps j t-
-lo comprado? E por que ser que, uma vez clientes de uma determinada
empresa, prestamos muito mais ateno a seus anncios publicitrios do
que aos das quais no fomos clientes? Trata-se de uma busca de voltar-
mos a um equilbrio emocional pela paz de ter feito a escolha de um de-
terminado produto ou servio, sobretudo se este teve um preo alto ou se
ser visto pelas pessoas que nos cercam. a que entra a empresa. Como
profissional de vendas, voc pode e deve , discutir com a diretoria ou
departamento responsvel a melhor forma de comunicao mercadolgi-
ca para certificar o cliente da bela escolha que fez, seja por telefonemas
no ps-venda, seja por cartaz de parabenizao, enfim, uma mirade de
formas que, no fundo, perguntam: Foi bom para voc?.

34
Exerccio

Voc acabou de aprender a fazer a coisa ideal para o seu ps-

-venda trazer o retorno esperado. Agora, vamos para a parte
prtica. Faa uma varredura nos seus contatos e selecione trs,
conforme a descrio a seguir:

1. Um cliente para quem voc fez uma venda h pouco

tempo.
Ligue e faa o follow-up. Anote aqui quais foram as per-
guntas feitas ao cliente e como foi sua reao.

2. Um cliente que tenha atendido h um ms.

O que precisa saber o que ele est pensando do produto/
servio que comprou e como foi o primeiro ms de uso.

35
Captulo 02

3. Um cliente aniversariante.
Ligue, mande mensagem ou algum contato para que ele se
sinta especial. Descreva a seguir como foi.

36
 5 lies que voc aprendeu a
fazer na hora certa do ps-venda:

1. S um obrigado e volte sempre

no so o suficiente para fidelizar um
cliente.

2. Esteja sempre preparado para fazer

o follow-up, no importa h quanto
tempo o cliente tenha comprado.

3. Acabou o dilema de que o ps-venda

trabalhoso, toma tempo e custa caro.

4. Saiba lidar com as reclamaes, crti-

cas e opinies dos clientes.

5. Pense em pelo menos um motivo para

o cliente pensar que sua venda algo
especial.

37
 Se voc quer conquistar
o medo, no fique
sentado em casa
pensando no assunto.
Saia e faa alguma coisa.
Dale Carnegie

38
 Captulo
03
Como compreender o
ponto de vista do cliente?

39
Captulo 03

Aprenda a diferenciar-se
atravs do atendimento
ps-venda
Neste captulo, voc aprender a:

Saber lidar com as diferentes

percepes dos clientes e criar um
atendimento nico no ps-venda
para encant-lo.
Conhecer os erros mais frequentes
no ps-venda para evitar perder
clientes.
As 12 leis de atendimento ps-
venda.

40
 Introduo

N este captulo voc ver como comear a executar o ps-venda,

iniciando pela forma de atendimento ideal para encantar clientes.
Questionamentos que vo desde como voc pode encantar algum que
j comprou o seu produto at o que mais pode ser feito para surpreender
aquele cliente.

41
Captulo 03

Sintomas para analisar como est o atendimento da

sua empresa no ps-venda:

comum o cliente que faz uma reclamao ser jogado para todos os
setores e nenhum resolver seu problema.

Em vez de mapear a situao escutando o cliente, parece ser mais f-

cil dizer que a culpa sempre do chefe, da diretoria ou do mercado.

Criam-se cronogramas com mil sugestes bonitas de melhoria, mas

impraticveis.

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique como est o seu nvel de se-

gurana ao fazer uma apresentao:

Alguns vendedores levam reclamaes para o lado pessoal?

O silncio da empresa aps a compra faz o cliente sentir-se esque-

cido, mesmo tendo dado um voto de confiana?

Caso o problema chegue at algum de sua equipe, a atitude geral-

mente repassar a questo ou tentar ajudar o cliente?

42
 Roteiro de aplicao

Vimos no captulo anterior como a empresa pode colaborar para imple-

mentar uma viso estratgica de ps-venda e ajudar a equipe de vendas.
Agora a sua vez. E a primeira coisa que voc precisa entender que a
satisfao definida individualmente por cada cliente. As expectativas
de um, por exemplo, podem ser bem maiores ou menores do que as de
outros. O que irrita voc pode nem me incomodar, e o que faz voc feliz
pode no ter a mnima importncia para outra pessoa.

Os produtos e servios que compramos so geralmente os mesmos

para todo mundo. Viaje numa excurso, por exemplo, e todo mundo tem
o mesmo clima, comida, entretenimento e lugares para visitar. Assista a
um show, e todo mundo na audincia assiste a mesma coisa. Viaje de So
Paulo a Nova York, e todo mundo viaja no mesmo avio, com o mesmo
servio de bordo e as mesmas condies meteorolgicas. Nesses trs
exemplos, eu garanto que vai ter gente feliz, e tambm pessoas insatisfei-
tas e reclamando de alguma coisa (ou de tudo).

Por qu? Por causa de diferentes interpretaes para um mesmo even-

to. Segundo o expert Tim Connor, isso acontece com todo mundo, o tem-
po inteiro, sobre tudo e todos nas nossas vidas. Mas poucos monitoram
isso, e menos pessoas ainda administram isso com sucesso.

Maneiras de evitar que seus clientes voltem

Estabelecer um programa de atendimento a clientes que cuida da mdia

de reclamaes, necessidades ou desejos vai, com certeza, agradar aos
clientes mdios. Mas ser que o cliente mdio representa a totalidade dos
seus clientes? claro que no. Essa estratgia conseguir agradar a al-
guns, mas tambm desagradar e irritar a outros.

Fonte: Tim Connor presidente do Connor Resource Group.

www.timconnor.com

43
Captulo 03

Como que os funcionrios de uma empresa, na qual os clientes gas-

tam seu tempo e dinheiro, criam clientes insatisfeitos?

2 Oferecendo solues possveis para problemas na vida do cliente que

nem existem.

2 Dizendo que outros departamentos da empresa vo cuidar disso,

quando isso no verdade por qualquer que seja a razo.

2 Fazendo com que fornecedores, baseados em promessas, invistam em

solues para planos que depois no se concretizam.

2 Passando a responsabilidade para outra pessoa, departamento ou em-

presa. Prometendo fazer follow-up e no fazendo.

2 Jogando a culpa em normas da empresa, chefes ou equipamentos.

2 Oferecendo cronogramas impossveis de cumprir.

Em cada uma das instncias acima, o funcionrio (que representa a

empresa, na viso do cliente) cria situaes de conflito potencial, insa-
tisfao e perda de clientes. Para cada cliente que traz um problema
tona, reclamando, existem pelo menos mais uns 15 ou 20 com o mesmo
problema, mas que preferem no dizer nada. O resultado que provavel-
mente no compraro mais de voc, e contaro a diversas outras pessoas
sobre a experincia negativa que tiveram.

A resposta a essa situao simples, mas nem por isso fcil. Na d-

vida, atenha-se verdade, seja tico e, se voc no consegue controlar
todas as variveis e o resultado final, no faa promessas irreais ou im-
possvel de manter.

44
Exerccio

As 12 Leis do Atendimento Ps-Venda

O atendimento ao cliente, para ser eficaz, exige comportamen-

tos consistentes de cada funcionrio da empresa, sempre que
voc entra em contato com a empresa, seja l qual for o moti-
vo (so os famosos Momentos da Verdade). Para melhorar
o relacionamento com seus clientes, Tim Connor recomenda
comear com as 12 Leis:

1. O cliente nem sempre tem razo. Entretanto, seu obje-

tivo no deve ser desacredit-lo, embara-lo, irrit-lo ou
desafi-lo de maneira destrutiva. O que deve ser feito
descobrir a fonte ou a causa dessas percepes, crenas e
atitudes incorretas. O prximo passo descobrir se a em-
presa contribuiu de alguma forma para criar essa situao,
ou se a causa alguma ao da concorrncia, do mercado,
ou do primo Z.

Conte um caso nesta situao:

2. O cliente nunca est completamente errado. Existe

sempre algum elemento na percepo do cliente que a
verdadeira expresso da realidade por ele compreendida.
Um cliente insatisfeito pode nos ensinar muitas lies, se
mantivermos a mente aberta e um comportamento recep-

45
Captulo 03

tivo e neutro. Ele pode ser o reflexo da nossa propaganda,

canais de distribuio, estratgias de preo, normas admi-
nistrativas e mtodos de venda que precisam de melhorias
ou de uma mudana radical.

Conte uma lio que aprendeu com um cliente:

3. O cliente merece o melhor, independentemente da

hora do dia, dia da semana ou ms do ano. O fato de
voc ter ficado trabalhando at tarde ontem noite porque
tinha de entregar o relatrio mensal no deveria tornar-se um
problema para seus clientes eles no tm nada com isso.

Conte uma situao a partir da sua prpria viso como cliente:

4. O cliente merece o melhor, independentemente do

seu treinamento, filosofia ou qualquer outra atitude
corporativa. Um vendedor est contando os dias que
faltam para se aposentar. O novato fica reclamando que o

46
 pessoal da produo no lhe d apoio. Outro, na primeira
semana de trabalho, est meio perdido e ainda no conse-
guiu entender como todas as coisas funcionam. Ou voc
tem um determinado item encalhado no estoque, e comea
a estimular sua sada, forando os clientes a substiturem
suas compras regulares pelo item que voc quer girar. Es-
sas e milhares de outras situaes, quando no enfrentadas
e resolvidas, acabam sendo um convite para o seu cliente
procurar a concorrncia.

Como seu monitoramento ps-venda consegue perceber situa-

es assim:

5. No passe o pepino para frente. Se reclamaram para

voc, o problema agora seu: resolva. Quantas vezes acon-
teceu de voc ligar e ser transferido quatro vezes, antes
de chegar pessoa certa (isso quando ela est)? Quantas
vezes, como cliente, voc j escutou a famosa frase Isso
no comigo? No fique na posio defensiva ou irritado
quando um cliente lhe trouxer uma sugesto ou reclama-
o. Aceite o fato de que o problema realmente existe, e
ajude a resolv-lo.

47
Captulo 03

Como so feitas escutas e avaliaes prticas de sua equipe:

6. Nunca esteja ocupado demais para seus clientes,

nem dificulte fazer negcios com voc. Quantas vezes
um vendedor ou funcionrio de uma empresa agiu como
se voc, cliente, estivesse interrompendo o seu trabalho?
Quantas vezes, quando um determinado aparelho d pro-
blema, tentam jogar a culpa em cima de ns, consumido-
res? Quantas vezes um vendedor nos atendeu parecendo
que estava nos fazendo um favor? No deixe isso acontecer
na sua empresa, e muito menos com voc.

Que ferramentas seus clientes podem utilizar para reclamar da

performance de sua equipe de vendas:

7. Funcionrios tambm so clientes. Qualquer funcio-

nrio, que faa qualquer coisa dentro da empresa, est
fazendo isso diretamente ou indiretamente em funo dos
clientes. Isso faz com que todos os funcionrios sejam
embaixadores, representantes e porta-vozes do cliente.

48
 Quando um funcionrio ou departamento falha em servir
internamente a outros funcionrios ou departamentos da
empresa, mais cedo ou mais tarde os clientes tambm vo
sentir na pele os resultados dessa incompetncia ou falhas
de comunicao.

De que forma um cdigo de tica ou manual de conduta foi

elaborado e apresentado para sua equipe:

8. Se voc usar tecnologia, faa com que seja amigvel.

J est comeando a ficar irritante o fato de ligar e falar
com uma mquina. Disque 9 para falar com um ser hu-
mano. s vezes, mais fcil simplesmente ligar para o
concorrente.

De que forma seu sistema de atendimento ao cliente consegue

no ser formal, burocrtico e frio, na opinio dos clientes:

9. Diga o que voc vai fazer, e cumpra o que prometeu.

Sustente sua palavra, respeite as promessas feitas, honre

49
Captulo 03

seus compromissos e mantenha sempre os clientes informa-

dos sobre o que est acontecendo. Seus clientes tendero a
ser bem mais compreensivos, pacientes e tolerantes se voc
comunicar-se com eles de forma ntegra e com frequncia.

Qual seu compromisso pblico de atendimento:

10. Mostre seu interesse, ateno e aja como se estives-

se feliz que o cliente resolveu dar-lhe seu dinheiro.
As pessoas gostam de comprar de outras pessoas que apre-
ciam fazer negcios com elas. Clientes acabam gastando
mais dinheiro com empresas amigveis, que acomodam
seus pedidos especiais e que demonstram seu interesse. Uma
das maneiras de mostrar esse interesse transformando-se
num expert na sua rea, para que, com um sorriso no rosto,
voc possa resolver imediatamente qualquer problema que
surgir, sem ter de ficar dez minutos com o cliente dependu-
rado no telefone, esperando achar algum que o ajude.

Qual a forma utilizada hoje para se aperfeioar em relao

realidade do cliente:

50
11. O que privado privado clientes no querem sa-
ber da sua vida pessoal ou dos problemas internos
da empresa. Eles esto ocupados demais e no tm tempo,
pacincia ou a mnima vontade de ouvir o que que o pes-
soal da Contabilidade andou aprontando. Nem querem saber
se voc est insatisfeito, querendo mudar de emprego. Seja
voc o presidente da empresa ou a recepcionista, trocar con-
fidncias (pessoais ou profissionais) de mau gosto e pouco
profissional. Tambm faz o cliente ficar imaginando o que
que voc deve falar dele para o resto do mundo.

Como voc se policia para no misturar assuntos pessoais e

privados:

12. Esteja sempre um passo frente do cliente, pensan-

do e agindo com a atitude de quem quer realmente
resolver problemas. Para sobreviver e prosperar neste
novo milnio, as empresas e todos os seus funcionrios
vo ter de pensar sobre as necessidades e desejos futuros dos
clientes, bem como possveis problemas e suas solues. Se
voc ficar esperando que seus clientes lhe tragam de bandeja
os problemas ou que comuniquem de forma organizada e
compreensvel seus desejos e necessidades futuras, vai ser
tarde demais, principalmente se a concorrncia j estiver
trabalhando nisso.

51
Captulo 03

Qual indicador de soluo de problemas dos clientes foi inclu-

do no sistema de premiao:

As expectativas de cada um dos seus clientes no ps-venda

so nicas, merecendo sua flexibilidade, ateno e esforo extra
para garantir satisfao e vendas futuras.

52
 5 dicas para seu plano de ao

1. Nunca esteja ocupado demais para

seus clientes.
2. Chegou um problema? Resolva-o.
Pense sempre como o cliente.
3. Oferea o melhor sempre, a todo ins-
tante, a toda hora.
4. Prepare-se para estar um passo
frente.
5. Respeite a privacidade alheia.

53
 No justo pedir
aos outros que
faam aquilo que
voc no est a fim
de fazer.
Anna Eleanor Roosevelt

54
 Captulo
04
Como reagir quando os
clientes reclamam?

55
Captulo 04

Quando o cliente reclamar,

no pea desculpas:
diga obrigado!
Neste captulo voc aprender a:

Agradecer as sugestes, crticas

e opinies dos clientes, mesmo
quando o feedback negativo.
Aprender que reclamao uma
tima oportunidade para melhorar
o que est ruim e criar uma
segunda impresso.
Estimular feedbacks dos clientes.

56
 Introduo

U ma reclamao, nos termos mais simples possveis, uma declara-

o de expectativas no satisfeitas. Infelizmente, a palavra recla-
mao tem conotao negativa, provocando as mais diversas reaes nos
funcionrios de uma empresa. Por exemplo: se logo de manh voc chega
ao escritrio e a primeira coisa que a secretria lhe diz : Um cliente
ligou reclamando, certamente voc vai resmungar e dizer: hoje!,
Hoje vai ser fogo ou J vi que hoje vai ser um daqueles dias....

No excelente livro Reclamao de Cliente? No Tem Melhor Presen-

te (Editora Futura), os autores Janelle Barlow e Claus Moller defendem
a teoria de que deveria ser justamente o contrrio. Como voc vai ver
neste captulo, cada reclamao uma chance que voc tem de conser-
tar as coisas, de aprofundar relacionamentos, de vender mais. Ainda
segundo os autores, uma reclamao um presente, e voc deveria
agradecer por receb-la.

Fonte: Claus Moller presidente da Time Manager International TMI; e Janelle Barlow autora,
palestrante e presidente da TMI/US.
www.tmiworld.com
57
Captulo 04

Sintomas da falta de habilidade em lidar com as reclamaes

dos clientes
Em vez de aceitar o feedback, voc prefere ficar justificando o erro
para o cliente.
No h incentivo s opinies dos clientes, por ser mais conveniente
ficar acomodado.
A filosofia da empresa no deixa que voc tome decises para resol-
ver pequenos problemas, os quais so grandes geradores do ndice
de insatisfao dos clientes.

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique como est seu nvel de

autocrtica:

Como voc gera confiana depois de ter vendido o produto/servio?

Existe algum meio de comunicao capaz de proporcionar uma

interao com os clientes?

Como o seu bom senso na hora de resolver um problema ou acei-

tar uma crtica de um cliente?

58
 Roteiro de aplicao

O problema que reclamar jamais significou algo de positivo, pelo

contrrio, significa impugnao, protesto ou oposio (verbal ou
escrita) e seu conceito se identifica em queixar-se, proveniente do
latim quassare, significando o ato de golpear-se violentamente; uma
manifestao de dor ou pesar; emisso de gemidos por sofrimento.
Reclamao , portanto, protesto, queixa, invocao, clamor, pedido,
demanda, splica, exigncia, lamento, lamria, reivindicao. No de
se admirar que ningum goste de receber reclamaes.

Mas as reclamaes so um dos meios mais diretos e eficazes dos

clientes informarem aos vendedores de que h espao para melhorias.
Em economias de mercado altamente competitivas, os clientes vo com-
prar de outros fornecedores se estas melhorias no ocorrerem. Reclama-
es servem para fazer o ajuste fino. Elas indicam empresa o que no
est funcionando bem num produto ou servio j inventado. Raramente
so inovaes espetaculares ou radicais.

Pena que a reclamao no tenha um nome mais bonito e elegante

como feedback, porque a maioria dos vendedores se esquece que o meio
utilizado a reclamao, mas que na verdade a mensagem transmitida
o que interessa, pois ela consiste em informaes vitais para a sobre-
vivncia e o crescimento da empresa. Reclamaes diretas constituem a
maneira mais eficiente e menos dispendiosa de obter informaes e en-
tender as expectativas dos clientes.

Outra face das reclamaes, segundo Barlow e Moller, que a alguns

clientes falta o traquejo social, e essas pessoas podem ser inbeis ao re-
clamar ficam nervosas e parecem speras, brabas ou mesmo estpidas.
Temos de aprender a nos concentrar no contedo da reclamao e no na

59
Captulo 04

forma como ela apresentada. Dependendo da situao, isso s vezes

pedir muito, mas para quem consegue ver reclamaes como presentes,
no importa como os presentes vm embrulhados. Reclamaes so mais
diretas e especficas, coisa que a pesquisa de mercado no (por isso
reclamaes doem mais do que pesquisas).

Empresas que trabalham para diminuir o nmero de reclamaes

tambm podem estar cometendo um erro. O primeiro, bastante comum,
o dos vendedores pararem de repassar reclamaes para a chefia.
mais ou menos como aquela histria do marido trado que tira o sof da
sala. Outro perigo de se estabelecer metas para a reduo de reclama-
es, segundo Barlow e Moller, que isso pode realmente acontecer!
Queremos o mximo de reclamaes. a nica forma de saber o que
est acontecendo, principalmente em mdias e grandes empresas. Mas
no adianta s falar, preciso tambm agir. Quantas vezes voc j pre-
encheu um formulrio de reclamao (em hotis, por exemplo), e ficou
imaginando se aquilo daria em alguma coisa?

Reclamaes tambm so uma maneira fantstica de descobrir o

que importante para os clientes. Se voc ficar na porta de um banco
e perguntar para as pessoas que esto saindo qual a taxa de juros
adotada pelo banco naquele dia, a maioria dos clientes no saber
responder. Mas eles sabero descrever como foram tratados l dentro.
Como disse Oscar Foster, vice-presidente de Qualidade do First Chi-
cago Bank, em depoimento a Barlow e Moller: Banqueiros gostam
de pensar que as pessoas nos deixam por causa de nossas taxas, e
surpreendente, mas as taxas no aparecem correlacionadas com ndi-
ces de satisfao. fundamental entender isso, pois muitas empresas
se entusiasmam de tal maneira com critrios tcnicos e avanos tec-
nolgicos que se esquecem de perguntar ao cliente se ele realmente
quer ou precisa de tudo aquilo.

60
Um pouco de estatstica

Quantas pessoas do total reclamam? Para quantas pessoas do seu crculo

de amizades vocs contam sua m experincia? Os nmeros variam
bastante, dependendo do estudo. O importante lembrar da concluso a
que chegaram os pesquisadores de um estudo executado pela Harvard
Business Review: Embora no possamos afirmar que nossos dados
estejam isentos de vis, para cima ou para baixo, as empresas deveriam
se alarmar com a quantidade de insatisfaes no resolvidas que
aparentemente existem no mercado.

A propaganda negativa boca a boca um mau negcio. Como diz

Geral Stephens, especialista em seguros: Muitos executivos conside-
ram os clientes ao mesmo tempo adversrios e nmeros que eles podem
manipular, ao invs de ativos valiosos. Nossa indstria responde s cr-
ticas no atacando os problemas reais, mas tentando defender sistemas
e custos que no fazem muito sentido. Ns todos sabemos que muitas
das reclamaes dos clientes so legtimas, mas nos recusamos a tomar
conhecimento ou, ainda pior, tentamos refut-los. como aquelas assis-
tncias tcnicas que dizem ao cliente: Voc deve ter feito alguma coisa
de errado.... S falta chamar o cliente de burro e incompetente.

E agora a coisa ficou pior ainda. A internet tornou pblicas (e ins-

tantneas) todas as reclamaes. Imagine voc ser maltratado pelo seu
carto de crdito, por exemplo, e decidir fazer uma comunidade um site
de relacionamento sobre o assunto. Em poucos dias voc vai ter milhares
de pessoas discutindo o assunto, contando mais histrias de horror, a
imprensa vai descobrir fazendo, para variar, um carnaval em torno do
assunto e, para finalizar, o carto ia passar pelo vexame de ter de pedir
desculpas, se retratar, ou tomar uma atitude drstica e antiptica como
processar o reclamante. Mas j pensou se a empresa perder na justia?

61
Captulo 04

Por isso, muito melhor ouvir as reclamaes e resolv-las. Prevenir

sempre mais sbio do que remediar.

S que as empresas tambm no ajudam. Veja como concordamos

com Barlow e Moller:
1 Os clientes no sabem direito onde ou como reclamar.
1 A reclamao tem associada a ela um alto fator de constrangimento.
1 Raramente existe follow-up, para ver se a reclamao foi realmente
resolvida e o cliente ficou satisfeito.
1 As garantias dadas pelas empresas nem sempre funcionam, principal-
mente por rotinas burocrticas internas.

Este ltimo assunto merece uma ateno especial. J falamos no livro

Abordagem, da Coleo Introduo aos Passos da Venda, sobre a impor-
tncia de se utilizar a garantia de satisfao como argumento de venda.
Pois bem, a hora da verdade. agora, no ps-venda, que ela precisa
ser eficaz. Mas o que uma garantia eficaz? Ela deve, acima de tudo,
assegurar ao cliente que se ele estiver insatisfeito, por qualquer razo, a
empresa (e o vendedor) estar l para ajudar. Sem constrangimentos, sem
perguntas provocativas. Em seu livro Garantias Extraordinrias, Chris-
topher Hart escreve:

Uma garantia comum planejada para aliviar a perda do cliente

no caso de uma falha no produto ou servios dentro de certos limites.
Uma garantia extraordinria mais ambiciosa: em sua forma mais
abrangente, ela promete ao cliente qualidade e satisfao excepcionais
e desvinculadas, e fundamenta esta promessa com um pagamento con-
cebido para reconquistar completamente a preferncia do consumidor,
com poucas restries.

62
 No mesmo livro, Christopher Hart descreve uma garantia extraordi-
nria como um investimento mercadolgico na boa reputao da empre-
sa, e diz que ela tem trs partes:

1. Um compromisso claro que identifique exatamente o que

o cliente pode esperar.
2. Uma afirmao clara do que o consumidor vai receber se
o compromisso no puder ser cumprido.
3. Uma afirmao clara de que o processo de solicitao de
garantia seja livre de embaraos e constrangimentos.

Exerccio

No pode ser. Jamais algum reclamou disto antes!

Vamos comear a colocar em prtica novos scripts para

voc adotar quando ouvir um feedback de um cliente. Em
Reclamao de Cliente? No Tem Melhor Presente, Barlow e
Moller apresentam a frmula para se lidar com reclamaes:

1) Dizer obrigado. Qual outra forma de agradecer uma re-

clamao?

63
Captulo 04

2) Explicar porque voc apreciou a reclamao. O sangue

est fervendo. O cliente reclamou at do que no existe.
Como voc se sai dessa?

3) Pedir desculpas pelo erro. Qual a maneira mais sutil de

fazer isso?

4) Prometer que alguma medida ser tomada imediata-

mente. Prometer o mesmo que cumprir, correto? Como
voc pode passar segurana ao cliente?

5) Pedir as informaes necessrias. A pior coisa em um

atendimento ter que ficar repetindo o mesmo problema que
foi dito algumas vezes. Quando estiver frente a uma situa-
o assim, como pretende sair sem parecer desinformado?

64
 Ajuda: colocar as informaes, sugestes e crticas no siste-
ma uma tima forma.

6) Corrigir o erro imediatamente. Em mdia, quanto tem-

po voc demora para resolver um problema?

7) Verificar se o cliente est satisfeito. Como voc faz essa

checagem?

8) Prevenir erros futuros. J foi feito um levantamento dos

erros mais comuns? Qual a sua forma de prevenir que
esses erros voltem a acontecer e evitar que novos apaream?

65
Captulo 04

Acontece que os clientes que no reclamam so de longe os menos

fiis. Infelizmente, empresrios e vendedores tentam se esconder de
clientes insatisfeitos. Outro problema da cultura da empresa. Nunca
aconteceu de algum lhe dizer: Sinto muito, mas so as normas da em-
presa? Na verdade, pessoas que dizem isso esto tentando satisfazer seu
chefe, e no os clientes. Esto dizendo: Nossa poltica interna mais
importante do que fazer negcios com voc. E, segundo um estudo do
Boston Consulting Group, concluiu-se que virtualmente nenhuma (95 a
99%) das atividades internas tm qualquer relevncia para os clientes.
Ou seja, eles no querem nem saber da sua poltica interna, muito pelo
contrrio. Quero meu problema resolvido. Agora!

Por isso to importante o empowerment. Afinal, necessrio que

no apenas os vendedores, mas todos os funcionrios da linha de frente
tenham autonomia para resolver rapidamente os problemas mais comuns
e frequentes, ou que no ultrapassem um determinado valor. Betsy San-
ders, que j ocupou o cargo de vice-presidente da Nordstrom ( poca
uma das cadeias varejistas de maior sucesso nos EUA), tinha uma filo-
sofia que deixaria muitos empresrios centralizadores de cabelo em p:
na hora de resolver problemas, ela dizia aos mais de 20 mil funcionrios
Use seu prprio bom senso e julgamento, da melhor forma possvel,
todas as vezes. E eles foram extremamente bem-sucedidos, chegando a
ser tema de matrias na televiso e revistas especializadas em negcios.

Mas para que isso acontea, na maioria das empresas, necessria

uma mudana da filosofia da empresa. No seu livro Cultura Organizacio-
nal e Liderana, Edgar Schein define culturas organizacionais como pa-
dres formados por pressupostos bsicos compartilhados, que os grupos
aprendem com a experincia passada e julgam suficientemente eficazes
para que sejam ensinados aos novos membros do grupo. Schein enfatiza
que, se as organizaes querem mudar suas culturas, primeiro precisam
entend-las, e ento os lderes precisam trazer novas crenas e implantar

Fonte: Edgar Shein autor e professor no MIT Sloan School of Management.

web.mit.edu/scheine/www/home.html

66
seus pressupostos nas vrias rotinas da organizao. Segundo Barlow
e Moller, um dos meios de se fazer isso com reclamaes definir uma
filosofia e, ento, assegurar-se de que o comportamento dos empregados
em todos os nveis apoiam essa filosofia.

E aqui fundamental o papel da gerncia, j que um gerente se es-

condendo de um cliente reclamando, ou discutindo com ele, um mau
exemplo que reverbera e repercute por toda a organizao. O exemplo
tem de vir de cima, pois os funcionrios geralmente valorizam o que
valorizado pela empresa. Como indagava Abraham Lincoln: Quantas
patas tem um cachorro se voc chamar o rabo de pata?. A maioria dos
ouvintes respondia cinco, e ento Lincoln dizia: No, ainda so quatro.
Chamar o rabo de pata no o torna uma pata. Falar no significa nada,
garantem Barlow e Moller. Se voc disser e repetir incessantemente que
tem um bom servio, no significa que realmente o tenha.

Coisas que sua empresa pode fazer para

encorajar reclamaes

A principal delas colocar uma linha 0800 para contato com o pblico.
Voc sabia que um estudo realizado nos EUA revelou que 86% dos
clientes automaticamente pensam que produtos com nmeros de telefone
para ligaes gratuitas no rtulo so uma garantia de boa qualidade?
Alm disso, o 0800 tem outras vantagens:
f aumento da credibilidade da empresa junto a clientes;
f feedback imediato dos clientes;
f aumento da capacidade de reduzir reclamaes sobre proble-
mas comuns;
f ajuda no controle de aes legais;
f melhoria no sistema de pesquisa de mercado e produtos;

67
Captulo 04

f oportunidade para vender produtos adicionais;

f aumento na habilidade para prestar ateno especial em clien-
tes especiais;
f estmulo ao aumento de reclamaes.

Outras coisas que voc pode fazer para seus clientes reclama-
rem mais
k Treine seus clientes para que tambm vejam reclamaes como
presentes.
k Divulgue o fato de que est procurando ouvir todas as reclama-
es.
k Avalie suas estruturas internas referentes s reclamaes.
k Mantenha sempre disponveis formulrios para os clientes co-
mentarem.
k Permita que seus clientes reclamem com privacidade.
k No se satisfaa com a primeira resposta que os clientes lhe
derem.
k V atrs dos que no respondem aos seus levantamentos de
opinio.
k Utilize um sistema de pontuao para obter dados sobre as
emoes dos clientes.
k Escolha aleatoriamente os clientes a quem pedir feedback.
k Solicite pontuaes para valor e qualidade.

68
 5 dicas para seu plano de ao

1. Agradea as opinies.
2. Crie uma empatia e deixe o cliente
vontade para dar suas sugestes.
3. Errou? Pea desculpas.
4. Corrija, o mais rpido possvel, o erro,
a falha e falta.
5. Faa follow-up para verificar se, mes-
mo depois do problema, o cliente saiu
satisfeito.

69
 As solues, eu j as
possuo h muito tempo.
Mas ainda no sei como
cheguei a elas.
Carl Friedrich Gauss

70
 Captulo
05
Como evitar problemas no
relacionamento com os
clientes?

71
Captulo 05

13 maneiras garantidas de
irritar seus clientes

Neste captulo voc aprender a:

Deixar sua empresa mais

simptica, competitiva e dinmica.
Evitar as 13 maneiras de irritar
seus clientes.
Nunca fazer com que seu cliente
se sinta desrespeitado.

72
 Introduo

T oda empresa, por melhor que seja, pode cometer alguns erros bsicos
que fazem com que a experincia do ps-venda de um produto ou
servio seja mais difcil do que precisa ser. Como exemplo, pode-se dar
as imobilirias na hora de alugar imveis, consrcios que cobram taxas
residuais e muitas estatais, com toda sua arrogncia e ineficincia. Neste
captulo, voc entender como fugir deste comportamento e se posicionar
frente ao cliente com uma imagem de eficincia e cooperao.

73
Captulo 05

Sintomas da falta de habilidade em solucionar problemas

de relacionamento com os clientes:

Para vender, se cria um mundo ideal para o cliente, mas na prtica,

quando as coisas no do certo, as regras falam mais alto.

Sempre possvel esconder reclamaes exageradas, o que importa

a meta batida.

Entrar em contato aps a venda perda de tempo. Lucrativo bus-

car novos clientes potenciais.

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique como est a temperatura do

seu relacionamento com o cliente:

Como est o indicador de erros cometidos na hora de cobrar um

cliente?

Os prazos de entrega prometidos aos clientes so reais e cumpridos?

Sua poltica de devolues amigvel?

74
 Roteiro de aplicao

necessrio que todos os departamentos, principalmente o de vendas,

entendam que necessrio suavizar o ato da compra, deixando que ele
flua livremente, sem empecilhos. Ao eliminar esses 13 erros, voc ter
uma empresa muito mais simptica, competitiva e dinmica:

1. Prometer e no cumprir Muitas empresas, no af de fechar um

negcio, acabam dando a impresso enganosa de ter uma varinha
mgica que vai acabar com todos os problemas do comprador. Isso
inclui promessas irrealistas, prazos de entrega impossveis, preos
artificialmente reduzidos, etc. Como a mentira tem pernas curtas,
esses exageros acabam sempre descobertos, dando ao cliente invaria-
velmente a sensao de que foi enganado. Se voc tem de mentir ou
exagerar para vender, volte para a prancheta e desenvolva produtos ou
servios que atendem realmente s necessidades do cliente ou procure
nichos de mercado que possam ser totalmente satisfeitos com o que
voc oferece hoje.

2. Cobrar errado Eu sei que voc vai me dizer que isso responsa-
bilidade do departamento financeiro ou de cobranas, mas o cliente
no quer nem saber vai ligar para voc para saber o que aconteceu.
Faturas incompletas, com valores errados, que chegam depois da da-
ta de cobrana, etc., so detalhes que devem ser tratados com muita
ateno. Vender j suficientemente difcil sem problemas adicionais
a ltima coisa que voc pode querer perder um cliente porque foi
cobrado cem, sendo que o cliente s pediu dez. Alm disso, por um
motivo que deveria ser estudado por psiclogos, existe uma tendncia
do pessoal financeiro de ver o cliente como uma fonte de problemas e
incmodos, e no como as pessoas que pagam seus salrios. Encaran-
do esse problema, uma empresa canadense de telefonia celular eli-
minou termos depreciativos sobre clientes dentro da empresa (como

75
Captulo 05

maus pagadores, inadimplentes, etc.). Pode parecer um exagero, mas

a melhor maneira de mostrar ao pblico interno que, at provar-se o
contrrio, todo cliente merece o mximo de ateno e respeito.

3. Entregar fora do prazo Com pessoas fsicas um desrespeito;

com pessoas jurdicas incompetncia completa. Sempre que algum
faz uma compra, comea a fazer planos levando em conta o uso do
bem ou servio adquirido. As empresas, por exemplo, dependem di-
retamente de seus fornecedores para continuar trabalhando. Muitas
vezes, a dependncia to forte que o fornecedor vai para dentro da
fbrica do cliente (como no caso de algumas montadoras e produtoras
de autopeas). A entrega dentro do prazo especificado, ou mais cedo,
mostra ao cliente que voc tem palavra. Ou seja, algum em quem
se pode confiar. Se voc mentir a respeito do prazo de entrega s para
ganhar o negcio e depois no puder cumpri-lo, lembre-se de que vo-
c realizou uma transao apenas, e jogou no lixo todas as compras
posteriores que poderiam ter sido feitas.

4. Efetuar mudanas sem avisar As empresas que fabricam cal-

ados desportivos ficaram famosas por essa prtica. Se um lan-
amento tinha sucesso (o XT 200, por exemplo), no ano seguinte
era tirado de linha e surgia um novo modelo, o XT 210 dez
dlares mais caro. A mesma coisa com carros, com suas maquia-
gens anuais e, mais recentemente, com computadores e softwares
fazendo com que todo dia fiquemos um pouco mais defasados.
Mas existe uma grande resistncia por parte dos consumidores a
muitas dessas mudanas. Os clientes geralmente so muito mais
conservadores do que parecem. Acontece que as pessoas gostam
de um pouco de estabilidade. Imagine se o seu marido ou esposa
acordar um dia e disser que vai virar punk. Voc pode at achar
engraado, mas a graa toda vai acabar quando ele ou ela pintar o
cabelo de rosa, laranja e verde. Digo isso porque muitas empresas
acham que tm de fazer uma mudana radical na sua apresenta-

76
 o, nos seus produtos ou nos seus servios. Minha recomendao
que, para no perder a sua base de clientes fiis, voc imple-
mente as modificaes ao longo de um determinado perodo de
tempo. A no ser, claro, que por um motivo mercadolgico, voc
queira se livrar imediatamente dessa base de consumidores. Qual-
quer que seja o caso, porm, faa pesquisas com o pblico-alvo
desejado, para no ter de mudar tudo de novo daqui a um ano. S
para voc pensar: o logotipo da Coca-Cola foi criado em 1886 e o
da Levi Strauss em 1853. Tudo que bom dura.

5. No aceitar reclamaes ou devolues A maioria das em-

presas tenta se proteger de alguns malandros e acaba irritando a
milhares de consumidores e clientes. O valor de um cliente na sua
empresa pode ser medido cientificamente em reais. S quem nunca
se deu ao trabalho de fazer essa conta que maltrata um cliente que
reclama. Alm disso, perde-se uma chance excelente de melhorar.
Alis, ouvir o cliente que reclama no funo de apenas uma pes-
soa ou departamento dentro da empresa funo de todos. Por
isso, os funcionrios devem sempre receber treinamento bsico para
apresentar pelo menos um mnimo de profissionalismo ao lidar com
clientes irritados.

6. Vendedores ignorantes Numa recente pesquisa que fizemos en-

tre consumidores das classes C, D e E, ficou claro o total despreparo
da maioria dos vendedores varejistas, principalmente em relao a
eletrodomsticos e aparelhos importados. Produtos de informtica,
ento, so uma piada. Mesmo vendedores bem treinados, que sabem
cada detalhe ou especificao tcnica do produto ou servio, podem
ser incompetentes. Basta no aplicar esse conhecimento para resol-
ver os problemas dos clientes. Sempre que puder, saia a campo com
seus vendedores e acompanhe-os nas suas visitas. Veja se eles esto
aplicando seus conhecimentos para ajudar o cliente ou simplesmente
para mostrar o quanto sabem. Existe, no Brasil, uma cultura do de-

77
Captulo 05

coreba: decorar o suficiente como para passar de ano. No deixe seus

vendedores carem nessa armadilha.

7. Vendas de alta presso o vendedor chato, o pessoal do te-

lemarketing que mente para passar pela barreira da secretria, o
que no admite que voc saia da loja sem levar pelo menos uma
lembrancinha, o vendedor choro que rasteja implorando um pedido
qualquer para fechar a sua cota, etc. Todo e qualquer tipo de tcnica
de alta presso tem dois tipos de resultados: um imediato e outro a
longo prazo. Os dois devem ser levados em considerao na hora de
aplicar qualquer tipo de tcnica, principalmente as de fechamento.
Lembre-se de que vendedores de sucesso tm uma carteira de clien-
tes e adotam a postura de consultores na sua rea de atuao. s
vezes, um empurrozinho realmente necessrio para fechar uma
venda, mas se ele se tornar comum, porque alguma coisa est sen-
do feita incorretamente.

8. No ser atendido imediatamente Quantas vezes o telefone

toca na sua empresa at ser atendido? Quantas vezes ele toca quan-
do a chamada transferida? Muitas empresas tm telefonistas bem
treinadas, que atendem no segundo toque, e depois deixam o cliente
ouvindo cinco minutos uma musiquinha infeliz. Todos na empresa
devem ter o mesmo padro de atendimento, no apenas as telefonis-
tas. Da mesma maneira, em lojas ou showrooms, necessrio que o
cliente seja imediatamente saudado. Se o vendedor estiver ocupado,
deve pedir licena, saudar o novo cliente que acabou de entrar, dizer
que estar disponvel em breve, e voltar imediatamente ao outro
cliente. Nada pior do que entrar num lugar e ser tratado como um
fantasma invisvel. Evite, porm, o que eu chamo da Sndrome do
Paraguai, que quando voc entra numa loja e cinco vendedoras
desesperadas saltam em cima de voc, tentando empurrar qualquer
coisa, e que depois ficam seguindo os clientes pela loja (provavel-

78
 mente para ver se no vo roubar nada). Evite os excessos, tanto de
cordialidade (que vista como falsidade) quanto de frieza (que
vista como falta de interesse). Ambos prejudicam o relacionamento
em qualquer negcio.

9. Descaso Conheo a histria de um senhor que entrou numa loja

de carros importados vestindo chapu de palha e chinelo de dedo.
Um dos vendedores, mais por obrigao do que por profissionalismo,
atendeu-o e acabou vendendo duas limusines que, juntas, custavam
uma fortuna. Seus outros colegas, que julgaram o cliente somente pe-
la aparncia, aprenderam uma lio bem dura. A mesma coisa acon-
tece com empresas que trabalham no business to business: tratam mal
ou com descaso as micro, pequenas e mdias empresas, dedicando
toda a sua ateno aos gigantes. Acontece que todo gigante um dia foi
pequeno, e so justamente os menores clientes os que tm maior po-
tencial de crescimento. Tambm so mais leais, a concorrncia me-
nor, pode se trabalhar com margens maiores e voc geralmente tem
acesso direto aos decisores, muitas vezes, ao prprio dono. A melhor
maneira de crescer crescendo junto com seus clientes, por isso, no
desconsidere o potencial dos clientes C, D ou E, sejam eles pessoas
fsicas ou jurdicas.

10. Preo absurdo Todos temos na cabea uma srie de referenciais

quanto ao valor relativo de alguma coisa. Um preo geralmente con-
siderado absurdo quando ele desproporcionalmente mais alto do que
o que imaginvamos pagar. Isso pode ser fruto tanto da ignorncia
do cliente quanto de um posicionamento errado da empresa. Produtos
commoditizados so os que mais facilmente caem nessa armadilha, e
acabam tendo de brigar por preo. J as empresas que investem num
diferencial competitivo acabam conseguindo cobrar mais. Ento, sua
empresa tem duas opes: ou investe num diferencial competitivo,
treina a sua equipe para saber vender e defender esse diferencial, in-

79
Captulo 05

veste em propaganda para tornar pblico esse posicionamento, ou vai

acabar parte do mercado de commodities, e os clientes vo achar o
seu preo um absurdo. Como voc acha que a Ferrari, a Lamborghini,
a Porsche, etc., fazem para cobrar US$ 1.000.000,00 por um carro?
Haja diferencial competitivo!

11. Tamanho nico A soluo padro geralmente padro apenas

em irritar clientes. A mdia uma coisa que no existe. No seu
livro Marketing Um a Um, Don Peppers cita vrios casos de em-
presas que fabricam produtos utilizando a customizao em massa.
a melhor maneira de agradar e fidelizar clientes. Se voc j est
resmungando e achando que na sua empresa no se aplica, com-
pre o livro que voc vai entender melhor. Trabalhar em nichos o
maior diferencial que a sua empresa pode ter. Entenda isso antes
que algum o faa, pois muito mais difcil vender em um nicho j
ocupado depois. Um bom exemplo foi dado, certa vez, pela revista
Isto, que customizou suas capas em poca de eleio. Cada capi-
tal brasileira tinha na capa as fotos de seus dois ou trs principais
candidatos. claro que d mais trabalho, mas um investimento
altamente recompensador, que ajuda a empresa a se posicionar da
melhor maneira, diferenciando-se da concorrncia (que neste caso
no ningum menos do que a revista Veja, da Abril, uma das me-
lhores do mundo).

12. Falta de flexibilidade S aceitamos... Exige-se... No pode-

mos... Uma vez vi um empresrio discutir publicamente com um
cliente sobre um determinado procedimento de entrega. Perguntei
por que havia feito aquilo. Respondeu ele: Precisava dar um exem-
plo para todo mundo, seno isso aqui vira uma baguna. Neur-
ticos que no conseguem lidar com o mundo catico dos negcios
deveriam se dedicar a outras coisas, e no a vender. impossvel
tentar controlar o mercado, e isso ficou bem provado com o fracasso

Fonte: Don Peppers uma das maiores autoridades do mundo em marketing e criador do concei-
to de Marketing Um-a-um, ou CRM Customer Relationship Management.
www.1to1.com.br
80
 do comunismo. Veja bem: no estou defendendo a ausncia total de
regras. Apenas sou da opinio de que empecilhos venda devem
ser retirados na medida do possvel. Se um cliente com excelente
histrico quer parcelar uma compra, por que no? Quanto dinheiro
voc j no ganhou com ele? Quanto ainda pode ganhar? Se a sua
empresa, devido s condies de mercado, precisa ser dura em al-
gumas situaes, pelo menos considere o histrico do cliente e veja
se no possvel ser um pouco mais camarada. No trate todos os
seus clientes da mesma maneira, pois nem todos so iguais. Voc
no quer ser tratado diferente como fornecedor? Ento trate bem
os seus melhores clientes, e deixe eles lhe dizerem como preferem
fazer negcios, incluindo formas e prazos de pagamento. Afinal, o
dinheiro deles.

13. Burocracia J aconteceu de voc ter de preencher uma ficha qui-

lomtrica s para cadastro? E os hotis, que pedem que voc pre-
encha uma ficha ridcula justamente quando voc chega e est louco
para tomar um banho e ir dormir? Os melhores vendedores cuidam
desse lado operacional para o prprio cliente, pois sabem que isso
essencial para que a venda flua. O cliente s tem de assinar. Facilite
a vida de todo mundo, eliminando qualquer tipo de burocracia des-
necessria na sua empresa. Se por algum motivo voc precisa de uma
srie de informaes para efetuar a venda, certifique-se de que o
vendedor que trabalha, e no o cliente. O cliente tem todo o direito de
ser preguioso; o vendedor nunca.

81
Captulo 05

Exerccio

Com certeza voc j passou por situaes complicadas como

algumas descritas nos erros acima. Escolha trs das opes e
descreva como resolveu a situao. Caso no tenha passado por
nenhuma, faa as escolhas, mas sugira atitudes positivas para
no cair no erro.

1.

2.

3.

82
 5 dicas para evitar problemas
com os clientes

1. Cobre corretamente. Na dvida, o

cliente tem razo.
2. Se prometeu, cumpra.
3. Aceite os feedbacks, eles serviro
para o seu crescimento.
4. Nunca trate ningum com descaso;
um dia voc ir se surpreender.
5. O atendimento excelente deve ser
uma exigncia em toda ps-venda,
afinal, nesse momento que se co-
mea a garantir a prxima venda.

83
 O que estiver
realizando para os
outros justamente o
que estar realizando
por si mesmo.
Micelde Montai

84
 Captulo
06
Como lidar com clientes
furiosos?

85
Captulo 06

Os 7 passos de Donna
Siegel para lidar com
clientes em fria
Neste captulo voc aprender a:

Lidar com situaes frustrantes do

ponto de vista do cliente.
Acalmar clientes furiosos.
Saber lidar com clientes difceis.

86
 Introduo

C erto. Voc j viu o que e como fazer para construir um relacio-

namento duradouro com seus clientes. Porm, como dissemos,
alguns erros podem acontecer por sua culpa ou de outra pessoa na
empresa. Ou do prprio cliente que, sem saber o que deveria fazer, fica
furioso e resolve ligar para voc. E agora? Como lidar com essas situa-
es? Descubra o roteiro neste captulo.

87
Captulo 06

Sintomas da falta de experincia de contornar a

situao e saber lidar com clientes irritados:

Em vez de resolver a situao, alguns processos acabam gerando

um transtorno maior.

Perde-se a pacincia, achando que o cliente est errado e no d a

devida ateno ao que importante.

Sentimento de pouca experincia para lidar com situaes emocionais.

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique como est a preparao

para controlar crises com clientes furiosos:

Quando acontece uma situao desagradvel, qual a sua primeira

atitude?

Voc sabe ouvir e se prope ajudar o cliente?

Como voc define uma situao de sucesso depois de ter atendido

um cliente reclamo?

88
 Roteiro de aplicao

Bem, a primeira coisa que temos de fazer quando entramos numa dis-
cusso com clientes irritados nos perguntar: O que que este cliente
realmente quer? Alm das coisas normais que esperam de ns, clientes
irritados querem especialmente duas coisas:

4 Simpatia e empatia com sua situao.

4 Sucesso ou algum sinal de sucesso, no importa quo pequeno.

Usando simpatia e empatia com clientes furiosos

Para comear, tenha em mente que o que um cliente irritado quer de

voc empatia com sua situao. Empatia significa se colocar no lugar
do outro, para adquirir um novo ponto de vista, que permite oferecer
solues eficazes. Podemos definir simpatia nestes casos como um tipo
humano ou simptico de resposta. Isso inclui expresses de preocupao
e ateno, como: Entendo ou Sinto muito que isso tenha acontecido
com voc.

Sua empatia e simpatia demonstram a preocupao pessoal com o

cliente como ser humano que voc realmente preocupa-se com seus
problemas. Voc pode melhorar a maioria dessas situaes desagradveis
simplesmente usando esta tcnica.

Criando um sucesso para clientes furiosos

A segunda coisa que um cliente irritado quer algum tipo de sucesso.

Em outras palavras, eles querem ganhar. O que constitui uma vitria
vai variar de um cliente para outro. Embora em alguns casos voc possa
resolver tudo e oferecer de volta exatamente o que o cliente est queren-

89
Captulo 06

do, em outros voc no ter essa habilidade. Por exemplo: o cliente pode
querer alguma coisa que est fora da sua alada ou algo que demore mais
do que ele esteja disposto a esperar. Ou ainda, voc pode ter de passar o
cliente para outro departamento, para que eles resolvam o problema.

Mesmo em situaes onde voc no pode resolver o problema ime-

diatamente, voc tambm pode criar sucessos para seus clientes. Embora
eles estejam esperando por uma soluo, muitas vezes um simples sinal
de que a soluo vem vindo suficiente para acalm-los. O importante
que o cliente sinta-se recompensado e melhor depois de ter interagido
com voc.

Processos para ajud-lo a lidar com clientes difceis

Muitas vezes acontece de voc ter de lidar com um cliente insatisfeito.

Lembre-se de que voc quer mostrar empatia e demonstrar algum tipo de
sucesso. Como voc consegue? A especialista Donna Siegel desenvolveu
uma frmula de 7 passos para fazer isso:

1. Deixe o cliente desabafar Antes de conseguir fazer qualquer coisa

com clientes nessa situao, voc tem de deix-los primeiro desaba-
far. Os clientes querem contar como esto furiosos e como exigem
que algum faa alguma coisa para resolver a situao. Muitas vezes
eles acumularam essa irritao, e depois precisam descarreg-la. Este
descarregamento muito importante, tanto para voc quanto para o
cliente. Enquanto essa irritao estiver acumulada em suas cabeas,
seus clientes no raciocinaro direito. At eles se livrarem disso, no
vo conseguir prestar ateno em nada que voc disser.

Ento, a melhor coisa que voc pode fazer para comear a intera-
gir deixar o cliente falar. Enquanto o cliente descarrega a tenso,
voc consegue:

Fonte: Donna Siegel especialista em Vendas e editora do SalesDoctors Magazine.

90
 7 Descobrir o que o cliente est pensando.
7 Descobrir como o cliente quer ver o problema resolvido.

Demonstre que voc realmente se importa com o que o cliente est

sentindo. Enquanto seu cliente est desabafando, seu papel ficar
quieto e escutar. Fique calmo e aja de maneira profissional, para que
o nvel de irritao do cliente no aumente. Fique escutando at o
cliente cansar e fazer uma pausa natural, indicando que est pronto
para ouvi-lo.

2. Oferea ajuda Uma vez que o cliente tenha terminado seu desabafo,
ele estar pronto para comear a resolver o problema. E sua oferta para
ajudar indica sua boa vontade para participar do processo de resoluo.
Expresses tpicas para demonstrar isso: Vamos ver o que podemos
fazer para ajud-lo ou Eu posso ajud-lo. Veja que uma boa oferta
de ajuda s isso uma oferta , e no uma promessa de um resultado
qualquer. Isso porque, nesse ponto, voc ainda no pode garantir ne-
nhum tipo de resultado, pois ainda no tem dados suficientes.

3. Descubra a raiz da questo Muitas vezes isso no est muito claro.

Frequentemente as pessoas ligam ou voltam e simplesmente esto
irritadas muitas vezes nem elas mesmas sabem o porqu. Outras
vezes esto confusas, sem saber o que realmente as incomoda. Seu
papel identificar a raiz do problema para que voc possa resolv-lo.
E suas ferramentas para conseguir descobrir isso so as mesmas que
qualquer vendedor usa para descobrir as outras necessidades de um
cliente: fazendo perguntas e ouvindo com ateno. Suas perguntas
deveriam encorajar o cliente a fornecer os detalhes que permitiro a
resoluo do problema. Fazer perguntas tem uma vantagem adicional:
um efeito calmante sobre os clientes. O cliente passa a ver que seu
problema est comeando a ser resolvido, e parece ento cooperar e
mudar de atitude.

91
Captulo 06

4. Defina sucesso para essa interao Alm de descobrir exata-

mente qual o problema, suas perguntas, muitas vezes, vo criar uma
definio do que o cliente julga ser uma concluso favorvel em sua
interao com voc. Lembre-se: a definio de sucesso pode no ser
a resoluo total do problema ou questo. Pode ser tambm um pri-
meiro passo no caminho dessa resoluo (desde que o caminho esteja
claro para o cliente).

5. Oferea uma soluo Uma vez que voc tenha descoberto o verda-
deiro problema e j saiba qual o mnimo que seu cliente espera de
voc, est pronto para o prximo passo: oferecer uma soluo. Como
j vimos, esta soluo pode ser tanto a resoluo total do problema
quanto o mnimo de sucesso que voc pode dar imediatamente ao
cliente. Antes de oferecer a soluo, porm, voc deve preparar o am-
biente para que o cliente entenda claramente todos os benefcios da
sua soluo. Para isso:
7 Reafirme o problema do cliente e suas causas, do jeito que
voc entendeu. Isso d ao cliente a segurana de que voc
estava ouvindo e realmente o compreende. Melhor ainda:
evita mal-entendidos e identifica claramente o problema
que voc est se preparando para resolver.
7 Identifique a soluo que voc tem para oferecer. De novo,
pode ser a resoluo total do problema, ou um pequeno
sucesso (na definio do cliente e por ele reconhecido).
7 Explique por que esse pequeno sucesso o caminho para re-
solver o problema completamente. Para voc pode parecer
bvio, mas no para o cliente. Por isso, faa a conexo entre
o que est sendo feito e o resultado, e oferea sua assistn-
cia mais uma vez.

92
6. Consiga um acordo verbal Antes de tomar qualquer atitude, voc
quer ter antes a certeza de que o cliente concorda que a ao tomada
vai ajud-lo a resolver seu problema. A melhor forma de fazer isso
conseguindo seu acordo verbal. Esse passo muito importante para
assegurar-se de que o cliente acredita que o que est sendo feito est
resolvendo ou que vai ajud-lo a resolver seu problema. Em caso ne-
gativo, descubra quais as preocupaes existentes ou porque a hesita-
o antes de fazer qualquer coisa. J que voc identificou o proble-
ma, a soluo, e por que esta soluo vai resolver o problema, fcil
continuar a conversao, dizendo: Voc acha que isso vai resolver
seu problema? e espere a resposta!

7. Apresente quais so os prximos passos Aqui encerramos o pro-

cesso, descrevendo o que vai ocorrer a seguir. Seus clientes precisam
desse reforo, mesmo que o problema v ser resolvido rapidamente.
Em muitos casos, voc conseguir resolver imediatamente a questo.
Em outros, vai demorar um pouco. Aqui justamente quando voc
deve prestar ateno aos prximos passos. Do contrrio, o cliente
vai achar que caiu num buraco negro, e que seu problema vai ser
engavetado e esquecido. A o cliente fica irritado novamente (e com
razo). No deixe seus clientes com dvidas: diga exatamente o que
vai acontecer, e quando. No adianta nada ter feito tudo corretamente
at aqui, se o seu cliente sair do contato achando que s perdeu tempo
(lembre-se dos pequenos sucessos).

93
Captulo 06

Exerccio

Sr. Rubens comprou um carro que voc disse ser o lanamento,

completo, com toda a tecnologia que ele gosta, preo com des-
conto, e prazo de entrega em, no mximo, 20 dias (voc preci-
sava garantir a venda). Entretanto, era fim de ano e Sr. Rubens
queria viajar com o carro, mas j tinha passado dos 20 dias e
nenhum sinal do veculo. Ele foi ficando irritado, tentou ser pa-
ciente, viajou sem o carro, interrompeu o momento para voltar
e pegar o veculo, mas a descobre que bateram e vo precisar
repor algumas peas. bvio que Sr. Rubens ficou muito brabo
e fez o escarcu na concessionria.

Voc, que acabou de aprender a lidar com essa situao,

descreva suas sugestes baseadas nos 7 passos de Donna Siegel
para resolver o problema e acalmar Sr. Rubens:

1 Passo Desabafo:

2 Passo Ajuda:

3 Passo Detalhes:

94
4 Passo Sucesso:

5 Passo Soluo:

6 Passo Acordo:

7 Passo Processo:

Sei que muitos clientes irritados so grosseiros, mal-educa-

dos e, muitas vezes, irracionais mas continuam sendo clientes
(aqueles que pagam as contas, lembra-se?). muito fcil ser cor-
reto e educado quando tudo lindo e maravilhoso, mas os ver-
dadeiros profissionais mantm a linha mesmo debaixo da mais
pesada presso. Afinal, conquistar um novo cliente custa muito
mais do que manter um antigo.

95
Captulo 06

96
5 dicas para lidar com clientes irritados

1. Deixe o cliente desabafar.

2. Uma vez que o cliente tenha termina-
do seu desabafo, ele estar pronto para
comear a resolver o problema.

3. Oferea uma soluo.

4. Consiga um acordo verbal.
5. Crie empatia e simpatia e ganhe a
confiana do cliente.

97
 Se voc conhece
uma pessoa que est
tentando afogar as
mgoas, poderia dizer-
lhe que as mgoas sabem
nadar muito bem.
S. Brown

98
 Captulo
07
Como tornar-se um mestre
em fidelizao?

99
Captulo 07

5 maneiras de fazer seus

clientes voltarem sempre

Neste captulo voc aprender a:

Fazer os clientes voltarem sempre.

Reconhecer os clientes mais
importantes.
Estabelecer um padro de
excelncia no atendimento.

100
 Introduo

C omo voc est acompanhando neste livro, sabe-se que possvel

crescer muito mais rapidamente se conseguirmos vender mais
produtos e servios para nossos clientes antigos do que apostar todas
as fichas procurando conquistar novos clientes. Afinal, voc j investiu
para encontr-los seja por meio de anncios no jornal, uma bela placa
na frente da empresa, malas-diretas ou visitas. Agora, hora de se tornar
mestre nesta arte de fidelizar.

101
Captulo 07

Sintomas da falta de experincia em fidelizar os clientes:

Dificuldade de reconhecer os melhores clientes e, por isso, no so

fidelizados.

Atendimento comum: vende-se mais pela experincia e no pelo

encantamento.

No cria um relacionamento com os clientes. Parece que s a ven-

da importante, ento, pra que lembrar o dia do aniversrio do
cliente que mais comprou de voc durante o ano?

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique quanto est prximo da

maestria para encantar e fidelizar seus clientes:

Fidelizao uma estratgia ou um resultado?

Como voc recompensa a lealdade dos seus clientes?

De que forma os clientes se lembraro de voc?

102
 Roteiro de aplicao

No seria timo se voc pudesse aproveitar ao mximo esse

investimento, conseguindo um fluxo constante de pedidos e vendas,
sempre das mesmas pessoas?

Voc pode, planejando e usando um pouco a cabea. Aqui esto

cinco atitudes que vo ajud-lo a construir relacionamentos mais fortes
com seus clientes, fazendo com que voltem diversas vezes para comprar:

1) Sucesso e confiana: As pessoas gostam de fazer negcios com ven-

cedores. Faz com que elas se sintam bem, e aumenta a chance de con-
fiarem em suas prprias decises de compra.

Para provar este ponto, basta visitar uma concessionria de autom-

veis. Os vendedores mais ocupados so justamente aqueles que exa-
lam confiana. D para sentir isso na maneira como dizem Oi!. D
para sentir na forma como andam pela loja, como mostram os carros,
e at em como convidam para fazer um test-drive.

E voc, o que voc pode fazer para construir uma atmosfera de suces-
so nos seus negcios junto aos clientes? Existem diversos fatores que
voc deve levar em considerao:

h Embora tenham um alto custo financeiro, estoques transmitem a

sensao de segurana financeira. Eis a um dado relevante a ser
repassado sobre sua empresa na hora e da forma certa, claro,
para no acabar transmitindo a ideia de que precisa desovar
tudo o mais rpido possvel.

h Comporte-se com confiana, o tempo inteiro. Isso pode ser trans-

mitido ao andar olhando para frente, sem curvar-se, com um sor-
riso nos lbios, e as mos soltas ao lado do corpo.

103
Captulo 07

h Evite usar palavras como problemas, dificuldades e compli-

caes. Elas sinalizam que alguma coisa est errada, mesmo que
voc no perceba.

h Nunca discuta seus problemas pessoais ou profissionais com seus

clientes eles no querem saber como seu dia foi difcil. Clientes
j tm problemas demais no precisam de mais um vendedor
negativo. Use somente linguagem positiva com seus clientes.

2) Reconhea clientes frequentes: Outra dica importante para construir

relacionamentos reconhecer seus melhores clientes. Voc sabe que
um cliente que fez negcios com a sua empresa vrias vezes vai pro-
vavelmente recomend-lo tambm. Para eles, fazer isso muito fcil,
porque existe essa associao na cabea deles.

Tambm sua funo reconhecer clientes que voltam a comprar de

voc. Algumas sugestes simples incluem:

h A utilizao do nome do cliente. Se voc sabe o nome do cliente,

use-o. Se voc no souber, pelo menos cumprimente de forma que
ele note que voc o reconheceu.

h Se voc j conhecer as preferncias do cliente, demonstre isso

tambm. Por exemplo, se uma pessoa sempre almoa no restau-
rante, o garom poderia dizer: Vai querer sua Coca-Cola com
gelo e limo, como de costume?.

3) Use as prprias palavras do cliente As pessoas gostam de comprar

de outras pessoas com as quais se sentem confortveis. Como vimos
no livro Abordagem, da Coleo Introduo aos Passos da Venda,
existem muitas formas diferentes de entrar em sintonia com os clien-
tes, atravs das quais voc pode ajud-los a sentirem-se confortveis
com voc. Uma das melhores dicas para faz-lo de imediato usar o

104
 mesmo vocabulrio do cliente. Por exemplo: em algumas regies do
Brasil guaran sinnimo de refrigerante. (O guaran que o se-
nhor vai querer Coca-Cola?). Dependendo da regio tambm, um
cachorro-quente pode ter vinas, linguias ou salsichas.

Utilizar as mesmas palavras cria um tipo de ligao entre as pes-

soas. Em essncia, refora a sensao de que essas pessoas vem
o mundo da mesma forma. Isso ajuda os clientes a conclurem que
preferem continuar comprando de voc, um profissional de vendas
que realmente os entende. O segredo aqui ouvir com ateno, de-
terminando quais palavras so importantes para o cliente. A, ao
responder perguntas e objees, voc pode utilizar exatamente as
mesmas palavras que ele usou.

4) Fale com seus clientes J aconteceu de voc entrar numa loja, dar
uma olhada em volta, sair, e no interagir com nenhuma pessoa que
trabalha l dentro? Aqui entre ns, francamente, quando isso acontece,
como voc sente-se em relao loja? No muito bem, com certeza.

As pessoas querem conexes. Querem ser reconhecidas. Querem que
voc converse com elas sempre que estiverem por perto. Ento lhe d
o que querem. Aprenda a falar diretamente com seus clientes, com
frequncia, sempre que encontr-los. Voc pode falar sobre o tempo,
esportes ou acontecimentos locais. Voc pode conversar sobre onde
compraram aquela roupa, sapato ou culos. Na verdade, nem importa
muito o assunto a nica coisa que importa que voc inicie a con-
versa. E uma vez que comece, voc ver que as pessoas vo respon-
der. Assim comeam a formar-se os relacionamentos, e em pocas
altamente competitivas, isso pode ser um excelente diferencial em
relao concorrncia.

5) Excelncia no atendimento Provavelmente, a coisa mais eficaz

que voc pode melhorar nas suas atitudes se quiser que seus clientes

105
Captulo 07

voltem a comprar de voc, oferecer um atendimento exemplar. Por

atendimento exemplar queremos dizer dar aqueles passos extras que
tanto fazem a diferena para o cliente, ir alm.

A maioria dos vendedores fala muito, mas na verdade no tm o

interesse ou a capacidade de oferecer um atendimento exemplar con-
sistentemente. Como resultado, os clientes acabam ficando menos
satisfeitos. Tudo que um concorrente precisa fazer oferecer um pou-
quinho a mais de satisfao, e um cliente de anos pode de maneira
rpida e fcil parar imediatamente de comprar de voc e passar todo
seu oramento para eles.

Vamos pegar um exemplo: digamos que o cliente entrou em uma loja
procurando um determinado produto. Pode ser que o cliente ache o
produto facilmente, mas se ele no conhecer bem a loja, pode ser que
encontre dificuldades. Ao invs de deixar clientes ficarem vagando
pela loja, o vendedor proativo oferece algum tipo de assistncia. A,
ao descobrir o que o cliente est procurando, no diz apenas onde
ele pode achar o tal produto: leva-o pessoalmente at l. E no vai
embora ainda: pode ser que, ao chegar l, existam vrias opes de
produto. Agora ele tem nas mos a chance de ajudar o cliente a achar
o produto mais adequado para resolver a sua situao especfica.

Mais algumas ideias, usando o exemplo da loja (adapte-as para a sua

prpria realidade):

h Carregar suas compras at o carro (ajudar na entrega).

h Chamar um txi.

h Permitir usar o telefone.

106
 h Ligar avisando quando houver algo que interesse quele cliente
em particular.

Ao falar com seus clientes, voc descobrir quais benefcios extras

poder oferecer para transformar seu atendimento num modelo de
perfeio. Rena-se hoje mesmo com os colegas de sua equipe para
discutir isso ou seja, quais ideias podem ser implementadas ime-
diatamente para oferecer algum benefcio ou comodidade extra aos
clientes. Muitas coisas so absolutamente simples e baratas, mas
fazem uma diferena enorme. Veja alguns exemplos:

h Mantenha clientes permanentemente informados Se o seu tele-

fone ou endereo mudou, se voc aumentou ou diminuiu preos,
se foram efetuados novos lanamentos... Conte para seus clien-
tes. No se feche, nem provoque surpresa. A informao franca
e aberta a melhor maneira de estabelecer uma boa reputao,
trazendo os clientes para o dia-a-dia da sua empresa e estreitan-
do relacionamentos.

h Encontre mais utilidades para o seu produto ou servio Ao

realizar pesquisas entre seus clientes, milhares de empresas no
mundo todo acabaram descobrindo que eles usavam seus produtos
ou servios para finalidades completamente diferentes daquelas
planejadas inicialmente. Como voc provavelmente no tem uma
bola de cristal (e parece que no fabricam mais...), fica difcil
imaginar todos os usos possveis para o que voc vende. Mas,
acredite, existem muitos. Por isso, pergunte, pergunte, pergunte.
Voc pode acabar descobrindo novas utilizaes, posicionamentos
mercadolgicos e nichos lucrativos totalmente inexplorados para
seus produtos e servios.

h Torne-se um consultor (porque voc mesmo) De duas uma:

ou voc um expert na sua rea ou deveria estar trabalhando

107
Captulo 07

em outro ramo. Imaginando que voc tenha escolhido a primeira

opo, seria uma pena (para no dizer vergonha) que existissem
por a pessoas ou empresas que poderiam se beneficiar dos seus
conhecimentos, mas que no o esto fazendo. Alm do prejuzo
bvio, um pecado contra a sociedade. Seus clientes devem con-
fiar tanto em voc que vo procur-lo sempre que tiverem dvidas
sobre um projeto. A nica maneira de alcanar esta posio no
tentar vender alguma coisa sempre que visitar um cliente, mas
sim, ouvir atentamente e tentar resolver suas dvidas e problemas
(mesmo que isso envolva indicar outras solues que no a sua).

h Mostre entusiasmo Oh, cus... Oh, vida.... Sempre que vejo

algum reclamando da situao me lembro do Hardy, uma per-
sonagem dos desenhos animados que vivia reclamando de tudo.
claro que todas as bigornas acabavam caindo na sua cabea
criando um crculo vicioso difcil de sair.

como aquela histria dos dois vendedores que foram mandados

para a frica para venderem sapatos. Um deles voltou deprimido
ningum l usava sapatos, logo, ningum iria comprar. O outro ven-
dedor voltou todo entusiasmado ningum l usava sapatos, logo,
iriam todos comprar!

Ningum gosta de conviver com pessoas e empresas negativas, que

passam pela vida se arrastando, lamuriando seu triste destino. Em
vendas, como em nenhuma atividade na vida, colhemos o que planta-
mos, e quem tem razes para se lamentar, geralmente tem absoluta-
mente toda a culpa pela situao.

h Imprima seu telefone em tudo que voc produz E tambm seu e-

-mail, seu skype ou endereo. A comunicao direta com clientes
fundamental para monitorar o mercado e tomar aes decisivas
que podem modificar de maneira positiva seu futuro. Grandes

108
 empresas, principalmente as que trabalham com o varejo, tm a
tendncia de se esconder atrs de distribuidores, representantes,
supermercados, assistncias tcnicas, etc. um erro, porque mui-
tos de seus parceiros podem no se comportar como deveriam, e
a nica maneira de descobrir (antes que seja tarde demais) faci-
litando o contato com a sua empresa. Alm disso, como j vimos,
falar constantemente com clientes acaba criando novas oportuni-
dades de negcios: desde novas maneiras de usar o seu produto
ou servio at sugestes e modificaes necessrias. Resumindo:
no existe melhor pesquisa de mercado do que um nmero 0800
impresso em todo seu material.

h Recompense a lealdade Aumente prazos, d descontos, organize

eventos fechados, etc. As empresas tm a tendncia de se acomo-
dar e tratar os clientes que continuam comprando como se fosse a
coisa mais natural do mundo (no !). Todos os esforos e as me-
lhores equipes se concentram em ganhar contas novas.

Mas a manuteno de clientes infinitamente muito mais lucrativa

do que a sua aquisio, tanto que Jay Conrad Levinson, autor da srie
sobre Marketing de Guerrilha, taxativo ao afirmar que 99% das
empresas utilizam sua verba de marketing de cabea para baixo. O
correto seria gastar a maior parte do dinheiro com os clientes atuais,
e no o contrrio. Depois de saber tudo que leu neste livro, analise
sua prpria carteira de clientes e veja se isso no est acontecendo
bem debaixo do seu nariz.

h Estabelea padres de desempenho J falamos de responder a

qualquer solicitao em 24 horas. Outras medidas podem ser to-
madas: faturas e notas fiscais devem ter uma margem mnima de
erro, reclamaes devem ser resolvidas em determinado perodo,
cada centavo investido em alguma melhoria deve trazer de volta
X em retorno (mais dinheiro ou maior satisfao de clientes).

Fonte: Jay Conrad Levinson autor da srie best-seller Marketing de Guerrilha.

www.gmarketing.com

109
Captulo 07

h A maioria das pessoas trabalha sem um job description claro (ou

seja, poucas pessoas sabem exatamente quais so as suas ativida-
des geralmente qualquer coisa que o chefe manda fazer). Por
consequncia, acaba ocorrendo uma falta de padro: se as pessoas
no sabem exatamente quais so suas funes, tampouco podem
saber se esto sendo competentes ou no (a no ser quando ocorre
um problema grave).

Por isso fundamental que um profissional de vendas crie, junto

sua gerncia, padres de desempenho para as mais diversas
tarefas. Assim, voc pode monitorar seu prprio progresso, a
superviso fica muito mais fcil e a sua empresa passa a atuar
em sintonia.

h Participe de cross-trainings O treinamento cruzado a me-

lhor maneira de que todos entendam a sua relao com o resto da
empresa e com os clientes. uma forma de motivar e tambm de
melhorar processos, pois as pessoas podem analisar e entender
o porqu de certas atitudes em outros departamentos. Certa vez,
uma grande consultoria americana fez um estudo numa empresa
de cartes de crdito, tentando descobrir porque um determinado
processo levava tanto tempo para ser resolvido. Descobriu que
todos os departamentos eram extremamente competentes na re-
alizao de suas prprias tarefas, mas que, ao passar o basto,
surgiam inmeros problemas burocrticos que emperravam o an-
damento do trabalho.

Veja que todos os departamentos faziam seu trabalho com extre-

ma perfeio, mas o resultado era um desastre. Como o cliente
geralmente no quer nem saber dos detalhes tcnicos da empresa
que est lhe vendendo, promover o cross-training pode ser uma
excelente forma de sua empresa acertar os ponteiros entre todos.
Comente com sua gerncia os benefcios de lutar por ele.

110
h Trate bem quem reclama O sbio grego Scrates disse certa
vez: Fala, para que eu possa te ver. J dissemos isso vrias
vezes, mas nunca demais relembrar: pessoas que se do ao
trabalho de reclamar so uma fonte incrvel de informaes para
a sua empresa.

De novo: embora exista uma minoria de mal-intencionados, isso

no desculpa para maltratar a imensa maioria de pessoas honestas
que confiaram em voc, na sua empresa, nos seus produtos e servi-
os para resolver um problema. E lhe deram dinheiro para isso.

Faa um clculo rpido e imagine quanto voc estaria faturando
a mais se no perdesse clientes todo ano. O nmero geralmente
absurdamente alto. Ponha-o bem grande na parede do seu escrit-
rio, para que ningum dentro da empresa se esquea do valor que
tem um cliente, principalmente os que reclamam.

h Faa certo da primeira vez mais barato, economiza tempo, au-

menta a produtividade, agrada aos clientes e imensamente mais
lucrativo. Coloque isso como um padro de desempenho, do qual
j falamos anteriormente, e conscientize todos na empresa sobre a
importncia de fazer certo da primeira vez.

111
Captulo 07

Exerccio

Crie um check-list para fidelizar seus clientes que, certamente,

ir basear seu plano de ao. Escolha cinco temas listados acima
e formule uma frase com eles, cuja finalidade criar esse check-
-list. Exemplo: Para fidelizar meus clientes, eu vou descobrir e
recompensar meus melhores clientes, manter todos permanen-
temente informados para conquistar mais vendas e avaliar meus
resultados atravs de indicadores.

Check-list:

112
 5 dicas para lidar com
clientes irritados

1. Deixe o cliente desabafar.

2. Uma vez que o cliente tenha termina-
do seu desabafo, ele estar pronto para
comear a resolver o problema.

3. Oferea uma soluo.

4. Consiga um acordo verbal.
5. Crie empatia e simpatia e ganhe a
confiana do cliente.

113
 Na natureza no
existem recompensas
nem castigos apenas
consequncias.
Robert Ingersoll

114
 Captulo
08
Como perceber as
mudanas na relao?

115
Captulo 08

Acompanhe seus clientes

atravs da vida e venda mais

Neste captulo voc aprender a:

Descobrir o que voc faz que

ningum mais faz melhor.
Acompanhar as reais necessidades
dos clientes.
Facilitar a vida dos seus clientes.

116
 Introduo

C erta vez, estive na Universidade de Stanford, participando de um

curso para editores de revistas. Um dos assuntos mais discutidos
era a sobrevivncia ao longo do tempo de uma determinada marca.
um problema que se aplica a qualquer empresa, venda ela produtos ou
servios, mas em nenhum lugar esse problema mais acentuado do que
no ramo editorial. Por isso seu estudo pode ser muito revelador. Neste
captulo, voc vai perceber como as necessidades e desejos de seus clien-
tes mudam, e como voc deve estar atento a isso para fazer com que o
relacionamento com eles seja realmente duradouro ou para entender em
que momento vocs tero, naturalmente, de se separar.

117
Captulo 08

Sintomas da falta de habilidade em perceber as

mudanas na relao com os clientes:

O cliente parece no se sentir encantado com as solues oferecidas.

Sentimento de que no necessrio acompanhar as novidades

do mercado.

A relao com os clientes sero sempre boas em virtude da primei-

ra boa impresso.

Diagnstico

Responda s perguntas a seguir e verifique quanto a sua relao com o

cliente pode estar se desgastando dia a dia:

De quanto em quanto tempo importante inovar na maneira de ven-

der ou de lanar novos produtos e servios?

Quais so as ltimas novidades sobre a sua rea?

Qual foi a ltima vez que um cliente seu lhe indicou algum?

118
 Roteiro de aplicao

Na introduo, mencionei algo sobre a realidade do ramo editorial.

Aproveito o momento para avanar neste exemplo e explicar melhor como
um relacionamento com o cliente precisa evoluir ao longo do tempo.

Vamos dizer que algum lance uma revista segmentada para pais que
vo ter bebs ou que acabaram de t-los. Por quanto tempo pode-se espe-
rar que algum assine tal publicao? Trs ou quatro anos, no mximo,
a no ser que venham mais filhos. De qualquer maneira, a tendncia
perd-lo, simplesmente porque o produto (que na verdade um servio
informao) no se encaixa mais nas necessidades do cliente.

Se por acaso a revista expandir a sua linha editorial (enfocando, por

exemplo, matrias sobre crianas mais velhas, puberdade e adolescn-
cia), tornando-se assim mais genrica, corre o risco de desagradar base
de clientes atuais, satisfeitos com o produto do jeito que est. Alm dis-
so, a revista passa a perder sua arma mais poderosa, que seu posiciona-
mento em um nicho muito especfico.

Nesse caso, existem quatro opes:

4 Tornar-se genrico de qualquer maneira, porque os ganhos de escala

compensam as eventuais perdas.

4 Acompanhar o amadurecimento da gerao inicial de clientes, transfor-

mando o produto (servio) de acordo com as mudanas da clientela.

4 Continuar segmentado. Para crescer, deve-se substituir os clientes

perdidos por um nmero maior de clientes que entram.

4 Criar novas opes.

119
Captulo 08

Para ilustrar melhor a situao, imagine um rio e suas margens. Uma

empresa especializada pode descer a corrente junto com o rio. Garante
sua presena naquela faixa em torno de si, mas perde as margens que
ficam para trs. Acompanha seus clientes quando eles mudam. Se o
nicho for grande o suficiente para acomod-la de maneira satisfatria e
lucrativa, a empresa pode permanecer infinitamente no rio sem proble-
mas (desde que aquele segmento no acabe, como as mquinas de escre-
ver, por exemplo). Nesse tipo de empresa, podemos citar os fabricantes
de software especializados e fabricantes de autopeas, que trabalham em
parceria com seus clientes.

Outra opo permanecer fixo na margem, deixando que o rio passe

por voc. Nesse caso, domina-se a margem, mas perde-se o resto. Como
exemplo desse tipo de empresa, temos o segmento da moda jovem. En-
quanto adolescente, o cliente permanece fiel. Depois, ao amadurecer, vai
procurar outras empresas, nas quais possa adquirir coisas mais de acordo
com seu novo perfil. Perdem-se clientes todos os dias, mas como sempre
vo existir jovens, o estoque reposto tambm diariamente.

A terceira opo ser genrico e vender para todos. a opo

mais difcil, mas tambm a que possui maior potencial, devido aos
possveis ganhos de escala. Nesse caso, temos empresas como Coca-
-Cola, McDonalds, Nike. So empresas que agradam tanto a jovens
quanto a velhos.

A ltima opo a mais trabalhosa, mas tambm a mais garanti-

da. Criar novas opes a melhor maneira de continuar agradando seus
clientes sem sacrificar novas formas de crescimento. Os exemplos aqui
so fartos: as montadoras de automveis, que tm vrias linhas (do po-
pular ao importado); Apple, que tm computadores para casa, portteis,
celulares; as empresas de papel e celulose, que vendem papel em rolo,
por tonelada ou blocos de chamequinho, na papelaria da esquina.

120
 A deciso a ser tomada depende de uma srie de fatores, principalmen-
te do posicionamento da concorrncia nos outros nichos. De qualquer ma-
neira, muito importante, nesses casos, definir duas coisas vitais:

L O que sabemos fazer melhor do que ningum?

L Para onde queremos ir?

Para que a sua empresa possa decidir por qual caminho deve seguir, o
seu papel como vendedor ser fundamental. Ela vai se basear no histri-
co de relacionamentos que voc desenvolveu e nas possibilidades de abrir
novas frentes. A forma como voc monitorou a satisfao de seus clien-
tes, principalmente por meio de perguntas, tambm ajudaro a responder
as duas perguntas acima.

E, dependendo das respostas, deve-se tomar uma deciso ou outra.

Pode-se at mesmo no tomar deciso alguma. Nesse nosso exemplo, a
empresa citada tende a passar a vender CDs de Mozart no mundo inteiro,
esperando que a populao amadurea para ento tornar-se cliente. Ou
seja, a nica maneira de crescer expandindo-se geograficamente.

S que, de maneira geral, essa uma maneira ineficiente de crescer,

pois muito mais fcil vender um pouco mais para os clientes atuais. Quer
dizer, aumentando o valor despendido per capita ou o valor do pedido m-
dio. A expanso geogrfica ou para novos segmentos implica em construir
uma nova marca, o que automaticamente custa dinheiro e leva certo tem-
po, bem como em montar uma carteira de clientes ativos, que tambm leva
tempo e tem um custo de aquisio. Alm disso, est provado que, quanto
mais produtos ou servios um cliente compra de voc, mais fiel ele .
A verdade que, se a sua empresa conseguir criar suficientes opes
para atender a um cliente, seja ele pessoa fsica ou jurdica, durante as di-
ferentes fases da sua vida voc vai ter uma base fiel de clientes, que pode
servir de alavanca para um crescimento sustentado, garantido das vendas.

121
Captulo 08

Exerccio

Aproveite este exerccio para levar este conceito de forma prti-

ca para a diretoria da sua empresa.

1. O que sabemos fazer melhor do que ningum?

2. Para onde queremos ir?

3. Para ser mais eficiente, divida o seu mercado em faixas

ou nichos, um para cada pblico-alvo:

122
4. Agora, monte uma estratgia de venda diferenciada
para cada um desses targets. Muitas vezes nem ne-
cessria uma mudana radical do que vem sendo feito,
apenas uma melhor adequao dos recursos dispon-
veis. Por exemplo: criando departamentos ou contra-
tando profissionais de vendas exclusivamente para
atender alguns nichos de mercado.

Lembre-se, entre tantas opes, decidir a maneira correta de

uma empresa crescer um esforo que vale a pena, j que
a nica maneira de garantir a sobrevivncia, o crescimento
e os lucros no futuro. E a sua colaborao um dos passos
mais importantes.

123
Captulo 08

124
 5 dicas para ter sucesso:

1. Reavalie sua empresa, seus conceitos,

suas vendas.
2. Esteja sempre atento s novidades,
tendncias e inovaes da sua rea.
3. Busque, dos prprios clientes, as mu-
danas que voc quer na sua empresa.
4. Sempre esteja criando estratgias para
aproximar-se dos clientes.
5. Defina o que voc sabe fazer de me-
lhor e que nenhuma outra pessoa ser
capaz de fazer to bem quanto.

125
 No h rei que no
tenha um escravo
dentre os seus
antepassados. No h
escravo que no tenha
um rei entre os seus.
Helen Keller

126
 Captulo
09
Como lembrar de tudo?

127
Captulo 09

Ps-venda, dever de todos

A receita para conquistar o cliente e gerar novos negcios muito
simples: basta ouvi-lo e mostrar que voc se importa mesmo com ele.
Segundo o especialista Nelson Botter, dessa capacidade de gerar empatia
e emoo para vender ningum escapa, seja uma grande administradora
de consrcio ok a oficina da esquina.

Recente pesquisa feita nos Estados Unidos mostra que o ndice de tro-
ca dos clientes de uma empresa para outra se encontra entre 9% e 15%.
Por outro lado, o uso de tcnicas member get member (quando um cliente
indica outro) aumentou 235%.

Traduzindo: cliente satisfeito no necessariamente cliente fiel, e

entender essa diferena vital para a realizao de novos negcios.

No ramo de seguros, por exemplo, clientes satisfeitos e bem atendidos

em suas necessidades pagam prmios at 20% maiores que os da concor-
rncia para ficar com sua atual seguradora. a, ento, que se ganha par-
ticipao no mercado e dinheiro nos negcios. Pois empresas, produtos e
servios esto cada vez mais parecidos. A estratgia encantar o cliente
e garantir o ps-venda.

Quem deve fazer?

Uma dvida comum no mercado quem o responsvel pelo ps-venda:

o vendedor ou a empresa?

Na verdade, tarefa de ambos. O vendedor, para conservar seu clien-

te, deve saber se tudo o que foi dito ao cliente no ato da venda est sendo
cumprido. Ele tem de demonstrar que est comprometido com o processo.

128
 Para a empresa, o ps-venda mais importante ainda, pois o cliente
s conhece, s tem contato com aquele vendedor. a hora da companhia
se apresentar, mostrar ao cliente o quanto ele importante.

Veja o que devem fazer:

Vendedor
Ligar alguns dias aps a venda para
saber se o cliente recebeu tudo o
que foi prometido (aproveite para
pedir indicaes de amigos ou
parentes).
Assim que entrar em contato com
as pessoas indicadas, ligar para o
cliente para dar-lhe uma satisfao.
Ligar ou mandar carto
parabenizando quando o cliente ou
familiar fizer aniversrio.
Empresa
Aps ser concluda a venda, ligar
para agradecer e verificar os
dados importantes do cliente:
documentos, endereo, etc. Alm
disso, deve verificar, tambm, se o
cliente tem alguma dvida.
Ligar e convidar o cliente para um
happy hour de lanamento de nova
coleo, modelos, etc.
Mandar um carto e, se possvel,
um brinde quando o cliente fizer
aniversrio.

Importante: o cliente espera do vendedor e da empresa toda dedicao

e ateno (ele espera sentir-se nico). Com isso, ele estar se tornando um
timo multiplicador dos negcios.

Lembre-se da mxima do relacionamento: um cliente satisfeito indica

ou divulga sua empresa para outras cinco pessoas. Um cliente insatisfeito
reclama com 25. Somente um ps-venda eficiente garante a fidelizao dos
clientes, gerando novos negcios.

129
Captulo 09

7 leis para ps-venda

Para executar um trabalho cada vez melhor, leve a srio os seguintes

mandamentos:

1) O cliente no sabe o que est ocorrendo com voc E nem quer

saber. Portanto, se voc varou a noite preenchendo relatrios ou seu
time perdeu, no importa. No existem motivos para deixar de aten-
der bem aquele cliente.

2) O problema seu Simples: se o cliente reclamou algo para voc, en-

to voc quem deve solucionar a questo. Nada de ficar transferindo
o cliente para outros setores da empresa. Primeiro, o cliente considera
que a empresa a pessoa com quem ele fez negcios. Ou seja, o vende-
dor. Atenda o cliente que reclama e, mesmo que depois precise passar o
assunto para um colega, mantenha-se atento aos movimentos de ambas
as partes. Voc pode ganhar um fregus de carteirinha.

3) Facilite Aps fechar o negcio, esteja to disponvel ao cliente co-

mo estava antes da assinatura do pedido. So pequenos detalhes como
esses que encantam.

4) Tecnologia pode ser amigvel Caso sua empresa use tecnologia e

computadores em todos os setores, parabns. Porm, isso no moti-
vo para tornar o contato frio e distante. Esteja sempre disponvel para
falar ao telefone e faa visitas mesmo que no pretenda vender naque-
le momento. Mquinas tornam o servio mais gil e rpido, mas no
devem substituir o contato humano.

5) Cumpra Informe ao seu cliente qual vai ser sua atitude em relao
ao problema, e aja de acordo.

130
6) Assuntos internos so internos Seu cliente no est interessado
no estagirio da expedio que atrasou a encomenda. Tambm no
quer ouvir meia hora de reclamao sobre aquele grande mdico que
decidiu sair do plano de sade. Ele quer respostas precisas e rpidas.
Fornea-as.

7) Antecipe-se Um bom servio ao consumidor est sempre presente.

Telefone, perguntando se ele est com alguma dificuldade com o novo
software, se a consultoria est apresentando resultados satisfatrios.
No o abandone.

Ciclo virtuoso

Por fim, aqui vo algumas dicas finais de John Graham, autor de Magnet
Marketing, para voc blindar seus lucros contra ataques frontais
da concorrncia. Afinal, voc j sabe que mesmo com um sistema
de atendimento e ps-venda impecvel, nenhum cliente 100% fiel.
Portanto, fique alerta. Ao menor sinal de tiroteio, tenha em mente as
seguintes regras:

1) Nunca nunca pare de se preocupar Aqueles que acham que j

sabem tudo, que j viram tudo, merecem o pior e vo acabar con-
seguindo. s ler os jornais e revistas de negcios todos os dias,
empresas com 50, 100 anos de histria so vendidas ou fecham
as portas. um fato: no existem mais garantias. Eu estou quase
chegando a ponto de poder relaxar, disse um gerente de vendas de
sucesso. Saiba ele ou no, o que ele est contando, na verdade, que
no aguenta mais a presso necessria para manter os resultados posi-
tivos. Ficar no topo (ou simplesmente sobreviver) exige estar perma-
nentemente por dentro de novas ideias e conceitos. Essa a intensida-
de de hoje em dia. Aqueles que acham que j alcanaram o topo esto,
na verdade, no comeo da queda.

Fonte: John Graham presidente da Graham Communications.

www.grahamcommunications.com

131
Captulo 09

2) Nunca tome por garantido um cliente Vendedores falam sobre

seus clientes, ou seu territrio. Isso passado. O que importa o
que continuamos fazendo pelos nossos clientes, no o que fizemos no
passado. Mesmo que estejamos processando pedidos com eficincia,
entregando dentro do prazo e mantendo um alto padro de qualidade,
isso j no mais suficiente. No importa como vendemos. So nos-
sas ideias, informaes, conselhos e dicas que nos do o privilgio de
t-los como clientes.

3) Nunca ache que voc tem todo o trabalho que precisa: Embora
parea inacreditvel, ainda existem equipes de vendas que acham
que possuem uma fatia de mercado em virtude da segurana que a
situao da empresa em que trabalham transmite, criando zonas de
conforto. Elas gostam da tranquilidade. Nada de dor, ou pressa, ou
problemas, ou urgncia. Esto contentes com o que tm. Essa atitude
acaba transformando-se na cultura da empresa, e permeia todos os
nveis da organizao. So essas equipes de vendas as presas mais
fceis para concorrentes agressivos, pois ficaram complacentes, e isso
fica claro em tudo que fazem, so extremamente vulnerveis. Seus
clientes sentem isso tambm, mas usam outro nome: arrogncia.

4) Nunca assuma que voc realmente conhece seus clientes Uma das
principais funes de um vendedor deveria ser coletar constantemen-
te informaes sobre seus clientes. O que est acontecendo com eles?
Que mudanas vm ocorrendo? Que dificuldades vm encontrando?
Quais so as novas oportunidades? Se voc no tem respostas rpi-
das para essas perguntas, voc no pode resolver os problemas de
seus clientes. muito simples: sem essas informaes, voc s pode
reagir. Parece que o tempo pra depois que a primeira venda feita.
O vendedor trabalha duro para criar um relacionamento e identificar
necessidades. O objetivo identificar os pontos-chaves para o cliente.
A, todo o aprendizado pra, uma vez feita a venda. Meses depois,

132
 ao voltar, continuamos com aquelas primeiras impresses, embora a
realidade do cliente possa ter mudado radicalmente (mais ou menos
como quando voc encontra um(a) ex-namorado(a) da adolescncia
por fora parece a mesma pessoa, mas por dentro, est completamente
diferente). Enquanto relembramos o passado, algum vem e rouba
nosso cliente!

5) Nunca assuma que amanh ser melhor do que hoje No quere-

mos dizer aqui que voc deve agir como os pessimistas de planto
e achar que amanh vai ser um desastre. s para relembr-lo que
o futuro imprevisvel, e que em cada esquina existem tanto
oportunidades quanto problemas esperando. Essa incerteza boa,
porque nos fora a fazer perguntas importantes. Por exemplo: o que
deveramos fazer para dificultar a vida dos nossos concorrentes? O
que aconteceria se perdssemos nossos principais clientes? O que
deveramos fazer para estimular novos negcios daqui a dois anos?
Achar que amanh vai ser melhor perigoso justamente por isso:
voc ignora o futuro, no planeja, no faz perguntas incisivas, e
depois tem de correr atrs do prejuzo.

6) Nunca pare de vender sua empresa para seus clientes Para criar
a verdadeira lealdade entre seus clientes, necessrio que eles com-
prem sua empresa antes de adquirirem seus produtos ou servios.
Exatamente porque, se eles esto comprando apenas o que voc ven-
de, existem grandes chances de que no sejam fiis. Se um comprador
no se comprometeu a fazer negcios com a sua empresa, voc no
pode dizer que tem um cliente.

7) Nunca dependa da reputao do preo mais baixo Bem, se preciso

aqui dar um conselho final at porque, esta a ltima dica do lti-
mo livro de nossa coleo gostaria que voc lembrasse sempre desse
item. Afinal, qualquer equipe de vendas que tenha como nico dife-

133
Captulo 09

rencial seu preo baixo, ter problemas srios. Se preo baixo tudo
que voc tem a oferecer, voc est dizendo ao mercado que no exis-
tem outros motivos para comprar da sua empresa. Voc simplesmen-
te um entregador; fazer negcios com voc simplesmente um fator
de convenincia momentnea. A no ser que a empresa faa o esforo
mercadolgico necessrio para comunicar ao mercado as vantagens de
fazer negcios com ela, o cliente ficar com o preo como nico fator
de comparao e escolha. Sempre existir algum que ir aparecer
com um preo mais baixo acontece todos os dias. Por isso, lembre-se
da importncia de adequar uma proposta de valor realidade de cada
cliente. Isso no muda nunca. O que muda no ps-venda que ele d
a voc a oportunidade de monitorar os movimentos do cliente. Voc
deixa de analisar a situao do cliente de uma forma esttica como
numa fotografia, e passa a ver tudo como num filme, com o roteiro de
um longo e duradouro ciclo virtuoso.

134
 bem mais fcil
recebermos um sorriso
quando sorrimos para
algum.
Thiago de Melo

135
 A verdade

A verdade um espelho
que caiu das mos de Deus
e se quebrou.

Cada um recolhe um pedao

e diz que toda a verdade
est naquele caco.

Provrbio Iraniano

136
 Glossrio

Approach Em ingls significa abordar, aproximar-se. Em marketing

e vendas, o termo est intimamente ligado forma ideal de realizar a
abordagem de um cliente ou prospect com a inteno de estabelecer
uma negociao.

Business to business Mercado industrial. Negcio entre empresas.

Commodity Produto que no apresenta diferenciao, como: cha-

pas de ao, produtos qumicos, papel, milho e feijo, entre outros.

Empowerment Termo utilizado em Administrao para designar a

delegao de poderes, concesso de autonomia.

Feedback Termo muito utilizado em psicologia, que em marketing

e vendas est relacionado retroalimentao de informaes. Por
meio do feedback, todas as informaes e resultados obtidos nas
aes de vendas, por exemplo, so encaminhados aos gerentes, per-
mitindo que os procedimentos de trabalho e estratgias sejam anali-
sados e, eventualmente, corrigidos.

Follow-up Em marketing e vendas significa acompanhar todo o

processo de uma negociao, ou de um produto ou servio, desde o
incio da venda, junto ao cliente.

Job description Descrio do trabalho para ajudar na organizao

das tarefas.

Member get member Termo utilizado em marketing para definir

uma promoo que estimule clientes ou associados a indicarem
clientes potenciais em troca de benefcios diretos.

137
 Glossrio

Newsletter Boletim informativo, impresso ou enviado por e-mail,

com contedo editorial especializado.

Prospectar Termo utilizado em geologia para designar a explora-

o de uma regio procura de jazidas de minrio. Em marketing e
vendas, o termo prospect define um cliente potencial.

Recall Intensidade de recordao na qual um consumidor lembra

de uma marca ou pea publicitria.

Share Forma abreviada que pode significar conceitos como share

of market (participao de mercado) ou share of mind (participao
de uma marca na mente do consumidor), dependendo do contexto.

Target Destino, objetivo. Em marketing e vendas significa, princi-

palmente, pblico-alvo.
VOC EST PREPARADO?

1. Voc sabe como realizar o ps-venda e conquistar uma imagem

melhor para sua empresa?
( ) Sim ( ) No

2. Voc sabe de quem a responsabilidade do ps-venda?

( ) Sim ( ) No

3. Voc j incorporou as atitudes certas para fazer um ps-venda eficaz?

( ) Sim ( ) No

4. Voc sabe como aproveitar o potencial das reclamaes de seus

clientes?
( ) Sim ( ) No

5. Voc lembra quais os erros bsicos a serem evitados na relao com o

cliente?
( ) Sim ( ) No

6. Voc treinou os passos para se lidar com clientes furiosos?

( ) Sim ( ) No

7. Voc incorporou as cinco maneiras de fazer seus clientes voltarem

sempre?
( ) Sim ( ) No

8. Voc sabe como acompanhar as mudanas na relao com o cliente

atravs do tempo??
( ) Sim ( ) No

139
 CONHEA NOSSOS PRODUTOS!
Visite o site da Editora Quantum: www.editoraquantum.com.br

141
Agora a sua vez!
Conte-nos a sua histria, o seu case de sucesso, a sua maneira de
fechar uma venda e ajude a fortalecer a nossa rede de contatos.

Este espao seu. Conte-nos a sua histria de sucesso na rea de vendas,

como voc conseguiu perceber as reais necessidades de um cliente por meio
do ps-venda e estabelecer um relacionamento duradouro, sua opinio sobre
este livro, outros temas que gostaria de ver publicados, etc. Aguardamos a
sua colaborao!

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Empresa: Cargo:
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