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Se suscribe atentamente,
__________________________________
M. Sc. Mara Eugenia Pea de Arias
C.I.: 10.345.529
2
Dedicatoria
3
Agradecimientos
A los amigos que hice en esta casa de estudios porque con ellos el camino
se hizo ms placentero.
4
LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ESTIMA COMUNICACIONES
RESUMEN:
PALABRAS CLAVE:
Cultura organizacional, cultura.
5
Contenido
Pginas preliminares 1
Contenido 6
Introduccin 8
CAPTULO I. Planteamiento del Trabajo especial de Grado 10
1.1. Enunciado del problema 10
1.2. Objetivo general 10
1.3. Objetivos especficos 10
1.4. Justificacin 11
CAPTULO II. Cultura Organizacional 12
2.1. Cultura entendida en el contexto organizacional 12
2.2. Dimensiones de la cultura organizacional 17
2.3. Elementos de la cultura organizacional 18
2.4. Funciones de la cultura organizacional 25
2.5. Metodologas para el estudio de la cultura organizacional 26
2.6. Estudios de cultura organizacional en Venezuela 36
CAPTULO III. Marco Contextual 40
3.1. Historia de Estima Comunicaciones 40
3.2. Al estilo Estima 43
3.3. Filosofa de gestin 44
3.4. Diagnstico de los canales de comunicacin interna 47
CAPTULO IV. Marco Metodolgico 49
4.1. Diseo del estudio 49
4.2. Tcnica de recoleccin de datos 50
4.3. Instrumento de la recoleccin de datos 50
CAPTULO V. La descripcin de la cultura organizacional de 53
Estima Comunicaciones
5.1. Estrategia e Imagen 53
6
5.2. Tcnicas y procedimientos 57
5.3. Los ritos y rituales de la empresa 58
5.4. Los lderes reconocidos 60
Conclusiones 63
Recomendaciones 66
Referencias bibliogrficas 68
ANEXOS 69
Anexo I. Metodologa de Schein 70
Anexo II. Organigrama Estima Comunicaciones 71
Anexo III. Transcripcin de entrevistas 72
7
Introduccin
Dado que las organizaciones por pequeas que sean-, tienen una
cultura propia que las distingue, el siguiente estudio describe este sistema
de valores, creencias, actitudes y conductas dentro de Estima
Comunicaciones, una empresa de Relaciones Pblicas venezolana dedicada
al manejo de la estrategia e imagen de clientes nacionales e internacionales.
8
Todos coinciden en ver a la cultura organizacional como un conjunto de
valores compartidos que se transmiten, que otorgan un estilo propio a la
empresa y justifican su correcto funcionamiento.
9
CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
10
1.4 Justificacin
11
CAPTULO II. CULTURA ORGANIZACIONAL
12
dems capacidades adquiridas por el hombre como miembros de una
sociedad. (Tylor citado por Lucas Marn y Garca Ruiz, 2002: 271).
Segn Lucas Marn y Garca Ruiz (2002) fue en los aos ochenta cuando
el trmino cultura de la organizacin era visto como el concepto de moda ya
que, era presentado como la nueva arma competitiva de las empresas
innovadoras.
13
En otras palabras, mientras los grupos evolucionaban en el tiempo, se
enfrentaban a dos desafos fundamentales: la integracin de las personas en
un todo eficaz, y la adaptacin de manera efectiva con el medio externo para
poder sobrevivir.
Es la manera que tiene cada organizacin de hacer las cosas the way
we dou things around here, segn afirma Mayo (citado por Villafae, 1999:
14
126). Es el elemento que le aporta sentido a la vida organizacional.
(Scheinsohn, 1998: 85). Es el conjunto de creencias y valores compartidos,
en mayor o menor medida, por sus miembros. (Lucas Marn y Garca Ruiz,
2002: 272).
15
actividad, o quiz para encontrar sentido a esa actividad. (Villafae, 1999:
127).
16
Un modelo de presunciones bsicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna- que hayan
ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas
vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos
miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas. (Schein, 1998: 23).
Las concepciones que tienen los diferentes estudiosos del tema sobre la
cultura organizacional coinciden en verla como un conjunto de valores,
creencias y visiones que comparten y transmiten los miembros de una
organizacin y que le otorgan un estilo propio de pensar, sentir y reaccionar
ante los problemas.
La cultura de la organizacin tiene que ver en este punto con los valores,
costumbres, objetivos y modelos de la realidad que le son propios al
individuo y el grado de afinidad de ste con la empresa.
17
salario a cambio, sino que tenga retos en comn con otros trabajadores y
generen compromisos mutuos, en esa medida existir una cultura
compartida.
18
Para Lucas Marn y Garca Ruiz (2002), se pueden distinguir entre los
elementos ms relevantes de la cultura a:
19
Estos elementos expuestos por Lucas y Garca, explican los modelos de
realidad, cdigos de comunicacin y desarrollos propios de las
organizaciones que sin lugar a dudas, van formando una cultura propia.
Las creencias y valores: las creencias son aquellos principios que rigen a la
organizacin y que esta considera vlidos. Ellas guan y determinan el
proyecto corporativo. Los valores son cualidades que las empresas desean
alcanzar y darles permanencia; son claros y se transmiten de generacin en
generacin; adems surgen de las creencias y son la base de su
implementacin. La pulcritud, disciplina, puntualidad, el compromiso y
respeto, son algunos de los valores mencionados por los autores.
Los hroes: son los que encarnan y personifican las creencias y los
valores. Imprimen mucho de sus caractersticas a la organizacin. La figura
del hroe se constituye en fuente de motivacin e inspiracin, es un smbolo,
un referente y un modelo de actuacin. (Scheinshon, 1998: 90). Se
clasifican en dos clases: los hroes natos (son los emblemticos, los
creadores, los conos) y los hroes creados (los situacionales).
Los ritos y rituales: son ceremonias simblicas que se realizan para celebrar
y reforzar valores y creencias. Son tradiciones, prcticas y compromisos
tcitos que generan emociones y que adquieren vida propia conforme
transcurre el tiempo.
20
constituyen como medio bsico para que los empleados interacten y lleven
a cabo los actos comunicativos. (Scheinsohn, 1998: 91). Los personajes
que actan dentro de la red cultural son identificados como narradores,
espas, sacerdotes, murmuradores, chismosos, fuentes-secretarias y
cofradas.
Por su parte, Schein (1998) sugiere que la cultura existe en tres niveles:
artefactos, valores adoptados y supuestos bsicos.
Supuestos bsicos: son las ideas y creencias que los miembros de una
organizacin dan por sentadas. En una organizacin, la cultura directa, "la
manera indicada de hacer las cosas", muchas veces, por medio de
supuestos implcitos.
21
El sistema de valores corporativos: el pensamos.
La unidad estratgica: el hacemos.
Segn Villafae (1999) son esas tres dimensiones ser, pensar, hacer-
donde se manifiesta genuinamente la cultura de una organizacin. No de
una forma automtica, directa, siempre explcita, claro est, sino de mltiples
y diversas manera que tiene que ver con los niveles en los que la cultura se
expresa o de las funciones que sta cumple en cada momento. (Villafae,
1999: 127).
22
El grado de cohesin y configuracin corporativa es otro componente de
la cultura que sirve para la estimacin de aspectos como valores
compartidos, motivacin, incentivos y todas las dems variables que afectan
y condicionan el clima laboral.
23
CUADRO 1. Elementos o componentes de la cultura organizacional
Autores Elementos/Componentes
El cdigo
simblico: el Los modelos de la El mundo
Las tcnicas:
lenguaje, las realidad: normativo:
Lucas y instrumentos y
jergas, cdigos planteamientos o creencias,
Garca conocimientos
de seales o paradigmas. valores,
objetivos
de Modos de actuar sanciones
programacin
Las redes
Las creencias y Los hroes:
culturales: Los ritos y
Deal, valores: guan y encarnan y
comunicacin rituales:
determinan el personifican
Kennedy interna e ceremonias
proyecto. las creencias.
y D. informal. que refuerzan
Principios Fuente de
Scheinsohn Medio bsico valores y
vlidos de la motivacin e
para los creencias
organizacin inspiracin
empleados
Identidad
Sistema de corporativa:
Unidad valores "somos".
estratgica: corporativos: Historia,
J. Villafae Gestin interna Valores estructura,
de compartidos, relacin
comunicacin gardo de jerrquica
cohesin de la
empresa
24
2.4 Funciones de la cultura
25
su propia percepcin del xito y el concepto que tenga de s misma con
respecto al sistema de valores de la empresa y su cultura corporativa.
26
- Anlisis de los incidentes crticos: se comienza a elaborar una biografa
organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se
puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente
crtico se debe identificar lo que fue hecho, por qu fue hecho y los
resultados.
27
Naturaleza del espacio: Schein sugiere que se haga un grupo de discusin
con el objetivo de exponer los usos de los espacios.
28
Pero como este tipo de observacin se hace en la mayora de los casos
de una forma desordenada, se recurre entonces al segundo paso: la
definicin de variables clasificatorias.
1.- Expansin (los valores compartidos son reconocibles por las ancdotas o
slogans; en esta etapa pueden surgir subculturas que impactan la identidad
misma y da paso a la necesidad del cambio).
29
Relacin con el entorno: clasificar la cultura de acuerdo a dos ejes:
2.- Cierre-apertura (tiene que ver con el grado de sensibilidad que adopten
acerca de los cambios en su entorno y la actitud que tomen a partir de ellos).
30
relacin con el entorno. A partir de aqu, se determina la intervencin o no de
la cultura en la empresa. (Ver cuadro no.2)
31
dominante de la ideologa corporativa de una organizacin: hacia el
poder, la funcin, la tarea o la persona. (Villafae, 1999: 164). El
entrevistado tiene la posibilidad de contestar mediante dos columnas de
respuesta: una que indica la cultura de su organizacin tal y como es, y la
segunda indica cmo debera ser la cultura ideal. (Villafae, 1999: 165-
170)
32
entrevistado; de acuerdo al grado en que debera darse y finalmente, de
acuerdo a la importancia del tem para el entrevistado. (Villafae, 1999:
191-196).
33
3.1.- El grado de apertura o aislamiento del entorno
3.2.- La tendencia hacia la innovacin y el cambio o hacia el orden
establecido
4 variables de nivel 1
10 variables de nivel 2
28 variables de nivel 3
34
El liderazgo mediante entrevistas en profundidad
La extensin de los valores mediante observacin participante
Las subculturas y la voluntad corporativa a travs de grupos de
observacin y discusin participante
La apertura al entorno y la tendencia a la innovacin mediante
encuesta por cuestionario
La originalidad de los contenidos y el poder de prescripcin a
travs de observacin participantes y grupos de discusin
35
las que se asienta el comportamiento corporativo, el factor ms decisivo
que condiciona la imagen de una empresa. El consultor segn Schein-
debe enfrentarse a la cultura de la organizacin de una manera abierta,
ya que no existe mtodo alguno de observacin para extraer sus propias
conclusiones a travs de 10 etapas: atencin y formalizacin a las
sorpresas; localizacin del sujeto integrado; comunicacin, exploracin,
formalizacin y comprobacin de las hiptesis mediante fuentes directas.
(Ver anexo I).
El libro de Granell (1998) est lleno de ejemplos que logran una visin
particular de la personalidad del venezolano mediante cuestionarios
distribuidos en 20 organizaciones, aparte de las ms de 50 entrevistas a
ejecutivos y gerentes y las sesiones de grupo con obreros.
36
debemos enfrentar en Venezuela para alcanzar una mejor calidad de vida y
un disfrute de los rasgos culturales ms preciados.
37
comportamiento organizativo y especialmente sirven para explicar y
comprender las actitudes, los valores, el cambio y la innovacin, entre otros
puntos. Sus diferencias surgen como un resultado natural de la
organizacin, sin embargo, esto no debe ser impedimento para intentar
despejar la jungla que rodea al clima y la cultura. (Santana y Araujo, 2001:
11).
38
identifica la filosofa de gestin, y logra plasmar el sentir de los directores,
socios-fundadores y trabajadores del Grupo de Empresas Econoinvest.
39
CAPTULO III. MARCO CONTEXTUAL
40
(Lina Villarroel. Consultora Senior en entrevista del 17 de diciembre de 2009)
(Ver anexo V).
41
La poltica de la empresa es que cada consultora atienda slo tres o
cuatro clientes, por ser la nica manera de que cada uno de ellos reciba la
atencin y servicio que merecen y que estn acostumbrados a recibir.
Es por eso que deben sostener reuniones peridicas con los clientes, de
manera de mantenerse al tanto de los nuevos planes de cada uno de ellos y
analizar conjuntamente oportunidades y situaciones que se pueden
aprovechar comunicacionalmente para la marca o la corporacin.
42
Es a partir de estas estructuras y procedimientos bien concebidos, que
parte la necesidad de estudiar a la empresa en su conjunto y describir su
sistema de valores porque: Hay cosas muy arraigadas en la gente de
Estima, que lo nota la gente afuera. () sabemos que toda la gente que est
aqu hace bien su trabajo. () Aqu todas somos nias de familia con
valores, gente como uno; que es tica, que le importa y le gusta su
profesin. (Astrid Cohn. Directora-Socia de Estima Comunicaciones en
entrevista hecha el 18 de diciembre de 2009).
43
Aunque este documento no ha sufrido cambios desde 2006, muchos
puntos escritos all han variado. Tener el nivel de exigencia de este trabajo
en un ambiente rgido es imposible. () establecimos parmetros que se
han vuelto flexibles y su implementacin no es rgida porque se ha vuelto
una cosa natural. Hay un sentimiento no verbalizado que toda la gente que
est aqu lo siente y lo practica justifica Astrid Cohn (Directora y
Fundadora de Estima en entrevista personal del 18 de diciembre de 2009).
Misin:
Somos una empresa especialista en el manejo de la imagen y las
comunicaciones corporativas, orientada a cuidar y proyectar la reputacin de
nuestros clientes. Diseamos y ejecutamos innovadores y creativos planes
de Comunicaciones y RRPP y mantenemos alianzas de negocios con las
ms importantes empresas internacionales de relaciones pblicas.
Valores:
Disear y ejecutar innovadores y creativos planes de relaciones pblicas,
siempre alineados con los objetivos de negocio y de mercadeo de los
clientes acordes a valores como:
44
La creatividad
La innovacin
La iniciativa
La bsqueda de alto impacto
La tica
Fortalezas:
Las relaciones con los medios es indiscutible por lo que consideran que
uno de los valores es el haberse convertido a lo largo de los aos, en aliados
de los comunicadores en ejercicio dentro de los medios, quienes tienen en
Estima y por ende en sus clientes, una fuente de informacin confiable y
eficiente que les permite el acceso a las informaciones con un absoluto
respeto y conocimiento de su trabajo.
reas de trabajo:
1.- Estrategias:
Estrategias de comunicacin
Auditora de Imagen
45
Investigaciones
Anlisis de entorno
46
3.4 Diagnstico de los canales de comunicacin interna
47
Reuniones-almuerzos: se practican con escasa periodicidad. En
un momento se realizaron los primeros lunes de cada mes y se
aprovechaba para brindar almuerzo a todo el personal. En ellas
se dialogaba sobre los planes, actividades y proyectos de la
empresa y se comentaba sobre los casos de xitos y crisis de las
marcas (en caso de que los hubiera).
Desayunos: todos los lunes de la semana se comparte un caf
para poner en estatus lo que viene en la semana. Ya no se
realizan.
Cumpleaos: actividad mensual donde se integra a los miembros
de la empresa alrededor de la celebracin de los nacidos en un
mismo mes.
Fiesta decembrina: una semana antes de las vacaciones de
diciembre, se realiza un desayuno para celebrar la llegada de la
Navidad. La empresa entrega un obsequio a cada uno de sus
trabajadores y les informa del lugar en el que se celebrar el
almuerzo navideo; una tradicin que se lleva a cabo ao tras
ao.
48
CAPTULO IV. MARCO METODOLGICO
49
Para alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo, se realizaron las
siguientes tareas:
50
informacin sobre percepciones, creencias, conocimientos y actitudes de los
entrevistados.
51
Lina Villarroel, Consultora Senior. Lic. en Estudios Internacionales y
Periodista de la Universidad Central de Venezuela. Lleva 4 aos en la
empresa y es pieza importante en la toma de decisiones de la compaa por
su lato desempeo y destacada labor en momentos de crisis con los
clientes. Entrevista realizada en Estima el 18-12-09.
52
CAPTULO V. LA DESCRIPCIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
DE ESTIMA COMUNICACIONES
53
Cuidar, preservar y proyectar la imagen de los clientes.
() nos dedicamos a la imagen de las corporaciones. Nos
compromete a que nuestro trabajo es permanente, es
continuo, no es puntual porque todos los das estamos
observando lo que pasa en el entorno que afecta la imagen
de nuestro cliente, () y somos muy celosos de que todo lo
que sale de Estima est alineado con la estrategia que el
cliente ha definido como su estrategia de imagen.
54
Estima es una agencia reconocida en el sector de
agencias porque se ocupa de las comunicaciones.
Sabemos que de un tiempo para ac, ha habido mucha
diversificacin y muchas agencias se han convertido en
todero tratando de abordar muchas cosas, restndole
importancia a las comunicaciones y dndole ms relevancia
a otros aspectos como produccin. () todava muchas
agencias no reconocen el poder que tiene las
comunicaciones dentro de la propuesta de comunicacin;
es decir, muchas agencias de publicidad buscan a Estima
porque saben que tenemos herramientas para lograr una
buena convocatoria para lograr una buena publicacin que
sea visible. (Sonia Chirinos, Consultora Senior en
conversacin del 17 de diciembre de 2009).
55
Es decir, existe una percepcin comn de lo que se hace, un sistema de
significados compartidos que se mantiene entre los miembros de la
organizacin y que se traduce en implicancia porque () existe
compatibilidad y correspondencia entre el sistema de valores de la empresa
y el de la persona. (Scheinsohn, 1998:88).
56
5.2 Tcnicas y procedimientos
La cultura, tiene que ver entre otras cosas, con las polticas que se
imparten dentro de la organizacin, de qu manera se toman las decisiones,
la forma de organizar los recursos, cmo se comunica y se transmite la
informacin.
57
Consultar propuestas con las directoras y siguiendo una manera de
actuar como es costumbre, que nos lleva a resolver las cosas entre todas
porque se supone que el conocimiento es de todos. Son procedimientos
que se siguen y que son reconocidos por Beatriz Montoya (Consultora
Senior en conversacin del 21de diciembre de 2009)
58
Adems, no se necesitan medios tecnolgicos complejos, ni una
marcada divisin del trabajo para que las ceremonias se lleven a cabo.
59
Haba unas reuniones mensuales que las eliminaron -y me parece mal-
y se redujeron entonces a una conversacin con tu jefa directa. Dice Sonia
Chirinos (Consultora Senior en conversacin del 17 de diciembre de 2009).
Los ritos y las costumbres aunque sean poco visibles dentro de una
empresa, no son menos eficaces. A partir de ellos, la cultura organizacional
puede cambiar y adquirir vida propia conforme transcurre el tiempo;
componindose de las actitudes, () las creencias, los valores y los hroes
de la vida de la empresa. (Scheinsohn, 1998:91).
60
Ms all de encarnar creencias, se identifican lderes dentro de la
organizacin. As lo afirma Lina Villarroel (Consultora Senior, en
conversacin del 18 de diciembre de 2009) () una de las dos directoras
() definitivamente es la cabeza y lder: Gisela Provenzali porque define
incluso el modo de comportamiento del resto y es la cara de la empresa.
Todo el mundo la conoce y reconoce a Estima por su nombre.
Por su liderazgo natural hace varios aos decidimos que ella (Gisela)
era la gerente de la compaa, la que lleva las riendas, la que decide lo que
se hace. Es una mujer frontal, ntegra, y esos son valores que nosotros
consideramos que es bueno que la gente vea y adems Gisela no pasa para
nada inadvertida y eso es una manera de mostrar cmo es Estima. Astrid
Cohn (Directora y Fundadora de Estima. Entrevista personal, 18 de
diciembre de 2009).
61
quererlo. () El espritu de lo que es la compaa lo encarnamos nosotras
dos. Yo soy muy escandalosa, soy muy visible y eso me da mayor peso.
Pero yo siento un gran orgullo porque la gente habla de Estima, no en
personal. (Gisela Provenzali. Directora y Fundadora de Estima. Entrevista
personal, 21 de diciembre de 2009).
62
Conclusiones
63
Porque quienes no se sienten identificados con la empresa, no se
quedan en ella.
64
Basndonos en la metodologa de Scheinsohn (1998), se puede afirmar
que la cultura corporativa de Estima Comunicaciones se basa en la ideologa
del poder, en las que el control se ejerce a travs de personas claves. Y
esos individuos claves no son ms que las figuras destacadas por su
compromiso.
65
Recomendaciones
66
En cuanto al uso de metodologas, se propone utilizar algn cuestionario
utilizado por Augusto Villafae (1999), que apunta a mediciones acertadas y
cualitativas con respecto al diagnstico de la cultura organizacional.
67
Referencias bibliogrficas
68
Anexos
69
ANEXO I
MTODO DE SCHEIN
8. Conexin de las
presunciones bsicas con 8.1 Atribucin de significados a ciertas
los comportamientos conductas
de la organizacin
70
ANEXO II
JUNTA
DIRECTIVA
DIRECTORAS
COORDINADOR DE
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
MANTENIMIENTO
71
ANEXO III
72
Los espacios no son as al azar, estn diseados en parte porque nosotras
creemos que todo tiene que ser transparente porque el trabajo de Estima es
dar a conocer las verdades de los clientes. Aqu se escuchan todas las
ideas, si son correctas se aplauden y se implementan y se le da el crdito
debido a cada persona. Somos muy planas, muy abiertas, muy en estado
igualitario con la gente que trabaja en Estima. Nosotras pensamos que
todas las ideas son buenas aunque es normal que exista una estructura
administrativa que diga qu se debe hacer en cuanto a leyes; as que hay
que poner horarios y otras normas para que la oficina funcione. Pero en
cuanto a la parte intelectual, pensamos que somos iguales y que la
comunicacin en ambos sentidos funciona bien.
4.- Cmo ves las relaciones entre los miembros que conformamos
esta oficina?
Yo creo que es muy difcil trabajar en un sitio donde el ambiente de trabajo
no es grato. Yo creo que particularmente pongo mucho empeo en que el
ambiente sea grato no slo aportando al trabajador un sitio agradable donde
estar, que tengas una buena mquina, donde la esttica del sitio te
mantenga alegre. Y partiendo de eso, es ms fcil la comunicacin.
Nosotras hemos tratado de que los niveles tengan ms que ver con rango-
sueldo. Por supuesto califica la experticia pero a la hora de opinar, aqu vale
mucho la opinin de un recin llegado, de un pasante. Hemos sido bien
abiertas para cambiar cosas tal vez no en el manual- pero se hacen en el
uso cotidiano. Yo dira que podran faltar tal vez canales ms formales.
Existen muy pocos memos. Probablemente por lo pequeo de la empresa.
Nosotras nunca hemos olvidado el hecho de haber sido empleadas y eso
creo que es una cualidad y eso vale para creer que todos tienen los mismos
derechos. Yo creo que Estima es bien plana aunque pecamos de no tener
canales formales de comunicacin pero si funcionan de manera informal y
funcionan bien.
73
5.- Qu se ha perdido a razn de esa informalidad?
Creo que hemos sido ms laxas en algunos puntos Por ejemplo, la
vestimenta que es ms informal pero tambin creo que es la vida es decir,
hace 17 aos se usaban medias de nylon para trabajar. Ya los hombres no
van en flux a trabajar. Aqu se hace la vista gorda la administracin aunque
aqu la gente sabe que no puede ir donde un cliente en blue jeans porque el
manual lo dice y tambin nuestro ejemplo. Si hay algo que existe en Estima
es que el ejemplo comunica.
74
ANEXO IV
75
3.- Y estos valores se trasmiten, se heredan?
De alguna manera se transmiten porque nosotros tenemos un documento
que se llama el Estima Way que todas las personas que entran, tiene que
leerlo. Se llama as porque es el estilo de Estima. En ese Estima Way estn
establecidas lo que se debe hacer y lo que no. Est establecido el trato con
proveedores, cmo se trata con periodistas y con el cliente. Hubo por
mucho tiempo como un cdigo de vestimenta muy estricto que se ha
relajado mucho pero dur por mucho tiempo porque nosotros somos una
compaa de imagen y la primera imagen que hay que cuidar es la nuestra.
Quiz no se transmite de una persona que sale a una que entra, pero como
las personas que fundamos la compaa trabajamos activamente, creo que
de alguna manera lo transmitimos a travs del ejemplo. Es formal porque
est escrito pero no lo es porque lo transmitimos con la prctica y no con
castigos.
76
Para nosotros, esta es una compaa donde la comunicacin fluye, corre por
los pasillos los chismes y adems queremos que sea as, que todo se sepa.
77
8.- Cmo crees que es la cultura organizacional de Estima?
Hay cosas muy arraigadas en la gente de Estima, que lo nota la gente
afuera. A nosotras nos da orgullo escuchar a los clientes decir es que si
est Estima sabemos que todo va a salir bien. Eso es un compromiso
porque sabemos que toda la gente que est aqu hace bien su trabajo. Me
sorprende ver la desenvoltura con la que se mueve la mueve de Estima y yo
creo que eso es muy apreciado. Aqu todas somos nias de familia con
valores, gente como uno; que es tica, que le importa y le gusta su
profesin. Tener el nivel de exigencia de este trabajo en un ambiente rgido
es imposible. Nosotros establecimos parmetros que se han vuelto flexibles
y su implementacin no es rgida porque se ha vuelto una cosa natural. Hay
un sentimiento no verbalizado que toda la gente que est aqu lo siente y lo
practica.
78
ANEXO V
79
5.- Hay armona en las relaciones o sumisin?
Armona. Sumisin en ningn momento. El trato es bastante respetuoso y
eso permite trabajar en un ambiente bien agradable.
80
10.- Y los empleados se identifican con la empresa?
Yo pienso que a los empleados les gusta lo que estn haciendo. Les gusta
el trabajo. Creo que falta del otro lado un poco de comprensin sobre qu es
lo que quiere cada uno de los empleados. Creo que la horizontalidad de la
empresa si bien deca que era una ventaja, ahora lo pongo como una
desventaja porque no permite que haya muchas posibilidades de ascenso y
eso hace que los empleados no estn del todo muy satisfechos porque
sienten que a pesar de todo su compromiso, su esfuerzo y de hacer bien el
trabajo, independientemente de que eso lo satisfaga o no, no
necesariamente implica que pueda ir mejorando o creciendo dentro de la
organizacin. Ahora, creo que eso es un problema de todas las
organizaciones como sta que son muy pequeas y que estn
aparentemente en un rea de confort, poco dispuestas a crecer.
81
ANEXO VI
82
Otra de las fortalezas que tiene la empresa es la posibilidad de que como
solamente se encarga de comunicaciones, sus consultoras no estn
distradas en otros temas que no sea el de fomentar la alianza con los
medios de comunicacin.
83
Ahora se encuentra en una zona de confort y entonces nos reconocen, nos
hemos logrado posicionar y se quieren ms clientes. Ya no es lo mismo. Yo
siento y creo que no preparan al personal para que les suceda o cedan el
espacio para tomar la compaa, como una generacin de relevo. Hay
cosas que se tienen que transformar y deben cambiar. Un ejemplo es el
contenido del Estima Way, all hay aspectos escritos, herramientas de
trabajo desde hace 15 aos que se siguen haciendo y otras que hay que
revisar.
8.- Hay alguna persona en esta empresa que sea un modelo a seguir?
Una de las cosas que ms me gusta de Estima es que sus directoras se
complementan y eso hace que el equipo se potencie. Si agarras la esencia
de cada una de ellas: la disponibilidad, la diplomacia, la capacidad de
relacionarse con las personas, la creatividad, formas algo indestructible.
Aunque les falta visin porque como te dije, estn en una zona de confort.
La otra persona es Lina Villarroel porque lo da todo por su trabajo y no
necesita que se lo reconozcan. Es una hormiguita, muy entregada al trabajo
y tanto Astrid como Gisela, confan mucho en ella.
84
10.- Cmo ves la cultura organizacional de Estima?
La cultura es algo que te identifica, que cuando te ven te reconocen porque
tienes unas caractersticas que te identifican con algo o con alguien. A
Estima le falta fuerza, no hay pertenencia. Ahora hacemos el trabajo como
churros y se prometen cosas que no se pueden cumplir. Hay que hablarle
claro al cliente. Hay que redimensionar las estrategias ofreciendo otras
cosas por ejemplo, teniendo un equipo de produccin. Ests tan estable
comunicacionalmente hablando, que puedes darte a la tarea de buscar otras
cosas que ofrecer al cliente.
85
ANEXO VII
86
6.- Y hay integracin entre empleados y la compaa?
Yo creo que s. Es decir, el hecho de estar ah implica que ests integrado
porque formas parte. Quiz no somos el mejor ejemplo de integracin pero
si la gente no se sintiera bien con la empresa y el grupo, evidentemente al
final ni siquiera estara all.
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Antes, nos reunamos los lunes para hacer reuniones tipo status para
conocer los eventos que haba en la semana, y eso se acab sin tener
exactamente la razn. Antes se hacan tambin unos almuerzos los primeros
das de cada mes y eso tambin se elimin este ao justamente.
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ANEXO VIII
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No hay nada cerrado y eso permite la comunicacin. Adems, el hecho de
que seamos puras mujeres me hace sentir como una familia. Mucha gente
piensa que hay conflictos o competencia pero en realidad, no es as. Todas
nos ayudamos, nos colaboramos.
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