El liderazgo y la Nueva Ciencia

Maregaret Wheatley

Bsqueda de una forma ms simple para dirigir organizaciones.

No existen si recetas ni frmulas, listas de control o consejos que describan la realidad, solo existe
aquello que creamos mediante nuestro compromiso con los dems y con los acontecimientos. Nuestro
mundo no puede ser fijado, cambia contantemente.

El modelo newtoniano es caracterizado por el materialismo y el reduccionismo que enfoca la mirada

sobre las cosas y no sobre sus relaciones. En la Nueva Ciencia, se est orientando a entender el sistema
como un sistema abierto y dinmico t a der valor a las relaciones entre las partes aparentemente
discretas. Los fenmenos no pueden reducirse a causa/efecto. Las organizaciones son entidades
consientes.

Cap. 1 Descubrimiento de un mondo ordenado.

Autopoesis: concepto de autocreacin. Todo ser viviente gasta energa para vivir (procesos, integridad,
estructura) y har todo lo necesario para preservarse, incluyendo el cambio. La disipacin de la energa
no llega a la destruccin del sistema. Es parte del proceso mediante el cual el sistema abandona su
forma actual para resurgir en una forma ms apta acorde con las demandas del ambiente. Las
estructuras disipativas demuestras que el desorden puede ser la fuente del orden, y el crecimiento se
produce en el desequilibrio y no en su contrario.

Un sistema es definido como catico cuando no se puede predecir su prxima ubicacin. El sistema no
se encuentra dos veces en el mismo lugar ya que cambia constantemente. Pero como lo demuestra la
teora del caos, si observamos al sistema durante un tiempo suficiente y con la perspectiva temporal,
siempre demuestra su ordenamiento interno (permanece contenido por la forma del strange attractor)

Cap. 2 Organizaciones Newtonianas en la era Cuntica.

En las organizaciones newtonianas hemos construido lmites, creado roles, establecido lneas de
autoridad y lmites de responsabilidad, considerando la lienadidad causa/efecto. El mundo newtoniano
de causa y efecto, de fuerzas actuando sobre fuerzas, requera de grandes inversiones de energa
personal para lograr el movimiento de sus miembros. Pero debido a que el poder es energa y que es
necesaria para la supervivencia de la organizacin, se necesita que fluya por medio de las
organizaciones, no se la puede confinar solo a funciones o niveles.

Cap. 3 El espacio no est vaco; contiene campos invisibles que conforman el comportamiento.

La teora del campo permite conectar las acciones distintas y distantes en la organizacin. En la medida
que los campos invisibles pueden influir en los comportamientos visibles, pueden organizar hechos
separados y tornarlos congruentes. Si no se logra crear un cambio de Visin coherente y sincero, la
gente encontrar otros campos creados sin proponerlos. Si se dice una cosa y se hace otra, se crea una
disonancia entre el espacio y la organizacin.

Cap. 4 La naturaleza participativa del universo

En las organizaciones humanas juzgamos con las profecas autosuficientes sobre la gente que
conducimos, determinamos el destino de nuestros subordinados por la forma en que tenemos de
mirarnos mutuamente. (Ej, cuando entra un grupo nuevo de empleados a la organizacin y
consideramos que una persona tiene potencial para el xito, generamos expectativas sobre esa persona,
vamos a realizar acciones para permitir o potenciar su ascenso y crecimiento en la organizacin, dejando
de lado a otras personas cuyas potencialidades quedan reducidas y cortamos su capacidad de desarrollo)

Las dificultades para medir por la sensibilidad cuntica no son hechos trivales para los mnagers. Somos
adictos a los nmeros, a hacer comprobaciones, controles mensuales informes cuatrimestrales y
evaluaciones anuales. Unas pocas personas quedan encargadas de la interpretacin de los datos, cuando
en realidad estn observando slo unas pocas de las potencialidades de los datos, quedando reducidos a
las expectativas del observador en particular. Todas las otras potencialidades desaparecen perdidas por
el acto del observador (ejemplo de la caja del gato negro al que se le da veneno y comida. En el
momento que no lo vemos el gato est vivo y muerto a la vez, cuando lo observamos adquiere una de
los dos estados por influencia de nuestra observacin). No se puede describir el rol de una persona, su
contribucin potencial, sin entender la red de relaciones y la energa requerida para crear las
transformaciones que se le pide a la persona para desarrollarse en la organizacin.

Conferencias de Investigacin del Futuro: reunin entre 50 y 70 personas tradas de todas partes de la
organizacin y tambin grupos externos constituyentes a la organizacin, donde trabajan unidos para
crear visiones compartidas del pasado, presente y futuro de la organizacin. Se les da la oportunidad de
interactuar personalmente con el plan organizacional, creando el sentimiento cargado de emocin que
logra inspirar a la gente para lograr las metas de la organizacin.

Cap. 5 Cambio, Estabilidad y Renovacin: Las paradojas de los sistemas outoorganizativos.

La entropa (parte de la energa que no puede ser utilizada para producir un trabajo) es la medida inversa
de la capacidad de cambio de un sistema. Cuando mayor es la entropa, menor es la capacidad de
cambio. En el estado de equilibrio el sistema no puede hacer nada, no produce nada. Solamente es
aplicable a sistemas cerrados y aislados.

Los sistemas abiertos mantienen un estado de desequilibrio para poder cambiar y crecer. Participan de
un intercambio activo con su mundo, utilizando lo que est ah para su propia renovacin. Usan el
desequilibrio para evitar el deterioro. Poseen estructuras disipativas porque disipan energa a fin de
recrearse a s mismas como nuevas formas de organizacin. Ms frecuentemente se las llaman sistemas
autoorganizativos o autorenovantes ya que tienen la capacidad para recuperar la forma y el tamao
original despus de la deformacin.
Las organizaciones adaptativas evitan estructuras rgidas o permanentes, desarrollan la capacidad para
responder con gran flexibilidad a los cambios internos y externos. Los equipos, tareas y destrezas
emergen en respuesta a una necesidad. Cundo sta cambia, tambin lo hace la estructura
organizacional. Pero una organizacin con tal grado de fluidez, slo puede existir si tiene acceso a
informacin actualizada tanto de los facturas ext4ernos como de los recursos internos.

Esto es muy diferente a las organizaciones tradicionales donde la prioridad es mantener las formas
operativas existentes y la informacin est obligada a encajar en la estructura de modo que los cambios
requeridos sean mnimos.

El sistema es a la vez autopoietico porque enfoca sus actividades hacia lo que necesita para mantener su
propia integridad y autorenovacin. Camia mediante la referencia a s mismo, cualquiera sea su forma
futura, existir en coherencia con su ya establecida Integridad (valores, tradiciones, aspiraciones,
competencias y cultura que gua la operacin - fuente real de la independencia del medio).

Otra caracterstica de las nuevas organizaciones son las estructuras globalmente estables, que es
mantenida en ese estado por la presencia de muchas fluctuaciones e inestabilidades que ocurren en
niveles locales a travs de todo el sistema. El sistema tolera muchos niveles de autonoma, permitiendo
que el individuo o las unidades sean guiadas en sus decisiones por seales para la aturoreferencia a nivel
organizacional, logrando coherencia y continuidad.

Cap. 6 La energa creadora del universo: Informacin

La visin cosificada de la informacin gan terreno debido a la vigencia durante varias dcadas de la
teora que la trat como una cantidad de bits para ser transmitidos y recibidos. En las nuevas teoras
de a evolucin y el orden, la informacin es un elemento dinmico, que confiere el orden necesario al
crecimiento, y es al mismo tiempo infraestructura y procesos dinmicos que aseguran la vida de la
organizacin. Es necesario tener informacin corriendo a travs de nuestros sistemas, llenando todo lo
que toca con nueva vida. Cuanta ms alta es la habilidad para procesar informacin, tanto mayor es el
nivel de conciencia de la organizacin. La pobreza comunicacional es un signo de crisis vital de la salud
de la organizacin. La informacin mal colocada genera terror en el sistema y justifica el accionar para
controlarla.

Los hologramas representan una buena imagen de la distribucin de informacin en la organizacin.

Cuando los empleados tienen esta cualidad hologrfica pueden reflejar la imagen de la organizacin total
de la empresa en su propio puesto de trabajo. Pero para eso es necesario distribuir la informacin por
toda la organizacin.

Una organizacin correctamente ordenada mediante informacin abierta y fluida requiere de dos
procesos complementarios: aquellos creadores de nueva informacin y lo que proveen informacin
existente a ellas mismas.
Capital intelectual: representa el nuevo valor aadido a la capacidad de generar conocimiento.
Progresivamente aumenta la apertura hacia los intercambios intra e interorganizacionales y la afluencia
de la informacin en todo los niveles.

Cap. 7 El caos y el significado.

Los movimientos caticos del sistema tienen una forma llamada Strange Attractors: un receptculo de
atraccin hacia formas visibles. Cuando irrumpe el Caos, jams exceder los lmites del strange attactor.
Solo cuando damos un paso atrs para observar la forma del caos, podemos ver el patrn del
movimiento del caos al orden y del orden al caos.

Efecto mariposa: la ms leve variacin pude tener resultados explosivos.

Fractales: patrn dentro de otro patrn sucesivamente. Debido a que las formas continan eternamente,
es imposible medirlas, entonces lo importante en un paisaje fractal es notar la validad del sistema. Su
complejidad y formas distintivas, y cmo se distingue de otros fractales.

En las organizaciones fractales cada empleado es un representante de la organizacin. Estas

organizaciones esperan ver comportamientos similares en cada nivel de la empresa porque tales
comportamientos fueron pautados en los principios organizacionales, desde el comienzo de la misma.

Cuando un atractor de significado est colocado en una organizacin, es posible confiar en los
empleados movindose con absoluta libertad, llevados en diversas direcciones por su energa y
creatividad. No es necesario insistir mediante regimentacin o supervisin, en que los individuos acten
de la misma manera. Confiamos en que respondern a la llamada del atractor permaneciendo en su
sitio. La tarea del lder es comunicar las visiones mentoras, valores slidos y creencias organizacionales
para permitirles a los individuos su propio erratismo, dando flexibilidad y capacidad de respuesta.

Cap. 8 El nuevo management cientfico.

El liderazgo es siempre dependiente del contexto, pero el contexto es establecido por las relaciones. No
se puede esperar influir sobre ninguna situacin sin respetar la compleja red de personas que
contribuyen a la organizacin. Es necesario confiar que un ncleo de valores y visin, mantenido en
movimiento mediante un dilogo continuado, puede guiarnos al orden. Los managers ahora
comprenden que el trabajo se hace mediante seres humanos, cada uno con fuertes deseos de
reconocimiento y participacin, y que cuanto mayor sea su sentimiento de pertenencia a la organizacin,
mayor ser su rendimento.