Plan Estratégico para La Vinoteca Mosto

Escuela Universitaria de Administracin y Negocios
Arica - Chile
Plan Estratgico para la Empresa Mosto
Integrantes:
Nicols Acevedo Fuentes.

Ricardo Caqueo Cerda.
Amir Fibla Veloz.
Manuel Piones Ly.
Profesor:
Daniel Viera Castillo.
Ctedra:
Administracin Estratgica I.
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ndice
1. Introduccin ......................................................................................................................................................... 4
2. Direccin de la Empresa ....................................................................................................................................... 5
2.1. Presentacin de la Empresa ......................................................................................................................... 5
3. Anlisis Externo de la Empresa ............................................................................................................................ 6
3.1 Anlisis del Entorno General ........................................................................................................................ 6
1.1.1. Perfil Estratgico de la Empresa........................................................................................................... 6
4. Diamante de Porter.............................................................................................................................................. 9
4.1. Condiciones de los Factores ......................................................................................................................... 9
4.2. Condiciones de la Demanda ......................................................................................................................... 9
4.3. Factores Macroeconmicos ......................................................................................................................... 9
4.3.1. Crecimiento Econmico de Chile ....................................................................................................... 10
4.3.2. INACER ............................................................................................................................................... 11
4.3.3. Empleo ............................................................................................................................................... 12
4.3.4. Crecimiento Poblacin ....................................................................................................................... 14
4.3.5. Otros factores..................................................................................................................................... 16
5. Importancia del Anlisis del Entorno en General .............................................................................................. 18
5.1. Mtodo de los Escenarios .......................................................................................................................... 18
6. Importancia del Anlisis del Entorno en Especfico ........................................................................................... 18
6.1. Delimitacin del Entorno Especfico .......................................................................................................... 18
7. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................................................. 19
7.1. Intensidad de la Competencia Actual ........................................................................................................ 19
7.2. Competidores Potenciales ......................................................................................................................... 20
7.2.1. Barreras de Entrada ........................................................................................................................... 21
7.2.2. Reaccin de los Competidores Establecidos ...................................................................................... 22
7.3. Productos Sustitutivos ............................................................................................................................... 22
7.4. Poder Negociador de los Proveedores: Bajo.............................................................................................. 23
7.5. Poder Negociador de los Clientes: Alto...................................................................................................... 23
8. Anlisis Interno de la Empresa ........................................................................................................................... 24
8.1. Diagnstico de la Empresa ......................................................................................................................... 24
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8.1.1. Identidad de la Empresa .................................................................................................................... 24

9. Anlisis Funcional ............................................................................................................................................... 25
9.1. rea Comercial ........................................................................................................................................... 25
10. Cadena de Valor ............................................................................................................................................. 28
10.1. Interrelaciones ....................................................................................................................................... 29
10.1.1. Interrelaciones entre las Actividades ..................................................................................................... 29
10.1.2 Interrelaciones con los Proveedores........................................................................................................... 29
10.1.3. Interrelaciones con los Clientes ................................................................................................................. 30
10.2. Perfil Estratgico de la Empresa............................................................................................................. 31
10.3. Inversin........................................................................................................................................................ 33
11. Anlisis de los Recursos y Capacidades.......................................................................................................... 34
11.1 Identificacin de los Recursos .................................................................................................................... 34
11.1.1 Recursos Tangibles ............................................................................................................................. 34
11.1.2. Recursos Intangibles .......................................................................................................................... 35
11.2 Evaluacin de los Recursos y Capacidades .................................................................................................... 36
12. Matriz de Crecimiento de Mercado (BCG) ..................................................................................................... 37
13. Anlisis de los Competidores ......................................................................................................................... 42
Segunda Parte ............................................................................................................................................................ 43
14. Desarrollo de Estrategias Competitivas ......................................................................................................... 43
14.1 Estrategia de Reduccin de Costos ............................................................................................................ 44
14.2. Diferenciacin de Producto y Servicio ................................................................................................... 46
14.3. Apoyo al Control y Sistemas de Tecnologa ........................................................................................... 48
15. Factores Internos ........................................................................................................................................... 51
16. Ventajas Competitivas en la Diferenciacin del Producto ............................................................................. 52
17. Diagrama de Flujos de Procesos .................................................................................................................... 55
17.1. Diagrama de Flujo de Proceso con los Proveedores ..................................................................................... 55
17.2. Diagrama de Flujo de Proceso del Clientes .................................................................................................. 55
18. Flujo de Caja de Mosto................................................................................................................................... 56
19. Conclusin ...................................................................................................................................................... 56
20. Bibliografa ..................................................................................................................................................... 57
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1. Introduccin
Hoy en da, muchas empresas tienen dentro de sus ideales crear una ventaja competitiva o poseer
algo tangible o intangible que los diferencie de los dems competidores dentro del mercado en el
cual se estn desarrollando. Es as como muchos empresarios toman como decisin indagar en
estos temas y tratar de generar estas diferencias que de cierta forma generen valor a sus negocios y
explotarlos al mximo, y si los tienen, mantenerlos la mayor cantidad de tiempo posible para que
generen beneficios a sus flujos. Esto se logra a travs de estrategias que realizan las organizaciones
para poder identificar mas fcilmente sus bienes intangibles y poder lograr una mayor
participacin de mercado, tanto en sus competidores como con sus clientes y terceros.
El presente informe tiene la misin de estudiar y analizar a la vinoteca Mosto, empresa orientada a
la venta de vinos y tablas de alimentos para la ciudad de Arica. Reconocer el mercado y las fuerzas
que influyen en el negocio es el objetivo del trabajo, con el fin de poder producir una ventaja
competitiva para Mosto y conseguir que sta sea lder del mercado en la cual est inmersa.
Para ello, se efectuarn diversas investigaciones y estudios que ayudarn a la ceracin de valor de
Mosto, comenzando con anlisis internos y externos de la empresa, identificar las cinco fuerzas de
Porter dentro del marco en el que se desenvuelve el local, describir los productos que tiene Mosto
mediante la mariz BCG, fichar la cadena de valor, entre otras tcnicas eficientes para el anlisis.
Despus de cada indagacin ser posible ver los factores que favorezcan y potencien las
condiciones para que la empresa pueda ganar mayor terreno en el espacio competitivo y generar
una estrategia segura que pueda otorgar a Mosto el liderazgo del mercado de vinos dentro de la
ciudad.
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2. Direccin de la Empresa
Definicin del Negocio:
Comercializacin y distribucin de variedades de vinos chilenos y extranjeros con un suave toque

cultural.
2.1. Presentacin de la Empresa
Misin:
Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cada experiencia de compra sugerida
y orientadas por nuestro personal altamente capacitado y comprometido al ofrecer productos de gran
valor que se adapten, a travs de vinos de calidad, a las preferencias del cliente..
Visin:
Ser lder de la industria en el mercado de vinos en el norte del pas implantando una cultura mas
amplia y slida en cuanto al conocimiento del producto en la mentalidad de los consumidores.
Valores:
Excelencia en el servicio y pro actividad.

Honradez, integridad y tica.
Liderazgo y trabajo en equipo.
Responsabilidad.
Respeto.
Lealtad.
Objetivo:
El principal objetivo de nuestra empresa es ofrecer un servicio ptimo y de calidad para nuestros
consumidores y generar gran valor al negocio, adems, apuntar a un crecimiento del establecimiento,
tanto local como financiero.
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3. Anlisis Externo de la Empresa
3.1 Anlisis del Entorno General
El anlisis del entorno general busca diagnosticar cuales son los retos, impactos, amenazas y
oportunidades que el mbito exterior a la empresa ofrece para el desarrollo de su estrategia. Para
poder reconocer cuales son estas amenazas y oportunidades se utilizarn las siguientes tcnicas de
anlisis.
1.1.1. Perfil Estratgico de la Empresa
Se debe identificar cules son las variables que tendrn un impacto significativo en la actividad de
la empresa y cules no. Se pueden agrupar en cuatro dimensiones (anlisis PEST):
Dimensin Socio Cultural
Creencias, valores, actitudes, formas de vida y caractersticas de la sociedad.
Gustos y preferencias de consumidor, es un factor importante a tener en cuenta, ya que hoy

en da la gran diversidad de cambios y la velocidad con que estos se llevan a cabo
condicionan la actuacin de las empresas.
Variables demogrficas, tales como edad, ingreso, gnero, estilo de vida, son aspectos que
pueden generar oportunidades y amenazas para el negocio de la empresa.
Dimensin Econmica
Son todos los indicadores econmicos del entorno que afectan las actividades de la empresa, tales
como produccin, distribucin, ventas y consumo.
Tipo de cambio, es uno de los factores que afectan a la empresa, principalmente en cuanto a
la importacin de los productos ofrecidos por la empresa.
Inflacin, es otro factor determinante que influye en la determinacin del nivel de precios
que la empresa ofrece.
Crecimiento del pas, nivel de desempleo, tipos de inters, entre otros, son factores a los que
se les debe prestar atencin.
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Dimensin Tecnolgica
Derivados de los avances cientficos y estimulados por las consecuencias econmicas del empleo de
la tecnologa como instrumento para competir.
Avance en difusiones informticas e internet, es un factor que se puede aprovechar para

posicionar la empresa y relacionarse con clientes y proveedores.
Desarrollo en innovacin de nuevos productos o tcnicas de tratado.
Recursos tecnolgicos en cuanto a sistemas de elaboracin, conservacin y refrigeracin de
alimentos.
Dimensin Poltico Legal
Factores administrativos, legales y reguladores dentro de la actividad en la que opera la empresa.
Servicios de Impuestos Internos y leyes tributarias.

Leyes laborales.
Proyectos de ley, tales como Ley Happy Hour.
VALORACIN DEL COMPORTAMIENTO DE CADA UNA DE LAS VARIABLES

La valoracin de los factores anteriormente nominados se realiza de forma subjetiva por parte de la
direccin de la empresa.
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FACTORES CLAVES DEL

ENTORNO
MN N E P MP
Factores polticos-legales:
Normas Legales.
Relacin del gobierno con la industria.
Legislacin relacionada especficamente con
el marketing.
Factores sociales y demogrficos:
Estilos de vida y valores sociales.
Variables demogrficas.
Factores Tecnolgicos:
Desarrollo en espacios tecnolgicos.
Avance en difusiones informticos e internet.
Factores Econmicos:
Inflacin
Crecimiento econmico.
Tipo de cambio.
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4. Diamante de Porter
4.1. Condiciones de los Factores
El recurso principal que posee Mosto es la alta calidad y clase de vinos que le entregan a los
clientes, esto combinado con un servicio de buena ndole por parte de los trabajadores. Es la
nica vinoteca que opera en Arica y goza de una experiencia de 7 aos en el rubro.
Una de las caractersticas que prestigian a Mosto es que todos sus vinos presentan un alto
cuidado y delicadeza al momento del despacho, puesto que las vias que les proveen estos
productos quieren que el morapio que ellos estn trasladando se atractivo en todo el pas.
Asimismo, el negocio dispone de una carta de vinos, tanto nacionales como internacionales,
a diferencia de sus competidores, los cuales solo tienen una variedad limitada de estos
artculos.
La ubicacin en la cual se encuentra Mosto es estratgicamente ventajoso, ya que est al lado
del cine Coln y es un lugar en la cual transita una gran cantidad de gente casi todos los das.
Por esa razn, durante sus siete aos de trabajo, no se han movido de localizacin en la
ciudad.
A travs de platos y tablas de quesos y frutos exticos y de elevada calidad en su ejecucin
Mosto trata de complementar estos bocados con los vinos para crear una mezcla atractiva
delicatesen que no se ofrece en todos los establecimientos.
4.2. Condiciones de la Demanda
En el mercado de los vinos si bien es cierto se reconocen compradores exigentes no estn del todo
informados respecto al producto que consumen, pues solo tiene una idea general del vino. Es por
ello que la empresa est obligada a lograr mejores niveles de calidad en sus productos y promover
la innovacin dentro de sus servicios para difundir una informacin mas clara hacia las personas.
4.3. Factores Macroeconmicos
Sin duda los factores econmicos son aspectos que afectan notablemente en el desarrollo y
desempeo de las empresas en su actividad, es por ello que se deben tener siempre en cuenta
aquellos factores que afectan mayormente a la industria dentro de la cual opera la empresa en
cuestin.
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Es por ello que a continuacin se presentarn los valores, estimaciones y proyecciones de todos los
aspectos que influyen el desempeo de la vinoteca Mosto con el fin de poder tomar decisiones con
fundamento y poder reaccionar oportunamente ante posibles escenarios que se presenten en la
vida de la empresa.
4.3.1. Crecimiento Econmico de Chile
La desaceleracin econmica de China, la baja del precio del cobre, condiciones financieras ms
estrechas, menor confianza de las empresas como consecuencia de las reformas implantadas en el
gobierno de turno, que deriva en menos inversiones y a la vez en una menor produccin han
provocado un periodo de desaceleracin econmica en Chile.
A continuacin se muestra un grfico que muestra la evolucin del PBI de Chile, principal indicador
de crecimiento econmico, el cual nos muestra una proyeccin elaborada por la OCDE para los aos
2016 y 2017.
Fuente: www.latercera.com
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Como se puede apreciar en el grfico la economa Chilena viene con una tendencia a la baja desde
los ltimos aos de mandato del Ex presidente Sebastin Piera, los cuales como se nombr
anteriormente son consecuencia del bajo precio del cobre y la dbil demanda externa, que ha
recortado la inversin privada. En un sentido ms positivo las proyecciones muestran que la
economa Chilena debera repuntar en el ao 2017 a medida que la confianza de las empresas y los
consumidores mejore y la economa mundial se fortalezca.
4.3.2. INACER
Indicador de Actividad Econmica Regional (INACER), es un indicador que nos proporciona la
informacin de crecimiento de todas las regiones del pas con respecto a los sectores econmicos
en su conjunto, y a su vez los niveles de actividad econmica por cada sector individualizado en la
regin.
Tabla: Crecimiento por Regin
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Arica - Chile
Tabla: Crecimiento por actividad econmica por Regin
En el tercer trimestre de 2016, el INACER de Arica y Parinacota present un decrecimiento de 4,7%

respecto al mismo perodo del ao anterior, registrando a septiembre de este ao un descenso de
4,4%. Este negativo resultado regional estuvo incidido, en gran medida, por los sectores Industria
Manufacturera y Minera. En el primero destac la menor produccin en los subsectores
Fabricacin de prendas de vestir y Fabricacin de equipo de transporte, mientras que en el segundo
influy la baja en la actividad del subsector Minera metlica, a raz de un descenso en la produccin
de cobre.
Por otro lado, el sector Servicios Sociales, Personales y Comunales tuvo la mayor incidencia positiva
en el trimestre asociada, principalmente, a una mayor dotacin de personal en el subsector
Administracin pblica.
Acotndonos al sector de servicio que nos compete, que es Comercio, Restaurantes y Hotel, se
puede apreciar que este tuvo un desempeo positivo en la regin y tambin a nivel nacional,
por lo que se puede deducir que es en el global un sector que crece fuertemente principalmente
porque las personas estn destinando ms horas a sus tiempos de ocio, vacaciones y compartir con
amigos y familia.
4.3.3. Empleo
En cuanto a las tasas de empleo y desempleo estas van siempre de la mano con el crecimiento
econmico del pas.
Los siguientes grficos nos ayudan a obtener conclusiones con respecto al empleo en Chile:
12
Arica - Chile
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas

www.ine.cl
Como se puede apreciar en el grfico la medicin trimestral con respecto a la tasa de desocupacin
Junio-Agosto 2016 fue de 6,9, el cual significa un incremento de 0,4% con respecto al mismo
trimestre del ao 2015. Se puede apreciar tambin que el aumento en la tasa de desocupacin
desde el ltimo trimestre del ao 2013 va en relacin con la desaceleracin econmica de Chile en
el mismo periodo.
Trimestralmente, la tasa de desocupacin de la regin de Arica y Parinacota registr el mayor

descenso del pas (-1,1%) y adems se ubica 1,6 puntos porcentuales por debajo del promedio del
pas como se puede apreciar en el siguiente grfico:
13
Arica - Chile
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas

www.ine.cl
Como se puede deducir, la tasa de desempleo es favorable en nuestra Regin, pues a mayor
empleados hay mayor consumo.
4.3.4. Crecimiento Poblacin
A partir de los datos obtenidos del Instituto Nacional de Estadsticas (INE), los cuales nos muestran
proyecciones de poblacin se puede estimar el crecimiento y las variables de la poblacin de la
regin de Arica y Parinacota.
Fuente:
Instituto
Nacional de
Estadsticas(INE)
www.ine.cl
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A partir de esta informacin y utilizando tambin los datos del Anexo N1 los cuales proyectan el
crecimiento de la poblacin al ao 2020, se puede determinar la proyeccin del crecimiento de la
poblacin de Arica y Parinacota. A continuacin se muestran estas estimaciones:
Poblacin Segmento Ao 2016: 55.742 personas.

57076 55742
2017 = = 0,02393
55742
2017 = 0,02393 100 = 2,4%

58600 57076
2018 = = 0,02670
57076
2018 = 0,02670 100 = 2,67%

60032 58600
2019 = = 0,0244
58600
2019 = 0,01592 100 = 2,44%

Poblacin Segmento Ao 2020: 61.376personas.
61376 60032
2020 = = 0,0224
60032
2020 = 0,0224 100 = 2,24%
Debido a que no existen registros de proyeccin de crecimiento de la poblacin en la Regin de

Arica y Parinacota para despus del ao 2020 y los flujos del proyecto deben ser proyectados a 5
aos a partir del ao 2017, se tomar un promedio del crecimiento anual del que se dispone (2017
2020) y se utilizar como la tasa de estimacin de crecimiento de poblacin para ao, es decir:
2,4 + 2,67 + 2,44 + 2,24

= 2,43
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Por lo que, la tasa de crecimiento del segmento el ao 2021 ser de 2,43%
Tabla de Crecimiento de poblacin

Regin de Arica y Parinacota
Crecimiento 2017 2018 2019 2020 2021

Anual 2,4% 2,67% 2,44% 2,24% 2,43%
4.3.5. Otros factores
Una situacin que caracteriza al pas hoy en da es que la poblacin est envejeciendo, esta segn
datos estadsticos pas de 31,57 aos en 2002 a 34,39 en 2012. Esta evolucin podemos
considerarla como uno oportunidad que se est dando naturalmente en la industria pues el
mercado se est concentrando dentro del segmento de mercado de Mosto, lo cual sin duda es una
oportunidad a aprovechar en los prximos aos.
Por otro lado, en los pases desarrollados las personas destinan un 20% aproximadamente de sus
ingresos a actividades relacionadas con disfrutar su tiempo libre, lo que dista mucho de la realidad
de las personas en Chile, quienes se estima, destinan cerca de un 9% de sus ingresos para gastarlo
en tiempos libres. Por lo tanto, siendo Chile un pas subdesarrollado se estima que en el largo plazo
seguir la tendencia de un pas desarrollado, por lo que sin duda una creciente industria de
servicios comienza a consolidarse en Chile, ya que este sector representa una gran parte de la
economa Chilena.
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Arica - Chile
ANEXO n1
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Arica - Chile
5. Importancia del Anlisis del Entorno en

General
5.1. Mtodo de los Escenarios
El escenario que se pronostica a futuro para la empresa es relativamente estable basndonos las
variables del entorno del pasado. Mosto no se ha visto afectado por fuertes cambios, los cuales le
han permitido crecer lento, pero tranquilamente en su propia industria. Aun as, se visualiza un
mercado atractivo en el cual este la probabilidad de que quieran ingresar nuevos emprendedores a
copiar las mismas metodologas que usa Mosto. Para lo cual, se tiene como una forma de controlar
dichos aspectos previstos una estrategia que permita una fidelizacin mas estrecha con los clientes,
por medio de tarjetas de promocin y descuentos, con el objetivo de que dificulten la insercin de
otros competidores en el rubro del vino y, al mismo tiempo, ganar liderazgo importante dentro del
mercado.
6. Importancia del Anlisis del Entorno en

Especfico
6.1. Delimitacin del Entorno Especfico
Existe una forma para conocer mas particularmente el entorno en el cual se est inmerso y
distinguir tres dimensiones importantes, las cuales se detallan a continuacin:
Industria: Servicio de entretencin y educacin.

Negocio: El segmento el cual esta dirigido el local son a las personas de clase media y alta; y
se enfoca principalmente en clientes de entre 30 y 45 aos de edad.
Mercado: Vinos y tablas de carnes rojas y quesos.
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Arica - Chile
7. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
7.1. Intensidad de la Competencia Actual
Se refiere a las acciones y estrategias que toman los competidores que operan en la industria en un
determinado tiempo. Para empezar a analizar el sector que se est estudiando es relevante
observar los puntos que afectan en las actividades de la empresa.
Barreras de Salida
Para Mosto no existen muchas barreras de salida, puesto que los activos y bienes que posee son
fciles de liquidar y se venden a precio huevo. Adems, el local se puede arrendar a otros
comerciantes y los empleados trabajan sin un contrato establecido, es decir, se les paga a diario y,
por ende, en caso de despido no hay que pagar imposiciones.
Barreras de Movilidad
En cuanto a las barreras de movilidad tampoco se presentan muchas para el caso de Mosto, pues
cada vez las personas estn tomando mas vino, ocasionando que se convierta en un sector atractivo.
El producto principal se ha transfigurado en un producto ideal y mas accesible para las personas.
Adems, Mosto tiene bastante claro su segmento de mercado, el cual sabe perfectamente sus
artculos y a quienes venderlos; y en caso de que quisiera cambiarse de segmento simplemente
debe bajar sus costes.
Estructura de Costes
En el lado de los costes del negocio no se identifican grandes problemas, los costes que posee son
relativamente controlados en el sentido que los costes fijos son un poco menores que los fijos. Los
nicos costes que parecen ser mas vastos son los de traslados, es decir, la logstica de vinos desde
las vias del sur hasta Mosto, sin embargo, los proveedores frecuentemente llegan a negociaciones
de rebajas con ellos para asegurar y mantener una fidelidad de contrato a largo plazo.
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Arica - Chile
Diferenciacin de Productos
El producto que posee Mosto es trabajado y distribuido directamente desde las vias, por ende
tiene un vino mucho mas cuidado y elaborado a diferencia de sus competidores. Asimismo, la
empresa recibe constantes visitas de catadores de vinos, algunos provenientes de Via Vestinquero,
quienes prueban sus frutos y les entregan recomendaciones de mejoramiento y, al mismo tiempo,
interactan con los clientes presentes. Como se dijo anteriormente, la principal diferencia de
producto que posee Mosto en comparacin a sus productos es la meticulosidad del producto,
mientras que Mosto compite va calidad gracias a las vias, los cuales tienen mayor cuidado al
momento de la inclinacin del corcho y la ausencia de golpes que tienen al momento de
trasladarlos, los dems lo hacen va precios, sin embargo, el cliente no valoriza el producto, ya que
ellos no tienen conocimiento total del producto y no saben diferenciarlos muy bien. Por ltimo, una
de las disimilitudes mas notables que se perciben es que el artista que hace el vino colca la etiqueta
de Mosto Vinoteca en el corcho del envase, factor que casi ningn competidor y hace que este sea
un activo intangible para el negocio.
Diversidad de Competidores
En este punto se puede decir que el nico competidor directo que tiene Mosto es el Supermercado,
puesto que en Arica no hay mas Vinotecas operando en el rubro. Analizando esto, ambas empresas
poseen distintas estrategias y formas de satisfacer a su nicho d mercado, Mosto ataca por calidad de
productos, mientras que el Supermercado ataca por volumen y precios econmicos. Por lo cual
nuestro negocio tiene que apuntar a ello, la calidad y el despacho de los productos, debido a que los
envos que efecta el Supermercado tienden a pasar por muchas manos y sitios, se mantienen en
muchas bodegas, llegan tarde a su destino y, por ese motivo, tienden a entrar en un proceso mas
engorroso y lento. Cabe decir que los pubs no son competidores directos de la empresa, si bien es
cierto ambas tiendas apuntan a la industria de entretencin, stos lo hacen de manera distinta y a
travs de otros productos y servicios.
7.2. Competidores Potenciales
Este tema hace alusin a las nuevas empresas y organizaciones que tiene la intencin de entrar a
competir en nuestra misma industria, los cuales representan una amenaza seria en el sentido de
que la llegada de estos agentes incrementara la competencia actual y dificultara nuestro
desarrollo en la industria. Esta materia se estudia a partir de los siguientes factores.
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Arica - Chile
7.2.1. Barreras de Entrada
Se refieren a las causas y elementos que impiden el ingreso de los competidores potenciales a la
industria. A modo general una de las barreras que mas se observan es la ausencia de patentes de
Vinotecas en la ciudad, pues es un mercado que recin se esta abriendo en este sector del pas, de
hecho, al principio de la actividad Mosto tuvo que comenzar con una patente de botillera y luego de
bar para trabajar, obviamente autorizado y legalizado por la municipalidad de la ciudad. Algunos de
estos obstculos son los siguientes:
Diferenciacin del Producto
En el caso de los clientes y sus preferencias hay que decir que ellos no son fieles, ya que se adecuan
al factor precio, eso quiere decir que un competidor que ingrese al mercado puede implementar
como estrategia el concepto de precios bajos en sus ventas y generar una gran amenaza a los
objetivos de Mosto. Los nicos consumidores que son fieles son amigos y personas que conocen
de vino y su calidad, y puesto que Mosto es lder en calidad en el sector norte crear lealtad en este
tipo de personas. Para imponer una estrategia de fidelizacin y prestigio de la marca por parte de la
empresa debe seguir manteniendo un ambiente adecuado combinado con buen servicio por parte
de los trabajadores, pues los clientes siempre prefieren la comodidad y buena atencin.
Acceso a Canales de Distribucin
La mayora de las vias pequeas y proveedores de vinos de alta calidad estn cubiertas por Mosto,
por lo que es genera una desventaja para los nuevos competidores que estn pensando en entrar a
la industria, ya que estos abastecedores suelen generar fidelidad con las empresas ya existentes y
es muy difcil contactos con estas vias boutique para establecer negociaciones.
Necesidades de Capital
Para las instalaciones del local se debe contar con un capital importante, para fin de empezar
inmediatamente a competir con fuerza en la industria establecida, ya sea con publicidad slida en
su marca y productos de excntricas cualidades. No obstante, no existen muchos costos en cuestin
de instalaciones bsicas como sillas o mesas, mas bien eso depende del diseo y estructura d cada
empresa, por lo cual este punto representa una incgnita dependiendo de qu competidor quiera
instalarse en el mercado.
Poltica Gubernamental
El gobierno tiene el poder de permitir o denegar la entrada de diversos competidores potenciales

en base de ciertas normas y leyes que limitan el ingreso a las industrias. En este caso, no existen
muchas barreras de entrada para las Vinotecas, ya que pueden operar con patentes de otro tipo de
rubro como el de las botilleras, debido a la ausencia de stas en la regin.
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Arica - Chile
7.2.2. Reaccin de los Competidores Establecidos
Al ser una industria con pocos competidores o casi nula percepcin de arranque de otras Vinotecas
las pocas que quieran entrar tienen la posibilidad de encontrarse con ataques por parte de las
empresas ya establecidas. Por un lado, est la posibilidad de entintarse con aumento en las
publicidades de los negocios para captar un mayor nmero de clientes y quitarles imagen a los
competidores potenciales. Otra posible estrategia son las diversas promociones que pueden hacer
las empresas ya posicionadas, puesto que al estar ya en movimiento son conocidas por la demanda
y tienen la capacidad de aguantar golpes de costes en sus cajas financieras, a diferencias de los
nuevos negocios, del cual representa una desventaja para ellos.
7.3. Productos Sustitutivos
Este tem se refiere a aquellos servicios que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que
las que satisface el servicio que ofrece mosto. Es decir, contempla a todas las empresas que
desempeen la misma funcin desde el punto de vista del cliente, sin importar de qu industria
provenga.
Servicios que intentan satisfacer la necesidad de entretencin existen muchos y que provienen de
diferentes industrias, tales como restaurantes de la industria gastronmica o los casinos de la
industria de entretencin y juegos, o inclusive los servicios de prestacin de espacios para la
prctica de deportes, sin embargo, el sustituto ms semejante y que ms puede mermar o influir
directamente en la actividad que realiza mosto son los Bares, Pubs y Discotecas, ya que, estas se
desenvuelven en el mismo contexto que lo hace Mosto, es decir, operan principalmente de noche y
en sectores de gran concurrencia de la ciudad. Cabe destacar que en el espacio geogrfico del centro
de la ciudad, donde se encuentra establecido Mosto, existen ms de una treintena de locales entre
Bares, Pubs y restaurantes.
Como se puede ver en Arica existe una gran variedad de servicios y productos enfocados a la
industria del entretenimiento, este ha ido en aumento con el paso de los aos debido a la gran
cantidad de personas que buscan tener su espacio de entretencin y ocio, adems de que el sector
de servicios es uno de los que ms ha crecido a nivel pas en los ltimos aos.
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Arica - Chile
7.4. Poder Negociador de los Proveedores: Bajo
El poder de negociacin de tus proveedores, es decir, su capacidad para imponer precios y

condiciones, depende de muchos factores, es decir, que no es igual para todos y que tiene gran
impacto para las pequeas y medianas empresas que no son, por lo general, compradoras de
grandes volmenes de insumos, mercadera o materias primas.
En chile, en la industria vitivincola existen ms de 400 vias que se dedican a la elaboracin de

vino, de las ms distintas especies y calidades, de los cuales 250 aproximadamente son pequeas
vias que producen no ms de 500 botellas de vino al mes, por otra parte, existen relativamente
pocos compradores de vinos, entre los cuales pueden considerarse supermercados(los cuales
compran principalmente a las grandes vias, a las cuales no les compra Mosto), restaurantes y
pubs, de los cuales el competidor que ms se puede asemejar en cuanto a proveedores es el
restaurant Ray, el cual posee tambin una amplia gama de vinos.
Por lo tanto, se puede decir que existen muchos proveedores y pocos compradores, lo que hace
favorable la posicin de Mosto con respecto a sus proveedores, con los cuales, segn la direccin de
la empresa, posee un poder negociador en el precio y condicin de la transaccin, debido a que son
un comprador importante de las pequeas vias, adems de ser un sector clave para los
proveedores que quieren dar a conocer sus productos, incluyendo que no tiene mayor costo
cambiarse de proveedor, debido a la variedad que existe. Adems esta posicin se refleja al
comprar siempre a factura en la cual Mosto tiene la facilidad de pago a 30, 45 y 60 das.
7.5. Poder Negociador de los Clientes: Alto
Similar al poder de negociacin de los proveedores, el de los clientes se refiere a la presin que
pueden ejercer los consumidores sobre la empresa para conseguir productos de mayor calidad,
mejor servicio al cliente y en definitiva precios ms bajos. Un comprador fuerte puede hacer una
industria ms competitiva y disminuir el potencial de ganancias del vendedor.
Existen varios factores que pueden determinar el poder de negociacin del cliente, tales como
concentracin de consumidores respecto a la concentracin de compaas, volumen del comprador,
costos o facilidades del cliente para cambiar de empresa, entre otros.
Se puede decir entonces que, los clientes tienen un poder de negociacin alto con respecto a la
empresa Mosto, esto debido a que, en la industria existen muchas empresas que ofrecen servicios
similares, por lo que los clientes aumentan su capacidad de negociacin al tener una amplia gama
de posibilidades de cambiar de su proveedor de servicios.
Sin embargo, cabe destacar que la vinoteca Mosto intenta siempre proyectar ante el cliente su grado
de diferenciacin, en cuanto al servicio y productos.
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Arica - Chile
8. Anlisis Interno de la Empresa
8.1. Diagnstico de la Empresa
En este punto se centra en la determinacin del tipo y las caractersticas vitales del sistema
empresarial. Para el caso de Mosto analizaremos sus temas genricos, el cual permite reconocer el
soporte estratgico para su implementacin competitiva en el mercado de vinos.
8.1.1. Identidad de la Empresa
Edad de la Empresa: Mosto es un negocio que lleva operando 7 aos dentro del rubro del
vino. El tiempo y la experiencia laboral han hecho que puedan expandir su gama comercial y
ser contemplados como una buena empresa de servicios.
Tamao de la Empresa: Mediana Empresa, Mosto.
Campo de Actividad: Entrega un conocimiento cultural del vino que se adapta a las
necesidades y preferencias del consumidor por medio de la experiencia y conocimiento que
se tiene del propio vino. El grupo de clientes que frecuenta este local se estima en personas
desde 30 hasta 40 aos. Su cartera de productos se basa principalmente en: Variedades de
vinos, nacionales e internacionales; diversidad de tablas de bocados naturales,
mayoritariamente quesos y frutos de la regin; y cartas de cervezas artesanales, mojitos y
destilados. El negocio se identifica por su gran capacidad de servicio al cliente y post
servicio, el cual llama la atencin de los comensales.
Tipo de Propiedad: Esta empresa presenta un tipo de propiedad privada, el cual se
compone bajo un rgimen familiar en asunto del negocio.
mbito Geogrfico: La actividad empresarial se desarrolla en un espacio local y regional, ya
que, en ciertas ocasiones, son invitados por pueblos del interior de la regin, como Putre y
Poconchile.
Estructura Jurdica: La forma jurdica que tiene Mosto es como persona natural.
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Arica - Chile
9. Anlisis Funcional
Una de las maneras de llevar a cabo el trabajo de identificar las variables de la empresa es por
medio de las reas funcionales de la empresa. En este punto se analizan las reas funcionales y
variables que son esenciales para fichar cuales con las herramientas de Mosto para la creacin de
su estrategia comercial.
9.1. rea Comercial
CARACTERSTICAS DEL SERVICIO
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Arica - Chile
CATEGORAS DE EQUIPAMIENTO CARACTERSTICAS

Cartas de vinos Equipamiento: el local cuenta con una vareada gama de
vinos, la cual es la principal atraccin que puede ofrecer
a su pblico destacan cepas como Merlot, Sauvignon
blanc, cabernet sauvignon y syrah
Servicio: los consumidores de este producto pueden
acceder a vinos de gran calidad y con recomendaciones
de los dueos y garzones que son expertos en enologa,
para tener un momento agradable y recreativo.
Cartas de Tablas Equipamiento: cuenta con una carta de vareados

picoteos y tablas para acompaar al producto principal
que es el vino, se destaca el queso y las frutas como
principales alimentos.
Servicio: ofrecen un servicio integral combinando cada

cepa de vino con la tabla ms indicada de esta manera el
cliente podr tener una mejor percepcin del producto.
Cervezas artesanales Equipamiento: cuenta con una carta de cervezas

artesanales las cuales estn en un frigo bar para
mantenerlas en su temperatura adecuada tiene
alrededor de 10 tipos de cervezas entre artesanales y
algunas cervezas tradicionales destacan marcas como
(XV, kustmann y kroos)
Servicio: el consumidor tiene un servicio ms integral,
de manera que si alguno de los clientes no quisiera una
cepa de vino puede consumir una cerveza de calidad
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Arica - Chile
Sillas y Mesas Equipamiento: el local cuenta con un total de 10 mesas

circulares con un radio de 1.5 metros y 4 sillas por cada
una de ellas, estn ornamentadas con manteles y
ceniceros segn sea el caso del cliente (fumador o no
fumador)
Servicio: este equipamiento permite al cliente estar

cmodo para el opimo consumo de los productos que se
ofrecen en la vinoteca Mosto.
PUBLICIDAD
El marketing en este tipo de negocio es de suma importancia es la clave que marcar la diferencia
entre su xito o fracaso.
Boca a Boca: atreves de los clientes ms fieles de la vinoteca, los cuales solan dan venas
recomendaciones a amigos, familiares y gente cercana la cual hacia una cadena de difusin
de buenos comentarios y atrae a ms clientes al local
Internet: Hoy la mayora de las bsquedas se hacen por esta va as que es muy importante
tener una fuerte presencia en este medio, si bien ellos solo cuenta con una pgina de
Facebook la cual publica un flayer virtual a la semana con las novedades de la vinoteca, como
grupo pensamos que aqu podran mejorar como empresa para darse a conocer de mejor
manera en el mercado Ariqueo
TV y Radio: Atreves de estos canales se logra llegar a mucha gente, Mosto tiene
recomendaciones en radio, pero no as con la televisin que es un medio ms directo y que
se podra realizar una propaganda ms directa y mostrar las cualidades de esta empresa
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Arica - Chile
10. Cadena de Valor
Infraestructura de la empresa
-Ubicacin privilegiada en sector centro de la ciudad
- Implementacin (Barriles, mesa, sillas,
- Ornamentacin rustica del local
Administracin recursos humanos
- Incentivo al personal por el buen rendimiento y clima laboral
- Seleccin de personal por conocimiento y experiencia del rubro laboral
- Polticas de personal que minimicen la rotacin
Desarrollo de tecnologa
- Desarrollo de nuevas tecnologas para reducir tiempos en inventarios
- Bsqueda de nuevo software para reducir costos operativos
Aprovisionamiento
- Compra directamente a las vias a nivel nacional e internacional
- Captacin de proveedores que ofrezcan excelente calidad en sus productos
- Abastecimiento de recursos desde el extranjero y a nivel nacional
Logstica interna Produccin Logstica externa Marketing Servicio post

- Adquisicin de -Promocin Bsqueda -Publicidad en venta
Compras va durante la noche constante de redes sociales, -Contacto directo
internet. el personal hace enlogos para la actualmente con los clientes
-Administracin su entrega de recomendacin Facebook para comentar
de inventario de todo el de vinos nuevos o -Publicaciones experiencias y
productos conocimiento y ya establecidos -Promocin boca conocimiento a
experiencia en el mercado a boca a travs de travs del
los clientes servicio
frecuentes entregado por
parte de la
empresa.
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Arica - Chile
10.1. Interrelaciones
10.1.1. Interrelaciones entre las Actividades
En primer lugar, para que el servicio de entretencin y cultura que entre Mosto se presente
en buenas condiciones es de suma importancia que los productos estn siempre disponibles
y bien conservadas, al igual que los aperitivos y los tragos secundarios, por lo que es
relevante mantener un stock adecuado para no incurrir en bodegas vacas e ir revisando
constantemente.
Asimismo, es fundamental contar con maquinarias en buen estado para mantener los
productos en un ambiente adecuado y conservados para los clientes. Por un lado, se
encuentran los frigorficos para las cervezas y bebidas alcohlicas. Igualmente los estantes
deben estar en slidos y firmes para mantener los vinos seguros para su venta.
Actividades de mantencin, revisin y reparacin de los insumos y equipamientos del
negocio son de gran inters para su imagen, puesto que entrega confianza, seguridad y
calidad al servicio ofrecido por Mosto. Adems, mientras mas se invierta en estas actividades
de estabilidad y cuidado mas valor obtendr la empresa por parte de las acciones.
Las actividades de trato social pueden ser beneficiosas para Mosto, por el hecho de que
tiende a disminuir el nmero de reclamos por parte de las personas y elevar su imagen como
vinoteca si se implementa de manera correcta este tipo de actividad.
Las actividades de marketing y publicidad del negocio son esenciales para ensear a las
personas de la ciudad la carta de productos que ofrece Mosto y las necesidades que quiere
satisfacer, esto no sirve de nada si no se relaciona directamente con las actividades de
mantencin de los vinos, debido a que si los clientes perciben un mal servicio, la imagen y
difusin de la empresa podra reducirse.
10.1.2 Interrelaciones con los Proveedores
En relacin a los proveedores, la bsqueda de vias boutique en el medio local, hace que el
servicio sea ms atractivo para los clientes que buscan un servicio de mayor calidad en
cuanto a experiencias y la interaccin que se da entre el enlogo y los clientes, y tambin a
nivel internacional se adquiere mejor tecnologa que a nivel nacional, caractersticas que
pueden diferenciar a la empresa de sus principales competidores.
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Arica - Chile
Contar con proveedores que cumplan con sus tiempos de entrega, es decir capaces de
entregar el producto en el tiempo pactado y en buenas condiciones, ya que es de esencial
importancia para el correcto funcionamiento de la empresa y sus actividades econmicas.
Comunicarse constantemente con sus proveedores, cumplir con los pagos y ser transparente
en lo que ambas partes necesitan, le permitir entregar un producto de calidad, que satisfaga
plenamente las expectativas del cliente.
Captar al proveedor correcto, ya que no trata de elegir al mejor proveedor o al ms
demandado en el mercado, sino al que ms se adapte a las necesidades de la empresa.
Mantener una vinculacin cercana con el proveedor, debido que la empresa busca la
innovacin, visualizar con quienes trabaja de manera cercana para analizar nuevos
productos, servicios, materiales e insumos, etiquetado y envasado vanguardistas.
10.1.3. Interrelaciones con los Clientes
La relacin que se establece con los clientes es fundamental, dado que ellos son parte valiosa
de la publicidad que se hace de los servicios que se ofrecen y de la captacin de nuevos
clientes para la empresa, mediante el boca a boca.
Mejora siempre la post venta ofrece de manera que cuando llega el cliente se siente parte de
la vinoteca ya que los vendedores y jefes suelen ya saber qu tipo de vino prefiere cada
cliente.
A sus clientes frecuentes les llega de manera inmediata la carta actualizada con alguna
novedad en las cepas de vino, esto se establece por medio de correo electrnico, mediante
este se establece la retroalimentacin directa.
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Arica - Chile
10.2. Perfil Estratgico de la Empresa
reas Funcionales Factores Clave

MN N E P MP
rea Comercial
Cuota de Mercado
Imagen de marca
Publicidad
Fuerza de Ventas
rea de Produccin
Estructura de costes
Control de calidad
Productividad
Bienes de Equipo
rea Financiera
Estructura financiera
Coste de Capital
Rentabilidad inversiones
Solvencia Financiera
rea Tecnolgica
Tecnologa Disponible
Esfuerzo en I+D
Asimilacin de tecnologa
Recursos Humanos
Sistema de Incentivos
Clima Social
Nivel de Formacin
Nivel de Participacin
Direccin y Organizacin
Estilo de Direccin
Estructura Organizativa
Cultura Empresarial
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Arica - Chile
Ahora bien, se lleva a cabo el perfil estratgico de la empresa Mosto comparndola con su principal
competidor en la industria de vinos en la ciudad, el Pub Restaurant Ray. Como se aprecia en el
cuadro, las lneas continuas representan las propiedades de Mosto, mientras que las lneas
discontinuas muestran las caractersticas del Supermercado Lder.
En el rea comercial nuestra empresa parece abarcar una menor cuota de mercado en
comparacin a su competencia, al igual que en su nivel de ventas de vinos, esto se debe a la
gran calidad de servicio de Ray. Adems, se evidencia una falta de publicidad por parte de
Mosto.
En cuanto al rea de produccin se percibe que ambas empresas presentan caractersticas
similares, ya que ninguna de las 2 produce vinos, no obstante, Mosto tiene un mayor control
de calidad en sus productos, pero baja en las estructura de los costes de inversin.
En el rea financiera el restaurant tiende a concentrar un mayor control de sus balances y
solvencias financieras en confrontacin con la vinoteca, puesto que Ray tiene posee otros
productos y recursos que le ayudan a sostenerse en este tipo de sector.
Por otro lado, el rea tecnolgica Mosto presenta muchas desventajas de maquinarias
operativas, aun as suele mostrar mas avances en investigacin que su competencia.
En el rea de recursos humanos Mosto representa una gran ventaja en los puntos sealados,
tanto en los sistemas de incentivos como en el ambiente laboral que existe entre los
trabajadores y la formacin que se les instruye.
Finalmente, el rea de direccin y organizacin Mosto tiene un grado superior de estilo de
gestin en sus procesos, pero presenta deficiencias en su estructura organizativa en
comparacin al Ray.
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Arica - Chile
10.3. Inversin
La inversin que realiza la empresa vinoteca mosto es relativamente mediana en comparacin con
otras empresas, ya que para comenzar legalmente se requiere del arriendo del local, compras a
proveedores, implementacin del local y permisos legales teniendo en cuenta el tiempo que se
necesitara para iniciar el funcionamiento del local. Este negocio no requiere iniciar con cierto nivel
tecnolgico. Hay un retorno gradualmente de su inversin inicial reflejndose en sus ingresos, esto
se da principalmente por el corto tiempo de recuperacin depender netamente de la cuota de
mercado, teniendo en cuenta su excelente ubicacin, la mnima competencia que existe actualmente
y la calidad del servicio entregado, podemos concluir que esta recuperacin ser ms bien rpida el
retorno de la inversin.
Costes Porcentajes
Costo Bien Capital 73%
Costo Electricidad 4%
Costo Mantencin 2%
Costo Transporte 6%
Costo Administrativo 15%
TOTAL 100%
Los gastos generales son: trabajadores (5), garzones (3), cocinero (1) trabajador pagado para
publicidad dentro de la pgina de Facebook (1), Hablando de costo de trasporte es mnimo ya que la
mayora de los proveedores se encargan del despacho de los productos (vinos) hasta que lleguen a
Mosto. Costos importantes que debe incurrir esta empresa es el arriendo del local, tengamos en
cuenta que el lugar fsico de la vinoteca Mosto es un Arriendo lo cual disminuye le inversin inicial,
pero es un costo fijo recurrente, otro costo general se enfoca en los recursos bsicos (LUZ Y AGUA),
el pago de patentes necesarias como el de ventas de bebidas alcohlicas y el costo de
implementacin del local (sillas, mesas, copas, ceniceros, platos, cavas, estantes, etc.
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Arica - Chile
11. Anlisis de los Recursos y Capacidades
El objetivo principal de este tema es identificar el potencial que posee Mosto para crear ventajas
competitivas por medio de un proceso de anlisis de las habilidades y recursos disponibles,
haciendo nfasis en como reconocerlos y diferenciarlos para su mejor uso.
11.1 Identificacin de los Recursos
Ahora bien, la idea central de este punto es confeccionar un inventario de los recursos de Mosto, sin
embargo, la cantidad de bienes, capitales y competencias que puede tener la empresa pueden ser
muchas y difciles de distinguir. Para ello, es conveniente clasificar estos recursos por categoras,
siendo mas precisos, en recursos tangibles e intangibles.
11.1.1 Recursos Tangibles
Estos son los recursos mas sencillos de reconocer y estimar a travs de los datos que nos entrega
los balances contables. El nico problema de stos es que su valoracin puede llegar a ser poco
relevante para efectos estratgicos, puesto que son bienes que podran ser fcilmente imitables por
la competencia. Para Mosto, se distinguen los siguientes:
Fsicos: Se pueden reconocer una vasta variedad de vinos y tablas de tablas de quesos y
frutas, adems de algunos tipos de mojitos y destilados. Asimismo, se hayan los frigorficos
que se usan para la mantencin de los productos helados; mesas y sillas y barriles para la
ornamentacin y decoracin del lugar.
Financieros: En cuanto a los recursos financieros se identifica el capital propio aportado
por los dueos de Mosto y un prstamo bancario por el Banco de Chile para la iniciacin de
sus actividades y compras de los materiales del local.
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Arica - Chile
11.1.2. Recursos Intangibles
Los recursos intangibles suelen ser mas difcil de identificar, puesto que no se registran de manera
explcita en la informacin contable de la empresa. Esto es principalmente porque no se refieren a
activos fsicos, mas bien son habilidades y conocimientos que solo el negocio posee, por lo tanto,
son muy difciles de imitar para las dems empresas. Por lo que mientras mas recursos intangibles
se determinen para Mosto, mas valor se crea a largo plazo para ellos. Entre la clasificacin de este
recurso se observan los siguientes:
Tecnolgicos: Este punto se puede entender que es dbil para Mosto, puesto que no
presenta tecnologas avanzadas en su procesos de ventas, las cajas y maquinas congeladoras
son bsicas, pues todas las vinotecas o negocios de este estilo poseen la misma tecnologa,
mas bien lo mas avanzado que posee Mosto es una televisin de pantalla plana ubicada en la
pared del establecimiento, con el fin de darle un toque al ambiente con msica y canciones.
Organizativos: Por el lado de los recursos intangibles organizativos se identifican buenos

factores en favor de Mosto. Puesto que los vinos de alta calidad que ofrece el negocio logran
crear una imagen positiva en los consumidores que frecuentan el local. Esta buena
percepcin ocasiona que Mosto llegue a tener una alta reputacin en el mercado de vinos y
eso mismo est generando valor a la empresa.
Otro elemento que potencia la imagen de Mosto es el buen servicio que reciben los clientes
por parte de los empleados. La empresa trabaja bastante ese tema, ya que sabe que la buena
relacin con las personas es esencial para poder fidelizar el negocio. Para ello, los
trabajadores recomiendan los productos a los comensales e interactan con ellos para poder
entrar en un ambiente mas cercano y amigable.
Si bien es cierto este recurso no se observa en los estados contables ni presenta indicadores
de resultados concretos, esto puede acrecentar las ventas de Mosto y producir gran valor si
las actividades y recursos se efectan de forma eficiente.
Humanos: Por ltimo, se observa que los trabajadores de Mosto poseen vasto conocimiento
de los vinos, lo cual es fundamental en este tema, ya que, al combinarlos con sus adecuadas
habilidades blandas, entran en un contacto con el cliente, en el cual le ensean a ellos las
clases de vinos que tienen, de donde provienen, quienes los crean. Esto se hace para hacer
saber que Mosto trata de entregar una cultura de este producto, lo cual no se realiza en
todas los locales de Arica y, por ende, lo diferencia de la competencia existente en este
asunto.
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Arica - Chile
11.2 Evaluacin de los Recursos y Capacidades
En este punto se tomarn en cuenta solo los principales criterios de evaluacin que ayudaran a
identificar qu tan importantes son los recursos y capacidades para Mosto y distinguir que ventaja
competitiva entregan al negocio. Los principios mas destacados son los siguientes:
Durabilidad: Las habilidades y conocimientos que tiene Mosto en cuanto a los tratos con los
proveedores y la relacin directa con los clientes, tanto durante como despus de la venta,
ocasiona que el nombre comercial de la empresa este ganando durabilidad en el tiempo.
Adems de ser una de los pocos locales en la ciudad que tiene contacto con estas vias para
sus despachos, todas estas competencias hacen que la empresa genere experiencias en sus
funcionamientos a medida que se van usando continuamente en el tiempo.
Imitabilidad: Si bien es cierto que varios restaurantes y pub de la ciudad ofrecen vinos al
igual que Mosto, ste ltimo tiene una diferencia que los distingue del resto, el cual es que
muchos de los productos que tiene son de origen extranjero. Algunos son de Australia,
Estados Unidos hasta de Italia. Adems, hay que recordar que Mosto tiene contactos con
muchsimos proveedores y vias a diferencia de los supermercados o las botilleras, entre
ellas existe una que deja registrado el nombre de Mosto en los corchos de los vinos, lo cual le
da un plus al valor de la empresa.
Complementariedad: Este criterio explica que la complementacin de los recursos y

capacidades que tiene la empresa son mas valiosos que usarlos por separado. En el caso de
Mosto disponer de sus conocimientos sobre los vinos combinadas con el servicio ejercido
por loe empleados son necesarios para poder crear valor para el negocio, siempre en cuando
se use de manera eficaz y coordinadas.
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Arica - Chile
12. Matriz de Crecimiento de Mercado (BCG)

La funcin principal de la matriz de basa en determinar la asignacin mas apropiada de los recursos
que goza la empresa, identificando aquellos que proporcionan beneficios al negocio y los que
detienen el crecimiento de sta. Esta tcnica se enfoca en dos dimensiones, las cuales son la tasa de
crecimiento del mercado, es decir, la proporcin de desarrollo del mercado en general, y la cuota
relativa del mercado, enfocada en el grado de participacin en comparacin con los competidores.
Para poder comenzar a discriminar la matriz, se calcul el ingreso anual de la cartera de productos
de Mosto en relacin a los registros de los meses del ao anterior, para poder trabajar con el total
de meses existentes. Los productos analizados se clasifican en 3 bienes que servirn para el estudio
de la matriz, esos son: Vinos, Tablas y Otros tragos, stos ltimos vendran siendo la composicin
de destilados, mojitos y cervezas que ofrece Mosto a los clientes. Siendo as, se percibe una entrada
anual de $144.400.000 Cabe mencionar que el 43% del total de los ingresos residen de los vinos,
despus vienen las tablas con un 30% y finalmente estn los otros tragos los cuales comprender un
porcentaje del 27% del total de ingreso.
A continuacin se presenta la tabla con la ordenacin de catlogo de productos junto con los meses
en relacin a los ingresos recaudados por periodos en el ao.
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Arica - Chile
Vinos Tablas Otros Tragos Ingresos

Mensuales
Enero $5.000.000 $3.200.000 $3.500.000 $11.700.000
Febrero $6.000.000 $4.000.000 $4.100.000 $14.100.000
Marzo $4.500.000 $3.000.000 $3.000.000 $10.500.000
Abril $4.500.000 $3.000.000 $2.800.000 $10.300.000
Mayo $4.000.000 $2.800.000 $2.600.000 $9.400.000
Junio $4.000.000 $2.600.000 $2.400.000 $9.000.000
Julio $3.800.000 $2.500.000 $2.300.000 $8.600.000
Agosto $3.500.000 $2.300.000 $2.000.000 $7.800.000
Septiembre $3.000.000 $2.500.000 $2.000.000 $7.500.000
Octubre $2.900.000 $2.000.000 $1.800.000 $6.700.000
Noviembre $3.500.000 $2.200.000 $2.100.000 $7.800.000
Diciembre $5.000.000 $3.000.000 $3.000.000 $11.000.000
TOTAL $49.700.000 $33.100.000 $31.600.000 $114.400.000
Una vez teniendo los datos, se realiza un anlisis de cada producto del estudio, el cual ensea el
ingreso anual con la cantidad de competencias que posee el negocio, en este caso tomamos las
competencias mas fuertes para la comparacin, las cuales seran los supermercados y el pub
restaurant Ray.
Tambin, se llevar a cabo una evaluacin de las ventas anuales del sector y un estimado de las
ventas anuales del ao anterior.
A continuacin se presenta la tabla que muestra los datos ya antes mencionados con sus
respectivos ingresos anuales.
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Arica - Chile
Productos Ingreso por Ventas anuales Ventas anuales N de Empresas

Productos del Sector del Sector del Competidoras
Ao Anterior
Vinos $49.700.000 $70.500.000 $64.000.000 2
Tablas $33.100.000 $55.450.000 $53.000.000 2
Otros Tragos $31.600.000 $42.330.000 $40.000.000 2
Luego de esto, se llev a cabo una indagacin de los competidores existentes en el mercado y se
eligieron los dos competidores mas slidos para cada uno de los productos analizados en relacin a
las ventas anuales.
Venta de los 2 principales competidores de la empresa Crecimiento del Mercado de

Mosto (%)
$65.000.000 $20.000.000 10,16%
$100.000.000 $25.000.000 4,62%
$45.000.000 $30.000.000 5,86%
Ray Maracuy
Para las ventas totales de la cartera se llev a cabo la sumatoria de todos los productos de la
investigacin con sus ingresos correspondientes. La participacin de cada producto se hizo la
divisin entre las ventas de cada producto sobre el total de las ventas del negocio.
En cuanto a la participacin relativa del mercado de Mosto con respecto a su competidor principal,
el cual sera el supermercado, se dividieron las ventas por sobre el competidor medio, puesto que
este sera la ponderacin o equilibrio en relacin a los otros competidores.
Por ltimo, para estimar la tasa de crecimiento de mercado de Mosto se compil informacin de
ingresos del ao anterior.
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Arica - Chile
Ventas Totales de la Cartera $114.400.000
Participacin del producto en el total de las ventas de Mosto
Vinos Tablas Otros Tragos
43% 30% 27%
Participacin relativa de mercado (respecto al competidor mas fuerte)
Vinos Tablas Otros Tragos
0,76 0,33 0,7
Tasa promedio de crecimiento de merado 6,88%
La evaluacin se realiza con el fin de poder tener un estudio de todos los productos que vende en el
mercado, esto se hace para crear una estrategia determinada en relacin a los productos que estn
generando rentabilidad y aquellos que no presentan beneficios y que deben ser desechados o
incorporar inversiones en ellos para potenciar su imagen como producto.
Ahora, se dar a conocer la matriz con la posicin los productos de Mosto:
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Arica - Chile
12 Matriz BCG Mosto

Tasa de Crecimiento del Mercado
10 Vinos, 0.43
8 Vinos
6 Tablas
Otros Tragos, 0.27
Tablas, 0.3 Otros

4
Tragos
0
10 1 0.1
Participacin Relativa del Mercado
Como se puede observar, Mosto cuenta con un producto dilema, el cual es el vino. Este es el
producto principal y representa la imagen del negocio; de acuerdo a esto es necesario realizar
algunas inversiones en este producto con el objetivo de tratar de mover el vino a un producto
estrella y generar mayor ndice de rentabilidad a la empresa.
Por otro lado, las tabas se encuentran en el cuadrante del peso muerto, sin embargo, este producto
se tiene como un producto complementario en la carta, por lo que se piensa continuar con las tablas
para ayudar en las ventas de Mosto junto con los vinos.
Finalmente, los dems tragos como las cervezas y los destilados se hayan entre el peso muerto y el
dilema, se ve que tiene poca cuota de mercado y pobre tasa de crecimiento, por lo que no se
proyectan tasas de mejora a largo plazo.
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Arica - Chile
13. Anlisis de los Competidores

Se realiz un anlisis de los principales competidores, ubicados en distintos puntos de la ciudad si
bien los competidores son medianamente cercanos ya que el dueo del local presenta el
argumento que competidor directo en si no tiene solo se asemejan a ello, y mencionaremos
cadenas de pub restaurantes y un restaurant del sector norte de la ciudad.
Competidores Ventas Participacin Ranking

Pub Restaurant Ray $210.000.000 31,6% 1
Restaurant Maracuy $75.000.000 11,29% 5
Mosto $114.400.000 17,22% 2
Supermercado Lder $100.000.000 15,05% 3
Supermercado Unimarc $68.000.000 10,23% 6
Supermercado Santa $97.000.000 14,61% 4
Isabel
TOTAL $664.400.000 100%
42
Arica - Chile
Segunda Parte
14. Desarrollo de Estrategias Competitivas

Las estrategias competitivas son los posibles planes de accin de que dispone la empresa para
competir de mejor manera en el mercado determinado en que opera, con sus servicios o productos,
de tal forma de establecer diferencias con respecto a la competencia.
Los objetivos que se persiguen a travs de las estrategias competitivas que se presentarn sern los
siguientes:
Corto plazo
o Aumentar la satisfaccin del cliente, al capacitar y tecnificar al personal de Mosto.
o Concentrar los esfuerzos de venta en el segmento principal.
o Lograr una disminucin de los egresos anuales de forma progresiva, teniendo como
objetivo para el primer ao un 10% a 12%.
Mediano plazo
o Concretar alianzas con hoteles y Empresas de la ciudad de Arica, adems de ofrecer
tambin promociones a empresas de Turismo con el fin de hacer la empresa ms
conocida.
o Posicionar el negocio en la industria de la venta de licores con diferenciacin
respecto a la competencia.
Largo plazo
o Lograr un crecimiento sostenido del 10 a 15% en las ventas y utilidades de la
empresa.
o Posicionarse en un perodo de 3 a 5 aos como la mejor empresa en la industria de la
venta de licores en la ciudad de Arica.
o Establecer una imagen de marca de la empresa, de manera de tener un
posicionamiento entre los clientes.
o Abrir una segunda tienda al finalizar un perodo de 5 a 7 aos.
Ventajas competitivas identificadas.
La venta en el local se basa en el conocimiento, experiencia y atencin personalizada en el ramo de

vinos y complementos con el fin de otorgar un valor agregado y crear cultura en el cliente con
respecto a lo que est consumiendo.
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Por otro lado el alto nivel de negociacin con los proveedores en cuanto a costos y fechas de pago.
Personal enfocado, satisfecho y dispuestos a mantener la productividad y servicio al cliente al ms

alto nivel.
En este punto se dan a conocer las propuestas estratgicas orientadas a las tres categoras
estudiadas anteriormente: Los vinos, las tablas y los otros tragos. Cabe decir que basaremos
nuestra concepcin en estrategias para reducir los costos y potenciar factores de diferenciacin de
sus bienes, con el objetivo de crear una ventaja competitiva para Mosto.
14.1 Estrategia de Reduccin de Costos
La primera estrategia que analizaremos ser la de minimizacin de costos, ya que es indispensable

tener conocimiento de la existencia de posibilidades de presentar costes bajo la competencia, a fin
de ofrecer los productos mas baratos que los dems negocios o vender al mismo precio para tener
mrgenes de utilidad mayor.
En este caso, la reduccin de costos solo ira enfocado al rea de los vinos, puesto que nuestra
propuesta estratgica como grupo es aumentar el volumen de ventas con los proveedores, de esta
forma es posible entrar en negociaciones mutuas mas estables y duraderas con las vias y acordar
precios de compra que sean accesibles para Mosto.
Cabe destacar que los vinos no son perecibles ni tienen fechas de vencimiento, por lo cual el tener
una mayor cantidad de productos a futuro a precios de compra mas bajos beneficiara
enormemente el balance financiero del negocio, ya que los contratos realizados con los
proveedores sern para mejorar la relacin entre ambos agentes y lograr costes mas bajos.
Para ello, se estima un aumento un 50% de compra de vinos hacia las vias boutique con un
compromiso de estipulacin de precios de un 20% de aumento en el valor de compra para Mosto.
De esta manera, si Mosto adquiere 100 botellas a $100.000, con el nuevo convenio Mosto comprar
150 botellas a $120.000 en lugar de comprar a $150.000, teniendo como resultado un margen de
reduccin de casi un 20%, reflejndose mientras mas cantidad vaya comprando a los proveedores
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Arica - Chile
Precio X.
Precio X..
Margen Margen
Coste Coste
Antes Despus
Como se observa en el cuadro, el margen de utilidad en el segundo cuadro aumenta tras la decisin
de incentivar la actualizacin de los contratos con los proveedores al comprar un mayor volumen
de vinos a un precio ms abordables por las partes.
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Arica - Chile
14.2. Diferenciacin de Producto y Servicio
La estrategia de diferenciacin tiene como objetivo que el servicio entregado por la empresa
Mosto sea diferente al entregado por la competencia, ya sea por la calidad, el rendimiento,
distribucin, o por la complejidad tcnica o variedades de componentes(cantidad de productos
ofrecidos), o por su diseo o imagen. En todos los casos, la diferenciacin debe ser percibida por el
cliente.
Como estrategia de diferenciacin para la empresa Mosto se proponen las siguientes:
Productos ofrecidos solo en Mosto:
Uno de los intangibles que llaman mucho la atencin dentro de los productos que ofrece
Mosto es que, los productos que ofrece de Via Ventisquero tienen impreso en el corcho la
leyenda Mosto Vinoteca, lo cual sin duda es una ventaja con respecto a la competencia,
pero de la cual la empresa no saca provecho, es decir, esta diferencia no se percibe por el
cliente.
En cuanto a ello, proponemos que la empresa:

a. Primero: Intente crear contratos con otras vias boutique que tienen de proveedores
que puedan ofrecer el servicio de incorporar la leyenda Mosto Vinoteca en los
corchos de los vinos de los productos que la empresa compra.
b. Segundo: Hacer que el cliente perciba esta caracterstica, a travs de, afiches
publicitarios establecidos en el frontis del local en el cual se muestren imgenes de la
leyenda en los vinos, por otra parte, tambin mostrar en el FanPage y pgina web
imgenes de las vias y los vinos que tienen la leyenda de la empresa
Otro servicio que puede ofrecer la empresa es el de contar con dos dispensadores de vinos
especializados los cuales no provoquen efectos dainos en los vinos, y que puedan servir
para ofrecer pequeas catas a los clientes al momento de realizar la compra, lo cual dara un
valor agregado para el cliente al sentir que tiene una opcin ms personalizada de la eleccin
de su vino.
Una botella de vino, una vez abierta, debido al contacto con el oxgeno, no tiene una duracin
muy prolongada, ya que comienza a oxidarse y daarse luego de cierto tiempo: unas 12
horas. Pensado para un servicio diario que le permita ofrecer a sus clientes una gran
seleccin de sus mejores marcas listas para ser servidas. El dispensador de vinos por copas
constituye una ventaja para el crecimiento de su negocio, prolonga ampliamente la vida del
vino, ya que elimina el oxgeno de la botella y conserva la temperatura adecuada.
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Arica - Chile
Imagen de los dispensadores de vino
Desarrollo de publicidad y pgina web:
Parte de las estrategias de marketing de la vinoteca mosto recaen en la creacin de una

Pgina web mediante la cual se pretende dar a conocer el local y sus caractersticas fsicas y
las calidades y cepas de vino que en l se encuentran, fundamentalmente culturizarn a todo
aquel que visite el sitio web mediante una carta online con todos los productos disponibles
en el local.
Para ello la pgina web tendr la seccin Nuestra carta la cual tendr sub divisiones que
sern por cepa de vino y en cada una de ellas los productos disponibles tendrn su historia,
composicin y datos de su sabor, aroma y textura.
La pgina debe ser agradable a la vista de los visitantes y enfocada en el tema rustico que
representa a la vinoteca para poder dar una imagen de que trata este lugar, se mostrara en
ella las vias boutique que proveen a nuestro local y tambin se darn a conocer que Mosto
es considerado por las vinotecas como un cliente importante resaltando que los corchos de
los vinos traen insertos la leyenda Mosto Vinoteca.
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Arica - Chile
Promocin enfocada a:
c. Consumidores:
-Proponemos promociones para aquellos das en que la demanda sea baja para
incentivar la visita al local, como por ejemplo descuentos en el total de la cuenta de
un 10%, o precios especiales del da por compra de una tabla ms un vino en
especfico.
-Proponemos ofrecer descuentos especiales de 20% o descuento por monto

especfico para clientes en su da de cumpleaos, de manera de crear un sentido de
pertenencia en los clientes.
- Proponemos crear un sistema que premie la fidelidad del consumidor, esto consiste
en premiar a las personas que asistan frecuentemente al local con descuentos
progresivos de 5, 10, 15, 20 y hasta 25% en el valor total de su consumo, o en
consumo en productos especficos.
d. Empresas:
-Proponemos crear alianzas con empresas comerciales, empresas de turismo y
hoteles, en las cuales se entregue un determinado nmero de tickets mensualmente a
las empresas, las cuales los distribuirn entre sus empleados o clientes, y en caso de
que estos asistan al local se les entregue un producto de bienvenida, ya sea un
aperitivo o cocktel y se le puede otorgar un descuento especial por venir de una
empresa asociada.
14.3. Apoyo al Control y Sistemas de Tecnologa
Desarrollo de tecnologa
En este punto no nos centraremos en la estrategia, mas bien es un sistema que ayuda a la gestin de
recursos y control de productos de Mosto. Este desarrollo se crea como un apoyo a la empresa, esto
debido a que actualmente la empresa no cuenta con un sistema de control de stock, por lo cual no
tienen control de sus ingresos ni de sus costos, lo que es sin duda una complejidad a la hora de
administrar un negocio que tiene grandes costos debido al poco control que existe.
Por lo anteriormente detallado se crear un sistema de control de stock, el cual se le ser facilitado
a la empresa con el fin de dar apoyo a la toma de decisiones y a la gestin de la empresa.
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Arica - Chile
El apoyo tecnolgico se basa en un software llamado NCH Software, ste funciona teniendo un
control del stock en la bodega de la empresa, tanto de vinos como de alimentos y bebidas
alcohlicas. El sistema funciona comenzando con el despacho de los productos por parte de los
proveedores de la empresa, en ese instante el empleado, el cual fue capacitado para usar el
programa, registra la entrega de los productos en el computador. De esta forma se mantiene un
control del stock de los vinos y los dems productos mediante el software computacional y no de
manera rudimentaria o al ojo, ya que eso mismo ocasiona a veces retrasos en los pedidos y, por lo
mismo, prdida de clientes.
Lo primero que debera realizar es ingresar los cdigos de los productos de Mosto al sistema, para
que cuando se realicen las ventas se pueda meter los cdigos de forma inmediata y registrar el
stock. Para crear el cdigo se coloca el nombre del cdigo, la descripcin, la categora y
subcategora si es necesario, tambin se ingresa el precio y la unidad de medidas, luego se
incorpora la ubicacin de la bodega en la cual se guardan los insumos, con el objetivo de separar las
despensas unas de otras sin entrar en confusiones de errores de almacenamiento. Asimismo, se
agrega la cantidad, cantidad idea y la cantidad de aviso, el cual es la variable que alerta cuando haya
carencia de productos, es decir, cuando el cdigo se torne de color rojo quiere decir que Mosto debe
reponer su inventario.
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Arica - Chile
Siendo as, al momento de llevar a cabo la venta de los productos el trabajador ingresa simplemente
el cdigo en el programa y ste en seguida arroja el cuadro con las descripciones del vino o tabla
vendida junto con las caractersticas, el precio y la cantidad que compr el cliente. Al ingresar esto
queda guardado y chequeado en el software, llevando una cuenta la cantidad de artculos que ya se
vendieron y las que an se conservan en bodega.
De esta forma, se mantiene un claro registro contable de los insumos que se mantienen y tener
presente en que momento volver a encargar el pedido a las vias y los dems proveedores.
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Arica - Chile
15. Factores Internos
Para lograr llevar a cabo las pretensiones de la empresa, se debe considerar las caractersticas de los
recursos, factores, habilidades y capacidades que dispone la empresa, por lo tanto, se debe identificar
los puntos fuertes y dbiles de la empresa, de modo que pueda ser evaluado su potencial para la
elaboracin y desarrollo de la estrategia.
En base al diagnstico realizado, hemos considerado que para la obtencin de una ventaja competitiva
es fundamental considerar cuatro puntos relevantes: EFICIENCIA, CALIDAD, INNOVACION y
SATISFACCION DEL CLIENTE.
Para cada factor analizado, sealamos aquellos que se debe implementar o profundizar en cada sector
en las diversas funciones del negocio. Logrando adquirir de esa forma los resultados esperados.
EFICIENCIA
Estrategia de Marketing.
Implementacin de Tecnologa.
Capacitacin de empleados, mayor productividad.
CALIDAD
Mejoramiento de la calidad del servicio.

Diversificacin de productos (vinos).
Concentrarse en cierto tipo de cliente.
Suministrar retroalimentacin al cliente sobre calidad.
Establecer metas y crear incentivos.
INNOVACIN
Elaborar nuevos servicios.

Contratar personal multifuncional y con experiencia para llegar al pblico.
Diferenciacin de productos.
Desarrollo de nuevo software.
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SATISFACCIN DE NECESIDADES DEL CLIENTE
Conocer al cliente (fidelizacin).

Recomendacin del servicio por parte del cliente.
Mediante el liderazgo, generar buen entorno de trabajo.
Prestigio del servicio entregado.
Lograr respuestas ms agiles a los clientes que demandan estos servicios.
Eficiencia Calidad Innovacin Satisfaccin del

Cliente
Cartas de vinos
Cartas de Tablas
Cervezas Artesanales
Tragos destilados
Otros servicios
16. Ventajas Competitivas en la Diferenciacin

del Producto
Para abordar la diferenciacin hay que tener en cuenta siempre el valor de innovacin, de esto
nacen diversas oportunidades mediantes las cuales MOSTO intenta ser diferente a su competencia,
teniendo en cuanta estos factores determinantes para el xito del negocio.
DESARROLLO DEL PRODUCTO
Tomemos en cuenta ventajas que tiene y podran explotar ms a fondo, Mosto solo trabaja con
vias tipo boutique, esta es una ventaja porque muchos de los productos de alta calidad que posee
no los tiene el resto de los competidores dndole un estatus de nicos en cuanto a distintas cepas y
marcas asociadas.
Tambin al trabajar con una via importante directamente como seria Ventisquero, le facilito tener
un mejor trato proveedor-cliente y esta via le facilito que sus botellas de vino al ser etiquetadas y
selladas el corcho de la botella de vinos Ventisquero lleva el nombre Mosto, por supuesto este es un
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Arica - Chile
punto a favor teniendo en cuanta como podra ser percibido por el cliente sobre todo como un
aspecto de prestigio en el local, si bien esta es una excelente oportunidad de diferenciacin Mosto
solo lo ve como un reconocimiento y no explota esa diferenciacin que por supuesto no tienen los
competidores de que sus botellas tengan insertas sus respectivos nombres
IMAGEN DE LA MARCA
La imagen de marca es la percepcin de la identidad de la marca en la mente de los consumidores.

Se puede analizar la imagen de marca desde tres puntos de vista diferentes.
Imagen percibida: (captacin inicial de un cliente hacia el local) un local innovador con una alta
gama de vinos, buena ubicacin y excelente para conversar
Imagen real: (esta es la realidad de la marca) esta empresa nace por el gusto de los dueos y
conocimiento en el tema del vino, tratando de implementar un nuevo rubro en la ciudad
entregando un servicio de calidad a su segmento meta y fomentar el consumo de vino en la ciudad
de Arica
Imagen deseada: local con una variada gama de vinos de alta calidad buen servicio y entregar
conocimientos enolgicos a la ciudad.
CANALES DE DISRIBUCION
Local establecido en el centro de la ciudad dedicado a la compra y venta de vinos, su distribucin es

directa mediante proveedores web (vias con ya una relacin establecida), MOSTO como empresa
para distribuir sus productos y llegar a ms pblico se basa ms bien el boca a boca tratando de
manera personalizada a sus clientes, cuenta con pgina web en la plataforma Facebook.
SISTEMAS DE PROMOCIN Y PUBLICIDAD
La promocin y la publicidad, es uno de los puntos fuertes a reforzar, para ello, se ha

implementado propuestas de marketing acordes al mercado, basados en informacin del producto
y promociones.
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Arica - Chile
RELACION CON EL CLIENTE
La empresa mosto debe establecer una relacin con el cliente cercano de largo plazo y
personalizado, teniendo en cuenta gustos y preferencias de los clientes cercanos de manera de
poder hacer recomendaciones de nuevas cepas y nuevos productos.
CREACIN DE LA PGINA WEB
Parte de las estrategias de marketing de la vinoteca mosto recaen en una Pgina web mediante la
cual se pretende dar a conocer el local y sus caractersticas tanto como fsicas y las calidades y
cepas de vino que en l se encuentran, fundamental mente culturizarn a todo aquel que visite el
sitio web mediante una carta online con todos los productos disponibles en el local.
Para ello la pgina web tendr la seccin Nuestra carta la cual tendr sub divisiones que sern por
cepa de vino y en cada una de ellas los productos disponibles cada producto tendr su historia,
composicin y datos de su sabor, aroma y textura
La pgina debe ser agradable a la vista de los visitantes y enfocada en el tema rustico que nos
representa la vinoteca para poder adelantar un poco que trata este lugar, se mostrara en ella las
vias boutique que proveen a nuestro local y tambin se darn a conocer que MOSTO es
considerado por las vinotecas resaltando que los corchos de los vinos traen insertos el nombre de el
local.
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Arica - Chile
17. Diagrama de Flujos de Procesos
A continuacin se muestra un esquema del proceso de negociacin de Mosto, tanto de los

proveedores como de los clientes, a fin de tener una concepcin ntida del desarrollo y actividades
que estos tienen para con el negocio.
17.1. Diagrama de Flujo de Proceso con los Proveedores
17.2. Diagrama de Flujo de Proceso del Clientes
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Arica - Chile
18. Flujo de Caja de Mosto

2017 2018 2019 2020 2021
Periodos 0 1 2 3 4 5
(1) Ingresos
Ingresos venta Vinos $ 50.892.800 $ 52.251.638 $ 53.526.578 $ 54.725.573 $ 56.055.404
Ingresos venta Tablas $ 33.894.400 $ 34.799.380 $ 35.648.485 $ 36.518.308 $ 37.405.703
Ingresos venta Otros licores $ 32.358.400 $ 33.222.369 $ 34.032.995 $ 34.863.400 $ 35.710.581
Ingresos por venta $ 117.145.600 $ 120.273.388 $ 123.208.058 $ 126.107.282 $ 129.171.689
(2) Costos
(a) Costos variables
Insumos y servicios bsicos (-) -$ 923.880 -$ 923.880 -$ 923.880 -$ 923.880 -$ 923.880
Costo vinos (-) -$ 30.300.160 -$ 31.109.174 -$ 31.868.238 -$ 32.582.087 -$ 33.373.831
Costo Insumos tablas (-) -$ 4.782.437 -$ 4.910.128 -$ 5.029.936 -$ 5.142.606 -$ 5.267.571
Costo otros licores (-) -$ 16.090.326 -$ 16.519.938 -$ 16.923.024 -$ 17.302.100 -$ 17.722.541
(b) Costos Fijos
Pago actividades legales (-) -$ 146.867 -$ 146.867 -$ 146.867 -$ 146.867 -$ 146.867
Pago arriendo local (-) -$ 15.600.000 -$ 15.600.000 -$ 15.600.000 -$ 15.600.000 -$ 15.600.000
Remuneraciones (-) -$ 18.360.000 -$ 18.360.000 -$ 18.360.000 -$ 18.360.000 -$ 18.360.000
Bonificacin personal (Ley Arica) (+) $ 3.121.200 $ 3.121.200 $ 3.121.200 $ 3.121.200 $ 3.121.200
Depreciacin total (-) -$ 377.102 -$ 377.102 -$ 377.102 -$ 377.102 -$ 377.102
Total costos y gastos -$ 83.459.573 -$ 84.825.889 -$ 86.107.847 -$ 87.313.442 -$ 88.650.592
Utilidad bruta $ 33.686.027 $ 35.447.498 $ 37.100.211 $ 38.793.839 $ 40.521.096
Impuesto primera categora $ 8.589.937 $ 9.039.112 $ 9.460.554 $ 9.892.429 $ 10.332.880
Utilidad neta $ 25.096.090 $ 26.408.386 $ 27.639.657 $ 28.901.410 $ 30.188.217
Inversin inicial en maquinarias -$ 1.748.000
Depreciacin $ 377.102 $ 377.102 $ 377.102 $ 377.102 $ 377.102
Saldo Final $ - $ 23.725.192 $ 26.785.488 $ 28.016.759 $ 29.278.512 $ 30.565.319
El flujo de caja nos muestra que las inversiones y la implementacin de las estrategias para crear
valor a Mosto se elevan cada ao. Esto se debe al crecimiento etreo de la poblacin y se hace notar
en las personas entre 30 a 40 aos, pues es el segmento del mercado el cual Mosto esta dirigido.
Esto quiere decir que la demanda por vino puede aumentar si se agrega valor al negocio por parte
de estas innovaciones, las cuales traen diferenciacin y potenciar la ventaja competitiva de Mosto.
19. Conclusin
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Arica - Chile
Este trabajo tcnico de desarrollo y aplicacin nos llev a poner en prctica lo aprendido en el ramo
administracin estratgica I, identificando segmentos metas, valores empresariales, valores
intangibles y clientes, as con el conocimiento adquirido llevando a cabo un asesoramiento tcnico
a una empresa local y claramente para un futuro en las empresas propias o en las cuales nos
desarrollemos como ingenieros.
Desarrollamos las habilidades para poder tomar decisiones en el mbito empresarial o de los
negocios, teniendo en cuenta factores relevantes como el anlisis externo e interno para tener
claridad en cal es la posicin de la empresa en cuanto a clientes y competidores.
Tuvimos en cuenta que siempre las empresas deben respaldar sus visiones o estrategias en flujos
financieros para tener los menores riesgos de perdida posibles del negocio,
Podemos concluir que mosto como una empresa innovadora en la regin tiene que explotar sus
cualidades mediante el marketing especficamente la difusin de sus cualidades y las plataformas
tecnolgicas que hoy en da estn al tanto de los consumidores, proveedores y tambin plataformas
que apoyan al desarrollo correcto de la empresa.
20. Bibliografa
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Arica - Chile
Libro: La direccin estratgica de la empresa / Jos Navas Luis Guerra.
http://www.gestiopolis.com/concepto-e-importancia-de-la-administracion-estrategica/
http://www.grandcru.com.ar/prensa/%C2%BFcu%C3%A1les-son-las-estrategias-de-las-marcas-
m%C3%A1s-exitosas%3F
http://blogs.icemd.com/blog-enomarketing-marketing-experiencial-del-vino/
http://www.monografias.com/trabajos14/administracionestrg/administracionestrg.shtml
58

Plan Estratégico para La Vinoteca Mosto

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Escuela Universitaria de Administracin y Negocios

Plan Estratgico para la Empresa Mosto

Nicols Acevedo Fuentes.

Daniel Viera Castillo.

8.1.1. Identidad de la Empresa .................................................................................................................... 24

Comercializacin y distribucin de variedades de vinos chilenos y extranjeros con un suave toque

2.1. Presentacin de la Empresa

Excelencia en el servicio y pro actividad.

3. Anlisis Externo de la Empresa

3.1 Anlisis del Entorno General

1.1.1. Perfil Estratgico de la Empresa

Dimensin Socio Cultural

Creencias, valores, actitudes, formas de vida y caractersticas de la sociedad.

Gustos y preferencias de consumidor, es un factor importante a tener en cuenta, ya que hoy

Avance en difusiones informticas e internet, es un factor que se puede aprovechar para

Dimensin Poltico Legal

Factores administrativos, legales y reguladores dentro de la actividad en la que opera la empresa.

Servicios de Impuestos Internos y leyes tributarias.

VALORACIN DEL COMPORTAMIENTO DE CADA UNA DE LAS VARIABLES

FACTORES CLAVES DEL

Relacin del gobierno con la industria.

Legislacin relacionada especficamente con

Factores sociales y demogrficos:

Estilos de vida y valores sociales.

Desarrollo en espacios tecnolgicos.

Avance en difusiones informticos e internet.

4.1. Condiciones de los Factores

4.2. Condiciones de la Demanda

4.3. Factores Macroeconmicos

4.3.1. Crecimiento Econmico de Chile

Tabla: Crecimiento por Regin

Tabla: Crecimiento por actividad econmica por Regin

En el tercer trimestre de 2016, el INACER de Arica y Parinacota present un decrecimiento de 4,7%

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas

Trimestralmente, la tasa de desocupacin de la regin de Arica y Parinacota registr el mayor

Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas

4.3.4. Crecimiento Poblacin

Poblacin Segmento Ao 2016: 55.742 personas.

Poblacin Segmento Ao 2017: 57.076 personas.

Poblacin Segmento Ao 2018: 58.600 personas.

Poblacin Segmento Ao 2019: 60.032 personas.

Debido a que no existen registros de proyeccin de crecimiento de la poblacin en la Regin de

2,4 + 2,67 + 2,44 + 2,24

Por lo que, la tasa de crecimiento del segmento el ao 2021 ser de 2,43%

Tabla de Crecimiento de poblacin

Crecimiento 2017 2018 2019 2020 2021

4.3.5. Otros factores

5. Importancia del Anlisis del Entorno en

5.1. Mtodo de los Escenarios

6. Importancia del Anlisis del Entorno en

6.1. Delimitacin del Entorno Especfico

Industria: Servicio de entretencin y educacin.

7. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

7.1. Intensidad de la Competencia Actual

7.2. Competidores Potenciales

7.2.1. Barreras de Entrada

Diferenciacin del Producto

Acceso a Canales de Distribucin

El gobierno tiene el poder de permitir o denegar la entrada de diversos competidores potenciales

7.2.2. Reaccin de los Competidores Establecidos

7.3. Productos Sustitutivos

7.4. Poder Negociador de los Proveedores: Bajo

El poder de negociacin de tus proveedores, es decir, su capacidad para imponer precios y