Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
SUMRIO
INTRODUO ........................................................................................................ 5
1. IMPORTNCIA DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ................................ 5
2. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL ................................................................ 8
2.1. QUALIDADE ................................................................................................. 8
2.2. PRODUTIVIDADE ........................................................................................ 8
2.3. COMO MELHORAR A PRODUTIVIDADE.................................................... 9
2.4. CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL (TQC)............................................. 10
3. CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................... 12
3.1. DEFINIO DE PROCESSO ..................................................................... 12
3.2. ITENS DE CONTROLE E VERIFICAO.................................................. 12
3.3. O QUE UM PROBLEMA? ....................................................................... 13
4. METODOLOGIA DO CONTROLE DE PROCESSO ......................................... 14
4.1 MTODO DE CONTROLE DE PROCESSO ............................................... 15
4.2. O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO .................................... 15
4.3. O CICLO PDCA NA MANUTENO E MELHORIAS ................................ 16
4.3.1. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS ............ 17
4.3.2. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MELHORAR RESULTADOS....... 17
5. PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE .................................................... 19
5.1. DEFINIO DO CONTROLE DA QUALIDADE ......................................... 19
5.2. DEFINIO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA ..................................... 19
5.3. ESTABELECIMENTO DE UM SISTEMA DE PADRONIZAO ................ 21
5.4. DEFINIO DOS ITENS DE CONTROLE DA ROTINA............................. 22
5.4.1 MTODO PARA DETERMINAO DOS ITENS DE CONTROLE ....... 22
5.4.2. ANLISE DOS ITENS DE CONTROLE ............................................... 23
5.5. MTODO PARA ESTABELECIMENTO DE METAS .................................. 24
5.6 CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE .............................................. 24
6. MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS.................................. 26
6.1. MODELO OPERACIONAL ......................................................................... 27
INTRODUO
Durante a I Primeira Guerra Mundial, a introduo do sistema de produo
em massa trouxe consigo problemas de qualidade. Isso devido ao ganho de
trabalhadores por pea produzida, desconsiderando a adequao do item ao
padro necessrio pela falta de visualizao sistmica do processo. Dessa forma,
a introduo de inspetores no final das linhas foi a primeira atividade visando
Qualidade. Esse seria o primeiro momento: A adequao ao padro, os produtos
que no se adequam a ele so simplesmente descartados.
Por mais de cem anos o controle de qualidade tem sido feito na Europa e
nos Estados Unidos. Em contraste, no Japo, o controle de qualidade no foi
significativo at a II Guerra Mundial. Foi a partir desta poca que se deu o
desenvolvimento do Controle de Qualidade mais efetivo e invejado do planeta: O
Controle de Qualidade Total moda japonesa
2.1. QUALIDADE
O grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades
do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra.
2.2. PRODUTIVIDADE
Aumentar a produtividade produzir cada vez mais e/ou melhor com cada
vez menos. Pode-se, pois, representar a produtividade como o quociente entre o
que a empresa produz OUTPUT e o que ela consome INPUT.
OUTPUT
PRODUTIVID ADE =
INPUT
As organizaes produzem produtos/servios para atenderem s
necessidades dos clientes. Estes produtos/servios devem ser especificados,
projetados e produzidos de tal forma a terem valor, ou seja, serem necessrios,
desejados e ambicionados pelos clientes.
Desta maneira, substituindo-se na equao anterior, OUTPUT por valor
produzido e INPUT por valor consumido poderemos visualizar a produtividade
como taxa de valor agregado.
Valor Pr oduzido
PRODUTIVID ADE = = Taxa de valor agregado
Valor Consumido
Os termos valor produzido e valor consumido podem ainda ser
substitudos por faturamento e custos e teremos a uma nova maneira de definir
produtividade, a qual alem de levar em conta todos os fatores internos da empresa
(taxa de consumo de materiais, taxa de consumo de energia, de utilizao de
informao), inclui o cliente como fator decisivo de produtividade.
Faturament o
PRODUTIVID ADE =
Custos
3. CONTROLE DE PROCESSO
Para todo efeito existe um conjunto de causas, mas nossa tendncia
confundi-los, para que todas as pessoas da empresa pudessem exercitar a
separao dos fins de seus meios foi criado o diagrama de Ishikawa*.
Gerenciamento
Interfuncional
Gerenciamento
pelas Diretrizes
Gerenciamento da
Rotina
CONSELHO
nfase na PRESIDENTE
Gerncia
Funcional DIRETOR
nfase na
Gerncia SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
da Rotina
OPERADORES
HISTRICO DO PROBLEMA
importante estruturar um histrico do problema, com dados que mostrem
sua trajetria.
Descreva o sistema afetado pelos sintomas do problema. Utilize, para isso,
o modelo de Descrio de Sistema*. Situar os sintomas nos insumos, nas
operaes do processo ou na retroalimentao, alm de identificar os clientes
afetados pelos resultados insatisfatrios, essa a forma mais prtica e produtiva
de se delimitar e dimensionar a importncia de um problema. Os critrios dos
5W2H* podem facilitar a tarefa: Quem detectou?, Quem est envolvido?, O
que o problema afeta?, Como ocorre o problema? e Com que freqncia ocorre
o problema?.
PERDAS ATUAIS E GANHOS POTENCIAIS
Mostre as perdas atuais e os ganhos viveis na resoluo do problema, ou
no aproveitamento de oportunidades. O que se est perdendo? O que
possvel ganhar resolvendo-se total ou parcialmente o problema?
PRIORIZAO DE TEMA
Aps a identificao do problema, deve-se selecionar um assunto a ser
estudado, ou seja, o tema a ser estudado. Essa escolha pode ser ponderada pela
importncia estratgica do tema para a empresa. A seguinte seqncia de
questes pode ser utilizada:
O tema proposto vincula-se ao planejamento estratgico e ao plano
gerencial anual?
Qual a urgncia da soluo do problema?
Qual a relao custo/ benefcio no caso de utilizao do MASP?
O tema da atividade est alinhado com a demanda de outros
departamentos e dos usurios?
O perodo de tempo estimado para a realizao dos trabalhos
apropriado?
A priorizao tambm faz uso do grfico de Pareto*.
NOMEAO DE RESPONSVEIS
Nesta etapa se procura formar um grupo de trabalho para a resoluo do
problema. Este deve ser composto por um nmero de 4 a 6 pessoas.
Com o grupo formado, pode-se fazer o planejamento de resoluo do
problema, definindo metas e prazos para sua execuo. A seguir, tem-se um
exemplo de carta de planejamento:
OBERVAO
Esta a fase mais importante do MASP. Por isso, ela exige dedicao e
muita disciplina no uso das ferramentas da qualidade.
A fim de se dar a maior evidncia possvel objetividade, identifique, na
histria do problema, os aspectos e fatos que possam ser quantificados. Colete e
organize os dados existentes e planeje a coleta dos que se mostrarem
necessrios. Para esse fim, utilize as listas de verificao*. Visando
manipulao de dados, utilize a estratificao*, para agrupar os dados, o
histograma*, para analisar seu comportamento ao longo do tempo, a anlise de
Pareto*, para a priorizao, e o grfico de correlao*, para verificar as relaes
de dependncia existentes entre famlias de dados.
LOCAL DE OCORRNCIA
Esta fase prope a coleta de informaes para a melhor observao do
problema. Para tanto, a observao do local de ocorrncia representa uma vasta
fonte de informaes. Entrevistas, fotos e filmagens so recomendveis.
CRONOGRAMA
Ao fim da observao, estima-se um cronograma para referncia, que pode
ser atualizado a cada processo. Um oramento tambm deve-se ser estimado e
uma meta deve ser definida.
6.1.2. ANLISE
DEFINIO DE CAUSAS INFLUENTES
O objetivo desta etapa descobrir a causa principal de um desvio de
desempenho, a que desencadeia as causas subordinadas. Para tanto, faz-se
necessrio que os fatos e dados do problema sejam eficientemente tratados.
A ferramenta essencial desta etapa o diagrama de Ishikawa*, aplicado
dentro de um processo de brainstorming*. Tambm a tcnica dos 5 porqus
parece til no processo. A determinao da causa do problema uma atividade
que exige alta criatividade e intensa colaborao do grupo. O encadeamento
lgico: o problema bem definido e descrito em seus fatos e dados, os quais
conduzem sua causa mais provvel.
Deve-se anotar o maior nmero possvel de causas. Dentre as causas
levantadas, deve-se estabelecer relaes de causa e efeito. Na construo do
diagrama de Ishikawa*, as causas mais gerais devem estar nas espinhas
maiores e as causas secundrias, tercirias, etc., nas ramificaes menores.
Recomendaes importantes:
Mesmo que outras etapas do processo sejam cumpridas
individualmente, a localizao da causa deve ser desenvolvida por um grupo.
Sendo um trabalho especulativo com base em raciocnio lgico e criativo, ele
realizado com maior eficcia quando h a colaborao e criatividade estimulada
pela interao de idias.
6.1.3. PLANO DE AO
ESTRATGIA DE AO
Atravs de discusso com o grupo envolvido, diferentes solues devem
ser propostas e analisadas em custo e eficcia, como tambm em relao a seus
efeitos colaterais.
DESENVOLVER A SOLUO
Nesta etapa, extraia os objetivos da ao corretiva ou de melhoria
diretamente da definio operacional do problema.
6.1.4. AO
TREINAMENTO DE PESSOAL
Trata-se aqui de gerenciar um conjunto de tarefas que sero empreendidas
para se corrigirem desvios de desempenho ou implementarem melhorias. Esse
plano deve ser divulgado a todos em reunies participativas, dando-se nfase s
aes que necessitam da ativa cooperao de todos. Certos cuidados devem ser
tomados em treinamentos: as pessoas precisam entender plenamente as medidas
e concordar com elas. Nesse caso, so fornecidas algumas recomendaes
bsicas quanto responsabilidade de coordenar, supervisionar, integrar e delegar.
COORDENAR
Assegure-se de que todas as instrues tenham sido suficientemente
compreendidas e assimiladas, principalmente as que disserem respeito a
imprevistos e alteraes de rumo na ao.
Encoraje o seu pessoal a cooperar com os demais participantes do grupo
de ao, bem como com outros grupos da empresa, tendo em vista a consecuo
dos objetivos da ao empreendida.
Estimule o grupo responsvel pela a recorrer aos especialistas da empresa,
eventualmente de fora, para a soluo de problemas especficos que possam
surgir durante a ao.
SUPERVISIONAR
Supervisione cada um dos elementos do grupo, atribuindo-lhes tarefas que
ele possa e aprecie fazer. A menos que o grupo deseje experimentar alternncias
de funes, no improvise, entregando s pessoas tarefas que elas nunca
realizaram e, principalmente, que no queiram executar.
Acompanhe o desempenho de cada elemento do grupo, de modo a
reconhecer quando ele estiver trabalhando sob presso, pois sob essa condio
as probabilidades de falhas aumentam enormemente.
DELEGAR
Delegue a cada elemento do grupo tarefas especficas, bem definidas e
dentro das capacidades individuais de execuo. Estabelea claramente os limites
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 38
Minicurso Controle de Qualidade Total
6.1.5. VERIFICAO
COMPARAO DOS RESULTADOS
Nesta etapa, os dados coletados antes e aps as aes de bloqueio
precisam ser confrontados para a efetividade da ao. Uma observao
importante a de que os formatos usados na comparao devem ser os mesmos
antes e depois da ao. Uma das formas de faz-lo atravs do efeito monetrio.
As ferramentas utilizadas podem ser Pareto*, Cartas de Controle* e
Histogramas*.
Compare os resultados com os dados do problema. Os efeitos da ao
sobre os produtos devem ser satisfatrios: a quantidade e qualidade devem
aumentar e os custos devem diminuir, simultaneamente no caso ideal.
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 41
Minicurso Controle de Qualidade Total
6.1.6. PADRONIZAO
ELABORAO OU ALTERAO DE PADRO
Aps o problema bloqueado, h atividades que precisam ser inclusas,
modificadas ou excludas do procedimento-padro. Essas alteraes devem ser
definidas: QUALITATIVAMENTE (quem, o qu, onde, quando e como) e
QUANTITATIVAMENTE (quanto). Para essas atividades, faz-se uso do 5W1H*.
Antes disso, til verificar novamente se os novos procedimentos no devem ser
alterados, conforme os resultados apresentados, antes de se tornarem padro.
muito interessante nesta etapa que se faa uso da criatividade para
garantir o no reaparecimento do problema, com mecanismos prova de
bobeira, para que o trabalho possa ser realizado por qualquer trabalhador.
6.1.7. CONCLUSO
RELAO DOS PROBLEMAS REMANECENTES
Buscar a perfeio, por um longo tempo, pode ser improdutivo. A situao
ideal quase nunca existe. Portanto, assim que o limite de tempo original for
atingido, deve-se dar a atividade por finalizada. Neste momento, deve-se
relacionar o qu e quando no foi realizado atravs da redescrio do sistema
com suas falhas eliminadas e com os aperfeioamentos introduzidos em termos
de insumos, processos, produtos e controle. recomendvel tambm que se
mostrem os resultados acima do esperado, pois so indicadores importantes para
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 43
Minicurso Controle de Qualidade Total
COMEMORAO
Rena todas as pessoas que colaboraram na melhoria ou na soluo de
problemas e faa um reconhecimento justo e que motive a todos para dar
continuidade ao processo MASP.
MASP SIMPLIFICADO
Este modelo pode ser aplicado a solues de problemas da rotina, que se
repetem sob condies mais ou menos conhecidas, exigindo apenas a
organizao das idias para se garantir uma anlise racional da situao. Ele
tambm pode ser til em relao a decises emergenciais e para racionalizar
decises de grupos formados circunstancialmente.
Defina a situao-problema, utilizando apenas cartes para anotar
idias, dados e fatos e colando-os parede, em seguida, selecione, por consenso,
as propostas mais aceitveis. Deixe o carto correspondente no alto, marcado
com destaque, para orientar o resto da discusso. Descarte os demais.
Faa um novo brainstorming para levantamento dos efeitos, em seguida
agrupe-os por afinidade: sobre pessoas, materiais, equipamentos, qualidade,
custos e assim por diante.
Estabelea as relaes de dependncia entre os contedos dos cartes:
Na vertical, elas podem ser de causa ou efeito, de pr-condio, de
encadeamento lgico ou de acumulao progressiva.
Na horizontal, elas podem somar-se, combinar-se ou ocorrer sem
interferncia mtua.
O objetivo ter a descrio da situao problema organizada
racionalmente.
Pergunte repetidamente por que acontece isto? Aplique essa pergunta a
cada um dos sintomas contidos nos cartes, de modo a identificar as causas, que
quase sempre vo se organizar em vrios nveis. Observe que podemos distinguir
causas primrias e condies desencadeantes dos sintomas de um problema.
Sempre que possvel, faa essa distino, que lhe ser muito til para separar
aes paliativas, saneadoras e corretivas. Selecione as causas passveis de
correo e assinale nos respectivos cartes por meio de bordas coloridas que as
distingam das demais.
MASP BSICO
Situao-Problema
Descreva, numa frase, o que acontece de errado, insatisfatrio ou prejudicial na
situao escolhida para anlise. Defina a situao-problema.
Descrio
Relacione os fatos que indicam a existncia de um desvio de desempenho ou
oportunidade de melhoria, respondendo as seguintes perguntas:
- O que acontece de errado na situao-problema?
- Quem afetado pelos efeitos das falhas?
- Quem executa as tarefas onde ocorrem as falhas?
- Onde aparecem as falhas?
- Quando aparecem as falhas: com que freqncia e em que circunstancias?
- Como se manifestam as falhas?
- Quanto se perde em qualidade, quantidade, agilidade, e custo de produo
devido s falhas?
Definio do problema
Reformule a situao-problema, em funo das respostas dadas s
perguntas acima.
Causas
Por que acontecem essas falhas, nas condies descritas acima? Distinga
causas imediatas e primrias do problema.
Objetivos de ao
Relacione os objetivos que devero ser atingidos para que se eliminem as
causas imediatas e primrias do problema.
Soluo proposta
Selecione as alternativas viveis e forme um plano de ao mais eficiente,
eficaz e econmico que permita atingir os objetivos acima. Aplique o diagrama de
deciso para desenvolv-lo. Considere a possibilidade de empreender aes
emergenciais, aes saneadoras, aes corretivas ou de melhoria.
Deciso
Registre a deciso que o grupo tomou em relao soluo proposta:
Executar imediatamente, submet-la a outra instncia, desenvolver estudos que
comprovem a viabilidade de determinadas medidas propostas, discutir com outros
grupos de trabalho e assim por diante.
Controles
Selecione os indicadores de desempenho que permitam controlar a qualidade,
a quantidade, a agilidade e o custo das aes executadas. Estabelea formas e
freqncias de avaliao desses indicadores, junto com a equipe executora do
plano de ao.
MASP COMPLETO
Gerenciamento Funcional
(Controle da Rotina)
Estabelecimento de Padres
Manuteno de Padres
Melhoria de Padres
Gerenciamento Interfuncional
(Controle do comprometimento da alta administrao)
Houve problema?
Controle
Reviso anual
Refletir para melhorar o
sistema de Gerenciamento
pelas Diretrizes
refletir uma nfase para todas as pessoas em todas as suas aes de trabalho.
Por exemplo:
Vamos eliminar desperdcios
Vamos romper com o passado
Qualidade a meta suprema
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
Uma diretriz (meta + mtodo) desdobrada de acordo com o seguinte
processo: inicialmente o chefe de departamento estabelece sua meta em funo
das diretrizes anuais da alta administrao. Depois ele prope o mtodo a partir
de uma anlise de processo, no qual ele pretende determinar de trs a cinco
medidas prioritrias que iro afetar os resultados. Em seguida o chefe de seo
vai estabelecer suas metas a partir das orientaes do chefe do departamento e,
aps uma anlise de processo conduzida como no caso anterior, ele emite suas
orientaes para seus subordinados.
Estas orientaes, a medida que descem na hierarquia, tornam-se cada vez
mais concretas at o ponto em que se transformam em projetos especficos a
serem conduzidos por um grupo sob responsabilidade de algum.
As pessoas querem sempre fazer aquilo que elas julgam ser o certo. A
menos que elas participem deste processo, fazendo sua prpria anlise de
processo e descobrindo o que certo e melhor, no h maneira de se ter uma
dedicao completa e voluntria do indivduo.
A cada desdobramento das diretrizes, cada gerente poder tambm emitir
seu prprio slogan para sua rea.
ESTABELECIMENTO DOS ITENS DE CONTROLE DO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Aps o desdobramento das diretrizes em cada nvel, segue-se o
estabelecimento dos itens de controle, de tal forma que seja possvel exercer o
controle PDCA.
As diretrizes de cada nvel hierrquico so montadas num diagrama de
matrizes. Nesse diagrama, na direo vertical esto mostradas as metas (reduzir
para 20 casos ao ano at dezembro, reduzir para 50 p.p.m. at dezembro) e seus
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 59
Minicurso Controle de Qualidade Total
REFLEXO ANUAL
Todo procedimento do Gerenciamento pelas Diretrizes deve ser
padronizado sendo que este padro de sistema deve ser revisto ao fim de cada
ciclo anual a fim de melhorar continuamente a maneira de trabalhar.
8. GARANTIA DA QUALIDADE
Poltica da Qualidade
Objetivos da Qualidade
Sistema da Qualidade
Organizao da Qualidade
Garantida da Qualidade
Planejamento da Qualidade
Controle da Qualidade
Auditoria da Qualidade
sua execuo. Tal poltica deve instituir metas de Qualidade, garantir a segurana
do usurio, com a participao de todos os empregados e em todo o ciclo de vida
do produto.
Os objetivos da Qualidade so estabelecidos pela alta administrao de
acordo com a poltica da Qualidade. Um programa deve ser estabelecido e
implementado para atingir os objetivos seguintes:
Capacidade suficiente de engenharia para desenvolvimento dos atuais
produtos e sistema de produo;
Quantidade e qualidade do produto suficientes para atender s
necessidades dos clientes;
Melhoria na tecnologia de projeto e desenvolvimento de novos produtos
para o domnio da competitividade;
Reduo das no-conformidades nas etapas de produo e instalao
do produto no cliente;
Reduo do nmero de reclamaes e reivindicaes;
Reduo de custo no processo de produo/servio atravs da inovao
dos procedimentos e processos para o domnio da competitividade;
Melhoria da qualidade dos produtos adquiridos pelo desenvolvimento de
fornecedores;
Melhoria da manuteno dos produtos e qualidade dos servios
prestados no mercado;
Melhoria na garantia da segurana do produto em todas as fases do
ciclo de vida;
Percepo, pelas pessoas da empresa, da importncia da melhoria da
qualidade dos recursos humanos.
Para atingir concretamente a poltica da qualidade e os objetivos da
qualidade, necessrio que a alta administrao estabelea e gerencie um
sistema de qualidade que inclua:
Pesquisa das necessidades e exigncias do mercado;
Planejamento do produto;
Transporte
Embalagem
Inspeo
Teste
Produo
Fornecedores
Inspeo Marketing
Ego ou Estima
ESTIMA
Autoconfiana, independncia,
reputao, etc.
Sociais
SOCIAIS
Sentimentos de aceitao, amizade,
associao. Sentimento de pertencer
ao grupo.
Segurana
SEGURANA
Proteo sua e da famlia. Estabilidade
no lar e no emprego.
Fisiolgicas
FISIOLGICAS
Sobrevivncia, alimentao, roupas e
teto.
Portanto, para que uma chefia possa manter o moral elevado de sua equipe
necessrio zelar para que as necessidades bsicas humanas sejam atendidas
pela sua equipe. Os mtodos, tcnicas e prticas do TQC j conduzem ao
atendimento das necessidades sociais, de estima e auto-realizao para a
satisfao da necessidade de segurana necessria uma poltica de
estabilidade no emprego e para satisfao das necessidades fisiolgicas
necessria uma poltica salarial justa.
Cada chefia deve procurar atender, na sua equipe, s necessidades
bsicas sociais, de ego ou estima e de auto-realizao:
Promovendo o trabalho em equipe de vrias maneiras, inclusive
utilizando o 5S e o CCQ.
Promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostrar suas
realizaes.
Promovendo desafios para o grupo. Isto conduzir o grupo auto-
realizao.
Promovendo educao e treinamento contnuos.
Discutindo com todo o seu grupo uma viso de futuro.
O sucesso das grandes corporaes baseia-se na emoo humana
associada a mtodos e tcnicas dominados atravs da educao e treinamento.
8. PDCA;
9. Responsabilidade da chefia;
10. Reconhecimento.
SISTEMA DE SUGESTES
O sistema de coleta de caixa de sugestes de abordagem defensiva. O
sistema ofensivo consiste na coleta de sugestes oralmente, entrevistando as
pessoas da seo.
A premiao pela idia e no pelo lucro gerado pela idia.
PROGRAMA DE REUNIES-RELM No programa de reunies-
relmpago, o setor de recursos humanos faz uma programao anual de
pequenas palestras sobre assuntos especficos. Os tpicos das palestras so
distribudos entre as chefias e o staff da empresa para que estes preparem o
texto. Semanalmente, estes tpicos so apresentados a todos os operadores da
empresa em pequenas reunies.
Estas reunies entre operadores e supervisores so conduzidas no local de
trabalho, em p, antes do incio de cada turno, nas segundas-feiras. Duram, um
mnimo de 5 e um mximo de 10 minutos.
Currculo Bsico do Programa de Reunies-Relmpago:
Clientes
Cliente interno e externo;
Como a falta do operador afeta a
satisfao do cliente;
Como evitar erros.
5. Conceito de qualidade.
6. Conceitos de produtividade,
competitividade e sobrevivncia.
7. Garantia da qualidade.
8. Conceito de auto-controle.
9. Conceito de crescimento do ser
humano.
10. Regulamentos da empresa.
11. Acordos sindicais.
12. Outros assuntos de interesse.
5S Produo Administrao
SEIRI Identificao dos Identificao de dados e
(arrumao) equipamentos, ferramentas e informaes necessrias e
materiais necessrios e desnecessrias para decises.
desnecessrios nas oficinas e
postos de trabalho.
SEITON Determinao do local Determinao do local de arquivo
(ordenao) especfico ou lay-out pra os para pesquisa e utilizao de
equipamentos serem dados a qualquer momento.
localizados e utilizados a Deve-se estabelecer um prazo de
qualquer momento 5 minutos para se localizar um
dado.
SEISOH Eliminao de p, sujeira e Sempre atualizao e renovao
(limpeza) objetos desnecessrios e de dados para ter decises
manuteno da limpeza nos corretas.
postos de trabalho.
10.1. ESTRATIFICAO
A estratificao a ferramenta mais importante do gerente.
Kaoru Ishikawa
CONSTRUO
Ao pesquisar as causas de falhas de um processo, reveja com os
operadores todas as variveis que possam controlar a qualidade dos seus
resultados. Depois, para cada uma delas, preveja que fatores podem controlar
mudanas nos seus respectivos comportamentos estatsticos.
Selecionadas as variveis que sero medidas e os agrupamentos que
sero organizados, prepare listas de verificao para coleta dos dados. Ento os
estratifique da forma mais conveniente para fins da anlise (crescente ou
decrescente).
CONSTRUO
Selecione os tipos de dados que precisam ser coletados para os
objetivos de uso da lista.
Selecione as variveis que entraro na lista: medidas estatsticas,
nmero de defeitos e intervalo de coletas.
Determine as convenes e os smbolos que sero utilizados no
preenchimento da lista.
Prepare um cabealho com identificao: produto, estgio de fabricao,
tipos de defeito e nmero de amostras.
Prepare um roteiro e submeta avaliao do responsvel pelo processo
cujos dados sero coletados.
Estabelea um perodo para coleta de dados. Esclarea as orientaes
para coleta de dados. Garanta que os dados sejam coletados aleatoriamente, sem
tendncias introduzidas artificialmente pelos operadores.
Assegure-se de que o objeto de pesquisa esteja sob as mesmas
condies em diversas medies.
As listas de verificao representam um instrumento simples de
organizao de trabalho, aplicvel a todos os setores da empresa. Elas agilizam a
coleta de dados e fornecem um registro histrico vlido do processo. So tambm
uma ferramenta de treinamento para uma empresa onde no existe o hbito de se
coletarem dados para anlise de problemas.
Exemplos:
ERROS SECRETRIA 1 SECRETRIA 2 SECRETRIA 3 TOTAL
Tabulao // /// /// 8
Ortografia //// /// //// // //// //// //// 27
Pontuao /// /// //// 10
Omisses //// / //// /// 12
Dgitos errados //// // //// // 12
Tabelas erradas /// // //// // 11
TOTAL 27 23 38 88
PEA: - RISCOS
LOTE: + TRINCAS
ORDEM: POROS
SUPERVISOR: * REBARBAS
LISTA DE VERIFICAO
PROCESSO -------------------- NMERO
ESTGIO --------------------- DATA
PRODUTO -------------------- ITENS MEDIDOS
LOTE --------------------
ORDEM ---------------------
RESPONSVEL----------------
10.4. TCNICA 5 W 2 H
Esta ferramenta tambm pode ser chamada de Plano de Ao. Por seu
uso, os dados completos de execuo de um projeto podem ser adquiridos: quem
faz o qu, quando e por qu.
WHO?
Quem executar determinada atividade?
Quem depende da execuo desta atividade?
Essa atividade depende de quem para ser iniciada?
WHAT?
Quais os resultados dessa atividade?
Quais atividades so dependentes dessa?
Quais atividades so necessrias para o incio dessa?
Quais os insumos necessrios?
WHY?
Por que essa atividade necessria?
Por que essa atividade no pode fundir com outra atividade?
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 89
Minicurso Controle de Qualidade Total
HOW?
Como essa atividade ser executada?
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?
WHERE?
Onde a atividade ser executada?
Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe?
WHEN?
Quando ser o incio da atividade?
Quando ser o trmino?
Quando sero as reunies presenciais?
HOW MUCH?
Quanto custar essa atividade?
Quanto tempo est previsto para a atividade?
10.5. BRAINSTORMING
Essa tcnica de reunio aplicada quando se pretende estimular a
criatividade das pessoas na gerao de idias.
A reunio de brainstorming organizada, portanto, para estimular as
pessoas a lanarem propostas ou idias sem qualquer juzo crtico. O ambiente
deve ser, por isso, propositalmente descontrado e informal, para que todos se
CONSTRUO
Identifique o problema a resolver, a caracterstica da qualidade a melhorar
ou a meta a atingir.
Rena o grupo de trabalho que colaborar na soluo do problema,
explique aos participantes como ser feito o trabalho (brainstorming). Descreva o
problema com base no critrio dos 5W2H.
O que est errado ou deve ser alcanado por uma determinada melhoria?
Onde ocorrem os sintomas do problema ou dever ser atingida a meta de
melhoria?
Quem detectou o problema, quem dever solucion-lo e quem est sendo
afetado pelos sintomas do problema?
10.8. FLUXOGRAMA
Representam a seqncia de execuo de atividades por meio de setas,
sendo aplicados ao planejamento e controle do progresso de um plano de ao.
Existem muitas variedades de fluxogramas, dependendo dos usos e tipos
de representao.
CONSTRUO
Descreva cada atividade ou operao, usando uma frase iniciada por
verbo.
Faa primeiro um diagrama de blocos, para obter uma viso geral do
processo, sem se preocupar com ciclos, pontos de deciso e outras variantes que
costumam aparecer.
Desdobre o diagrama inicial progressivamente, sem chegar a detalhes
que o tornem difcil de ler.
As instrues podem ser acrescentadas a margem, como por exemplo,
os critrios de qualidade em cada processo.
Qualquer tipo de fluxograma admite o registro dos tempos de operao,
transporte e espera, permitindo separar tempos de processamento e do ciclo total.
O fluxo de informaes tambm pode ser acrescentado, na forma de
setas tracejadas. importante lembrar que informao processada e as partes
do processo para as quais a validade e confiabilidade da informao so mais
importantes.
Exemplo de fluxograma:
INCIO
Fazer
Produto
Entrega Produto
Cliente recebeu?
NO
SIM
Recebe
Pagamento
Tesouraria
FIM
CONSTRUO
Selecione os itens ou problemas (itens defeituosos, reclamaes,
acidentes, paradas de produo,etc);
10.10. HISTOGRAMAS
So diagramas de barras que descrevem distribuies e freqncias
(nmero de ocorrncias) de variveis dentro de uma populao, indicando a forma
da distribuio de um conjunto de dados, a centralizao (concentrao em torno
da mdia) e tambm a disperso dos dados (amplitude). Sendo estes dois
atributos os mais elementares e teis para a descrio do comportamento
estatstico de um conjunto de dados.
Existem dois tipos bsicos de histogramas:
CONSTRUO
Colete n dados (recomendvel mais do que 50) referentes varivel;
Defina o limite inferior da primeira classe (LI) que deve ser igual ou
ligeiramente inferior ao menor valor das observaes;
Defina o limite superior da ltima classe (LS) que deve ser igual ou
ligeiramente superior ao maior valor das observaes;
Grfico de Disperso
CONSTRUO
A primeira tarefa na construo de um grfico de disperso verificar se
existe alguma dependncia entre duas variveis. As perguntas a se fazer so as
seguintes:
Os tipos de anlise que se podem fazer a partir dos dados do grfico so:
Anlise de disperso: que se limita a constatar a tendncia de associao
que possa existir entre as variveis representadas no grfico. O diagrama de
disperso a representao grfica dessa associao. Esta pode ser classificada
em : correlao positiva, correlao negativa, ausncia de correlao e correlao
no-linear. Se:
Obs.:
Desvio- padro de X:
Desvio-padro de Y:
Covarincia de X,Y:
Coeficiente de Pearson
Exemplo:
Aps a regulagem eletrnica, um veculo apresenta um rendimento ideal no
que tange a consumo de combustvel. Contudo, com o passar do tempo, esses
rendimento vai se degradando. Os dados a seguir representam o rendimento
medido ms a ms aps a regulagem.
CONSTRUO DO GRFICO
Uma descrio estatstica de como o processo opera sob condies
normais (quando no h causas assinalveis) pode ser usada para calcular os
limites de controle. A primeira tarefa para calcular os limites de controle estimar
a mdia geral ou a mdia da populao e a faixa mdia usando m amostras, cada
uma das quais de tamanho n.
A mdia da populao estimada a partir da mdia de um grande nmero
m de amostras, que significa:
X 1 + X 2 + ... + . X m
X =
m
A faixa mdia estimada a partir das faixas de um grande nmero de
mdias de amostras:
R1 + R2 + ... + Rm
R=
m
Os limites de controle para a mdia de amostra so:
CONSTRUO
Escreva num carto e ponha-o no centro de uma mesa, sobre um papel.
Faa os cartes das possveis causas. Use brainstorming* para levantar
propostas e idias. importante que estas causas sejam objetivas e no
subjetivas, para possibilitar ao concreta sobre elas.
Organize os cartes de causas por afinidades, sem reescrev-las,
colocando as mais imediatamente ligadas ao problema no centro do diagrama.
Uma alternativa possvel consiste em escrever na zona central do diagrama os
CONSTRUO
Estabelea os objetivos e escreva-os em cartes. Descreva-os em termos
claros e diretos. Selecione o objetivo bsico e pregue o seu carto na margem
direita de uma folha de papel.
Estabelea as medidas necessrias ou possveis para alcanar este
objetivo bsico. Escreva-as em cartes e pregue-os esquerda do objetivo
bsico, unindo-os por traos na base da tentativa e erro.
Considere estas medidas como objetivos e repita o processo tantas vezes
quantas forem necessrias para esgotar as possibilidades de ao. Tome o
cuidado de manter uma seqncia de aes que contribua efetivamente para a
obteno do objetivo bsico.
Revise o encadeamento de aes duas ou trs vezes, em busca de
omisses e relaes sem significado verdadeiro, de contradies e redundncias
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. 117
Minicurso Controle de Qualidade Total
desnecessrias. Faa isto nos dois sentidos, do objetivo bsico s primeiras aes
e vice-versa.
Confirme e reforce os traos das ligaes que foram feitas por tentativas e
que se mostraram significativas.
Registre formalmente os resultados desta anlise, descrevendo as relaes
obtidas, indicando os nomes dos participantes, data e local do trabalho e
recomendaes para aplicao do plano de ao.
CONSTRUO
Faa um plano de atividades curto e otimista, unindo o ponto de partida
meta final, atravs do roteiro mais simples possvel. Escreva o ponto de partida
dentro de um retngulo no alto da folha e a meta na sua margem inferior.
Desenvolva um plano de ao simples, sem obstculos, unindo os dois
extremos. Interligue os passos por setas.
Levante todas as dificuldades e obstculos que possam prejudicar a
execuo de cada atividade, no importa quo improvveis possam ser tais
eventos.
Estabelea medidas preventivas para evitar e/ou superar os possveis
obstculos. Se no surgirem idias a respeito, ponha um ponto de interrogao na
atividade correspondente.
Faa 2 ou 3 revises para ver se no faltam passos importantes no plano,
possveis obstculos ou aes preventivas que possam ser acrescentadas. Use
DESCRIO DO SISTEMA
SISTEMA:
FORNECEDOR:
INSUMOS: MATERIAIS, ESPECIFICAES, INTRUES
PROCESSO: FLUXOGRAMA BSICO
PRODUTO: QUANTIDADE/QUALIDADE/CUSTOS
CLIENTE:
OPERAO
EXECUTOR EQUIPAMENTOS
MTODOS MEDIDAS
RESULTADOS
1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
ANLISE PROBLEMTICOS
3 Mostrar na forma
O que se O que se O que foi ruim? O que deve ser
grfica, feito sobre o
POR QUE OCORRE BAIXO pretendeu fez Por que foi ruim?
quantitativamente que foi ruim
fazer , os resultados
VOLUME DE PRODUO?
bons e ruins
4 PLANO DE AO
5 4 NOVO PLANO DE
ATUE
AO
BOM
6 VERIFIQUE
PADRONIZE
7 8 CONCLUA
POR QUE NO FOI POSSVEL
RUIM
Grupo PET Engenharia Eltrica Universidade do Estado de Santa Catarina. REALIZAR A PRODUO 125
EM
3 NOVA ANLISE
TANQUE ABERTO A VCUO
DE 6t.