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RAPPELS ANALYSE DIAGNOSTIC 1

Sources : P. Kotler et Mercator


Analyse Diagnostic
La formulation dune stratgie de marketing doit tre prcde dune analyse
approfondie de la situation dbouchant sur le diagnostic.

1. LANALYSE EXTERNE (opportunits et menaces) : Connatre et comprendre la situation des


marchs sur lesquels se place lentreprise + les tendances majeures.
Si possible, dfinir la mission dactivit au pralable* pour identifier la nature de lenvironnement observer.

A) Analyse de lenvironnement

Etude de lenvironnement PESTEL : Politique, Economique,


Social, Technologique , Environnemental, Lgal ayant un
impact sur lactivit

opportunits = phnomnes externes susceptibles


davoir une influence favorable sur lactivit ex : la
convergence technologique intersectorielle inspire de nouveaux
produits ex : Internet permet de personnaliser certains produits
standardiss jusqu prsent..

Menaces = problmes poss par une tendance


dfavorable ou une perturbation de lenvironnement
=> risque de dtrioration de la position de
lentreprise
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* Cf en annexe Source : Mercator
Analyse Diagnostic

B) Analyse du march : taille, structure et tendances dvolution

- Analyse quantitative du march : volumes de ventes ventils par type de produits ou niveaux de
qualit ; La segmentation produit sur le march ; Les tendances dvolution du march global et de ses
principaux segments; Les tendances dvolution des prix; Le cycle de vie de la catgorie de produits

- Analyse qualitative du march : comportement des clients et des influenceurs => tous ceux qui ont
une influence sur les motivations des comportements dachat et de consommation.

- Le comportement de consommation et dachat : qui consomme et utilise, o, quand, comment ? Qui


achte, o, qd, comment ? Qui influence les dcisions des acheteurs et des consommateurs ? Comment
peut-on analyser les tapes cruciales du processus de dcision ? (=> 4 facteurs importants : le risque
peru (anticipation dun cart entre lattente et lexprience), limplication (importance de la dcision,
donc importante recherche dinformation), lapprentissage, la situation)

- Les motivations, attitudes et critres de choix des utilisateurs ou des acheteurs : contexte
psychologique de la consommation, principales motivations et principaux freins qui dterminent
lattitude gnrale lgard du produit, les critres de choix des marques (influence des distributeurs,
des prescripteurs, de lentourage, du prix, de lhabitude, de limage de marque, de la disponibilit du
produit),

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Analyse Diagnostic

Les critres de segmentation choisis et lanalyse des segments de clients obtenus


Segmenter : identifier des groupes diffrents et homognes de clients dans un mme march, en fonction
de critres dtermins. Ces groupes doivent justifier des politiques adaptes chacun. (produits ou
groupe de clients critres de segmentation ; socio dmo, go, co / personnalit et style de vie /
comportementaux / avantages recherchs)

- Analyse quantitative et qualitative de la distribution : si distribution par des intermdiaires, => analyser
la structure du rseau de distribution (nombre et caractristiques, rpartition des ventes, politique
pratique, motivations et attitudes)

C) Les concurrents

- Identification des concurrents : => 3 niveaux de concurrence : concurrence directe (coca / pepsi),
concurrence indirecte produits substituables appartenant 2 segments de produits (soda / jus de fruit),
concurrence gnrique (tous produits pouvant rpondre aux mmes besoins (soda, eau du robinet)

- Lanalyse de lintensit concurrentielle du march selon Porter.


Selon Porter, lintensit concurrentielle dpend structurellement de 5 forces : nouveaux entrants,
substituts, fournisseurs, acheteurs et rivalit interne :
- La menace des nouveaux entrants : plus un march est facile daccs, plus il sera
concurrentiel : barrires dentre (rglementation, niveaux dinvestissements levs,
importance des marques, cots de substitution..) + La dfense des parts de march : ractivit
forte des entreprises prsentes sur le march.

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Analyse Diagnostic
- La menace de substituts : (ex : avion TGV, les CD MP3)
- Le pouvoir des fournisseurs (accroissement du prix, durcissement des conditions)
- Le pouvoir des clients (clients puissants qui exercent une pression sur les prix)
- Rivalit interne : entreprises prsentes sur le march => agressivit de la concurrence avec
politique offensive (ex : Free sur la tlphonie)
- Stratgie des principaux concurrents et leur potentiel de raction => reconstituer leur
stratgie actuelle et laborer des scnarios sur les perspectives stratgiques. Pour chaque
concurrent important, il faut identifier ses buts, (volume, PDM, profit), ses cibles, son
positionnement, son marketing mix.

Exemple danalyse externe dun brasseur

Source : Mercator
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Analyse Diagnostic

2. LANALYSE INTERNE (forces, faiblesses) :

A) En fonction dun projet stratgique nouveau pour lentreprise


Ex entre sur un nouveau march, sur une nouvelle activitLanalyse interne porte en priorit sur les forces
et faiblesses de lentreprise (moyens financiers, techniques, R&D, moyens humains) et sur ce que
lexprience du marketing peut apporter au nouveau projet.

B) En fonction de la stratgie marketing en cours


En ce qui concerne loptimisation de la politique marketing dune marque existante, lanalyse interne est une
revue dtaille des forces et faiblesses de la marque et de ses produits. => procdure de suivi de
lexcution des plans marketing => analyse des performances de leur volution des ventes, de la
rentabilit, de la part de march, analyse de la marque, analyse du portefeuille de clients et analyse de la
stratgie marketing menes ce jour ;

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Analyse Diagnostic

Exemple danalyse interne Htel F1


Source : Kotler

Source : Mercator

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Analyse Diagnostic

3. LE DIAGNOSTIC : les points cls

Ex synthse SWOT dune association de parrainage denfants du quart monde


Le diagnostic apporte une valeur supplmentaire
lanalyse en prparant aux dcisions
oprationnelles et stratgiques.
Si lanalyse diagnostic a t mene avec soin, ses
conclusions principales feront apparatre
clairement les principaux problmes
rsoudre et permettra alors de fixer les
objectifs gnraux de manire raliste.

A) La synthse SWOT (Strengths,


Weaknesses, Opportunities et
Threats)

Le diagnostic se fait sous la forme de 2


tableaux rcapitulatifs : lun consacr aux
forces et faiblesses de lentreprise
(identifies dans lanalyse interne), lautre
aux opportunits et menaces identifies Source : Mercator
dans lanalyse externe.

La formulation du diagnostic en quelques phrases = la problmatique qui va conduire aux options


stratgiques fondamentales. (ex face de nouveaux concurrents prix bas , on ne peut plus vivre sur ses
acquis (notorit, rputation, relation commerciale..) ).
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Analyse Diagnostic

B) Les conditions de russite dun diagnostic SWOT

Attention : - un swot mal organis entame la crdibilit : cest un exercice rigoureux. Les forces et
faiblesses ne doivent inclure que des lments qui dpendent de lentreprise. Les opportunits et menaces
relvent dlments sur lesquels lentreprise na pas de prise et qui simposent elle. Attention, dans
Opportunits, pas dlments de recommandation !

- un diagnostic swot conclut une analyse externe et interne pralable

- un diagnostic swot nest pas le rsum de lanalyse interne et externe => ne pas
reprendre lensemble des lments tudis => prsentation des faits majeurs uniquement pour chaque
partie car son objet est de mettre en relief des lments cls, de dessiner les priorits.

- une analyse swot prpare des recommandations : cest la dernire tape de lanalyse et
la premire des recommandations. Les objectifs et la stratgie dfendue par la suite doivent logiquement
dcouler du swot. (=> Sappuyer sur ses forces ou combler ses faiblesses pour saisir les opportunits de
march et faire face aux menaces).

C) les enjeux cls :

Le swot doit permettre de dgager les enjeux et les problmes stratgiques traiter. => formulation du
diagnostic en quelques phrases = la problmatique qui va conduire aux options stratgiques
fondamentales.

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Les sources dinformation
Ci-dessous une liste non exhaustive pour trouver quelques donnes utilisables pour le swot

Ex : sources sur la dmographie, lquipement et les comportements : INSEE, CREDOC, INED,


www.statistique-publique.fr
les instituts dtudes comme : IPSOS, TNS SOFRES, quipement des franais www.gfk.com
les sites de marketing ou de communication : ADETEME, UDA, AACC .+ les associations
dindustriels, de prestataires de services et autres regroupements professionnels / fdrations.
Ventes distance dont e-business : FEVAD
Chiffres daudience : Mdiamtrie (chiffres daudience TV, internet, mobile, radio..), offremedia,
pressemagazine, CNC (cinma), SRI et IAB France pour Internet
Tendances : trendwatching, docnews, influencia, CCA
Adresses .gouv :
http://www.culturecommunication.gouv.fr/Politiques-ministerielles/Etudes-et-statistiques
http://www.strategie.gouv.fr/blog/
http://www.artisanat-commerce-tourisme.gouv.fr

Diverses :
site webmii qui dcerne des notes dinfluence aux entreprises
Ebuzzing labs http://labs.ebuzzing.fr vous permettra davoir les classements des blogs, des vidos par
secteur.
Pour connatre les volumes de requtes (recherches sur google) selon les mots cls, consulter google
Insight
Pour connatre le profil des visiteurs de sites, de forums, de blogs qui parlent souvent de Virgin Mobile
pour de ses concurrents, allez sur google ad planner.
Pour suivre des publications de mots cls : google alertes
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Les sources dinformation

Source : Kotler

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- Dfinir sa mission dentreprise
- Domaines dactivit Stratgique (DAS)
- Cycle de vie du produit
ANNEXES - Matrice BCG
- Matrice Mc Kinsey
- Matrice ADL
- Prisme dIdentit 12
MISSION DENTREPRISE

DEFINIR SA MISSION : Toute organisation trouve sa raison dtre dans laccomplissement dune tche spcifique
qui peut voluer avec le temps. (ex Amazone, au dbut libraire en ligne et aujourdhui distributeur gnraliste).
Elle la communique son environnement.

Dfinir sa mission => : Quel est notre mtier ?, Qui sont nos clients ? Quelle valeur leur apportons nous ? Que
deviendra notre mtier ?

=> Un nonc de mission clair et porteur de sens souligne un objectif et donne une direction

=> doit rassembler 5 caractristiques :


- buts prcis,
- valeurs spcifiques,
- rfrent un champ concurrentiel,
- vision long terme, bref et mmorisable.

Il doit reflter une vision de lentreprise pour 5 ou 10 ans.

Ex : Danone apporter la sant par lalimentation ,


LVMH Etre lambassadeur de lart de vivre occidental en ce quil a de plus raffin. Symboliser
llgance et la crativit

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D.A.S.

DEFINIR DES DOMAINES DACTIVITES STRATEGIQUES

Les entreprises dfinissent souvent leur domaine dactivit en terme de produit (elles sont dans lautomobile ou le
textile). Mais selon Thodore Levitt, une activit doit tre apprhende comme un processus de satisfaction des
clients car si les produits sont phmres, les besoins subsistent (le transport est un besoin)

=> Un domaine stratgique peut se dfinir en termes de produit ou en terme de march


(ex produit : compagnie de chemin de fer => march : entreprise de transport,
Compagnie ptrolire => socit spcialise dans lnergie
chane de TV=> entreprise de loisirs,
fabricant de cosmtiques => entreprise de produits de beaut)

Se concentrer sur les besoins permet de mieux apprhender ses concurrents (ex Pepsi, boisson de cola =>
concurrence limite vs boisson qui tanche la soif ! Et peut donc commercialiser dautres types de boissons si le
march le permet)

On peut dfinir un domaine dactivit partir de 3 dimensions :


- la clientle laquelle on sadresse,
- les besoins que lon cherche satisfaire,
- et la technologie privilgie.

Ex : une socit qui fabrique des lampes incandescentes pour des studios de TV dfinit son domaine au sein du march de lclairage.
Elle peut llargir en direction d : autres clients (usines, bureaux, habitations), autres fonctions (chauffage, ventilation) ou autre
technologie (infrarouge, ultra violet)
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D.A.S.

- Les grandes entreprises ont souvent plusieurs domaines dactivit diffrents qui suivent des stratgies
spcifiques. Elles sorganisent en Domaines dActivits Stratgiques (DAS)

- Un DAS rassemble les caractristiques suivantes :


- Il correspond une activit ou un ensemble dactivits lies entre elles, qui peuvent faire lobjet dune
planification indpendante du reste de lentreprise.
- Il a ses propres concurrents

Dfinir les DAS permet de distinguer les units ayant leur propre stratgie et se voyant affecter des ressources
financires distinctes.

ATTRIBUER DES RESSOURCES A CHAQUE DAS.

Une fois les DAS dfinis, il est ncessaire de leur allouer des ressources.
=> de nombreux modles (matrices de portefeuilles) sur lesquels il est possible de sappuyer.

- La matrice BCG (Boston Consulting Group) est utilise pour dterminer les priorits et actions des
produits. Elle utilise comme critres danalyse la part de march relative de lentreprise dans lactivit et
le taux de croissance gnral du march.

- La matrice Mc Kinsey classe chaque activit en fonction de son attrait sur le march et de lavantage
concurrentiel dont elle bnficie. Il est alors possible de dcider de dvelopper lactivit en y consacrant
des ressources importantes, den dgager un maximum de rentabilit ou de la maintenir stable.

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CYCLE DE VIE DU PRODUIT

En effet, on distingue 5 phases :

La phase de R & D (Recherche et Dveloppement) :


Un besoin non satisfait est dcel ou une innovation
technique est mise au point => Il faut concevoir un produit
nouveau
La phase de lancement :
Prsentation sur le march du produit nouveau. Cots levs
de publicit notamment.
La phase de croissance :
Les ventes connaissent une progression rapide. Le cot
unitaire diminue (conomie dchelle), apparition de la
concurrence.
La phase de maturit :
Le taux de progression des ventes flchit. Le march volue
=>objectif : dterminer des stratgies en fonction vers un tat de saturation. La concurrence est forte.
des tapes par lesquelles passe le produit. Cela La phase de dclin :
permet de : Le produit vieillit, cette phase annonce la disparition du
produit ou, quelques rares fois, une modification peut le
Adapter ses stratgies sur le mix marketing en relancer. La stratgie adopter, avant le retrait dfinitif,
fonction des phases o se trouve le produit consiste diminuer la profondeur de la gamme ou sa
De grer lquilibre dune gamme de produits, largeur, afin de ne conserver que les produits majeurs.
en sassurant que des produits nouveaux
remplaceront les produits en dclin
Danticiper les actions et les stratgies
concurrentielles
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MATRICE BCG

Lanalyse du portefeuille de produits

La matrice BCG est utilise pour dterminer les priorits et actions des produits.
Elle utilise comme critres danalyse la part de march relative* de lentreprise dans lactivit et le taux de
croissance gnral du march et permet de situer les activits ou produits selon lattractivit de leur march et
leur avantage concurrentiel.

1. Chaque activit a un taux de croissance dpendant de son cycle de vie (activit jeune = invts impts)
2. Plus la part de march relative par rapport au leader est leve, plus le DAS est rentable
3. Chaque activit va connatre un rsultat financier issu de la relation Croissance / Part de March

La PDM indique un avantage concurrentiel


Fort
=> Classer les activits en 4 catgories :
Autofinanc
Bnfices moyens
Croissance
Absorbe les liquidits Stars (produits leaders),
Endettement modr
Bnfices modrs Vaches lait (toiles dhier, elles assurent la
Endettement lev solidit financire),
Dilemmes (produits fortement concurrencs qui
ne dgagent pas encore de profits)
Gnrateur de liquidits Faible gnrateur
Bnfices levs
Poids morts (doivent tre rentables, sinon il faut
de liquidits
Endettement nul Bnfices faibles
les retirer).
Endettement faible

Stagnation NB : la taille du produit est proportionnel au CA.


Faible

Leader Suiveur *PDMR = Valeur en pourcentages obtenue en divisant la part


de march de l'entreprise par celle de son principal
concurrent. 17
Fort Faible
MATRICE MC KINSEY
Lanalyse Attraits -Atouts
- La matrice Mc Kinsey classe chaque activit en fonction de lAttractivit du march et de la position de
lentreprise sur ce march.

- Objectif : - analyser le portefeuille dactivits actuel et dcider quelles activits stratgiques devraient recevoir
plus ou moins dinvestissement.
- Dvelopper des stratgies de croissance et de nouveaux produits et activits sur des marchs attractifs
- Dcider quels activits ou produits ne devraient plus tre maintenus.

La matrice segmente les DAS en 9 zones


Lattrait du march dpend de sa taille, de sa
croissance, de sa rentabilit, des barrires
lentre, de lintensit de la concurrence, du
dveloppement des technologies
La position concurrentielle (les atouts de
l'entreprise) dpend de la PDM de lentreprise, de
lvolution de cette part de march, la qualit des
produits vendus, la fidlit des clients, la structure
des cots
NB : DAS reprsents par des cercles dont la taille
est proportionnelle limportance du march +
PDM et flches = direction & tendance souhaites

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