Caso prctico de coaching

Objetivo
Conocer algunos ejemplos de aplicacin real de sesiones de Coaching.
Contenido de la sesin

Antecedentes del caso

A continuacin revisaremos el ejemplo de un caso de coaching, con el fin de que
puedas analizar cmo se aplican en la vida real varios de los conceptos de liderazgo y
coaching que hemos revisado a lo largo de las ltimas sesiones.

Caso

Carlos, no tena ninguna experiencia en temas de liderazgo o coaching. Es director de

marketing desde hace varios aos, su organizacin est dedicada a producir alimentos
y sus principales clientes son los autoservicios. En general la organizacin tiene una
excelente estructura de ventas y el departamento de marketing ha tenido muy buenos
resultados.

El jefe de Carlos, decidi iniciar un programa de coaching y Carlos fue seleccionado

para iniciar con el proceso. Su jefe busca que los directores tengan un mejor
conocimiento de su rol para conseguir las metas y objetivos de la empresa.

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La empresa tiene claro en este momento que el personal es uno de sus activos ms
valiosos y se tendrn programas especializados para todo el personal. Carlos iniciar
sesiones individuales de coaching con un coach experto.

Sesiones de coaching
Descripcin

En la primera sesin, Carlos escribi para su coach algunos puntos respecto a

sus expectativas, las capacidades adicionales que consideraba necesarias
adquirir y diversas ideas sobre el desempeo de su direccin.

En un principio la idea era que Carlos tratara de definir su rol. Posteriormente

fueron revisando el rol de los dems miembros del equipo.
En un principio, el coach revis aspectos personales tanto de Carlos como de
los miembros de su equipo:

1. Que les gustaba y que no.

2. Fortalezas y debilidades de cada uno.
3. Trayectoria de cada uno de los miembros del equipo.
4. Experiencias y comentarios relevantes de los clientes.

Fue muy til en las sesiones de coaching revisar situaciones reales que
pusieran en claro a donde deberan de llegar Carlos y su equipo.

En la primera sesin revisaron ejemplos de casos que mostraran las cualidades

y habilidades de Carlos. De ah surgieron elementos que ostraban actividades
que motivaban a Carlos as como las actividades que no lo motivaban.

Un punto importante en las sesiones de coaching era el tiempo. Desde el inicio,

el coach insisti en definir una duracin especfica para las sesiones de 2.5
horas.

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Es importante cuidar el tiempo de las sesiones para lograr que sean muy
productivas. En menos de ese tiempo no se podan revisar los puntos que
hemos comentado. Ms de las 2.5 hrs resultaban incmodas ya que los
pendientes exigan la presencia de Carlos.

Poco a poco Carlos fue viendo resultados, as como descubri sus habilidades,
fortalezas y debilidades tambin fue descubriendo las de su equipo de trabajo.

Al contrastarlas con las metas de la organizacin, paulatinamente Carlos fue

identificando como su equipo poda contribuir a esas metas y adicionalmente
identific de una forma muy clara:

a) Habilidades adicionales requeridas por su equipo.

b) Necesidades de capacitacin.
c) Desarrollo personal para cada miembro del equipo.
d) Necesidades de reconocimiento del personal.
e) Clara visualizacin de cmo cada miembro del equipo podra contribuir a los
resultados esperados por la organizacin.

Seguimiento y retroalimentacin
Descripcin

Carlos grafic una matriz de monitoreo que revisaba rutinariamente con su

coach. Lograron establecer puntualmente elementos que deberan de mejorar y
que en cada sesin monitoreaban para validar que se diera el progreso
necesario y un ejemplo de un aspecto que interes a Carlos, fue que exista
informacin relevante que llegaba por parte de los clientes por fax.

Dado que pocos usaban el fax como herramienta de trabajo, difcilmente se

enteraban de esta informacin relevante. La mayor parte del equipo de Carlos
tena equipos Blackberry y estaban ya acostumbrados a ver y mandar toda la
informacin por mail.

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Una accin que surgi a partir de la segunda sesin de coaching fue
determinar que la asistente de Carlos revisara diariamente la informacin que
llegaba por fax y lo que fuera relevante, lo escaneara y pasara por mail a
todos los miembros del equipo.

Un punto muy importante fue que al concluir la tercera sesin de coaching,

Carlos tena muy claro a donde quera llegar, y que beneficios dara a la
empresa en trminos de objetivos estratgicos. A partir de esto, se iban
poniendo en prctica distintas acciones.

Un trabajo fundamental de Carlos y su Coach, era validar peridicamente estas

acciones. Al inicio de cada sesin de coaching, se revisaban los resultados
obtenidos y el coach retroalimentaba a Carlos respecto a su crecimiento.

Otro ejemplo interesante de lo que sucedi a Carlos, a raz de las sesiones de

coaching, fue que pudo redefinir su rol en la empresa. Este ajuste de rol, que
revis a fondo con su jefe, permiti que el rea consiguiera aportar resultados a
4 de los 9 objetivos estratgicos de la empresa antes de 1 ao de haber
iniciado las sesiones.

Es natural, que esta contribucin a los resultados buscados por la empresa por
parte de la Direccin de Marketing hicieron subir el nivel jerrquico de Carlos
as como su sueldo.

En un principio, las sesiones de coaching fueron muy difciles para Carlos ya

que consideraba que eran una prdida de tiempo, sin embargo, con el tiempo y
los resultados, vio que fue una excelente decisin ser el primero en iniciar con
las sesiones de coaching.

Desde el principio, Carlos tena dos tipos de retroalimentacin: una

dada por su coach y otra dada por un grupo particular (elegido por
ambos) que se integraba por:

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 Un cliente
Dos proveedores
Un ingeniero de produccin
Este grupo de opinin y retroalimentacin fue muy valioso ya que daban
informacin desinteresada a Carlos respecto al progreso de su departamento;
este grupo reconoci los grandes cambios que se dieron a raz del proceso de
coaching:

1. Mejora en el clima organizacional

2. Inters de los miembros del equipo por las metas de la organizacin.
3. Obtencin de resultados muy puntuales
4. Productividad sorprendente en cada uno de los miembros del equipo
5. Mejor entendimiento de la cadena de valor (cliente-planta.Proveedor).

Al principio, las sesiones de coaching eran bastante difciles: quera

soluciones y beneficios rpidos. No obstante, pronto me di cuenta de que
el coach no estaba all para darme las respuestas si no para guiarme
hasta ellas. Mi coach me ayud a entender mis propias necesidades y a
descubrir lo que necesitaba para darme cuenta de lo quera realmente. En
ocasiones este proceso era muy cansado, pero al final result la mejor
recompensa.

Como podemos observar con este caso tan sencillo, el coaching es un proceso
muy interesante para cualquier organizacin que se enfoca a mejorar el
desempeo de los integrantes de la organizacin. Conforme va mejorando el
desempeo del personal, en automtico mejoramos el desempeo de la
empresa y poco a poco la vamos llevando a ser una organizacin de alto
desempeo.

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Comentarios finales del coaching
Cifras interesantes

Antes de finalizar revisemos algunas cifras interesantes respecto a coaching:

En 1996, trabajaban en empresas de EUA aproximadamente 2.000 coaches
ejecutivos profesionales.
Para 2002, esa cifra lleg a los 10.000.
En el 2005, se estima que est rondando los 35.000.

Algunos elementos importantes a considerar es que el coaching:

Debe de ser una prctica habitual.
Debe de realizarse con intencin de ayudar el profesional que la recibe.
Se debe de centrar en competencias profesionales y no en resultados.
Necesariamente debe de alinearse con la estrategia de negocio.
Requiere ofrecer un plan de mejora gradual.

Conclusiones

No sobra comentar que en el campo del coaching hay personas muy

profesionales, pero tambin hay charlatanes, por lo que es vital reconocer
todos los elementos, tcnicas y caractersticas de un coach para, en su caso,
contratar a un excelente coach o empresa consultora que facilite un coach.

Adicionalmente es relevante recordar la importancia del feedback o

retroalimentacin. Esta es una herramienta bsica en el programa de coaching.
Como lo hemos visto se trata de tener retroalimentacin no slo del coach, sino
de diversos grupos (bien determinados) respecto a las mejoras del aprendiz.
Estos grupos pueden ser: clientes, proveedores, el mismo jefe.

Como lo hemos visto, no hay recetas secretas, el campo est abierto y listo
para que cada organizacin de lo mejor de s misma y con esto logre sobresalir
en los mercados globales de hoy en da.

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El coaching no es una moda o un lujo sino una necesidad imperante en toda
organizacin.

Referencias

Alonso Puig, M. (2004). Madera de lder: claves para el desarrollo de las

capacidades de liderazgo. Empresa activa. Barcelona: Ediciones Urano.
Billikopf, G. E. (2004). Helping others resolve differences: empowering
stakeholders. [Modesto, Calif.]: Regents of the University of California.

Cla, O., Cla, O. Cla, C. (2001). El nuevo liderazgo: Importancia de los

valores en las empresas exitosas. Mxico: Edamex.

Fisher, R., Sharp, A. (1999). El liderazgo lateral: Cmo dirigir cuando usted no
es el jefe. Mxico: Gestin 2000.

Goleman, D., Boyatzis, R. E., McKee, A. (2002). Primal leadership: realizing the
power of emotional intelligence. Boston, Mass: Harvard Business School Press.

Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo: para directivos interesados en

incrementar sus resultados. Madrid: Daz de Santos.

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