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XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.
So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

PADRONIZAO DE PROCESSOS EM
UMA EMPRESA DO SETOR
MOVELEIRO: UM ESTUDO DE CASO
Martiza dos santos wanzeler (UEPA)
maritizawanzeler@hotmail.com
Laura Maria Leite Ferreira (UEPA)
laurinhaf@hotmail.com
Yvelyne Bianca Iunes Santos (UEPA)
yvelyne@superig.com.br

Este artigo aborda o desenvolvimento e aplicao de ferramentas de


suporte padronizao de processos em uma empresa do ramo
moveleiro da regio metropolitana de Belm. Com uma estrutura
organizacional tradicionalmente familiar, a empresa no apresentava
procedimentos padres. A falta de padronizao nos processos da
empresa foi identificada, atravs de um diagnstico do setor produtivo,
como o fator mais crtico que afetava a gesto de processos da mesma
gerando problemas de produtividade e qualidade, tais como
desperdcio de materiais e no conformidade nos produtos. Nesse
contexto, tornou-se de grande importncia a padronizao dos
procedimentos. Com este objetivo, foram elaborados fluxogramas de
processos, formulrios de apoio ao gerenciamento da produo e um
manual de funes para estabelecer as reais atribuies de cada cargo
existente na empresa. A partir da utilizao dessas ferramentas, os
processos internos da empresa foram formalizados e simplificados, o
que contribuiu para um controle sistemtico e contnuo das operaes,
reduzindo os problemas de desconformidades e desperdcios ao longo
dos processos.

Palavras-chaves: Padronizao de processos, gesto de processos,


ferramentas de suporte padronizao, produtividade, qualidade.
1. Introduo
No atual ambiente globalizado, definido por um alto nvel de competio e facilidade de
entrada de novos concorrentes, as empresas, sejam elas de pequeno ou grande porte, visam
obter vantagens competitivas que possibilitem a sustentabilidade do seu negcio,
diferenciando-as, principalmente, nos fatores de qualidade e produtividade. Nesse contexto, as
organizaes buscam a melhoria de seus processos e controles internos para gerenciar de
maneira eficaz seus recursos e resultados.
Partindo desse pressuposto, o gerenciamento de processos de fundamental importncia para
garantir a manuteno da qualidade na organizao. Sendo, para isso, necessrio padronizar
os processos produtivos, visto que como afirma Campos (1992), a padronizao a estrutura
da qualidade. Para Gaither e Frazier (2006), a padronizao de processos um fator crtico de
sucesso. um fator que influencia diretamente na qualidade dos processos e produto final,
direcionando melhor a utilizao dos recursos produtivos e, consequentemente, reduzindo os
custos, perdas e desperdcios, atravs da reduo de variabilidades e desconformidades ao
longo do processo, tornando as operaes mais enxutas.
Para a implantao da padronizao de processos so utilizadas vrias ferramentas como
fluxogramas, formulrios e manuais administrativos, os quais definem de maneira clara e
objetiva as atividades que realmente agregam valor aos processos e, consequentemente, ao
produto final.
A partir de uma necessidade diagnosticada na empresa em estudo, este trabalho desenvolveu e
aplicou ferramentas de suporte padronizao de processos com o objetivo de subsidiar o
gerenciamento dos mesmos, buscando assim sanar problemas de produtividade e no
conformidade encontrados no processo devido a falta de uniformizao e formalizao do
mesmo. Como resultado o trabalho apresenta fluxogramas de processos elaborados para cada
tipo de produto, formulrio de apoio ao gerenciamento da produo e um manual de funes,
que contribuiram para reduo desconformidades e desperdcios no desenvolvimento das
operaes na empresa. Para melhor representao desses resultados, foram elaborados
fluxogramas de atividades anterior e posterior aplicao das ferramentas formalizadas.
2. Referencial Terico
2.1 Gesto de processos
As organizaes buscam diferentes formas de executar e gerenciar suas rotinas para
desenvolver a Gesto da Qualidade Total (TQM) em seus processos, uma vez que como
afirmam Carvalho e Paladini (2005), a gesto da qualidade visa aumentar a eficincia e
eficcia dos processos de uma organizao. Sendo, para isso necessrio o gerenciamento por
meio do controle sistemtico e contnuo dos processos - conjunto de atividades que tem por
objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhe valor por meio de procedimentos,
em bens ou servios (sadas) que sero entregues e devem atender aos clientes (CRUZ,2003).
Como destaca Oliveira (2004), o gerenciamento de processos de uma empresa deve ser
visualizada como um sistema aberto, isto , em suas abordagens mais amplas, para que haja
maior interao entre os nveis da organizao. Essa interao auxilia no funcionamento das
etapas produtivas, aperfeioando os processos e funcionando como uma tcnica
administrativa para o desenvolvimento e ampliao dos negcios da organizao.
A gerncia de processos tem como funo a definio, anlise e administrao da melhoria do

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desempenho organizacional, quanto aos processos crticos, para assim atingir as condies de
excelncia que atendam as exigncias dos clientes.
Segundo Juran (1997), para que a gesto dos processos seja empregada, uma ferramenta
crucial para sua implantao a Padronizao, sem esta no h o devido controle, uma vez
que como ratifica Falconi (1992), as organizaes precisam compreender que a padronizao
vem complement-la, pois traz melhorias relativas qualidade, aos custos, ao cumprimento de
cronogramas, segurana e sade e recursos humanos.
2.2 Padronizao de Processos
Na forma mais geral para Cavanha Filho (2006), padronizar significa normalizar, reduzir,
esquematizar, sistematizar e induzir a todas as formas de economia e reduo da disperso,
direcionando para menores falhas e desvios. o processo de padronizao que d suporte
uniformidade das atividades ao longo processo de agregao de valor e possibilita melhoria
contnua no sistema produtivo, uma vez que se baseia em um conjunto de atividades
sistemticas que estabelece, utiliza e avalia padres quanto ao seu cumprimento, sua
adequao e aos seus efeitos sobre os resultados.
Atualmente, em um mercado altamente competitivo, a padronizao de processos se apresenta
como uma estratgia eficaz de se organizar e gerenciar as atividades das organizaes de
modo que agreguem valor ao resultado final.
Baseado no que afirma Goese (1999), antes de definir padres, faz-se necessrio identificar os
processos para melhorias e compreenso do funcionamento da organizao. Sendo que, para
Campos (1992), a identificao dos processos pode ser obtida por meio da compreenso do
relacionamento causa-efeito, em que sempre para um efeito (fim, resultado) existe um
conjunto de causas que podem ter influenciado. Para facilitar a separao das causas e seus
efeitos, o diagrama de Ishikawa foi desenvolvido pelos japoneses. De acordo com Whitelley
(1992), o diagrama de Ishikawa pode ser visualizado como na figura 1:

Figura 1: Diagrama de Ishikawa

No que se refere a tipos de padres, Cavanha Filho (2006) complementa que h trs tipos de
padronizao como, de especificao ou tcnica, relacionada a bens tangveis ou intangveis
como equipamentos; de procedimentos, voltada atividades internas da organizao e a
documental, referente aos documentos emitidos pela empresa.
Independente do tipo de padronizao, todas tm o mesmo objetivo que reduzir as

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variabilidades de execuo de um procedimento, eliminando aes e movimentos
desnecessrios e diminuindo o tempo padro de realizao. Porm, cada organizao utiliza o
tipo (s) de padronizao mais adequado(s) as suas reais necessidades.
Para ser desenvolvido, o processo de padronizao necessita de ferramentas de apoio que
descrevam o fluxo dos elementos e atividades dos processos, permitindo assim uma definio
clara e objetiva do que se deseja padronizar (GOESE et al, 1999).
2.3 Ferramentas utilizadas na padronizao
Paladini (1997) afirma que as ferramentas so dispositivos, procedimentos grficos,
numricos e analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de
operao, enfim, mtodos estruturados para viabilizar o que se deseja implantar. Neste
trabalho, dar-se- nfase s ferramentas que viabilizaram o processo de padronizao na
empresa em questo.
2.3.1 Fluxogramas
O fluxograma uma ferramenta de representao grfica do fluxo do processo que se utiliza
de smbolos previamente confeccionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou
seqncia de um processo, bem como sua anlise e redesenho (D ASCENO, 1994).
A partir do fluxograma, pode-se verificar quais operaes so realizadas, onde so realizadas,
quem as executa, quais as entradas e sadas, qual o fluxo de informaes, quais os recursos
empregados, quais os custos envolvidos, qual o volume de trabalho e qual o tempo de
execuo.
A utilizao de fluxogramas traz inmeras vantagens para anlise dos processos, pois permite
compreender qualquer tipo de processos, simples ou complexos, descrevendo o
funcionamento de todos os componentes, alm de possibilitar a verificao de falhas, gargalos
e duplicidas dos procedimentos.
2.3.1.1 Tipos de Fluxogramas
Segundo DAsceno (1994), h dois tipos de fluxogramas: Fluxogramas verticais e
horizontais com suas variaes.
Os fluxogramas verticais so os mais utilizados na anlise dos processos produtivos, do tipo
de linha de produo, no qual se pode dividir um extenso e complexo processo em vrios
outros mais simples. Podem ser utilizados, tambm, em processos administrativos com suas
devidas adequaes, podendo ser impresso como formulrio padronizado, constitudo por
smbolos e convenes pr-definidas em colunas verticais (DASCENO, 1994). Os
fluxogramas verticais podem, tambm, ser chamados por outros autores de fluxogramas de
processo ou cartas de processo.
Com relao aos fluxogramas horizontais, estes so utilizados para descrever um processo de
maneira horizontal, em que sua elaborao e leitura so feitos da esquerda para direita. H
duas variaes de fluxogramas horizontais, os fluxogramas horizontais descritivos e os
fluxogramas horizontais de colunas. Os descritivos so mais utilizados para descrever o fluxo
das atividades, dos documentos e das informaes que circulam em um procesos por meio de
smbolos, j o fluxograma de colunas se diferencia do descritivo em relao a maneira de
representar graficamente as reas envolvidas no processo, sendo estas apresentadas em
colunas, o que permite que se tenha uma viso completa do que ocorrem em determinada rea
ou dela em relao as demais, sendo um fluxograma muito utilizado na identificao de
gargalos e duplicidades.

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2.3.2 Formulrios
Segundo Oliveira (2004), os formulrios so ferramentas que possibilitam comunicao,
transmisso e registro de informaes geradas atravs de dados quantitativos.
A importncia da utilizao de formulrios nas organizaes est centrada na capacidade que
este tem de padronizar comunicaes, o que influencia na eficincia da transmisso de
informaes e de permitir o armazenamento de dados e informaes que so teis para o
entendimento da histria da empresa. A partir da implantao dos formulrios que se pode
desenvolver uma sistemtica de controle do processo produtivo que gere informaes
confiveis para as posteriores tomadas de deciso.
Como afrma Oliveira (2004), o formulrio deve trabalhar com informaes relevantes que
agreguem valor ao sistema considerado, enquandrando-se de forma racional no
desenvolvimento das atividades. importante, tambm, que os formulrios em sua essncia
proporcionem aes mentais favorveis por parte dos usurios, o que depender de sua
estrutura e de como foi traado.
2.3.3 Manuais administrativos
Um manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades,
polticas, objetivos, instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos
executivos e funcionrios da organizao. por meio dos manuais que h a criao e
consolidao dos sistemas desenvolvidos pelos analistas da empresa (OLIVEIRA,2004).
O uso de manuais administrativos traz uma sria de vantagens para as organizaes, entre elas
podem ser citadas:
Auxiliam na efetivao de normas, procedimentos e funes administrativas;
Uniformizam a terminologia bsica do processo administrativo, possibilitando a
padronizao das atividades;
Contribuem para o crescimento da eficincia e eficcia dos trabalhos realizados;
Caracterizam um instrumento de consulta e orientao na empresa;
Evitam improvisao no desenvolvimento das atividades que aparece na empresa sob
diversas formas;
Aperfeioam o sistema hierrquico da empresa, uma vez que delegam instrues escritas
que possibilitam ao superior controle sobre as atividades executadas.

Para que essas vantagens contribuam realmente para a padronizao da empresa, h a


necessidade de se ter manuais que representem a efetiva necessidade da empresa com
instrues necessrias e suficientes.
H diversos tipos de manuais utilizados pelas organizaes para uniformiz-las, muitos deles
com denominaes diferentes, porm como mesma funo. Os mais destacados pelos autores
so o manual de organizao ou manual de funes, que estabele os aspectos formais das
relaes entre os diferentes departamentos e funes, alm de definir os deveres e
responsabilidades destes; manual de normas e procedimentos, o qual descreve e detalha as
atividades desempenhadas pelas unidades organizacionais; manual de polticas e diretrizes,
quele que descrever as polticas da empresa que os funcinrios devem seguir para tomadas
de deciso; manual de instrues especializadas, quele que uni as normas e instrues de
aplicao especfica a determinado tipo de terefa; manual do empregado, aquele que funciona
como um instrumento de guia ao funcionrio para execuo de suas tarefas.

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3. Estudo de caso
3.1 A empresa
A empresa em estudo pertence ao setor moveleiro e localiza-se na regio metropolitana de
Belm. Com mais de 10 anos de funcionamento, voltada para fabricao e comercializao
de mveis em painis reconstitudos de madeira. Entre os mveis produzidos esto mesas,
cadeiras, guarda-roupas, camas e bicamas, hacks, homes, mdulos de cozinha etc. Cada tipo
de mvel com seu design especfico e que acompanham as tendncias de mercado.
A empresa utiliza madeira reaproveitada para constituio de painis que so bases
formadoras dos mveis. Para produo dos painis so necessrios as travessas e os
montantes. Sendo, as travessas, pequenos pedaos retangulares de madeira reaproveitada que
so cortados em tamanhos de 15 cm, 19 cm, 26 cm, 30 cm, 35 cm, 37 cm, 39c m, 45 cm, 47
cm e 50 cm. Os montantes so os pedaos de madeira compensada. Com a prensagem das
travessas e das montantes forma-se um painel como pode ser visualizado na figura 2 abaixo:

Figura 2: Painel de madeira utilizado na produo dos mveis

Aps a montagem dos painis, estes passam por diversos processos como lixao,
esquadrejamento, plainagem e tupiamento at a montagem final do mvel. Posterior, a
montagem, este segue em um processo de desmotagem, para assim compor o estoque de
produtos acabados.
A empresa apresenta um sistema de produo voltado para estoque, em que a fabricao dos
seus produtos se d pelo nvel de estoque, isto , a empresa somente dispara a produo de um
determinado produto, se este estiver em poucos unidades no estoque.
A equipe de funcionrios composta por marceneiros e seus auxiliares. Sendo, o marceneiro
responsvel pelas atividades de esquadrejamento, plainagem e tupiamento e seus auxiliares
responsveis pela lixao e acabamento dos mveis.
3.2 Diagnstico do setor produtivo
A realizao de um diagnstico do setor produtivo deste empresa foi impulsionado a partir da
observao de problemas relacionados produtividade e qualidade, tais como desperdcios
de matria-prima e no conformidades dos produtos finais. Atravs desse diagnstico, foi
possvel utilizar o diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa, representado pela
figura 3, como uma ferramenta de anlise dos problemas existentes, que influenciavam nos
fatores de produtividade e qualidade da empresa.
A partir da utilizao do diagrama, foi possvel verificar que as causas dos problemas nos

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elementos do processo produtivo (mo-de-obra, matria-prima, mtodo, medio, mquinas e
meio ambiente) convergiam para um problema central, a falta de padronizao nos processos.

Figura 3: Diagrama de Ishikawa da empresa

3.3 Desenvolvimento e aplicao de ferramentas de suporte padronizao


Atravs da avaliao do diagrama acima, verificou-se que a problemtica da falta de
padronizao dos processos, estava diretamente relacionada aos baixos nveis de produtvidade
e conformidades dos produtos. A fim de sanar essa problemtica, foram aplicadas ferramentas
utilizadas na padronizao de processos, como meio de solucionar cada uma das causas
levantadas no diagrama.
Na empresa em questo no havia a uniformidade e nem um registro formal de um fluxo
lgico das operaes necessrias a fabricao dos produtos, visto que o gerente de produo
transmitia o fluxo (roteiro) das operaes verbalmente aos funcionrios, que muitas vezes no
eram cumpridas. Em decorrncia disto, havia diversas falhas ao longo do processo, como a
utilizao da mquina incorreta para uma determinada operao, o que ocasionava no
conformidades no produto final.
Buscando definir um fluxo de produo, foram elaboradas cartas de processo para os
produtos, que relatam o que ocorre passo-a-passo nas atividades de fabricao, funcionando
como um roteiro pr-definido formalizado de atividades a serem executadas. Alm disso, as
cartas de processo passaram a determinar a natureza de cada atividade a ser realizada
(operao, transporte, espera, inspeo e estocagem), o que contribui no direcionamento do
trabalho do operador, reduzindo erros de execuo ao longo do processo. A figura 4
representa a carta de processo referente a fabricao de guarda-roupa.

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Fluxograma de Procedimentos Padres
Operao 10 Processo: Fabricao de Guarda-roupa
Transporte 8 Unidade Organizacional: Setor de prdouo
Smbolos/
Espera Totais 0
Legendas
Inspeo 1
Estocagem 1
Ordem Smbolos Descrio das atividades
1 Ir ao estoque de peas cortadas
2 Selecionar a quantidade de montantes, travessas e outras peas necessrias
3 Selecionar a quantidade de montantes necessrios
4 Levar a Prensa
5 Prensar as travessas e os montantes
6 Levar os painis at a esquadrejadeira
7 Posicionar os painis para o esquadrejamento
8 Levar para bancada de lixao
9 Lixar os painis
10 Levar os painis at a Tupia
11 Posicionar os painis para o tupiamento
12 Levar os painis at a furadeira
13 Posicionar os painis na furadeira
14 Levar para o setor de montagem
15 Montar os painis da lateral, fundo e tampo
16 Colocar as gavetas
17 Verificar se h alguma desconformidade
18 Desmontar
19 Levar ao estoque de produtos acabados
20 Armazenar e estocar os painis

Figura 4: Carta de processo

A problemtica identificada e observada na empresa com relao ausncia de especificaes


do produto a ser confeccionado, se agravava pela falta de emisso de um documento formal
de produo. O gerente de produo solicitava verbalmente a produo, o que acarretava
diversos erros de medidas e acabamentos dos produtos, ocasionando retrabalhos e extenso
dos prazos de entrega. Para reverter esse quadro, foi elaborado um formulrio para ordem de
produo, conforme mostrado na figura 5, que passou a ser entregue pela gerncia de
produo aos marceneiros.

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Ordem de Produo
Cdigo da OP:
Data:
Funcionrio responsvel:
Data de incio:
Data de concluso:
Produto:
Quantidade:
Descrio de material:

Painel Materiais de acabamento Materiais para revestimento


Tipo Medida Quantidade Tipo Medida Quantidade Tipo Medida Quantidade

Situao:
Observaes:

Gerente de produo

Figura 5 : Ordem de produo

Como pode ser visualizado na figura acima, a ordem de produo delimita algumas
informaes importantes a execuo das operaes, tais como: o responsvel, os prazos de
entrega, a quantidade a ser produzida e as especificaes do material a ser utilizado na
fabricao do produto. Essas informaes se tornaram teis a empresa, devido a grande
variedade dos tipos e tamanhos de painis de madeira e materiais de acabamento e
revestimento utilizados para confeco dos mveis.
A empresa tem o seu quadro de funcionrios do setor de produo dividida em marceneiros e
seus auxiliares, sendo que cada marceneiro trabalha com dois auxiliares. A indefinio das
funes de cada um acarretava a no simultaneidade da produo, isto , enquanto os
auxiliares deveria estar executando o processo de lixao nos painis, o marceneiro deveria
estar desenvolvendo as operaoes de esquadrejamento, plainagem e tupiamento (operaes
comuns a todos os tipos de mveis). Porm, o que ocorria era a indeterminao da tarefa do
auxiliar, o que o deixava grande parte do tempo ocioso.
Como meio de solucionar essa problemtica, foi desenvolvido um manual de funes. Este
documento definiu o organograma da empresa e as habilidades, competncias e
responsabilidades de cada cargo existente, funcionando com uma ferramenta de orientao
das atribuies dentro da empresa. A figura 6 representa as atribuies da funo de
marceneiro.

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Figura 6: Atribuies da funo de marceneiro

4. Resultados da aplicao das ferramentas


Com a implantao das ferramentas de padronizao formalizadas, pode-se fazer uma anlise,
atravs de um fluxograma horizontal descritivo, do novo fluxo das atividades da empresa.
Com base na legenda representada pela tabela 1, foram desenvolvidos os fluxogramas
descritivos anteriores e posteriores aplicao das ferramentas, representados pelas figuras 7
e 8.

Smbolo Significado
Incio/Trmino
Operao
Deciso
Cargo/Funo

Base de dados

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Documento
Fonte: Autores
Tabela 1: Legenda dos fluxogramas horizontais descritivos da empresa

Figura 7: Fluxograma horizontal descritivo anterior aplicao das ferramentas de padronizao

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Figura 8: Fluxograma horizontal descritivo posterior aplicao das ferramentas

Como pode ser visualizado nos fluxogramas acima, a operao de solicitao da produo
passou a ser um procedimento formalizado, em que o gerente passou a solicitar a produo,
com base em regras estabelecidas nas cartas de processo e na definio de responsabilidades
de cada funo, emitindo ordens de produo que delimitavam os recursos necessrios para
fabricao de um determinado mvel, erradicando assim possveis erros que causariam
desperdcios de materiais ou no conformidade nos produtos, devido o uso de uma mquina
errada ou at a produo de uma quantidade diferente da necessria.
Resultados no menos importantes foram alcanados, com a utilizao das cartas de processo,
em que no processo de solicitao da produo, houve a reduo de movimentos
desnecessrios que no agregavam valor ao produto final, o que era muito frequente na
empresa. Com o processo de emisso de ordens de produo, houve a reduo de atrasos no
tempo de entrega, uma vez que possibilitou a gerncia de produo um maior controle sobre
os prazos de execuo e maior atribuio de responsabilidades pela execuo das tarefas. Em
relao ao manual de funes, este, tambm, contribuiu de forma significativa, uma vez que

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alm de solucionar a problemtica da indefinio de responsabilidades, auxiliou na
determinao dos responsveis, anteriormente inexistentes, pela inspeo da qualidade da
matria-prima e dos produtos acabados, reduzindo anomalias nos produtos finais.
5. Consideraes finais
A padronizao dos processos, com base na elaborao e aplicao de ferramentas
fomalizadas, contribuiu para o aumento dos nves de produtividade e qualidade nos produtos
finais da empresa em estudo, uma vez que esta apresentava desconformidades e varibilidades
na forma de execuo de suas atividades, que implicavam em um alto nvel de erros e falhas
de operao e em elevadas perdas de materiais por retrabalhos.
Com a utilizao das ferramentas formalizadas, houve maior detalhamento das atividades, por
conseguinte, um maior controle sobre os recursos produtivos, o que influenciou diretamente
na reduo de custos e prazos na empresa. A aplicao das ferramentas trouxeram ainda como
benefcios, uma melhor interao entre a gerncia de produo e a equipe de marceneiros,
atravs de definio clara das reais atribuies e responsabilidades de cada um no processo
produtivo.
A padronizao dos processos foi de grande relevncia para empresa, que passou a ter
resultados mais satisfatrios no que tange a produtividade e qualidade. Sendo isto, justificado
pelo fato de que a uniformizao e formalizao de ferramentas relacionadas padronizao
possibilitram empresa um maior controle sistemtico e contnuo das operaes e,
consequentemente em um gerenciamento mais eficiente dos seus processos.
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