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KLS

Gerenciamento
e controle de
qualidade
Gerenciamento e
controle de qualidade

Leonardo Ferreira
Eliana Belo Silva
2016 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser reproduzida ou transmitida de qualquer
modo ou por qualquer outro meio, eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qualquer outro tipo
de sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao, por escrito, da Editora e
Distribuidora Educacional S.A.

Presidente
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Vice-Presidente Acadmico de Graduao


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Conselho Acadmico
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Ana Lucia Jankovic Barduchi
Camila Cardoso Rotella
Cristiane Lisandra Danna
Danielly Nunes Andrade No
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Grasiele Aparecida Loureno
Lidiane Cristina Vivaldini Olo
Paulo Heraldo Costa do Valle
Thatiane Cristina dos Santos de Carvalho Ribeiro

Editorial
Adilson Braga Fontes
Andr Augusto de Andrade Ramos
Cristiane Lisandra Danna
Diogo Ribeiro Garcia
Emanuel Santana
Erick Silva Griep
Lidiane Cristina Vivaldini Olo

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Ferreira, Leonardo
F383g Gerenciamento e controle de qualidade / Leonardo
Ferreira, Eliana Belo Silva. Londrina : Editora e Distribuidora
Educacional S.A., 2016.
252 p.

ISBN 9788584826704

1. Gesto da qualidade. I. Silva, Eliana Belo. II. Ttulo.

CDD 658.562

2016
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 Parque Residencial Joo Piza
CEP: 86041-100 Londrina PR
e-mail: editora.educacional@kroton.com.br
Homepage: http://www.kroton.com.br/
Sumrio

Unidade 1 | Princpios da gesto da qualidade 7

Seo 1.1 - Introduo gesto da qualidade 9


Seo 1.2 - Perspectiva estratgica e econmica da qualidade 27
Seo 1.3 - Qualidade em servios 43
Seo 1.4 - Sistema de padronizao 57

Unidade 2 | Melhoramento da qualidade 75

Seo 2.1 - Mtodo de anlise e melhoria do processo (MAMP) 77


Seo 2.2 - Ferramentas bsicas da qualidade: diagnstico 91
Seo 2.3 - Ferramentas bsicas da qualidade: anlise e plano de ao 107
Seo 2.4 - Controle estatstico do processo (CEP) 125

Unidade 3 | Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 137

Seo 3.1 - Seis Sigma 139


Seo 3.2 - Ferramentas avanadas da qualidade 155
Seo 3.3 - Qualidade no desenvolvimento do produto: APQP e FMEA 169
Seo 3.4 - Qualidade no desenvolvimento do produto: QFD 185

Unidade 4 | Programas e certificaes da qualidade 199

Seo 4.1 - Sistema integrado de gesto 201


Seo 4.2 - Sistemas normatizados de gesto 215
Seo 4.3 - Auditorias de sistemas 225
Seo 4.4 - Modelo de excelncia em gesto (MEG) 235
Palavras do autor

H vrios conceitos de Qualidade e, por mais complexa que seja a escolha


de um conceito completo e abrangente, todos sabem inegavelmente - que ela
existe. Alguns fazem a opo por um conceito objetivo, semelhante ao criado
por Crosby (1990, p. 120): Qualidade a conformidade com as especificaes.
Outros preferem um conceito mais subjetivo, como o cravado por Edwards
(1968, p. 83): A qualidade consiste na capacidade de satisfazer os desejos.
Ambos descrevem, com diferente retrica para atingir o leitor, o que o mercado,
atualmente, utiliza como verdade absoluta: qualidade o que o cliente quer,
sendo que cliente pode ser o consumidor, usurio final, beneficirio, comprador,
varejista etc. Considerando essa grandeza, podemos perceber o quanto a rea
do conhecimento na qual est inserida a Gesto da Qualidade ampla. Ela est
relacionada a qualquer organizao, processo, produtos ou servios de todos os
setores da cadeia produtiva e pode ser definida como as atividades coordenadas
para dirigir e controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade.

Este livro composto por 4 (quatro) unidades, que comporo o objeto de estudo
dessa disciplina, de modo a tratar do contedo da disciplina de Gerenciamento e
Controle da Qualidade, disposto de maneira a apresentar, inicialmente, de forma
terica e, em seguida, com estratgias para desenvolver a aplicao prtica.
Na primeira unidade, sero apresentados os princpios da gesto da qualidade
aplicveis a vrios setores, inclusive Servios. Na segunda, sero apresentadas
estratgias de melhoria da qualidade aplicveis para a identificao de problemas
e suas correes, incluindo mtodos estatsticos, mais focados no controle da
qualidade. A terceira complementa a segunda, apresentando tcnicas emergentes
em gesto da qualidade, mais focadas no planejamento. Por ltimo, a quarta
unidade apresentar como tudo isso, quando aplicvel em um Programa ou
Sistema de Gesto fundamentado em uma Norma ABNT, pode levar certificao
da organizao e at a prmios de reconhecimento internacional.

Estaro disponibilizados os materiais didticos de referncia para que o


objeto de estudo da disciplina - em sincronia com as competncias a serem
desenvolvidas pelo aluno - sejam alcanadas. Essa disponibilizao feita para
atender uma metodologia de ensino baseada no apenas na aprendizagem de
conceitos tericos, mas na subsequente e at paralela aplicao do contedo
em situaes prticas. Assim, de muita relevncia que o material elaborado para
cada aula (seo) seja consultado por voc, aluno, antes da aula acontecer.
Ter uma atitude disciplinada, de conhecer o material didtico da aula (seo)
antes do encontro com o professor na sala de aula, uma prtica fundamental no
s para o desenvolvimento eficaz da aprendizagem desta disciplina mas tambm
um treino que desenvolver uma habilidade para o resto da vida, que, inclusive,
extrapolar o ambiente escolar e profissional: aumentar sua competncia para
resolver problemas. Aplicando a metodologia proposta, cada vez mais voc
ganhar curiosidade e autonomia para buscar solues para os problemas dirios
por meio da pesquisa. Atravs desse esforo, que fundamental para a atuao
na rea em que est se formando, desenvolver cada vez mais seu potencial em
qualquer rea do conhecimento que queira se especializar, sendo protagonista do
seu crescimento.
Unidade 1

Princpios da gesto da
qualidade

Convite ao estudo
Ol, caro aluno!

Nessa primeira unidade sero abordados os princpios da gesto da


qualidade, seus principais conceitos e fundamentos aplicveis a qualquer
organizao (seja ela uma companhia, corporao, firma, empresa,
instituio, fundao, organizao beneficente, comerciante, associao,
ou parte ou combinao destas), qualquer que seja o tamanho ou tipo,
por meio da compreenso do que aplicvel dentro das esferas de
gesto, garantia ou controle (inspeo) da qualidade. Voc reconhecer
que a Qualidade no um departamento horizontal, e sim uma estratgia
presente em todos os processos organizacionais, de maneira integrativa.

Esta unidade ter como competncia geral trazer a voc o


conhecimento sobre os fundamentos, princpios e programas de gesto
da qualidade, e como competncia tcnica conhecer as ferramentas
bsicas de qualidade para aplicar melhorias de processos. Nesta primeira
unidade de ensino, abordaremos os seguintes contedos: (1) Introduo
Gesto da Qualidade; (2) Perspectivas estratgicas e econmica da
Qualidade; (3) Qualidade em Servios e (4) Sistema de Padronizao.

Para que no fiquemos apenas na esfera conceitual, considere o


seguinte cenrio: a Construtora Slida, de porte mdio, localizada no
interior do estado de So Paulo, em atividade h 16 anos, comandada
por famlia constituda pelo pai, Sr. Nelson (Diretor), e dois filhos: um
Gerente Administrativo-Financeiro, e outro, Gerente Operacional. H
tanto tempo no mercado, a famlia reconhece que suas obras so de
qualidade, mas querem um Plano de Melhoria de Processos para, no
futuro, obter a Certificao PBQP_H (Programa Brasileiro da Qualidade
e Produtividade do Habitat, certificao especfica da Construo Civil).
U1

A empresa prope atuar no ramo de incorporao imobiliria (conjunto


de atividades exercidas com a finalidade de construo e comercializao,
total ou parcial), construo civil por empreitada e venda de imveis.

Tenha certeza que, executando as atividades pr-aula (webaula,


questes pr-aula e leitura prvia do livro), estar preparado para aproveitar
a aula mediada e resolver a situao-problema (SP) de cada seo.

Bons estudos!

8 Princpios da gesto da qualidade


U1

Seo 1.1

Introduo gesto da qualidade

Dilogo aberto

Caro aluno, bem-vindo Introduo Gesto da Qualidade e seus principais


conceitos e fundamentos!

A Construtora Slida, no segmento de construo civil por empreitada,


tem desenvolvido fornecedores (empreiteiros que executam vrios mtodos
construtivos) das mais diversas expertises, tais como: assentamento de
Revestimento, Instalaes Eltricas, Instalaes Hidrulicas, Marcenaria, Gesso,
Assentamentos de esquadrias etc.

As aquisies dos materiais e servios utilizados nas obras so realizadas na


sede da empresa atravs de seu Gerente Administrativo-Financeiro, seguindo os
requisitos e as determinaes do projeto e do prprio contrato. So inmeros os
fornecedores cadastrados, que so escolhidos em um processo de cotao, em
que aquele que apresentar menor preo ter ganho a empreitada. Os fornecedores
entregam os materiais, que variam de cimento a barras de ferros, diretamente na
obra, tendo acesso ao depsito de materiais, no exigindo ningum da construtora
ou dos empreiteiros para fazer o recebimento.

Durante a obra, que pode envolver a construo de at 60 apartamentos


simultaneamente, e de, aproximadamente, 400 trabalhadores, existe uma
fiscalizao por parte do engenheiro responsvel do projeto, funcionrio da
Construtora Slida, que se reporta ao gerente operacional. Mas muito trabalho
para uma nica pessoa, pois so inmeros os detalhes e a complexidade da
construo civil. Tambm, por isso, comum faltar alguns materiais durante a
construo, exigindo novas compras, ocasionando custos fora do oramento e
atrasos nas entregas.

Quando a construo entregue, o Engenheiro Responsvel visita a obra junto


ao cliente, a fim de conferirem juntos se tudo est em conformidade, para que haja,
ento, a entrega formal das chaves. Uma anlise estatstica foi feita em cada Folha
de Verificao de Entrega de Obra formulrio sempre preenchido nessa ltima
visita e vrios problemas foram verificados, sendo que trs so reincidentes: cuba

Princpios da gesto da qualidade 9


U1

da pia da cozinha amassada, pintura com manchas e janelas que emperram. Isso
tem feito com que o cliente no aceite a entrega at que tudo seja reparado ou
retrabalhado, o que tem causado, alm de prejuzos, atrasos na data de entrega.

Cabe a voc responder ao questionamento: como garantir a qualidade na


Construtora Slida?

Para isso, voc, aluno, dever mapear as principais atividades da construo


civil por empreitada, identificando as possveis falhas e oportunidades de melhoria,
e propor a implementao da qualidade na organizao como um todo.

Agora com voc!

No pode faltar

Ol, aluno! Que tal iniciarmos nossos estudos em Gesto da Qualidade? Voc
j trabalhou com qualidade antes?

Todo profissional que trabalha com Gesto, administrando qualquer tipo de


processo em qualquer setor de negcio, seja gerador de produtos ou resultado
de servios, deve conhecer o conceito de Qualidade para aplic-lo em suas
prticas gerenciais. Assim, antes de tudo, necessrio que voc compreenda
que a Qualidade no um setor ou uma rea especfica em um organograma,
tampouco um departamento fechado, restrito a aprovar ou reprovar produtos em
uma linha de produo. Ela um meio, uma estratgia para se fazer gesto e,
por consequncia, aplicvel a qualquer organizao em seus vrios processos,
com o objetivo de satisfazer o cliente, e assim manter a viabilidade financeira e
melhorar continuamente, para manter a competitividade e a produtividade com
mais eficcia.

Quando consultamos os dicionrios, encontramos vrios significados para a


palavra qualidade. Mas o qual se aplica aquele que d um atributo positivo a uma
determinada referncia, qualquer que seja, por exemplo, sabemos quando um
jantar est saboroso, quando um sapato est confortvel, quando um produto est
perfeito. Assim, sabor, conforto ou perfeio so atributos positivos que qualquer
um de ns sabe avaliar.

Vamos nos aprofundar um pouco mais. Segundo o Dicionrio Aurlio (2009),


um dos significados de qualidade superioridade, excelncia em qualquer coisa:
preferir a qualidade quantidade. J segundo o Dicionrio Michaelis (2009),
qualidade um grau de perfeio, de preciso, de conformidade a certo padro.
Podemos concluir, com base nessas referncias e sem exageros, que o conceito
de qualidade , no senso comum, universalmente relacionado ao que bom.

10 Princpios da gesto da qualidade


U1

Aqui, o que parecia simples comea a ficar um pouco mais difcil: o que
bom pode ter, por sua vez, definies diferentes para pessoas em tempos e
lugares diferentes sem consenso absoluto. O que bom no universalmente a
mesma coisa. Neste sentido, afirma Pirsig (1974, p. 185): A qualidade no nem
pensamento nem matria, mas uma terceira entidade independente das duas...
Ainda que qualidade no possa ser definida, sabe-se que ela existe.

O conceito de qualidade objetivo e subjetivo ao mesmo tempo, conforme


disseminou aquele que foi considerado como o pai do controle estatstico da
Qualidade, o engenheiro americano e doutor em fsica Walter A. Shewhart.
Objetivo quando se aplica o conceito de Crosby (1979, p. 15): qualidade a
conformidade com as especificaes; e, ao mesmo tempo, subjetivo, quando se
considera a definio de Edwards (1968, p. 37): a qualidade consiste na capacidade
de satisfazer os desejos. Essa dupla, mas no contrria, percepo do conceito de
Qualidade desafia cada vez mais as organizaes a produzirem no s o que
bom, ou seja, a conformidade com as especificaes ou requisitos, mas o que os
seus clientes achem bom, ou seja, a satisfao de seus desejos.

Dentro desse entendimento, a definio mais completa : qualidade o que


o cliente quer, grafada por Juran (1974, p. 2) como qualidade a satisfao das
necessidades do consumidor.

Pesquise mais
Shewhart, Crosby, Edwards e Juran, que foram citados acima, so alguns
dos chamados Gurus da Qualidade. Para conhecer a maior parte dos
Gurus, acesse o site disponvel em: <http://revista.banasqualidade.com.
br/gurus/#/8/>. Acesso em: 10 maio 2016.

Reflita

E para voc, o que qualidade?

Tendo vrios e diferentes clientes com exigncias diferentes, as organizaes esto


focadas em oferecer no exatamente o que bom, no sentido de produzir o melhor
que se pode produzir (com confiabilidade, metrologia, tolerncia, tecnologia e outros
conceitos da rea da qualidade moderna), mas sim os vrios e diferentes produtos bons
que os diferentes clientes querem, sendo que nem sempre o cliente quer o melhor
possvel porque sabe que isso pode custar caro, ou esteja supradimensionado para
a sua finalidade de uso, para o que ele precisa. Considerando o preo, afirma Broh
(1974, p. 3): qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel.

Princpios da gesto da qualidade 11


U1

Assimile

O cliente pode simplesmente querer o ideal para o fim a que se


destina e vai pagar apenas por essa Qualidade, e no por aquela que
est no Dicionrio Aurlio, que se diz com superioridade e excelncia.
O cliente pode querer apenas o ideal para a sua aplicao" e no o
mais alto grau de preciso ou de perfeio como est, por sua vez,
no Dicionrio Michaelis.

Estando esclarecido que qualidade o que o cliente quer, faz-se necessrio


esclarecer qual o papel de um gestor dentro dessa organizao pluralista, que no
tem como foco produzir o melhor, com mais tecnologia, com mais preciso, com
mais excelncia, mas sim produzir produtos e servios diferentes para necessidades
diferentes, de diferentes clientes.

Lembre-se

A Construtora Slida, para ser reconhecida como uma empresa


de qualidade, precisa construir obras a partir de projetos de grife,
desenhados por arquitetos conceituados em academias ou revistas
especializadas? Precisa aplicar materiais de acabamento caros, de
acordo com as ltimas tendncias da moda?

A resposta NO. A no ser que o cliente exija isso.

Se utilizar um projeto funcional e econmico, atendendo s necessidades


do cliente, aplicando materiais acessveis (desde que dentro da Lei), ela
ser uma empresa de qualidade. E isso vale para qualquer organizao.

Faa voc mesmo

Com base no exemplo da Construtora Slida, indique duas formas


de produzir um produto ou servio: uma com o mais alto grau de
preciso e perfeio e outra, ideal para a aplicao. Argumente por
que o produto ou servio produzido ambos tem qualidade.

12 Princpios da gesto da qualidade


U1

Lembra-se de que temos que propor melhorias na estrutura organizacional da


Construtora Slida? Pois bem, quando sabemos o que o cliente quer, temos que
estruturar a organizao para ter a competncia em atender essas necessidades e,
se possvel, at super-las, deixando o cliente no s satisfeito, mas encantado.
necessrio que o gestor responsvel reconhea duas instncias que iro prover isso
ao cliente. So elas: Garantia da Qualidade (incluindo prticas de controle ou inspeo
da qualidade) e Gesto da Qualidade.

A primeira instncia refere-se garantia da qualidade, cujo foco o produto


ou servio final. Trata-se de um conjunto de prticas ao longo do processo de
produo que tem como objetivo garantir que a produo do produto ou servio ser
padronizada, de forma uniforme, com o mnimo de defeitos possvel. Sua nfase est
em toda a cadeia de fabricao, desde o projeto at o mercado, e com a contribuio
de todos os grupos funcionais para impedir falhas da qualidade (CARVALHO;
PALADINI, 2012). So inspees, ensaios, testes, qualquer que seja o nome da ao,
todos focados na garantia do produto ou servio final, inclusive depois de entregues,
conforme determina o Cdigo de Defesa do Consumidor.

Vocabulrio

Garantia da Qualidade: conjunto de prticas ao longo do processo de


produo, que tem como objetivo produzir um produto padronizado,
com o mnimo de defeitos possvel. composto por inspees, ensaios,
medies, monitoramento etc., qualquer que seja a designao dada a
aes de verificao antes, durante e aps a produo desse produto,
para garantir que ele chegue ao usurio em perfeitas condies de uso
para o fim ao qual se destina. A Norma ISO 9001 descreve a Garantia
da Qualidade como parte da gesto da qualidade focada em prover
confiana de que os requisitos da qualidade sero atendidos.

Obviamente, conforme a complexidade da organizao, essas verificaes tm


incio at bem antes do recebimento em sua unidade e terminam em verificaes em
campo, em seu prprio cliente, aps ela prpria efetuar ensaios de funcionamento,
por exemplo, aps a instalao. So muitas situaes, mas todas elas focadas na
Qualidade do Produto que o cliente quer ou at na Certificao do Produto.

A Garantia da Qualidade tambm um conceito aplicvel no ps-venda. Neste


caso, quando um produto j foi entregue ou vendido e apresenta no-conformidade
(defeito ou falha), ele deve ser retrabalhado ou reparado. E isso, no Brasil,
regulamentado: chama-se assistncia tcnica em garantia e o tempo dela varivel.

Para completar, cita-se que nessa instncia esto profissionais que trabalham com
aes de inspeo de qualidade (IQ), que pode ser feita por: (a) atributos, quando

Princpios da gesto da qualidade 13


U1

no h como medir os requisitos e avaliao, sendo feita pelos sentidos; ou (b) por
variveis, quando a avaliao s faz sentido se for medida, preferencialmente, com o
uso de equipamentos calibrados.

Vocabulrio

Inspeo da Qualidade: o processo que busca identificar se uma pea,


amostra ou lote atende determinadas especificaes da qualidade.
Durante muito tempo, a Inspeo da Qualidade era executada apenas
no final da linha de produo, com o critrio passa ou no passa.
Atualmente, as inspees so estabelecidas ao longo do processo para
verificar se, em cada etapa, chamada de crtica, no s o produto
est em conformidade com os requisitos estabelecidos mas tambm
o prprio processo, o que assegura ainda mais a padronizao da
produo. A Norma ISO 9001 descreve que Inspeo a avaliao
da conformidade pela observao e julgamento, acompanhada, se
necessrio, de medies, ensaios ou comparao com padres.

Exemplificando

So exemplos de inspeo por atributos: degustao, anlise de


odores, avaliao de sons, anlise de cores e tonalidades, presena de
imperfeies no acabamento, testes de funcionamento, classificao
de peas.

So exemplos de inspeo por variveis: testes de dimenses,


como altura, profundidade, volume, peso, medio de temperatura,
fixar valores de liquidificao, fuso, evaporao, capacidade de
sustentao, ou ainda mtricas que caracterizam ambientes, como:
umidade relativa do ar, temperatura, presso etc.

A prtica da inspeo da qualidade tem dois momentos distintos na histria:


inicialmente, a inspeo era feita no final da linha, no regime passa e no passa, o
que gerava desperdcio, prejuzo e impacto ambiental; posteriormente, a preveno
dessa inspeo apenas no final da linha passou a ter prticas preventivas de erros,
como a soluo de problemas prvios com o uso de mtodos estatsticos.

A outra instncia refere-se gesto da qualidade, cujo foco so os processos,


tendo assim impacto estratgico no negcio, gerando, quando aplicada com
eficcia, uma oportunidade de diferenciao da concorrncia. Trata-se de um
conjunto de prticas que tem como objetivo estabelecer padres durante o
processo produtivo, para que eles sejam executados da maneira mais padronizada

14 Princpios da gesto da qualidade


U1

possvel, sem imprevistos e improvisos. Essas prticas devem ser estabelecidas no


s nos processos de produo mas tambm em outros processos considerados
crticos, que fazem interface com a produo, como vendas, compras, treinamento
de funcionrios e outros que a organizao mapear como de impacto para a
qualidade de seu produto ou servio final.

Vocabulrio

Gesto da Qualidade: conjunto de prticas que tem como objetivo


estabelecer padres de processo, para que eles sejam executados da
maneira mais controlada possvel, sem imprevistos e improvisos. A
padronizao de um sistema de gesto feita atravs de sistemticas
muitas vezes escritas em procedimentos, instrues e outros
documentos, conforme a cultura organizacional. A Norma ISO 9001
descreve Gesto da Qualidade como atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma organizao no que diz respeito qualidade.

Feigenbaum (1954) perfeito quando escreve sobre essa dimenso macro da


rea da qualidade nas organizaes, afirmando, pela primeira vez, que a qualidade
composta pelo marketing, projeto, produo e manuteno dos bens e servios,
atravs dos quais, em conjunto, produziro produtos para atender s expectativas
do cliente.

Figura 1.1 | Gesto da Qualidade

Fonte: elaborada pelo autor.

Princpios da gesto da qualidade 15


U1

So procedimentos, instrues, mtodos, qualquer que seja o nome do


documento, que descreve em revises controladas qual o fluxo que determinada
ao deve ser executada para que o processo produza uma sada de acordo com
a(s) necessidade(s) de entrada (s) de outro(s) processo(s), e assim sucessivamente,
de forma sistmica.

Organizaes que possuem sistemas de gesto da qualidade com processos


padronizados atravs de documentos ou de sistemticas sujeitas verificao da
padronizao podem solicitar a Certificao com base na Norma ISO 9001, que
uma norma mundial de Sistema de Gesto da Qualidade. O que necessrio
esclarecer que no porque uma empresa seja certificada em seu Sistema
de Gesto que o seu produto seja consequentemente Certificado. ISO 9001 s
certifica Sistemas. Caso a Organizao queira certificar seu produto, ter que
buscar qual (ou quais) norma(s) deve(em) atender para conseguir essa certificao.
Mas uma coisa certa: organizaes que possuem Sistemas de Gesto possuem
pr-requisitos e vantagens organizacionais para conseguir a certificao de seu
produto de maneira mais eficaz do que aquelas que no possuem. Veremos mais
detalhes sobre certificao na Unidade 4.

Vocabulrio

Certificao do Produto: uma certificao dada por um Organismo


de Certificao, com base em anlises que possam comprovar a
conformidade do produto com requisitos especificados. No confundir
Certificao do Produto com Certificao de Sistemas de Gesto da
Qualidade. Sistemas so certificados pela Norma ISO 9001; Produtos
so certificados com normas especficas, por exemplo: uma empresa
que fabrica bero infantil precisa atender os requisitos das normas NBR
15860-1 e NBR 15860-2 para que seu produto seja certificado.

Pesquise mais
Voc poder conhecer os fatos que marcaram o movimento da melhoria
da qualidade de produtos e servios produzidos no Brasil consultado o
livro digital, no site do INMETRO, disponvel em: <http://www.inmetro.
gov.br/barreirastecnicas/pdf/Livro_Qualidade.pdf>. Acesso em: 16 mar.
2016.

16 Princpios da gesto da qualidade


U1

Voc compreendeu que a Qualidade compreende duas instncias na


Organizao? Entendendo que a rea da qualidade contempla a garantia da
qualidade, relacionada s inspees (controle), e a gesto da qualidade, relacionada
administrao estratgica, qual a importncia dos profissionais que trabalham na
rea da qualidade?

Atualmente, possuem um papel bastante diferente daquele apenas relacionado


tarefa de inspeo passa-no-passa. Conforme explica Carvalho e Paladini (2012),
cada vez mais cada departamento passa a ser responsvel pelo controle e qualidade
dos produtos fabricados e dos servios prestados durante toda a cadeia, no sendo
essa responsabilidade exclusiva dos inspetores no final da linha, mas sim de todas
as pessoas da cadeia. Por consequncia, os profissionais da Qualidade passaram
a ser responsveis pelo gerenciamento e pela operao do sistema de qualidade
gerando padres para todas as reas, ao mesmo tempo, capacitando-as para isso
e, tambm, ao mesmo tempo, analisando e solucionando problemas junto aos
donos de cada processo: todos possuem, assim, responsabilidades em atender o
que o cliente quer. uma responsabilidade abrangente dentro das organizaes,
que exigem desses profissionais uma viso mais geral da empresa, que se entenda
dos processos para ser um facilitador da integrao deles.

Essa viso de integrao entre os processos refora a relao da Gesto da


Qualidade com Administrao Estratgica e determina a Qualidade como sendo
um dos elementos fundamentais da gesto nas organizaes, uma rea de extrema
relevncia que pode ser utilizada pelas organizaes para envolver todos os seus
recursos, de modo global, com aes de curto, mdio e longo prazo. Neste
sentido amplo e estratgico, segundo Carvalho e Paladini (2012), os profissionais
da Qualidade podem oferecer: (1) contribuies operacionais, como reduo de
defeitos, reduo de custos, reduo do retrabalho, aumento da produtividade;
(2) contribuies tticas, como preparar pessoas para tomar decises gerenciais
crticas para o funcionamento da empresa; e (3) contribuies de natureza
estratgica, como garantir no apenas a sobrevivncia da organizao, mas seu
contnuo crescimento e evoluo.

Essas trs vertentes de contribuio ressaltam qual o fator determinante para


a Qualidade: a concorrncia. Foi a concorrncia que impulsionou a Qualidade nas
indstrias, nos servios e nas pessoas. A indstria e os prestadores de servio no
tiveram opo: investir em qualidade ou desaparecer.

Para as pessoas, tambm inseridas em um ambiente competitivo, tambm


restou qualificarem-se, afinal, se eu no fizer, tem quem faa; se eu no atender,
tem quem atenda; se eu no superar uma meta, tem quem consiga super-la
(CARVALHO; PALADINI, 2012).

Sobre essa abrangncia estratgica da funo Qualidade, voc ir se

Princpios da gesto da qualidade 17


U1

aprofundar um pouco mais na prxima seo. Lembre-se sempre, para seu melhor
desempenho, de fazer todas as tarefas antes de ir para a sala de aula.

Vamos l, a Construtora Slida depende de voc para garantir a qualidade.

Sem medo de errar

Agora voc est apto para propor solues para a demanda apresentada pela
Construtora Slida. Lembre-se de que a Construtora Slida quer, no futuro, obter
a Certificao PBQP_H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat, certificao especfica da Construo Civil). Para resolver esta primeira
atividade, recomendam-se as seguintes tarefas:

1. Descrever os processos/atividades (descritos no texto) da construo civil.

2. Analisar cada um dos processos, identificando os pontos imprescindveis que


devam ser considerados, para correo ou melhoria.

3. Com base nesses pontos, identifique as aes que devem caber para os
responsveis pela Gesto da Qualidade, Garantia da Qualidade e Controle
(inspeo) da Qualidade.

3.1. Quem vai responder pelas funes de controle (inspeo) da qualidade?


Para responder, considere o que essa pessoa ou grupo deve fazer para que no haja
mais problemas com a cuba da pia da cozinha amassada, pintura com manchas e
janelas que emperram antes de entregar a obra para o cliente.

3.2. Quem vai responder pelas funes de garantia da qualidade? Para responder,
considere o que essa pessoa ou grupo deve fazer com problemas reclamados
sobre a cuba da pia da cozinha amassada, pintura com manchas e janelas que
emperram depois de entregar a obra para o cliente.

Lembre-se

Que o CONTROLE DA QUALIDADE feito durante e no fim do processo


para evitar que o produto no-conforme seja entregue para o cliente.

J a GARANTIA DA QUALIDADE feita quanto o produto precisa de


manuteno em garantia, ou seja, o produto no-conforme (obra) j foi
entregue para o cliente e precisa de manuteno ps-venda.

18 Princpios da gesto da qualidade


U1

3.3. Quem vai responder pelas funes de gesto da qualidade? Para responder,
considere o que essa pessoa deve fazer para evitar futuros problemas sobre a cuba
da pia da cozinha amassada, pintura com manchas e janelas que emperram antes
e/ou depois de entregar a obra para o cliente.

Lembre-se

O profissional responsvel pela Gesto da Qualidade deve estabelecer


padres de trabalho (preferencialmente escritos) para que as no-
conformidades detectadas no aconteam mais. Desta forma,
com padres escritos, divulgados, implementados, monitorados e
melhorados continuamente a construtora est apta ser auditada e
conseguir a Certificao no PBQP-H.

Agora, vamos auxiliar a Construtora Slida rumo excelncia!

Avanando na prtica

Farmcia hospitalar

Descrio da situao-problema

A Qualidade est sendo cada vez mais implementada na rea de sade pblica,
onde vrios problemas so evidentes e, geralmente, atribudos insuficincia
de recursos para investimentos e melhorias. No Hospital Vida Boa, organizao
particular, cuja proprietria uma cooperativa de mdicos, que inclusive trabalham
no s como profissionais da sade mas tambm como gestores em um Conselho
Deliberativo, a Diretoria, formada por esse Conselho e diretores contratos, resolveu
intervir nessa realidade, no s buscando fortalecer meios para financiara melhoria
da operao como tambm corrigindo processos internos.

O objetivo que a Qualidade seja um valor fundamental que no se restrinja


ao departamento de controle de infeco hospitalar, mas sim a toda a estrutura
da organizao, novas linhas de financiamentos no so liberadas para aquisio
de mais equipamentos e ampliao do nmero de leitos, uma equipe liderada por
um Gestor da Qualidade foi contratada para iniciar o processo de padronizao
dos processos, cujo foco a obteno da Certificao de Acreditao Hospital,
obtendo a certificao da Organizao Nacional de Acreditao (ONA). Para isso,
resolveu padronizar os procedimentos e treinar os funcionrios para reduzir custos,
eliminar desperdcios e reduzir a variabilidade nos processos de trabalho. Esse
hospital definiu como estratgia, entre outros requisitos, comear a padronizao
do processo de trabalho na Farmcia Hospitalar (interna), responsvel por receber,
armazenar e entregar conforme necessrio.

Princpios da gesto da qualidade 19


U1

A Farmcia Hospitalar, atualmente subordinada ao Chefe de Operaes


Clnicas, obviamente d foco aos pacientes, e no aos processos da farmcia.
Ele aprovou, junto ao farmacutico responsvel, uma Lista de Medicamentos
Essenciais (LME), mas ela no atualizada h dois anos, gerando falta de remdios
de forma reincidente, demonstrando que h problemas com remdios de larga
utilizao e no s com os remdios usados pontualmente. Essa farmcia interna
responsvel por receber, armazenar, entregar conforme solicitao e manter o
estoque atualizado de todos os medicamentos utilizados.

Alguns dos problemas reincidentes relatados so: falta de medicamentos


essenciais da LME, falta de intercambialidade entre os produtos existentes e os
prescritos com nome fantasia em vez de genricos, demora na aquisio e no
recebimento de medicamentos especficos que no esto na LME e prazo de
validade dos medicamentos e insumos.

A Farmcia Hospitalar do Hospital Boa Vida tem que executar tarefas para
cumprir seu objetivo precpuo, que abastecer o hospital com medicamentos
adequados para seus pacientes, para isso, elabore um Plano de Melhoria para a
Farmcia para que esse processo fique em conformidade para receber auditoria
da Certificao ONA.

Resoluo da situao-problema

1. Descreva os processos/atividades que uma Farmcia Hospitalar deve cumprir.

Figura 1.2 | Principais atividades da Farmcia Hospitalar

Seleo

Utilizao Programao

Distribuio Aquisio

Armazenamento

Fonte: adaptada de Marin et al. (2003).

20 Princpios da gesto da qualidade


U1

2. Analisar cada um dos processos/atividades, identificando os pontos


imprescindveis que devam ser considerados, para correo ou melhoria.

2.1 Atividade Seleo: definir e melhorar a sistemtica de definio de quais


medicamentos devem estar disponibilizados para os usurios, estabelecendo
prazos determinados para mobilizar clnicos responsveis para a reviso da Lista
de Medicamentos Essenciais (LME). Considerar, para isso, o perfil de morbidades
prevalentes no Hospital Vida Boa, bem como custo e disponibilidade do
medicamento (e seus genricos) no mercado de acordo com resultados j efetivos
(e no presses do mercado farmacutico).

2.2 Atividade Programao: definir e melhorar a sistemtica de quantificao


da demanda do que ser adquirido, de modos a disponibilizar sem exceo de
estoque para no correr o risco de obsoletagem por prazo de validade. Considerar
o oramento, sistema de informtica que aponte e atualize a curva ABC, locais
para armazenamento e especificidades clnicas advindas do processo anterior.

2.3 Atividade Aquisio: definir e melhorar a sistemtica de comprar os


produtos de fornecedores atravs de Pedidos de Compra, Contratos ou Licitaes
que atendam, antes de tudo, a legislao vigente. Considerar o relacionamento
com os fornecedores e distribuidores, principalmente com os medicamentos que
no esto da LME e que precisam ser adquiridos em carter de urgncia. A Farmcia
do Hospital Vida Boa deve sair da responsabilidade do Chefe de Operaes Clnica
se ir para o guarda-chuva de um Gestor Administrativo da esfera de Aquisio.

2.4 Atividade Armazenamento: definir e melhorar a sistemtica de almoxarifado


denominada CAF Central de Abastecimento Farmacutico. Considerar as tarefas
de recebimento, guarda (incluindo segurana e manuteno), controle de estoque
(incluindo inventrios peridicos), identificao, rastreabilidade e expedio.

2.5 Atividade Distribuio: definir e melhorar a sistemtica de distribuio entre


a CAF e as enfermarias do Hospital Boa Vida. Considerar que as enfermarias devem
ser atendidas no tempo especfico, e os produtos identificados e transportados de
maneira adequada.

2.6 Atividade Utilizao: definir e melhorar a sistemtica de utilizao


de medicamentos. Considerar que essa prtica pode englobar a prescrio, a
dispenso, a administrao, o segmento e a adeso.

3. Com base nesses pontos, identifique as aes que devem caber para os
responsveis pela Gesto da Qualidade, Garantia da Qualidade e Controle
(inspeo) da Qualidade.

Princpios da gesto da qualidade 21


U1

Ateno

necessrio montar uma estrutura organizacional com pessoas


responsveis pela gesto, controle (inspees) e garantia da qualidade.

Dependendo do tamanho da organizao ou do processo, no so


necessrias pessoas diferentes para executar essas funes, ou ainda,
podem ser necessrias vrias para inspees ou vrias para a garantia,
e assim por diante.

IMPORTANTE: h requisitos legais e regulatrios que devem ser


observados; para isso, convm consultar o Manual Brasileiro de
Acreditao Hospitalar (MBAH).

Faa voc mesmo

necessrio montar uma estrutura organizacional com pessoas que


exeram cargos responsveis pela gesto, controle (inspees) e
garantia da qualidade. Dependendo do tamanho da organizao ou
do processo, no so necessrias pessoas diferentes para executar
essas funes, ou ainda, podem ser necessrias vrias para inspees
ou vrias para a garantia, e assim por diante.

3.1 Segundo o MBAH, a farmcia hospitalar a unidade de apoio de assistncia


tcnico-administrativa (dirigida por um responsvel tcnico devidamente habilitado),
integrada funcional e hierarquicamente s atividades da Organizao. Para o cargo
de farmacutico devidamente qualificado, pode ser atribuda a funo de Gestor
da Qualidade.

3.1.1 Referncia para descrio de funo de Farmacutico disponvel em:


<http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf>. Acesso
em: 16 maio 2016. Digitar farmacutico.

3.1.2 Referncia para descrio de funo de Gestor da Qualidade disponvel


em: <http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTitulo.jsf>.
Acesso em: 16 maio 2016. Digitar qualidade.

3.1.3 O Farmacutico responsvel pela gesto da qualidade deve ser responsvel,


junto aos demais profissionais da rea clnica, por planejar os processos, executar
e supervisionar a execuo conforme planejado e disposto nos procedimentos
documentados, checar se tudo est sendo feito conforme planejado e agir para
melhorar, caso ainda tenham problemas.

22 Princpios da gesto da qualidade


U1

3.1.4 Alm dessa funo de padronizao e gesto, a farmcia deve ter


uma estrutura organizacional operacional, quantitativamente dimensionada s
necessidades do servio. Essa equipe responsvel pelas aes da Seo de
Armazenamento e Seo de Distribuio, executadas por (exemplos): farmacutico
em armazenamento, farmacutico em controle de qualidade de insumos e
medicamentos, farmacutico em distribuidora, farmacutico em transportes
e outros profissionais qualificados, como de logstica e/ou administrao para
tais funes, devidamente treinados. So os profissionais que fazem Controle
(inspeo) da Qualidade.

3.2 Outras funes operacionais que exijam qualificao especfica para


garantir a qualidade pelas aes da Seo de Distribuio e Seo de Utilizao
so executadas por (exemplos): farmacutico clnico, farmacutico em gases e
misturas de usos teraputicos, farmacutico em nutrio parenteral, farmacutico
em farmcia pblica, farmacutico em gerenciamento dos resduos em servios de
sade, farmacutico em gesto de assistncia farmacutica, e outros profissionais
devidamente treinados. So os profissionais que fazem a Garantia da Qualidade

Faa voc mesmo

Almoxarifado de empresa de materiais eltricos

A Ligue-Luz Ltda. uma empresa de venda de materiais eltricos


residenciais de baixa tenso, localizada em Salvador/BA. Com o
crescimento do polo industrial de Camaari, a empresa passou a ser
procurada para fornecer materiais eltricos industriais, inclusive de
mdia tenso (que no era seu foco), proporcionando uma excelente
oportunidade de crescimento. Os proprietrios investiram no negcio
e, de duas lojas de tamanho mdio administradas por dois irmos, hoje
possuem cinco lojas abastecidas por um Centro de Distribuio (CD).
Nos ltimos 5 (cinco) anos, os irmos, que antes eram gerentes, cada um
de uma loja, passaram para o cargo de Diretor Administrativo-Financeiro
e Diretor Operacional e, para montar a estrutura organizacional
subordinada a eles, contrataram 6 (seis) gerentes: um para cada uma
das lojas e outro para gerenciar o Centro de Distribuio (CD).

O desafio, agora, implementar a ISO 9001:2015 no Centro de


Distribuio. Essa estratgia foi determinada pelos seguintes motivos:
(1) as grandes indstrias de materiais eltricos de mdia tenso esto
exigindo a certificao como fator de priorizao nas aquisies; (2) os
irmos querem implementar processos padronizados no s no CD,
mas nos armazns das lojas para garantir a qualidade que eles julgavam
ter quando tomavam conta pessoalmente de todos os processos; e

Princpios da gesto da qualidade 23


U1

(3) esto ocorrendo problemas reincidentes no processo operacional


do estoque, gerando reclamaes dos clientes e retrabalhos,
incluindo transporte de retirada de material enviado errado e entrega
(pela segunda vez) do material. No ltimo ms, aconteceu um fato
inadmissvel no CD: enviaram diretamente para um cliente, que iria
fazer uma instalao de mdia tenso, seis pares de luva de proteo
para instalao eltrica com o prazo vencido, que foram reprovadas
pelo Inspetor da Qualidade no Recebimento do Cliente.

Um Plano de Qualidade deve ser elaborado de imediato, comeando


pelas atividades do Armazm do Centro de Distribuio (CD), a saber:
recebimento, armazenamento, separao sob pedido, identificao,
segregao, expedio, transporte e entrega.

Da mesma forma que fizemos na Farmcia Hospitalar, agora sua vez de:

1. Descrever os processos/atividades (descritas no texto) da empresa


de revenda e distribuio de materiais eltricos.

2. Analisar cada um dos processos/atividades, identificando os pontos


imprescindveis que devam ser considerados, para correo ou
melhoria.

3. Com base nesses pontos, identifique as aes que devem caber para
os responsveis pela Gesto da Qualidade, Garantia da Qualidade e
Controle (inspeo) da Qualidade.

3.1 Quem vai responder pelas funes de controle (inspeo)


da qualidade?

3.2 Quem vai responder pelas funes de garantia da qualidade?

3.3 Quem vai responder pelas funes de gesto da qualidade?

Faa valer a pena

1. A palavra qualidade faz parte do vocabulrio de quase todas as


pessoas. Ao comprarmos um eletrodomstico, queremos saber se
ele tem qualidade, ou seja, se prtico e de fcil manuseio, se serve
para aquilo que planejamemos, se durvel, se gasta pouca energia,
se seguro, e assim por diante. Todos sabemos o que qualidade e a
associamos a aquilo que bom (PEREIRA MELLO, 2011).
POR CONSEQUNCIA
Podemos afirmar que o Sistema de Gesto da Qualidade de uma

24 Princpios da gesto da qualidade


U1

determinada Organizao deve sempre focar em produtos ou servios


de alta qualidade e desempenho. Em um tempo de tecnologia e muita
informao, com clientes cada vez mais exigentes, deve-se oferecer
sempre tudo o que tenha critrios mximos de excelncia em aplicao.
Analisando as duas afirmaes acima, conclui-se que:
a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda d soluo prtica
para a primeira.
b) As duas afirmaes so verdadeiras, mas a segunda no se relaciona
com a primeira.
c) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.
d) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.
e) As duas afirmaes so falsas.

2. exemplo de inspeo por atributos:


a) Testes de dimenses como altura, profundidade, volume e peso.
b) Medio de temperatura.
c) Controle de valores de evaporao.
d) Testes de funcionamento.
e) Controle de umidade relativa do ar.

3. As trs frases a seguir esto corretas e do a dimenso e o significado


do conceito de Qualidade.
1. Qualidade adequao ao uso (JURAN; GRYNA, 1991).
2. Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que
pretende satisfazer (JENKINS, 1971).
3. Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se
destina (EOQC Organizao Europeia de Controle da Qualidade,
1972).
Interpretando o que voc leu, a palavra qualidade empregada nas
frases est relacionada:
a) A critrios de excelncia.
b) A critrios de diversidade.
c) Ao que o mercado exige como vendvel.
d) Ao que o cliente quer.
e) A critrios de legalidade.

Princpios da gesto da qualidade 25


U1

26 Princpios da gesto da qualidade


U1

Seo 1.2
Perspectiva estratgica e econmica da qualidade

Dilogo aberto

Como j vimos, nesta primeira unidade sero abordados os princpios da gesto


da qualidade aplicveis a qualquer organizao, qualquer que seja o tamanho ou
tipo. Esta unidade ter como competncia geral trazer a voc o conhecimento
sobre os fundamentos, princpios e programas de gesto da qualidade, e como
competncia tcnica conhecer as ferramentas bsicas de qualidade para aplicar
melhorias de processos.

Nesta seo, voc ir, inicialmente, compreender o conceito de estratgia para,


em seguida, aplicar esse conceito na perspectiva da qualidade. Posteriormente,
compreender o que perspectiva econmica da qualidade, com o objetivo de
compreender e classificar os gastos que as organizaes possuem com os custos
da qualidade (ou custos de controle) e os custos da no-qualidade (ou custos das
falhas de controle).

J vimos que a Construtora Slida precisa de um Plano de Melhoria de


Processos para obter a Certificao PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade
e Produtividade do Habitat). Vimos, tambm, que h problemas reincidentes
detectados apenas no momento da entrega das chaves, quando h uma visita de
inspeo conjunta, junto ao Engenheiro da Obra, para obter o aceite do cliente.
Dos problemas apontados, no-conformidades na pintura interna tm causado,
alm do atraso da entrega da obra e conflito com os clientes, o maior prejuzo
no previsto na Planilha Inicial de Custos feita com base no Projeto Executivo e no
Memorial Descritivo entregue para os clientes, que, inclusive, relatam que, quando
visitaram o stand de vendas, a pintura estava perfeita. Segundo benchmarking
feito com a Construtora Zoom, parceira em outros negcios feitos atravs da
modalidade consrcio, verificou-se uma diferena de preo 10% menor que a
Construtora Slida, isto devido diminuio das multas por atraso, em decorrncia
do acompanhamento e gerenciamento do cronograma de entrega e da gesto e
garantia da qualidade da prpria obra durante o processo de execuo.

Ser que o custo da qualidade e no qualidade esto atrelados apenas ao atraso na


entrega? Quais so os custos referentes a garantir a qualidade na Construtora Slida?

Princpios da gesto da qualidade 27


U1

Seu desafio montar uma tabela para a Construtora Slida, identificando (a)
os Custos com a no-qualidade (custos das falhas de controle) advindos desse
problema e, mais do que isso, apontar (b) os Custos com a qualidade (custos de
controle) para que essas no-conformidades no aconteam mais, visando evitar
esse problema de atraso de entrega das obras e, mais do que isso, aes de
retrabalho e reparo.

Agora com voc! Bons estudos!

No pode faltar

Na Seo 1.1, voc aprendeu que a Qualidade, no decorrer de sua histria,


deixou de ser um departamento, rea ou uma atividade pontual nas organizaes,
passando a ser um elemento sistmico, presente em todos os departamentos,
reas ou atividades, com o objetivo de atender o que o cliente quer, funo que
de toda a Organizao, seja atravs de (1) inspees (controle), (2) garantia ou (3)
gesto da qualidade.

Ser que a qualidade um fator estratgico dentro das organizaes? Qualidade


, assim, um elemento estratgico que deve estar presente em todas as esferas da
administrao usada por quem quer liderar (governar, dirigir, chefiar ou conduzir)
e por quem trabalha nas operaes, ou seja, ela um princpio, um pressuposto
estratgico quase to importante quanto o lucro, uma vez que, atualmente, quando
temos clientes cada vez mais exigentes e conhecedores de seus direitos, um est
relacionado com o outro a ponto de afirmarmos que organizaes sem princpios
de qualidade correm srios riscos de sustentabilidade econmica.

Vocabulrio

Organizao: grupo de instalaes e pessoas com um conjunto de


responsabilidades, autoridades e relaes. Pode ser uma companhia,
corporao, firma, empresa, instituies, organizao beneficente,
comerciante, associao, ou parte ou combinao destes (ABNT NBR
ISO 9000:2005).

Assim, reconhecemos que a Qualidade um fator fundamental no modus


operandi (modo de operao) de qualquer organizao, sendo ela indispensvel
no processo gerencial das organizaes. Por isso, necessrio discutir, agora, o
papel da Qualidade na Estratgia das organizaes.

28 Princpios da gesto da qualidade


U1

Vocabulrio

Estratgia: a arte de dirigir coisas complexas (segundo o Dicionrio


Michaelis). Adaptando esse conceito para as organizaes, podemos
descrever a Estratgia como um conjunto de aes planejadas de
forma global, envolvendo recursos, para produzir objetivos amplos de
curto, mdio e longo prazo.

O planejamento estratgico est sempre presente nas organizaes em


maior ou menor grau e responde, basicamente, s mesmas questes: quem
a organizao, onde ela quer chegar e quais os riscos a serem considerados
para atingir essas metas. As respostas sempre desenham um cenrio futuro e a
capacidade de fornecer consistentemente produtos e servios que atendam ao
cliente, requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis.

Reflita

Nessa perspectiva, qual a relao da Qualidade com a Estratgia? E


mais do que isso, o que significa Perspectiva Estratgica da Qualidade?

Assimile

Perspectiva Estratgica da Qualidade significa que no basta que


a organizao tenha um departamento de inspeo da qualidade
no fim da linha. Ela precisa considerar a Qualidade como uma
estratgia presente em todos os seus processos, produtos, servios,
reconhecendo que ela um fator de sobrevivncia; que deve estar
presente no cenrio mais amplo e abrangente, no qual a organizao
pode chegar incluindo no s ela, mas seus funcionrios, prestadores
de servio, seu mercado (clientes), fornecedores, o entorno onde est
instalada, enfim, a sociedade como um todo.

Durante muitos anos, com base na viso histrica, consolidou-se a Qualidade


como um fator relacionado apenas produo operacional de um produto, onde
o foco eram as inspees e anlises finais de amostras. Em uma linha de produo
de empacotamento de caf, por exemplo, fazia-se a pesagem apenas no final,
quando a embalagem j estava fechada. Essa prtica se mostrou ineficiente: a
inspeo final no alterava o estado de no-conformidade do produto. No caso
do caf, a pesagem no final da linha levava a apenas uma prtica: as embalagens
de caf eram segregadas (rasgadas e descartadas), abertas e o volume extra ou

Princpios da gesto da qualidade 29


U1

faltante era ajustado. Assim, a Qualidade mudou seu foco e passou a dar nfase na
identificao e eliminao da causa dos defeitos durante o processo.

O Controle da Qualidade no foi eliminado, mas sim introduzido durante o


processo produtivo: no nosso exemplo, as quantidades de caf passaram a ser
controladas com balanas calibradas antes do empacotamento final. Transferir
o Controle da Qualidade do final da linha para pontos de controle durante o
processo, colocando, assim, o processo como fator principal de estudo e prtica,
uma forma de estratgia.

Como aponta Carvalho e Paladini (2012), cada vez mais cada departamento,
rea, ou processo passa a ser responsvel pelo controle e gerenciamento
da qualidade dos produtos fabricados e dos servios prestados durante toda a
cadeia, no sendo essa responsabilidade dos inspetores no final da linha. Por
consequncia, os profissionais da Qualidade passaram a ser responsveis pelo
gerenciamento e pela operao do sistema de qualidade, gerando padres para
todas as reas, ao mesmo tempo, capacitando-as para isso e, tambm, ao mesmo
tempo, analisando e solucionando problemas junto aos donos de cada processo.
uma responsabilidade abrangente dentro das organizaes, que exige desses
profissionais uma viso mais geral da empresa, que se entenda dos processos para
ser um facilitador da integrao deles.

Podemos ilustrar com um exemplo clssico: o pessoal de vendas faz um


trabalho intenso para conquistar um cliente e faz a primeira venda, cujos produtos
so elaborados rigorosamente conforme a necessidade do cliente, que, ao receber,
faz elogios ao lote, demonstrando que sua expectativa foi superada. O elogio
comemorado pela equipe de vendas, que logo recebe outro pedido, bem maior
que o primeiro. No dia seguinte ao pagamento da primeira fatura, a responsvel
por cobrana telefona para o cliente e, em uma conversa rspida, faz a cobrana.
O cliente demonstrou sua insatisfao com essa postura com o Departamento
de Vendas, que nunca mais recebeu pedido nenhum, alm do segundo. Esse
exemplo demonstra com propriedade que todas todas mesmo as reas devem
ter preparo para lidar com os clientes.

Essa viso de integrao entre os processos e de responsabilidade compartilhada


refora a relao da Gesto da Qualidade com Administrao Estratgica e
determina a Qualidade como sendo um dos elementos fundamentais da gesto
nas organizaes, principalmente no que tange satisfao e consequente
fidelizao dos clientes, na medida em que conforme preconiza a ISO 9001
toda a organizao passa a ser competente para atend-lo, qualquer que seja
a funo individual de cada um dentro da cadeia. Neste sentido de extrema
relevncia, amplo e estratgico, segundo Carvalho e Paladini (2012), os profissionais
da Qualidade podem oferecer: (1) contribuies operacionais, como reduo de
defeitos, reduo de custos, reduo do retrabalho, aumento da produtividade;

30 Princpios da gesto da qualidade


U1

(2) contribuies tticas, como preparar pessoas para tomar decises gerenciais
crticas para o funcionamento da empresa; e (3) contribuies de natureza
estratgica, como garantir no apenas a sobrevivncia da organizao, mas seu
contnuo crescimento e evoluo.

Essas trs vertentes de contribuio ressaltam, a olhos vistos, qual foi o


propulsor determinante para a Qualidade: a concorrncia. Foi a concorrncia
que impulsionou a Qualidade nas indstrias, nos servios e nas pessoas, ela que
determina o padro de qualidade de bens e servios disponveis em sua regio de
alcance.

O objetivo da gesto estratgica da qualidade remover gargalos nos processos


e nas atividades que no agregam valor para o cliente, de modo a possibilitar a
execuo das atividades com perfeio (CARPINETTI, 2010).

As organizaes provedoras de produtos e/ou servios no tiveram opo:


investir em qualidade ou desaparecer. Para as pessoas, tambm inseridas em um
ambiente competitivo, restou qualificarem-se, afinal, se eu no fizer, tem quem
faa; se eu no atender, tem quem atenda; se eu no superar uma meta, tem
quem consiga super-la (CARVALHO; PALADINI, 2012).

A estratgia escolhida por grande parte das organizaes implementar um


sistema de gesto da qualidade, que, como j vimos, pode ser Certificado ou no.
Implementar a norma ABNT NBR ISO 9001:2015 um instrumento que demonstra
mundialmente que a Organizao optou, estrategicamente, por cumprir requisitos
previstos em um sistema de Gesto da Qualidade.

Pesquise mais
Em Fleury (1993), voc poder compreender como a opo estratgica
pela Qualidade pode mudar a Cultura Organizacional de uma empresa.
Ao analisar os processos de mudanas organizacionais provocados pela
introduo de programas de qualidade e produtividade em empresas
brasileiras, a autora busca apreender o porqu, como e quando
ocorrem mudanas, em que medida se alteram os padres culturais e
as relaes de poder no interior das organizaes.

Leia o artigo completo no link disponvel em: <http://www.scielo.br/


pdf/rae/v33n2/a04v33n2.pdf>. Acesso em: 27 abr. 2016.

Princpios da gesto da qualidade 31


U1

H outros dois exemplos clssicos de estratgia da qualidade, que no esto


relacionados ao uso de sistema certificado. Considere uma empresa transnacional
que impe seus parmetros mnimos de servios, produtos e processos para todas
as suas filiais, no mundo inteiro: este um exemplo de usar o padro de referncia
da matriz e distribuir esse sistema estrategicamente. Outro exemplo so as franquias,
que impem seu sistema de padro para todas as unidades franqueadas filiais.

Constatamos, assim, dentro da viso estratgica, que a Qualidade tem impacto


fundamental na sobrevivncia das organizaes. E no s nas organizaes, mas
nas pessoas tambm, e isso inclui voc, aluno, que tambm precisa estar de olho
em uma ao profissional estratgica de melhorar sempre. Compreendida a
importncia da Qualidade como estratgia, vamos, agora, continuar a falar sobre
metas, abordando o quanto importante a relao entre Qualidade e Custo nos
dias de hoje, possibilitando uma reflexo sobre a importncia da mensurao
dos investimentos e as perdas com a qualidade, os chamados genericamente
como custos da qualidade, bem como a importncia da determinao do retorno
financeiro de projetos de melhoria.

importante ressaltar que esses custos devem ser mensurados para que as
exatas percepes das melhorias sejam expostas e cada vez mais alavancadas, em
um ciclo continuado.

A relao entre Qualidade e Custo de muita importncia, pois determinante


na competitividade e, por consequncia, na sustentabilidade econmica de
muitas organizaes, uma vez que todas elas possuem gastos variveis com a
qualidade, quer seja para obt-la, quer seja por falta dela. Mas vale destacar que a
falta de qualidade implica necessariamente em perdas, mas nem sempre grandes
investimentos significam necessariamente alta qualidade.

Assimile

Uma verdade considerada absoluta que necessrio o gerenciamento


desses custos (ou gastos) para demonstrar o retorno financeiro. muito
pouco vlido, em Gesto da Qualidade, gastar dinheiro para conter
prejuzos ou perdas se o retorno claramente mensurvel desse gasto
no for exposto. Apenas com um claro indicador financeiro do retorno
(ou no) ser vivel a continuidade do ciclo da melhoria contnua.

32 Princpios da gesto da qualidade


U1

O primeiro guru da qualidade que buscou definir os custos com a qualidade


foi Joseph Juran, que os mencionou sob o ponto de vista do produto, como
custos relacionados inspeo, ao retrabalho, ao refugo e aos reparos em garantia.
Posteriormente, utilizou-se a classificao sob o ponto de vista do processo,
dividindo-os como custos de conformidade (advindos do fornecimento de produtos
e servios dentro das especificaes) e custos de no-conformidade (advindos de
produo no-conforme em qualquer etapa do processo). Atualmente, os custos
da qualidade so classificados em custos de controle (ou custos da qualidade) e
em custos de falhas de controle (ou custos da no-qualidade), conforme a imagem
abaixo, ilustrada conforme teoria do guru Feingenbaum (1994).

Figura 1.3 | Classificao de custos da qualidade segundo Feingenbaum

CUSTOS DE
PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE
CUSTOS DE
PREVENO

CUSTOS DE CUSTOS DE
CONTROLE CONTROLE DE
PROCESSO
CUSTOS DE
AVALIAO

CUSTOS DA
QUALIDADE

CUSTOS COM
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DE FALHA
DE CONTROLE

CUSTOS COM
FALHAS EXTERNAS

Fonte: elaborada pelo autor.

1. CUSTOS DE PREVENO: gastos associados s medidas, cujo objetivo


prevenir ou mitigar o risco advindo de no-conformidades, como falhas, defeitos ou
perda total.

Vocabulrio

Defeito: desvio das caractersticas de um item em relao aos seus


requisitos, que no impede o desempenho da funo, mesmo que
parcialmente.

Princpios da gesto da qualidade 33


U1

Exemplo: o carro est engasgando ao ser ligado.

Falha: trmino de um item desempenhar sua capacidade requerida,


impede parcial ou totalmente o item a desempenhar a funo a que
se destina.

Exemplo: o carro no liga.

1.1 Custos de planejamento da qualidade: so os gastos na fase de


desenvolvimento do produto ou processo, no momento em que especificaes
planejadas so estabelecidas como parmetros obrigatrios. Por exemplo, o custo
em desenvolver uma amostra ou prottipo que servir como modelo de fabricao
de uma nova impressora.

1.2 Custos de controle de processo: so os gastos na fase de implementao


dos padres de trabalho para que o produto ou servio seja produzido conforme o
planejado, desenvolvido e aprovado. Por exemplo: elaborao de procedimentos,
manuais, treinamento ou atividades de verificao na fase de implementao da
nova linha de produo da impressora.

2. CUSTOS DE AVALIAO: so os gastos na fase da execuo do servio ou


produto para garantir que no haver falhas ou defeitos entregues para o cliente. Por
exemplo: todas as inspees e verificaes feitas durante e no fim do processo da
fabricao de impressoras, antes de chegar no cliente.

3. CUSTOS COM FALHAS INTERNAS: so os gastos advindos da execuo


de um servio ou produto com falha, defeito ou mesmo perda total identificados
internamente, durante a fase de elaborao. Por exemplo: ao testar amostras de um
lote de impressoras, verificaram-se falhas na dispenso de tintas e o lote ter que ser
recuperado atravs de retrabalho.

4. CUSTOS COM FALHAS EXTERNAS: so os gastos advindos da execuo


de um servio ou produto com falha, defeito ou mesmo perda total identificados
externamente j expedidos pela empresa, em fase de transporte, revenda ou uso
pelo cliente (ou usurio). Por exemplo: uma impressora apresentou falha e, ao ser
levada na assistncia tcnica, verificou-se que o problema no foi de mau uso, e sim
de um item cuja manuteno deve ser feita em garantia. O caso mais clssico de
custos com falhas externas so os gastos com recalls. Os custos das falhas externas
so os mais graves pois geram insatisfao e perdas de clientes.

Voc sabia que o iceberg encoberto 10 vezes maior que a parte visvel? Um iceberg
demonstra por analogia como os custos da qualidade esto inseridos nas organizaes
que no aplicam mtodos de classificao com esses gastos: geralmente, apenas o
que gasto com falhas externas so contabilizados, e o restante no visto com a
propriedade devida, gerando perdas considerveis de melhorias.

34 Princpios da gesto da qualidade


U1

Figura 1.4 | Classificao dos custos da qualidade ilustrados com aluso a um iceberg

Garantia Inspeo
Custos tradicionais da qualidade
Rejeies Sucata (facilmente identificados - tangveis)
Penalidades e Danos Retrabalho

Perda de vendas
Perda da lealdade do cliente
Custos escondidos da qualidade Acordos de vendas
(difceis de mensurar) Insatisfao do cliente
Tempo de ciclo longo
Hora extra

Mais setups
Entrega parcial
Custos de remessas extras
Perda de Viagens desnecessrias
Desgaste com o cliente oportunidades
Excesso de invetrio

Alteraes de engenharia Adiamento de instalaes

Moral do empregado, produtividade, retorno


Fonte: elaborada pelo autor.

importante ressaltar que os custos da qualidade so inter-relacionados, ou seja,


um investimento em determinada categoria pode resultar em reduo de outra(s),
e assim a anlise deve ser sistmica, onde o custo de preveno e avaliao so
indiretamente proporcionais aos custos de falhas.

Assimile

Falhas e Qualidade so diretamente relacionadas: onde h muito da


primeira, h pouco da segunda. Onde h muito da segunda, h pouco
da primeira.

Para compreender melhor, vamos ver alguns exemplos. O primeiro exemplo


(SCARATTI; SPILLARI; SCARATTI, 2011) refere-se a uma empresa de Santa Catarina,
de grande porte, do ramo da agroindstria processadora de alimentos, onde aplicou-
se uma tcnica de Controle Estatstico do Processo (que voc vai aprender mais na
Seo 2.4) para avaliar a eficcia do processo de peso em gramas do embutimento
de apresuntado. O resultado apontou que o processo era ineficiente, pois
apresentava variabilidade significativa quando comparado o padro desejvel ideal
da embalagem com o peso lquido do produto embalado. O processo estudado
apontou um desperdcio de uma unidade de 3.710g de apresuntado para cada 408
unidades produzidas, apontando um prejuzo de, aproximadamente, R$ 10.000,00
por ms.

Princpios da gesto da qualidade 35


U1

Pesquise mais
Este exemplo prtico indica exatamente o que aprendemos na teoria: se
h o desperdcio, necessrio investir no estudo do problema (o custo
de anlise de falhas internas) e, posteriormente, mensurar claramente,
em valores, qual era o prejuzo e quanto foi gasto para identificar e
corrigir.

Para ler essa pesquisa completa, acesse o link disponvel em: <http://
biblat.unam.mx/pt/revista/evidencia-biotecnologia-e-alimentos/
articulo/controle-estatistico-de-processo-aplicado-na-etapa-de-
embutimento-de-apresuntado-de-uma-agroindustria-do-oeste-
catarinense>. Acesso em: 17 mar. 2016.

O segundo exemplo (INDEZEICHAK; LEITE, 2006) descreve um trabalho analisado


em uma empresa metalrgica de pequeno porte. O estudo foi feito aps a seleo
de pontos considerados crticos, dos quais vamos comentar aqui o processo corte
da bandeja, uma pea que comporia uma estante de metal. Para a caracterstica
medida do primeiro corte da bandeja, a pesquisa utilizou uma amostra de 1.250
peas, sendo retiradas dez peas a cada trinta produzidas at totalizar cinquenta
peas, em dois turnos, divididas em 25 subgrupos. As peas foram colocadas no
gabarito e os resultados do nmero de no-conformidades foram registrados,
apontando que o processo estava fora dos limites de controle.

Vocabulrio

No conformidade: no atendimento a um requisito.

Conformidade: atendimento a um requisito.

Pesquise mais
Indezeichak e Leite (2006) do exemplo prtico que indica dois pontos
que devem ser considerados em metodologias de anlise de custos:
uma amostragem representativa e a importncia do envolvimento de
todas as reas na aplicao de uma metodologia (qualquer que seja)
para anlise de falhas e, por consequncia, na reduo de desperdcios
provenientes de retrabalho, reparo, reclassificao em peas defeituosas
ou mesmo o refugo (resduo slido) quando o defeito no permite
nenhum tipo de operao de recuperao.

36 Princpios da gesto da qualidade


U1

Para ler essa pesquisa completa, acesse o link disponvel em: <http://
www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/445.pdf>. Acesso em:
17 mar. 2016.

Vocabulrio

Reclassificao: alterao da classe de um produto no conforme, a


fim de torn-lo conforme a requisitos diferentes daqueles inicialmente
especificados.

Retrabalho: ao sobre um produto no-conforme a fim de torn-lo


conforme aos requisitos.

Refugo: ao sobre um produto no-conforme para impedir a sua


utilizao prevista originalmente.

Reparo: ao sobre um produto no-conforme a fim de torn-lo


aceitvel aos requisitos.

Faa voc mesmo

Silveira (2013), em Os sete desperdcios da produo, apresenta sete


categorias de desperdcios. Analise-as e pense em propostas viveis de
aplicao de reduo no processo ou organizao onde voc trabalha
(ou j trabalhou). Disponvel em: <http://www.banasqualidade.com.
br/2012/portal/conteudo.asp?codigo=16987&secao=Artigos>. Acesso
em: 11 abr. 2016.

Agora que voc j viu a importncia de estabelecer a qualidade nas organizaes,


como fator estratgico, inclusive para reduzir custos e aumentar o lucro, vamos
aplicar esses conceitos praticando, atravs da SR proposta, para a Construtora Slida.

Sem medo de errar

Agora voc est apto para propor solues para a demanda apresentada pela
Construtora Slida. Lembre-se de que a Construtora Slida quer um Plano de
Melhoria de Processos para, no futuro, obter a Certificao PBQP_H (Programa
Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat, certificao especfica da
Construo Civil).

Seu desafio construir uma tabela para a Construtora Slida, identificando


os Custos com a no-qualidade (custos das falhas de controle) advindos desse

Princpios da gesto da qualidade 37


U1

problema e, mais do que isso, apontar os Custos com a qualidade (custos de


controle) para que essas no-conformidades no aconteam mais, visando evitar
esse problema de atraso de entrega das obras e, mais do que isso, aes de
retrabalho e reparo. Para identificar esses gastos, utilize a classificao de custos
mais aceita atualmente, feita com base nas teorias da qualidade elaboradas pelo
guru Armand Feigenbaum. Para isso:

Relacione pelo menos 5 (cinco) gastos que podem ser advindos da execuo
do servio de pintura, ou de problemas na tinta (ou outros materiais), que
podem ter causado defeitos identificados pela prpria Construtora, durante
a fase de construo.

Relacione pelo menos 5 (cinco) gastos que podem ser advindos da execuo
do servio de pintura, ou de problema na tinta (ou outros materiais), que
podem ter causado defeitos identificados pela cliente junto ao Engenheiro,
na hora da entrega das chaves.

Relacione pelo menos 5 (cinco) gastos que podem ser advindos de


medidas, cujo objetivo prevenir ou mitigar o risco de defeitos no processo
de execuo de pintura ou problemas na tinta (ou outros materiais).

Relacione pelo menos 5 (cinco) gastos que podem ser advindos para
garantir que no haver falhas no processo de execuo de pintura ou
problemas com a tinta (e outros materiais).

Lembre-se

Geralmente, apenas o que gasto com falhas externas so


contabilizados, e o restante no visto com a propriedade devida,
gerando perdas considerveis de melhorias.

Agora com voc!

Avanando na prtica

Relao entre qualidade e custos

Ateno

H recursos (dinheiro, tempo, equipamentos, pessoas, mquinas etc.)


que a organizao gasta para prover a qualidade do produto: o custo
com a qualidade.

38 Princpios da gesto da qualidade


U1

H recursos (dinheiro, tempo, equipamentos, pessoas, mquinas etc.)


que a organizao gasta para corrigir um produto com defeito ou
falha: o custo com a no-qualidade.

Descrio da situao-problema

Faamos um exerccio simples. Voc vai fazer um brigadeiro de micro-ondas.


Para que voc entenda definitivamente que os conceitos que estudamos at
agora so aplicveis para qualquer produto (ou servio) em qualquer organizao,
considere trs custos da qualidade e trs custos com a no-qualidade para produzir
um brigadeiro de qualidade, considerando a seguinte receita:

1 lata de leite condensado.

1 colher (sopa) de manteiga.

2 colheres (sopa) de chocolate em p.

Misture todos os ingredientes em uma forma refratria, mexa tudo e leve ao micro-
ondas por dois minutos em potncia alta. Retire e misture bem. Leve mais trs vezes
por um minuto, retire e mexa. Faa isso mais duas vezes. Mexa bem, se no estiver na
consistncia correta, repita mais vezes essa operao. Mexa bem e deixe esfriar.

Resoluo da situao-problema

Custos relacionados execuo de um brigadeiro de micro-ondas:

1. CUSTOS COM A QUALIDADE (ou custos com controle)


1.2 CUSTOS DE PREVENO 1.1. CUSTOS DE AVALIAO
Relacione pelo menos 3 (trs) gastos que Relacione pelo menos 3 (trs) gastos que
podem ser advindos de medidas cujo objetivo podem ser advindos para garantir que no
prevenir ou mitigar o risco de defeitos no haver falhas no processo durante a execuo
processo de execuo de um brigadeiro de de um brigadeiro de micro-ondas.
micro-ondas.
1. Verificar se todos os ingredientes esto 1. Mexer vigorosamente a mistura antes de
comprados antes de comear a receita. retornar para o micro-ondas para a prxima fase.
2. Ler a receita antes de comear a fazer a 2. Reler a receita e o mtodo de preparo para
mistura. ver se est fazendo corretamente.
3. Pedir ajuda para quem j fez, caso tenha 3. Experimentar a mistura antes de deixar esfriar
dvidas em qualquer ponto de controle (como para verificar o sabor.
por exemplo, a consistncia certa).
2. CUSTOS COM A NO-QUALIDADE (ou custos com falhas de controle)
1.1. CUSTOS COM FALHAS INTERNAS 1.1. CUSTOS COM FALHAS EXTERNAS
Relacione pelo menos 3 (trs) gastos que Relacione pelo menos 3 (trs) gastos que
podem ser advindos da execuo de um podem ser advindos da execuo de um
brigadeiro de micro-ondas causado por brigadeiro, que podem ter causado problemas
problemas identificados pelo prprio cozinheiro identificados pela pessoa que vai comer.
(a), durante a fase de construo.
(continua)

Princpios da gesto da qualidade 39


U1

1. Faltou ingrediente. 1. Consistncia no testada: produto inadequado


2. Receita incompreensvel ou inelegvel. para o uso (muito mole ou muito duro).
3. No tem energia eltrica. 2. Sabor no testado: produto inadequado para
o uso (ingrediente com sabor ruim chocolate
amargo).
3. Tempo de exposio inadequado (repetiu
o ciclo mais do que o necessrio): produto
queimado.

Faa voc mesmo

Tome como exemplo uma tarefa de qualquer processo onde voc j


tenha trabalhado. Sistematize, como fez com a receita, trs (3) custos
da qualidade e trs (3) custos da no-qualidade.

Se tiver conhecimento dos dados, aponte qual o prejuzo (em


dinheiro).

Faa valer a pena


1. Considere (V) para as afirmaes que estiverem totalmente corretas
e (F) para as afirmaes que no estiverem corretas:
( ) Custos da no-qualidade so aqueles relacionados aos desperdcios,
retrabalhos e problemas no processo em geral.
( ) Produtos e servios fornecidos corretamente, isto , conforme
o cliente quer, tambm possuem custo: o chamado custo de
conformidade.
( ) Custo da no-conformidade aquele relacionado ineficincia de
um processo.
( ) Quando um processo ineficiente, o prejuzo triplicado: o custo
do erro, o custo para corrigir o erro e o custo que poderia ter sido
gasto para fazer corretamente em vez de corrigir o erro.
A sequncia correta :
a) V V V V.
b) V F F V.
c) V V F V.
d) F F V V.
e) F F V F.

40 Princpios da gesto da qualidade


U1

2. No-conformidade significa o no-atendimento a um requisito.


Quando um produto est no-conforme, ele pode sofrer interferncias
para voltar a ser utilizado atravs de algumas aes:
I. Retrabalhar
II. Reparar
III. Reclassificar
IV. Refugar
V. Replanejar o processo
Das aes citadas, as que so aplicveis a um produto no-conforme
so:
a) I, II, III e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, II, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) I, II, III e IV.

3. A empresa de bolsas femininas Chique S.A. produz e vende para


vrios clientes, sendo que uma loja na regio dos Jardins, em So
Paulo, que a mais exigente no que tange aos requisitos de qualidade
e, portanto, onde ela tem uma grande margem de lucro em valor
agregado. Um dos lotes enviados para essa loja foi rejeitado porque
o cliente reclamou da falta de uniformidade na cor encomendada,
havia diferenas, mesmo que pequenas, entre uma e outra unidade.
A Chique recebeu o lote devolvido e verificou que todas as bolsas
estavam em perfeito estado, a no ser a pequena variao de cor entre
uma e outra unidade. Decidiu, ento, enviar o lote para outro cliente,
uma loja de artigos populares, por um preo mais baixo.
A ao que corresponde a essa ao :
a) Retrabalho.
b) Reparo.
c) Reclassificao.
d) Refugo.
e) Repensar o processo.

Princpios da gesto da qualidade 41


U1

42 Princpios da gesto da qualidade


U1

Seo 1.3

Qualidade em servios

Dilogo aberto

Caro aluno, como j vimos, nesta primeira unidade sero abordados os


princpios da gesto da qualidade aplicveis a qualquer organizao, qualquer
que seja o tamanho ou tipo. Esta unidade ter como competncia geral trazer a
voc o conhecimento sobre os fundamentos, princpios e programas de gesto
da qualidade, e como competncia tcnica conhecer as ferramentas bsicas
de qualidade para aplicar melhorias de processos. Voc j compreendeu que a
Qualidade deixou de ser um departamento, rea ou uma atividade pontual nas
organizaes, passando a ser um elemento sistmico, presente estrategicamente
em toda as reas, inclusive para reduzir custos e aumentar o lucro.

Voc compreender, nesta seo, que a Qualidade tambm aplicvel ao


setor de servios, e no apenas s organizaes que fazem produtos. Ento, agora,
vamos voltar Construtora Slida?

Um dos problemas diagnosticados referente s recusas um problema


reincidente de cubas de alumnio amassadas nas pias de granito das cozinhas. Em
recente reunio com os fornecedores, Sr. Nelson presenciou um verdadeiro jogo
de empurra-empurra, no qual a fbrica de cubas de alumnio garante que seus
produtos chegam at a marmoraria sem nenhuma avaria; a marmoraria, por sua
vez descreve que seus processos so certificados pela norma ISO 9000 e por isso
garantia da qualidade. Os demais prestadores de servios, tais como transportadora
e instaladores, dizem que s seguem as regras estabelecidas no contrato.

O processo que causa o problema o seguinte: a Construtora compra as cubas


de alumnio, as quais so enviadas diretamente para as marmorarias contratadas para
fazer as pias de granito sob medida. As cubas de alumnio saem da fbrica amontoadas
em cima de paletes de madeira, no mantendo uma uniformidade e to pouco
integridade do produto. Isso s tem dificultado as operaes logsticas, e por falta de
conhecimento dos envolvidos estes produtos no so tratados como produtos frgeis
durante os processos de armazenagem, movimentao e transporte.

Na marmoraria, aps cortar o granito e moldar conforme o projeto, a prpria

Princpios da gesto da qualidade 43


U1

marmoraria fixa a pia na pea. Posteriormente, a pea transportada para o


almoxarifado da obra e do almoxarifado para os apartamentos, onde so instaladas
por terceiros. um processo em que vrios prestadores de servio fazem
interface e que, tambm, por isso, gerou 56 reclamaes ou recusas entre os 120
apartamentos a serem entregues na ltima obra, um nmero de erros inconcebvel
para a Construtora Slida, que quer resolver o problema definitivamente.

Sr. Nelson quer saber: Onde acontece o problema? Quem o culpado por este
problema? Quem ser responsabilizado e punido?

Sua responsabilidade mais que achar o culpado, identificar e demonstrar


para o Diretor da empresa que qualidade mais que um processo de controle e
punio, e que envolve toda a cadeia produtiva da empresa. Para isso, elabore um
plano de ao que contemple melhorias para o processo (que envolve desde a
compra at a instalao) das cubas de alumnio amassadas nas pias de granito das
cozinhas.

Agora com voc!

No pode faltar

Vamos iniciar esta seo tratando de sistemas de gesto em organizaes


prestadoras de servios utilizando dois setores totalmente diferentes para
verificarmos o que eles tm em comum e o que possuem de especfico quando
se trata de Qualidade. Aps esses dois exemplos, discutiremos de maneira mais
profunda que o conceito de Qualidade no est relacionado apenas s organizaes
que fazem produtos mas tambm quelas que prestam servios, com o objetivo
de atender aos clientes.

Mas, antes de tudo, o que um produto? Produto o resultado de um processo.

E o que servio? Veja a Figura 1.5 sobre o que servio, segundo a Norma
ISO 9000.

Figura 1.5 | Conceito de servio como sendo um dos quatro resultados de processos

1. SERVIOS Por exemplo, transporte.

Produto o 2. INFORMAES Por exemplo: programas de


resultado de um computador
processo, dividido 3. MATERIAIS E Por exemplo: parte mecnica de
em 4 categorias: EQUIPAMENTOS um motor
4. MATERIAIS PROCESSADOS Por exemplo: lubrificante

Fonte: elaborada pelo autor.

44 Princpios da gesto da qualidade


U1

Veja que, conceitualmente, servio um dos quatro possveis resultados de


um processo. Assim, os processos de execuo fazem como outputs (sadas)
no apenas bens tangveis (como materiais, equipamentos e demais produtos
processados), mas fazem servios tambm. Por consequncia, servio tambm
um produto.

Vocabulrio

Servio o resultado de ao humana, isolada ou combinada com


recursos de naturezas diversas (materiais, mquinas, mtodos, meio
etc.), gerado por atividades do prestador de servio (fornecedor),
executadas em alguns casos na interface entre ele e o tomador (cliente)
para satisfazer as necessidades desse tomador, gerando produto
tangvel ou no.

O sentido da palavra qualidade vlido tanto para produtos como para servios.
Mas o que temos sentido na pele que a qualidade no setor de servios mais difcil
de ser obtida no que em outros setores. Basta s consultar a lista de organizaes
que mais receberam denncias no PROCON (Procuradoria de Proteo e Defesa
do Consumidor) nos ltimos anos: todas apresentam prestadoras de servios
como operadoras de celular, de telefonia, de TV a cabo, bancos e operadoras de
planos de sade e carto de crdito, aparecendo, de longe, com grande destaque
sobre as demais.

Pesquise mais
Veja no site do PROCON os nmeros de reclamaes consideradas
como fundamentadas dos ltimos cinco anos, separadas por ano,
neste link disponvel em: <http://www.procon.sp.gov.br/reclamacoes.
asp>. Acesso em: 27 abr. 2016.

A principal questo a ser considerada quando analisamos a qualidade (ou a falta


de qualidade) em servios o prprio conjunto formado pelas caractersticas de
servios. Vejamos algumas diferenas no Quadro 1.1.

Princpios da gesto da qualidade 45


U1

Quadro 1.1 | Diferenas entre bens e servios

Fonte: elaborado pelo autor.

A qualidade em servio depende da percepo do cliente com relao


qualidade dos prprios servios e da qualidade do produto, preo e pelas
percepes a respeito de fatores situacionais e pessoais.

Reflita

Sendo a qualidade em servios reflexo da percepo do cliente, como


garantir a qualidade nestes tipos de negcios?

46 Princpios da gesto da qualidade


U1

Figura 1.6 | Percepes de clientes sobre qualidade e satisfao do cliente

Fonte: Pereira et al. (2012).

Las Casas (2008) elenca outra srie de caractersticas sobre servios, que so
listadas a seguir. Perceba que, conforme as caractersticas vo sendo elencadas,
mais fica claro que a qualidade, para o setor de servios, depende muito da
percepo (que subjetiva) do cliente atendido.

1. Intangibilidade: servio o resultado de pelo menos uma atividade


desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor e o cliente e
pode ser intangvel, ou seja, no gerar ou utilizar um elemento fsico, material.
Considere, como exemplo, uma atividade realizada em um produto intangvel
fornecido pelo cliente (por exemplo, declarao de Imposto de Renda necessria
para receber a restituio). Outros exemplos que ilustram a intangibilidade so:
atendimento prestado por uma recepcionista em uma clnica, o atendimento de
um caixa em uma casa lotrica etc.

2. Heterogeneidade: servio o resultado de pelo menos uma atividade


desempenhada necessariamente na interface entre o fornecedor e o cliente e pode
ser heterogneo, ou seja, h uma variabilidade e imprevisibilidade norteando essa
relao. Considere, como exemplo, uma atividade realizada por um cabeleireiro
que atende sempre mulheres da mesma classe social, que exigem tendncias da
moda da estao para colorir os cabelos todos os meses. O cabeleireiro sabe o
que comum a todas elas, mas ao mesmo tempo percebe que deve prestar o
servio com essa variao, que a adaptao a novos tons de tintas, fazendo com
que ele continue a atender aos clientes com frequncia, mas com adaptabilidade.

3. Inestocatibilidade: considere que no possvel estocar nenhum tipo de


atendimento; no h estoque de relao pessoal entre prestador e tomador de
servio. Pode parecer uma caracterstica inusitada ao ser relatada, mas necessrio

Princpios da gesto da qualidade 47


U1

considerar a disponibilidade do prestador, uma vez que o resultado do seu trabalho


no retirado de um almoxarifado, e sim dos seus saberes e aes presenciais.

4. Presena do cliente: considere que no d para obter nenhum tipo


de recepo que no seja presencial, ou seja, na maior parte das vezes ou do
tempo da prestao de servio, o tomador est em contato direto ou indireto
com o prestador. o tomador que est com o mdico em uma consulta, em um
cabeleireiro para fazer um corte, em uma aula para aprender ingls; ningum pode
tomar o servio por ele.

5. Simultaneidade: no d para obter um resultado que no tangvel, que no


pode ser estocado e que o tomador tem que estar presente, se o ato de prestao
no for simultneo recepo. Prestador e tomador so simultaneamente sujeitos
do processo na maior parte do tempo.

6. Inseparabilidade: h uma ligao fsica e contnua entre o prestador de servio,


o tomador de servio e o servio prestado, fazendo com que o cliente recebedor
e, em alguns casos, outros clientes que esto no ambiente da prestao de servio
interfira em fatores qualitativos e quantitativos das aes do prestador. Um
exemplo bem robusto o tempo que o prestador levaria para executar o servio
caso o cliente ou outros clientes no exercessem presso ou crticas. Vale ressaltar
que essa situao de contato pode interferir tanto positiva como negativamente na
percepo de qualidade dos clientes.

Mesmo possuindo essas caractersticas peculiares, o setor de servios tambm


deve ser comprometido com a Qualidade de sua operao, e no exagerado afirmar
que cabe ao setor tarefas de inspeo (controle), garantia e gesto da qualidade da
mesma forma que so aplicveis em processos de produo de bens tangveis.

Assim, quem presta servios, como: (1) empresas de servios de massa (por
exemplo, empresas de transportes pblicos, de ensino a distncia, e-commerce,
internet banking etc.), (2) prestadores de servios autnomos (consultores,
projetistas, engenheiros, medicina especializada etc.) ou (3) lojas de servios
(bancos, redes, hospitais, restaurantes etc.), devem, tambm, estabelecer uma
estratgia de Qualidade.

Lembre-se

Toda organizao, pblica ou privada, independentemente do setor


ao qual est inserida se indstria, comrcio, siderurgia, agricultura,
qumica, construo civil, sade pblica etc. , pode nortear a
implementao de seu Sistema de Gesto com base na Qualidade,
optando, para isso, ser ou no certificada pela Norma ABNR NBR ISO
9001, que pode ser classificada como sendo genrica, ou seja, uma

48 Princpios da gesto da qualidade


U1

norma de requisitos de sistema de gesto aplicvel para qualquer setor,


inclusive o de servios. Mas importante ressaltar que no porque a
organizao no seja certificada que ela no tem sistema de gesto,
nem muito menos que no tenha qualidade.

Mesmo sendo muito usada como estratgia para certificao de sistemas de


gesto, cabe sempre relembrar que a normatizao como fio norteador no
a nica forma de metodologia a ser escolhida, nem to pouco, como lembra
Paladini (2010), a nica forma de garantir sucesso dos programas de qualidade. O
autor ressalta que algumas organizaes garantem que a otimizao dos recursos
o elemento-chave de sucesso; outras, ainda, conferem estatstica esse papel.
H ainda quem aposte suas fichas na reengenharia, engenharia simultnea ou
filosofias similares. E h, tambm, at quem sustente que controles rigorosos so
o nico meio para que a implantao dos programas da qualidade tenha xito.

Assimile

Certificao de sistemas de gesto: um processo voluntrio, de


deciso exclusiva da Organizao solicitante, que tem como objetivo
obter a Certificao perante um rgo credenciado pelo Sistema
Brasileiro de Certificao, por sua vez, vinculado ao INMETRO.
importante assimilar que h empresas que possuem Sistemas de
Gesto da Qualidade que no so certificados. Sobre certificao,
voc estudar mais na Unidade 4.

H setores que possuem normas, requisitos, regimentos, manuais e at


prmios prprios que do diretrizes para implementar, manter e melhorar Sistemas
de Gesto especficos para o seu setor, que no se baseia nas normas da srie
ISO. sobre essa especificidade que, no caso de Servios, iremos fazer algumas
consideraes, com o objetivo no de se aprofundar, mas de oferecer uma viso
do quanto os diferentes Sistemas de Gesto podem apresentar caractersticas
gerais semelhantes e, ao mesmo tempo, especificidades que lhes conferem uma
estrutura conceitual e, por consequncia, organizacional, bastante mpar.

Cada organizao, sobretudo as de prestao de servio, possui especificidades


comportamentais e particularidades tcnicas em sua forma de administrar, e a essa
diversidade d-se o nome de cultura organizacional, que a maneira costumeira
ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartilhadas por todos os
membros da organizao e que os novos membros devem aprender a aceitar para
serem aceitos no servio da organizao (ELLIOT, 1951, p. 67). Assim, a cultura
organizacional e suas maneiras de socializao que facilitam ou at de coero
que atrapalham so um fator muito determinante na implementao dos sistemas

Princpios da gesto da qualidade 49


U1

ou programas de qualidade e aderncia nas organizaes prestadoras de servio,


sobretudo porque a Qualidade s far parte do dia a dia das pessoas se elas acharem
que vale a pena, caso contrrio, cumpriro os procedimentos apenas nas vsperas
das auditorias.

Para compreender melhor as especificidades tcnicas de setores de servios,


tomemos como exemplo, inicialmente, o Sistema de Gesto no setor da Construo
Civil, o chamado Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat,
do Ministrio das Cidades, justamente por ser o caso que estamos usando como
referncia. A construtora que quer um certificado em seu sistema de gesto deve
implementar o Regimento do SiAC, que bastante semelhante Norma ISO 9001.

O que difere que o Regimento SiAC possui mais itens que a ISO inseridos nas
entrelinhas, todos eles especficos para a Construo Civil, como: a exigncia de
um Plano de Qualidade para a obra com itens claramente definidos, controle de
descarte de resduos slidos da obra, controle da qualidade de materiais que sero
aplicados na obra e o mais especfico de todos: controles especficos de servios
aplicveis na obra.

Pesquise mais
Para conhecer mais sobre o Regimento do SiAC, acesse o link disponvel
em: <http://pbqp-h.cidades.gov.br/projetos_siac.php>. Acesso em: 28
mar. 2016.

Para entendermos melhor, vamos usar outro exemplo, de outro setor de servios:
o caso dos sistemas de gesto de servios de sade pblica, cujas diretrizes so
especificadas em um manual feito em conjunto pela ONA Organizao Nacional
de Acreditao e pela ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria.

Para conhecer o Manual Brasileiro de Acreditao, acesse o link disponvel em:


<http://www.anvisa.gov.br/servicosaude/acreditacao/manuais/index.asp>. Acesso
em: 27 abr. 2016.

O manual aponta que o incremento de eficincia e eficcia nos processos de


gesto necessrio para assegurar uma assistncia melhor e mais humanizada
sade dos seres humanos que procuram os hospitais, necessitados de cuidados e
apoio. Por consequncia, aderir aos requisitos do Manual e conseguir a acreditao
atravs do Programa de Acreditao Hospitalar garantir que o Sistema de Gesto
foi implementado. Para receber e manter a acreditao, todos os processos do
hospital precisam estar conforme as orientaes dos padres do Manual da ONA/
ANVISA.

50 Princpios da gesto da qualidade


U1

Pesquise mais
Quer conhecer outro sistema de gesto aplicvel a servios?

Para conhecer sobre Sistema de Gesto aplicado ao setor agrcola,


entre no site do EMBRAPA disponvel em: <https://sistemasdeproducao.
cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Citros/CitrosBahia_2ed/>. Acesso em:
28 mar. 2016.

Aqui voc conhecer algumas das diretrizes tcnicas do Programa de


Desenvolvimento da Fruticultura o PIF , um programa do Ministrio
da Agricultura, Pecuria e Abastecimento MAPA , que visa incentivar
a produo de alimentos de alta qualidade mediante o uso de recursos
naturais e de mecanismos reguladores para minimizar o uso de insumos
e contaminantes pela integrao de prticas de manejo das plantas
frutferas, assegurando uma produo agrcola mais sustentvel.

Com esses dois exemplos podemos visualizar as diferenas tcnicas exigidas


por diferentes setores de servios e seus respectivos sistemas (ou programas)
da qualidade que podem ser certificados (ou no). Embora o setor de servios
tenha uma complexidade especfica, vale ressaltar que, assim como no setor que
gera produtos tangveis, esse setor precisa ter, obrigatoriamente, as seguintes
caractersticas:

1. Foco no cliente para atender suas necessidades e, se possvel, superar suas


expectativas, encantando-o com critrios de excelncia.

2. Qualidade como estratgia integrativa em toda a organizao, pois no adianta


um setor ou um processo apenas atender bem o cliente; todos os nveis hierrquicos
devem estar conscientes e com a competncia adequada para a qualidade.

Podemos concluir que, assim como a qualidade em organizaes que executam


produtos, a qualidade em organizaes que prestam servios depende dos mesmos
requisitos, principalmente do foco das pessoas nos clientes (consumidor, usurio
final, varejista, beneficirio e comprador), a nica e mais contundente diferena
que em servios a relao humana mais considervel.

Princpios da gesto da qualidade 51


U1

Pesquise mais
Leia o artigo Qualidade dos servios: um diferencial competitivo, de
Teixeira et. al. (s/a), disponvel em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos06/315_Qualidade%20em%20Servicos.pdf>. Acesso em: 10 maio
2016.

Agora, vamos colocar em prtica estes conceitos? A empresa Construtora


Slida conta com seu auxlio.

Sem medo de errar

Agora voc est apto para propor solues para a Construtora Slida. As
informaes a respeito do atual cenrio foram relatadas l no "Dilogo aberto. Sua
misso criar um plano de ao para eliminar ou diminuir as ocorrncias referente
s cubas de alumnio amassadas nas pias de granito das cozinhas. Considerando
estas premissas, voc dever:

Analisar os fatos apresentados no decorrer da SP e identificar possveis


oportunidade de melhoria.

Propor O QUE FAZER como ao de conteno do problema apresentado.

Justificar o PORQU de fazer esta ao.

Descrever COMO fazer as aes (detalhar).

Definir ONDE e QUEM ser o responsvel.

Definir QUANDO ser feita.

No se limite apenas a uma ao/soluo, avalie toda a cadeia produtiva e


possveis pontos de melhoria. Estas informaes devero ser apresentadas em
forma de relatrio junto aos diretores da organizao.

Avanando na prtica

Santa qualidade total!

Descrio da situao-problema

At o incio da dcada de 90, era o caos. A Santa Casa de Misericrdia de Porto


Alegre um complexo quase bicentenrio de seis hospitais filantrpicos com as

52 Princpios da gesto da qualidade


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mais variadas especialidades mdicas era deficitria, e seus servios, ruins. A


instituio dependia quase integralmente do Sistema nico de Sade (SUS) e de
bancos dos quais tomava dinheiro. "Estvamos sangrando", diz Olmpio Dalmagro,
diretor-geral da Santa Casa. Com a chegada da gesto da qualidade total um
conceito nada novo, mas que ainda revoluciona empresas em todo o pas isso
mudou. Mudou muito.

Resoluo da situao-problema

Em 1993, os diretores da Santa Casa aderiram ao Programa Gacho de Qualidade


e Produtividade. O PGQP, criado um ano antes, virou modelo nacional e fez com
que o Rio Grande do Sul fosse reconhecido como o estado que mais avanou
na aplicao das tcnicas da qualidade total (o programa gacho tem, inclusive,
certificao ISO 9002). Mais de 5.000 organizaes de todos os tipos fazem parte
do PGQP so hospitais, escolas pblicas, oficinas mecnicas, organizaes no
governamentais, lojas, indstrias. Entre os participantes do programa, possvel
que a maior referncia, hoje, seja a Santa Casa.

A partir da entrada no PGQP, os conceitos de qualidade total foram


disseminados entre os 5.000 funcionrios e mais de 900 mdicos do complexo
hospitalar. Seus profissionais definiram uma viso estratgica, uma misso,
princpios e valores. Todo o planejamento estratgico foi elaborado com base
numa minuciosa anlise de mercado e dos pontos fortes e fracos da, digamos,
empresa. Tambm, foi estabelecida uma meta: at 2000, a Santa Casa seria uma
organizao lder, competitiva e com excelncia de servios. "Para ter instalaes
modernas e tecnologia adequada e, com isso, atrair novos clientes, precisvamos
criar capacidade para retomar os investimentos", diz Dalmagro.

Atualmente, 70% dos pacientes atendidos pelos hospitais vm do SUS, para


cumprir a misso institucional da organizao, e 30% tm planos de sade. A atrao
desse novo pblico ajudou a mudar a imagem da instituio. De 1996 a 2000,
foram investidos mais de 44 milhes de reais. Entre outras coisas, o complexo tem
o laboratrio de medicina nuclear mais completo do sul do pas. No hospital Santa
Rita, especializado em oncologia, acabaram as filas para tratamento radioterpico,
que levavam um paciente do SUS no Rio Grande do Sul a esperar at seis meses
para fazer radioterapia. A Santa Casa tambm est finalizando as obras do seu
stimo hospital, o primeiro da Amrica Latina para realizao de todos os tipos de
transplante de rgos, e vai inaugurar um novo hospital da criana daqui a um ano.

Desde que mudou seu sistema de gesto, a Santa Casa recebe visitantes de
todo o pas interessados em conhecer a aplicao da qualidade total. Alguns dos
indicadores que chamam a ateno dos curiosos so:

Entre 1996 e 2000, o nmero de consultas aumentou 6,5%. O de internaes,


5,7%. E o de diagnsticos e tratamentos, 30,6%.

Princpios da gesto da qualidade 53


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O tempo mdio de espera para o agendamento de uma consulta foi reduzido


em 98%. Antes da adeso ao programa de qualidade, o paciente esperava at 13
horas para marcar uma consulta. Hoje, no demora mais que 8 minutos.

A Santa Casa, que em 1996 teve quase 7 milhes de reais de prejuzo, fechou
o ano 2000 com quase 2 milhes de reais de lucro. A performance lhe garantiu o
prmio mximo do PGQP, a medalha de ouro, em 2000 e 2001.

Ateno

A qualidade em servio depende da percepo do cliente com relao


qualidade dos prprios servios e da qualidade do produto, preo e
pelas percepes a respeito de fatores situacionais e pessoais.

Faa voc mesmo

Um restaurante um exemplo tradicional de organizao que oferece


bens e servios. Imagine um restaurante tradicional na sua cidade, e toda
cadeia produtiva (empresas e processos relacionados) nela inserida. Se
voc assumisse a gerncia deste estabelecimento, quais aes realizaria
para garantir a qualidade tanto da comida como do servio?

Faa valer a pena

1. A qualidade em servio depende da:


a) Percepo do cliente.
b) Instabilidade financeira.
c) Credibilidade dos fornecedores.
d) Discrepncia das informaes.
e) Certificao da Empresa.

2. Servio considerado intangvel pois:


a) No gera custos organizao.
b) No gera ou utiliza um elemento fsico, material.
c) No gera danos aos usurios.

54 Princpios da gesto da qualidade


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d) No se adequa necessidade dos clientes.


e) No perceptvel ao consumidor.

3. Segundo a ABNT ISO 9000:2005, produto o resultado da sada de


um processo. A mesma Norma ainda diz que clientes exigem produtos
que satisfaam as suas necessidades e expectativas. Quando o cliente
quer um servio em vez de um produto, no que tange ao Sistema de
Gesto da Qualidade, podemos considerar que:
I- Tudo o que diz a Norma para produto igualmente aplicvel para
servio. Produto e servio so sinnimos, ou seja, so demandas que
o cliente quer.
II- Produtos e servios so igualmente geridos por um Sistema de
Gesto da Qualidade, ou seja, as Normas da srie ISO so aplicveis
para organizaes dos dois setores.
III- Sistemas de Gesto da Qualidade so geridos atravs das Normas
ISO apenas quando a organizao produz produtos tangveis, cujas
inspees da garantia da qualidade so mensurveis. Garantir a
qualidade de servios no escopo da ISO, uma vez que no d para
medir a qualidade de algo to subjetivo como o resultado de servios,
que depende do gosto particular de como cada cliente quer ser
atendido.
So corretas as afirmaes:
a) I, II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) II e III.
e) Somente III.

Princpios da gesto da qualidade 55


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56 Princpios da gesto da qualidade


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Seo 1.4

Sistema de padronizao

Dilogo aberto

Como j vimos, nesta primeira unidade sero abordados os princpios da gesto


da qualidade aplicveis a qualquer Organizao, qualquer que seja o tamanho ou
tipo. Esta unidade ter como competncia geral trazer a voc o conhecimento
sobre os fundamentos, princpios e programas de gesto da qualidade, e como
competncia tcnica conhecer as ferramentas bsicas de qualidade para aplicar
melhorias de processos.

Na Construtora Slida, voc identificou vrios fatores (efeitos) que podem levar
ao problema (causa) da cuba de alumnio amassada. Vrias aes esto sendo feitas
para resolver este problema definitivamente e uma delas padronizar a forma de
controlar os materiais, que at ento eram entregues na obra sem uma sistemtica
determinada para aquisio, inspeo, armazenamento, manuseio, identificao e
operao.

Sr. Nelson aprovou a ideia de padronizar, mas ele no sabe como fazer tal
procedimento e to pouco como envolver os fornecedores neste processo. Cabe
a voc resolver o desafio: fazer um documento que padronize a forma de controlar
o material pias de granito com cuba de alumnio.

Boa sorte e bom trabalho!

No pode faltar

Nesta seo, voc ir compreender o que padro e a importncia dos padres


de processo. Compreender, inicialmente, o que padro e padronizao, para
em seguida compreender o processo de definio de padres e sua importncia
para atender aos requisitos de qualidade. Em seguida, compreender que h dois
tipos de padronizao: o documentado e no-documentado (sistemtica). Vai
reconhecer a eficcia da padronizao atravs de documentos padronizados,
conhecer os tipos de documentos padronizados e saber elaborar um documento

Princpios da gesto da qualidade 57


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padronizado bsico. Por fim, dever conhecer uma reflexo sempre presente com
quem trabalha com padronizao: at onde determinar uma sequncia obrigatria
para a execuo de um servio e at onde deixar que esse limite seja definido ou
ultrapassado pelo talento individual de cada envolvido na operao?

Mas o que padro? Padro um modelo. Um modelo que deve ser seguido,
reproduzido, imitado. No exagero dizer que o sinnimo de uma receita,
que deve ser seguida para que um produto seja produzido de forma idntica,
padronizado, preestabelecido, sem variaes ou melhor, sem muitas variaes
- de modo que, ao ser inspecionado, seu resultado igual ou sempre muito
semelhante, quer sejam as inspees por atributos ou por variveis (conforme
voc aprendeu na Seo 1.1.).

Aplicando esse conceito Qualidade, teremos uma definio um pouco mais


tcnica, mas no to distante.

Vocabulrio

Padro: um conjunto de aes determinadas, documentadas ou no,


que padronizam a sequncia nas quais as tarefas devam ser executadas,
a fim de gerar um produto ou servio de acordo com a necessidade
do cliente.

Nota: aqui, a palavra cliente tem duas abrangncias: o cliente interno


ou o cliente externo.

Lembre-se

Cliente: organizao ou pessoa que recebe um produto, por exemplo:


consumidor, cliente, usurio final, varejista, beneficirio e comprador.
Um cliente por ser interno ou externo organizao (esta definio
da ISO 9000:2005).

Quando um padro est registrado em papel ou qualquer outra base (incluindo


mdias, desenhos etc.), um padro documentado. Quando est simplesmente
determinado pela cultura organizacional da empresa, atravs de um modus
operandi (modo de operar) advindo de saberes acumulados e tomados como
referncia, uma sistemtica.

58 Princpios da gesto da qualidade


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Assimile

Um modelo escrito de execuo consecutiva de tarefas escrito chama-


se documento de referncia.

Um modelo determinado para execuo consecutiva de tarefas sem


estar documentado chama-se sistemtica.

Tanto os documentos de referncia como as sistemticas so padres.

Todas as verses da Norma ABNT NBR ISO 9001, desde sua primeira edio
na dcada de 1980, determinavam que pelo menos alguns processos tivessem
obrigatoriamente o padro documentado. Inclusive, o verbo documentar aparecia
na primeira frase dos requisitos aplicveis: A organizao deve estabelecer,
documentar, implementar e manter um sistema de gesto da qualidade [...].
J na verso publicada no final de 2015, a documentao dos padres deixou
de ser obrigatria e passou a ser relacionada s necessidades da prpria
organizao. Comprovamos isso atravs da frase: Na extenso necessria, a
organizao deve manter informao documentada para apoiar a operao de
seus processos. Conclumos, assim, que os modelos devem ser implementados
de forma documentada ou no de acordo com a cultura organizacional das
prprias organizaes. Essa abertura limitada por um fator: as pessoas. Quanto
mais as pessoas so competentes para executar suas tarefas, menos padres
documentados de referncia so necessrios.

Assimile

Se as pessoas so capazes de seguir um padro, mas no fazem, a


administrao deve introduzir a disciplina. Se as pessoas no so capazes
de seguir o padro, a administrao deve oferecer treinamento ou revisar
o padro para que as pessoas possam segui-lo (IMAI, 1992, p. 05).

Agora que voc j compreendeu o que padro para a Qualidade, fica mais
fcil compreender o que padronizao.

Princpios da gesto da qualidade 59


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Vocabulrio

Padronizao: a elaborao de modelos escritos ou no para servir


de referncia para que um produto ou servio seja executado de
acordo com tarefas sequenciais pr-determinadas de modo a atender
aos requisitos do cliente e as leis aplicveis.

Para definir os padres, as organizaes partem dos saberes que elas j possuem,
mas no s isso: necessrio que elas consultem o pblico-alvo a fim de obter
informaes e dados quanto relevncia e ao impacto dos aspectos relacionados
aos produtos ou servios que executam, a fim de definir (e, se necessrio, melhorar
ou modificar constantemente) os nveis aceitveis e/ou rejeitados.

Outra forma de estabelecer esses nveis de aceitao ou rejeio estudar o


prprio mercado, inclusive o da concorrncia, a fim de estabelecer os prprios
padres. Tudo isso sem contar a legislao, que deve ser considerada como
padro obrigatrio e inquestionvel. Assim, as organizaes devem considerar que
h produtos e servios cujos padres mnimos so determinados por lei, no caso
do Brasil, pelo INMETRO. Ento, caso a empresa decida fabricar artigos escolares,
artigos para festas, capacetes de segurana, beros infantis e outros produtos,
por exemplo, deve saber que os padres mnimos so regulamentados por Lei e
devem ser atendidos.

Pesquise mais

A lista de produtos, cujos padres mnimos devem ser respeitados por


lei, encontra-se no site disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/
qualidade/rtepac/compulsorios.asp>. Acesso em: 3 maio 2016.

Por outro lado, h outros produtos cujo padro de produo no obrigatrio, mas
voluntrio, como cachaa, bloco de alvenaria, mesas e cadeiras escolares e outros.

O mesmo acontece com alguns servios. Da mesma forma, caso a empresa


decida prestar servios, como instalar sistemas de GNV, para utilizao em veculos
bicombustvel, dever seguir padro determinado pelo INMETRO.

Pesquise mais
O INMETRO disponibiliza em seu site um livro sobre o Sistema de
Avaliao de Conformidade de produtos, servios e pessoas. Para
conhecer mais os padres determinados e o sistema de avaliao,

60 Princpios da gesto da qualidade


U1

acesse o livro neste link disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/


infotec/publicacoes/acpq.pdf>. Acesso em: 1 maio 2016.

Uma das referncias sobre padronizao encontrada na norma ABNT NBR ISO
9001:2008, que diz o seguinte: documentos so necessrios para a organizao
assegurar o planejamento, a operao e o controle eficazes de seus processos,
sendo que, quando o termo "procedimento documentado aparecer nesta Norma,
significa que o procedimento estabelecido, documentado, implementado e
mantido. Ou seja, de forma literal, essa e outras Normas de Gesto destacam que
os padres dos processos devem estar determinados, escritos, levados prtica e
sustentados atravs do tempo, sem ser esquecidos.

Mas convm relembrar que a utilizao das normas da srie ISO no estratgia
obrigatria. As organizaes podem ter sistemas de gesto no normatizados ou
no certificados, mas que atendem aos seus padres de produto ou servio atravs
de formas prprias de fazer sempre determinada tarefa da mesma forma, a fim de
obter sempre o mesmo resultado. Mas, para que essa determinada tarefa no fique
refm do talento de uma s pessoa, o mtodo deve ser determinado, declarado e,
preferencialmente, escrito; e mais do que isso, ser efetivamente seguido para minimizar
ou excluir totalmente as chances de no-conformidades, como falhas ou defeitos.

Para fazer um documento de referncia, necessrio que as organizaes


planejem, a partir do padro de produto ou servio que vo fornecer, o que ser escrito,
ou seja, estudar o contedo, tarefa que muitos chamam de mapear o processo.

Exemplificando

Consideraram-se como exemplo que o documento a ser escrito


como fazer um bolo de aniversrio em uma confeitaria. Ser
necessrio planejar qual a competncia da mo de obra (treinamento),
qual a matria-prima que antecipadamente ser necessria (qualidade
e quantidade), qual ser o mtodo (a receita), quais mquinas sero
usadas (batedeira, geladeira, forno), quais as medies (mtricas)
aplicveis a esse processo, por exemplo; (a) qual a quantidade (de bolos
que sero feitos, o que vai determinar a quantidade de todos os outros
itens, inclusive o custo, a quantidade de mo de obra disponvel) e (b)
quais grandezas sero aplicveis para inspees (pontos de controle e
de verificao, como temperatura, se o bolo est assado ou no) e o
meio (ambiente adequado para produo e venda, higiene, segurana,
conforto e adequao para os clientes etc.).

Princpios da gesto da qualidade 61


U1

Relembre que necessrio sempre considerar o nvel de complexidade que a


Organizao vai exigir dos usurios do documento padronizado, para que ele seja
elaborado na extenso adequada. A nova verso da Norma ISO 9001, publicada
em 2015, diz muito claramente (item 7.5.1.b.) que quem determina as informaes
que devem ser documentadas a prpria organizao.

Assimile

Definido que o processo ter a operao documentada para garantir


o padro, vale a seguinte regra: quanto mais competncia (formao,
experincia, qualificao, habilidade e treinamento) tiver a equipe,
menos complexo o documento padronizado deve ser. Quanto
menos competncia tiver a equipe, mais completo o documento
padronizado deve ser, oferecendo detalhes operacionais para que
no haja nenhum erro.

Aps mapear o processo, a Organizao determinou que ele deve ser escrito
em um documento para garantir o padro da operao, necessrio escrever o
texto e, para isso, duas regras so fundamentais: utilizar o padro da Organizao
inclusive sua cultura organizacional e trabalhar com a equipe que est envolvida
operacionalmente no processo a ser escrito, ou seja, chamar os confeiteiros
de bolo para opinar ou at determinar sobre o que est sendo escrito. Se
a Organizao ainda no tem um padro de procedimento documentado,
necessrio definir se o melhor faz-lo textualmente ou por fluxograma. Qualquer
que seja a opo, o contedo mnimo de um procedimento um cabealho,
seguido por um contedo que contenha, no necessariamente nesta ordem:

a) Nome do processo.

b) Objetivo do processo.

c) Descrio do processo.

d) Identificao dos responsveis.

e) Identificao das entradas.

f) Identificao das atividades de processamento.

g) Identificao das sadas.

h) Identificao dos meios de controle.

i) Meio para manter o histrico de revises (que pode ser at parte do prprio
procedimento, caso a Organizao assim prefira).

62 Princpios da gesto da qualidade


U1

No cabealho, alm do logotipo da Organizao, imprescindvel que se


coloque o nmero da reviso do texto, sempre comeando pela Reviso 00.
Cada vez que o documento for corrigido ou melhorado, ele muda de verso. Vai,
inicialmente, para a Reviso 01, depois para a 02, e assim sucessivamente. Todo o
histrico de revises arquivado mesmo que de forma resumida no meio citado
no item i (acima). Os gestores do processo devem aprovar o procedimento
escrito. Cpias controladas devem ser disponibilizadas para os setores que vo
fazer uso daquele padro.

Figura 1.7 | Exemplo de cabealho de documentos padronizados

TIPO DO DOCUMENTO DOC.XX


Logotipo da
Reviso xx
Organizao
Ttulo do Documento Pgina x de x

Fonte: elaborada pelo autor.

Voc conhece algum processo que seja padronizado? Muitas empresas


possuem processos padronizados objetivando melhores resultados internamente
(na produo) e, consequentemente, na qualidade para os seus produtos e servios.
Vamos utilizar como exemplo a rede de lanchonetes (fast-food) McDonald's, a
qual tem seus processos padronizados em todas as suas lojas, garantindo que
em qualquer lugar do mundo em que voc pedir o lanche nmero 01 este
seja exatamente igual ao de todas as outras unidades O mesmo acontece para
outros produtos da loja, o que s possvel atravs da padronizao do processo
produtivo. Desta forma, possvel garantir uma uniformidade do produto final
(lanches, batatinhas etc.), e tambm melhor planejamento, organizao e controle
dos processos produtivos.

Assimile

Benefcios da padronizao:

Permite utilizar adequadamente os recursos disponveis.

Beneficia a operacionalizao do processo.

Aumento da produtividade.

Desenvolver a qualidade dos produtos.

Obter o controle do processo.

Princpios da gesto da qualidade 63


U1

H vrios tipos de documentos de referncia que recebem nomes diversos,


conforme a cultura organizacional. A seguir, h uma lista dos que so mais comuns
em empresas certificadas pela ABNT NBR ISO 9001:

1. Manual da Qualidade (MQ): documento do primeiro nvel que especifica


como o Sistema de Gesto de uma Organizao. O Manual descreve de forma
genrica como os itens da NBR ISO 9001 (ou outra norma ou diretriz corporativa)
so atendidos.

2. Procedimentos de Gesto (PG): forma especificada de executar um processo


ou uma atividade. Geralmente, os processos descritos em procedimentos so
de maior abrangncia dos que os descritos em uma instruo de trabalho. (Por
exemplo: um procedimento do processo financeiro fala do departamento como
um todo de maneira geral, enquanto que cada instruo de trabalho do mesmo
departamento d detalhes das atividades e tarefas, por exemplo: instruo de
trabalho de conciliao bancria, instruo de trabalho de contas a pagar, instruo
de trabalho de contas a receber, instruo de trabalho de concesso de crdito, e
assim por diante).

3. Instruo de Trabalho (IT): forma especificada de executar uma tarefa (ou


um conjunto delas) inserida em um processo ou uma atividade. A IT descrita
de uma forma mais detalhada que um Procedimento e apresenta as orientaes
operacionais das atividades mais crticas dos processos, onde os pontos de
controle so importantes. Nesta mesma categoria esto documentos, como
Mtodo de Anlise (MA), Mtodo de Ensaio (ME), Mtodo de Inspeo (MI),
Mtodo de Calibrao e Ajuste (MAC) e outras designaes, conforme a cultura
organizacional.

4. Ordens de Servio (OS): documento que estabelece, para cada funo, as


condies de segurana e sade relacionadas sua rotina, os riscos que esto
expostos e informaes para prevenir acidentes e/ou doenas ocupacionais. Cabe
a cada funcionrio cumpri-la plenamente.

5. Descrio de Cargos (DC): documento que determina as competncias


do pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto ou servio,
com base em escolaridade, qualificao profissional, treinamento, habilidades
e experincia apropriados. Cabe a cada funcionrio conhec-la e cumpri-la
plenamente.

6. Registros: documentos que apresentam resultados obtidos ou fornecem


evidncias de atividades realizadas. Geralmente, um registro um formulrio, uma
planilha ou uma tela do sistema de informtica devidamente preenchidos.

Existe um limite para a padronizao de processos? Esta uma questo bastante


inquietante para os profissionais que trabalham com Gesto da Qualidade e um

64 Princpios da gesto da qualidade


U1

fator de crticas que merecem nossa ateno.

At quando um processo, tarefa ou atividade deve ser feito sobre rigorosos


padres dispostos em documentos rgidos, que no permitem nenhum tipo de
incluso do improviso, da criatividade e da inovao?

A resposta bastante bvia para alguns processos que geram produtos e servios
regulamentados por Lei, que possuam intrinsicamente riscos para a segurana e
sade do trabalhador ou do entorno, riscos para o meio ambiente e outros tipos
de riscos, que variam desde a possibilidade de manchar a marca da Organizao
at que possam pr em risco sua continuidade.

Ateno

Esses limites so mximos.

H processos, tarefas e atividades cuja execuo no pode estar


exposta liberdade de execuo por causa dos riscos envolvidos,
como riscos ambientais, de segurana e sade, econmicos, jurdicos,
tecnolgicos, sociais etc.

Pesquise mais
Veja o artigo: Padronizao de processos em uma empresa do setor
moveleiro: um estudo de caso. Disponvel em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2010_tn_stp_113_745_16460.pdf>. Acesso
em: 11 maio 2016.

Agora, vamos seguir este padro e auxiliar na padronizao da Construtora


Slida!

Sem medo de errar

Agora voc est apto para propor solues para a demanda apresentada pela
Construtora Slida. Lembre-se de que a Construtora Slida quer, no futuro, obter
a Certificao PBQP_H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat, certificao especfica da Construo Civil).

Utilizando-se das informaes trabalhadas no decorrer desta unidade, voc


dever fazer um documento que padronize a forma de controlar o material pias de
granito com cuba de alumnio. Siga a sequncia para fazer o Padro de Controle

Princpios da gesto da qualidade 65


U1

para pia de granito com cuba.

Como o material deve ser solicitado para o fornecedor? O que deve estar
escrito, em detalhes, em um Pedido de Compra, Contrato ou Licitao?

Com base no Pedido de Compra, Contrato ou Licitao, como sero feitas


as Inspees de Recebimento?

Feitas as inspees, quais sero os critrios de aceitao e rejeio dos


produtos?

Quais sero os critrios de armazenamento, manuseio, identificao e


operao aps o recebimento e durante o processo? O que necessrio
fazer no canteiro de obras para que o material aceito no Recebimento
continue ntegro, sem danos?

Ateno

Lembre-se de que um processo padronizado deve comear pelo


planejamento.

Avanando na prtica

Padronizando o material esquadrias

Descrio da situao-problema

A microempresa Irmos Unidos na Esquadria constituda apenas por


dois irmos, Joo e Jos, e dois funcionrios. Os irmos foram treinados pelo
pai, um excelente marceneiro que sempre ganhou a vida produzindo janelas e
portas em sua pequena oficina. Aps a morte do pai, os irmos, j habilidosos no
negcio, continuaram por um tempo no mesmo escopo que o pai tinha h mais
de 50 anos: produzir esquadrias (janelas e portas) sob medida para instalar em
construes residenciais. Com o crescimento da oferta de janelas e portas prontas
no mercado de revenda de materiais de construo, os irmos comearam a
aceitar o servio de instalao e foram surpreendidos com o aumento da procura
para esse fim. Treinaram, ento, dois funcionrios e, atualmente, prestam servio
de instalao de esquadrias padronizadas para construtoras de pequeno, mdio
e grande porte. Joo possui habilidades comerciais bastantes distintas de Jos,
cujas habilidades so mais focadas na operao. Joo percebeu que, na ltima
obra que fizeram para a Construtora Slida, um cliente que ele no quer perder
de jeito nenhum, houve muitos problemas com janelas emperradas. Por mais que
Joo tenha avisado algumas pessoas da Construtora que a causa do problema no

66 Princpios da gesto da qualidade


U1

estava no servio de instalao da Irmos Unidos na Esquadria, e sim na pssima


qualidade do produto comprado, ele no foi ouvido como achava que deveria.
Resultado: muitos clientes no aceitaram as chaves e fizeram reclamao formal
no formulrio Folha de Verificao de Entrega da Obra.

Para atender s necessidades de seu cliente Construtora Slida e ajud-la a


no ter mais problemas com esse item, os irmos fizeram uma reunio com o
Departamento de Compras junto ao Engenheiro Responsvel pela obra, oferecendo
uma soluo: eles passariam a prestar o servio de Inspeo da Qualidade das
janelas que iriam afixar, e para isso cobrariam um percentual a mais. Ganhariam
todos, pois no haveria mais retrabalho nem reparo, uma vez que eles entendem
do produto como ningum, fariam o trabalho de inspeo com mais eficcia.

O desafio , ento, fazer um Padro de Controle para janelas sob medida, e


apresentar para a construtora aprovar.

Lembre-se

Qualquer que seja a opo, o contedo mnimo de um procedimento


um cabealho, seguido por um contedo que contenha, no
necessariamente nesta ordem:

a) Nome do processo.

b) Objetivo do processo.

c) Descrio do processo.

d) Identificao dos responsveis.

e) Identificao das entradas.

f) Identificao das atividades de processamento.

g) Identificao das sadas.

h) Identificao dos meios de controle.

i) Meio para manter o histrico de revises.

Resoluo da situao-problema

O processo de padronizao do controle de janelas teve incio com o


planejamento. Joo e Jos elaboraram o Padro de Controle para janelas sob
medida da empresa Irmos Unidos na Esquadria. Lembre-se de que um processo
padronizado deve comear pelo planejamento.

Princpios da gesto da qualidade 67


U1

(a) Como o material deve ser solicitado para o fornecedor? O que deve estar
escrito, em detalhes, em um Pedido de Compra, Contrato ou Licitao?

(b) Com base no Pedido de Compra, Contrato ou Licitao, como sero feitas
as Inspees de Recebimento?

(c) Feitas as inspees, quais sero os critrios de aceitao e rejeio dos


produtos?

(d) Quais sero os critrios de armazenamento, manuseio, identificao e


operao aps o recebimento e durante o processo? O que necessrio fazer no
canteiro de obras para que o material aceito no Recebimento continue ntegro,
sem danos?

IRMOS UNIDOS
PADRO DE CONTROLE PARA JANELAS SOB MEDIDA
NA ESQUADRIA
1- Especificao para Compra: no Pedido de Compra, alm do que j padro, deve constar:
1.1 Dimenses desejadas: altura, largura e espessura.
1.2 Tipo de acabamento (verniz, pintura, laminada etc.).
1.3 Tipo de madeira: ip, angelim, cedro etc. (quando aplicvel).
1.4 Identificao com marca e modelo do fabricante (quando aplicvel).
1.5 Identificao com as especificaes das dimenses.
1.6 Aviso que as janelas devero vir com embalagem protetora individual.
1.7 Aviso que as especificaes de dimenses sero conferidas e que a tolerncia +/- 1mm
para Espessura, +/- 3 mm para Largura e +/- 5 mm para Altura.
1.8 Aviso que as janelas sero inspecionadas nos seguintes critrios: ausncia de manchas, furos,
bolsas de resinas e irregularidades.
1.9 Aviso que as janelas sero inspecionadas e s sero aceitas as totalmente planas.
1.10 Informao que as janelas no-conformes sero devolvidas.
2- Inspeo (conferncia/ensaios) de recebimento:
2.1. A espessura, largura e altura das janelas devem ser conferidas com uma trena metlica com
preciso de 1 mm, aceitando os limites de tolerncia:
a) Espessura: +/- 1mm;
b) Largura: +/- 3 mm;
c) Altura: +/- 5 mm.
2.2. Verificar visualmente o aspecto da janela ausncia de manchas, furos, planeza, presena
de n, bolsas de resinas, irregularidades de superfcies etc.
2.3. Se o material estiver com a qualidade e quantidade em conformidade, informar o
Almoxarifado da Construtora para aceitar a nota fiscal.
3- Critrios de Aceitao/Rejeio
3.1 O lote ACEITO quando a NF for igual ao Pedido de Compra e os Produtos forem
aprovados no item 2 deste Padro.
3.2. Se houver no-conformidade na NF ou nos produtos, informar o Almoxarifado da
Construtora, para que decidam se vo rejeitar ou devolver a NF e os produtos.
3.3. Caso a Construtora decida aceitar produtos apontados como no-conforme, deve assinar
que est ciente que a fixao da janela poder dar problemas como emperramento, isentando
os Irmos Unidos na Esquadria a fazer retrabalho ou reparo sem receber por isso.
4- Orientaes para Armazenamento/Identificao:
4.1 As janelas devem ser armazenadas em local coberto e fechado para evitar intempries e
roubos.
4.2 Armazenar na posio horizontal em pilhas de, no mximo, 1,5 m de altura.
4.3 Armazenar em piso nivelado sobre chapa de compensado ou sobre estrado de madeira ou
sarrafos tambm nivelados.
4.4. S retirar as embalagens individuais na hora da colocao.

68 Princpios da gesto da qualidade


U1

Faa voc mesmo

Lembra-se do restaurante escolhido, na Seo 1.3, para se fazer planos


de aes para garantir a qualidade? Pois bem, utilize-se desta mesma
empresa e elabore padres de qualidade para seus servios e produtos.

Faa valer a pena

1. Com relao padronizao, podemos considerar as seguintes


afirmaes:
I. A palavra padro tem relao com uniformidade e garantia de que
algo seja feito sempre da mesma maneira.
II. Desta forma, padronizao a definio de especificaes tcnicas
(referncias) para o atendimento e melhores resultados de determinado
processo, produto ou servio.
III. A padronizao de processos produtivos consiste na elaborao
de rotinas formalizadas em relao s atividades executadas numa
unidade de trabalho.
IV. O objetivo da padronizao gerar melhores condies no
ambiente de trabalho para o empregado.
Esto corretas:
a) Afirmaes I e II.
b) Afirmaes I e III.
c) Afirmaes II e III.
d) Afirmaes I, II e III.
e) Afirmaes I, II, III e IV.

2. A norma ABNT NBR ISO 9001:2008 descreve: documentos so


necessrios para a organizao assegurar o planejamento, a operao
e o controle eficazes de seus processos, sendo que, quando o termo
"procedimento documentado aparecer nesta Norma, significa que
o procedimento estabelecido, documentado, implementado e
mantido.
A Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 enfatiza a necessidade formalizao
das informaes, ou seja, no adianta ter as informaes se essas esto
apenas na cabea de alguns. Para isso, necessrio:
a) A implementao por parte da rea de engenharia de produo.

Princpios da gesto da qualidade 69


U1

b) A criao de documentos que registrem as informaes referentes


ao processo.
c) A utilizao de sistemas informatizados para melhor divulgao.
d) O planejamento adequado dos recursos e das informaes.
e) O envolvimento das reas financeiras e mercadolgicas para garantir
a viabilidade.

3. A Norma ISO 9001 afirma que, para uma organizao funcionar de


maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar diversos processos
interligados, que se interagem; isso se chama abordagem de processo.
Assinale a alternativa incorreta sobre gerenciamento por processos:
I - Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma a
possibilitar a transformao de entradas em sadas pode ser considerada
um processo.
II - Frequentemente, a sada de um processo a entrada para o
processo seguinte.
III - Para a gesto da qualidade, os processos que devem ser gerenciados
so os que esto relacionados exclusivamente execuo do produto
ou servio que o cliente quer.
IV - Para gerenciar um processo, deve-se avaliar seus efeitos usando
itens de controle, ou seja, ndices numricos estabelecidos sobre os
efeitos de cada processo para medir sua qualidade total.
V - Para gerenciar um processo, convm avaliar seus efeitos usando
pontos de controle, isto , partes do processo onde se possa atuar
efetivamente, corrigindo desvios.
Quais das afirmaes acima esto corretas?
a) I II IV.
b) I II V.
c) II III IV.
d) II IV V.
e) I e V.

70 Princpios da gesto da qualidade


U1

Referncias

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 9000: informao e


documentao: referncia elaborao. Rio de Janeiro, 2015. p. 59.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR 9001: informao e
documentao: referncia elaborao. Rio de Janeiro, 2015. p. 59.
BRASIL. Ministrio do Desenvolvimento, Industrial e Comrcio Exterior. O
movimento da qualidade no Brasil. Brasilia: Ministrio do Desenvolvimento,
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Princpios da gesto da qualidade 71


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72 Princpios da gesto da qualidade


U1

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1990.

Princpios da gesto da qualidade 73


Unidade 2

Melhoramento da qualidade

Convite ao estudo
Voc sabe o que significa melhoria da qualidade? Voc acha importante
que uma empresa melhore a qualidade do seu produto ou do servio por
ela prestado? Como conseguir melhorias da qualidade? Essas questes
sero trabalhadas nesta unidade, que ir trazer mtodos e ferramentas
para o melhoramento da qualidade. Voc compreender de forma
sistematizada como analisar e melhorar os processos organizacionais,
atravs da utilizao de ferramentas bsicas da qualidade e controle
estatstico do processo.

Ao longo desta unidade, voc ajudar o food truck Donut da Vov


Luzia, um antigo sonho dos colegas de faculdade Pedro e Beatriz, que
se tornou realidade quando eles optaram por abrir um food truck de um
pequeno bolo em forma de rosca, feito de massa frita e com uma cobertura
aucarada. O nome donut tem origem no termo ingls doughnut, que
traduzido significa rosca frita, mas os empreendedores colocaram uma
pitadinha brasileira e a massa resultado da deliciosa receita de bolinho
de chuva da av de Beatriz, Dona Luzia. Alm de incrementar recheios e
coberturas bem abrasileiradas, como doce de leite.

Todo empreendimento exige desafios e superao, no diferente


para Pedro e Beatriz, que visualizaram uma oportunidade e, aproveitando
a popularizao da modalidade de trailers e/ou veculos que transportam
e vendem comida, j tradicional nos grandes centros, e agora ganhando
espao em cidades menores, no pensaram duas vezes.

O empreendimento estar localizado em uma regio metropolitana,


isso porque ambos moram nesta regio, mas tambm por estratgia, pois
a principal (e maior) cidade da regio vem realizando vrios eventos na
modalidade food truck e existe a possibilidade de expandir a novidade
para as cidades menores da regio

Vamos ajud-los a implementar a metodologia MAMP, para que eles


U2

possam desenvolver aes de melhoria nas atividades que executam,


identificando e eliminando alguns erros cometidos no seu dia a dia,
de forma a deixar o food truck Donut da Vov Luzia mais competitivo.
Para isso, voc responder aos seguintes questionamentos: possvel
melhorar a qualidade do servio prestado no food truck? Os processos
executados no food truck so conhecidos por todos que nele trabalham?
Onde a empresa est cometendo erros? possvel san-los? Que
ferramentas utilizar para diagnosticar e analisar os desvios encontrados?
possvel montar e executar um plano de ao?

Vamos conhecer um pouco mais sobre o food truck Donut da Vov


Luzia e os conceitos relacionados melhoria de qualidade e processos.

Agora com voc! Vamos melhorar?

76 Melhoramento da qualidade
U2

Seo 2.1

Mtodo de anlise e melhoria do processo (MAMP)

Dilogo aberto

Caro aluno, nesta seo, iremos estudar sobre o Mtodo de Anlise e Melhoria de
Processo (MAMP), que tem como base o ciclo PDCA, que vem de algumas palavrinhas
em ingls e remete a planejamento, execuo, acompanhamento e ao. Ento,
vamos conhecer um pouco mais sobre o food truck Donut da Vov Luzia?

Aps o fraco faturamento na participao de um evento de food truck em uma


praa aberta, Pedro e Beatriz resolveram procurar voc para pedir ajuda, pois eles
sabem que est estudando tcnicas de melhoria da qualidade na faculdade. Pedro
e Beatriz listaram para voc uma srie de fatos que aconteceram durante o evento
de food truck. So eles:

Muitos dos clientes quiseram comprar os dunuts e pagar com carto


de dbito ou crdito, porm Pedro e Beatriz ainda no adquiriram uma
mquina para este processo, isso porque ambos optaram por no a ter
devido taxa de mensalidade e taxa (percentual) de vendas cobrada pela
empresa fornecedora deste equipamento sobre as vendas do food truck.

Beatriz calculou mal a quantidade de recheios de chocolate e doce de leite


(recheios estes que so mais demandados pelos clientes) e que deveria
levar para abastecer os recipientes instalados no food truck, logo, estes
recheios acabaram rapidamente. Beatriz se baseou no evento anterior que
participaram, e que foi realizado dentro do ptio de um colgio particular
de 1 e 2 graus, para calcular a quantidade de recheio de chocolate e doce
de leite.

Muitos clientes pediram cobertura de coco ralado para colocar no donut


recheado com goiabada, e Pedro esqueceu de compr-la. Alguns clientes
at no se importaram em no colocar a cobertura, porm, outros
deixaram de comprar o donut de goiabada por este motivo, e no quiseram
experimentar de outro sabor.

Alguns clientes que compraram os donuts recheados reclamaram que a

Melhoramento da qualidade 77
U2

massa no estava to crocante e firme, e disseram ter se decepcionado


com os donuts da Vov Luzia, do qual ouviram falar to bem de eventos
anteriores.

Alm disso, uma chuva ao final do evento espantou a clientela.

Com base nessas informaes, ajude-os a elaborar um plano de melhoria do


processo atravs do mtodo do PDCA. Aplique os passos da Metodologia MAMP
no ciclo PDCA at o final da etapa D Execuo.

Agora com voc!

No pode faltar

Na unidade anterior, voc entendeu o conceito de qualidade, conheceu os


gurus da qualidade e como cada um deles contribuiu para a evoluo deste
conceito to importante. Alm disso, voc tambm pde entender que o conceito
de qualidade no se aplica somente a produtos mas tambm aos processos de
empresas dos mais diversos segmentos, inclusive de servio, e que qualidade um
fator estratgico dentro das organizaes, levando-as a serem mais competitivas
num mercado globalizado, considerando o custo e a aplicao da padronizao.

Como criar diferenciao perante a concorrncia? No h uma nica resposta,


nem frmula mgica, mas as organizaes devem buscar a melhoria contnua,
e este ser o tema de nossa aula. O que melhoria contnua? Pode ser definido
como um esforo contnuo (sustentado no decorrer do tempo) que atua sobre os
processos, produtos e servios, com o objetivo de garantir que o nvel de qualidade
seja sempre mais alto do que o custo competitivo.

Assimile

A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema


de gesto da qualidade por meio do uso da poltica da qualidade,
objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise de dados,
aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo.

Reflita

Na frica, todas as manhs uma gazela acordava sabendo que ela


deveria conseguir correr mais do que o leo se quisesse se manter viva.
Todas as manhs, o leo acordava sabendo que deveria correr mais do
que a gazela se no quisesse morrer de fome.

78 Melhoramento da qualidade
U2

Moral da histria: no faz diferena se voc gazela ou leo, quando o


sol nascer voc deve comear a correr.

A verso 2015 da ISO 9001 (ABNT, 2015) retrata, em um dos seus sete princpios
da qualidade, a abordagem por processos. A abordagem por processos determina
que as empresas identifiquem e controlem seus processos, definindo indicadores
de desempenho para medi-los. Entender como os processos da empresa
funcionam e como eles se inter-relacionam de grande importncia, pois quando
os entendemos possvel determinar como estes devem ser gerenciados para se
obter melhorias. Assim sendo, as empresas devem aplicar melhoria contnua em
seus processos.

Assimile

Conforme a norma ISO 9001 (ABNT, 2015), os princpios da qualidade


so:

Foco no cliente.

Liderana.

Envolvimento de pessoas.

Abordagem de processo.

Melhoria.

Tomada de decises baseadas em evidncias.

Gesto de relacionamento.

Voc j parou para pensar que em uma organizao no existe um produto ou


servio sem que haja um processo para torn-lo real?

O que um processo? Processo tudo o que ocorre atravs de uma sequncia


de aes, por exemplo: a chuva, fritar um ovo, dirigir um carro etc.

Assimile

Na rede entre processos e funes, para maximizar a eficincia


do sistema produtivo, primeiro voc deve analisar e melhorar os
processos, e s depois da compreenso do todo atuar sobre as funes
(departamentos ou centros produtivos) (SHINGO, 1996).

Melhoramento da qualidade 79
U2

Figura 2.1 | Tipos de processos

Fonte: elaborada pelo autor.

Os processos podem ser simples ou complexos, conforme demonstrado na


figura anterior, sendo que os mais complexos podem possuir atividades que no
so visveis ao cliente, mas trabalhar uma abordagem por processo tem como
premissa uma viso holstica do processo, ou seja, necessrio conhecer e
gerenciar o processo como um todo, englobando todas as atividades necessrias
para o atendimento da necessidade do cliente.

Assimile

A expresso ISO 9000 (ABNT, 2015) designa um grupo de normas


tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para
organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso.

Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria


dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o
monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao
dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contnuo
de melhoria do sistema de gesto da qualidade.

Exemplificando

Em um processo de comprar na internet um produto em um site


de comrcio eletrnico, existem etapas que so mais visveis para o
cliente que outras. Exemplo: escolha do produto, a insero de suas
informaes pessoais, seu endereo e as informaes de seu carto
de crdito.

80 Melhoramento da qualidade
U2

No entanto, para que o processo acontea em sua plenitude,


existem outras etapas no to visveis, que podem ser denominadas
transparentes, tais como: aprovao que sua operadora de carto de
crdito precisar fazer para que a compra se concretize e a entrega
que ser feita pelos correios ou por outra agncia de transportes at
que o artefato esteja na sua casa.

Figura 2.2 | Definio de processo

- Recursos humanos
- Mquinas e equipamentos
- Materiais
- informaes - Bens
- Servios
- Informaes

Processo
Fornecedor

Cliente
Entrada Sada
Atividade Atividade Atividade

Fonte: elaborada pelo autor.

Conforme podemos observar na figura anteiror, processo a transformao de


entradas em sadas, ou seja, processo o conjunto de atividades de transformao
realizadas dentro de uma organizao. As atividades utilizam os recursos da
organizao, ou seja, pessoas que utilizaro mquinas, equipamentos etc. para
manipular as entradas do processo de forma adequada, e assim atingir os resultados
desejados. Esses resultados devem remeter-se a produtos e servios com valor
agregado. Quando falamos em valor, no estamos nos referindo a valor financeiro,
e sim valores sob a tica do cliente. Valores so as especificaes explcitas ou
implcitas que o cliente faz. Exemplo: menor prazo de entrega, pontualidade,
qualidade, esttica, diversidade de modelos, ergonomia etc. Ento, agregar valor
agregar satisfao ao seu cliente.

Exemplificando

Mapeamento de um salo de beleza:

Processo

Pessoas utilizando recursos (materiais,


matria-prima, informaes,
mquinas e equipamentos etc) Produtos
Matrias-primas, realizam um conjunto de atividades e servios
servios, informaes, com o propsito de transformar as
requisitos etc. entradas em sadas atendendo aos
requisitos dos clientes

Melhoramento da qualidade 81
U2

Assimile

Conforme Norma ABNT NBR ISO 9000:2005, processo conjunto


de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em
produtos (sadas).

Processo uma determinada sequncia estruturada e pr-definida de


atividades que transforma os insumos captados em sadas, e oferece
ao ambiente, agregando valor, a partir do momento em que manipula
adequadamente esses insumos (BALESTERO-ALVAREZ, 2012, p. 9).

Faa voc mesmo

Descreva um processo realizado por voc na empresa em que trabalha,


demonstrando quais so as entradas e as sadas. Liste tambm as
atividades deste processo.

Como j dissemos anteriormente, as organizaes precisam melhorar seus


processos para se tornarem mais competitivas. Como fazer isto? Sugere-se a
utilizao de metodologias sistemticas, e aqui trabalharemos o Mtodo de Anlise
e Melhoria de Processos (MAMP).

A metodologia MAMP segue os mesmos princpios da metodologia MASP


Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Ambas as metodologias, MASP/
MAMP, baseiam-se em um conjunto de aes (etapas ordenadas e lgicas) que
ajudaro na melhoraria dos processos, identificando os desvios e as oportunidades
existentes, analisando-os e elaborando planos de ao.

Segundo Falconi (1992, p. 208), a anlise do processo uma sequncia de


procedimentos lgicos, baseada em fontes e dados, que objetiva localizar a
causa fundamental dos problemas. Encontrando os problemas e eliminando-os,
estaremos executando melhorias em nossos processos, porm a metodologia no
se limita apenas a identificar o que est errado (aes corretivas), necessrio
tambm trabalhar as oportunidades de melhoria (aes preventivas). Importante
ressaltar que a metodologia mais importante que as ferramentas, e essas so
recursos para serem utilizados dentro da metodologia. Vejamos como essa
metodologia est estruturada:

82 Melhoramento da qualidade
U2

Quadro 2.1 | Etapas da Metodologia MAMP


Fluxo Etapa Objetivo
Identificao do Problema / Definir claramente o problema / oportunidade de
1
Oportunidade De Melhoria melhoria e reconhecer sua importncia
Observao Investigar as caractersticas especficas do problema
2 / oportunidade de melhoria com uma viso ampla
sob vrios pontos de vista
Anlise Descobrir as causas fundamentais do Problema e/
3
ou Avaliar Oportunidades (custo x benefcio)
Plano de Ao Conceber um plano para bloquear as causas
4 fundamentais / Propor Melhorias estratgicas e
preventivas
Ao Bloquear as causas fundamentais / Realizar as
5
melhorias planejadas
Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo / Verificar
6
Resultado x Planejado
? (Ao foi Efetiva)
Padronizao Prevenir contra reaparecimento do Problema /
7
Garantir Sistematizao
Concluso Recapitular todo o processo de soluo de
8 problema e/ou identificao de oportunidade de
melhoria para trabalho futuro
Fonte: adaptado de Falconi (1992).

O MAMP no uma metodologia mgica de soluo de problema, porm,


quando bem planejada e estruturada, poder trazer resultados positivos para a
organizao. A metodologia MAMP parte integrante do Ciclo PDCA e recomenda-
se que ambos sejam usados conjuntamente.

O Ciclo PDCA foi desenvolvido na dcada de 1930 pelo estatstico Walter A.


Shewhart, e na dcada de 1950 foi amplamente divulgado no Japo, por Edwards
Deming, que o aplicou de forma sistemtica dentro dos conceitos de gesto da
qualidade.

O que o Ciclo PDCA? Segundo Falconi (1992), o Ciclo PDCA um mtodo


de gesto, que apresenta uma sequncia de passos que devem ser percorridos de
maneira cclica, para manter ou melhorar as atividades de uma organizao. Por
este motivo, usualmente, apresentado no desenho de um crculo conforme a
figura a seguir.

Pesquise mais
Veja o artigo A utilizao prtica do PDCA e das ferramentas da
qualidade como provedoras intrnsecas da melhoria contnua nos

Melhoramento da qualidade 83
U2

processos produtivos em uma indstria txtil. Disponvel em: <http://


www.grupouninter.com.br/revistaorganizacaosistemica/index.php/
organizacaoSistemica/article/view/305. Acesso em: 11 fev. 2016.

Reflita

Por onde inicia-se o processo de melhoria contnua? Como selecionar


por qual processo iniciar a aplicao do PDCA?

Figura 2.3 | Ciclo PDCA

Atuar: - Definir as metas


- corretivamente - Definir os mtodos
- preventivamente que permitiro
- melhoria atingir as
metas

Verificar os
Educar e
resultados da
treinar
tarefa executada
- Executar a
(metas x
tarefa
resultados)

Fonte: elaborada pelo autor.

Qual o significado de cada uma das letras que compem o PDCA? O PDCA
formado pelas quatro palavras em ingls: Plan, Do, Check e Action. A ideia
que em toda melhoria a ser realizada na organizao siga as etapas do PDCA,
ou seja, antes de agir necessrio planejar as metas e os mtodos de atingi-las,
depois preparar e treinar as pessoas envolvidas para que possa executar a tarefa/
ao conforme planejado. Durante a execuo e depois dela deve acompanhar
e comparar o resultado perante o planejado. E, por ltimo, dar sequncia ao
processo, agir positivamente e manter o ciclo contnuo (por isso representado
atravs de um crculo). Isso significa que, se os resultados no foram os planejados
e esperados, deve-se tomar uma ao corretiva, mas se os resultados foram os
planejados (assim mesmo), deve-se pensar em melhorar. Vamos detalhar as letras
deste ciclo de melhoria:

P de Plan (Planejar): planejar onde se quer chegar (objetivos/metas) e definir


os meios ou mtodos para se atingir as metas. considerada uma fase muito
importante no ciclo.

84 Melhoramento da qualidade
U2

D de Do (Fazer): executar o que foi previsto no plano da fase anterior e treinar


os colaboradores para a execuo do plano.

C de Check (Checar): comparar os resultados obtidos com a meta planejada.


nesta etapa que, a partir da anlise dos dados obtidos, sero traadas aes de
correo ou melhorias.

A de Action (Agir): deve-se agir nos desvios detectados na fase anterior e atuar
no sentido de fazer correes definitivas, de tal modo que o problema no volte
mais a ocorrer.

Faa voc mesmo

Acesse o site do Movimento Brasil Competitivo, no qual h disponvel


um aplicativo interativo para introduo ferramenta PDCA. Disponvel
em:<http://www.mbc.org.br/mbc/pgqp/hot_sites/giro_pdca/
p1.html>. Acesso em: 11 fev. 2016.

No decorrer dos contedos so disponibilizadas atividades e suas


respostas para testar seus conhecimentos sobre PDCA. Ao trmino,
disponibilizada uma prova prtica, no entanto, o feedback est
desativado.

Como comentamos anteriormente, a metodologia MAMP parte integrante


do Ciclo PDCA, e recomenda-se que ambos sejam usados conjuntamente. Dessa
forma, aplicando os passos da Metodologia MAMP no ciclo PDCA, teremos a
seguinte configurao:

Quadro 2.2 | PDCA e etapas da metodologia MAMP


ETAPAS DO MAMP
PDCA
Fluxo Etapa
1 Identificao do problema /
Oportunidade de melhoria

P 2 Observao
3 Anlise
4 Plano de ao

D 5 Ao

C 6 Verificao

7 Padronizao
A 8 Concluso
Fonte: adaptado de Falconi (1992).

Melhoramento da qualidade 85
U2

Pesquise mais
Conhea mais sobre tcnicas de melhoramento da qualidade acessando:
SILVA, Carlos Eduardo Sanches da; SASAKI JUNIOR, Osvaldo Hiroshi.
Anlise de projetos de melhoria contnua desenvolvidos pelo mtodo
A3. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_
TN_STP_136_864_19097.pdf>. Acesso em: 1 ago. 2016.

O artigo foi apresentado no XXXI ENEGEP Encontro Nacional de


Engenharia de Produo e tem como objetivo mostrar projetos de
melhoria contnua via o Mtodo A3 (Folha A3), muito utilizado em
empresas que adotam a filosofia Lean Manufacturing (Manufatura
Enxuta).

Caro aluno, agora que voc aprendeu os principais conceitos sobre melhoria
de processos, que tal pratic-los no food truck Donut da Vov Luzia?

Sem medo de errar

Vamos retomar o caso do Donut da Vov Luzia. Voc lembra qual o problema
que Beatriz e Pedro esto enfrentando no momento? As informaes esto
disponveis l no Dilogo aberto.

No item No pode faltar, apresentamos alguns conceitos e fundamentos


da metodologia MAMP Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos , usada
conjuntamente com o Ciclo PDCA. Vimos que a metodologia MAMP formada por
alguns passos que ajudam a equipe de trabalho a analisar e resolver os problemas,
bem como identificar oportunidades de melhorias. Siga como referncia os
quadros 2.1 e 2.2. Para auxiliar Pedro e Beatriz a solucionar seus problemas, sugere-
se o roteiro a seguir:

Definir claramente os problemas e/ou oportunidades de melhorias.

Investigar as caractersticas especficas dos problemas e/ou oportunidades


de melhorias.

Descobrir as causas fundamentais dos problemas e/ou avaliar oportunidades


(quais possveis causas que levam a este efeito/problema).

Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais e/ou propor


melhorias estratgicas e preventivas (definir as aes).

86 Melhoramento da qualidade
U2

Lembre-se de que neste momento voc est na etapa do planejamento (P),


por este motivo no necessrio fazer inferncias/suposies com relao s
demais etapas do PDCA. No decorrer desta unidade, estaremos dando sequncia
a este ciclo contnuo.

Como meio de facilitar a visualizao e insero de informaes (nas prximas


etapas), sugere-se que o(s) plano(s) seja(m) apresentado(s) em um quadro.

Agora com voc, boa sorte!

Ateno

essencial que voc, aluno, entenda que a metodologia MAMP parte


integrante do Ciclo PDCA, e recomenda-se que ambos sejam usados
conjuntamente.

Pesquise mais
Segundo dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas
Empresas SEBRAE , as causas que levam pequenas empresas e novos
empreendedores a fechar seu negcio em menos de dois anos esto
relacionadas falta de planejamento e aos erros na administrao do
seu negcio. Segundo o economista do SEBRAE-SP Pedro Gonalves,
a baixa nas vendas do negcio muitas vezes causada por erros de
gerenciamento e planejamento.

Disponvel em: <http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/04/04/


sebrae-lista-os-6-maiores-erros-de-quem-vai-a-falencia-saiba-como-evita-los.jhtm>.
Acesso em: 1 maio 2016.

Avanando na prtica

Clnica veterinria co bravo

Descrio da situao-problema

Na clnica veterinria Co Bravo, o veterinrio e proprietrio Joo tem reclamado


sobre o alto nmero de clientes que ele estava encaminhando para especialistas
em outras clnicas. Joo sabia que existiam oportunidades para melhorias nesse
caso e ento decidiu aplicar o Ciclo PDCA.

Resoluo da situao-problema

Melhoramento da qualidade 87
U2

Elaborando as etapas da metodologia MAMP com o ciclo PDCA, temos o


seguinte quadro:

PDCA Etapas do MAMP Descrio


1.Identificao do Perda de clientes (encaminhados para especialistas em
Problema outras clnicas).
2. Observao Joo levantou uma relao de todos os clientes
encaminhados a clnicas especializadas nos ltimos 6
meses.
3. Anlise Depois de separar os encaminhamentos por
especialidade, Joo descobriu que 80% dos clientes
levaram seus animais para clinicas especializadas em
tratamento de intoxicao de pequenos animais. Ele
P tambm levantou que certo nmero de chamadas
para a clnica ocorria quando ela estava fechada, em
finais de semana e depois das 18:00 horas.
Joo percebeu que a clnica poderia ser beneficiada se
houvesse uma mudana nos seus servios prestados.
4. Elaborar um plano de O plano era simples: contratar mais um veterinrio
ao para poder viabilizar o atendimento em 24 horas
todos os dias da semana, e providenciar / capacitar os
veterinrios em um curso especfico para questes de
intoxicao de pequenos animais.
5. Executar plano de Foi contratado um veterinrio em forma de
ao revezamento, Joo e o novo veterinrio trabalhavam
em forma de planto nos horrios que anteriormente
no era aberta a clnica. Foram estabelecidos alguns
treinamentos, nos finais de semana, para os dois
D veterinrios da clnica. Joo decidiu ir testando as
mudanas por dois meses para verificar se eles sero
capazes de reduzir o nmero de encaminhamentos e
ao mesmo tempo manter seus atuais pacientes bem
atendidos.
6. Verificao Dois meses aps a implementao dessa mudana,
o nmero de encaminhamento de animais com
intoxicao caiu 40% comparado com o mesmo
perodo em anos anteriores. Ficando com a clnica
C aberta em tempo integral, tratando mais pacientes
e encaminhando menos pacientes a outras clinicas
(concorrentes), os lucros foram 23% maiores dos que
foram nos mesmos meses de anos anteriores.
7. Padronizao Claramente, essa mudana resultou numa grande
melhoria! Joo decidiu implantar essas mudanas
permanentemente.
A 8. Concluso Devido ao sucesso, Joo est pretendendo ampliar
para outras especialidades veterinrias, as quais eles
ainda encaminham pacientes. Para isso ter de rodar
novos ciclos PDCA.

88 Melhoramento da qualidade
U2

Lembre-se

No confunda as aes de elaborao do plano com as aes de


execuo do plano. So etapas totalmente distintas!

Lembre-se de que:

1. Voc deve elaborar um plano de ao (listando o que deve ser feito).

2. Depois, coloque em prtica o que foi listado anteriormente, ou seja,


execute o que foi planejado.

Faa voc mesmo

Pense no seu dia a dia. Imagine que suas notas na faculdade no


estejam to boas, ou voc queira melhor-las. Elabore um ciclo PDCA
com as etapas do MAMP para resolver esta situao.

Faa valer a pena

1. A nova verso ISO 9001 (ABNT, 2015) retrata em um dos seus sete
princpios da qualidade que as empresas identifiquem e controlem
seus processos, definindo indicadores de desempenho para medi-
los, pois entender como os processos da empresa funcionam e como
eles se inter-relacionam de grande importncia para gerenci-los e
melhor-los.
Esse princpio refere-se (ao):
a) Foco no cliente.
b) Abordagem por processos.
c) Foco no produto.
d) Liderana.
e) Ganho na relao com fornecedores.

2. [...] uma determinada sequncia estruturada e pr-definida de


atividades que transforma os insumos captados, em sadas, e oferece
ao ambiente, agregando valor, a partir do momento em que manipula
adequadamente esses insumos (BALESTERO-ALVAREZ, 2012).
A frase refere-se ao conceito de:

Melhoramento da qualidade 89
U2

a) Compras.
b) Produo.
c) Distribuio.
d) Planejamento.
e) Processo.

3. A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que


estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes
em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso. Esta famlia de
normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos
internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento
do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes,
colaboradores e fornecedores, num processo contnuo de melhoria
do sistema de gesto da qualidade.
A norma rege uma gesto da qualidade baseada na melhoria contnua,
e que utiliza do ciclo PDCA para a realizao das melhorias. PDCA
pode ser definido como:
a) Um mtodo interativo de gesto, utilizado para o controle e a
melhoria contnua de processos e produtos.
b) Um mtodo impositivo de gesto, utilizado para o controle e a
melhoria contnua de processos e produtos.
c) Um mtodo interativo de gesto, utilizado para o controle de custos
dos processos e produtos.
d) Um mtodo interativo de controle, utilizado para o direcionamento
dos investimentos de processos e produtos.
e) Um projeto de gesto, utilizado para o controle e a melhoria pontual
de processos e produtos.

90 Melhoramento da qualidade
U2

Seo 2.2
Ferramentas bsicas da qualidade: diagnstico

Dilogo aberto

Ol, nesta seo nos aprofundaremos na fase de diagnstico do MAMP, onde


compreenderemos algumas ferramentas bsicas da qualidade e suas aplicaes.
Para isso, voltaremos ao food truck Donut da Vov Luzia.

No ltimo evento de food truck em uma praa aberta, foram constatadas vrias
oportunidades de melhorias para as quais foram criados planos de aes, tais
como: aquisio de uma mquina automtica de dbito/crdito, e levantamento
de informaes com os realizadores dos eventos futuros sobre a quantidade e tipo
de pblico esperado, planejando assim a quantidade ideal de recheios.

No incio do ms, um grande laboratrio de anlises clinicas resolveu


homenagear suas funcionrias e clientes mulheres e mes, realizando um grande
evento, no qual o food truck Donut da Vov Luzia foi convidado a participar.
Devido ao tamanho do evento e, consequentemente, demanda da festa, Pedro
convidou sua prima Laura e seu amigo Leo para auxiliarem no evento. Esta foi a
grande chance de Pedro e Beatriz porem em prtica o plano elaborado e avaliarem
se ele iria dar certo ou no.

Ao final do evento, Pedro e Beatriz constataram que a mquina de dbito/


crdito ajudou muito nas vendas e, dessa vez, os recheios de chocolate e doce de
leite no acabaram antes da hora. Porm, as reclamaes sobre a massa do donut
que no estava to crocante e firme foi reincidente, o que gerou insatisfao dos
participantes e organizadores do evento.

Aps feedback negativo dos organizadores do evento, Pedro chamou Beatriz,


Laura e Leo para conversar e saber o que aconteceu para a no conformidade dos
donuts.

Laura, que estava responsvel pela fritura dos donuts, foi logo reclamando que
a fritadeira est com problema e desliga constantemente, esfriando o leo, alm
de ser a primeira vez que ela trabalha neste tipo de evento.

Beatriz logo justificou que a fritadeira est ruim porque seu Z no fez a

Melhoramento da qualidade 91
U2

manuteno, mas que isso ocorreu porque o Pedro no levou o equipamento no


dia combinado.

Pedro tambm se justificou e disse que est sem dinheiro, pois o faturamento
foi baixo no ltimo evento e j emendou uma crtica ao seu amigo Leo, dizendo
que a sua bancada, onde ele preparava a massa para fritura, estava toda suja e
bagunada, impossvel de trabalhar.

Leo no deixou por menos e falou que as condies de trabalho eram


inapropriadas, o local era apertado e sem iluminao, a pia ficava longe, faltavam
utenslios, e o tempo que exigiam para produo era insuficiente, e inclusive no
conseguiu parar nem para ir ao banheiro e se alimentar. E ele continuou: me
deram uma simples explicao de como fazer e acharam que eu ia fazer milagre
e, alm de tudo, nem tinha uma receita a ser seguida (as medidas dos ingredientes
so colocadas de forma aleatria, a olho). Alm disso, a farinha que compraram
era de pssima qualidade e gerava bolhas na massa. E tambm o doce de leite
comprado muito pastoso, o que dificulta sua aderncia na massa.

Laura interviu e tambm criticou o chocolate da cobertura, falando que no


tinha um gosto agradvel, e coloc-lo sobre o doce com uma colher era horrvel,
e que alm de demorar tambm derramava sobre a bancada, perdendo parte do
ingrediente.

O clima ficou tenso e todos se exaltaram, e a procura por um culpado no


terminaria por a, mas Pedro, como forma de chamar a ateno para si, deu um
tapa na mesa e falou: Chega! Ficar procurando o culpado no adianta nada, temos
que melhorar nosso processo de fabricao de donuts.

Diante de tantos fatos expostos durante a acalorada discusso, ele se lembrou


de voc, e do auxlio que recebeu ao rodar o ciclo PDCA e se questionou: quais
ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para o diagnstico das causas do
problema? E como aplic-las para identificar a causa-raiz?

Vamos l! Agora como voc! O diagnstico fundamental para iniciarmos


um plano de melhoria neste processo.

No pode faltar
Na seo anterior, voc conheceu a metodologia MAMP e o ciclo PDCA, e
compreendeu que ambos so utilizados conjuntamente para melhoria dos
processos nas organizaes. De forma sistematizada, o mtodo determina alguns
passos que ajudam a equipe de trabalho a analisar e resolver os problemas, assim
como identificar oportunidade de melhorias, usando de forma ordenada e lgica
as ferramentas da qualidade.

92 Melhoramento da qualidade
U2

Nesta aula, entenderemos a dinmica de algumas destas ferramentas, ainda no


planejamento (o P do PDCA), que nos sero teis no diagnstico da causa-raiz,
para desta forma:

Definir claramente o problema/oportunidade de melhoria e reconhecer sua


importncia (etapa 1 do MAMP Identificao do problema/oportunidade
de melhoria).

Investigar as caractersticas especficas do problema/oportunidade de


melhoria com uma viso ampla sob vrios pontos de vistas (etapa 2 do
MAMP observao).

Descobrir as causas fundamentais do problema e/ou avaliar oportunidades


(custo x benefcio) (etapa 3 do MAMP Anlise).

Somente aps estas etapas partiremos para o planejamento do plano de ao


e respectivas etapas do ciclo PDCA dentro da Metodologia de Anlise e Melhoria
do Processo.

O que significa diagnosticar? ter o conhecimento (efetivo ou em confirmao)


sobre algo, ao momento do seu exame. Provavelmente, voc se lembrou de
seu mdico ou de uma consulta mdica que passou recentemente, no ? Pois
bem, vamos utilizar este raciocnio para termos um exemplo. O processo bem
similar, o mdico examina e faz testes no paciente para identificar a causa-raiz
(motivo real) de sua queixa ou doena, somente aps ter este diagnstico que
ele (o mdico) receita o remdio adequado para a cura do mal do paciente. Nas
organizaes no diferente, identificar o real motivo possibilitar aos gestores
indicar o remdio correto para a melhoria do processo.

Reflita

O que acontecer se um mdico diagnosticar errado?

Na srie de teviso Dr. House, o personagem principal o Dr. Gregory


House, interpretado pelo ator ingls Hugh Laurie. Ele um infectologista
e nefrologista que se destaca pela capacidade de elaborar excelentes
diagnsticos. Veja uma cena de um dos episdios da srie, disponvel
em: <https://www.youtube.com/watch?v=n2Ly8qMTrtI>. Acesso em:
1 jun. 2016.

Qual a frmula para ele conseguir excelentes diagnsticos?

Melhoramento da qualidade 93
U2

Vamos manter a analogia com a rea da sade e a respectivamente, os


procedimentos mdicos. Assim como as pessoas, as organizaes no desejam
ficar doentes, no caso, no desejam ser improdutivas e sem qualidade, mas por
falta de cuidados e fatores inerentes s organizaes (e s pessoas) os desgastes
e doenas acontecem, e por isso deve-se ter um acompanhamento constante e
buscar sempre melhores resultados. Podemos ir alm, no porque hoje estou
saudvel que daqui a algum tempo esta situao permanea. Por este motivo,
na seo anterior, vimos que, mais que fazer aes pontuais para corrigir o que
est errado (aes corretivas), devemos identificar e atuar nas oportunidades de
melhoria.

Muitas organizaes se planejam para atingir uma meta (ou seja, a meta o
resultado desejado de um processo), mas muitas vezes acontecem desvios que
as impedem, ou as atrasam, no atingimento dessa meta. A palavra desvio pode
ser entendida aqui como um problema. O que um problema? Segundo Falconi
(1992, p. 20), um problema o resultado indesejvel de um processo, logo, pode-
se dizer que um problema uma meta que no foi alcanada.

Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia das empresas. Todas


as organizaes possuem problemas que as privam de obter melhor qualidade e
produtividade de seus produtos e servios. Um estudo de Deming (um dos gurus da
qualidade) relata que 85% das razes das falhas que comprometem a expectativa
do cliente so relatadas por deficincia em sistemas e processos, ao invs de falhas
de funcionrios. Podemos concluir que, muitas vezes, no existem culpados para
os problemas da empresa, existem causas, logo, fica claro que se torna importante
descobri-las e bloque-las. Assim como no exemplo de uma doena, preciso
identific-la e trat-la.

Para isso, existem diversas ferramentas da qualidade, as quais nos ajudam a


definir, medir, investigar e propor solues aos problemas identificados nos
processos da organizao. Elas nos remetem melhoria da qualidade dentro da
organizao.

Algumas das ferramentas utilizadas no diagnstico, ou seja, nas etapas de


identificao do problema e das suas possveis causas, so: brainstorming, Folha
de verificao, diagrama de causa e efeito e 5 porqus. Vamos aprender um pouco
mais sobre cada uma delas.

Brainstorming: traduzida como tempestade de ideias, uma ferramenta


geralmente utilizada em forma de reunio, onde, atravs de organizador/mediador,
um grupo de indivduos expe suas ideias, sendo elas para identificar a possvel
causa-raiz ou oportunidade de melhoria, ou, em situaes mais avanadas, opinar
sobre os possveis planos de ao. A ferramenta tem como propsito estudar
causas provveis, testar hipteses, planejar solues etc.

94 Melhoramento da qualidade
U2

O brainstorming tem como objetivo possibilitar ao grupo chegar a um


denominador comum e eficaz, atravs das opinies expostas, gerando assim
ideias e sugestes inovadoras e criativas, as quais contribuiro para soluo de
um problema ou melhoria de um processo. Por isso, em um primeiro momento,
deve-se prezar pela quantidade das opinies dos participantes por mais absurdas
que paream. E somente em um segundo momento deve-se filtrar estas opinies
e decidir quais so pertinentes quela situao.

Pesquise mais
Veja algumas dicas de como obter melhores resultados atravs do
brainstorming, em matria da revista Exame, denominada: Como fazer
um brainstorming eficiente. Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/
revista-voce-sa/edicoes/181/noticias/como-fazer-um-brainstorming-
eficiente>. Acesso em: 27 maio 2016.

Outras dicas so encontradas no vdeo: O que brainstorming?


Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=XFztzGi0Kkg>.
Acesso em: 27 maio 2016.

No existe uma regra, nem receita para a execuo do brainstorming, cada


organizao dever fazer adaptao em funo de suas necessidades. Para ilustrar
a dinmica da aplicao da ferramenta, iremos ver duas maneiras distintas que o
brainstorming pode ser utilizado.

Brainstorming estruturado: o mediador organiza para que cada integrante


exponha suas ideias atravs de rodadas, uma por rodada. Esta etapa dever terminar
quando todas as opinies forem esgotadas. A vantagem dessa forma estruturada
fazer com que todos participem, at os mais tmidos, gerando maior envolvimento
do grupo.

Brainstorming no estruturado: as ideias so lanadas de forma aleatria sem


uma sequncia predefinida, conforme estas vm surgindo. A vantagem dessa
forma no estruturada deixar o ambiente mais informal e descontrado.

Pesquise mais
Veja o artigo: Brainstorming em prol da produtividade: um estudo de
caso em trs empresas de Varginha MG. Disponvel em: <http://www.
uniempre.org.br/user-files/files/BRAINSTORMING%20EM%20PROL%20
DA%20PRODUTIVIDADE.pdf>. Acesso em: 27 maio 2016.

Melhoramento da qualidade 95
U2

Faa voc mesmo

No ano de 2015, alguns estados brasileiros sofreram com a crise


hdrica. Rena-se com seus colegas e discutam em grupo, listando
todas as possveis causas (ideias) que levaram falta de gua no Brasil.
No esquea as premissas do brainstorming: eliminar qualquer crtica,
todas as ideias so vlidas, at mesmo as absurdas; quantidade gera
qualidade. Selecione, dentre todas as possveis causas, 5 (somente
cinco) mais provveis.

Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito: tambm conhecido


como diagrama de espinha de peixe, devido sua aparncia, uma ferramenta que
tem como objetivo organizar as informaes de forma a possibilitar a identificao
das possveis causas de um determinado problema (efeito).

Em geral, as causas so levantadas em reunies do tipo brainstorming. As


causas mais provveis podem ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.
As causas so divididas em categorias denominados de 6Ms, conforme a figura a
seguir, e so levantadas em funo do efeito, que pode ser um problema ou uma
meta da oportunidade de melhoria.

Figura 2.4 | Diagrama de Ishikawa


Causas

Mtodo Mquinas Meio ambiente

Efeito

Meta ou
Causa primria (principal) problema
Causa terciria
ria
d
un
s ec
a
us
Ca

Mo de obra Matria-prima Medidas


Fonte: elaborado pelo autor.

96 Melhoramento da qualidade
U2

Vamos detalhar as categorias de causas descritas no diagrama (figura anterior):

Mo de obra: essa categoria est relacionada s pessoas que executam


o processo (o qual ocorre o efeito). So exemplos de causas de mo de obra:
distrao, falta de conhecimento e treinamento etc.

Mtodo: essa categoria est relacionada aos procedimentos, rotinas, instrues


de trabalho e tcnicas utilizadas (como feito). Exemplo: falta de reviso peridica,
uso excessivo das mquinas e equipamentos etc.

Matria-prima: essa categoria est relacionada a insumos e matrias-primas.


Exemplo: quantidade de material insuficiente, matria-prima fora dos padres (no
conforme) etc.

Mquinas: essa categoria est relacionada aos equipamentos, mquinas e


instalaes. Exemplo: equipamento obsoleto, mquina quebrada etc.

Medidas: essa categoria est relacionada a toda causa que envolve os


instrumentos de medida, sua calibrao, como tambm se realizado algum tipo
de acompanhamento no processo (a existncia ou no de indicadores, metas).
Exemplo: falta de controle da qualidade de custos, ausncia de indicadores de
custos etc.

Meio ambiente: essa categoria relaciona as condies ambientais do local


do trabalho/processo (exemplos: calor, frio, umidade, rudos etc.), bem como a
organizao do trabalho (exemplos: arranjo fsico inadequado, dimensionamento
inadequado dos equipamentos etc.).

Percebe-se, na Figura 2.4, que as causas podem ser desmembradas em nveis,


mas o que significa isso? Imaginemos que uma causa com relao mo de
obra seja referente falta de treinamento. Esta causa no especfica e pode ser
considerada como primria ou principal, no entanto, podemos especificar esta
causa e assim teremos: falta de treinamento (primria), na rea de informtica
(secundria), em ferramenta grfica (terciria).

Exemplificando

O cafezinho uma tpica bebida brasileira, ento imagine se deparar


com a bebida com o sabor ruim. Quais seriam as possiveis causas
deste problema?

Melhoramento da qualidade 97
U2

Figura 2.5 | Exemplo de Ishikwa: cafezinho com sabor ruim

Medio Mtodo Mo de obra


Falta de padro para as Falta de receita Inexperiente
quantidades
Falta de timer para controle do Forma de coar inapropriada Falta de treinamento
tempo
Falta de prova do cozinheiro Maneira incorreta de fazer Desmotivada
o caf
Desatenta

Cafezinho
com sabor
ruim

Distncia/Disposio dos
utenslios
Layout confuso Botijo de gs no final
Falta de organizao gua suja e no filtrada
Temperatura inapropriada Falta de utenslios P de caf vencido
Iluminao insuficiente Fogo velho Falta de qualidade no p de caf
Falta de limpeza Coador inapropriado P de caf em pouca
quantidade
Meio ambiente Mquina Matrias-primas
Fonte: elaborada pelo autor.

Faa voc mesmo

Voc acrescentaria mais algumas causas ao efeito do cafezinho com


sabor ruim?

Pesquise mais
Veja o vdeo sobre a ferramenta Ishikawa. Disponvel em: <https://
www.youtube.com/watch?v=fSOScQTgo_Y>. Acesso em: 2 jun.
2016.

98 Melhoramento da qualidade
U2

Veja tambm o artigo: Utilizao do diagrama de ishikawa e brainstorming


para soluo do problema de assertividade de estoque em uma
indstria da regio metropolitana de Recife. Disponvel em: <http://
www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2009_tn_sto_103_685_13053.
pdf>. Acesso em: 27 maio 2016

5 Porqus: esta ferramenta pode ser utilizada como complemento do Ishikawa,


sendo utilizada na anlise de um problema para identificar a sua causa-raiz.

A sua tcnica de utilizao simples. Deve-se propor sistematicamente a


pergunta por qu? na busca da verdadeira causa do problema, questionando
sempre a causa anterior. Assim, voc conseguir atingir a causa-raiz do problema.

Esta ferramenta parte do princpio de que, se voc fizer pelo menos cinco vezes
a pergunta por qu? chegar causa-raiz, permitindo, assim, agir efetivamente
para solucionar o problema apresentado. Na verdade, voc no precisa fazer
exatamente cinco perguntas; podem ser feitas mais ou menos perguntas. O
importante que voc consiga chegar causa-raiz do seu problema.

Figura 2.6 | 5 Porqus

Fonte: elaborada pelo autor.

Exemplificando

Problema: Um senhor caiu na calada.

POR QU? Porque escorregou em uma casca de banana.

POR QU? Porque o menino que comeu a banana no jogou no lixo.

POR QU? Porque o lixo estava cheio.

POR QU? Porque a empresa que coleta o lixo no fez a coleta diria.

POR QU? Porque a empresa esta em greve.

Melhoramento da qualidade 99
U2

E poderiamos continuar a perguntar: POR QU?

Voc percebe que no paramos na primeira resposta? O correto realizar


as perguntas at identificar a causa-raiz. No nosso caso, o problema
ocasionado em funo da greve da empresa de coleta de lixo, desta
fora as aes devem ser tomadas em relao verdadeira causa.

Pesquise mais
Veja o Estudo de caso: Diagrama de Ishikawa e mtodo dos 5 por
qus para iogurte mofado. Leia mais em: <http://foodsafetybrazil.
org/estudo-de-caso-diagrama-de-ishikawa-e-metodo-dos-5-por-ques-
para-iogurte-mofado/#ixzz4ARni6HCi>. Acesso em: 2 jun. 2016.

Folha de Verificao: um formulrio utilizado para registro e coleta de dados,


e seu objetivo gerar uma massa de dados que facilite a anlise e o tratamento
posterior.

As folhas de verificao no seguem nenhum padro pr-estabelecido e cada


organizao poder desenvolver a sua. bom lembrar que essas folhas no
devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar). Um boletim
escolar um exemplo simples do seu uso, assim como a maioria dos formulrios
normalmente utilizados no nosso dia a dia.

Assimile

Segundo Oliveira (1996, p. 37), uma das etapas mais crticas no


processo de soluo de um problema, ou na realizao de uma
pesquisa, de uma forma geral, consiste na coleta de dados. Por que
a coleta crtica? Respondendo questo, podemos dizer que, se a
coleta no for realizada corretamente, toda a anlise que ser feita
posteriormente ficar comprometida. Logo, para facilitar o trabalho de
quem ir coletar esses dados, so utilizadas as folhas de verificao.

Exemplificando

Lista de verificao para coletar informaes sobre a falta de qualidade


em uma fbrica de camisas:

a) Existem trs linhas de produo similares (produzem os mesmos


produtos).

100 Melhoramento da qualidade


U2

b) Cada linha possui quatro mquinas que fazem as mesmas atividades.

c) Trabalha-se em trs turnos de 8 horas, de segunda a sbado.

E foram identificadas trs categorias de no conformidades no produto


produzido por estas linhas, sendo eles:

Crticos (referente ao corte de tecido).

Maiores (referente costura).

Leves (referente colocao dos botes)

Figura 2.7 | Exemplo de folha de verificao


dia seg ter
de feito crtico maior leve crtico maior leve
linha maq turno
1
m1 2
3
1
m2 2
3
1
1
m3 2
3
1
m4 2
3
1
m1 2
3
1
m2 2
3
2
1
m3 2
3
1
m4 2
3
Fonte: elaborada pelo autor.

Melhoramento da qualidade 101


U2

Ao final, a Lista de Verificao dever possibilitar a identificao do tipo


de defeito e frequncia, em que dia, em que turno, em que linha e em
que mquina ocorreram as falhas.

Pesquise mais
Veja o vdeo sobre a ferramenta, disponvel em: <https://www.youtube.
com/watch?v=1tahWAZ_ByA>. Acesso em: 2 jun. 2016.

Caro aluno, nesta seo voc aprendeu sobre algumas ferramentas de qualidade
usadas para diagnosticar problemas e oportunidades de melhorias. Vamos pratic-
las no food truck Donut da Vov Luzia?

Sem medo de errar

Vamos retomar o caso do food truck Donut da Vov Luzia. Voc lembra qual
o problema que Beatriz e Pedro esto enfrentando no momento? Releia com
ateno o texto apresentado no Dilogo Aberto no incio desta seo. Para isso,
sugere-se como roteiro:

Analise as informaes e crticas geradas durante o brainstorming


(apresentado no "Dilogo Aberto").

Agrupe as causas por afinidade, localizando-as nas categorias


correspondentes.

Monte um diagrama de causa e efeito, classificando as possveis causas em


suas respectivas categorias.

Faa a anlise dos 5 Porqus para a identificao da causa-raiz do


problema fritadeira desligando, identificado no Ishikawa (como s temos as
informaes mais detalhadas referentes ao problema da fritadeira, faremos
os 5 Porqus para somente esta causa, em uma situao real replicaremos
para todas as causas).

Desenvolva uma folha de verificao para acompanhar o mal funcionamento


da mquina (fritadeira).

Ao final desta etapa, voc dever apresentar as ferramentas de diagnstico e


seus respectivos resultados. Agora com voc!

102 Melhoramento da qualidade


U2

Lembre-se

As ferramentas da qualidade nos ajudam a definir, medir, investigar


e propor solues aos problemas identificados nos processos da
organizao. Elas nos remetem melhoria da qualidade dentro da
organizao.

Pesquise mais

Para saber mais informaes de como montar um food truck no Brasil


e as regras gerais para funcionamento, acesse o link: <http://orbitale.
com.br/lei-de-food-truck-no-brasil/>. Acesso em: 24 maio 2016.

Avanando na prtica

Baguna na casa da me Joana

Descrio da situao-problema

Joana formada em administrao e, recentemente, foi contratada para


trabalhar em uma grande rede bancria. Ela casada com Tanaka, e juntos tm
dois filhos: Suzana e Larcio. Devido sua atividade profissional, os afazeres do
lar tm se tornado cada vez mais difceis, e ela se queixa que as crianas j esto
grandinhas e poderiam ajudar, comeando pelos seus prprios quartos.

Longe disto acontecer, o quarto de Suzana vive bagunado com roupas e


revistas espalhadas por todo o cmodo. No quarto de Larcio, no diferente, s
que so os brinquedos que tomam conta da baguna.

Cansada desta baguna, Joana decidiu que esta situao deveria mudar, mas
ela no sabia como. Eis que Tanaka sugere a ela a utilizao de ferramentas da
qualidade, iniciando com Ishikawa, 5 Porqus e Folha de Verificao.

Resoluo da situao-problema

Joana reuniu toda a famlia e atravs de um brainstorming levantou as


possveis causas dos quartos estarem naquela baguna. Estas informaes foram
classificadas dentro dos 6Ms da ferramenta de qualidade denominada de Ishikawa.

Melhoramento da qualidade 103


U2

Medio Mtodo Mo de obra


Para Larcio, o quarto est No tem uma sistematizao Crianas possuem outras
adequado, a me Joana que est para manter o quarto atividades
muito exigente arrumado
Quando arrumado, em Crianas no sabem arrumar
menos de dois dias est
bagunado novamente
Os pais trabalham fora
Quarto
desarrumado

Suzana assina uma revista a qual


tem acesso eletrnico, mas
continua recebendo a verso
impressa
Os quartos no possuem Falta de cabides Larcio tem brinquedos da
armrios ou prateleiras poca que tinha dois anos de
adequadas para a guarda de idade, e esto jogados em um
brinquedos, revistas e outros canto do quarto
Os quartos so pequenos e O aspirador de p antigo e Suzana possui muitas roupas,
no possibilitam uma melhor no limpa direito e algumas delas no so mais
arrumao utilizadas
Meio ambiente Mquina Matrias-primas

Todas as desculpas so justificveis e cabveis de plano de aes, no entanto,


a primeira causa a ser atacada com relao s crianas no saberem como
arrumar os quartos. Por que isso acontece?

1 Porqu: Por que as crianas no arrumam o quarto? Porque elas no sabem


arrumar.

2 Porqu: Por que as crianas no sabem arrumar o quarto? Porque a me


nunca as ensinou.

3 Porqu: Por que a me nunca ensinou arrumar o quarto? Porque ela no


achava necessrio.

4 Porqu: Por que a me no achava necessrio ensinar? Porque ela realizava


a arrumao.

5 Porqu: Por que a me realizava a arrumao? Porque ela trabalhava meio


perodo e mudou de emprego e, agora, trabalha em tempo integral e no tem
tempo para a arrumao.

Mediante tal anlise, Joana chegou a duas possveis solues: 1) diminuir a


carga horria do trabalho, ou procurar um emprego de meio perodo; 2) delegar a
funo para seus filhos.

A segunda opo foi a ao escolhida a ser realizada, para isso Joana criou um
procedimento padro com checklist para que seus filhos seguissem, e os treinou

104 Melhoramento da qualidade


U2

para que todas as atividades fossem realizadas conforme planejado.

Para um controle deste processo, Joana criou uma folha de verificao


semanal, na qual elencou as principais atividades e as atrelou aos seus filhos. Como
incentivo, relacionou o cumprimento da arrumao mesada mensal.

Faa voc mesmo

Agora que voc j conhece as ferramentas mais apropriadas para


diagnosticar problemas, use-as para descobrir as causas de um
determinado problema que ocorre no departamento da empresa onde
voc trabalha.

Faa valer a pena

1. (Adaptado de CESGRANRIO, 2006) As ferramentas da qualidade nos


ajudam a definir, medir, investigar e propor solues aos problemas
identificados nos processos da organizao. Elas nos remetem
melhoria da qualidade dentro da organizao.
Uma das ferramentas utilizadas nos processos de qualidade o
brainstorming, que um processo de:
a) Avaliao crtica das ideias levantadas pelos colaboradores das linhas
de produo de uma empresa.
b) Controle estatstico dos resultados obtidos pela padronizao das
atividades de uma empresa.
c) Medida do desempenho das equipes de trabalho com base em
tcnicas americanas de presso e persuaso.
d) Trabalho em grupo no qual os indivduos emitem ideias de forma
livre, sem crticas, no menor tempo possvel.
e) Busca dos responsveis pelas falhas de qualidade e no conformidades
do sistema de produo.

2. As ferramentas da qualidade nos ajudam a definir, medir, investigar


e propor solues aos problemas identificados nos processos da
organizao. Elas nos remetem melhoria da qualidade dentro da
organizao.
Segundo Falconi (1992), um __________ o resultado indesejvel de
um processo. Essa definio refere-se ao:
a) Produto.

Melhoramento da qualidade 105


U2

b) Problema.
c) Servio.
d) Desempenho.
e) Objetivo.

3. (Adaptado de CESGRANRIO, 2006) O diagrama de causa e efeito,


tambm conhecido com Diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha
de peixe, denominado como uma ferramenta bsica da qualidade e
traz a representao:
a) De 20% das causas mais influentes em relao a 80% dos efeitos,
atravs de um grfico de barras.
b) De variveis que constituem a espinha dorsal de um processo, num
grfico, para diminuio da variabilidade.
c) De causas, de forma agrupada por categorias, que levam a um
determinado efeito.
d) Do processo japons de incentivo para qualidade nos servios e
produtos.
e) Da disperso dos valores das causas e efeitos de um processo de
produo, em eixos x-y.

106 Melhoramento da qualidade


U2

Seo 2.3

Ferramentas bsicas da qualidade: anlise e plano


de ao

Dilogo aberto

Nesta seo, aprofundaremos os estudos sobre a fase de Plano de Ao


do MAMP, em que compreenderemos ferramentas bsicas da qualidade que
nos auxiliaro no planejamento das aes de melhoria do processo. Para isso,
voltaremos ao food truck Donut da Vov Luzia.

Mediante tantos pontos levantados e elencados no Ishikawa, ficou a dvida do


que priorizar, ou seja, o que atacar primeiro? Vejamos o Ishikawa deste problema
dos donuts que no estavam com a massa crocante e firme.

Figura 2.8 | Ishikawa no Donut da Vov Luzia

Medio Mtodo Mo de obra


Falta de parmetros do que era Tempo que exigiam para a Primeira vez que ela trabalha
uma massa crocante e firme produo era insuficiente nesse tipo de evento
Nem tinha uma receita a Me deram uma simples
ser seguida (as medidas dos explicao de como fazer e
ingredientes so colocadas acharam que eu ia fazer milagre
de forma aleatria, a olho)
Colocar chocolate sobre o
doce com uma colher era
horrvel Massa do
donut no
estava to
crocante e
Pia ficava longe Chocolate da cobertura no firme
tinha um gosto agradvel
Local era apertado e sem Faltava utenslios O doce de leite comprado
iluminao muito pastoso, o que dificulta
sua aderncia na massa
Bancada estava toda suja e Problema e desliga Farinha que compraram era
bagunada constantemente, esfriando de pssima qualidade e gerava
o leo bolhas na massa
Meio ambiente Mquina Matrias-primas
Fonte: elaborada pelo autor.

Melhoramento da qualidade 107


U2

Entre tantas causas levantadas, a frase do Leo no saa da cabea de Pedro: me


deram uma simples explicao de como fazer e acharam que eu ia fazer milagre,
e alm de tudo nem tinha uma receita a ser seguida (as medidas dos ingredientes
so colocadas de forma aleatria, a olho). E lembrou-se de que a massa deveria
seguir a deliciosa receita de bolinho de chuva da av de Beatriz.

Por isso, entrou em contato com Beatriz e resolveram ir conversar com a prpria
Dona Luzia, e listar todas as etapas e segredos para uma massa crocante e firme.

Dona Luzia foi muito receptvel, e disse que melhor que explicar seria mostrar
como fazer a massa, e foi diretamente para a cozinha, onde iniciou a produo
dos bolinhos de chuva. E foi explicando:

bem simples, bata as claras em neve, junte as gemas, bata mais um pouco,
acrescente o acar, o sal, o fermento e, aos poucos, a farinha de trigo, alternando-a
com leite, at formar uma massa mole.

Aquea o leo e separe pores da massa com uma colher e v colocando-as


aos poucos. Como vocs querem fazer em formato de donuts, recomendo que
utilizem uma forminha para modelar. E deixem fritar at ficarem dourados por igual.

Ela serviu os bolinhos quentes polvilhados com acar e canela. Uma delcia!

Pedro adorou a experincia, mas ficou encafifado, pensando em como poderia


padronizar estas informaes para que todos pudessem entender e garantir a
forma correta de preparar a massa dos donuts. Novamente, eles se lembraram de
voc para continuar a girar este ciclo de melhoria.

Agora como voc!

No pode faltar

Nas ltimas sees, aprendemos sobre a importncia de se fazer melhorias


nos processos empresariais e que, para obter melhores resultados, estas melhorias
devem ser sistematizadas, utilizando como direcionador o ciclo PDCA. Esta
sistemtica pode ser denominada de Mtodo de Anlise e Melhoria de Processo
(MAMP), vamos recordar quais so as etapas deste ciclo atravs da figura a seguir.

108 Melhoramento da qualidade


U2

Figura 2.9 | MAMP

Fonte: elaborada pelo autor.

At o momento, realizamos a etapa 1, que foi a identificao de oportunidade de


melhoria; tambm, realizamos as etapas 2 e 3, referentes observao e anlise
das ocorrncias e oportunidades de melhoria. Nestas etapas foram utilizadas as
ferramentas: brainstorming, Ishikawa (causa e efeito), 5 Porqus e Folha de
Verificao. Agora, vamos para a quarta etapa do ciclo, fechando o planejamento
(o P do PDCA), quando ser elaborado o plano de ao.

Reflita

Quando no se sabe para aonde vai, qualquer caminho serve (trecho


do clssico Alice no Pas das Maravilhas).

Para que possamos criar um plano de ao condizente e que gere melhorias,


necessrio entender o processo a ser melhorado, assim como os processos
correlacionados, evitando assim retrabalhos e aes errneas. Imagine que um
restaurante self-service por quilo identifica o tamanho do prato como causa de os
clientes estarem consumindo pouco. O plano de ao levar a comprar novos e
maiores pratos. O que isso interfere nos demais processos associados, tal como
o de limpeza dos pratos? E se os pratos no couberem na mquina de lavar?
Por isso, necessrio ter uma viso macro (o processo na ntegra), para depois
atuarmos mais pontualmente nos processos e/ou atividades a serem trabalhados/
melhorados.

Dentro deste contexto, lembre-se do que vimos na ISO 9000/2015 que uma das

Melhoramento da qualidade 109


U2

abordagens a de gerenciamento por processo. Conhecer o fluxo de materiais e


de informao fundamental para a organizao, inclusive no momento de realizar
melhorias. Por isso estudaremos uma ferramenta denominada de fluxograma. O
que um fluxograma?

Fluxograma: uma ferramenta desenvolvida para desenhar o fluxo de processos,


por meio de formas e pequenos detalhes. Trata-se de uma representao visual
(grfica) do processo e permite identificar nele possveis pontos nos quais podem
ocorrer problemas e oportunidades de melhoria (SELEME; STADLER, 2010). Atravs
de smbolos, o fluxograma descreve e mapeia as diversas etapas de um processo,
ordenando-as em uma sequncia lgica e de forma planejada (RODRIGUES, 2014).

Assimile

Os fluxogramas mostram como as coisas so feitas, e no como


o chefe diz aos funcionrios que a faam; no a maneira segundo a
qual o chefe pensa que so feitas, mas a forma pela qual o manual de
normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles so, portanto,
uma fotografia real de uma situao estudada. (OLIVEIRA, 1996, p. 51).

A velha frase popular de que uma imagem vale mais do que mil palavras
vlida dentro da proposta da ferramenta de fluxograma. O processo literalmente
desenhado atravs de formas e padres que facilitam o entendimento e a gesto
visual. Vejamos, na figura a seguir, algumas figuras bsicas de um fluxograma.

Figura 2.10 | Figuras bsicas utilizadas em um fluxograma

Fonte: elaborada pelo autor.

E possvel encontrar diversas variaes de fluxograma, smbolos e at mesmo de


nomenclaturas, sendo as figuras bsicas apenas um norteador para o mapeamento
do processo. Esta flexibilidade possvel devido necessidade especfica de cada

110 Melhoramento da qualidade


U2

rea, processo e/ou empresa, mas lembre-se de que a padronizao garantir a


uniformidade para que todos falem a mesma lngua.

Ento, quais so os objetivos principais do fluxograma? Podem ser considerados:


padronizao na representao dos procedimentos, maior rapidez na descrio
dos mtodos, facilitao da leitura e do entendimento, facilitao da localizao
da informao e identificao dos aspectos mais importantes a serem observados,
maior flexibilidade e melhoria do grau de anlise realizada pelo gestor (SELEME;
STADLER, 2010). O fluxograma pode, ainda, auxiliar na identificao de tempo,
produtividade, confiabilidade ou capacidade do ciclo, identificao de erros, de
duplicidades e de tarefas sem valor agregado (RODRIGUES, 2014).

Em sua construo, como regra geral, o fluxograma deve ser elaborado de


cima para baixo e da esquerda para a direita. Cada operao deve ser numerada de
forma sequencial, a fim de possibilitar a identificao de cada uma delas (SELEME;
STADLER, 2010).

Exemplificando

Veja um fluxograma do processo de dar partida no carro e sair dirigindo:


Figura 2.11 |
INCIO

Motorista pega a chave, abre a porta do carro,


entra, senta no banco e fecha a porta

Motorista pisa na
Est em No embreagem, coloca
ponto
em ponto morto e
morto?
d a partida

Sim

Carro deve Para Motorista engata a


sair para frente primeira, olha para
frente ou frente verificando o
para trs? espao de passagem

Motorista engata a r, olha no espelho


retrovisor verificando espao de passagem

Motorista
pisa no freio, Sim H
coloca em
obstculo?
ponto morto
e espera o
obstculo sair No

Motorista solta a
embreagem e sai dirigindo

FIM
Fonte: elaborado pelo autor.

Melhoramento da qualidade 111


U2

Pesquise mais
Veja um vdeo explicativo sobre estas ferramentas. Disponvel em:
<https://www.youtube.com/watch?v=Z-c-gHY44sc>. Acesso em: 13
jul. 2016.

Ou ainda, veja um tutorial da Microsoft sobre como fazer um


fluxograma. Disponvel em: <https://support.office.com/pt-br/article/
Criar-um-fluxograma-af4e3f4c-3854-486a-88ff-eb35692663dc?ui=pt-
BR&rs=pt-BR&ad=BR>. Acesso em: 13 jul. 2016.

Mapeado o processo e identificadas as possveis causas, necessrio priorizar


as aes a serem realizadas. Priorizar significa decidir quais sero realizadas de
imediato e quais sero postergadas, ou at mesmo desconsideradas. Como
faremos isso?

Conheceremos duas tcnicas ou ferramentas, sendo uma quantitativa, e que


somente poder ser aplicada/utilizada mediante disponibilizao de informaes,
denominada de Diagrama de Pareto, e outra qualitativa, que depende da
subjetividade dos que estaro fazendo a anlise, denominada de Matriz GUT.

Anlise ou Diagrama de Pareto: esta ferramenta tem como base uma


representao grfica dos dados obtidos sobre determinado problema que ajuda a
identificar quais so os aspectos prioritrios que devem ser trabalhados (TOLEDO
et al., 2013). Imagine que, na realizao de um servio de instalao de cortina,
alguns problemas podem acontecer, tais como: rasgar, descosturar, manchar, mal
fixao etc. Provavelmente, teremos de tomar providncias, por onde comear?
O diagrama de Pareto auxilia neste sentido, pois, aps a coleta de dados, a anlise
mostrar quais so as reincidncias e, consequentemente, qual a prioridade.

Assimile

O Diagrama de Pareto deve ser construdo tomando como suporte


uma lista de verificao (RODRIGUES, 2014).

A ferramenta de diagrama de Pareto foi desenvolvida por Joseph Juran (um


dos gurus da qualidade) com base nas anlises e nos estudos econmicos
realizados por Vilfredo Pareto e Max Otto Lorenz. O trabalho dos economistas
trazia como informao que a diviso de renda era proporcionalmente 80% para
20%, ou seja, 80% da riqueza pertencia a apenas 20% da populao. Juran utilizou
da mesma lgica e estabeleceu este critrio para classificar os problemas de
qualidade, desta forma, a maior quantidade dos defeitos se refere a poucas causas
(SELEME; STADLER, 2010). Logicamente que estes resultados no so exatos, mas,

112 Melhoramento da qualidade


U2

geralmente, so bem prximos, e por isso este critrio de classificao tambm


conhecido como 80/20 (oitenta/vinte).

Esta ferramenta utilizada para anlise, planejamento e implantao de


melhorias nos processos e pode ser utilizada em todos os nveis organizacionais
(RODRIGUES, 2014). Sua utilizao permite a classificao dos problemas de maior
importncia e que devem ser corrigidos prioritariamente, permitindo direcionar os
esforos e melhorar a utilizao dos recursos em direo melhoria da qualidade
do processo e do produto (SELEME; STADLER, 2010).

Como montar um diagrama de Pareto? Toledo et al. (2013) define alguns passos
para montar um diagrama de Pareto:

1. Determinar o efeito (problema ou oportunidade de melhoria) a ser


estudado.

2. Pesquisar os fatores ou causas que provocam o efeito e como recolher os


dados referentes a eles (esta etapa resultado do Ishikawa e convalidada atravs
da Folha de Verificao).

3. Listar as causas por ordem de grandeza (por exemplo, nmero de defeitos,


financeiro etc.). No caso das causas (fatores), cuja proporo seja muito pequena
se comparada com a de outras causas (fatores), recomenda-se coloc-las dentro
de uma categoria intitulada outros.

4. Ordenar os fatores de modo decrescente, ou seja, do maior para o menor,


em funo da magnitude de cada um deles.

5. Calcular a proporo total do conjunto de fatores.

6. Calcular a porcentagem total que representa cada causa, assim como a


porcentagem acumulada. (A primeira porcentagem calcula-se como: % = (tamanho
do fator/tamanho total dos fatores) x 100. A porcentagem acumulada para cada
um dos fatores se obtm somando as porcentagens de todos os fatores anteriores
da lista, mais a porcentagem do prprio fator em questo).

7. Desenhar a base do grfico com os eixos vertical e horizontal. Situar no


eixo vertical esquerdo a frequncia de cada fator. A escala do eixo compreende-se
entre zero e a frequncia total dos fatores. No eixo vertical direito representa-se
a porcentagem acumulada dos fatores, e, portanto, tem uma escala de 0 a 100.
O ponto que representa o 100% alinhado com o que mostra a proporo do
valor total dos fatores identificados no eixo esquerdo. Por ltimo, o eixo horizontal
mostra as causas (fatores), comeando pelo de maior importncia ou frequncia.

8. Traam-se as barras correspondentes a cada causa (fator). A altura de cada


barra representa sua proporo por meio do eixo vertical esquerdo.

Melhoramento da qualidade 113


U2

9. Traa-se o grfico linear que representa a porcentagem acumulada


calculada anteriormente. Esse grfico conduzido pelo eixo vertical direito.

10. Escrever junto ao diagrama informaes necessrias (anlise), seja sobre o


diagrama, seja sobre os dados.

Pesquise mais
Atualmente, existem ferramentas (softwares) em tecnologia da
informao (TI) que auxiliam e possibilitam a criao de grficos
de Pareto. Veja um tutorial da Microsoft. Disponvel em: <https://
support.office.com/pt-br/article/Criar-um-gr%25C3%25A1fico-
Pareto-a1512496-6dba-4743-9ab1-df5012972856?ui=pt-BR&rs=pt-
BR&ad=BR>. Acesso em: 13 jul. 2016.

Exemplificando

Uma empresa de laticnios identificou, atravs de uma Folha de


Verificao, cinco causas (defeitos) para os problemas de no
conformidade de seus produtos, conforme quadro a seguir:

Quadro 2.3 | Resultados da folha de verificao

Fonte: elaborado pelo autor.

Seguindo os 11 passos para a elaborao do Diagrama de Pareto,


obteve-se o resultado:

114 Melhoramento da qualidade


U2

Figura 2.12 | Grfico de Pareto

Fonte: elaborada pelo autor.

Podemos realizar a construo do diagrama de Pareto para a obteno de dois


tipos de resultados (SELEME; STADLER, 2010; TOLEDO et al., 2013):

1. Diagrama de Pareto por causas, cujo objetivo identificar a maior causa


do problema.

2. Diagrama de Pareto por efeitos ou de fenmenos, cujo objetivo identificar


o maior ou principal problema, que obtido a partir dos efeitos indesejados
apresentados no processo.

Pesquise mais
Veja o vdeo: 80% do resultado com 20% de esforo I Diagrama
de Pareto I como usar. Disponvel em: <https://www.youtube.
com/watch?v=OfNIuxseDx0>. Acesso em: 13 jul. 2016.

A outra ferramenta o GUT, mas o que vem a ser este termo?

GUT: uma ferramenta que tem este nome em funo das iniciais das palavras
Gravidade, Urgncia e Tendncia.

Melhoramento da qualidade 115


U2

Quadro 2.4 | Critrios do Sistema GUT


G - Gravidade Dano ou prejuzo que pode decorrer da situao.
U - Urgncia Presso de tempo que sinto para ocupar-me da situao.
T - Tendncia Padro de evoluo da situao.
Fonte: elaborado pelo autor.

A gravidade demonstra a importncia da causa examinada em relao a outras


apresentadas (qual o impacto); a urgncia referente sua importncia em
relao ao tempo (necessidade que requer soluo imediata?); a tendncia indica
o sentido da gravidade do problema (tende a crescer ou a diminuir com a ao do
tempo) (SELEME; STADLER, 2010).

A matriz GUT considera, alm da gravidade do problema, da urgncia na


tomada de aes e da tendncia delineada, o relacionamento entre os trs fatores
de anlise, caracterizando, assim, a matriz, que se apresenta com a configurao
(fatores e pesos de avaliao) mostrada no quadro a seguir:

Quadro 2.5 | Modelo conceitual para a matriz GUT


Valor Gravidade Urgncia Tendncia GUT
5 Gravssima Ao imediata Agravar rapidamente 125
4 Muito grave Ao rpida Agravar no curto 64
prazo
3 Grave Ao normal Agravar no mdio 27
prazo
2 Pouco grave Ao lenta Agravar no longo 8
prazo
1 Menor gravidade Pode esperar Acomodar 1
Fonte: Seleme e Stadler (2010).

Como podemos ver, a matriz GUT estabelece pesos (de 1 a 5) de acordo com
o nvel de importncia de cada fator (vide quadro anterior), direcionando aes
quelas que apresentarem maior ndice em funo da multiplicao entre os
fatores (coluna GUT no quadro). No quadro a seguir demonstrado um exemplo
de matriz GUT.

Quadro 2.6 | Construo da Matriz GUT


Problemas G U T Escore
A (G x U x T)
B
C
D
Fonte: elaborado pelo autor.

116 Melhoramento da qualidade


U2

As causas (problemas) em anlise no precisam estar relacionadas, podendo


ser realizada a anlise por meio de diversos setores da organizao, permitindo
um direcionamento adequado de recursos, fazendo com que a organizao
potencialize a soluo a ser estabelecida (SELEME; STADLER, 2010).

Pesquise mais
Veja um artigo sobre como elaborar a matriz GUT. Disponvel em:
<http://www.sgc.goias.gov.br/upload/links/arq_876_MatrizGUT.pdf>.
Acesso em: 13 jul. 2016.

Agora, vamos elaborao dos planos de aes propriamente ditos, em que


utilizaremos a ferramenta 5W2H. Vamos conhecer mais esta ferramenta?

5W2H: uma ferramenta da qualidade que traduz a utilizao de perguntas


(elaboradas na lngua inglesa) que se iniciam com as letras W e H, demonstradas
na tabela a seguir. As perguntas tm como objetivo gerar respostas que expliquem
o problema a ser resolvido ou que organizem as ideias na resoluo de problemas
(SELEME; STADLER, 2010).

Quadro 2.7 | Modelo conceitual dos 5W2H


Pergunta Significado Pergunta instigadora Direcionador
What? O qu? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem o responsvel? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por qu? Por que necessrio fazer? A razo / o motivo
How? Como? Como ser feito? O mtodo
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor
Fonte: Seleme e Stadler (2010).

A utilizao da ferramenta permite estruturar o plano de ao, organizado a


partir das perguntas, as quais tm o propsito de definir o que e como fazer, assim
como estipular prazo e responsvel. H algum tempo, foi incorporada ferramenta
o segundo H (how much), no intuito de estimar valores financeiros s aes.
Desta forma, podemos verificar que uma ferramenta teoricamente simples, pois
praticamente responde a todas as perguntas, sendo uma excelente ferramenta de
gesto para definir o planejamento das aes (corretiva, preventiva ou melhoria).

Melhoramento da qualidade 117


U2

Pesquise mais
Veja o vdeo Ferramentas de Gesto 5W2H. Disponvel em: <https://
www.youtube.com/watch?v=JhEncME6cN4>. Acesso em: 13 jul. 2016.

Acesse o site do Endevor com a matria 5W2H: hora de tirar as


dvidas e colocar a produtividade no seu dia a dia. Disponvel em:
<https://endeavor.org.br/5w2h/?esvt=-b&esvq=_cat%3Aendeavor.org.
br&esvadt=999999---1&esvcrea=75514462525&esvplace=&esvd=c&
esvaid=50078&gclid=CjwKEAjwtqe8BRCs-9DdpMOilBoSJAAyqWz_
aVMdXfqUK9Xiurhrg6KylOwe10wwPnI2JV-jagH4CxoCy4rw_wcB>.
Acesso em: 15 jul. 2016.

Pesquise mais
Conhea mais sobre as Ferramentas da Qualidade acessando: GECE,
Wallace Santos Reno. Aplicao das ferramentas da qualidade para
reduo na quebra de prendedores de roupa em uma empresa de
injeo de plsticos. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/
biblioteca/TN_STO_207_231_26362.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2016.

O artigo foi apresentado no XXXV ENEGEP Encontro Nacional de


Engenharia de Produo e tem como objetivo mostrar a utilizao
das ferramentas Folha de Verificao, Grfico de Pareto e Diagrama de
Causa e Efeito para identificar as possveis causas e solues na quebra
de prendedores de roupa, mostrando que, com a sua utilizao, foi
possvel reduzir a quebra de 25% para prximo de 0%.

Agora que aprendemos sobre estas ferramentas, vamos elaborar os planos de


aes para o food truck Donut da Vov Luzia e seu problema com a massa do doce.

Sem medo de errar

Agora, vamos retomar o caso do food truck Donut da Vov Luzia, em que Beatriz
e Pedro ainda possuem problemas com a massa dos donuts. Releia com ateno
o texto apresentado no Dilogo aberto no incio desta seo. Para isso, sugere-se
como roteiro:

Analise as informaes/receita da Dona Luzia e faa um fluxograma do


processo de fazer massa dos donuts.

118 Melhoramento da qualidade


U2

Liste as causas identificadas no Ishikawa e faa uma anlise de prioridades,


utilizando a ferramenta GUT.

Utilizando a ferramenta 5W2H, elabore um planejamento de melhoria, este


pode ter vrias aes simultneas e/ou paralelas.

Ao final desta etapa, voc dever apresentar o mapeamento do processo,


priorizao e plano de ao. Pois bem, agora com voc!

Lembre-se

Para que possamos criar um plano de ao condizente e que gere


melhorias, necessrio entender o processo a ser melhorado, assim
como os processos correlacionados, evitando retrabalhos e aes
errneas.

Avanando na prtica

Projetos e melhorias

Descrio da situao-problema

A empresa Tocando em Frente uma startup, formada por jovens que buscam
a inovao em diversas rea ou ramos de atividade. Um modelo de negcio que
trabalha com a implementao de projetos, mas que, no entanto, vem sofrendo
com a falta de ideias de seus colaboradores.

Resoluo da situao-problema

O processo de gerao de ideias/projetos descrito na figura a seguir.

Melhoramento da qualidade 119


U2

Figura 2.13 | Fluxograma do processo de projetos Tocando em frente

Fonte: <https://support.content.office.net/pt-br/media/f5d9cb75-dbfb-4885-b6cd-0e717e64ae30.gif>. Acesso em:


13 jul. 2016.

120 Melhoramento da qualidade


U2

Algumas causas foram levantadas referentes ao problema de falta de ideias/


projetos e foram priorizadas em funo das pontuao atribuda na ferramenta GUT.

Quadro 2.8 | GUT nos Projetos de Melhorias


Causa G U T SCORE
Falta de motivao da equipe (baixo 5 5 5 125
salrio)
Demora no tempo de aprovao 5 5 4 100
Falta de recursos 4 4 3 48
Equipe no capacitada/treinada 5 5 5 125
Processo centralizado 4 4 4 64
Fonte: elaborado pelo autor.

Para os itens que tiveram maior pontuao, e so referentes aos colaboradores,


foram criados planos de aes atravs do 5W2H.

Quadro 2.9 | 5W2H nos projetos de melhorias


O qu? Quem? Onde? Quando? Por qu? Como? Quanto
custa?
Alterao Departamento Em toda a Prximo Desmotivao Realizar $$$$
da poltica de Recursos empresa ms dos pesquisa salarial
salarial dos Humanos funcionrios (mercado) e
colaboradores em funo adequar os
dos salrios atuais salrios
Capacitar Os colaboradores Departamento Imediato Est Elaborar um R$ 100,00
e treinar que trabalham no de projetos afetando os procedimento por
colaboradores desenvolvimento resultados da padro para colaborador
de projetos organizao capacitao e
treinamento
dos envolvidos

Fonte: elaborado pelo autor.

Faa voc mesmo

Selecione uma atividade/processo rotineira de seu dia a dia pessoal e/


ou profissional (na empresa em que trabalha), preferencialmente aquela
atividade/processo que voc sabe que tem melhoria a ser realizada.
Faa um fluxograma deste processo, depois liste as principais causas
a serem atacadas e as priorize atravs do GUT, crie planos de aes
atravs do 5W2H.

Melhoramento da qualidade 121


U2

Faa valer a pena

1. Na gesto da qualidade:
I. O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria
contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do
melhoramento contnuo.
II. No diagrama de causa e efeito, as causas so agrupadas por categorias
(mquinas, mtodos, mo de obra, materiais, medida e meio ambiente)
como meio de identificao das falhas ou potenciais oportunidades.
III. A matriz GUT o grfico de causa e efeito que representa os riscos
potenciais, por meio de quantificaes que buscam estabelecer
resultados para abord-los, visando minimizar os custos do processo.
IV. A ferramenta 5W2H utilizada, principalmente, na elaborao de
planos de ao.
V. Processo um grupo de atividades realizadas numa sequncia
intermitente, com o objetivo de produzir bem ou servio que tem valor
para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em:
a) II, III e V.
b) I, II e IV.
c) III e IV.
d) II e V.
e) I, III e IV.

2. Dentro do conceito da qualidade foram definidas algumas ferramentas


bsicas de resoluo de problemas. Uma das ferramentas o diagrama
de Pareto, que um recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. Tambm
conhecido como princpio 80-20, afirma que, para muitos fenmenos,
80% das consequncias advm de 20% das causas. O diagrama de Pareto
torna visivelmente clara a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao
que trar o melhor resultado. Ele consiste num grfico de barras que
ordena as frequncias das ocorrncias da maior para a menor e permite
a localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas.

122 Melhoramento da qualidade


U2

Analisando o diagrama de Pareto, determine qual(is) o(s) problema(s)


prioridade para a tomada de ao.
a) Apenas defeito 1.
b) Defeitos 1 e 2.
c) Defeitos 1, 2 e 3.
d) Defeitos 1, 2, 3, 4.
e) Defeitos 1, 2, 3, 4 e 5.

3. Para que possamos criar um plano de ao condizente e que gere


melhorias, necessrio entender o processo a ser melhorado, assim
como os processos correlacionados, evitando retrabalhos e aes
errneas. Uma das ferramentas utilizadas para o mapeamento do
processo :
a) PDCA.
b) Fluxograma.
c) Diagrama de Pareto.
d) Matriz GUT.
a) 5W2H.

Melhoramento da qualidade 123


U2

124 Melhoramento da qualidade


U2

Seo 2.4

Controle Estatstico do Processo (CEP)

Dilogo aberto

Nesta seo, estudaremos algumas ferramentas estatsticas aplicadas


qualidade, para isso voltaremos ao empreendimento de Pedro e Beatriz.

Mediante tantas melhorias, o food truck Donuts da Vov Luzia tem despertado
curiosidade e atrado novos clientes a cada novo evento. Novas demandas geram
novas oportunidades de melhoria, e Pedro e Beatriz agora j compreendem esta
lgica e resolveram mecanizar o corte dos bolinhos. Anteriormente, ao fazer a
massa, esta era modelada manualmente, o que gerava um produto sem padro
no tamanho, alguns maiores e outros menores. Este fator afetava diretamente o
consumidor final, que muitas vezes se deparava na mesma compra com tamanhos
desproporcionais. Tambm, foi identificado que esta seria mais uma razo que
poderia interferir na massa crocante e firme, muito grande no fritaria direito e
muito pequeno ficaria encharcado de leo.

Ento, os proprietrios compraram uma mquina para cortar os donuts, sendo


que a massa era esticada em uma bancada, e o equipamento era utilizado para
cortar no formato e tamanho desejados. O tamanho definido para os donuts foi
de 10 centmetros, podendo variar um centmetro para mais ou para menos, e a
mquina assim foi ajustada.

O primeiro controle da produo dos donuts foi feito, visando testar os


equipamentos e controlando sua eficcia na garantia da dimenso. Pedro mediu
trs mostras com 10 (dez) itens donuts cada um, totalizando 30 unidades do
docinho, e anotou as dimenses em um papel, conforme apresentado no quadro
a seguir.

Quadro 2.10 | Medida dos donuts


Amostra 01 110,4 110,7 110,3 110,9 111,3 110,6 110,7 111,5 111,2 110,8
Amostra 02 110,6 110,9 110,4 110,2 110,7 110,5 110,9 111,4 110,8 111,0
Amostra 03 110,7 110,8 110,2 910,8 110,5 110,3 110,8 111,2 111,1 110,7
Fonte: elaborado pelo autor.

Melhoramento da qualidade 125


U2

Apesar da boa ideia de Pedro em coletar os dados, ele no est sabendo o que
fazer com estas informaes, e obviamente recorreu a voc mais uma vez! Desta
vez, voc dever auxili-los na anlise destes dados, utilizando os preceitos do
Controle Estatstico de Processo.

Vamos l, seus auxlios foram fundamentais at aqui, sem eles o Donuts da


Vov Luzia no teria prosperado.

No pode faltar

Nas sees anteriores, entendemos a funcionalidade do ciclo PDCA e a


dinmica das ferramentas bsicas da qualidade e utilizamos estes conceitos e
ferramentas de forma sistemtica, gerando um Mtodo de Anlise e Melhoria do
Processo (MAMP).

Aps realizadas as aes de melhoria, deve-se analisar (verificar) os resultados,


confrontando o planejado com o realizado e, sequencialmente, padronizar as
aes que atingiram o resultado desejado, ou gerar novas aes para aqueles
resultados no satisfatrios. Este acompanhamento no deve ser uma atividade
nica de quando se roda um novo MAMP, pelo contrrio, para se gerenciar os
processos necessrio realizar controle.

Tanto verdade que, no inicio da sistematizao da qualidade nas empresas, o


controle da qualidade teve um papel fundamental e, em alguns momentos, era a
principal funo da qualidade.

Quadro 2.11 | Informao, qualidade e trabalho: evoluo histrica

Fase Fase da Objetivos da Caractersticas Papel da Principais


capitalista qualidade qualidade do trabalho x informao atores
qualidade na qualidade informacionais
Fordista Inspeo; Foco no Trabalho Informaes Inspetor;
controle produto e na industrial com sistematizadas grupo de
estatstico da quantidade, atividades de para controle planejamento
qualidade; padronizao contagem, estatstico; do trabalho.
garantia da da produo classificao grfico de
qualidade em massa; e reparos; controles;
reduo quantificao normalizao
de perdas; dos custos; de atividades.
lucratividade. controle total
da qualidade;
engenharia da
confiabilidade;
zero defeito.
(continua)

126 Melhoramento da qualidade


U2

Ps Gesto da Foco na Criatividade, Informao Equipe da


Fordista qualidade produtividade; gesto como insumo qualidade.
total (TQM) produo just- participativa e da produo.
e gesto in-time simplicidade.
estratgica
da qualidade.
Capitalismo Gesto da Foco na Trabalho Informao Trabalhadores,
cognitivo qualidade inovatividade, imaterial em para fornecedores e
(ISO) e na que se mobiliza avaliao da consumidores.
excelncia rastreabilidade a subjetividade conformidade,
empresarial dos processos (crebro, anlise crtica,
(prmios da produtivos e na sentimentos, melhoria
qualidade). produo de desejos e contnua e
conhecimento. relaes) gesto do
conhecimento
institucional.
Fonte: Jorge e Albagli (2015).

Nota-se um interesse pelo controle estatstico desde o incio da industrializao,


obviamente que o objetivo era outro, era meramente de reduo das perdas e
maior lucratividade. Claramente, o termo controle, at hoje, ainda traz alguns
mal-entendidos, mas a ideia de controlar no de ser punitivo e no deveria ser
realizada por desconfiana das (e nas) pessoas. O controlar deve ser no intuito de
confrontar os resultados e buscar melhorias.

Por que controlar o processo? Porque dos processos podem resultar itens,
produtos, servios, no conformes (ou defeituosos), e a porcentagem e os tipos
de defeitos (ou de no conformidades) podem variar ao longo do tempo.

Os processos em si possuem variaes e preciso controlar (e quando necessrio


tomar aes) estas variaes. Imagine uma operao logstica em um centro de
distribuio, em que o carregamento de caminho demora em mdia 10 minutos.
Quando falamos em mdia, significa que alguns carregamentos podem ser realizados
em menos tempo e outros em mais tempo, porm, se os tempos comearem a
ficar muito diferentes da mdia, ser necessrio analisar as suas causas.

O mesmo pode acontecer com um produto resultante de um processo produtivo,


inclusive para alguns produtos existem especificaes a serem cumpridas. Podemos
exemplificar atravs de um produto especifico, como uma bola de futebol. Imagine
que esta bola deve ser produzida dentro de uma dimenso especfica: circunferncia
deve estar entre 68 centmetros e 70 centmetros, o que tambm acontece com o
peso da bola, que deve ficar entre 410 gramas e 450 gramas.

Cabe ressaltar que as organizaes buscam diminuir a variabilidade dos


requisitos, ou seja, se a bola de futebol deve ter entre 410 gramas e 450 gramas,
quanto mais constante a medida, menores sero os defeitos apresentados por
estes produtos e servios. Exemplificando, imagine que a produo de bola tem

Melhoramento da qualidade 127


U2

como meta produzir as bolas com uma mdia de peso de 430 gramas, quanto mais
bolas produzidas com esta medida, menor ser a variao e, consequentemente, a
qualidade ( mais raro ter produtos dispersos e fora da medida).

Pesquise mais
Voc sabia que no Brasil existe o Instituto Nacional de Metrologia,
Qualidade e Tecnologia Inmetro?

O Inmetro o rgo brasileiro responsvel pelo estabelecimento de


programas de avaliao da conformidade. Avaliar a conformidade de
um produto significa verificar se ele produzido conforme os requisitos
mnimos necessrios.

Como exemplo, veja os requisitos de uma bola de futebol em: <http://


www.inmetro.gov.br/consumidor/produtos/bolafutebol.asp>. Acesso
em: 11 fev. 2016.

Ento, o que Controle Estatstico do Processo? O Controle Estatstico do


Processo, ou CEP, uma ferramenta com base em conceitos e tcnicas da
estatstica utilizados para o gerenciamento da qualidade, mais especificadamente
(como o prprio nome descreve), para o controle do processo. Atualmente, mais
do que uma ferramenta estatstica, o CEP entendido como uma abordagem de
gerenciamento de processos, ou seja, um conjunto de princpios de gerenciamento,
de tcnicas e de habilidades originrias da Estatstica e da engenharia de produo
que visam garantir a estabilidade e a melhoria contnua de um processo, seja
tcnico ou administrativo. Em resumo, visa ao controle e melhoria do processo
(CARVALHO; PALADINI, 2012; TOLEDO et al., 2013).

Pesquise mais
Veja o artigo: Aplicao do controle estatstico de processo na
indstria farmacutica. Disponvel em: <http://www.ufjf.br/baccan/
files/2011/05/380-1475-1-PB1.pdf>. Acesso em: 11 jul. 2016.

Uma das principais ferramentas dentro do CEP o grfico de controle, ento,


vamos entender o que esta ferramenta?

Grfico ou Carta de Controle: a forma de explicitar o Controle Estatstico


do Processo (CEP). Anteriormente, descrevemos que os processos possuem
variaes, mas nem todas as variaes so ruins, e os grficos de controle
geralmente consideram dois tipos de limite: a) os limites de especificao (LE) so
definidos de acordo com os requisitos do rgo regulador ou cliente e garantem

128 Melhoramento da qualidade


U2

a consistncia e capacidade do processo (assim como no exemplo da bola e suas


dimenses definidas pelo Inmetro); b) os limites de controle (LC) indicam a situao
desejada e o desempenho do processo (tambm descrito no exemplo da bola).
Para ambos, so definidos limites inferiores e superiores, geralmente calculados
estatisticamente, e o LC deve ser mais rigoroso do que o LE (RODRIGUES, 2014).

So elementos do grfico de controle:

Grfico cartesiano, em que o eixo horizontal representa o tempo, e o


vertical, o valor da caracterstica.

Um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta.

Linhas horizontais: limite inferior (especificao e controle), limite superior


(especificao e controle) e linha mdia.

Figura 2.14 | Exemplo de grfico de controle


90
Limite superior
80
70 Limite mximo
Defeitos encontrados

60
50
Mdia
40
30
20 Limite mnimo
10 Limite inferior
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Nmero de inspees
Fonte: <http://www.fabiocruz.com.br/wp-content/uploads/2013/05/grafico-controle.gif>. Acesso em: 11 jul. 2016.

importante saber que existem grficos de controle para: a) atributos: estudam


o comportamento de nmeros e propores; e b) variveis: referem-se a aspectos
como peso, comprimento, densidade, concentrao etc.

Assimile

So exemplos de inspeo por atributos: degustao, anlise de odores,


avaliao de sons, anlise de cores e tonalidades, presena de imperfeies
no acabamento, testes de funcionamento, classificao de peas.

Melhoramento da qualidade 129


U2

So exemplos de inspeo por variveis: testes de dimenses,


como altura, profundidade, volume, peso, medio de temperatura,
fixar valores de liquidificao, fuso, evaporao, capacidade de
sustentao, ou ainda mtricas que caracterizam ambientes, como:
umidade relativa do ar, temperatura, presso etc.

Exemplificando

Veja como calcular os limites controlveis para atributos e variveis


atravs dos exemplos disponveis em: <http://www.esalq.usp.br/
qualidade/mod4/pag1_4.htm>. Acesso em: 14 jul. 2016.

O processo estar sob controle quando todos os pontos do grfico esto


dentro dos limites de controle (LIC e LSC), e/ou a disposio dos pontos dentro
dos limites aleatria (no sequencial, possuindo tendncia). Os pontos fora dos
limites so considerados causas especiais e devero ser tratados, veja o exemplo
da prxima figura.

Figura 2.15 | Exemplo de grfico de controle pontos fora dos limites

Fonte: elaborada pelo autor.

Pesquise mais
Aprenda como analisar os grficos de controle. Disponvel em: <http://
www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/
info78/78.html>. Acesso em: 13 jul. 2016.

130 Melhoramento da qualidade


U2

Os grficos de controle, com a utilizao de medidas estatsticas, so


ferramentas de baixo custo que buscam identificar as causas para melhoria do
processo, e de alguma forma permitem que o processo fale com voc. Estas
ferramentas so, atualmente, muito utilizadas, principalmente nos meios de
produo (RODRIGUES, 2014). to verdadeira esta afirmativa que a termologia
de Carta de Controle (comumente utilizada) reflete em documentos (folhas) com
preenchimento manual no prprio local de trabalho, ou seja, so grficos com
os devidos limites estabelecidos, em que o operador (pessoa do processo) far o
controle do processo e preenchimento manual da Carta de Controle, possibilitando
a gesto visual no local de trabalho (in loco).

Reflita

possvel aplicar a estatstica sem dados?

Mas o grfico de controle no a nica ferramenta do CEP, vamos ver outras


ferramentas:

Quadro 2.12 | Outras ferramentas comuns no CEP


Ferramenta Descrio Pesquise Mais!
O diagrama ou anlise de uma ferramenta que permite Como criar grficos de
disperso ou diagrama de identificar a existncia e a disperso no Excel: <https://
disperso-correlao intensidade do relacionamen- support.microsoft.com/pt-br/
to (correlao r) entre duas kb/77188>. Acesso em: 11 jul.
variveis. 2016.
Histograma So diagramas de barras vertic- Como usar a ferramenta
ais de distribuio de frequn- histograma no Excel: <https://
cia de um conjunto de dados support.microsoft.com/pt-br/
numricos. Tem por finalidade kb/214269>. Acesso em: 11 jul.
apresentar a variabilidade dos 2016.
dados em um determinado
perodo (LOBO, 2010; RODRI-
GUES, 2014).
Fonte: elaborado pelo autor.

Agora, vamos controlar o processo de fabricao da massa de Donut da Vov


Luzia?

Sem medo de errar

Agora, vamos retomar o caso do food truck Donut da Vov Luzia. Um novo
equipamento para o processamento (modelagem) da massa dos donuts foi
comprado, porm esto ocorrendo variaes no processo e Pedro e Beatriz no
sabem o que fazer. Releia com ateno o texto apresentado no Dilogo aberto,
no incio desta seo, e vamos ajud-los. Para isso, sugere-se como roteiro:

Melhoramento da qualidade 131


U2

Considerar as informaes para a Linha Mdia (Meta) e os limites de


especificao (LE).

Construir um grfico de controle.

Plotar as informaes do Quadro 2.10 no grfico.

Fazer uma anlise do grfico de controle.

Caso seja necessrio, faa um plano de ao para melhoria do processo.

Ao final desta etapa, voc dever apresentar um grfico de controle para o


processo de fazer a massa dos donuts. Pois bem, agora com voc!

Lembre-se

A ideia de controlar no de ser punitivo e no deveria ser realizado


por desconfiana das (e nas) pessoas. O controlar deve ser no intuito de
confrontar os resultados e buscar melhorias.

Avanando na prtica

Oras bolas

Descrio da situao-problema

Uma empresa que fabrica bolas coloridas teve um pedido especial para produzir
lotes com 100 bolinhas coloridas, e dentre elas devem haver entre 20 e 30 bolinhas
verdes. As demais podem ser de qualquer outra cor.

Para o controle estatstico do processo foram coletadas 25 amostras com 25


operadores diferentes.

Quadro 2.13 | Amostras na fbrica de bolas

OPERADOR QUANTIDADE 9 27 18 22
1 30 10 22 19 28
2 23 11 26 20 29
3 23 12 26 21 30
4 28 13 26 22 22
5 20 14 23 23 24
6 27 15 28 24 31
7 23 16 26 25 31
8 29 17 22
Fonte: elaborado pelo autor.

132 Melhoramento da qualidade


U2

Resoluo da situao-problema

Foi criado um grfico de controle do processo:

Figura 2.16 | Grfico de controle na fbrica de bolas

Fonte: elaborada pelo autor.

Nota-se que o processo est controlavel at a 23 amostragem, as duas ltimas


amostras esto fora dos limites determinados por sequncia, deve-se acompanhar
e apurar os motivos da ocorrncia. Se o processo for realizado por mquina/
equipamento, pode ser que ele tenha se desregulado.

Lembre-se

Alm dos limites especificaes (LE), tambm temos os limites


de controle (LC). Para o LC existem algumas tcnicas estatsticas
especficas.

Faa voc mesmo

Continuando na fbrica de bolas, pesquise a respeito das tcnicas


de LC, escolha a que achar mais pertinente a este tipo de controle, e
calcule os limites inferiores e superiores.

Faa valer a pena

1. Por que controlar o processo?


a) Porque necessrio encontrar os culpados pelas falhas.
b) Porque os processos e/ou produtos possuem variaes.
c) Porque os operadores no so confiveis e precisam ser controlados.

Melhoramento da qualidade 133


U2

d) Porque os processos so eventos pontuais e que possuem muitas


variveis.
e) Porque o controle uma forma de garantir o investimento financeiro.

2. Imagine uma operao logstica em um centro de distribuio, em


que o carregamento de caminho demora em mdia 10 minutos.
Quando falamos em mdia, significa que alguns carregamentos podem
ser realizados em menos tempo, e outros em mais tempo.
Este exemplo descreve:
a) Variao do produto.
b) Variao de tempo.
c) Variao do processo.
d) Variao de operadores.
e) Variao de procedimento.

3. exemplo de controle/inspeo por atributos:


a) Testes de dimenses, como altura, profundidade, volume e peso.
b) Medio de temperatura.
c) Controle de valores de evaporao.
d) Testes de funcionamento.
e) Controle de umidade relativa do ar.

134 Melhoramento da qualidade


U2

Referncias

ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS ABNT. NORMA NBR ISO


9001: sistemas de gesto da qualidade - requisitos. Braslia: ABNT, 2015.
BALESTERO-ALVAREZ, M. E. Gesto da qualidade, produo e operaes. 2. ed.
So Paulo: Atlas, 2012.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2012.
FALCONI, V. TCQ - controle de qualidade total (no estilo japons). Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, Universidade Federal de Minas Gerais, 1994.
______. Qualidade total: padronizao de empresas. Belo Horizonte: Fundao
de Desenvolvimento Gerencial, 1992.
______. Gerenciamento da rotina do trabalho dia a dia. Belo Horizonte: Fundao
de Desenvolvimento Gerencial, 2002.
JORGE, Vanessa de Arruda; ALBAGLI, Sarita. Papel da informao na rea da
qualidade: do fordismo ao capitalismo cognitivo. Transinformao, Campinas, v.
27, n. 3, set./dez. 2015.
LEVIN, Jack. Estatstica aplicada a cincias humanas. 9. ed. So Paulo: Prentice-
Hall, 2004.
LOBO, R. N. Gesto da qualidade. So Paulo: rica, 2010.
OLIVEIRA, Sidney Taylor de. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2.
ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1996.
RODRIGUES, M. V. Aes para a qualidade: gesto estratgica e integrada para
a melhoria dos processos na busca da qualidade competitiva. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2014.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed.
Curitiba: Ibpex, 2010.
SHINGO, S. Sistema toyota de produo: do ponto-de-vista de engenharia de
produo. Porto Alegre: Bookmann, 1996.
SHOOK, J. Toyotas Secret: The A3 Report. MIT Sloan Manegement Review, v. 50,
n. 4, 2009.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gesto e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.

Melhoramento da qualidade 135


Unidade 3

Tcnicas emergentes em
gesto da qualidade
Convite ao estudo
Ol! Nesta unidade de ensino voc aprender sobre algumas tcnicas
emergentes em Gesto da Qualidade, em que iniciaremos com o
Programa Seis Sigma (Seo 3.1), uma abordagem estatstica e de negcio
que visa a melhorias e diminuio da variao dos processos. Depois,
na Seo 3.2, voc aprender sobre algumas ferramentas avanadas da
qualidade, como: matriz de afinidade, diagrama de relaes e diagrama
de rvores.

Nas Sees 3.3 e 3.4, sero apresentadas algumas tcnicas de


qualidade no desenvolvimento do produto, para as quais sero abordados
os instrumentos: APQP, FMEA e QFD.

Esta unidade ter como competncia geral trazer a voc o


conhecimento sobre os fundamentos, princpios e programas de gesto
da qualidade, e como competncia tcnica conhecer as tcnicas,
programa e certificaes para a implementao do sistema de Gesto da
Qualidade. Para isso, voc participar efetivamente do empreendimento
do seu amigo Joo.

Este semestre, seu amigo Joo tambm ingressou na faculdade,


porm est com dificuldades em realizar o pagamento das mensalidades.
Por este motivo, resolveu conseguir uma renda extra por meio da
fabricao de pes de queijo e comercializao destes junto aos alunos
da faculdade. Mas Joo sabe que a concorrncia grande e, por isso, ir
prezar pela qualidade, buscando diferenciar seus produtos.

Joo tambm sabe que voc est estudando sobre qualidade nesta
disciplina, ento o convidou para ser scio neste empreendimento do
po de queijo.

Mos na massa, agora com voc!


U3

138 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Seo 3.1

Seis Sigma

Dilogo aberto

Na ltima seo que estudamos, vimos o Controle Estatstico do Processo


(CEP), que utiliza a estatstica para o controle da qualidade. Agora veremos,
dentro deste vis estatstico, uma abordagem mais abrangente, que no visar
apenas ao controle (que, na maioria das vezes, corretivo), mas ter seu foco na
melhoria dos processos. Essa abordagem, denominada de Seis Sigma, atua em
duas perspectivas: estatstica e negcios, e vem trazendo timos resultados para
empresas que buscam a excelncia.

Para conhecermos um pouco mais sobre a abordagem (ou programa) do Seis


Sigma, vamos voltar ao empreendimento em que voc e Joo esto trabalhando
e pretendem melhorar.

Para a produo dos pes de queijo so necessrios os seguintes ingredientes:


polvilho azedo, gua, leite, leo, ovos, queijo parmeso ralado e sal a gosto. O
processo (modo de preparo) composto por seis etapas (atividades principais):

1. Em uma panela, ferver a gua e acrescentar o leite, leo e sal.

2. Adicionar o polvilho, misturar bem e sovar a massa com o fogo desligado.

3. Quando a massa estiver morna, acrescentar o queijo parmeso, os ovos e


misturar bem.

4. Untar as mos e enrolar bolinhas de 6 cm de dimetro.

5. Dispor as bolinhas em uma assadeira untada com leo, deixando um espao


entre elas.

6. Assar em forno mdio (180C), preaquecido, por cerca de 40 minutos.

Atualmente, quem realiza as etapas de produo do po de queijo o prprio


Joo, que teve uma experincia trabalhando em cozinha industrial. Porm,
ele mesmo se descreve como desorganizado e sabe que existem perdas de

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 139


U3

ingredientes e tempo para a produo dos pezinhos.

Alm de sua prpria desorganizao, Joo reclamou do leiaute da cozinha,


na qual os utenslios e ingredientes no ficam disposio, pois so guardados
em um armrio na dispensa, fazendo com que ele se movimente diversas vezes
para busc-los, conforme a necessidade. Outro ponto levantado em relao ao
tempo de assar o po de queijo, pois, ultimamente, os 40 minutos da receita no
tm sido suficientes, algumas vezes, j chegou a 75 minutos. Mas, normalmente,
o tempo varia de 45 a 60 minutos, conforme a formada e o nmero de pezinhos
dispostos no forno. Uma das possveis causas dessa ocorrncia o equipamento
(forno) antigo, que, alm de no aquecer o suficiente, tambm perde temperatura
com facilidade, principalmente quando a porta aberta par a retirada das bandejas
de produtos prontos. Esse descontrole do tempo tambm fez com que alguns
pezinhos fossem queimados na ltima semana, gerando prejuzo, pois tiveram de
ser jogados fora.

Para amenizar esses tempos de espera, Joo tem produzido grandes


quantidades de produtos, armazenando-os em potes. Os produtos que no so
comercializados no dia so requentados para o dia seguinte. O problema que
isso tem se tornado uma rotina e o pessoal (clientes) tem reclamado e muitos
deixaram at de comprar.

Sua misso identificar as atividades e os fatores que no agregam valor


ao processo de fabricao do po de queijo, analisando a possvel causa-raiz e
propondo solues com base na metodologia DMAIC.

Boa sorte e sucesso!

No pode faltar

Nas ltimas aulas, voc conheceu o conceito de qualidade, entendendo que


ele no se aplica somente a produtos, mas tambm aos processos de empresas
dos mais diversos segmentos, inclusive de servio, e que qualidade um fator
estratgico dentro das organizaes, levando-as a serem mais competitivas em um
mercado globalizado. Voc tambm pde entender que a gesto da qualidade tem
como um de seus princpios a abordagem por processos e, por esse motivo, deve-
se buscar a melhoria contnua dentro das organizaes por meio de metodologias
sistemticas (MAMP Mtodo de Anlise e Melhoria do Processo), baseada no
ciclo PDCA e utilizando ferramentas bsicas da qualidade e de controle estatstico
do processo (CEP).

Agora, iremos aprofundar em outros mtodos e ferramentas da qualidade e


iniciaremos com o Programa Seis Sigma. Voc j ouviu falar neste termo/programa?

140 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

O Seis Sigma foi criado na Motorola, na dcada de 1980, sendo amplamente


divulgado (e aplicado), na mesma dcada, pela General Electric (GE) e seu CEO
(Chief Executive Officer), Jack Welch, com uma abordagem de melhoria com
ganhos financeiros expressivos. A metodologia que nasceu com a proposta de
aperfeioar o desempenho de processo sofreu uma evoluo no decorrer dos
anos, transformando-se em uma abordagem estratgica com foco no cliente,
buscando identificar e eliminar causas da variabilidade e defeitos dos processos.
Dentro desta nova abordagem, o programa Seis Sigma pode ser visto sob duas
perspectivas: estatstica e negcio (TOLEDO et al., 2013).

Mas como surgiu o termo Seis Sigma? Sigma () uma letra do alfabeto
grego e, dentro do contexto estatstico da qualidade, representa a variabilidade
do processo e/ou produto. O objetivo do Seis Sigma, em termos estatsticos,
diminuir a variabilidade do processo (TOLEDO et al., 2013; CARVALHO et al., 2012).
Para melhorar a performance do processo, deve-se reduzir a variao.

Figura 3.1 | Melhoria de performance Seis Sigma

Muito cedo Muito tarde Muito cedo Muito tarde

Reduo de
Prazo de entrega variao Prazo de entrega
Fonte: elaborada pelo autor.

Assimile

A variabilidade a oscilao da mdia ou ponto ideal do processo e


representa um aspecto fundamental para o controle da qualidade.

Mas quais so os resultados esperados e possveis por meio de uma menor


variao no processo?

Maior previsibilidade do processo.

Menos desperdcio e retrabalho, o que diminui os custos.

Produtos e servios melhores e mais durveis.

Clientes mais satisfeitos.

A variabilidade no programa Seis Sigma representada por meio de seis desvios

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 141


U3

padres, que medem o afastamento em relao a um valor central (mdia ou meta).


Cada desvio representa um valor de sigma e, quanto maior o valor do sigma, menor
o nmero de defeitos. Um processo Seis Sigma significa que apenas 3,4 defeitos
ocorrero em um milho de produtos/servios produzidos. Vejamos a Figura 3.2.

Figura 3.2 | Desvios padres e Seis Sigma

Fonte: elaborada pelo autor.

Na Tabela 3.1 apresentado um comparativo entre o nvel de sigma e o nvel de


qualidade, e suas referentes taxa de erros.

Tabela 3.1 | Escala Sigma


Nvel Sigma Nvel da Taxa de erro Defeitos por milho Custo da no
qualidade de oportunidades qualidade (% do
(DPMO) faturamento)
1 30,90% 69,10% 691.462 No se aplica
2 69,10% 30,90% 308.538 No se aplica
3 93,30% 6,70% 66.807 25 a 40%
4 99,38% 0,62% 6.21 15 a 25%
5 99,977% 0,023% 233 5 a 15%
6 99,99966% 0,00034% 3.4 < 1%
Fonte: Harry e Schroeder (2000).

Exemplificando
Comparao entre o desempenho 6-Sigma e o 4-Sigma (ou 99%
conforme).
Quatro Sigma (99% bom) Seis Sigma (99,99966% bom)
7 horas de falta de energia eltrica por 1 hora de falta de energia a cada 34 anos
ms
(continua)

142 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

5.000 operaes cirrgicas incorretas 1,7 operaes cirrgicas incorretas por


por semana semana
3.000 cartas extraviadas para cada 1 carta extraviada para cada 300.000
300.000 cartas postadas cartas postadas
15 minutos de fornecimento de gua no 1 minuto de fornecimento de gua no
potvel por dia potvel a cada 7 meses

O programa Seis Sigma no substitui as normas de gesto (por exemplo, a ISO


9001), pois uma estratgia gerencial para melhoria da performance do negcio. No
um programa obrigatrio, mas vem sendo utilizado por empresas de excelncia.
A implementao exige um investimento financeiro inicial alto, principalmente na
preparao das pessoas que sero responsveis pelos projetos.

A metodologia, assim como em algumas artes marciais, classifica seus profissionais


por faixas (nveis de conhecimento). As nomenclaturas mais usuais (e importantes)
para classificar os profissionais em Seis Sigma so apresentadas na Figura 3.3.

Figura 3.3 | Estrutura dos Seis Sigma: participantes

Champions

Master Black
Belts

Black Belts

Green Belts

Fonte: elaborada pelo autor.

Vamos descrever cada um dos nveis:

Champions ou Campees so os profissionais que lideram os executivos-chaves


da organizao, definindo os rumos e apoiando os projetos.

Master black belts atuam em tempo integral como mentores, tendo papel
fundamental no processo de mudana na organizao.

Black belts so lderes de equipes/projetos e, geralmente, atuam em tempo


integral nos projetos Seis Sigma.

Green belts so integrantes das equipes/projetos, parcialmente envolvidos com


as atividades Seis Sigma, mantendo parte de suas rotinas do dia a dia.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 143


U3

Pesquise mais
Veja mais sobre o tema no seguinte artigo:

ESTORILIO, Carla Cristina Amodio; AMITRANO, Fernanda Gonalves.


Aplicao de Seis Sigma em uma empresa de pequeno porte. Produto
& Produo, Rio Grande do Sul, v. 14, n. 2, p. 1-25, jun. 2013. Disponvel
em:<http://www.seer.ufrgs.br/index.php/ProdutoProducao/article/
view/20505/26153>. Acesso em: 20 jul. 2016.

O programa Seis Sigma tem sua aplicao por meio de projetos de melhoria de
processo e utiliza como roteiro uma metodologia denominada de DMAIC, cuja sigla
advm das palavras em ingls: define, measure, analyse, improve e control (Definir/
Medir/Analisar/Melhorar/Controlar).

Figura 3.4 | DMAIC

Define Measure Analyse Improve Control

Fonte: elaborada pelo autor.

A primeira etapa definir quais projetos sero realizados para satisfazer as


expectativas dos clientes. A seguir, a fase de medir, refere-se a fazer o diagnstico da
situao atual do processo para a quantificao da variabilidade e capacidade atual
dos processos. Na anlise, terceira etapa, so estudados os dados coletados para
conhecer as relaes causais, as fontes de variabilidade e o porqu do desempenho
insatisfatrio. Baseado nesse estudo, deve-se elaborar melhorias (improve), sendo
que estas so essenciais simulao e experimentao. Na ltima etapa, deve-se
realizar o controle de forma permanente dos processos (OLIVEIRA, 2015).

Reflita

Qual a similaridade entre o PDCA e o DMAIC?

Pesquise mais
Veja os seguintes artigos sobre DMAIC:

AMADO, Rafaela Fernandes; ROZENFELD, Henrique. Anlise da

144 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

aplicabilidade do mtodo DMAIC do modelo Seis-Sigma. SIMPEP, 13.,


So Paulo, 2006. Disponvel em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/
anais/anais_13/artigos/915.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2016.

SCHNEPPENDAHL, Glauco Kava et al. Aplicao da metodologia


DMAIC na otimizao da durabilidade da tela gabarito de um
processo serigrfico. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUO, 31., Belo Horizonte, 2011. Anais... Belo Horizonte:
Enegep, 2011. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/
enegep2011_tn_sto_135_861_18949.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2016.

Outro termo (ou abordagem) que vem sendo vinculado ao Seis Sigma o do lean
manufacturing (produo enxuta); possvel, inclusive, encontrar a denominao
lean six sigma. No entanto, importante entender que so abordagens distintas
que podem se complementar. Mas o que essa metodologia organizacional,
denominada de produo enxuta?

uma filosofia (no um conhecimento, mas uma atitude natural do homem)


de agregar valor por meio da eliminao dos desperdcios existentes na organizao.
O termo lean teve sua primeira meno no livro A mquina que mudou o mundo
(The machine that changed the world), de Womack, Jones e Roos, publicado
nos EUA em 1990. um estudo sobre a indstria automobilstica mundial que
demonstra o sucesso da indstria japonesa (principalmente da Toyota) com relao
produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc.

Assimile

O pensamento enxuto uma filosofia operacional ou um sistema


de negcios, uma forma de especificar VALOR, alinhar na melhor
sequncia as aes que CRIAM VALOR, realizar essas atividades sem
interrupo e de forma mais eficaz possvel, ou seja, fazer cada vez mais
com cada vez menos, menos esforo humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se
cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam
e no tempo certo. Eliminam-se desperdcios, e no empregos.

A busca por produes mais enxutas (lean) sempre foi objeto de desejo das
organizaes e seus gestores. Podemos citar como exemplo Henry Ford, que
possibilitou a produo em massa, obtendo um percentual elevado de fabricao
por trabalhador e disponibilizando no mercado produtos a preos baixos, ou seja,
ele conseguiu economia em escala.

As empresas japonesas, mas especificadamente a Toyota, adaptaram o sistema

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 145


U3

produtivo a uma realidade de um Japo ps-guerra (devastado e com pouco


recursos), reduzindo desperdcios e trazendo excelentes resultados, referenciados
at os dias de hoje. Ressalta-se, na histria da Toyota, uma passagem em que seus
executivos Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, aps visitarem a fbrica da Ford, chegaram
concluso de que o sistema de produo em massa jamais funcionaria no Japo.

Mas quais so os princpios fundamentais da filosofia lean?

1. Valor: identificar o valor do ponto de vista do cliente. O que importante para


o cliente?

2. Fluxo de valor: entender o que realmente agrega valor em cada processo.


Identificar o fluxo de valor e os desperdcios. Conhecemos detalhadamente nosso
fluxos de valor?

3. Fluxo contnuo: estabelecer o fluxo contnuo de informaes e materiais.


Existem momentos em que o material ou informao para? Por qu?

4. Sistema puxado: fazer somente aquilo que solicitado pelo cliente. Os produtos
so produzidos somente quando necessrios?

5. Busca da perfeio: melhorar, melhorar e melhorar. Sempre! Assumimos os


desperdcios com naturalidade e indignao?

Mas o que valor? Quando falamos em valor dentro da filosofia lean, no estamos
nos referindo a valor financeiro, e sim valores sob a tica do cliente. Valores so as
especificaes explcitas ou implcitas que o cliente faz, por exemplo: menor custo,
menor prazo de entrega, pontualidade, qualidade, esttica, diversidade de modelos,
ergonomia etc.

Assimile

"Valor o grau de benefcio obtido como resultado da utilizao e


das experincias vividas com um produto. a percepo do cliente e
das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas
necessidades, considerando as caractersticas e atributos do produto, seu
preo, a facilidade de aquisio, de manuteno e de uso, ao longo de
todo o seu ciclo de vida. As organizaes buscam criar e entregar valor
para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do
valor na percepo dos clientes, dos acionistas, da fora de trabalho e da
sociedade". (Definio do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade 2004).

146 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

E o desperdcio? O que desperdcio? O desperdcio, na lngua japonesa, muda,


todo e qualquer recurso, ou atividade, gasto na execuo de um produto ou servio
que seja alm do necessrio (matria-prima, materiais, tempo, energia, mo de obra
etc.). Trata-se de um gasto extra, aumentando os custos sem trazer qualquer tipo
de melhoria (valor) para o cliente.

Assimile

Desperdcio: Qualquer atividade humana que absorve recurso mas


que no cria valor. (WOMACK; JONES; ROOS, 2004, p. 12).

Os desperdcios acontecem (infelizmente), de forma geral, dentro das


organizaes, e o entendimento e a ampliao acontecem gradativamente dentro
das organizaes e dos segmentos. O conceito de Lean Manufacturing (produo
enxuta) vem sendo substitudo pelo de Lean Thinking (pensamento enxuto).
Comumente, outras denominaes so encontradas, como: Lean Development,
Lean Office, Lean Logistics, Lean Healthcare etc.

Reflita

Reflita um pouco sobre pensamento de Taiichi Ohno (1997).

Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos


produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes.
Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o sistema de
produo mltiplo, em pequenas quantidades.

Pesquise mais
No site do Lean Institute Brasil esto disponveis inmeras informaes
e materiais sobre o tema/filosofia.

Disponvel em: <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 27 jul. 2016.

O foco do pensamento enxuto identificar e eliminar imediatamente toda e


qualquer perda no sistema. Mas quais so os desperdcios existentes dentro de
uma organizao? Os desperdcios podem ser classificados, tradicionalmente, em
sete grupos e alguns novos estudos (vertentes) demonstram o incremento de mais
dois desperdcios. Vejamos quais so eles na Figura 3.5.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 147


U3

Figura 3.5 | Classificao dos desperdcios

Defeito
Produto fora da especificao (inspeo; retrabalho; descarte).

Espera
Tempo de espera para materiais, pessoas, equipamentos e
informaes.

Transporte
Transporte de materias ou produtos (externo).

Movimentao
Movimentao desnecessria de pessoas, materiais e
informaes.

Estoque
Excesso de materiais e produtos.

Excesso de produo
Produo acima do necessrio (produo extra).

Atividades desnecessrias
Atividades que no agregam valor.

Falta de ergonomia
No adequao do ambiente de trabalho.

No aproveitamento de ideias
No ouvir os talentos ou as sugestes dos colaboradores.
Fonte: adaptada de Liker e Cleto (2004); Ferreira et al. (2013).

Pesquise mais
Veja o artigo a seguir:

Pensamento enxuto na gesto da cadeia de suprimentos: estudo de


caso em uma empresa de joias. Disponvel em: <http://www.simpep.
feb.unesp.br/abrir_arquivo_pdf.php?tipo=artigo&evento=10&art=203&
cad=20697&opcao=com_id>. Acesso em 26 jul. 2016.

148 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Conforme descrito anteriormente, as duas abordagens (seis sigma e lean


manufacturing) so predominantemente complementares. Um estudo de Pacheco
(2016) descreve que as abordagens podem ser implementadas conjuntamente por
meio de um modelo nico, e descreve:

O Lean implementado individualmente, faltam ferramentas


especficas para alavancar seu pleno potencial conforme a
complexidade do problema em anlise. Da mesma maneira,
se um projeto Seis Sigma aplicado sem a viso sistmica do
Lean, o foco no fluxo global esquecido e o desempenho do
projeto de melhoria comprometido. (PACHECO, 2016, p. 4)

Pesquise mais
Veja na ntegra o estudo (artigo) citado anteriormente:

PACHECO, Diego A. de J. Lean e Seis Sigma: explorando similaridades


para a melhoria contnua. Espacios, Porto Alegre, v. 37, n. 18, mar. 2016.
Disponvel em: <http://www.revistaespacios.com/a16v37n18/16371804.
html>. Acesso em: 26 jul. 2016.

Sem medo de errar

Voltando ao empreendimento de po de queijo, alguns fatores e problemas


foram relatados por Joo no item "Dilogo Aberto", recorra a estas informaes e
elabore um plano de melhoria. Para isso, sugerimos que utilize como referncia as
etapas listadas a seguir:

Identifique no texto os possveis desperdcios, classificando-os conforme a


Figura 3.5.

Utilizando como modelo o DMAIC, defina o problema (ou problemas) a ser


solucionado, analise e crie um plano de ao.

Muito bem, agora com voc!

Ateno

O que desperdcio? O desperdcio, na lngua japonesa, muda, todo


e qualquer recurso ou atividade gasto na execuo de um produto

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 149


U3

ou servio que no seja necessrio (matria-prima, materiais, tempo,


energia, mo de obra etc.). Trata-se de um gasto extra que aumenta
os custos sem trazer qualquer tipo de melhoria (valor) para o cliente.

Avanando na prtica

Tomba e Rala

Descrio da situao-problema

A empresa Tomba & Rala acabou de lanar um novo modelo de bicicleta com
o qual espera alavancar as vendas da empresa. O novo modelo, intitulado de MIO,
possui diversas caractersticas que o diferencia dos produtos concorrentes, mas
preciso buscar uma reduo dos custos produtivos para poder ter um preo de
venda competitivo, at porque seus concorrentes diretos so multinacionais de
renome no mercado.

Apesar de o processo produtivo do MIO ser novo e exclusivo, a empresa teme que
alguns vcios e falhas de outros processos possam vir a acontecer na fabricao do
novo produto. Para evitar essas ocorrncias, chamaram o supervisor de produo da
linha de montagem e solicitaram que ele relatasse a produo na empresa Tomba &
Rala. Ouviram o seguinte:

Aqui, trabalhamos muito e somos muito produtivos. Em


nossos dois turnos conseguimos atender a quase todas as
metas estipuladas pelo pessoal de planejamento.
Algumas falhas so comuns, fazem parte da rotina de
toda grande empresa e logo fazemos os reparos. Exemplo
disso foi a produo de um lote inteiro de bicicletas
infantis com um componente errado, mas identificamos
o erro e trabalhamos em hora extra para fazer os reparos.
E no tivemos nenhum atraso, pois tnhamos produtos
sobressalentes no almoxarifado, por esse motivo, sempre
fazemos um pouquinho a mais.
Na fbrica de montagem, recebemos os componentes das
outras unidades fabris ou de fornecedores externos, assim,
no trabalhamos sobre presso, pois no depende de ns.
Se tiver material, trabalhamos, caso contrrio, encontramos
outra coisa para fazer.
Um departamento ruim o de preparao de ferramentas,
ele vive esquecendo de trazer todas as ferramentas para o
posto de trabalho, o que nos obriga a ter de caminhar at
a ferramentaria para pegar o que falta. O departamento de

150 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

controle da qualidade tambm, o supervisor deles declarou,


outro dia, que amigo ele tem no bar e que no vai pegar leve
com a gente. Por isso, outro dia, barraram um lote de produto
por causa da falta de um adesivo, sendo que adesivo s serve
para atrapalhar, pois no controle de qualidade eles tiram e
tm de ficar passando lcool no produto para tirar a cola
do adesivo. No geral, no temos problemas, s solues...
(risos)

Lembre-se

O programa Seis Sigma tem sua aplicao por meio de projetos de


melhoria de processo e utiliza como roteiro uma metodologia denominada
DMAIC, cuja sigla advm das palavras em ingls: define, measure, analyse,
improve e control (definir/medir/analisar/melhorar/controlar).

Resoluo da situao-problema

Mediante o relato do supervisor, foram identificados os possveis desperdcios


caracterizados pela filosofia lean, eles aparecem grifados no texto (vide tambm a
Figura 3.5).

Aqui, trabalhamos muito e somos muito produtivos. Em nossos


dois turnos conseguimos atender a quase todas as metas
estipuladas pelo pessoal de planejamento.
Algumas falhas so comuns, fazem parte da rotina de toda
grande empresa e logo fazemos os reparos. Exemplo disso foi
a produo de um lote inteiro de bicicletas infantis com um
componente errado, mas identificamos o erro e trabalhamos
em hora extra para fazer os reparos. E no tivemos nenhum
atraso, pois tnhamos peas sobressalentes no almoxarifado.
Por este motivo, sempre fazemos um pouquinho a mais.
Na fbrica de montagem recebemos os componentes das
outras unidades fabris ou de fornecedores externos, assim,
no trabalhamos sobre presso, pois no depende de ns.
Se tiver material, trabalhamos, caso contrrio, encontramos
outra coisa para fazer.
Um departamento ruim o de preparao de ferramentas, ele

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 151


U3

vive esquecendo de trazer todas as ferramentas para o posto de


trabalho, o que nos obriga a ter de caminhar at a ferramentaria
para pegar o que falta. O departamento de controle da
qualidade tambm, o supervisor deles declarou, outro dia, que
amigo ele tem no bar e que no vai pegar leve com a gente. Por
isso, outro dia barraram um lote de produto por causa da falta
de um adesivo no produto, sendo que adesivo s serve para
atrapalhar, pois no controle de qualidade eles tiram e tm de
ficar passando lcool no produto para tirar a cola do adesivo.
No geral, no temos problemas, s solues... (risos).

Estes desperdcios devem ser tratados por meio de projetos Seis Sigma, utilizando
a metodologia DMAIC, nos quais os projetos devero ser DEFINIDOS em funo de
cada desperdcio e suas causas. Os processos devero ser MEDIDOS e ANALISADOS
(preferencialmente de forma quantitativa) e, somente aps o diagnstico, devero
ser elaborados os planos de aes (MELHORIA). Os processos e suas respectivas
melhorias devem ser acompanhadas (CONTROLE).

Faa voc mesmo

Selecione um processo rotineiro do seu trabalho e, considerando os


nove desperdcios do pensamento enxuto (lean), analise as atividades
que agregam valor e as que no agregam. Utilizando estrutura da
metodologia DMAIC, elabore um plano de melhoria.

Faa valer a pena

1. uma metodologia para melhoria de processos que faz com se


atinjam nveis de defeitos de 3,4 em um milho para as caractersticas
de qualidade dos clientes.
Assinale a alternativa com o nome dessa metodologia.
a) MAMP.
b) Fluxograma.
c) GUT.
d) Seis Sigma.
e) Diagrama Espinha de Peixe.

152 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

2. Qual o objetivo do Seis Sigma?


a) Melhorar os processos industriais por meio de uma melhoria
contnua.
b) Melhorar o nvel de servio por meio da cadeia de valor.
c) Melhorar os custos, reduzindo o lead time.
d) Melhorar a performance do processo, reduzindo a variao.
e) Melhorar a performance do processo, aumentando a variao.

3. Dentro do programa do Seis Sigma, a variabilidade pode ser


considerada como a:
a) Oscilao da mdia ou ponto ideal do processo.
b) Oscilao das extremidades do processo.
c) Multiplicao da mdia do processo.
d) Diviso do limite inferior pelo limite superior.
e) Soma das variveis do processo.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 153


U3

154 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Seo 3.2
Ferramentas avanadas da qualidade

Dilogo aberto

Vamos voltar ao empreendimento de po de queijo, no qual voc e Joo esto


trabalhando exaustivamente para atender demanda da melhor forma possvel. Mas,
agora, graas ao seu auxlio, aquela produo caseira est se profissionalizando.
Joo, inclusive, se tornou um MEI (Microempreendedor Individual) e j visualiza
outros mercados e clientes. Agora, a empresa tem at nome: Eu & Voc. Como a
qualidade uma corrida sem linha de chegada, Joo realizou uma pesquisa com os
atuais e potenciais clientes da empresa, para saber o que poderia ser melhorado no
produto (que at o momento o po de queijo tradicional de 10cm).

Foram feitas quatro questes abertas e os resultados so apresentados na


Quadro 3.1.

Quadro 3.1 | Pesquisa do po de queijo


Perguntas Respostas
1) Quais caractersticas so decisivas no ato de Bom cheiro, macio, textura de goma, crocante,
compra? preparo rpido e fcil
2) Qual a aparncia ideal de um po de queijo? Vrios tamanhos, vrias cores, queijo dourado
em cima
3) Em relao aos produtos existentes, quais as S tem um sabor, no tem recheio, no se pode
deficincias? ver o produto
4) Como deve ser a embalagem? Atrativa, com informaes, individual, pode
vedar aps abertura
5) Como deve ser vendido o produto? Em vrias lojas, verso light
Fonte: elaborada pelo autor.

Como voc utilizarias essas informaes para tomar decises e incrementar


novas opes ao mercado? Lembre-se de que qualidade o atendimento da
necessidade do cliente.

Tendo como base as ferramentas da qualidade apresentadas nesta seo,


analise de forma sistemtica os dados e elabore um plano de ao. Vamos l, ao
final desta jornada a Eu & Voc s tem a ganhar!

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 155


U3

No pode faltar

Na seo anterior, voc aprendeu sobre a abordagem Seis Sigma em uma viso
estatstica e empresarial, que visa melhoria contnua por meio da diminuio das
variaes existentes no processo. Conseguir atingir uma classificao Seis Sigma
obter reconhecimento do mercado com relao qualidade da empresa. Para
operacionalizar a gesto da qualidade e o prprio Seis Sigma, necessitaremos de
ferramentas. Na Unidade 2, aprendemos sobre as ferramentas bsicas, agora veremos
as denominadas de novas ferramentas e ferramentas avanadas da qualidade.

A criao destas novas ferramentas se justifica em funo da integrao


e viso sistmica da gesto da qualidade, que agora abordada e estendida a
todas as reas da organizao, surgindo, assim, a demanda por ferramentas mais
especificas ou mais abrangentes. Nesse contexto, o Grupo de Desenvolvimento
e Pesquisa da Metodologia de Controle da Qualidade da Unio Japonesa de
Cientistas e Engenheiros (JUSE) criou algumas ferramentas com as premissas de:
prtica de definio de problemas; nfase no planejamento; nfase no processo;
estabelecimento de prioridades; e nfase em sistemas de orientao para tomada
de deciso (TOLEDO et al., 2013).

Vamos, primeiramente, aprender sobre o Diagrama de Afinidades, que a


representao grfica da organizao de um grupo de dados (verbais ou expressos
em linguagem), com base em agrupamentos (relao) naturais entre eles (vide
Figura 3.6). Segundo Toledo et al. (2013), esta ferramenta pode ser utilizada para:
I) Direcionar a soluo de problemas; II) Organizar as informaes necessrias
para a soluo de problema; III) Organizar causas de problemas; IV) Fornecer
suporte soluo de um problema; V) Prever situaes futuras; VI) Organizar ideias
resultantes de algum processo de avaliao; VII) Planejar a coleta de dados para a
futura estratificao.

Figura 3.6 | Diagrama de afinidades

AB
(TEMA)

A B
(agrupamento A) (agrupamento B)

a1 a2 b1 b2

Fonte: elaborada pelo autor.

156 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Exemplificando

Um escritrio de advocacia identifica um elevado nmero de documentos


com erros de digitao. Para solucionar esse problema, foi criado um
grupo de trabalho para identificar as possveis causas, sendo organizadas
em um diagrama de afinidade, conforme demonstrado na Figura 3.7.
Quadro 3.7 | Deteco para FMEA de processo

Fonte: <http://jcsladmegp.blogspot.com.br/2013/05/diagrama-de-afinidades.html>. Acesso em: 11 ago. 2016.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 157


158
Figura 3.8 | Como montar um diagrama de afinidades U3

Definir o tema a
ser analisado Definir os ttulos dos
Coletar informaes grupos de cartes de
- Gere e colete primeira ordem
o maior nmero
possvel de
informaes
Formar os grupos de
Escrever as ordem superior
informaes em - Rena os grupos afins
cartes em grupos maiores
- Repita o procedimento

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


- Seja direto e objetivo
- Utilize frases curtas at formar um nico
e simples grupo, cujo ttulo o
tema em estudo
Formar os grupos de
primeira ordem
- Agrupe os cartes que Finalizar a construo
possuem algum tipo de do diagrama
afinidade entre si - Disponha os grupos
de cartes afins
formando blocos
Identificar os cartes - Desenhe bordas em
cartes por folhas de papel adesivo (bloco de notas coloridos).

solitrios torno dos grupos


- Deixe os cartes - Coloque os ttulos dos
que no pertencem grupos
a nenhum grupo - Faa as adequaes
sozinhos necessrias no layout

Fonte: <http://jcsladmegp.blogspot.com.br/2013/05/diagrama-de-afinidades.html>. Acesso em: 11 ago. 2016.


encontrar adaptaes e novos meios de aplicao. Um exemplo disso a troca de
entanto, vale ressaltar que isso no uma regra e que, comumente, possvel
A Figura 3.8 sintetiza uma maneira de criar um diagrama de afinidade, no
U3

Pesquise mais
Veja mais sobre o tema no artigo:

BEZERRA, Marcelo Barreto Pereira. Mapeamento da usabilidade do


produto atravs do diagrama de afinidades. In: ENCONTRO NACIONAL
DE ENGENHARIA DE PRODUO, 27., Foz do Iguau, 2007. Anais...
Foz do Iguau: ENEGEP, 2007. Disponvel em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2007_tr600454_9782.pdf>. Acesso em: 11
ago. 2016.

Outra ferramenta o Diagrama de Relaes ou Inter-Relaes, que,


diferentemente do diagrama de afinidades (que explora o lado subjetivo), explora o
lado lgico, estruturando as relaes de causa e efeito de um tema ou problema
entre as vrias variveis/vozes (multidirecional). Tem por objetivo facilitar o
entendimento amplo, a identificao de fatores e a busca de solues adequadas
para um problema complexo (TOLEDO et al., 2013).

Figura 3.9 | Diagrama de relaes ou inter-relaes

Fonte: elaborada pelo autor.

A Figura 3.9 exemplifica a funcionalidade da ferramenta, na qual as principais


causas de um problema so abstradas em uma srie de cadeias de causas e
resultados: a causa de um problema, a causa da causa e assim por diante (TOLEDO
et al., 2013, p. 213). Da mesma forma que no diagrama de afinidades, recomenda-
se a utilizao de fichas, na qual as fichas com mais setas saindo significa causa
primria, e a com mais setas entrando significa gargalo.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 159


U3

Exemplificando

Um restaurante tem recebido constantes reclamaes se referindo


no conformidade dos pratos em relao ao cardpio. Foi feito um
estudo que resultou na criao do diagrama de relaes (Figura 3.10).

Figura 3.10 | Exemplo de diagrama de relaes

Fonte: <https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2009/11/diagrama-4.jpg>. Acesso em: 11 ago. 2016.

Pesquise mais
Veja mais sobre o tema no artigo:

SOUZA, Mrcio Arcanjo de. Adequao de ferramentas de gesto


da qualidade s clnicas de sade. In: SEMINRIO ESTUDANTIL
DE PRODUO ACADMICA, 2008, Salvador. Anais... Salvador:
Universidade Salvador, p. 1-20, 2008. Disponvel em: <http://www.
revistas.unifacs.br/index.php/sepa/article/viewFile/293/241>. Acesso
em: 11 ago. 2016.

Agora, veremos o Diagrama de rvore ou Diagrama de Fluxo de Sistemas, o qual


assemelha-se graficamente a um organograma e tem como propsito identificar o
meio mais eficaz de atingir um objetivo. As ferramentas detalham os caminhos e/
ou tarefas a serem percorridos/efetivados para atender o objetivo desejado.

160 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


Figura 3.11 | Exemplo de diagrama de rvore

Baixa competncia
Inexistncia de um tcnica de funcionrios
sistema informatizado para trabalhar com esse
tipo de ferramenta
Tempo de
processamento de
pedidos
Baixo conhecimento do
comercial em questo
ligadas a projeto e
produo
Reclamaes
referentes Sistema logstico
ao atraso em ineficiente Inexistncia de
entregas contratos de
terceirizao de
entregas

Frota de entrega No aplicao de


ineficiente manuteno preventiva

Frota com mais de 10 Indisponibilidade de


anos de uso recursos financeiros
para renovao de frota

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2012/09/arvore-de-causas-diagrama-em-arvore.html>. Acesso em: 11 ago. 2016.
U3

161
U3

Pesquise mais
Veja mais sobre o tema no seguinte artigo:

ORIBE, Claudemir Y. Diagrama de rvore: a ferramenta para os tempos


atuais. Banas Qualidade, So Paulo: EPSE, ano 13, n. 142, p. 78-82, mar.
2004. Disponvel em: <http://www.qualypro.com.br/artigos/diagrama-
de-arvore-a-ferramenta-para-os-tempos-atuais>. Acesso em: 11 ago.
2016.

Assimile

As ferramentas da qualidade nos ajudam a definir, medir, investigar


e propor solues aos problemas identificados nos processos da
organizao. Elas nos remetem melhoria da qualidade dentro da
organizao.

Reflita

Voc j se imaginou utilizando essas ferramentas no seu dia a dia


profissional ou pessoal?

Pesquise mais
Veja outros exemplos de aplicaes dessas ferramentas no material:

Ferramentas aplicadas s metodologias e anlises e solues de


problemas. Disponvel em: <http://w3.ufsm.br/engproducao/wp-
content/uploads/8-ferram_texto.pdf>. Acesso em: 11 ago. 2016.

Vamos l, agora com voc!

Sem medo de errar

Agora, vamos voltar Eu & Voc. Joo realizou uma pesquisa e est pensando
em como utilizar os dados obtidos para a tomada de deciso. Voc pode auxili-lo,
para isso, recomendamos que siga os seguintes passos:

Agrupe as respostas dos clientes por afinidade e elabore o diagrama de


afinidade.

162 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Mediante resultados do diagrama de afinidade, analise e inter-relacione as


causas por meio do grfico de relaes.

Estabelea um objetivo a ser alcanado e, utilizando o diagrama de rvore,


elabore um plano de ao.

Aproveite este momento para colocar em prtica o conhecimento adquirido


durante a aula, os resultados sero gratificantes. Boa sorte!

Ateno

A criao dessas novas ferramentas se justificam em funo da


integrao e viso sistmica da gesto da qualidade, que agora
abordada e estendida a todas as reas da organizao, surgindo, assim,
a demanda de ferramentas mais especficas ou mais abrangentes.

Avanando na prtica

Entregas na empresa VAPT VUPT

Descrio da situao-problema

A empresa VAPT VUPT um operador logstico, empresa especialista em realizar


atividades referentes rea logstica, ela vem passando por maus momentos por
causa de seus resultados operacionais, conciliado alta concorrncia. Um dos
principais indicadores logsticos e, consequentemente, da empresa, referente
aos prazos.

Foram identificados alguns motivos que levaram ao no atendimento dos prazos:


demora no carregamento dos caminhes; falta de empilhadeira; operadores no
treinados; burocracia na emisso de nota fiscal; falta de roteirizao; falta de
controle na distribuio; transportadora (terceirizada) com processos demorados;
endereos errados; e rotas muito longas.

Lembre-se

As ferramentas da qualidade nos ajudam a definir, medir, investigar


e propor solues aos problemas identificados nos processos da
organizao. Elas nos remetem melhoria da qualidade dentro da
organizao.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 163


U3

Resoluo da situao-problema

Para solucionar esse problema de atraso nas entregas, as possveis causas


foram listadas em cartes e agrupadas, conforme similaridade e/ou rea de
responsabilidade.

Figura 3.12 | Cartes com as causas de no cumprimento dos prazos


a1
b1
Demora no a2 a3 c1 c2
Burocracia na
carregamento Falta de Operadores Falta de Endereos
emisso de
dos empilhadeira no treinados roteirizao errados
nota fiscal
caminhes
d2
d1
c3 Transportadora
Falta de
Rotas muito com
controle na
longas processos
distribuio
demorados
Fonte: elaborada pelo autor.

Estes foram organizados e geraram o diagrama de afinidades.

Figura 3.13 | Diagrama de afinidades do no cumprimento dos prazos

No
cumprimento
dos prazos

Problemas
operacionais Emisso da
no nota fiscal
carregamento

a1
b1
Demora no a2 a3
Burocracia na
carregamento Falta de Operadores
emisso de
dos empilhadeira no treinados
nota fiscal
caminhes

Empresa
Planejamento terceira

d2
c1 c2 c3 Transportadora
Falta de Endereos Rotas muito com
roteirizao errados longas processos
demorados

Fonte: elaborada pelo autor.

164 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Como apenas no grupo a (Problemas operacionais no carregamento) foi


identificado inter-relacionamento, optou-se por fazer apenas o diagrama de relaes
para as causas, e utilizou-se o diagrama de rvore para direcionar as solues.

Figura 3.14 | Diagrama de rvore do no cumprimento dos prazos

Treinamento e
capacirao dos
operadores

Problemas Dimensionamentos
operacionais no dos recursos/
carregamento equipamentos

Melhoria no processo
operacional

Emisso da nota Melhoria no processo


fiscal de emisso de NF

No
cumprimento
dos prazos

Planejamento das
rotas e composio
de carga
Planejamento

Anlise e conferncia
dos endereos

Criar programa de
Empresa terceira desenvolvimento de
fornecedores

Fonte: elaborada pelo autor.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 165


U3

Faa voc mesmo

Escolha uma situao do seu dia a dia em que voc gostaria de


melhorar, aponte as possveis causas do insucesso e aplique as novas
ferramentas da qualidade.

Faa valer a pena

1. Qual a ferramenta que tem como fundamento a representao


grfica da organizao de um grupo de dados (verbais ou expressos
em linguagem), com base em agrupamentos (relao) naturais entre
eles?
a) Diagrama de Relaes.
b) Diagrama de Fluxo de Sistemas.
c) Diagrama de Afinidades.
d) Diagrama de rvore.
e) PDCA.

2. A ferramenta Diagrama de Afinidades pode ser utilizada para:


I - Direcionar a soluo de problemas.
II - Fornecer informao tcnica a um problema.
III - Organizar causas de problemas.
IV - Planejar a coleta de dados para futura estratificao.
a) I, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) II e IV, apenas.

3. A ferramenta de Diagrama de Relaes explora o


_______________________,estruturando as relaes de causa
e efeito de um tema ou problema entre as vrias variveis/vozes
(multidirecional).
a) Lado subjetivo.

166 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

b) Lado comercial.
c) Lado cognitivo.
d) Lado lgico.
e) Lado egocntrico.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 167


U3

168 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Seo 3.3

Qualidade no desenvolvimento do produto: APQP


e FMEA

Dilogo aberto

Depois da anlise dos resultados da pesquisa realizada pelo Joo, vocs decidiram,
em consenso, que um dos planos de ao aumentar o portflio de produtos e,
assim, entrar em novos mercados. Por isso, sero feitos alguns testes de novos
produtos, sendo que o principal o po de queijo recheado. Inicialmente, eles sero
de apenas dois sabores: linguia e pizza (composto por presunto e organo).

Para a produo dos pes de queijo recheados, os ingredientes so exatamente


os mesmos, com o acrscimo dos recheios. Ento, vamos recordar quais so os
ingredientes: polvilho azedo, gua, leite, leo, ovos, queijo parmeso ralado e
sal a gosto. O processo (modo de preparo) composto por uma etapa a mais
(atividades principais):

1. Em uma panela, ferver a gua e acrescentar o leite, leo e sal.

2. Adicionar o polvilho, misturar bem e comear a sovar a massa com o fogo


desligado.

3. Quando a massa estiver morna, acrescentar o queijo parmeso, os ovos e


misturar bem.

4. Untar as mos e enrolar bolinhas de 6 cm de dimetro.

5. Colocar o recheio.

6. Dispor as bolinhas em uma assadeira untada com leo, deixando um espao


entre elas.

7. Assar em forno mdio (180 C), preaquecido, por cerca de 40 minutos.

Como ser a primeira fornada (produo), muitas coisas podem dar errado, tanto
com o produto como com o processo. Por isso, espera-se que voc identifique
os modos e as falhas potenciais no projeto (produto) e no processo, alm de criar

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 169


U3

aes para eliminar ou minimizar essas falhas.

Ao final desta etapa, voc dever apresentar o resultado da anlise por meio de
formulrios de FMEA.

Agora com voc, boa sorte e sucesso!

No pode faltar

Nas sees passadas, aprendemos sobre Seis Sigma e algumas novas


ferramentas da qualidade focadas, principalmente, na melhoria dos processos.
Estas melhorias podem demandar novos processos e/ou novos produtos, situao
inerente s empresas que buscam se diferenciar no mercado altamente competitivo.

Dentro das tcnicas emergentes da qualidade existem algumas delas que


so especficas para o desenvolvimento do produto e do processo. Nesta seo
estudaremos sobre a Anlise dos Modos e Efeitos de Falha, ou Failure Mode and
Effects Analysis (FMEA). Mas, afinal, o que FMEA? uma tcnica utilizada para
definir, identificar e eliminar falhas, problemas ou erros potenciais ou conhecidos
da unidade em anlise, antes que eles cheguem ao usurio.

Essa tcnica foi desenvolvida na dcada de 1940 pelo exrcito norte-americano,


com o intuito de aumentar a confiabilidade nos sistemas, equipamentos,
subsistemas e componentes. Em 1960, foi incorporada pela NASA e demais
empresas aeroespaciais dos Estados Unidos. Era necessrio identificar e prevenir
falhas antes que elas acontecessem (TOLEDO et al., 2013). Imagine quanto tempo,
dinheiro e vidas se perdem se em um lanamento de um foguete para fora da
rbita terrestre acontecer uma falha!

Sequencialmente, as empresas automotivas tornaram a ferramenta FMEA como


parte ativa do desenvolvimento do produto e processo produtivo, e hoje ela
utilizada pelos mais diversos segmentos empresariais.

A tcnica em si pode ser considerada simples, pois parte da premissa que para
cada componente, sistema, subsistema etc. preciso levantar todas as falhas possveis
de ocorrer e buscar elimin-las ou minimiz-las. Podemos pensar que para fazer isso
devemos apenas trazer para a equipe as pessoas mais pessimistas para criticarem o
projeto, mas no apenas uma crtica, uma anlise que depende de pessoas tcnicas
que tenham conhecimentos especficos e que possam criticar, mas tambm trazer
solues ou outras opes. Geralmente, os profissionais da rea da engenharia so os
mais envolvidos no desenvolvimento da anlise, mas vlido trazer outros ramos de
atuao e seus especialistas, com outras vises e conhecimentos.

Mas para qual tipo de oportunidade ou problema pode ser utilizado o FMEA? A

170 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

ferramenta FMEA pode ser utilizada tanto para o projeto quanto para o processo.
O DFMEA (Design Failure Mode and Effect Analysis, ou Anlise dos Efeitos e Modos
de Falha em Projeto) a categoria voltada ao projeto do produto e envolve todos os
itens (componentes, subconjuntos etc.) da estrutura do produto, identificando as
causas potenciais de falha em cada um dos elementos, e determinando controles
e/ou solues para as causas.

Imagine a produo de um carro, no qual cada subconjunto (porta, motor,


chassis, painel etc.) e seus componentes (porca, arruela, maaneta, vidro etc.) so
rigorosamente analisados e diagnosticadas as potenciais falhas, como um parafuso
se partir, uma porta se soltar, um motor no funcionar e os motivos que podem levar
a essas falhas. Sob essa tica so sugeridas mudanas no projeto, aumentando a
resistncia, alterando componentes, entre outros. No existe produto que garanta
100% no haver possibilidade de falhas, mas possvel trabalhar antecipada e
preventivamente, e esta a proposta do FMEA aplicada ao projeto do produto.

J o PFMEA (Process Failure Mode and Effect Analysis, ou Anlise dos Efeitos
e Modos de Falha em Processo) um mecanismo que controla o processo de
fabricao, seguindo a mesma lgica para a reduo do risco de ocorrncia das falhas.

Na Figura 3.15, disponibilizado um exemplo de formulrio de FMEA, que


pode ser utilizado tanto para um projeto como para um processo. importante
lembrar que existem vrios tipos de formulrio (mais ou menos detalhados). Deve-
se analisar o escopo de cada projeto e processo para decidir quais so os campos
interessantes que devero ser analisados e quais so os campos que no traro
informaes relevantes. De acordo com essa anlise, possvel escolher um
formulrio mais adequado para o projeto.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 171


172
U3

Figura 3.15 | Modelo de formulrio de FMEA

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


Fonte: elaborada pelo autor.
U3

Agora, vamos entender o que significa e como preencher cada uma das colunas:

1. Descrio do item e/ou funes (componente, subconjunto, atividade, tarefa


etc.). Recomenda-se que descreva o item/atividade e sua funcionalidade.

2. a descrio da falha potencial que pode acontecer naquele componente


ou atividade.

3. o resultado decorrente da falha. Se ocorrer a falha, qual problema ocasionar


ao usurio?

4. a anlise dos motivos (causas) que podem levar a determinada falha.

5. descrito como ou ser feito o controle para prevenir que ocorra a falha.

6. descrito como ou ser feito o acompanhamento e deteco da falha. (Os


itens 5 e 6 podem ser apresentados em uma nica coluna).

7. So descritas as aes a serem realizadas para preveno e extino da falha


potencial.

8. Deve-se definir o responsvel pela ao a ser realizada e data de concluso


(pode ser dividida em duas colunas, facilitando a visualizao).

9. o acompanhamento do plano de ao e seus respectivos resultados.

10. Cabealho com as informaes pertinentes ao produto ou processo a ser


analisado.

Voc notou que existem outras colunas descritas, como severidade, ocorrncia,
deteco e RPN? O FMEA quantifica cada uma das possveis falhas e, para isso,
recomenda-se a utilizao dos critrios que sero listados a seguir para a definio
dos ndices de severidade (distinto para projeto e processo), ocorrncia (ndice nico
para projeto e processo) e deteco (distinto para projeto e processo). O RPN a
multiplicao dos trs ndices (severidade x ocorrncia x deteco), com o intuito
de priorizar aes para as falhas potenciais que obterem o maior ndice (pontuao).

Quadro 3.2 | Ocorrncia para FMEA de design e processo


Probabilidade Probabilidade de falha ndice
Muito alta: a falha quase inevitvel >1 in 2 10
1 in 3 9
Alta: muitas falhas 1 in 8 8
1 in 20 7
1 in 80 6
Moderada: falhas ocasionais 1 in 400 5
1 in 2,000 4
(continua)

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 173


U3

Baixa: poucas falhas 1 in 15,000 3


1 in 150,000 2
Remota: a falha improvvel de ocorrer <1 in 1,500,000 1
Fonte: elaborado pelo autor.

ndices para FMEA de design (produto):


Quadro 3.3 | Severidade para FMEA de design
Severidade Descrio do efeito de falha ndice
Ranking de severidade muito alto. Quando
um efeito de modo de falha em potencial
Perigoso sem avisos 10
de um sistema de segurana opera sem
avisos (compromete a segurana).
Ranking de severidade muito alto. Quando
um efeito de modo de falha em potencial
Perigoso com aviso 9
de um sistema de segurana opera com
avisos (compromete a segurana).
Sistema inopervel com falha destrutiva,
Muito Alto 8
sem comprometer a segurana.
Alto Sistema inopervel com danos ao produto. 7
Moderado Sistema inopervel com dano mnimo. 6
Baixo Sistema inopervel sem dano. 5
Sistema opervel com degradao
Muito baixo 4
significante da performance.
Sistema opervel com degradao da
Mnimo 3
performance.
Quase nulo Sistema opervel com interferncia mnima. 2
Nulo Nenhum efeito. 1
Fonte: elaborado pelo autor.

Quadro 3.4 | Deteco para FMEA de design


Probabilidade de deteco pelo projeto de
Deteco ndice
controle
O projeto de controle no pode detectar
Nula potencial causa/mecanismo e subsequente 10
modo de falha.
Probabilidade muito remota de que o
projeto de controle detecte potencial
Muito Remota 9
causa/mecanismo e subsequente modo
de falha.
Probabilidade remota de que o projeto
Remota de controle detecte potencial causa/ 8
mecanismo e subsequente modo de falha.
Probabilidade muito baixa de que o projeto
Muito baixa de controle detecte potencial causa/ 7
mecanismo e subsequente modo de falha.
(continua)

174 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Probabilidade baixa de que o projeto


Baixa de controle detecte potencial causa/ 6
mecanismo e subsequente modo de falha.
Probabilidade moderada de que o projeto
Moderada de controle detecte potencial causa/ 5
mecanismo e subsequente modo de falha.
Probabilidade moderada/alta de que o
projeto de controle detecte potencial
Moderada/alta 4
causa/mecanismo e subsequente modo
de falha.
Probabilidade alta de que o projeto
Alta de controle detecte potencial causa/ 3
mecanismo e subsequente modo de falha.
Probabilidade muito alta de que o projeto
Muito alta de controle detecte potencial causa/ 2
mecanismo e subsequente modo de falha.
O projeto de controle detectar potencial
Quase certeza causa/mecanismo e subsequente modo 1
de falha.
Fonte: elaborado pelo autor.

Exemplificando

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 175


176
Quadro 3.5 | Exemplo de FMEA de projeto U3

ndices Aes de melhoria

atuais
ndices
Descrio Causa
Funo (es) Tipo de falha Efeito da falha Controles
do da falha
do produto potencial potencial atuais
produto potencial
Aes
S O D RPN S O D
RPN

recomendadas

prazo
Medidas
implantadas

Responsvel/
Terminal
USB Testes rigorosos 6 2 6 72 Inspeo 100%
Impossibilidade defeituoso
Erro na
de usar os Certificao
comunicao
arquivos no de Drivers Certificao em
USB

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


computador Driver
para o sistema 6 5 7 210 outros sistemas
incompatvel
operacional operacionais
mais comum
Perda de Desenvolvimento
Falha no Memria
arquivos Audiotorias nos de critrios mais

Armazenamento de dados
armarmaze- flash 8 4 7 224
carregados fornecedores rigorosos nas
namento defeituosa
anteriormente auditorias
Rudos Regulagem Faixa de
Transmisso indesejveis de operao Realizao de
Interferncia 6 7 3 126
via Bluetooth nos fones de frequencia estabelecida testes
ouvido inadequada criteriosamente
Infiltao Travemento Vedamento
Resistncia a Testes rigorosos
de gua no geral das imprprio do 9 3 5 135
gua e frequentes
sistema funes relgio

Relgio de pulso com Mp3 Player


Aquisio de
Sistema de
Impreciso Horrio Inspeo de materiais com
Relgio movimento
no horrio marcado de matria-prima e 3 1 2 6 fornecedores
convencional (quartz)
marcado forma errada da montagem com certificao
desregulado
de SGQ
Abertura Desgaste do
Fechamento Falta de Materiais Projetos
involuntria do sistema de 3 4 1 12
da pulseira presso inadequados criteriosos
fecho fechamento
Fonte: elaborado pelo autor.
U3

ndices para FMEA de processo:


Quadro 3.6 | Severidade para FMEA de processo
Critrio
Severidade ndice
Efeitos para os clientes Efeito para manufatura/montagem
Ranking de severidade muito alto
quando um efeito de modo de
falha em potencial de um sistema
Perigoso Pode colocar o operador em risco sem
de segurana opera sem avisos 10
sem avisos avisos.
(compromete a segurana) e/ou
envolve o no cumprimento de
regulamentao do governo.
Ranking de severidade muito alto
quando um efeito de modo de
falha em potencial de um sistema
Perigoso Pode colocar o operador em risco com
de segurana opera com avisos 9
com aviso avisos.
(compromete a segurana) e/ou
envolve o no cumprimento de
regulamentao do governo.
100% do produto, possivelmente, dever
Sistema inopervel (perda da ser jogado fora ou produto precisar ser
Muito Alto 8
funo primria). reparado em seu departamento, com
um tempo maior que 1 hora.
O produto dever ser desmontado
e classificado, uma poro dele ser
Sistema opervel, porm em um
Alto jogada fora ou o produto precisar ser 7
nvel de performance reduzido.
reparado em seu departamento, com
um tempo entre meia hora e 1 hora.
Uma poro do produto dever ser jogada
Sistema opervel, porm com fora sem necessidade de desmont-lo e
Moderado itens de conforto/convenincia classific-lo ou o produto precisar ser 6
inoperveis. Cliente insatisfeito. reparado em seu departamento, com um
tempo menor que meia hora.
Sistema opervel, porm com 100% do produto dever ser
itens de conforto/convenincia retrabalhado ou o produto precisar ser
Baixo operveis em um nvel reduzido reparado fora da linha de produo, mas 5
de performance. Cliente um no ter de ir para o departamento de
pouco insatisfeito reparos.
Sistema produz barulhos e chiados;
O produto dever ser desmontado e
encaixes no esto de acordo.
Muito baixo classificado e uma poro dele precisar 4
Defeito notado pela maioria dos
ser retrabalhado.
clientes (mais que 75%).
Sistema produz barulhos e
Uma poro do produto dever ser
chiados; encaixes no esto de
Mnimo retrabalhada dentro da linha, mas fora 3
acordo. Defeito notado pela
da estao.
metade dos clientes.
Sistema produz barulhos e
Uma poro do produto dever ser
chiados; encaixes no esto
Quase nulo retrabalhada dentro da linha, mas dentro 2
de acordo. Defeito notado por
da estao.
poucos clientes (menos que 25%).
Nenhum efeito ou pequenos
Nulo Nenhum efeito. 1
inconvenientes para o operador.
Fonte: elaborado pelo autor.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 177


U3

Quadro 3.7 | Deteco para FMEA de processo

Alcance sugerido para mtodos de


Deteco Critrio A B C ndices
deteco
Absoluta certeza de
Nula X No pode detectar ou no checado. 10
no deteco.
O controle
Muito O controle executado com
provavelmente no ir X 9
Remota checagens indiretas ou aleatrias.
detectar.
O controle tem uma
O controle executado apenas com
Remota chance pequena de X 8
inspeo visual.
deteco.
O controle tem uma
O controle executado apenas com
Muito Baixa chance pequena de X 7
dupla inspeo visual.
deteco.
O controle executado com
O controle pode ou
Baixa X X representaes grficas, como 6
no detectar.
controle estatstico do processo.
O controle baseado em uma
varivel a ser medida aps as peas
O controle pode ou terem sado da estao ou medio
Moderada X 5
no detectar. do tipo GO/NO GO em 100% das
peas aps elas terem sado da
estao.
Deteco de erros em operaes
O controle tem
Moderada/ subsequentes ou medio feita na
uma boa chance de X X 4
alta montagem (para causas relativas
detectar.
montagem).
Deteco de erros dentro da estao
ou deteco de erros em operaes
O controle tem
subsequentes por camadas mltiplas
Alta uma chance boa de X X 3
de aceitao. Suprimentos, seleo,
detectar.
instalao e verificao. No se pode
aceitar partes discrepantes.
Deteco do erro dentro da estao
quase certeza que o (medio automtica com parada
Muito alta X X 2
controle ir detectar. automtica). No pode passar partes
discrepantes.
Partes discrepantes no podem ser
O controle ir feitas porque o item foi imunizado a
Muito alta X 1
detectar. erros devido ao projeto ou processo
do produto.
Fonte: elaborado pelo autor.

Legenda: Tipos de inspees:

A) Fortalecido contra erros.

B) Medies.

C) Inspees manuais.

178 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Pesquise mais
Leia mais a respeito da aplicao do FMEA e veja alguns exemplos nos
artigos:

CAVALCANTI, Marianne Andrade et al. Aplicao do FMEA de


projetos ao gerenciamento de riscos de um projeto no setor da
construo naval. SIMPEP, Belo Horizonte, 13, 2011. Disponvel
em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_
sto_136_866_19220.pdf>. Acesso em: 11 ago. 2016.

COELHO, F.; PIERRE, F. C. Uso da metodologia PFMEA como


vantagem competitiva para a anlise de melhorias em um processo
experimental. Revista GEPROS, Unesp Bauru, v. 10, n. 4, p. 101-119,
out./dez. 2015. Disponvel em: <http://revista.feb.unesp.br/index.
php/gepros/article/view/1265>. Acesso em: 11 ago. 2016.

COSTA, C. C. M. et al. A aplicao do mtodo FMEA e suas


implicaes no planejamento de uma microempresa rural: estudo
de caso da Granja Oliveira. Revista Produo Online, Florianpolis,
SC, v. 11, n. 3, p. 757-778, jul./set. 2011. Disponvel em: <https://
www.producaoonline.org.br/rpo/article/view/765>. Acesso em: 11
ago. 2016.

Reflita

Voc acredita que em um processo cirrgico de hospital poderia ser


utilizado o FMEA?

Assimile

Anlise dos Modos e Efeitos de Falha, ou Failure Mode and Effects


Analysis (FMEA), uma tcnica utilizada para definir, identificar e eliminar
falhas, problemas ou erros potenciais ou conhecidos da unidade em
anlise antes que eles cheguem ao usurio.

Pesquise mais
Voc j ouviu falar de APQP Advanced Product Quality Planning
(Planejamento Avanado da Qualidade do Produto)? Trata-se de um
mtodo estruturado e estabelecido para garantir o atendimento do nvel
da qualidade nos prazos estipulados, utilizado por algumas empresas

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 179


U3

automotivas. Essa metodologia utiliza como ferramentas o FMEA. Quer


saber mais? Acesse: <http://www.apqp.com.br>. Acesso em: 11 ago.
2016.

Vamos l, agora sua vez de analisar os modos e efeitos de falhas!

Sem medo de errar

Agora, Eu & Voc pretende lanar uma nova linha de produtos, o po de queijo
recheado, que inicialmente sero apenas dois sabores, sendo eles: linguia e pizza
(composto por presunto e organo). Ser realizado um lote piloto (de testes) e voc
est designado a identificar potenciais falhas no projeto e no processo. Para isso, siga
os seguintes passos:

Liste cada um dos componentes do po de queijo recheado e discuta em


grupo o que pode dar errado para cada um dos componentes.

Transcreva essa anlise inicial em uma planilha de DFMEA, preencha as


demais informaes sobre essa potencial falha e realize a anlise quantitativa,
atribuindo valores s falhas.

Utilizando o mesmo princpio, faa uma anlise similar para o processo de


produo dos pezinhos, ou seja, faa PFMEA para o processo de produo
dos pes de queijo recheados.

Ao final, voc dever apresentar um DFMEA e um PFMEA. O formulrio j um


relatrio, por isso, capriche, esse documento servir de base para seus registros e
gesto da qualidade.

Ateno

FMEA uma tcnica utilizada para definir, identificar e eliminar falhas,


problemas ou erros potenciais ou conhecidos da unidade em anlise,
antes que eles cheguem ao usurio.

Avanando na prtica

PFMEA realizada em empresas do segmento automotivo

Descrio da situao-problema

Texto adaptado de: AGUIAR, D. C.; MELLO, C. H. P. FMEA de processo: uma


proposta de aplicao baseada nos conceitos da ISO 9001:2000. In: ENCONTRO

180 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 28, 2008, de 13 a 16 de outubro


de 2008. Rio de Janeiro, p. 1-14, out. 2008. Disponvel em: <http://www.abepro.
org.br/biblioteca/enegep2008_tn_sto_070_501_10838.pdf>. Acesso em: 11 ago.
2016.

Em uma investigao realizada em empresas do segmento automotivo, Aguiar


e Salomon (2007 apud AGUIAR; MELLO, 2008) identificaram alguns aspectos
especficos na aplicao do FMEA de Processo que, de acordo com as referncias
citadas, foram classificados como irregularidades, pois prejudicam a Gesto da
Qualidade ao longo das etapas do processo de fabricao de peas automotivas.
Entre essas etapas, h a atividade de inspeo de recebimento, na qual so checadas
as caractersticas dos produtos adquiridos, de forma a avaliar sua conformidade
aos requisitos de especificao descritos nos pedidos de compra. Como no se
trata de uma etapa em que ocorrem modificaes no produto, muitas empresas
no dedicam a devida ateno a esta atividade, porm, eventuais falhas podem
gerar efeitos de alta gravidade, entre eles, a produo de peas com o material
fora do especificado.

Associando os conceitos de Abordagem por Processos, de acordo com as


premissas de Gesto da Qualidade da ISO 9001:2000, com os conceitos sobre
FMEA de Processo, possvel propor uma aplicao do FMEA no processo de
inspeo de recebimento.

Lembre-se

A ferramenta FMEA pode ser utilizada tanto para o projeto quanto para
o processo.

Resoluo da situao-problema

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 181


182
Quadro 3.8 | Aplicao do PFMEA U3
Aes resultantes

S C O D
Causa S O D
Modo Efeito(s) E L C Controle e Controle E N Aes N
Item / potencial E C E
de fallha potencial(is) V A O preventivo deteco T P recomen- Ao P
funo (6M) V O T
potencial da falha E S R atual atual C R dadas tomada R
mecanismos

envolvidos
- - - - E R C
-
- - -

recomendadas e prazos
Responsabilidade pelas aes
Material Auditoria
Recebimento Receber
Aprovar recebido peridica da Antnio
7 - 4 140 em horrio das 8h 5 2 4 40
chapa fora do inspeo de 25/04
Falta de comercial s 18h
expediente recebimento

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


com
material na 6
compri- Disponibilizar Auditoria
ltima pea Utilizao de
mento apenas trena peridica da
menor instrumento 1 4 20
e paqumetro inspeo de
inadequado
no local recebimento
Material Auditoria
Recebimento Receber
recebido peridica da Antnio
Aprovar 7 - 4 224 em horrio das 8h 3 2 4 64
Produo de fora do inspeo de 25/04
chapa comercial s 18h
peas com expediente recebimento
com 6
espessura Disponibilizar Auditoria
espessura Utilizao de
menor apenas trena peridica da
menor instrumento 1 4 32
e paqumetro inspeo de
inadequado
no local recebimento
Material Auditoria
Aprovar Impossibili- Recebimento Receber
recebido peridica da Antnio
chapa dade de 4 7 - 4 112 em horrio das 8h 4 2 4 32
fora do inspeo de 25/04
empenada corte laser comercial s 18h

Inspeo de recebimento da matria-prima


expediente recebimento
Iluminao
Recebimento Auditoria
Aprovar Gerao de inadequada
em local peridica da
material rebarbas no 4 4 para 4 64
de pouca inspeo de
oxidado corte laser inspeo
visibilidade recebimento
visual
Fonte: Aguiar e Mello (2008).
U3

Faa voc mesmo

Retorne seo anterior em que voc escolheu uma atividade de seu


dia a dia para a qual pretende obter melhor rendimento e aplique o
FMEA para o projeto e para o produto.

Faa valer a pena

1. O FMEA, em 1960, foi incorporado pela NASA e demais empresas


aeroespaciais dos Estados Unidos da Amrica. Por que isso aconteceu?
a) Para fazer planejamento.
b) Para identificar e prevenir falhas.
c) Para treinar as pessoas.
d) Para buscar melhores resultados financeiros.
e) Para melhorar a comunicao interna.

2. Segundo o quadro de ocorrncia para FMEA de design e processo,


considerado alto (muitas falhas) quando o ndice de probabilidade de
falha indicar:
I 1 in 20.
II 1 in 3.
III 1 in 8.
IV 1 in 400.
a) II, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) IV, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, apenas.

3. Segundo o quadro de severidade para FMEA de processo, podemos


afirmar que:
I - Os efeitos para os clientes indicam que o ranking de severidade
muito alto, quando um efeito de modo de falha em potencial de um
sistema de segurana opera sem avisos, compromete a segurana e/
ou envolve o no cumprimento de regulamentao do governo.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 183


U3

PORQUE
II O efeito para manufatura/montagem pode colocar o operador em
risco sem avisos.
a) A assero I uma proposio verdadeira, e a II uma proposio
falsa.
b) As asseres I e II so proposies verdadeiras, mas a II no uma
justificativa da I.
c) As asseres I e II so proposies falsas.
d) As asseres I e II so proposies verdadeiras, e a II uma justificativa
da I.
e) A assero I uma proposio falsa, e a II uma proposio
verdadeira.

184 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Seo 3.4

Qualidade no desenvolvimento do produto: QFD

Dilogo aberto

Vamos voltar Eu & Voc. Joo j incorporou a ideia de qualidade e se antecipou


escutando o cliente. Voc se lembra da pesquisa que ele apresentou na Seo 3.2?
Vamos rever a opinio dos clientes.

Quadro 3.1 | Pesquisa do po de queijo


Perguntas Respostas
1) Quais caractersticas so decisivas no ato de Bom cheiro, macio, textura de goma, crocante,
compra? preparo rpido e fcil
2) Qual a aparncia ideal de um po de queijo? Vrios tamanhos, vrias cores, queijo dourado
em cima
3) Em relao aos produtos existentes, quais as S tem um sabor, no tem recheio, no se pode
deficincias? ver o produto
4) Como deve ser a embalagem? Atrativa, com informaes, individual, pode
vedar aps abertura
5) Como deve ser vendido o produto? Em vrias lojas, verso light
Fonte: elaborado pelo autor.

Apesar de saber que as diretrizes dos novos produtos devem ser baseadas nesse
resultado, ele no sabe como transformar esses dados em realidade para os novos
produtos. Ser sua funo transform-los em requisitos dos clientes e requisitos
do produto.

Ao final, voc dever entregar, como resultado dessa anlise, duas matrizes de
transformao de requisitos. Vamos l, agora hora de transformao!

No pode faltar

Nesta unidade, estamos conhecendo alguns mtodos e tcnicas mais


avanados na gesto da qualidade. Entendemos a abordagem Seis Sigma, as
ferramentas avanadas e, na ltima seo, sobre FMEA para projeto e processo.
O FMEA trata-se de uma ferramenta de anlise das possveis falhas que podem

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 185


U3

ocorrer durante o projeto ou processo e, por isso, podemos consider-la como


uma ferramenta de preveno a ser utilizada antes da produo (de bens, servios
e informaes) propriamente dita.

Nesse mesmo vis de desenvolvimento do produto, veremos, agora, outra


ferramenta: QFD. Voc j ouviu falar nessa sigla?

O QFD (Quality Function Deployment, no portugus, Desdobramento da


Funo Qualidade) teve incio no Japo, na dcada de 1960, por meio de cartas e
matrizes demonstrando que os pontos crticos da garantia da qualidade deveriam
ser transferidos ao longo de todas as etapas do projeto e manufatura.

Segundo Toledo et al. (2013, p. 226), o desdobramento da qualidade um


mtodo utilizado para conceber, configurar e desenvolver um bem ou servio a
partir das necessidades e desejos dos clientes, bem como pode ser utilizado como
mtodo de resoluo de problemas observados dentro de uma organizao.

Figura 3.16 | Metodologia QFD

Definio
Traduzir dos
Anlise e
Capturar a voz do conceitos
estudo das
a voz dos cliente em e requisitos
especificaes
clientes especificaes levados ao
do projeto
do projeto projeto
Fonte: Pinto e Fontenelle (2013).

Conforme a disseminao e utilizao da ferramenta, surgiram novas verses/


extenses. Um dos modos de utilizao ou visualizao do QFD de forma ampla
ou estendida (QFD Amplo/Estendido), que composto por dois elementos bsicos:
I) O Desdobramento da Qualidade (Quality Deployment QD), que possibilita o
desdobramento sistmico da voz do cliente, passando pelo estabelecimento de
funes, mecanismos, componentes, processos e matria-prima, e estabelecendo
valores para o controle de processo; II) A Tabela de Atividade para Garantia da
Qualidade (Quality Assurance Activity Table QA), que tem nfase no trabalho
humano, sistematizando os objetivos e recursos (TOLEDO et al., 2013).

Outra verso bastante utilizada o QFD de Quatro Fases, que inicia com as
caractersticas do mercado, desmembrando at a funo da produo, veja a
Figura 3.17.

186 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Figura 3.17 | Sequncia de atividades do QFD de quatro fases

Fonte: Toledo et al. (2013).

possvel notar na figura que as sequncias so organizadas e operacionalizadas


por meio de matrizes, tambm conhecidas como Casa da Qualidade (motivo da
representao da figura). Na primeira casa, faz-se o desdobramento dos requisitos
do consumidor, transformando-os em especificaes tcnicas do produto.
Sucessivamente, esses desdobramentos so gerados at os requisitos dos padres
de controle dos processos e qualidade, com o objetivo de que toda a especificao
de produto, componentes, processos e padres de operao estejam orientadas
s necessidades dos clientes.

Figura 3.18 | Desdobramento da funo da qualidade

Desejos do
cliente
Especificaes
do produto
Caractersticas
da qualidade
Desdobramento da qualidade (processo)
Itens de controle

Desdobramento da funo qualidade


Fonte: elaborado pelo autor.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 187


U3

Pesquise mais
Veja o artigo:

CARNEVALLI, J. A. Aplicao do QFD no desenvolvimento de


produtos: levantamento sobre seu uso e perspectivas para pesquisas
futuras. Gesto & Produo, So Carlos, v. 11, n. 1, p. 33-49, jan./abr.,
2004. Disponvel em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0104-530X2004000100004>. Acesso em: 11 ago. 2016.

Nesse artigo so apresentadas algumas perspectivas e dificuldades


com relao ferramenta no incio do sculo.

Reflita

Voc acredita que as mesmas dificuldades podem ser encontradas na


atualidade? O que mudou? Quais outros fatores podem impactar a
utilizao dessa ferramenta?

Mas como so compostas essas matrizes? Na Figura 3.19, apresentado um


modelo da matriz QFD original, que a base de todas e quaisquer verses.

Figura 3.19 | Modelo da matriz QFD

Matriz de correlao entre


4 as especificaes do
produto

"Como?" (ou especificaes do


1 2 produto) 3
Requisitos do cliente (ou "O

Ordem de importncia dos

5
Anlise da concorrncia
requisitos para o cliente
qu?")

Matriz de relaes (entre o


"Como?" e o "O qu?"

Avaliao tcniva (ou


6 "Quanto?")

Fonte: <http://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/>. Acesso em: 11 ago.


2016.

188 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Pesquise mais
Veja o artigo:

MARTINS, V. W. B. Utilizao do desdobramento da funo qualidade


(QFD) para anlise e proposta de melhoria no servio de transporte
pblico. Sistemas & Gesto, Rio de Janeiro, v. 11, n. 1, 2016. Disponvel
em: <http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/view/783/408>.
Acesso em: 11 ago. 2016.

Neste artigo, alm de um exemplo de aplicao, so detalhadas as


funes de cada uma das etapas.

Pesquise mais
Veja os benefcios da aplicao do QFD nos artigos:

ROCHA JNIOR, Fernando Soares da. Benefcios da aplicao da


matriz QFD (Quality Function Deployment) no projeto informacional
de desenvolvimento de produto: uma simulao de aplicao em
puxadores da linha branca. Revista Brasileira de Gesto e Engenharia,
Centro de Ensino Superior de So Gotardo, n. 5, p. 58-70, jan./
jun. 2012. Disponvel em: <http://periodicos.cesg.edu.br/index.php/
gestaoeengenharia/article/download/70/92>. Acesso em: 11 ago. 2016.

ANDRIETTA, J. M.; MIGUEL, P. A. C. Os benefcios da utilizao do


mtodo QFD no desenvolvimento de produto em uma empresa que
adotou o Seis Sigma. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA
DE PRODUO, 22., 2002, Curitiba. Anais... Curitiba: ENEGEP, 2002.
Disponvel em: <http://www.marco.eng.br/qualidade/papers/qfd%20
-%20desenvolvimento%20produto.pdf>. Acesso em: 11 ago. 2016.

A primeira etapa (conforme Figura 3.19) desse processo a de identificar os


requisitos dos clientes do produto, que pode acontecer anteriormente realizao
da Casa da Qualidade (matriz QFD). Para isso, recomendado coletar informaes
sobre as necessidades dos clientes para cada fase do ciclo de vida do produto. Por
exemplo, um fabricante de bateria veicular dever entender quais so as necessidades
da montadora na hora de produzir o carro, mas tambm as do consumidor final e da
empresa de manuteno no momento de descarte do produto.

Mas como obter essas informaes? No existe uma nica nem melhor
maneira, mas a obteno desses dados pode ser realizada por meio de: cartes
de consulta e informaes comerciais; servio de atendimento a clientes e suas

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 189


U3

respectivas manifestaes, observao direta (acompanhar o produto/cliente


durante sua utilizao), entrevistas e questionrios, grupos focais (reunir um grupo
de clientes) etc. Neste primeiro momento, deve-se levantar as necessidades
brutas, denominadas de dados originais ou a voz do cliente.

No entanto, os dados originais (a voz do cliente) precisam ser traduzidos,


transformando as necessidades dos clientes em requisitos prprios deles. Esses
requisitos podem ser relacionados a aspectos, como: desempenho funcional,
fatores humanos, propriedades, espao, confiabilidade, ciclo de vida, recursos e
manufatura.

Como transformar as necessidades dos cliente em requisitos dos clientes? A


seguir apresentada uma sugesto de etapas para realizar essa transformao,
que pode ser bem til no seu dia a dia:

Realizar um questionrio aberto (o cliente pode manifestar o que quiser a


respeito do produto), transcrevendo todas as respostas em uma planilha,
exatamente como foi dito pelo cliente.

Reescrever os itens da qualidade demandada com sujeito, verbo (dever) e


predicado. Deve-se eliminar redundncia e converter ideias negativas em
positivas. Exemplo: o chocolate no deve ser gorduroso = o chocolate
deve ser livre de gorduras danosas.

Utilize a mesma lgica ou o prprio diagrama de afinidades e agrupe os


requisitos do cliente por semelhanas.

possvel utilizar tambm uma matriz para organizar essa sistemtica, conforme
a Figura 3.20, no qual descrito o dado original, as possveis cenas ou situaes
de uso e, como resultado (terceira coluna), os requisitos dos clientes.

Figura 3.20 | Matriz de transformao de dados originais em requisitos

Fonte: elaborada pelo autor.

190 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Exemplificando

Figura 3.21 | Exemplo de matriz de transformao de dados originais em


requisitos
Dado original Cena Requisito
Ser fcil de usar Operador que nunca Procedimento simples
havia operado o produto para servio rotineiro
consegue instalar
Fonte: elaborada pelo autor.

Aps a identificao dos requisitos dos clientes (etapa 2), preciso prioriz-los
em funo da viso do cliente (sugere-se uma nova pesquisa, agora com perguntas
fechadas), na qual o cliente pontua (quantifica) a importncia daquele item.
Tambm, nessa etapa, caso seja um produto que j esteja no mercado, o cliente
pontua seu grau de satisfao do produto atual com o requisito. Por exemplo: de
1 a 5, que nota voc daria para o requisito ser fcil de usar? Ainda nessa anlise,
pode-se realizar uma pontuao interna para os requisitos, buscando interpretar
pontos que so (ou podem) ser diferencias no produto.

Na etapa 3, deve-se realizar uma anlise perante os concorrentes de produtos


do mesmo segmento ou similares. necessrio tambm quantificar por meio de
pontuao, pois, ao final, teremos ndices que nortearo as prioridades e aes.

Tendo esta viso cliente e mercado, necessrio pensar no produto em si,


por isso, a quarta etapa decorrente da transformao dos requisitos do cliente
em requisitos do produto (expresses mensurveis), ou seja, se o cliente deseja um
produto resistente, quais pontos do produto devem ser trabalhados para atender
essa necessidade?
Figura 3.22 | A voz do cliente x oportunidade

Cabine silenciosa

Fonte: elaborada pelo autor.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 191


U3

Exemplificando

Considerando que o produto uma impressora, a transformao


poderia ocorrer da seguinte forma:
Figura 3.23 | Exemplo: matriz de converso
Requisitos Cliente Elementos Requisitos produto

Compatibilidade da Nmero de entradas


Conector de entrada do
conexo fsica com o Padres disponveis de
cabo
cliente entrada
Compatibilidade com o Tipos de protocolo de
Protocolo da rede
protocolo do cliente rede
Conector de entrada do
...
cabo
Facilidade para o
reconhecimento da Protocolo de rede ...
mquina pela rede N passos inst.
Software de instalao
N passos config.
Fonte: elaborada pelo autor.

importante ressaltar que todo requisito do produto tem de ser mensurvel


na prtica. Outro ponto relevante nesta etapa ocorre na parte superior da Casa
da Qualidade, que se parece com o telhado, no qual cada um dos requisitos do
produto devem ser cruzados entre si, para verificar se existe correlao entre eles
e qual sua influncia.

Na quinta etapa, tambm ocorre uma anlise de relao, mas agora entre os
requisitos do cliente e os do produto. Na ltima etapa, preciso fazer uma anlise
tcnica e definir a qualidade projetada.

Assimile

Alguns pontos que podem ser considerados para os requisitos dos


produtos:

Desempenho Armazenamento e vida de prateleira


Meio Ambiente Testes
Vida em servio Segurana
Eficincia Poltica do produto
Transporte Implicaes sociais e polticas
Embalagem Responsabilidade do produto
Quantidade Operao e instalaes

192 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Infraestrutura Reso, reciclagem e descarte


Tamanho e peso Normas
Materiais

Pesquise mais
Quer aprofundar mais nessa ferramenta e ter acesso a outros materiais
e templates? Acesse o site do portal do conhecimento. Disponvel em:
<http://www.portaldeconhecimentos.org.br/index.php/por/content/
view/full/10294>. Acesso em: 11 ago. 2016.

Agora, quem deve ouvir o cliente e buscar melhorias em seus produtos e


processos voc!

Sem medo de errar

Voltando Eu & Voc, vamos utilizar a voz do cliente como base para o
desdobramento da qualidade e, posteriormente, desenvolvimento de novos
produtos. Para isso, voc pode seguir os seguintes passos:

Transforme a voz do cliente em requisito do cliente. Utilize a Matriz de


Transformao de Dados Originais em Requisitos (Figura 3.20). Lembre-se:
reescrever os itens da qualidade demandada (resultado da pesquisa) com
sujeito, verbo (dever) e predicado. Elimine a redundncia e converta ideias
negativas em positivas.

Agrupe os requisitos do cliente por semelhanas.

Transforme os requisitos dos clientes em requisitos do produto. Utilize a


Matriz de Converso (Figura 3.23).

Ao final desta atividade, voc dever apresentar duas matrizes com os resultados.
Lembre-se de que essas informaes so entradas para a Casa da Qualidade no
QFD.

Bom trabalho!

Ateno

O QFD tem como objetivo que toda a especificao de produto,


componentes, processos e padres de operao estejam orientadas
s necessidades dos clientes.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 193


U3

Avanando na prtica

Processo de levantamento das necessidades de clientes para o projeto de um


produto inclusivo

Descrio da situao-problema

O estudo de Santana, Silva e Figueredo (2010) apresenta a proposta de um


processo para o levantamento das necessidades de cadeirantes para aplicao na
metodologia de projeto de produto, visando ao desenvolvimento de um prottipo
que proporcione aos cadeirantes a possibilidade e a condio de alcance para
utilizao, com segurana e autonomia, dos tornos mecnicos, utilizado nas aulas
prticas de cursos tcnicos profissionalizantes e de engenharia. Isso contribuiria
para a plena integrao das pessoas com deficincia ao ensino, oferecendo-
lhes, primeiramente, igualdade de oportunidades educao profissionalizante e
melhorando, consequentemente, suas condies de trabalho. Assim, os cadeirantes
se desenvolvem como cidados e so includos no mundo do trabalho.

Lembre-se

importante ressaltar que todo requisito do produto tem de ser


mensurvel na prtica.

Resoluo da situao-problema

Vejamos a transformao do requisito do cliente em requisito do produto.


Figura 3.24 | Exemplos de converso de necessidades dos clientes em requisitos dos
clientes
Necessidades dos clientes Requisitos dos clientes Requisitos do produto
Que a utilizao do Exigir poucos esforos do Leve
prottipo no exija muito cliente Pequeno
fisicamente do cadeirante No lesionar o cliente Reduzido nmero de
Que o prottipo no Ser fcil de limpar cantos vivos
cause ferimentos ao Reduzido nmero de
cadeirante reentrncias
Que o prottipo seja fcil Baixa rugosidade
de limpar
Fonte: Santana; Silva; Figueredo (2010).

Faa voc mesmo

Imagine uma pesquisa de mercado sobre guarda-chuvas e sombrinhas,


na qual os clientes descrevem os fatores decisrios no momento de

194 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

vendas: ser resistente, ter cores atrativas, ser leve, ser pequeno para
guardar na bolsa, o dimensionamento para proteger todo o corpo e
ser barato. Transforme esses dados (voz do cliente) em requisitos do
cliente e requisitos do produto.

Faa valer a pena

1. O QFD (Quality Function Deployment, no portugus, Desdobramento


da Funo Qualidade) teve incio no Japo, na dcada de 1960, por
meio de cartas e matrizes demonstrando que os pontos crticos da
garantia da qualidade deveriam ser transferidos ao longo de todas as
etapas do projeto e manufatura.
O desdobramento da qualidade um mtodo utilizado para:
a) Sistematizar a gesto da qualidade dentro das organizaes.
b) Conceber, configurar e desenvolver um bem ou servio com base
nas necessidades e nos desejos dos clientes.
c) Integrar os conhecimentos da organizao para reteno de talentos
e desenvolvimento de inovao tecnolgica.
d) Sistematizar os mtodos de anlise e melhoria dos processos.
e) Desenvolver novos produtos que reduzam os custos e gerem maior
rentabilidade.

2. Conforme a disseminao e utilizao da ferramenta QDF, surgiram


novas verses/extenses. Uma delas utilizar ou visualizar o QFD de
forma ampla ou estendida (QFD amplo/estendido), que composto
por dois elementos bsicos:
a) Desdobramento da qualidade e casa da qualidade.
b) Desdobramento da qualidade e anlise de viabilidade.
c) Desdobramento da qualidade e tabela de atividade para garantia da
qualidade.
d) Casa da qualidade e desenvolvimento do produto.
e) Desenvolvimento do produto e rastreabilidade.

3. No QFD Amplo/Estendido, a Tabela de Atividade para Garantia da


Qualidade (Quality Assurance Activity Table QA) tem nfase no:
a) Custo do produto.
b) Custo do processo.

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 195


U3

c) Objetivo do cliente.
d) Descritivo do projeto.
e) Trabalho Humano.

196 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


U3

Referncias

CARVALHO, M. M. et al. Gesto da qualidade: teoria e casos. 2. ed. Rio de Janeiro:


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da funo qualidade - QFD no processo de desenvolvimento de produtos: uma
aplicao prtica. In: CONGRESSO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO,
33, Salvador, 2013. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/

Tcnicas emergentes em gesto da qualidade 197


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a melhoria dos processos na busca da qualidade competitiva. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2014.
SANTANA, F.; SILVA, P. R. G. da; FIGUEREDO, A. Processo de levantamento das
necessidades de clientes para o projeto de um produto inclusivo. In: ENCONTRRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 30, 2010. So Carlos. Disponvel em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_117_766_16258.
pdf>. Acesso em: 11 ago. 2016.
SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. 2. ed.
Curitiba: Ibpex, 2010.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gesto e mtodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T; ROOS, Daniel. A mquina que mudou o
mundo. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

198 Tcnicas emergentes em gesto da qualidade


Unidade 4

Programas e certificaes da
qualidade
Convite ao estudo
Ol! Nesta unidade voc estudar sobre Programas e Certificaes da
Qualidade. Na primeira seo, ser abordada a Integralizao do Sistema
de Gesto, considerando os Sistemas de Qualidade, Meio Ambiente, Sade
e Segurana do Trabalho, Responsabilidade Social e Sustentabilidade.
Na segunda seo, os Sistemas normatizados de gesto, conhecendo a
respeito da Srie ISO 9000, 14000, OHSAS 18000 e SA 8000. Na terceira
seo, voc aprender sobre auditorias internas e externas. E na quarta e
ltima seo, aprender sobre a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)
e o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) criado por ela.

Esta unidade ter como competncia geral trazer a voc o


conhecimento sobre os fundamentos, princpios e programas de gesto
da qualidade; e como competncia tcnica, conhecer as tcnicas,
programas e certificaes para a implementao do sistema de Gesto
da Qualidade. Por isso, vamos conhecer sobre um segmento que vem
crescendo em nosso pas.

Seguindo uma tendncia mundial, no Brasil, o mercado de cervejas


artesanais vem crescendo, impulsionado pela valorizao das sensaes
e pela busca pelo prazer no consumo. Inclusive, em funo da variedade
de produtos, o padro de consumo e as escolhas dos consumidores
tambm tm alterado, e as expectativas que este mercado cresa ainda
mais. Identificando esta necessidade de mercado, junto ao gosto pessoal
por cervejas artesanais, que so aquelas produzidas de "forma caseira",
Zeca resolveu empreender um negcio neste segmento. Mas ele sabe
que para gerar lucro deveria profissionalizar sua produo, e por isso
investiu em equipamentos modernos para produo e engarrafamento,
mesmo assim, suas cervejas ainda so consideradas como artesanais,
devido ao cuidado que tem com sua produo, indo desde os ingredientes
bsicos da cerveja, passando pela receita de preparo e chegando at aos
conservantes finais, que so naturais, e no qumicos. Assim, nasce a
U4

Bugre Beer!

Importante saber que os consumidores deste tipo de produto so


bastante criteriosos e exigentes, levando em considerao alguns fatores
no momento da compra, tais como: qualidade, estilo, preo, indicao
e inovao.

No Brasil, a concorrncia grande, existindo cerca de 300


microcervejarias, concentradas principalmente na parte Sul e Sudeste do
pas. E a qualidade destas microcervejarias tambm esto fazendo bonito,
algumas com premiaes internacionais.

Ento, prepare-se, pois nos depararemos com mais este excitante


desafio! Bons estudos!

200 Programas e certificaes da qualidade


U4

Seo 4.1

Sistema integrado de gesto

Dilogo aberto

Apesar da mudana de hbito dos consumidores brasileiros, o produto


artesanal ainda caro para a realidade brasileira, e este fato comprovado atravs
do Relatrio de Inteligncia do Sebrae, de junho de 2015, que descreve:

Os brasileiros esto optando por beber menos, porm,


melhor. E para isso, escolhem as cervejas artesanais e
premium, consideradas cervejas especiais, que tm melhor
custo-benefcio. Vale a pena lembrar a MPE que baseado na
legislao, as cervejas artesanais e especiais so consideradas
de puro malte, onde as artesanais so produzidas com menor
volume e as premium em grande volume.

Zeca justifica que o alto custo reflexo da importao da matria-prima (malte,


lpulo e fermento), e por isso atua fortemente junto ao departamento de compras.
Ele ressalta que o grande diferencial da Bugre Beer so as receitas milenares e
as matrias-primas de tima qualidade. Por isso, antes de abrir sua empresa, ele
fez um curso de mestre cervejeiro, no qual obteve o conhecimento de todas as
etapas do processo produtivo de cervejas e das classificao e caractersticas dos
mais variados estilos da bebida. Devido a isso, a Bugre Beer produz, atualmente,
diversos estilos de cerveja, sendo eles: India Pale Ale (Ipa), American Pale Ale (Apa),
Pale Ale, American India Pale Ale, Imperial/Double Ipa, Porter,Witbier, Belgian
Tripel, German Weizen e Belgian Golden Strong Ale, todas com rtulos bonitos
enaltecendo ndios, o smbolo da cervejaria.

Mas so tantas preocupaes com aquisio e produo da cerveja que


outros processos foram negligenciados, tais como o processo de estocagem
e, recentemente, um grande lote de matria-prima teve de ser descartado, pois
apresentava colorao e aroma duvidosos. O mesmo aconteceu na atividade

Programas e certificaes da qualidade 201


U4

final da produo, que constitui o envase e lacre das garrafas, pois, devido a uma
regulagem errada na mquina automtica de cravar tampinhas de garrafa, no foi
feita uma vedao correta, o que fez o gs escapar e deixar as cervejas ruins.

Gs de menos ou gs a mais! Outro problema que vem acontecendo com


relao ao mal dimensionamento e/ou distribuio do primming, que consiste
basicamente em adicionar uma quantidade extra de aucares fermentveis na
cerveja para que as leveduras residuais iniciem uma fermentao na garrafa, gerando
assim CO2 e a consequente carbonatao da cerveja (CONDADO DA CERVEJA,
2016, [s.p.]). Assim, algumas garrafas ficam mais pressurizadas que outras, podendo
haver gushing (cervejas imbebveis), ou mesmo a exploso das garrafas.

No segundo caso, o da exploso de garrafas, desde o incio da empresa, h um


ano, j houve trs acidentes de trabalho com afastamento.

No bastassem os fatores internos, a empresa instalada na regio Sudeste do


pas vem sofrendo com o problema da falta de gua na regio, o que poder afetar,
no curto prazo, a produo de cervejas. Alm de rigorosas exigncias e vistorias
da Vigilncia Sanitria, que rege boas condies de higiene para o funcionamento
da empresa.

Ser que todas estas demandas fazem parte da Gesto da Qualidade? Como
integrar fatores to importantes, como meio ambiente, sade e segurana do
trabalho e responsabilidade social a um modelo de Gesto?

Voc dever elaborar um plano de gesto que contemple todas estas demandas.
Agora com voc!

No pode faltar

At aqui aprendemos alguns mtodos e ferramentas de gesto da qualidade.


Mas qual mesmo a definio de qualidade? Basicamente, podemos considerar
que qualidade o que o cliente deseja.

Mas quem este cliente? Ser que seus desejos e anseios so os mesmos de
antigamente?

Para respondermos a estas questes, teremos como premissa que, atualmente,


as empresas no podem considerar como clientes apenas o consumidor final, mas
sim todas as partes interessadas (em ingls, stakeholders). Isso significa (e exige) o
atendimento de outros requisitos alm dos tradicionais, que visam, principalmente,
garantir que a produo do produto ou servio ser padronizada, e com o mnimo
de defeitos possvel. Estas novas demandas exigem das organizaes: menos
poluio e resduos, maior integridade e segurana e sade para seus colaboradores,

202 Programas e certificaes da qualidade


U4

integrao e relacionamento com a sociedade onde est instalada etc.

Tendo como base esta premissa, muitas empresas vm abordando uma


sistemtica que inclui a gesto da qualidade, questes ambientais, sociais e de
sade e segurana do trabalho. Esta forma de gesto ganhou o nome de Sistema
de Gesto Integrado (SGI), e utiliza como base as famlias de normas ISO 9000, de
Gesto da Qualidade; ISO 14000, de Gesto de Meio Ambiente; OHSAS 18000, com
foco em Sade e Segurana do Trabalho; e SA 8000, de responsabilidade social.
Estas normas aprofundaremos na prxima seo desta unidade, o importante
agora entender o que SGI.

Assimile

Stakeholders so as partes interessadas em um negcio, tais


como acionistas e proprietrios, comunidade local, funcionrios,
consumidores, governo, fornecedores etc.

Em ingls, stake significa interesse, participao, risco; e holder significa


aquele que possui.

Mas o que o Sistema de Gesto Integrado (SGI)? O SGI pode ser definido
como sendo a combinao de diversos processos, procedimentos e prticas
organizacionais, a fim de implementar suas polticas de gesto de modo mais
eficiente do que quando h diversos sistemas individuais se sobrepondo (DE
CICCO, 2004).

Esta combinao de diversos processos, procedimentos e prticas


organizacionais pode abranger diversos temas, tais como: qualidade, meio
ambiente, segurana e sade ocupacional, recursos humanos, controle financeiro,
responsabilidade social, entre outros, conforme veremos na Figura 4.1.

Figura 4.1 | Modelo de Sistema de Gesto Integrada

Requisitos comuns Componentes do SGI


Recursos financeiros
Recursos humanos
Sade e segurana

Responsabilidade
Meio ambiente

ocupacional
Qualidade

Outros
social

Requisitos
especficos

Fonte: adaptado de QSP (2003).

Programas e certificaes da qualidade 203


U4

Dentro da proposta apresentada na Figura 4.1, vamos considerar os seguintes


componentes:

Qualidade: so as diretrizes que orientam no sentido de como reduzir


custos, aumentar a produtividade e atender aos requisitos do cliente,
declarados ou no.

Meio Ambiente: so as diretrizes que orientam a levantar os aspectos e


impactos ambientais, como mitig-los e seguir as legislaes pertinentes
para a fabricao de produtos ou execuo de servios.

Sade e Segurana Ocupacional: focado na sade e segurana dos


colaboradores, sua diretriz orienta levantar os riscos das atividades inerentes
e desenvolver meios de sanar ou mitigar tais riscos.

Recursos Humanos: esta rea uma das mais importantes, pois atua em
conjunto com o Gestor de SGI na conscientizao e no treinamento
dos envolvidos. Permite a disponibilizao de colaboradores com
conhecimentos tcnicos para atuar na implementao do SGI.

Recursos Financeiros: rea responsvel por custos de implantao e das


certificaes do Sistema de Gesto Integrada.

Responsabilidade Social: criao e maximizao dos impactos positivos,


e reduo ou eliminao dos impactos negativos da organizao junto
sociedade onde est inserida, para alm do cumprimento do quadro legal
aplicvel.

Outros (Requisitos Especficos): algumas solicitaes de partes interessadas


que venham a interferir na implantao do Sistema de Gesto Integrada.

Pesquise mais
Assista entrevista disponvel no site da FNQ sobre a importncia de
integrar os sistemas de gesto de uma organizao.

Disponvel em: <http://www.fnq.org.br/informe-se/artigos-e-entrevistas/


entrevistas/a-importancia-de-integrar-os-sistemas-de-gestao-de-uma-
organizacao>. Acesso em: 12 set. 2016.

Assimile

E quais so as vantagens da implantao do SGI? Segundo Chaib


(2005), a integrao dos sistemas de gesto podem trazer:

204 Programas e certificaes da qualidade


U4

Fortalecimento da imagem institucional.

Atividades institudas por meio de padres internacionais.

Atendimento s demandas do mercado e da sociedade em geral.

Considerando a implementao e integrao propriamente dita, geralmente,


as organizaes utilizam como base/componentes do SGI as reas de Gesto
da Qualidade, Gesto Ambiental, Gesto da Sade e Segurana Ocupacional e
Responsabilidade Social. Estes geralmente pautados por normas e certificaes
internacionais, conforme citamos anteriormente.

Ento, vamos conhecer algumas outras vantagens do SGI e prticas, conhecendo


um pouco mais sobre estes principais elementos.

Sistema de Gesto Qualidade (SGQ): conforme j discutimos no decorrer da


disciplina, a Gesto de Qualidade uma forma sistmica de se garantir que as
atividades ocorram conforme o planejado. Seu objetivo a preveno de problemas
atravs de aes de controle visando preveno (PEARSON EDUCATION DO
BRASIL, 2011).

Sistema de Gesto Ambiental (SGA): um sistema que engloba todas as


atividades que vislumbram o bom desempenho ambiental, respondendo a
presses da sociedade e legais. As atividades podem ser corretivas (como diminuir
a poluio e/ou a produo de resduos slidos), ou proativas, trabalhando
preventivamente junto ao meio ambiente. Esta segunda viso vem se tornando
realidade nas organizaes, que comeam a considerar a Gesto Ambiental como
parte do negcio, e a criar estratgias para um melhor desempenho neste requisito
(CARVALHO; PALADINI, 2012).

O Sistema de Gesto Ambiental inclui desde a Licena de Instalao, passando


pelo gerenciamento de resduos, a qualidade da gua e do ar, a conscientizao
dos colaboradores para coleta seletiva, at o desperdcio dos recursos naturais.

Barbieri (2007 apud CURI, 2011, p. 98) subdivide a Gesto Ambiental em trs
dimenses, conforme demonstrado na figura a seguir:

Programas e certificaes da qualidade 205


U4

Figura 4.2 | As trs dimenses da gesto ambiental empresarial

Dimenso espacial
reas que se
pretende beneficiar
com a gesto
ambiental

Dimenso temtica
questes que a gesto Dimenso
ambiental est disposta institucional
a tratar, como poluio pessoas ou entidades
atmosfrica, preservao que tomaro a
da biodiversidade, iniciativa de cuidar da
responsabilidade social gesto ambiental
etc.

Fonte: Barbieri e Simantob (2007 apud CURI, 2011).

Para a operacionalizao deste sistema so utilizados alguns instrumentos,


os quais so definidos por Barbieri e Simantob (2007) como sendo os meios ou
as ferramentas utilizados para alcanar os objetivos ambientais. Vejamos alguns
instrumentos principais: auditorias ambientais, avaliao do ciclo de vida do
produto, estudos de impactos ambientais, sistema de gesto ambiental (SGA),
rotulagem ambiental, gerenciamento de riscos ambientais, relatrios ambientais,
educao ambiental, entre outros. A figura a seguir apresenta os principais
instrumentos ambientais.

206 Programas e certificaes da qualidade


U4

Figura 4.3 | Principais instrumentos de gesto ambiental

Instrumentos
de gesto
ambiental

Avaliao
Sistemas Avaliao do
Auditoria Educao dos impactos
de gesto desempenho
ambiental ambiental ambientais
ambiental ambiental (AIA)

Anlise do
ciclo de vida

Fonte: adaptada de Barbieri e Cajazeira (2012, p. 119).

Exemplificando

A FERREIRA USINAGEM dever, no desenvolvimento e produo


de seus produtos/servios, utilizar uma gesto ambiental visando
melhoria contnua, atravs de aes preventivas, respeitando a
legislao vigente e os requisitos ambientais por ela exigidos, definindo
assim os seguintes objetivos:

Preservar e recuperar o meio ambiente, com a consequente melhoria


na qualidade de vida das comunidades envolvidas.

Respeitar o meio ambiente promovendo o desenvolvimento


sustentvel.

Monitorar constantemente as atividades da empresa que, direta ou


indiretamente, interfere no meio ambiente.

Promover melhorias contnuas dos servios, oferecendo ao cliente


tecnologias inovadoras que possibilitem otimizar recursos naturais e
reduo da gerao de poluentes.

Comunicar interna e externamente a Poltica Ambiental da Ferreira


Usinagem e todos os resultados ambientais e de segurana, com
transparncia nas aes.

Educar e treinar os colaboradores e prestadores de servios, para que

Programas e certificaes da qualidade 207


U4

contribuam dentro de suas atividades para o cumprimento da Poltica


Ambiental.

Desenvolver parcerias com fornecedores e prestadores de servios


que possuam uma viso adequada e coerente com a Poltica Ambiental
da Ferreira Usinagem.

Destinar os resduos, resultados de nossas atividades, lquido ou slido,


junto empresa especializada, para recuperao e reaproveitamento
deles dentro dos padres ABNT.

Garantir o atendimento das legislaes vigentes, assim como das


normas e dos requisitos pertinentes ao nosso negcio, atualizando e
realizando a manuteno delas.

Pesquise mais
Leia o artigo: Importncia do Sistema de Gesto Ambiental na empresa
Estudo de Caso.

Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1998_


art212.pdf>. Acesso em: 12 set. 2016.

Sistema de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional (SGSSO): um


conjunto de normas ou tcnicas, ferramentas e procedimentos que visam eliminar
ou reduzir os riscos e os danos que envolvem as atividades do trabalhador (SILVA;
COSTA, 2012).

No Brasil, algumas questes de Sade e Segurana Ocupacional so regidas


pelas Normas Regulamentadoras (NR), que definem um conjunto de requisitos e
procedimentos, e so obrigatrias s organizaes. Algumas destas NRs compem
o Sistema de Gesto de Sade e Segurana no Trabalho, vamos ver algumas:

NR-5 - Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA): composta por


colaboradores da organizao. Seu presidente indicado pela alta administrao,
e os suplentes e secretrios, por votao na organizao.

NR-6 - Equipamento de Proteo Individual (EPI): deve ser utilizado pelos


colaboradores de acordo com as atividades desenvolvidas. Essa diretriz extrada
do PPRA, tais como: botas, protetores auriculares, capacetes, culos, entre outros.
Tambm, devem ser considerados os Equipamentos de Proteo Coletiva (EPC).

NR-7 - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO):


documento que possui as diretrizes de sade e o que cada funo deve realizar;
est interligado com o risco da atividade que ser realizada pelo colaborador.

208 Programas e certificaes da qualidade


U4

NR-9 - Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA): documento que


contm as informaes sobre a rea de execuo das atividades, medies de
rudo, calor, entre outros.

Dentro deste programa importante o desenvolvimento e a manuteno do


Mapa de Risco, que a representao grfica de um conjunto de fatores presentes
nos locais de trabalho, capazes de prejudicar a sade dos trabalhadores. So cinco
grupos classificados pelas cores: vermelho, verde, marrom, amarelo e azul. Cada
grupo corresponde a um tipo de agente: qumico, fsico, biolgico, ergonmico e
acidente.

NR-17 Ergonomia: o estudo do relacionamento entre o homem e o seu


trabalho, equipamento e ambiente, visando a melhores condies e resultando
em mximo de conforto, segurana e eficincia.

Pesquise mais
Leia o artigo: Gesto da segurana e sade do trabalho. Disponvel
em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos07/579_Gestao%20
de%20seguranca%20e%20saude%20no%20trabalho.pdf>. Acesso em:
12 set. 2016.

Pesquise mais
Conhea as NRs acessando o website do Ministrio do Trabalho.
Disponvel em: <http://trabalho.gov.br/seguranca-e-saude-no-trabalho/
normatizacao/normas-regulamentadoras>. Acesso em: 12 set. 2016.

Sistema de Gesto de Responsabilidade Social (SGRS): busca garantir as


condies mnimas de trabalho para o colaborador, conforme estabelecido em
regulamentaes internacionais da ONU (Organizao das Naes Unidas) e da OIT
(Organizao Internacional do Trabalho). Est correlacionado ao desenvolvimento
sustentvel, que se preocupa com os impactos que as organizaes esto
causando na sociedade onde est inserida e no meio ambiente, e o que devem
fazer para minimizar impactos negativos.

Pesquise mais
Leia o artigo: Responsabilidade social empresarial: reviso da literatura.

Disponvel em: <http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/


view/1414>. Acesso em: 12 set. 2016.

Programas e certificaes da qualidade 209


U4

Reflita

O que a escassez de recursos naturais influencia em nossa vida? Quais


so as implicaes para a sociedade?

Vamos l, agora com voc!

Sem medo de errar

Voltando Bugre Beer, onde so vrias as exigncias e necessidades das partes


envolvidas, voc dever elaborar um plano de sistema de gesto que englobe
todas as variveis descritas no "Dilogo aberto". Para isso, sugere-se que voc siga
os seguintes passos:

Analise as demandas (requisitos e atual situao).

Relacione estas demandas aos requisitos especficos (vide Figura 4.1).

Desenvolva uma proposta de Sistema de Gesto Integrado que englobe os


requisitos identificados, descrevendo quais tipos de aes, ferramentas e
mtodos sero utilizados dentro deste sistema.

Apresente estes resultados em forma de relatrio, justificando suas escolhas e


indicaes. Ento, agora, vamos integrar!

Ateno

O SGI pode ser definido como sendo a combinao de diversos


processos, procedimentos e prticas organizacionais, a fim de
implementar suas polticas de gesto de modo mais eficiente do que
quando h diversos sistemas individuais se sobrepondo.

Avanando na prtica

SGI na 3M do Brasil

Descrio da situao-problema

A 3M do Brasil uma companhia de tecnologia diversificada com vendas


globais e operaes em mais de 60 pases. Iniciou o processo de certificao pela
ISO 9001, em 1993, vindo a obter, at o ano 2000, as outras certificaes para
as demais unidades. Com todas as unidades certificadas nos sistemas de gesto

210 Programas e certificaes da qualidade


U4

bsicos, a integrao deles foi implementada com o objetivo principal de simplificar


a estrutura para mant-los, obtendo, desta forma, economia de tempo e recursos.

Lembre-se

O SGI a combinao de diversos processos, procedimentos e


prticas organizacionais. Ele pode abranger diversos temas, tais como:
qualidade, meio ambiente, segurana e sade ocupacional, recursos
humanos, controle financeiro, responsabilidade social, entre outros.

Resoluo da situao-problema

Ocorreu em dois momentos: numa primeira fase, fez a implantao do SGA


integrado ao SGSST. Na etapa seguinte, integrou-os ao SGQ, fazendo, desta forma,
a integrao total dos sistemas.

Segundo Chaib (2005), dentro do Sistema Integrado em implementao na 3M


existem atividades e requisitos que realmente funcionam integrados, e outros que
no funcionam, seja por suas finalidades e objetivos, seja porque simplesmente
no so compatveis e no so contemplados pelas normas e pelo guia. A seguir,
esto descritas as duas situaes enfrentadas pela 3M.

O que realmente funciona integrado na 3M:

Controle de documentos, que est em rede eletrnica.

Treinamento, conscientizao e competncia. O procedimento nico e


contempla os trs sistemas.

Programa de gesto, onde esto relatados todos os projetos da fbrica,


ligados a metas claras e de conhecimento de todos.

Aes corretivas e preventivas. O procedimento nico e busca a melhoria


contnua dos Sistemas.

Objetivos e metas. Definidos dentro de nosso Programa de Gesto.

Anlise crtica. So realizadas reunies nicas quadrimestrais com os


membros e a alta administrao da fbrica, o que permite um bom
monitoramento do sistema.

Manuteno. O procedimento nico, contempla as calibraes e


manutenes exigidas; realizado pela mesma equipe do departamento
de Engenharia, atendendo a todos os outros setores da fbrica.

Programas e certificaes da qualidade 211


U4

O que ainda no funciona integrado na 3M:

Levantamento de aspectos/impactos e perigos/riscos, por serem requisitos


especficos.

Auditorias internas. Apesar de existir um nico Manual de Auditorias, os


checklist so diferentes e os controles de realizao tm que ser relatados
diferenciados, pois facilitam o entendimento das auditorias externas.

Auditorias externas. Os auditores dos organismos certificadores ainda no


esto totalmente preparados para executarem uma auditoria integrada.

No conformidades. Ainda no se conseguiu estabelecer um procedimento


nico, com apenas um modelo de ficha para relato das no-conformidades,
existindo um procedimento para a qualidade e outro para contemplar os
outros sistemas.

Vantagens obtidas: segundo Silva (2001), a implantao do SGI na 3M do Brasil,


em Itapetininga (SP), apresentou as seguintes vantagens:

Melhoria da imagem organizacional.

Reduo de custos de auditorias de manuteno.

Reduo de acidentes do trabalho.

Melhoria contnua da organizao em termos de desempenho ambiental,


da qualidade e da segurana e sade ocupacional.

Faa voc mesmo

A empresa que voc trabalha possui sistema integrado de gesto? Se


a resposta foi no, quais aspectos deveriam ser considerados para a
implementao junto empresa? E como implementar (efetivamente)
este modelo de gesto?

212 Programas e certificaes da qualidade


U4

Faa valer a pena

1. Atualmente as empresas no podem considerar como clientes apenas


o consumidor final, mas sim, todas as partes interessadas (em ingls
stakeholders). Isso significa (e exige) o atendimento de outros requisitos
alm dos tradicionais que visa, principalmente, garantir que a produo
do produto ou servio ser padronizada, e com o mnimo de defeitos
possvel. Estas novas demandas exigem das organizaes:
a) Menos poluio e resduos, maior integridade, segurana e sade
para seus colaboradores, integrao e relacionamento com a sociedade
onde est instalada etc.
b) Reduo de custos e maior agilidade nas respostas aos clientes.
c) Menos qualidade mas com responsabilidade social e ambiental.
d) Maior interao entre as reas funcionais da organizao, visando o
atendimento dos clients internos.
e) Viso sistmica que integre qualidade dos produtos e servios ao
atendimento de requisites legais.

2. A abordagem sistemica que vem sendo adotada pelas organizaes


envolve:
a) Gesto financeira, gesto mercadologica, gesto da produo e
recursos humanos.
b) Gesto da qualidade, gesto ambiental, responsabilidade sociais, e
gesto da sade e segurana do trabalho.
c) Gesto da cadeia de suprimentos, gesto logstica e e gesto dos
recursos materiais e patrimoniais.
d) Gesto dos recursos fsicos e financeiros, e gesto mercadolgica.
e) Gesto da qualidade, gesto de recursos humanos, gesto da
produo e gesto das operaes.

3. O que so Stakeholder?
a) Tcnica de gesto da qualidade.
b) Pessoas que garantem a qualidade de um negcio.
c) Estruturao de negcio.
d) Recursos necessaries de um processo.
e) Partes interessadas em um negcio.

Programas e certificaes da qualidade 213


U4

214 Programas e certificaes da qualidade


U4

Seo 4.2
Sistemas normatizados de gesto

Dilogo aberto

A Bugre Beer s vem crescendo, sendo considerada uma cerveja de primeira


por diversos apreciadores e especialistas na rea. Seu reconhecimento ultrapassou
barreiras, tendo sua cerveja India Pale Ale (Ipa) premiada em um Festival Internacional
de Cerveja Artesanal, ocorrido em Berlim, na Alemanha.

Tal visibilidade resultou em contatos comerciais bem interessantes, destacando


principalmente dois:

1) uma grande rede atacadista que atual a nvel global, e quer distribuir os
produtos da Bugre Beer em suas lojas espalhadas pelo mundo;

2) uma rede de fast-food norte-americana que quer uma cerveja personalizada,


com sua marca estampada no rtulo da cerveja.

Zeca sabe que ambas as situaes so promissoras, pois o contrato ser de


longo prazo. Mas para isso ter que aumentar sua capacidade produtiva e fazer
altos investimentos. Seu receio se ele conseguir manter a qualidade em seus
processos e produtos aps esta expanso. Conjuntamente a esta preocupao,
surge uma exigncia dos potenciais clientes, que a da demonstrao da garantia
da qualidade atravs de certificao internacionais, pois esta uma exigncia nos
mercados onde comercializaro os produtos em outros pases.

Voc tem o desafio de elaborar uma proposta de implementao de normas


internacionais que garantam a gesto integrada da Bugre Beer e, consequentemente,
a qualidade e produtividade desta nova empreitada.

Contamos com voc!

Programas e certificaes da qualidade 215


U4

No pode faltar

Agora que sabemos que existem Sistemas de Gesto Integrados e requisitos


especficos dentro deste modelo de gesto, vamos conhecer algumas normas e
certificaes que servem de base para esta sistematizao.

As normas internacionais geralmente so geridas por organizaes


internacionais, a mais conhecida a ISO. Desde o incio da disciplina estamos
citando alguns grupos de normas com a nomenclatura ISO, mas o que seria e o
que significa esta sigla?

A International Organization for Stardardization (ISO), ou Organizao


Internacional para Normatizao, uma organizao no governamental fundada
em 1947 (oficialmente). Possui sede em Genebra (Sua) e tem uma adeso de 162
organismos nacionais de normalizao.

Sua misso promover o desenvolvimento da normalizao e atividades


correlatas, no mundo, com os objetivos de facilitar as trocas internacionais de bens
e servios e de desenvolver a cooperao nos campos da atividade intelectual,
cientfica, tecnolgica e econmica.

O trabalho tcnico da ISO consiste no desenvolvimento de acordos internacionais,


mediante processo consensual, para aplicao voluntria. Estes acordos so
publicados como Normas Internacionais, das quais a ISO elaborou mais de 21.000
normas internacionais e documentos relacionados, abrangendo quase todos os
setores da tecnologia, da segurana alimentar, da agricultura e da sade.

Pesquise mais
Acesse o site oficial da ISO.

Disponvel em: <www.iso.org>. Acesso em: 12 set. 2016.

OBS.: o site na lngua inglesa, ento, caso no tenha domnio neste


idioma, utilize o tradutor on-line do Google.

Por que seguir as normas internacionais da ISO? Qual o benefcio? As normas


so fundamentais para facilitar o comrcio internacional, atravs da garantia de que
os produtos e servios so seguros, confiveis e de boa qualidade (pois a norma
fornece regras, diretrizes ou caractersticas mnimas para as atividades ou para os
seus resultados). Para o negcio, eles so ferramentas estratgicas que reduzem os
custos, minimizando o desperdcio e os erros e aumentando a produtividade. Eles
ajudam as empresas a ascender a novos mercados, ao nvel de igualdade para os
pases em desenvolvimento e facilitar o comrcio mundial livre e justo (ISO, 2016).

216 Programas e certificaes da qualidade


U4

Assimile

Conforme definio da ABNT (2016): norma o documento


estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido,
que fornece regras, diretrizes ou caractersticas mnimas para atividades
ou para seus resultados, visando obteno de um grau timo de
ordenao em um dado contexto.

A norma , por princpio, de uso voluntrio, mas quase sempre usada


por representar o consenso sobre o estado da arte de determinado
assunto, obtido entre especialistas das partes interessadas.

No Brasil, o rgo que representa a ISO chama-se Associao Brasileira de


Normas Tcnicas (ABNT).

Agora, vamos conhecer sobre as normas mais especificadamente, comeando


pela famlia de normas ISO 9000, referente Gesto da Qualidade.

A famlia ISO 9000 aborda vrios aspectos da gesto da qualidade, na qual os


padres fornecem orientao e ferramentas para empresas e organizaes que
querem garantir que seus produtos e servios consistentemente atendam aos
requisitos do cliente, e que a qualidade constantemente melhorada.

Vejamos como esta famlia de norma composta:

ISO 9000: 2015 - abrange os conceitos bsicos de linguagem.

ISO 9001: 2015 - estabelece os requisitos de um sistema de gesto da


qualidade.

ISO 9004: 2009 concentra-se em como fazer um sistema de gesto de


qualidade mais eficiente e eficaz.

ISO 19011: 2011 - estabelece orientaes sobre auditorias internas e externas


de sistemas de gesto da qualidade.

Falando especificadamente da ISO 9001:2015 (no Brasil, ABNT NBR ISO


9001:2015), esta norma estabelece os critrios para um sistema de gesto da
qualidade, sendo a nica norma na famlia que pode gerar certificao (embora
este no um requisito). Ele pode ser usado por qualquer organizao, grande ou
pequena, independentemente de seu ramo de atividade. Esta norma baseada em
uma srie de princpios de gesto de qualidade, incluindo um forte foco no cliente,
a motivao e as implicaes da gesto de topo, a abordagem de processos e
melhoria contnua (ISO, 2016).

Programas e certificaes da qualidade 217


U4

Assimile

Conforme a norma ISO 9001/2015, os princpios da qualidade so:

- Foco no cliente.

- Liderana.

- Envolvimento de pessoas.

- Abordagem de processo.

- Melhoria.

- Tomada de decises baseadas em evidncias.

- Gesto de relacionamento.

Pesquise mais
Saiba mais sobre os sete princpios da Gesto da Qualidade acessando:

Blog da Qualidade. Disponvel em: <http://www.blogdaqualidade.com.


br/iso-90012015-qual-a-relacao-entre-os-7-principios-da-gestao-da-
qualidade/>. Acesso em: 12 set. 2016.

Administradores.com. Disponvel em: <http://www.administradores.com.


br/artigos/negocios/os-principios-de-gestao-da-qualidade-conforme-a-
revisao-2015-da-iso-9000/93985/>. Acesso em: 12 set. 2016.

Outros sistemas de qualidade com aplicaes mais especficas foram


desenvolvidos tendo a ISO 9000 como norma-raiz, sendo que a maior parte desses
sistemas da qualidade procura contemplar aspectos e caractersticas de segmentos
econmicos especficos.

Exemplificando

ISO / TS 16949 - produo de automveis e organizaes de peas de


servios relevantes.

ISO / TS 29001 - petrleo, indstria petroqumica e de gs natural.

ISO 13485 - Dispositivos mdicos.

ISO / IEC 90003 - Engenharia de Software.

218 Programas e certificaes da qualidade


U4

ISO 17582 - Organizaes eleitorais em todos os nveis de governo.

ISO 18091 - O governo local.

Com relao s demandas ambientais, existe a famlia de normas ISO 14000,


Gesto Ambiental, que fornece ferramentas prticas para empresas e organizaes
de todos os tipos que procuram gerir as suas responsabilidades ambientais. Ela
exige que as empresas considerem todas as questes ambientais relativas s suas
operaes, como a poluio do ar, questes referentes gua e ao esgoto, a
gesto de resduos, a contaminao do solo, a mitigao e adaptao s alteraes
climticas e a utilizao e eficincia dos recursos (ISO, 2016).

Na ISO 14001, norma com diretrizes bsicas para o desenvolvimento de um


sistema de gesto ambiental, em sua atual verso (2015), foi adotada a mesma
estrutura da ISO 9001:2015, e inclui a necessidade de melhoria contnua. Os outros
padres na famlia funcionam como normas de apoio, com foco em abordagens
especficas, tais como auditorias, comunicaes, etiquetagem e da anlise do ciclo
de vida, bem como os desafios ambientais, como as alteraes climticas.

Pesquise mais
Saiba mais sobre as mudanas da nova verso (ISO 14001:2015)
acessando:

Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=2M63dn79BUc>.


Acesso em: 12 set. 2016.

Disponvel em: <https://www.youtube.com/watch?v=B1tWc77J5II>.


Acesso em: 12 set. 2016.

Para as questes de Sade e Segurana Ocupacional, a ISO est desenvolvendo


a norma ISO 45001, Sistemas de gesto de sade e segurana ocupacional -
Requisitos, que ajudaro as organizaes fornecendo um quadro para melhorar a
segurana dos funcionrios, reduzir os riscos no local de trabalho e criar melhores
condies de trabalho, mais seguras. O padro seguir a estrutura ISO 14001 e ISO
9001, e ir levar em conta outras normas internacionais nesta rea, tais como OHSAS
18001, e vrias normas nacionais, e as normas internacionais do trabalho da OIT e
convenes tambm (ISO, 2016).

Atualmente, a OHSAS 18001:2007 - Srie de Avaliao da Sade e Segurana do


Trabalho (Occupational Health & Safety Assessment Series) a norma mais utilizada
nesta rea, permitindo s organizaes implementar um Sistema de Gesto de
Sade e Segurana proativo, dotando-as das ferramentas necessrias para controlar
os riscos e melhorar o seu desempenho (OHSAS 18001:2007).

Programas e certificaes da qualidade 219


U4

Pesquise mais
Leia o artigo: Anlise da integrao dos sistemas de gesto
normalizados ISO 9001 e OHSAS 18001: estudo de casos mltiplos.
Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v20n1/a15v20n1>. Acesso
em: 12 set. 2016.

Para a responsabilidade social, a ISO 26000 fornece orientaes sobre a forma


como as empresas e organizaes podem operar de uma forma socialmente
responsvel. Isto significa agir de forma tica e transparente, que contribui para a
sade e o bem-estar da sociedade.

A ISO 26000:2010 fornece orientaes ao invs de requisitos, por isso no pode


ser certificada, ao contrrio de algumas outras normas ISO. Em vez disso, a norma
ajuda a esclarecer o que a responsabilidade social e, tambm, ajuda as empresas
e organizaes a traduzirem os princpios em aes e melhores prticas relativas
responsabilidade social, globalmente eficazes (ISO, 2016).

Outra norma internacional referente responsabilidade social a SA 8000, na


qual a empresa que opta por sua implantao demonstra que est preocupada
com a responsabilidade social com relao aos seus empregados. uma norma
voluntria que se baseia nas convenes da OIT (International Labor Organization).

Pesquise mais
Leia o artigo: Responsabilidade social corporativa um estudo de
aplicao e resultados da Norma SA8000 no Brasil. Disponvel em:
<http://www.inclusion.com.br/site/wp-content/uploads/sa8000_
aplicacao_e_resultado_no_brasil.pdf>. Acesso em: 12 set. 2016.

Visando demonstrar as partes interessadas que a organizao atende uma


especifica norma, as empresas que optarem podem buscar a certificao (para
aquelas normas que so passiveis). Certificao um processo no qual uma
entidade de 3 parte avalia se determinado produto/servio ou processo atende
a determinada norma. Exemplo: as empresas que se adequam norma ISO 9001
geralmente optam por obter a certificao.

220 Programas e certificaes da qualidade


U4

Reflita

A organizao que possui sistemas de gesto, mas no os certificam,


menos credenciado que as empresas certificadas?

Vamos l, agora com voc!

Sem medo de errar

Que tal pensar sistematicamente em um modelo de gesto? E para isso utilizar


normas internacionais como referncia? Ento, vamos voltar para o Bugre Beer,
cujo proprietrio, o Zeca, est buscando se enquadrar em padres internacionais,
vislumbrando novos negcios e clientes. Voc dever ajud-lo a elaborar um plano
de implementao de normas dentro da organizao. Para isso, recomenda-se:

Retome as decises da aula anterior (quais reas seriam priorizadas no SGI,


para atender a demanda das partes interessadas?).

Pesquise e estude as normas que se enquadram dentro das reas selecionadas.

Descreva as premissas necessrias para a implementao das normas.

Elabore uma proposta de implementao, descrevendo as necessidades


especificas (recursos, treinamentos, conhecimentos etc.).

Ao final, voc dever apresentar um relatrio que contemple as informaes


pesquisadas. Agora, vamos normalizar!

Ateno

A International Organization for Stardardization (ISO), ou Organizao


Internacional para Normatizao, uma organizao no
governamental fundada em 1947 (oficialmente). Possui sede em
Genebra (Sua) e tem uma adeso de 162 organismos nacionais de
normalizao.

Programas e certificaes da qualidade 221


U4

Avanando na prtica

Anlise dos benefcios do SGI em uma siderrgica semi-integrada

Descrio da situao-problema

Na empresa estudada, ArcelorMittal, unidade de Piracicaba/SP, os diversos


sistemas que compem o Sistema de Gesto Integrado foram implantados
em diferentes momentos. O Sistema de Gesto de Qualidade (ABNT, 2008) foi
implantado em 1994 e certificado em 1995. O Sistema de Gesto Ambiental
(ABNT, 2004) e o Sistema de Sade e Segurana do Trabalho (SEIFERT, 2010)
foram implantados juntos em 1999, e certificados em 1999, integrando norma
da Qualidade. Posteriormente, ocorreu a implantao do Sistema de Gesto da
Responsabilidade Social (SAI, 2008), em 2006, e certificado em 2007. Todas as
implantaes foram realizadas utilizando apoio de consultores especializados em
cada uma das normas e respectivos sistemas de gesto.

Lembre-se

As normas so fundamentais para facilitar o comrcio internacional,


atravs da garantia que os produtos e servios so seguros, confiveis
e de boa qualidade (pois a norma fornece regras, diretrizes ou
caractersticas mnimas para atividades ou para seus resultados). Para
o negcio, eles so ferramentas estratgicas que reduzam os custos,
minimizando o desperdcio e os erros e aumentando a produtividade.
Eles ajudam as empresas a ascenderem a novos mercados, ao nvel de
igualdade para os pases em desenvolvimento e facilitar o comrcio
mundial livre e justo (ISO, 2016).

Resoluo da situao-problema

A implantao da ISO 9001 teve como objetivo e primeiro grande desafio a


padronizao das informaes contidas com os funcionrios que detinham o
conhecimento dos processos. A partir da definio dos procedimentos, iniciaram-
se os treinamentos para a padronizao geral dos empregados nos diversos turnos
e setores de trabalho.

Na implantao das normas ISO 14001 e OHSAS 18001, inicialmente, foram


verificados quais eram os requisitos comuns entre as trs normas e elaborada
reviso e criao de documentos em comum. Uma das vantagens, notada pela
empresa, foi o fato de existir a cultura de padronizao, vinda da implantao da
ISO 9001, assim como a sua estrutura. Para a implantao da ISO 14001 e OHSAS
18001, foi necessrio um diagnstico inicial, e deste criou-se um documento, no

222 Programas e certificaes da qualidade


U4

qual foram contemplados os aspectos e impactos, perigos e riscos.

O objetivo da empresa, ao integrar os Sistemas de Gesto j implantados, foi


aperfeioar os processos e a documentao, adequando a equipe de funcionrios,
objetivando, tambm, a sinergia entre os sistemas e a reduo de custos. Essa
reduo de custos se deve, principalmente, por haver compatibilidade entre
as normas que estabelecem os Sistemas de Gesto, viabilizando, portanto, a
integrao dos sistemas. Para a implantao dos Sistemas de Gesto que compem
o SGI, no foi necessria a contratao de nenhum funcionrio adicional na rea
de administrao, j que para isso foi contratada uma empresa especializada
e estabelecido um Comit de Implantao. No houve, tambm, nenhuma
mudana na estrutura fsica da empresa. Para a capacitao dos funcionrios,
foram realizados treinamentos de formao de auditores internos, inclusive lderes,
atravs de uma empresa especializada. Outros treinamentos tambm foram
realizados, como: Conhecimento das Leis Ambientais Aplicveis, Levantamentos
de Aspectos e Impactos de Perigos e Riscos, Interpretao de Relatrios de
Calibrao de Equipamentos, Gerenciamento de Rotina Diria, entre outros.

A implantao dos Sistemas de Gesto mostrou resultados positivos para a


empresa, havendo reduo significativa de retrabalho nos processos produtivos,
com consequente reduo de custo e ganho de desempenho. Alm da questo
financeira, aps a adoo dos controles de processo implantados, houve a reduo
de registro de no-conformidades e reduo significativa na reclamao dos
clientes quanto aos produtos e servios. Aps a implantao do SGI, a empresa
adotou postura proativa, trazendo assim um relacionamento amigvel com a
populao do entorno e um excelente clima organizacional entre os funcionrios.

Faa voc mesmo

Na empresa em que voc trabalha, existem demandas especficas


pautadas por normas internacionais? Analise a empresa que voc
trabalha e as necessidades das partes interessadas, e sugira a
implementao de normas de sistemas de gesto.

Programas e certificaes da qualidade 223


U4

Faa valer a pena

1. O que a ISO (International Organization for Stardardization)?


a) Organizao Internacional para Normatizao.
b) Organizao Nacional para Normatizao.
c) Organizao regulamentadora de processos de qualidade.
d) Fundao Nacional da Qualidade.
e) Fundao das boas prtica de qualidade.

2. Qual a misso da ISO (International Organization for Stardardization)?


a) Disseminar os sistemas integrados de gesto pelo mundo.
b) Construir um banco de boas praticas empresariais, para que sirva de
benchmarking para as organizaes.
c) Gerar regras obrigatrias para garantir a qualidade dos produtos e
servios.
d) Promover o desenvolvimento da normalizao, com os objetivos de
facilitar as trocas internacionais de bens e servios e de desenvolver a
cooperao nos campos da atividade intelectual, cientfica, tecnolgica
e econmica.
e) Desenvolver novas tcnicas e praticas, visando inovao atravs de
ferramentas sustentaveis de gesto.

3. No Brasil, o rgo que representa a ISO :


a) Associao Brasileira de Normas Tcnicas.
b) Ministrio do Trabalho.
c) Associao das Industriais.
d) Comisso Interna de Preveno de Acidentes.
e) Fundao Nacional da Qualidade.

224 Programas e certificaes da qualidade


U4

Seo 4.3

Auditorias de sistemas

Dilogo aberto

Vamos voltar Bugre Beer, empresa produtora de cervejas artesanais, que optou
por um Sistema de Gesto Integrado (SGI), baseado em normas internacionais de
gesto. Para dar incio a esta sistemtica de gesto, Zeca optou pela implementao
por etapas, e neste momento acaba de implementar as normas ISO 9001:2015 e
ISO 14001:2015, e visa certificao.

Mas antes de contratar a auditoria externa para a devida certificao, ele quer
averiguar seus processos e identificar possveis oportunidades de melhoria. Para
isso, ter de fazer uma auditoria interna, na qual uma quantidade de colaboradores
ir compor esta equipe.

Voc foi um dos selecionados a compor a equipe de auditores, e por isso


dever ajudar o auditor lder a elaborar um plano de auditoria para a Bugre Beer,
que contemple Gesto da Qualidade e Gesto Ambiental.

O desafio est lanado, e este planejamento e averiguao depende de suas


contribuies. Boa sorte e sucesso!

No pode faltar

Agora que nos adequamos norma, como garantir que ela seja cumprida/
seguida? Obviamente, a primeira premissa para responder a esta pergunta
referente s pessoas que executaro as atividades dos processos da empresa,
pois estas devem estar treinadas, capacitadas e motivadas e seguir os padres.
Mesmo assim, todo processo passvel de erro, por isso necessrio controlar os
processos, confrontando o que foi (est sendo) executado com o que definido
nas normas e padres, que podem ser internos ou externos.

Est lembrando que, em sees anteriores, comentamos que, para gerenciar,


necessrio controlar? Esta definio por si s complementa o raciocnio de
controle dos sistemas de gesto. Uma das formas de controle a auditoria, assunto
desta aula e, por isso, aprofundaremos este tema.

Programas e certificaes da qualidade 225


U4

Assimile

Padro um conjunto de aes determinadas, documentadas ou no,


que padronizam a sequncia na qual as tarefas devam ser executadas,
a fim de gerar um produto ou servio de acordo com a necessidade
do cliente.

Nota: aqui, a palavra cliente tem duas abrangncias: o cliente interno


ou o cliente externo.

Mas, ento, o que auditoria? Conforme Oliveira (2015, p. 106), a auditoria


processo sistemtico, documentado e independente para poder obter evidncias
e avali-las objetivamente com relao ao atendimento dos critrios definidos pela
organizao (normas internas e externas). Trata-se de um processo de avaliao
humana para determinar o grau de aderncia a um padro especfico, resultando
em um julgamento. O que no significa que a avaliao (auditoria) ter vises
diferenciadas em funo de seus auditores, pelo contrrio, este processo deve ser
confivel a todas as partes interessadas, com base nos princpios de independncia,
imparcialidade e competncia.

O processo de auditoria no envolve apenas a verificao in loco, ela deve


ser planejada e seus resultados devem ser utilizados para a melhoria contnua.
A auditoria, no mbito da qualidade, deve ser praticada e vista como uma
oportunidade de melhoria (FALCONI CAMPOS, 1994). Dentro desta lgica, a Anvisa
(2016 descreve que as auditorias tm ciclo de vida, com etapas definidas, e que
devem ser associadas ao ciclo PDCA, conforme demonstrado na Figura 4.4.

Figura 4.4 | Ciclo de Vida da Auditoria

Fonte: Anvisa (2013).

226 Programas e certificaes da qualidade


U4

Ainda temos de destacar que a auditoria deve buscar a efetividade da


implementao, adequao e conformidade a procedimentos, instrues,
desenhos ou outros documentos pertinentes. E pode ser realizada por investigao,
exame ou avaliao de evidncia objetiva, e no deve ser confundida como
atividade de inspeo ou de fiscalizao puramente (OLIVEIRA, 2015).

Vocabulrio

Auditado: Organizao que est sendo auditada.

Auditor: Pessoa com competncia para realizar uma auditoria.

Cliente da Auditoria: Organizao ou pessoa que solicita uma auditoria.

Constatao de Auditoria: Resultados da avaliao de evidncias de


auditoria coletada e comparada com os critrios de auditoria.

Critrio de auditoria: Conjunto de polticas, procedimentos ou


requisitos. Definido pelo cliente da auditoria e confirmado pelo auditado.

Evidncia de Auditoria: Registros, apresentao de fatos ou outras


informaes pertinentes aos critrios de auditoria, e verificveis.

Dentro deste princpio, a prpria ISO desenvolveu uma norma especfica que
rege as diretrizes para auditorias de sistema de gesto da qualidade e/ou ambiental,
norma ISO 19011:2002. O documento (norma), inclusive, define algumas finalidades
da auditoria, vejamos:

Satisfazer requisitos para certificao em uma norma de sistema de gesto.

Verificar conformidade com requisitos contratuais.

Obter e manter confiana na capacidade de um fornecedor.

Contribuir na melhoria do sistema de gesto.

Pesquise mais
Leia o artigo: Pra que serve a norma ISO 19011?. Disponvel em: <http://
www.totalqualidade.com.br/2016/05/pra-que-serve-norma-iso-19011.
html>. Acesso em: 29 set. 2016.

Quer conhecer mais sobre esta norma? Acesse ela na ntegra, atravs do
link: <https://qualidadeonline.files.wordpress.com/2009/12/iso19011.
pdf>. Acesso em: 29 set. 2016.

Programas e certificaes da qualidade 227


U4

Ser que todos os processos de auditorias so iguais e tm a mesma funo?


Falconi Campos (2004) classifica as auditorias em trs categorias bsicas, vejamos:

Auditoria de Sistema: responsvel por verificar se o sistema e a poltica da


organizao esto sendo seguidos, assim como o gerenciamento da rotina
de trabalho.

Auditorias de processos: responsvel por verificar se os processos esto


padronizados, se os padres esto sendo seguidos, se os padres so
adequados, se os colaboradores esto treinados e capacitados nos padres
e se as ferramentas e os instrumentos de trabalho esto em condies
adequadas de uso.

Auditoria de produtos: utilizada para verificar a conformidade dos produtos


com os padres determinados.

Ainda, devemos considerar que as auditorias podem ser internas, realizadas


pelo pessoal da prpria empresa, ou externas, realizadas por terceiros, geralmente
empresas especializadas, consultorias ou organismos credenciados de certificao.

Exemplificando

Veja alguns exemplos de organismos credenciados de certificao,


disponveis no site do INMETRO.

Disponvel em: <http://www.inmetro.gov.br/organismos/>. Acesso


em: 29 set. 2016.

Reflita

Independente de auditoria interna ou externa, lembre-se de que


a auditoria deve ser baseada nos princpios de independncia,
imparcialidade e competncia.

Alguns fatores devem ser considerados no planejamento da auditoria da


qualidade, conforme definido por Juran e Gryna (1992:

Cronograma: deve-se definir um calendrio de atividades, visando a


uma melhor organizao e aproveitamento dos recursos. No entanto, a
organizao pode optar por realizar auditorias surpresas como meio de
evitar acobertamento de erros.

reas a serem auditadas: definir as prioridades.

Documentao: criar e identificar os documentos necessrios para as

228 Programas e certificaes da qualidade


U4

atividades de auditoria (fluxogramas, formulrios para relatrios, relatrios


de auditorias anteriores etc.).

Objetividade: visa ser objetivo com relao exigncia da norma, no


entanto, o auditor pode ter senso crtico e gerar questionamento para fins
de melhoria.

Descoberta das causas: o auditor pode ou no descobrir as causas dos


problemas (no conformidades), mas isso tambm pode ser realizado
pela prpria empresa, seguindo recomendaes do auditor (relatrio de
auditoria).

Competncia dos auditores: os auditores devem possuir conhecimentos


tcnicos do processos e atividades que sero auditadas, mas tambm
necessrio que sejam treinados nos aspectos humanos da qualidade.

Exemplificando

Exemplo de uma folha de verificao de auditoria.

Lista de verificao
rea: Produo (PD) Responsvel: Paulo Roberto Entrevistado: Pedro
Data: 20/09/05 Auditor: Joo Marcos Pg: 01/06
Referncia Objeto de auditoria Observaes
ISO 9001 / 6.3 e PRQ-09, Verificar a definio dos A definio no considera
rev. 01, item 5.3. equipamentos crticos de as utilidades (vapor
processo para a qualidade e ar). O plano PQ-03
e aprovao do plano de de 10/06)05 no est
manuteno aprovado
ISO 14001 / 4.4.6 e PRA- Verificar a coerncia OK
06, rev. 03, item 3.2. entre os impactos
ambientais significativos
e os equipamentos que
recebem manuteno
preventiva e a aprovao
e distribuio do plano de
manuteno.
OHSAS 18001 / 4.4.6 e Verificar como est Plano em modificao,
PRS-10, rev. 00, itens 3.5 estabelecida a interface no estando disponvel
e 3.6. entre a anlise de risco a verso antiga (R-08 de
e os controles (medidas 05/07/05).
pr-ativas e rea-tivas) para a
manuteno

Fonte: Revista Banas Qualidade (2016).

Programas e certificaes da qualidade 229


U4

Pesquise mais
Leia o artigo: Auditoria de qualidade: melhoria dos processos em
um hospital pblico. Disponvel em: <http://bases.bireme.br/cgi-bin/
wxislind.exe/iah/online/?IsisScript=iah/iah.xis&src=google&base=LILA
CS&lang=p&nextAction=lnk&exprSearch=704501&indexSearch=ID>.
Acesso em: 29 set. 2016.

Pesquise mais
Seguem dois modelos de relatrios de auditoria:

Disponvel em: <http://www.cge.ce.gov.br/index.php/regulamentomenu/


doc_download/145-pquali002>. Acesso em: 29 set. 2016.

Quer conhecer mais sobre esta norma? Acesse ela na ntegra, atravs
do link: <http://www.bureauveritascertification.com.br/media/54420/
relat_rio_de_auditoria_gr_fica_romiti__12-08-2012__nbr_14790.pdf>.
Acesso em: 29 set. 2016.

Agora, vamos planejar? Lembre-se do ciclo de vida da auditoria e sua relao


com o ciclo PDCA. Mos na massa!

Sem medo de errar

Agora voc compe a equipe de auditores, e por isso dever ajudar o auditor
lder a elaborar um plano de auditoria para a Bugre Beer, que contemple Gesto da
Qualidade e Gesto Ambiental. Para isso, considere os seguintes passos:

Elaborao do Cronograma, definindo um calendrio de atividades, visando


melhor organizao e ao aproveitamento dos recursos.

Criar e identificar os documentos necessrios para as atividades de auditoria


(fluxogramas, formulrios para relatrios, relatrios de auditorias anteriores
etc.).

Definir o objetivo da auditoria com relao exigncia da norma.

Definir as competncia dos auditores.

Ao final, voc dever apresentar suas propostas para a equipe de auditoria. Por
isso, justifique suas decises. Vamos l, auditar faz parte do processo de melhoria
contnua.

230 Programas e certificaes da qualidade


U4

Ateno

Dentro deste princpio, a prpria ISO desenvolveu uma norma


especfica que rege as Diretrizes para auditorias de sistema de gesto
da qualidade e/ou ambiental, norma ISO 19011:2002.

Avanando na prtica

Xirumins moda infantil

Descrio da situao-problema

A empresa Xirumins produz roupas infantis e est implementando a norma ISO


9001, e necessita de uma auditoria externa para a certificao na norma. Para isso,
a empresa de auditoria enviou um plano baseado no programa de auditoria e na
documentao enviada pelo auditado.

Lembre-se

Conforme Oliveira (2015, p. 106), a auditoria o processo sistemtico,


documentado e independente para poder obter evidncias e avali-las
objetivamente com relao ao atendimento dos critrios definidos pela
organizao (normas internas e externas). Trata-se de um processo de
avaliao humana para determinar o grau de aderncia a um padro
especfico, resultando em um julgamento. O que no significa que
a avaliao (auditoria) ter vises diferenciadas em funo de seus
auditores, pelo contrrio, este processo deve ser confivel a todas
as partes interessadas, com base nos princpios de independncia,
imparcialidade e competncia.

Resoluo da situao-problema

O plano continha informaes sobre:

Tcnicas de amostragem.

Composio da equipe auditora e a competncia coletiva.

Riscos gerados pela auditoria (risco de contaminao de salas limpas, risco


de desateno do auditado ou dos que o cercam, causando algum tipo de
acidente, os riscos de segurana do trabalho etc.).

Objetivo da Auditoria (por exemplo, uma auditoria para verificar o

Programas e certificaes da qualidade 231


U4

atendimento a requisitos normativos e legais).

Escopo da auditoria (unidades organizacionais e processos. Por exemplo, a


auditoria ser na unidade industrial de Catanduva, em todos os processos
do escopo do Sistema de Gesto da Qualidade).

Critrios (normas, leis e documentos de referncia. Por exemplo, ISO


9001:2015).

Localizaes, datas, tempos estimados e durao das atividades da


auditoria; considere, tambm, as reunies com a direo.

Mtodos de auditoria a serem usados e a amostragem.

Papis e responsabilidades dos membros da equipe de auditoria.

Alocao de recursos apropriados para reas crticas da auditoria.

Identificao do representante do auditado na auditoria.

Tpicos do relatrio de auditoria.

Preparativos de logstica e comunicao, incluindo preparativos especficos


para os locais a serem auditados.

Medidas especficas a serem tomadas para considerar o efeito da incerteza


em atingir os objetivos da auditoria.

Assuntos relacionados confidencialidade e segurana da informao.

Veja o modelo de cronograma para o primeiro dia de auditoria.

Figura 4.5 | Modelo de Cronograma de Auditoria

(continua)

232 Programas e certificaes da qualidade


U4

Fonte: <http://www.totalqualidade.com.br/2014/02/plano-da-auditoria-de-iso-9001.html>. Acesso em: 29 set. 2016

Faa voc mesmo

Elabore um plano de auditoria interna para a empresa em que voc


trabalha.

Faa valer a pena

1. Conforme Oliveira (2015, pg. 106) a auditoria :


a) Processo sistemtico, documentado e independente para poder obter
evidencias e avalia-las objetivamente com relao ao atendimento dos
critrios definidos pela organizao.
b) Atividade de fiscalizo que foca identificar os erros e seus respectivos
culpados.
c) Processo de verificao das necessidades dos clientes, perante os
processos organizacionais.
d) Processo pontual para verificao dos requisites quantitativos dos
processos de maior relevncia.
e) Processo pontual para verificao dos requisites quantitativos dos
processos de maior relevncia.

2. As auditorias devem ser pautadas nos princpios de:


a) Independncia, imparcialidade e incompetncia.
b) Dependncia, imparcialidade e competncia.
c) Independncia, imparcialidade e competncia.
d) Independncia, parcialidade e competncia.
e) Independncia, imparcialidade e coerncia.

Programas e certificaes da qualidade 233


U4

3. O processo de auditoria no evolve apenas a verificao in loco,


ela deve ser planejada e seus resultados devem ser utilizados para
a melhoria contnua. A auditoria, no mbito da qualidade, deve ser
praticada e vista como uma ___________________ (FALCONI
CAMPOS, 2004).
a) Definio de Culpados.
b) Identificao de erros.
c) Advertncia sistemtica.
d) Oportunidade de negcio.
e) Oportunidade de melhoria.

234 Programas e certificaes da qualidade


U4

Seo 4.4

Modelo de excelncia em gesto (MEG)

Dilogo aberto

Enquanto isso, na Bugre Beer, Zeca est satisfeito com os resultados da empresa,
mas ainda no se satisfez com o modelo de gesto da cervejaria. So muitas
normas que a empresa se adequa, mas h pouca interao entre elas, e ainda falta
um modelo de gesto mais amplo que considere a cultura organizacional. Outras
frentes de trabalho e novas demandas tambm tm surgido.

O empresrio gosta de ser inovador e sempre est buscando novas alternativas


para seu negcio, o qual pretende tornar referncia nacional (e por que no
internacional?) em cerveja de qualidade. Recentemente, ele ouviu falar sobre
um tal de MEG Modelo de Excelncia em Gesto , da Fundao Nacional da
Qualidade, mas ele no conhece nada a respeito e pediu sua ajuda para pesquisar
sobre modelos de gesto, em especial o MEG.

Ser que este modelo de excelncia de gesto pode trazer melhores resultados
para a Bugre Beer? Agora com voc!

No pode faltar

Ol! Nas sees anteriores, entendemos sobre as novas demandas em relao


gesto da qualidade nas organizaes, e que existem normas internacionais
(algumas certificveis) para nortear esta gesto integrada, trazendo tona,
principalmente, as questes ambientais, de sade e de segurana ocupacional
e responsabilidade social, alm da prpria qualidade. Estamos nos referindo s
normas ISO 9001 de Gesto da Qualidade, ISO 14001 de Gesto Ambiental,
OHSAS 18001 de Gesto da Sade e Segurana Ocupacional, e as normas de
Responsabilidade Social ISO 26000 e SA 8000.

Tambm, entendemos e estudamos sobre as auditorias, que so meios de se


validar os sistemas, processos, produtos e servios da organizao com relao
aos requisitos determinados pelas normas adotadas, que podem ser internas ou
externas. Da mesma forma, as auditorias podem ser internas e externas, visando
sempre identificar oportunidade de melhorias.

Programas e certificaes da qualidade 235


U4

Assimile

A auditoria, no mbito da qualidade, deve ser praticada e vista como


uma oportunidade de melhoria (FALCONI CAMPOS, 1994).

As certificaes, conforme j comentado em sees anteriores, no so


obrigatrias, mas podem ser um diferencial perante um mercado to concorrido.
Tambm, vale ressaltar que, apesar de no ser mandatria, pode ser exigncia
de fornecimento, a exemplo do segmento automotivo, no qual as grandes
montadoras exigem que seus fornecedores sejam certificados nas normas de
gesto, principalmente na ISO 9001.

Independente das normas existentes, uma empresa pode criar seu prprio
sistema de qualidade, pautado em exigncias de seus clientes e mercado, e
em especificidades do seu segmento. Obviamente, no ir fugir muito do que
conversamos, pois, a exemplo das normas ISO, estas so resultados de muitos
estudos e experincias, e so desenvolvidas em comits com especialistas nas
reas. Outro ponto importante relacionado a este o da busca de reconhecimento
das organizaes. Sim, reconhecimento. Obviamente, uma empresa que tem
sistema de qualidade colher bons frutos, tais como reduo de custo, maior
produtividade, entre outros, mas a valorizao e o reconhecimento do mercado
de que a empresa possui sistemas de gesto pode gerar um grande diferencial
competitivo, um marketing positivo.

Em funo desta necessidade e do prprio incentivo em busca da qualidade,


desde os anos de 1950 existem premiaes para as empresas que buscam a
excelncia. O primeiro prmio foi realizado no Japo e foi intitulado de Prmio
Deming, sendo este prescritivo fazendo indicao de prticas, mtodos e
ferramentas que deveriam ser utilizados pela empresa (TOLEDO et al., 2013).
Houve evoluo e, hoje, temos diversos prmios a nvel mundial, assim como
nacional, divididos por categorias, segmentos e regies, porm, estes no
prescritivos, ou seja, no indicam ou limitam a organizao a utilizar este ou aquele
recurso, simplesmente descrevem o que a organizao deve fazer, sem indicar
como. Exemplo desta evoluo o Prmio Malcolm Baldrige, que foi estabelecido
nos Estados Unidos da Amrica em 1987, e que serviu de modelo para o Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil.

236 Programas e certificaes da qualidade


U4

Pesquise mais
Comparao entre os prmios da Qualidade.

Disponvel em: <http://www.webartigos.com/artigos/comparacao-


entre-os-premios-da-qualidade/17100/>. Acesso em: 29 set. 2016.

O PNQ um reconhecimento da excelncia em gesto das organizaes,


sendo sua administrao realizada pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ),
que recentemente (2016) teve seu nome adequado para FNQ Gesto para
excelncia, em funo de suas atividades, que so baseadas no Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG), uma metodologia de avaliao, autoavaliao e
reconhecimento das boas prticas de gesto. Vamos conhecer um pouco mais
sobre o MEG, mas para isso precisamos saber o que excelncia.

Podemos pensar que a palavra excelncia vai alm dos sistemas integrados,
e tem uma viso mais holstica e sistmica para o atendimento das partes
interessadas (stakeholders). Por isso, atualmente, as premiaes (a nvel mundial)
esto sendo subsidiadas por modelos de excelncias, que servem como referncia
para a avaliao de prticas de gesto relacionadas liderana da organizao,
formulao e implementao das estratgias da organizao, ao gerenciamento
de pessoas, aos processos de negcios e aos relacionamentos da organizao
com os clientes, fornecedores e com a sociedade (TOLEDO et al., 2013).

Os prmios de qualidade nacionais e internacionais possuem quatro grandes


objetivos, aqui apresentados em ordem de importncia:

Estimular o desenvolvimento cultural, poltico, cientfico, tecnolgico,


econmico e social de um pas.

Fornecer para as organizaes um modelo referencial para um contnuo


aperfeioamento.

Conceder reconhecimento pblico e notrio excelncia da qualidade da


gesto para organizaes de Classe Mundial.

Divulgar as prticas de gesto bem-sucedidas, com vista ao benchmarking.

Programas e certificaes da qualidade 237


U4

Assimile

Excelncia a qualidade do que excelente, sendo assim, um grau


elevado de perfeio, de superioridade.

Reflita

O que devemos fazer para que nossa organizao tenha um


desempenho considerado entre os melhores?

O que o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)? Este um modelo brasileiro


de Excelncia em Gesto que auxilia o gestor a obter uma viso sistmica da
gesto organizacional.

O Modelo da Excelncia da Gesto, em funo de sua flexibilidade e simplicidade


de linguagem e, principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de
gesto especficas, pode ser til para avaliao, diagnstico e desenvolvimento do
sistema de gesto de qualquer tipo de organizao, no setor pblico ou privado,
com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, mdio ou grande.

J consolidada como um marco referencial para excelncia em gesto no pas,


a FNQ tem a misso de disseminar os Fundamentos da Excelncia em Gesto para
o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil. Mas assim como todo
processo que busca a excelncia, o modelo sofreu uma evoluo no decorrer dos
anos, conforme demonstrado na Figura 4.6.
Figura 4.6 | Evoluo do MEG

1992 2012
Globalizao Insustentabilidade
Uniformizao tecnolgica Escasses de recursos
Gesto da qualidade total Crise tica e corrupo
Expanso das comunicaes Fora das redes

1992 - 1996 1997 - 2000 2001 - 2002 2003 - 2012 2013


Baldrige EUA Baldrige EUA Controle e Sustentabilidade Sustentabilidade
Gesto pela Business Aprendizado Proc. Integrao Flexibilidade
Qualidade Total Excellence Model Gerenciais de Processos
Gerenciais

Responsabilidade social
Velocidade
Logstica como diferencial
Conectividade
Poder da distribuio
Volatilidade financeira
Cadeia de valor linear
Imprevisibilidade
Migrao de capitais
Complexidade

Fonte: FNQ (2016).

238 Programas e certificaes da qualidade


U4

O MEG se apoia nas premissas de que um modelo de gesto deve ser sistmico,
no prescritivo e com facilidade de adaptao a qualquer tipo de organizao
(FNQ,2016).

Figura 4.7 | Premissas do MEG

Sistmico No prescritivo Adaptvel

Conceito de
Modelo de referncia Respeito a cultura
aprendizado e
e aprendizado existente
melhoria contnua

Questionamentos e Estimula a organizao


Inspirado no ciclo
reflexo sobre a gerar resultados que
PDCA
a gesto a tornem competitiva
Fonte: adaptado de FNQ (2016).

O MEG est alicerado em 13 Fundamentos e oito Critrios, com o objetivo


de buscar a estruturao e o alinhamento dos componentes da gesto das
organizaes sob a tica de um sistema. Vejamos a Figura 4.8.

Figura 4.8 | Estruturao do MEG

Fundamentos Conceitos reconhecidos internacionalmente e que


se traduzem em prticas ou fatores de desempenho
TANGIBILIZAO presentes nas organizaes "classe mundial"

Processos gerenciais
Complementos para excelncia, Questes e solicitaes de informaes, cujo
evidncias, relatrios atendimento demonstra prtica dos Fundamentos
organizacionais

Aspectos que permitem quantificar atendimento aos


Fatores de avaliao
Fundamentos

QUANTIFICAO

Processos gerenciais ou resultados organizacionais


Itens / critrios logicamente agrupados

Sistema de pontuao Escalas para avaliao do atendimento de intens aos


Fatores de Avaliao

Fonte: FNQ (2016).

Programas e certificaes da qualidade 239


U4

Os 13 Fundamentos de Excelncia expressam conceitos reconhecidos


internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de
desempenho que so encontrados em organizaes classe mundial, ou seja,
naquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s mudanas
globais (FNQ, 2016). Os 13 Fundamentos da Excelncia so:

1. Pensamento sistmico.

2. Atuao em rede.

3. Aprendizado organizacional.

4. Inovao.

5. Agilidade.

6. Liderana transformadora.

7. Olhar para o futuro.

8. Conhecimento sobre clientes e mercados.

9. Responsabilidade social.

10. Valorizao das pessoas e da cultura.

11. Decises fundamentadas.

12. Orientao por processos.

13. Gerao de valor.

Pesquise mais
Saiba mais sobre os 13 Fundamentos de Excelncia. Disponvel em:
<http://fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-
da-gestao/fundamentos>. Acesso em: 29 set. 2016.

Os oito Critrios de Excelncia garantem organizao uma melhor


compreenso de seu sistema gerencial, proporcionando uma viso sistmica da
gesto. So caractersticas tangveis, mensurveis, quantitativa ou qualitativamente,
propostas na forma de questes que abordam processos gerenciais e solicitaes
de resultados (FNQ, 2016). Para melhor compreenso das interaes entre os
principais requisitos, para o atendimento do MEG, o FNQ publica o que vem se
chamar de Mandala do MEG.

240 Programas e certificaes da qualidade


U4

Figura 4.9 | Mandala dos Critrios de Excelncia do MEG

Fonte: FNQ (2016).

Pesquise mais
Para compreender melhor o funcionamento e o conceito de cada
Critrio de Excelncia, recomendamos a realizao do curso e a leitura
da publicao de mesmo nome. Acesse o site do FNQ, disponvel em:
<http://fnq.org.br>. Acesso em: 29 set. 2016.

Os critrios se relacionam com os fundamentos e estes se estendem por toda


a organizao. Veja, tambm, que existe uma proximidade muito grande com o
conceito do ciclo PDCA, ou seja, constantemente melhorado e atualizado.

de suma importncia que sejam analisados os benefcios de se escolher o


MEG. A Fundao Nacional da Qualidade, doravante chamada apenas por FNQ,
lista alguns benefcios da escolha, apresentados na Tabela 4.1.

Programas e certificaes da qualidade 241


U4

Tabela 4.1 | Benefcios do MEG


Benefcios que o MEG proporciona
Promove a competitividade e a Proporciona um referencial Promove o aprendizado
sustentabilidade para a gesto de organizaes organizacional
Possibilita a avaliao e a Prepara a organizao para Melhora a compreenso de
melhoria da gesto de forma participar do Prmio Nacional anseios das partes interessadas
abrangente da Qualidade (PNQ)
Mensura os resultados do Desenvolve a viso sistmica Estimula o comprometimento
negcio de forma objetiva dos executivos e a cooperao entre as
pessoas
Incorpora a cultura da Uniformiza a linguagem e Permite um diagnstico
excelncia melhora a comunicao objetivo e a mensurao do
gerencial grau de maturidade da gesto
Enfatiza a integrao e o
alinhamento sistmico
Fonte: adaptada de FNQ (2016).

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) um reconhecimento, sob a forma de


trofu, excelncia na gesto das organizaes brasileiras que atendem o modelo.

Exemplificando

Com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento sustentvel e a


construo de relacionamentos duradouros, o Bradesco planeja suas
aes para a gerao de valor para os acionistas e a sociedade, assim
como para propor solues, produtos e servios financeiros e de
seguros com agilidade e competncia para seus clientes.

Para isso, a empresa desenvolve a sua estratgia empresarial seguindo


trs vetores principais, que proporcionam maior amplitude de atuao:

a) crescer organicamente, sem perder de vista as possibilidades de


aquisies, associaes e parcerias que se comprometem com a
qualidade do atendimento e da prestao de servios;

b) manter rgidos controles para identificar, avaliar e mitigar riscos


intrnsecos s atividades, bem como definir os nveis aceitveis em
cada operao;

c) conduzir os negcios com total transparncia, tica e remunerao


adequada aos investidores e colaboradores.

Com o intuito de aumentar a qualidade, o Bradesco adota os Critrios


e Fundamentos de Excelncia do MEG em seus processos gerenciais
desde 2006. Integrado estratgia do banco, foram desenvolvidos

242 Programas e certificaes da qualidade


U4

planos de ao com foco nos clientes, na preparao de suas lideranas,


na integrao com a sociedade, na transmisso de informaes e
conhecimentos, nos processos e, principalmente, na gesto e no
desenvolvimento de pessoas.

O capital humano, alis, um dos pilares mais importantes para a


empresa, que adota a poltica de carreiras e de investimento em seus
colaboradores para que eles possam aproveitar as oportunidades de
crescimento dentro da organizao.

Com 95 mil funcionrios em todo o pas, o Bradesco tem a


preocupao constante de identificar e preparar novos talentos para
assumir novos cargos no futuro. Por isso, o banco apoiou-se em uma
srie de ferramentas de gesto e nos Critrios apresentados no MEG
para complementar sua estrutura de treinamento interno e fazer o
mapeamento de competncias, a identificao do potencial de cada
colaborador e a avaliao de desempenho de todas as equipes da
organizao.

Em 2012, o investimento em capital humano ganhou novos rumos com


a criao da Universidade Corporativa Bradesco. Esse projeto organiza
todas essas prticas em nove cursos de capacitao corporativa, que
esto alinhadas com aquilo que estratgico para o banco.

E o programa de desenvolvimento de pessoas trouxe resultados


expressivos para a organizao no mesmo ano da implementao da
Universidade Corporativa. O Bradesco buscava cumprir a meta de abrir
mil novas agncias, em apenas seis meses. O desafio foi cumprido sem
a necessidade de contratar novos gerentes devido aos profissionais
preparados para assumir novos cargos dentro da instituio.

Ao reconhecer as boas prticas como elemento estratgico para a


empresa, em 2014 foram investidos R$ 145 mi em treinamento de
pessoas, confirmando a importncia de identificar o potencial dos
colaboradores e possibilitar a evoluo de suas carreiras.

Fonte: FNQ (2016).

Muito bem, agora vamos ao ltimo desafio desta unidade!

Programas e certificaes da qualidade 243


U4

Sem medo de errar

Agora, voc deve voltar cervejaria Bugre Beer e auxiliar o Zeca em suas
tomadas de deciso. Neste momento, ele est com dvidas a respeito do modelo
de Excelncia em Gesto da FNQ. Por isso, elabore uma apresentao explicativa
sobre como funciona o MEG, quais so seus benefcios e pontos positivos.

Lembre-se de justificar/explicar cada um dos pontos abordados. Esta explicao


dever ser convincente e sanar todas as dvidas do Zeca, por isso capriche. Boa
sorte!

Ateno

Para compreender melhor o funcionamento e conceito de cada


Critrio de Excelncia, recomendamos a realizao do curso e a leitura
da publicao de mesmo nome. Acesse o site do FNQ. Disponvel em:
<http://fnq.org.br>. Acesso em: 29 set. 2016.

Avanando na prtica

EMBRAER

Descrio da situao-problema

Apesar do crescimento registrado durante o ano de 2007, a Embraer contabilizou


queda na rentabilidade da empresa e, por isso, decidiu melhorar o seu modelo de
gesto por meio de um programa de excelncia que promovesse transformaes
internas para serem tangibilizadas em resultados positivos para a organizao.

Lembre-se

Excelncia a qualidade do que excelente, sendo assim, um grau


elevado de perfeio, de Superioridade.

Resoluo da situao-problema

Fruto dessa reestruturao gerencial, o projeto Programa de Excelncia


Empresarial Embraer (P3E) foi desenvolvido com aes que contemplam quatro
pilares principais, da seguinte forma:

cultura da empresa - compartilhamento dos valores que estruturam a


cultura da empresa com todos que trabalham na Embraer;

244 Programas e certificaes da qualidade


U4

pessoas - valorizao do capital humano de uma maneira diferenciada,


considerando que todos os resultados, de fato, so obtidos por meio das
pessoas;

liderana - desenvolvimento de lderes empreendedores, que trabalham


com o negcio Embraer como se fosse o prprio negcio;

busca da eficincia - utilizao de ferramentas de gesto para melhorar


processos administrativos e produtivos.

Para identificar e contemplar todas as frentes na nova cultura organizacional,


foram desenvolvidas atividades para que os valores corporativos fossem
identificados e compartilhados entre todas as unidades da organizao. A partir
desse momento, a Embraer passou a promover o reconhecimento e a celebrao
de pessoas e equipes que trabalham em consonncia com os seus objetivos.

Alm da valorizao do capital humano, a Embraer criou uma rotina de avaliao


do clima organizacional e de produo de um plano de ao para implementar as
medidas necessrias para criar um bom ambiente para se trabalhar. Aps a adoo
dessas medidas, trabalhadas desde a base at as gerncias responsveis por cada
departamento, o nvel de aprovao da empresa pelos funcionrios, de maneira
geral, apresentou alta de 82,83%.

Adotar o MEG como referncia foi uma das importantes aes realizadas pela
Embraer, que levaram melhoria de resultados. Todo o trabalho de desenvolvimento
das lideranas da companhia foi elaborado com base nos oito Critrios e nos
13 Fundamentos de Excelncia do modelo de gesto da FNQ. Dessa forma, a
organizao conseguiu complementar seu plano de aes e promover melhorias
em 30 mil processos, evitando desperdcios, gerando valor para os acionistas e
para os clientes.

Reconhecer a importncia de toda essa sistemtica foi fundamental para que a


gesto da Embraer fosse transformada em resultados melhores e mais consistentes
para todos os stakeholders do negcio e em premiaes, como o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ), em 2014 e 2015.

Faa voc mesmo

Mais informaes sobre os fundamentos, bem como os critrios de


pontuao, se encontram no endereo: Disponvel em: <www.fnq.org.
br>.

Pesquise mais a respeito e:

Descreva seu entendimento sobre a Fundao Nacional da


Qualidade (FNQ) e o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).

Programas e certificaes da qualidade 245


U4

Detalhe os fundamentos da excelncia, use como base o material


que se encontra no seguinte endereo: <http://www.fnq.org.br>
(no site tem disponvel o relatrio anual dos ltimos 5 anos,
necessrio fazer o cadastro para o download).

D exemplos de empresas que receberam o Prmio Nacional da


Qualidade.

Faa valer a pena

1. Hoje temos diversos prmios a nvel mundial, assim como nacional,


divididos por categorias, segmentos e regies, porm, estes no devem ser:
a) Prescritivos.
b) Indutivos.
c) Qualitativos.
d) Quantitativos.
e) Optativos.

2. O que significa a sigla FNQ:


a) Federao Nacional da Qualidade.
b) Fundao Nacional da Qualificao.
c) Funo Normativa de Qualidade.
d) Fundao Normativa e Quantitativa.
e) Fundao Nacional da Qualidade.

3. Podemos pensar que a palavra excelncia vai alm dos sistemas


integrados e tem uma viso mais holstica e sistmica para o
atendimento de quem?
a) Das partes interessadas.
b) Dos requisites normativos.
c) Das instrues de trabalho.
d) Dos custos produtivos.
e) Dos processos empresariais.

246 Programas e certificaes da qualidade


U4

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Programas e certificaes da qualidade 247


U4

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