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Roles directivos:

el secreto de los mejores


Te explicamos las claves del xito de los
empresarios espaoles ms destacados:
de Zara a El Bulli
1. Introduccin

Resulta complicado intentar definir las caractersticas que distinguen a


un buen directivo. Se puede ser un gerente excelente con un estilo de
direccin determinado, pero tambin es posible encontrar grandes
directivos con estilos totalmente opuestos.

A lo largo del contenido de este ebook, desarrollaremosel concepto delosroles directivosdentro


de las organizaciones, as comolas teorasms importantes aesterespecto.Losdirectivosson,
en cada compaa, quienes guan a los empleados hacia el xito a travsde la motivacin. Esta
tarea, que no es en absoluto sencilla, comprende responsabilidades que crecen cada da y que
son, adems, tannumerosasydistintasentresquemultiplicanladificultaddealcanzarlasmetas
establecidas.

Pero qu es un rol? No essinounconjuntodecomportamientospercibidos, realesoesperados,


que reflejan una determinada posicin en una organizacin. En base a esta definicin, puede
afirmarse que el rol de un supervisor, el de un administrativo, un gerente o un alto directivo se
considerarandiametralmenteopuestos.

Losrolesdirectivoscomprendentareascomo:

Desarrollareimplementarlamisindelaorganizacin.
Velarporelmantenimientodelavisindelaempresa.
Transmitirlasmetasyobjetivosdelacompaaalaspersonas.

Para alcanzar el xito, una organizacin requiere de directivos y ejecutivos experimentados que
aporten un gran conocimiento en el rea de actividad de la empresa y que, adems, estn
ilusionadosconelproyectoyseancapacesdecontagiardesuentusiasmoalrestodeempleados,
dirigindoloshacialametacomn.

Funciones y roles directivos


No es lo mismo un rol que una funcin y tampoco se deben entender de la misma manera los
roles directivos y las funciones de los altos ejecutivos de una compaa. En concreto, estas
ltimas:

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Tienenuncarctermsamplioquelosrolesdirectivos.
Priorizanlourgente.
Nopueden,generalmente,serplanificadas.
Son necesarias para organizar y controlarel trabajo de los empleados, desde lagestin y
distribucindetareas.
Seorientanalacohesindelaempresa,atravsdelauncindesusdistintaspartes.
Persiguentambinelfindelaintegracindelaorganizacinconsuentorno.

Y entonces en qu lugar quedan los roles directivos? Su papel es crucial. De hecho, son los
roles directivos los que determinan el modo en que el trabajo expuesto en lneas anteriores se
desarrollar.Paraello,eldirectivodebe:

Contribuiramejorareldesempeodelaorganizacin.
Lucharpormejorardeformaindividualtambin,alcanzandounnecesarioequilibriointerior.
Utilizarlasherramientasdecomunicacindisponibles,alserviciodelconocimiento.
Transmitirsuentusiasmoeimplicacinporlamisinylavisindelaempresa.

Si los roles directivos se gestionan correctamente, los objetivos de la empresa se alcanzarn


graciasalesfuerzodetodosylaresponsabilidadconjunta.Enesteproceso,laculturadeempresa
y los valores que promulgajueganun papelclavealahoradelograrlaimplicacineinvolucracin
de todos los miembros de la organizacin. El compromiso personal de cadauno culminar enla
consecucin de lasmetasgenerales.Lamanoinvisibledeldirectivo eslaqueguiarhaciaellogro
delosobjetivosespecficosqueloharnposible.

Es el directivo quien gua a los empleados de la empresa y quien coordina tareas, funciones y
organiza el funcionamiento general de la compaa. De hecho, el comportamiento directivo tiene
un impacto de hastaun 70%enlarotacindepersonalnodeseada,deentre un70%yun80%en
el climalaboral,ydeun90%enelaprendizajedetrabajointernodelaorganizacin.Peronoexiste
la frmula mgica, no hay un modelo nico de xito directivo y cada persona a este nivel de
responsabilidaddebedejarseinspirarsindejardeaprender.

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2. Evolucin de los roles directivos

En el siglo XXI y en la era de la informacin Cmo deben actuar los


directivos de hoy para adaptarse a un entorno inestable?

De la mquina de escribir al iPad, del telfonofijo al mvil con3Gy pantalla tctil, de laoficinaal
teletrabajo, de lagerencia de los aos 50 a los roles directivos del siglo XXI... En pocas dcadas
se ha producido un impresionante avancetecnolgico que ha cambiado la sociedad, la forma de
entendereltrabajoytambinlasrelacioneshumanas,dentroyfueradelasempresas.

Las funciones de la direccin y los roles directivos se han transformado casi por completo. Los
modelos han evolucionado yeste hecho no hace sino poner de manifiesto con mayorclaridad, si
cabe,lasdiferenciasentreunapocayotra:

Entonces, la planificacin erala base de la estrategia de cualquier alto directivo. Desdela


organizacin y el control ejercan todo el poder que su rango jerrquico les confera,
amparados en la estabilidad del entorno, en un momentodondeloscambiosseproducan
de forma lenta y discreta. El largo plazo era lameta para todo plan denegocioydeahse
derivabanlasfuncionesdeestosdirectivosdelapoca.
Hoy da la clave es el seguimiento. Los cambios son la constante y la vertiginosidad con
que evolucionan las circunstancias de mercado no daopcin a la planificacinalestilode
los aos 50. La adaptabilidad es la nica va de supervivencia en un entorno donde los
consumidores son cada vez ms sofisticados, los usuarios varan sus hbitos a una
velocidad sin precedentes y la tecnologa es el motor que fomenta estos impulsos. Se
puede planificar a largo plazo, s, pero no de la forma tradicional, sino en base a una
revisincontinuaquepermitanoperderalineacinydetectardesviacionessindemora.

La configuracin deltrabajohadejado suimprontaenlaestructuradelasorganizaciones,quehan


pasado de la rigidez a la flexibilidad, de la centralizacin a la descentralizacin y de la jerarqua
vertical a la horizontalidad, ganando en agilidad en pro de la consecucin de objetivos y la
orientacin a resultados. Elpapeldelosdirectivosenestaeragiraentornoalatransmisindelos
valores y la visin de la empresa y no tanto en ocuparse de la definicin de una estrategia
corporativa.

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Empresas en plena evolucin: casos reales
Los pioneros destacanporsuhabilidadparadetectartendenciasy,envezderesistirsealcambio,
utilizarlo en favor propio. Es el caso de algunas empresas que, deformadestacable,supieronen
su momento dar el paso y avanzar en la direccin necesaria, rompiendo con la comodidad y la
seguridaddelosmodelostradicionales,paraapostarporelfuturoplasmndoloensuestrategia:

Nestl: Peter Brabeck, ex - presidente de Nestl, descubri la importancia de la voz de


cliente. Se dio cuenta dequelos consumidores iban variando sus gustos yhbitos, porlo
que el modelo de negocio debera evolucionar de forma paralela a ellos. Adaptarse a las
transformaciones del mercado implica una adaptacin de la estrategia envuelta en
continuidad, y no entendida como algo puntual. Para lograrlo, en la prctica, la empresa
necesit variar la definicin de su modelo de negocio, siendo sus aspectos ms
significativoselcambiodeobjetivos(quehanpasadodebuscarserlderesmundialesenel
campo de la alimentacin a la meta actual, que abarca tambin la nutricin), la
responsabilidad social corporativa(quese plantea nuevas metascomo lasostenibilidad)y
la preocupacin por una satisfaccin realde losclientes,innovandoparaaportarlesvalora
travs de sus productos, que colman sus expectativas en cuanto a salud y bienestar
personal,dosdelastendenciasmsmarcadasenlasociedadactual.
IBM: sus primeros pasos se concentraron en la fabricacinde equipos informticos. Los
ordenadores personales fueron la siguiente etapa pero, hoy da, IBM se ha renovado
completamente. Su transformacin interna ha dado lugar a un cambio radical en su
estrategia. Ya no venden productos, ahora ofrecensusserviciosdeconsultora,aportando
lassolucionesquesusclientesnecesitan.Sumodelodenegociohaevolucionado desdela
raz.

El siglo XXI estrompiendoesquemasynopuedecompararseconelsiglo XX.Todohacambiado


y tambin las empresas y sus clientes. Una estrategia empresarial de xito debe empaparse de
globalidad, las reas de negocio tienen que avanzar en la direccin delosclientesyson losroles
directivosquienesdebengestionarelcambioysaberadaptarsealasnuevascircunstancias.

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3. Los roles directivos segn Henry
Mintzberg

Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los


gerentes eficientes implicaba un manejo de las situaciones caticas,
imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo
trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica
adoptar diferentes roles en situaciones distintas, para aportar cierto
grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones
humanas, Henry Mintzberg.

El da a dadecualquierdirectivoleobliga arepresentar distintos roles.Todosellosrequierendela


habilidad necesaria para un correcto desempeo que conduzca al resultado esperado, pero, a
diferencia de otras posiciones dentro de la empresa, la mayor dificultad reside en que la mayora
deesasfuncionesimplicanlainteraccinconotraspersonas,deunmodouotro.

El libro de Henry Mintzberg, "La naturaleza del trabajo directivo", permite conocer ms a fondo la
actividad directiva.En lclasificalasactividadesdelosdirectivosendiezcategoras,desgranando
los roles que cada una lleva implcitos y describiendo los comportamientos que a ellos se
adhieren. En su clasificacin pueden diferenciarse tres grandes reas: las relaciones
interpersonales,losrolesinformativosylatomadedecisiones.

Relaciones interpersonales
En este rea se engloban todos los comportamientos que se estructuran en torno a las
asociaciones de dosomspersonas,entrminosdelargoplazo.Lanaturalezadelvnculopuede
tener carcterpersonal,sisebasaensentimientoso emocionesoprofesional,cuandoimplicaun
intersconcretoualudeaundeterminadonegocio.

Existen tres roles directivos que pueden aglutinarse en el rea de relaciones interpersonales que
proponeMintzberg:

Cabeza visible: destaca su faceta de representante de la organizacin frente a otras

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compaasytambinantelacomunidad.
Lder: es el rol ms completo ya que se basa en su cualidad de orientar, influirenotrosy
suscomportamientos,motivar,crearequipoydefinirclima,culturaypolticasdeempresa.
Enlace: define las funciones a travs de las que establece relaciones horizontales con
personas de su mismo nivel dentro de la empresa y enlaza a la organizacin con el
entornoquelarodea.

Roles informativos
LacategoradelosrolesinformativosdeMintzbergdescribeloscomportamientosdelosdirectivos
en su faceta relacionada con la comunicacin.En este rea se engloban todas las accionesque
de este intercambiobidireccional o multidireccionalse requieren, enltimotrmino, para la toma
de decisiones. Su misin la configura como una de las reas ms importantes del trabajo de
cualquieraqueostenteuncargodeestetipo.

Monitor:identificaalroldirectivo comocentroneurlgicodelaafluencia deinformacin.La


continua bsqueda y recepcin de la misma son el elemento necesario a partir del cual
ser capaz de alcanzar una completa comprensin de la realidad de la empresa y su
entorno. Con eseconocimientopodremplearse afondoenladeteccindeamenazasyla
bsquedadeoportunidades.
Difusor: este rol describe su funcin de comunicar a la organizacin informacin
procedente del exterior desde su posicin de experto en lamateria,quedeberdemostrar
alahoradeponerenprcticalosnuevosconocimientosadquiridos.

Toma de decisiones
La eleccin es una parte inherente a la realidad de cualquier directivo. Entre sus funciones se
encuentra el decidir y escoger lo que es mejor para la empresa, seleccionando entre todas las
alternativas posibles. El usodemetodologascuantitativas sueleserhabitualenesterea,cuando
lo importante es resolver situaciones de la mejor manera y, muchas veces, en un plazo que no
deja tiempo para las dudas.La precisin es fundamentalparaejecutarcualquierdelossiguientes
roles:

Empresario: esta faceta del directivo hace hincapi en su misin de bsqueda de


oportunidades para la organizacin. Explorar opciones y detectar posibles situaciones
adversas es necesario para emprender cualquiercambio.Actuarconelmargendetiempo

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suficiente puede ser ladiferenciaentreun resultadoexcelenteyunodesastrosoy,poreso,
hoy damuchosdirectivosprefierenapoyarseen laautomatizacin,evitandosubjetividades
yerrores,empleandoparaelloalgunodelossoftwaresqueexistenenelmercado.
Gestor de anomalas y crisis: describe el comportamiento que el directivo adopta al
actuar ante situaciones imprevistas.Sucapacidadparareaccionar,contemporizar,regular
y para afrontar circunstancias de este tipo debe serimpecable.Losfocosquelasoriginan
son muy variados y pueden provenir de la plantilla, de los clientes, de los recursos, el
mercado, etc. Anteunasituacin as esnecesariocontarcon datosfiables yactualizados,
queconduzcanalxitoenlatomadedecisiones.
Asignador de recursos: uno de sus roles ms obvios, ya que en l se engloban las
funciones relativas a la distribucin delos recursos humanos y materialesenlaempresa.
En relacin a l se encontraran lagestin deincentivos, la planificacin de las tareasyel
tiempodedicadoaellas,lagestindeproyectosylasautorizaciones.
Negociador: el rol directivo interviene como cabeza visible en los procesos de
negociacin que se trasladan al exterior de la organizacin. Su papel de portavoz es
necesario.

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4. Las 3 habilidades directivas
bsicas segn Katz

El directivo es un alpinista que ha avanzado hacia la cima gracias a sus


propios recursos y mediante las elecciones correctas.

Cada ejecutivoesdiferente,sinembargo,podra decirsequeexisteunreacomnqueidentificaa


la mayora de personas que ocupan puestos de responsabilidad de este corte y son sus
habilidades. La combinacin de formacin, conocimientos especficos en un rea determinada y
aptitudesinnatasquesederivandelapersonalidaddefinenlashabilidadesdirectivas.

Cualquier persona que se dedique al management debera presentar al menos tres, tal como
Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia, Katz identific las
habilidadesdirectivasbsicas,agrupndolasentrescategoras:

Tcnicas: son aqullas desarrolladas con objeto de originar competencias en una tarea
concreta. Hacen referencia a la capacidad para aplicar el know how a un campo
determinadodentrodelaempresa,poniendo enprcticalosconocimientosytransmitiendo
la experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto mssedesciendeenelorganigrama,y
cobraunaimportanciacrticaenlainteraccinconlosnivelesoperativos.
Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudanaldirectivo en
sus vnculos con otras personas. Implican la capacidad de trabajar con otros y de, al
mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles en la consecucin de logros, tanto
individuales como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que las relaciones
interpersonales son una constante para un directivo, y debe ser puesta en prctica junto
conlashabilidadescomunicacionales.
Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la organizacin,tanto
internos como externos, de forma sistemtica los problemas. Percibir interrelaciones y
evaluar la cuenta de resultados son la otra parte de esta habilidad que describe la
capacidad para prever y analizar situaciones complejas. la importancia de esta funcin
creceramedidaquesealcancennivelesmsaltosenelorganigrama.

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Habilidades directivas adquiribles
Las habilidades directivas evolucionan conel tiempo, en funcin deloscambiosqueseproducen
alrededor de la organizacin y tambin de los que tienen lugar en su seno. La necesidad de
adaptarse empuja a los buenos directivos a transformar y actualizar sus habilidades,
sometindolas a una actualizacin constante que slo puede comprenderse en un entorno de
mejoracontinua.

Al mismo tiempo, en funcin del nivel en el que se desarrolle la labor directiva, primarn unas
habilidades sobre otras. Habilidades tcnicas cobrarn protagonismo en la interaccin con los
empleados mientras que en posiciones de carcter ms estratgico se valorar sobre todo el
aportar habilidades conceptuales. Es obvio que algunas habilidades, como las humanas,deben
siempreestarpresentesenlosrolesejecutivos.

Aunque la personalidad, la predisposicin y el perfil pueden simplificar mucho determinados


procesos de adquisicindehabilidades,lociertoes que todasellassepuedenaprender.Adems,
no son exclusivas de mandos directivos, sino que el acceso a las mismas debera plantearse
como un camino a escoger por cualquier miembro de la organizacin, ya que beneficia sus
capacidadesdeautogestinysueficaciaentrminosdedesempeo.

Por ltimo, debe tenerse en cuenta que ninguna de las habilidades mencionadas tiene carcter
excluyente. Todasson necesarias para la labordeunbuendirectivoytodastilesparaconducirle
hacia el xito. La orientacin de su trabajo marcar, junto con su posicin enlaempresa, cules
sonlasquedebepriorizarencadamomento.

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5. Qu hacen los buenos directivos?

Segn Peter Drucker, Harry Truman no tena ni una pizca de carisma,


pero fue uno de los jefes de Estado ms eficaces en la historia de Estados
Unidos.

La gestin y administracin empresarial no tenan secretos para Peter Drucker, como as lo


demuestran sus ms de tres decenas de obras publicadas, que le encumbraron a ser
considerado como el padre del management. Peter Drucker desarroll su carrera profesional
como profesor, economista y consultor especialista en sistemas de informacin y sociedad del
conocimientoyenmanagement.

Su contribucina estereadeconocimientoestansignificativa,ytanadelantadaasutiempo,que
permite calificarle de visionario. De hecho, ya en la dcada de los cincuenta declar que una
organizacin no puede concebirsedeotra formaquecomo unainstitucinorientadaal serviciodel
bien pblico. Explicaba que, como tal, toda empresa debe poder aportar a sus empleados una
visinyun sentidodemisin,deformaquesusnecesidadesindividualesdecontribucinsocialse
vean satisfechas. Es el origendelconcepto deresponsabilidadsocial corporativaquetanenboga
esthoyda.

Las cinco claves del trabajo de todo buen directivo


De las observaciones que Drucker transmite en su libro "Laprcticadelmanagement",publicado
en 1954, se desprende que para que un ejecutivo tenga xito, no necesita ser carismtico.
Concretamente en dicha obra, explica las cinco tareas que deben definir el trabajo de un buen
directivo:

1. El directivo debe establecer objetivos. Losobjetivoshacenposibleguiar elnegociohaciala


meta deseada y la falta de ellos lo deja a la deriva, lejos de todo control y a merced del entorno
socioeconmico y sus cambios. Para queseanefectivostienenquecomunicarseconprecisina
lossujetosdelaaccin,debenseralcanzablesyrealistasyhanderespetarlaculturadeempresa
y sus valores. Porque, como dijo Jack Welch, CEO de General Electric durante ms de veinte
aos (y probablemente el ejecutivo ms admirado del sigloXX):"Si tengoundirectivo quecumple
contodoslosobjetivoseconmicosperonosiguelosvaloresdelaempresa,ledespido".

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2. El directivo organiza.Laorganizacinenlaempresa aludea estructuracin.Paraconseguirla
hace falta clasificar el trabajo, tras un anlisis de cada objetivo y de lo que requiere para ser
alcanzado de estaforma es posible simplificarlohaciendo una divisin portareas.Estaformade
trabajar es muchomssencilladegestionaryaqueelasignar,seguiryllevaratrminocadatarea
no entraa grandes complicaciones. La capacidad analtica del directivo es fundamentalen este
proceso.

3. Eldirectivomotivaycomunica.Unodelosrolesdirectivosmsimportantesesel deayudara
crecer a las personas. Conoceralequipoyconstruirunambientede transparenciayconfianzaes
bsico y debe llevarse a cabo en un entorno de integridad y justicia. La asignacin de
responsabilidades y la celebracin de los xitos son una parte de esta tarea de comunicacin y
motivacinqueleconducirnalxito.

4. Eldirectivomide.PeterDruckeryaconocalaimportanciadelasmedicionesy sucriticidaden
entornos directivos. Parapoder tomar decisiones hacefalta basarse en datos concretos, fiables,
objetivos y actualizados. Uno de losroles directivos que todoejecutivo debe poner enprcticaes
medir el rendimiento de la organizacin, a travs de la medida por proyectos, por equipos de
trabajo, por reas y por personas. Todos los esfuerzos contribuyen a lograr resultados a nivel
organizacional y por eso nadie puede permitirseperderalineacino demorarseenladeteccinde
desviaciones. Es evidente que cuando se establecen criterios de medicin objetivos y eldirectivo
conoce los parmetros por los que ser medido, el rendimiento aumenta.Haceunasdcadas no
era posible automatizar estas mtricas pero, hoy da, existen algunos tipos de software que
permiten hacerlo, aportando adems un extra de transparencia en el proceso que aumenta la
credibilidad de las partes y contribuye a mantener ese clima de confianza tan deseado en toda
empresa.

5. El directivo dirige personas. Segn Drucker, sta es la tarea ms importante de todas las
que comportan los rolesdirectivos. El directivo, como educador, ayuda a que sus empleados se
desarrollen como personasntegras, a travs de sus decisiones y de su relacin con ellos. Este
contacto personal puede llegara sacar lo mejor de cada individuoo,porelcontrario, desperdiciar
el talento y terminar corrompiendo al empleado. Sobra decir que esta responsabilidad es
indelegable y que, a la vez, es la que mejor define a cada directivo. Salarios, jerarqua, poder,
nmero de personas acargo...nada es comparable con emplear eltiemponecesarioenmotivar,
comunicar, escuchar, debatir, proponer y transmitir la cultura de empresa y sus valores. Y este
aspecto se ha desarrollado en las ltimas dcadas gracias al impulso de la sociedad del
conocimiento y a la crecienteimportanciaquehancobrado laspersonas,activoestratgicodelas
empresas.

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6. Desenmascarando los mitos sobre
los directivos

Los directivos dedican el 90 % o 95 % de su tiempo al da a da y slo el


5 % o 10 % a la estrategia.

Mintzberg, ingeniero mecnico y acadmico, apasionado por el mundo del management, en el


que concentra sus esfuerzos investigadores, es uno de los ms reconocidos autores sobre
direccin de empresas. Estrategia, organizacin de empresas y roles directivos son las reas
donde destaca y en las que su trabajo cobra una mayor importancia, si cabe, debido a las
interesantesconclusionesalasquealcanzaydivulgaensuobra.

La actividad de la alta direccin ha sido examinada con lupa por este estudioso que ha
descubierto, y echado por tierra, cuatro de los mitos ms famosos sobre el trabajo de los
directivos, que ms dudososresultan enla prctica, cuandoseestudiaysehaceunseguimiento
delastareasllevadasacaboporelloseneldaada.Sonlossiguientes:

Primer mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemtico

Realidad: los roles directivos en el da a da se pueden resumir en una sucesin de actividades


que, en muchas ocasiones, carecen de estructura y orden lgico. La discontinuidad, variedad y
brevedad deestastareasreflejanquesuejecutornoesttancentradoenlareflexin,comocabra
esperarporsuposicincomoloestenlaaccin.

Conclusin: la realidad condiciona la forma de operar de los ejecutivos. Mintzberg asegura que
los roles directivos estudiadoscoinciden enla faltadeunpatrn definidoquedeje algnmomento
para la reflexin, como tal, y no supeditada a las acciones ya encaminadas. La carencia de una
gestin deltiempoespatenteyestafalta seveanmsacusadadebidoalavelocidadalaquese
desarrollanlosacontecimientos.

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Segundo mito: el directivo eficaz no tiene que llevar a cabo obligaciones con
regularidad

Realidad: el directivo ve cmo su tiempo se consume en obligaciones diarias de diversa ndole


que se desgranan en tareas de representacin, negociacin, etc. Son actividades que alcabo de
la jornada suponen entre un 90 y un 95% de las horas de trabajo. El tiempo que se dedica a la
estrategiaqueda,portanto,reducidoaunescaso510%.

Conclusin: salta a la vista la divergenciaexistenteentreloquese esperadelosrolesdirectivos,


o lo que se exige alosejecutivos,yloquesucedeenlaprctica.Mientrasquesepretendequesu
tiempo productivo se centre en planificar y delegar, lo cierto es que es imposible minimizar las
horasdedicadasaactividadescotidianas.

Tercer mito: el alto directivo necesita informacin resumida

Realidad: los directivos encuentran mayor seguridad en fuentes directas e informales de


informacin, es decir, que suelen optar por llamadas telefnicas, reuniones o careos, frente a la
recepcin de documentacin y datos. Este hecho ocasiona que el 80% de su tiempo se emplee
en comunicacin verbal, consus prosycontras,yaquela efectividaddela mismadependedesu
fiabilidadydesubaseenhechosobjetivos,algoqueenmuchasocasionesesdifcildeconseguir.

Conclusin: aunque los sistemas de informacin formales son los msefectivos paratransmitir
informacin precisa y de forma resumida, suelen quedarse cortos a la hora de proporcionar
informacin viva y actual, que es la que ms valoranlosdirectivos ylaquelesponeenlapistade
lossucesosqueacontecern.

Cuarto mito: la direccin de empresas se est convirtiendo en una ciencia y


una profesin

Realidad: hablar de ciencia eshablar de procedimientoseimplicalapromulgacindeprogramas


sistemticos analticamente determinados. Al observarla actividaddiariadecualquierdirectivo,es
fcil darse cuenta de que noexiste ninguno. Susaccionesvienen motivadasporimpulsosde otro
tipo.

Conclusin: el proceso por el que el directivo gestiona su tiempo, analiza informacin y toma

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decisiones, est profundamente enterrado en su subconsciente y por eso muchas veces se
puedeconfundirconunaintuicin.

La visin crtica de Mintzberg sobre los directivos


En 2004, HenryMintzbergpublicsulibro"Managers notMBAs".Enl,reprochaa lasescuelasde
negocios de todo el mundo los contenidos de sus cursos de formacin para directivos. Tras
analizar las materias objeto de estudio en diferentes MBAs, lleg a la conclusin que lo que
muchos ejecutivos aprendern no les servir para satisfacer las demandas y expectativas que
susempresasalbergarnsobreellos.

Insiste en que son la intuicin del propio ejecutivo, su visin emprendedora y su experiencia en
roles directivos lospilaresdeladireccindeempresasy,ningunodeellospuedeensearse enun
mster. Mintzberg afirma que el management es ms un arte que una ciencia y por eso, los
anlisissistemticosolastcnicasdedireccinnogarantizanelxitoenlaprctica.

De hecho, en ocasiones, adquirir este tipo de conocimientos puede ejercer el efecto contrario,
cargando an ms presin sobrelas personas que ostentan este tipo de responsabilidades, que
se ven incapaces de delegar y deben aprender a tomar decisiones rpidas que les ayuden a
adaptarse al entorno tan cambiante y dinmico que son los mercados actualmente. La dificultad
aadida viene de la mano de las tareas que agotan la mayora del tiempo de su jornada laboral,
que reduce su eficacia entre actividades breves y superficiales, en la mayora de los casos, que
fragmentansuproductividadyponentrabasalosprocesosdedecisin.

ParaMintzbergesimportantedejarclaroque:

El management no es una ciencia, aunque s que pueda servirse de algunas para


optimizarsusresultados.
Laadministracindeempresasrequieredeexperienciayconocimiento.
Los roles directivos necesitan de una visin, para poder comprender las verdaderas
necesidadesdelaempresa.
Los ejecutivos requieren de intuicin y han de poder acceder tambin a los elementos
necesariosparadesarrollarsusanlisis.

Es cierto que existe un componente cientfico en las actividades que se asimilan a los roles
directivos, y que a veces puede ser una parte importante, pero que ciertamente, slo podr
funcionarsisecombinaconlavisinylaintuicin,quenopuedenadquirirseatravsdelestudio.

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7. Diferencias y similitudes entre
liderazgo y gestin directiva

Ni todos los lderes son directivos, ni todos los directivos son capaces de
liderar.

Mientras que la cualidad de lder es independiente del cargo o la responsabilidad de cara a la


organizacin los roles directivos pueden beneficiarse de ese complemento, necesario para
completarconxitolamisinejecutivaencualquierempresa.

Es verdad que no siempre los directivos pueden ser lderes, ya seaporsu personalidadoporque
no han aprendido las claves del liderazgo durante su experiencia en puestos de direccin. Sin
embargo, el doctor John Paul Kotter, investigador en Kotter International y profesor en Harvard
detect que normalmente,laspersonasqueostentanelcargo dedirectorgeneralenunaempresa
compartenrasgosencomnquelosidentifican.

Estas similitudes tienensureflejoendecisiones,motivaciones, temperamentoyformas decreary


mantenervnculosconotraspersonasdentroyfueradelaorganizacin.

Segn Kotter (1974), existen una serie de rasgos de personalidad que son iguales o muy
parecidos entre todos los directores generales, que se reflejan en sus motivos, en su
temperamento y modos de relacionarse con el resto de individuos. Algunas de estas facetas
comunesentreunlderyundirectorgeneralson:

Elaltogradodeautomotivacinylagranambicinencuantoalagestindesutrabajo.
La capacidad de autocontrol y laestabilidademocional,queles permite mantenerlacalma
en cualquier circunstancia y no perder la positividad, aun cuando las circunstancias son
adversasalgoquelespermitecontinuardetectandooportunidades.
Sus habilidades sociales. Una ventaja innegable que les facilita mucho el desarrollar
relacionespersonalesgraciasasucapacidadpararelacionarsecon personasdecualquier
reayposicindentrodelacompaa.
El vasto conocimiento sobre la propia organizacin y todo lo que la rodea que, sumado a
suexperiencia,esunodesusprincipalesvalores.
Sus contactos y la red de relaciones cooperativas que les rodea y se reparten entre el

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interiordesuempresa,susectoryadyacentes.
Lacapacidadparacomprender,gestionary decidirsobreasuntosdetodandole,desde los
msabstractosyanalticosenrelacinalaestrategia,hastalosmsoperativos.

Qu les falta a algunos directivos para ser lderes


Sin embargo, muchas veces la personalidad y el comportamiento delos directores generales se
aleja de la efectividad y eso hace que no destaquen entreotrosyquesusresultadosnoalcancen
los niveles que podran, si aadiesen a susrolesdirectivos lacondicin deliderazgo.As,algunas
de las principales diferencias entre un lder yun director general son,segn Kotter,lascarencias
destosencuantoaalgunosdelosatributosdelosprimeros,comolossiguientes:

La capacidad de motivar a las personas ylos equipos: que selograraconcentrndoseen


los individuos, sus expectativas y necesidades en vez de centrndose solamente en
resultados.
El deseodellegaralosdemsydeconseguirtransmitirelmensajeenelquesecree:algo
a lo que se llega logrando metas y graciasal carisma en vezde buscando lapropiafama,
el estatus y el aumento de poder que es en lo que pueden derivar los rolesdirectivos si
pierdenlavisin.
La inteligencia emocional: que no tiene que ver con el cociente intelectual sino con la
empata,elcarismaylacomunicacin.
La forma de ganarse a la gente a travs del convencimiento y no de la autoridad y las
imposiciones.
El tener la habilidad y la paciencia para ensear a las personas,ayudndolesacrecer, en
vezdeconformarseconordenarymandarparalograrresultados.

Similares y muy distintos al mismo tiempo, pero ambos necesarios. La combinacindeciencia y


arte es imprescindible para lograr el equilibrio que conduzca hacia el xito. El liderazgo no
sustituyealadireccin,sinoqueessucomplementoperfecto.

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