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INNOVAR.

Revista de Ciencias
Administrativas y Sociales
ISSN: 0121-5051
revinnova_bog@unal.edu.co
Universidad Nacional de Colombia
Colombia

Paturel, Robert
Por una nueva metodologa de anlisis del entorno de las organizaciones
INNOVAR. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, vol. 16, nm. 28, julio-diciembre, 2006, pp.
33-42
Universidad Nacional de Colombia
Bogot, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=81802803

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Ms informacin del artculo Red de Revistas Cientficas de Amrica Latina, el Caribe, Espaa y Portugal
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Por una nueva metodologa de anlisis
del entorno de las organizaciones
Robert Paturel*

resumen

Este artculo reexiona sobre una nueva metodologa de anlisis del entorno de las organizaciones. Describe el proceso de diagnstico
estratgico, sus diferentes enfoques, hace una descripcin de los elementos del entorno y, nalmente, ilustra la nueva metodologa a
travs de un ejemplo.

P a l a b r a s c l a v e : management estratgico, organizacin, herramientas de diagnstico y toma de decisin.

abstract

A new methodology for analysing organisational settings.

This article reects on a new methodology for analysing organisational settings. It describes the process of strategic diagnosis, the
different approaches used, and the settings elements. Besides, it gives an example to illustrate the new methodology.

K e y w o r d s : strategic management, organisation, diagnostic and decision-making tools.

rsum
P o u r u n e n o u ve ll e m t h o d o l o g i e d a n a l y s e d e le nv ir o n n eme n t d e s o r g a n i s a t i o n s .

Cet article apporte une rexion sur une nouvelle mthodologie danalyse de lenvironnement des organisations. Il dcrit le processus de * Profesor de las universidades francesas,
diagnostique stratgique, ses diffrentes approches, une description des lments de lenvironnement et nalement il illustre la nouvelle Universit de Toulon du Sud Toulon Var.
mthodologie para un exemple.

M o t s c l s : management stratgique, organisation, outils de diagnostique et prise de dcision.

resumo

Por uma nova metodologia de anlise do entorno das organizaes

Este artigo reexiona sobre uma nova metodologia de anlise do entorno das organizaes. Descreve o processo de diagnstico estra-
tgico, seus diferentes enfoques e os elementos do entorno. Alm do mais, ilustra a nova metodologia atravs dum exemplo.

P a l a v r a s - c h a v e : management estratgico, organizao, ferramentas de diagnstico e tomada de deciso


Paturel, R. (2006). Por una
nueva metodologa de anlisis del
entorno de las organizaciones.
C l a s i f i c a c i n J E L : M10.
Innovar 16(28), 33-42.
R e c i b i d o : 10/12/2005. A p r o b a d o : 12/09/2006.
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

1. Introduccin estimados o desechados en los estudios de contexto.


Nos gustara hacer hincapi en estos dos puntos para
En esta introduccin mostraremos, en primer lugar, dar nuestro punto de vista sobre la metodologa de
cmo el diagnstico estratgico externo hace parte anlisis, que debe ser renovada con respecto a lo que,
de la reflexin estratgica, para luego ver qu tipo de an hoy, se realiza en materia de diagnstico estrat-
problemas intenta resolver. En seguida, delimitare- gico externo.
mos el objeto del texto, antes de exponer el plano de
su presentacin.
5. Esquema de presentacin de la conferencia
2. La ubicacin del diagnstico estratgico En la primera parte, abordaremos entonces los proble-
externo dentro del procedimiento estratgico mas de definicin y el contenido del enfoque clsico
del diagnstico estratgico externo, y se indicar en
El diagnstico estratgico externo es el segundo punto qu aspectos nuestra propuesta es original e intere-
de reflexin del procedimiento estratgico, que sinteti- sante para la empresa o, de manera ms general, para
za el modelo de las 3 E. As, despus de conocer las las organizaciones. A continuacin, mostraremos los
necesidades estratgicas de los empresarios o gerentes elementos que componen el entorno, haciendo distin-
de la organizacin (1 E del modelo) y antes de hacer cin de los dos principales tipos de entorno de toda
un diagnstico estratgico interno de la empresa, que organizacin, segn su capacidad ms o menos im-
ponga de manifiesto sus fortalezas frente a la compe- portante de actuar sobre los factores de los diferentes
tencia (2a E del modelo), es imprescindible elaborar un entes econmicos. Para finalizar, presentaremos los
anlisis del entorno (3a E), para hallar la zona de inter- grandes lineamientos del mtodo para realizar el an-
seccin de las 3 E, considerado el nico sitio donde lisis, as como un ejemplo ilustrativo, seguido por una
Y ORGANIZACIN

la empresa encuentra una estrategia coherente y opti- conclusin general que responde a los interrogantes
miza sus posibilidades de xito. que pueden surgir alrededor de la pertinencia del tipo
de estudio planteado.
GESTIN

3. La problemtica del diagnstico


estratgico externo 5.1 Deniciones y originalidad de la metodologa

La pregunta fundamental a la cual responde el diagns- Definiremos el entorno y el diagnstico, antes de re-
tico estratgico externo es la siguiente: Dnde podra cordar cules son las caractersticas del diagnstico
posicionarse la empresa dentro de su entorno actual externo clsico y de mencionar algunas pertenecientes
ms prximo, o en el que sus dirigentes quisieran abar- a una nueva concepcin del anlisis del contexto ex-
car, teniendo en cuenta su visin estratgica del nego- terno de las organizaciones. Terminaremos la primera
cio (1 E)? En nombre del diagnstico externo, se deben parte comparando los dos enfoques del diagnstico
realizar tres grandes tipos de investigacin, que vayan estratgico externo.
de lo general a lo particular, empleando un mtodo es-
tilo embudo que sugiere pasar sucesivamente por:
5.1.1 Deniciones del entorno y del diagnstico
34

Una investigacin sobre el entorno global de la em-


presa. 5.1.1.1 EI enfoque del entorno

Un estudio del entorno especfico (entorno secto- El entorno corresponde a aquellos factores externos
rial actual o el deseado en el futuro). sobre los cuales la empresa no tiene casi injerencia di-
recta, mientras que s puede verse afectada por alguno
Un anlisis de la evolucin del mercado actual o de estos factores. Sin embargo, se puede diferenciar el
enfocado al horizonte temporal de reflexin inicial- entorno global del entorno especfico. El entorno glo-
mente propuesto. bal tiene que ver con todos aquellos factores sobre los
cuales la empresa tiene poca o nula influencia directa,
pero que al agruparse con otras empresas recobran su
4. Delimitacin del sujeto del texto capacidad de afectar estos factores por medio del lobby.
Cuando las decisiones de la empresa modifican ciertos
En el texto se tendrn en cuenta nicamente los dos factores relacionados directamente con su actividad,
primeros puntos, ya que stos son condicionantes del estamos hablando de factores que componen el entor-
tercero mucho ms conocido y a menudo son sub- no especfico o sectorial de la firma.
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5.1.1.2 El enfoque del diagnstico visin sobre cmo realizar la tarea de reconocimiento
del entorno.
Por definicin, un diagnstico se fundamenta en el es-
tudio de una situacin, cuyos sntomas deben permitir Se deben remplazar las caractersticas tradicionales del
la toma de posicin de quien lo conduce. Existe por diagnstico por las siguientes especificidades:
tanto un compromiso y un juicio de la persona que
realiza el diagnstico. El diagnstico es estratgico si El anlisis no debe considerar nicamente la opi-
se lleva a cabo sobre los aspectos esenciales del pro- nin del responsable del diagnstico; por muy lci-
blema y si se realiza comparndolo con los principales da que sta sea, es necesario escuchar diferentes puntos
competidores. de vista de expertos.

El anlisis debe estudiar la evolucin de los factores del


5.1.2 Enfoque clsico del diagnstico entorno y no limitarse a su observacin en el mo-
estratgico externo mento de la realizacin del diagnstico.
Por lo general, el diagnstico estratgico externo posee El anlisis debe evitar que las ideas sean presentadas
las siguientes caractersticas: sobre el mismo plano; se busca que estas ideas tengan
un orden jerrquico para que los empresarios puedan
Se fundamenta en datos del pasado, o, en el mejor asignarle un orden de prioridad a sus acciones.
de los casos, en datos del momento mismo en que
se hace el diagnstico. El diagnstico se debe poder sintetizar en una gra-
fica visual y pedaggica, ya que los empresarios, por
Lo realiza nicamente la persona encargada. cuestiones de tiempo, difcilmente pueden leer las
decenas de hojas de un estudio.
Este diagnstico aplana los datos, o los coloca al
mismo nivel.
5.1.4 Similitudes y divergencias de los dos enfoques
Estas especificidades del diagnstico, aunque todava del diagnstico estratgico externo
son la gua de los consultores para realizar diagnsticos,
no slo son inadecuadas sino tambin muy peligrosas. Para resumir este punto, elaboramos la tabla 1, en el
que se indican las principales particularidades de las
En efecto, por definicin la estrategia y su procedi- dos formas de elaborar el diagnstico.
miento corresponden a un razonamiento marginalista
pues tienen que ver, con respecto a la historia de la TABLA 1. Comparativo de los dos enfoques del diagnstico
empresa, a un periodo de tiempo que abarca desde el estratgico externo
momento del diagnstico hasta el horizonte temporal
de reflexin. Sin embargo, para poder tomar decisio- Enfoque clsico del Nuevo enfoque del
nes sensatas en este contexto, el anlisis del pasado diagnstico diagnstico
no basta. Es necesario entonces tener una nocin de Realizacin en el periodo t
Realizacin en el momento t
cmo el entorno, bien sea global o especfico, pue- proyectado a
(pasado y presente).
de evolucionar. En la eventualidad de que ocurran t + n (presente y futuro).
cambios en el entorno, se puede confiar en la nica Obtencin de datos
persona ya sea el consultor o el encargado del diag- Obtencin de datos planos.
jerarquizados.
nstico que toma decisiones que afectarn la vida
Sntesis realizada por una
de miles de individuos? A menudo, la persona que da Sntesis realizada por una
persona con base en informacin
su punto de vista en el diagnstico, basndose en la sola persona.
suministrada por expertos.
misma informacin, obtiene conclusiones optimistas
o pesimistas segn su personalidad. Las decisiones Informacin manejada por
Competencia del consultor
el consultor proviene de
estratgicas estarn influidas por el exagerado entu- no siempre comprobada.
reconocidos expertos.
siasmo o el indeseable pesimismo, situacin que evi-
dentemente es inaceptable. Sntesis visual delicada. Sntesis visual posible.
Conexin difcil con modelos Conexin sistemtica con
formales. modelos formales.
5.1.3 Nuevo enfoque del diagnstico estratgico externo Recomendaciones del
Recomendaciones surgen
diagnstico son de difcil
Buscando eliminar los riesgos inherentes a la aplica- realizacin.
directamente del diagnstico.
cin del diagnstico clsico, es preciso tener una nueva
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5.2 Conclusin gredientes en el campo alimenticio, respeto de los


acuerdos en materia de contaminacin, respeto de
Propendemos, entonces, por una revisin completa de la propiedad industrial, etc.
la forma tradicional de llevar a cabo un diagnstico.
Es necesario evitar los anlisis sin implicaciones rea- El entorno psicosociolgico. Muestra cmo los valores,
les, privilegiando el tratamiento de cuestiones de vital las costumbres de vida y de consumo de los indi-
importancia para los empresarios, sin llegar al extremo viduos de la zona en donde se venden los produc-
de emplear modelos tericos, a los cuales el mundo de tos de la empresa pueden ser objeto de evolucin y
los negocios les tiene alergia. Dicho de otra manera, cambio dejando campo a la innovacin (ejemplo:
entre un diagnstico clsico realizado por personas no el crecimiento del empleo femenino en Colombia
siempre competentes, y los diagnsticos basados en so- ofrece buenas perspectivas para el desarrollo del
fisticados modelos desconectados de la realidad, existe sector de la comida precocida y congelada. De igual
un justo medio que corresponde a la propuesta aqu forma, el cambio de las marcas de los productores
defendida, en virtud de las mltiples experiencias po- por las marcas de los distribuidores es el resultado
sitivas en el tema. de la creciente importancia del sector de la distribu-
cin mayorista en los pases, etc.).
6. La composicin del entorno El entorno tecnolgico no corresponde a la tecnolo-
ga que actualmente se emplea en cierta actividad
Como vimos, el entorno est compuesto por el entor- (sta pertenece al entorno especfico), sino a tec-
no global y el entorno especfico. Mas adelante abor- nologas provenientes de otras actividades capaces
daremos este ltimo para ubicar mejor el objeto de de perturbar el sector estudiado (un ejemplo es
nuestra reflexin. la tecnologa del sector aeronutico y militar, la
Y ORGANIZACIN

cual en diferentes momentos del tiempo repercute


en otros sectores. Por tanto es conveniente man-
6.1 El entorno global tenerse enterado para evitar ser superado por la
competencia).
GESTIN

Constituido por factores sobre los cuales una empresa


no tiene ninguna influencia directa. El entorno glo- El entorno internacional debe ser de obligatorio cono-
bal est compuesto por diferentes entornos de distinta cimiento para las empresas internacionales o para
naturaleza, cuya pertinencia depende de la actividad las que buscan internacionalizarse. El estudio de
analizada. Generalmente, dentro del entorno global se las perspectivas y los peligros que ofrecen ciertos
pueden distinguir diferentes tipos de entorno, ms o pases en materia de inestabilidad poltica, xenofo-
menos relacionados entre s: bia, nivel de desarrollo, etc., es indispensable en el
momento de tomar la decisin de exportar o im-
El entorno poltico. En este contexto, la empresa pue- plantarse fuera de las fronteras nacionales.
de ejercer muy pocas presiones; sin embargo, un
cambio de rgimen puede generar sensibles cam- El entorno climtico tambin debe ser objeto de un
bios en el sector estudiado e incluso en el mundo profundo anlisis en actividades relacionadas con
de los negocios (por ejemplo, perspectivas de nacio- el turismo o la agricultura. Sabemos que, en algu-
36

nalizacin o reduccin de algn gasto en el presu- nos pases, una larga serie de observaciones me-
puesto, creacin de zonas econmicas particulares, teorolgicas han permitido establecer tendencias y
aplicacin de polticas de infraestructura...). ciclos que facilitan la actividad en ciertos sectores
(ejemplo: en las estaciones de deportes de invier-
El entorno econmico. Las decisiones tomadas en este no, especialmente en las de mediana altitud, por
campo afectan a la casi totalidad de los sectores; precaucin es recomendable organizar actividades
es conveniente entonces observar con cuidado sus alternas, en caso de que no nieve, o invertir en ca-
perspectivas. As mismo, es indispensable enterarse ones de nieve para paliar esta necesidad, en cier-
de los objetivos de inflacin, de estabilidad mone- tos periodos del ao).
taria, de evolucin del poder de compra de las fami-
lias etc., para conocer la situacin de un pas. En la realizacin del estudio del ambiente global, los
diferentes tipos de entorno deben ser clasificados con
El entorno jurdico. ste, a menudo le impone a las el fin de hacerle un seguimiento prioritario a aquellos
empresas condiciones adicionales en trminos de que sean ms relevantes para la actividad objeto de
normas (por ejemplo, las normas europeas), de anlisis. Ms adelante indicaremos los principios para
obligatoriedad de etiquetaje, empleo de ciertos in- hacer dicha clasificacin.
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6.2 El entorno especco tecnologas distintas. Por ejemplo, el fabricante de


empaques plsticos destinados al sector alimenticio
EI entorno especfico tiene que ver con el o los sectores es consciente de que adems de los productores de
en los que la empresa tiene intereses o desea invertir. empaques en ese mismo material, tambin existen
El modelo de base del anlisis del entorno especfico se los fabricantes del producto en cartn, aluminio,
fundamenta en las fuerzas competitivas de M. Porter, etc. La experiencia y recurrir a expertos permite
que conviene definir para precisar su alcance. resolver el problema de los contornos de una activi-
dad determinada (lo que refuerza el nuevo enfoque
del diagnstico estratgico externo aqu defendido,
6.2.1 Las cinco fuerzas del entorno especco basado en la opinin de expertos). En otras pala-
bras, entre los competidores se encuentran no slo
Recordemos que la empresa est bajo la influencia di- aquellos que emplean la misma tecnologa para una
recta de estas fuerzas; sin embargo, gracias a su activi- cierta actividad, sino tambin los que recurren a
dad, la empresa tambin influye sobre ellas. Las cinco tecnologas diferentes, de donde provienen bienes y
fuerzas competitivas que actan dentro del sector de servicios escasamente sustituibles por otros produc-
actividad de la empresa se resumen por la rivalidad que tos (outputs) de la actividad estudiada.
existe entre los competidores, el poder de negociacin
de los clientes y proveedores, los nuevos competidores Los proveedores son los agentes econmicos encar-
potenciales y los sustitutos. Aunque las tres primeras gados de entregar los insumos necesarios para la
indudablemente tienen que ver con la parte de produc- fabricacin de bienes o servicios. Tambin aportan
cin de la firma, las dos siguientes pueden perturbar especialmente inmuebles, materias primas e inter-
el desarrollo de la actividad. Los competidores presen- medias, fuerza de trabajo, tecnologa y recursos
tes centran su atencin sobre la fuerza actuante, que a financieros.
primera vista suelen parecer fundamental para los es-
pecialistas. Los clientes y proveedores tambin fueron Los clientes son los destinatarios de los productos o
incorporados rpidamente al estudio por la presin servicios de las empresas del sector. No siempre se
que pueden ejercer en el medio. trata de clientes finales; pueden ser clientes a los
cuales el sector les factura bienes o servicios (clien-
Adems de la originalidad en la formalizacin de es- tes directos). Naturalmente, por medio de una ac-
tas fuerzas, Porter tuvo el gran mrito de conciliar los cin publicitaria destinada a los clientes finales, el
conceptos empleados por los empresarios (estrategia, productor puede influir indirectamente sobre los
supervisin, marketing, etc.) y los de los economis- clientes directos, ya que los clientes finales, sensi-
tas marcadamente industriales (barreras a la entrada bles a la publicidad, aumentarn su demanda por
a competidores potenciales, estructura industrial del productos del sector. Sin embargo, en el anlisis
sector, etc.). Con certeza el modelo propuesto est in- del entorno especfico, son los clientes del sector la
tensificado y es relativamente prximo al mundo de fuerza potencial que avala la competencia.
los negocios, pues considera estas fuerzas; sin embar-
go, este medio no las relaciona entre s, ni las integra a Los competidores potenciales son las estructuras exis-
un modelo general. tentes o por crear, con la capacidad de invertir en
la actividad. En efecto, para insertarse en un mer-
cado (penetracin), un empresario o una firma per-
6.2.2 El contenido de las cinco fuerzas de la teneciente a otro sector puede crear ex nihilo una
competencia nueva sociedad. Una sociedad de otro sector puede
apoderarse del mercado con el fin de diversificar
Retomemos brevemente la definicin de cada una de su actividad (crecimiento externo); de igual modo,
estas fuerzas. una persona natural puede adquirir un negocio, sea
cual sea el motivo. La entrada en el sector puede
El sector, objeto de estudio del entorno especfico, igualmente tener lugar con la aplicacin de algu-
definido en un sentido ms o menos estrecho, tiene nos factores de cualquiera de las estrategias ante-
que ver con todas aquellas organizaciones que pro- riormente mencionadas, con la colaboracin de
ducen bienes o servicios escasamente sustituibles. socios pertenecientes o no al sector. Es evidente
Aunque recurrir a la elasticidad cruzada es un re- que a medida que el sector es ms atractivo y de
curso poco confiable por la escasa disponibilidad fcil acceso (ausencia de barreras a la entrada), los
de datos, aun en las economas desarrolladas, los competidores optarn por seguir creando nuevas
miembros de un sector conocen perfectamente qui- estructuras. Por el contrario, si los obstculos para
nes son su competencia, as estos ltimos utilicen la entrada de nuevos competidores son infranquea-
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bles, la penetracin al sector se har por medio del Gracias a esta clasificacin, las empresas del sector sa-
crecimiento externo, crecimiento conjunto o adqui- brn, con algn grado de certeza, sobre qu fuerzas
sicin de empresas. debern intervenir para liberarse de las ataduras ms
fuertes que existen en su actividad. De all la potencia
Los sustitutos por definicin son slo aquellos que de la herramienta propuesta.
pueden competir con los productos actuales, en un
futuro ms o menos prximo. A menudo en el mo- Aunque esta herramienta de anlisis parece interesan-
mento del anlisis stos se encuentran en el estadio te, pertinente y tericamente viable, qu hay de su
de la investigacin, en etapas de la realizacin ms aplicacin prctica?
o menos avanzadas. Nos parece que la supervisin
de esta fuerza es indispensable en sectores que se
caracterizan por estar dentro de un ambiente tur- 7.2 El estudio
bulento en el aspecto tecnolgico.
Se trata evidentemente de la prctica del diagnstico
estratgico externo dentro de su concepcin moder-
6.3 Conclusin na. Recordemos que los tres objetivos que nos traza-
mos son:
EI anlisis del entorno estudia, pues, dos grandes ti-
pos de entorno, que presentan caractersticas fuertes. Conocer las perspectivas de evolucin de los facto-
Antes de recurrir a los anlisis clsicos pianos, es pre- res de los entornos estudiados.
ferible remitirse a un modelo de anlisis sinttico de
mejor rendimiento, que corresponda efectivamente a Escuchar el punto de vista de expertos, evitando las
la realidad del mundo de los negocios. opiniones impertinentes y sesgadas, dependientes
Y ORGANIZACIN

de la personalidad del nico individuo que realiza


Revisaremos entonces la hiptesis de base del modelo el diagnstico.
formulado, antes de entregar algunas pistas para la rea-
lizacin del diagnstico aqu propuesto. Medir la intensidad de cada una de las fuerzas que
GESTIN

intervienen en la actividad estudiada.

7. La realizacin concreta del diagnstico Para alcanzarlos, intentaremos conocer qu percep-


estratgico externo cin tienen en el futuro los expertos, empresarios del
sector, sobre la evolucin de los factores de los diferen-
Antes de hablar sobre la manera de realizar concreta- tes entornos. Cada factor ser objeto de una evalua-
mente el diagnstico estratgico externo nueva fr- cin o de una calificacin con respecto a la escala de
mula, haremos hincapi en la hiptesis fundamental Linkert que va de 0 a 5. El cero explica que el factor
del modelo que sirve como referencia. no tiene influencia alguna sobre el sector; por su parte,
el cinco equivale a la mxima intensidad. Los casos
intermedios representan intensidades progresivas que
7.1 La hiptesis de base del modelo van desde la muy dbil intensidad (1) hasta la intensi-
dad fuerte (4), pasando por la intensidad dbil (2) y la
38

El conjunto del modelo presentado se sustenta en la intensidad media (3).


idea de que las perspectivas futuras de una actividad
dependern de la intensidad de las fuerzas provenien-
tes del entorno global y del entorno especfico. Mejor 7.2.1 La eleccin de los expertos
an, la masa potencial de beneficio en una actividad estar
determinada o limitada por la fuerza competitiva que acte Se trata bsicamente de empresarios que trabajan en el
can mayor intensidad sobre el sector. seno de la actividad analizada y de los responsables de
sindicatos profesionales del sector estudiado. Eventual-
Esta hiptesis congruente con la realidad del mundo mente, dentro del grupo de expertos, se encuentran los
de los negocios (observar la inestabilidad en la acti- miembros de los centros de investigacin o consejos es-
vidad de los pequeos proveedores frente a cambios pecializados en el sector, as como los parlamentarios o
en las estructuras de los grandes distribuidores) exi- representantes que hayan tenido la responsabilidad de
ge jerarquizar las diferentes fuerzas del entorno, para trabajar temas relacionados con la actividad. En virtud
ubicar la (s) mas problemtica (s) para los miembros de esto, es necesario elaborar un listado de personali-
de la actividad. dades, con sus respectivas direcciones.
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Las respuestas no deben provenir exclusivamente de las respuestas tiles para llegar a un valor nico de la
expertos, ya que las preguntas no abordan asuntos intensidad de cada una de las fuerzas competitivas.
confidenciales (como aquellos que tienen que ver
con la estrategia de las empresas manejadas por los Para ilustrar lo anterior podemos examinar, por ejem-
dirigentes), y el tratamiento estadstico aplicado a los plo, los factores que pueden ser puestos a considera-
datos permite mantener en el anonimato estos pun- cin de los expertos, con el fin de clasificarlos segn su
tos de vista. Adems, poder tener acceso gratuito a la relevancia futura en lo que tiene que ver con el poder de
sntesis del estudio es un incentivo adicional para que negociacin de los clientes.
los especialistas respondan a estos requerimientos.
As, para cada cliente, tipo de cliente o grupo de
A grosso modo, la experiencia muestra que, en este clientes ubicados en una zona geogrfica expuesta a
caso, como para otros estudios por cuestionario, la los mismos riesgos, o pertenecientes a una actividad
tasa de respuesta media esperada es del orden del 10 en dificultades, las empresas tendrn que establecer si
al 15%. stos son dependientes del sector o a la inversa. Para
ello, los siguientes factores se ponen a consideracin de
Sin embargo, hay que observar que incluso unas po- los expertos, para que puedan inferir sobre su futura
cas respuestas son preferibles a un solo punto de vista: evolucin:
el del encargado de la realizacin del diagnstico. La
pluralidad de las respuestas matiza los temperamentos Se encuentran, las cantidades adquiridas cada vez
pesimistas u optimistas, lo que permite obtener una ms, en manos de las mismas agrupaciones? A me-
media ms cercana a la realidad. dida que esto ocurra, los clientes dispondrn de un
mayor poder de negociacin.

7.2.2 La percepcin de la intensidad y Es superior la concentracin de compradores o


de la evolucin de las fuerzas grupos de compradores a la de los vendedores del
sector? Una respuesta afirmativa implica un incre-
Otorgando una nota que oscila entre 0 y 5, se puede mento en el poder de negociacin de los compra-
calcular un promedio para conocer la nota definitiva dores.
concedida por los expertos para cada factor del en-
torno. Es suficientemente importante la proporcin de
compras al sector en los costos de los clientes, como
Comparando los promedios obtenidos para cada fuer- para que estos ltimos se muestren firmes en las
za, es posible cumplir con uno de los objetivos traza- negociaciones para mantenerse competitivos?
dos: jerarquizar las fuerzas de la competencia. En la
medida en que la nota se aproxime al mximo (5), ms Son homogneos o indiferenciados los productos
intenso ser su papel dentro de la actividad, y por con- del sector? (Al presentarse esto, los clientes tendrn
siguiente deber ser objeto de una supervisin especial una fuerte capacidad de negociacin, ya que pue-
por parte de las empresas del sector. En ese orden de den cambiar fcilmente de proveedor).
ideas, si el promedio es bajo (0 1), la fuerza no tendr
una influencia fuerte sobre la actividad, lo cual le in- Existen costos de transferencia? (Si no es el caso,
dica a la empresa que no debe gastar tiempo ni dinero ello quiere decir que los clientes pueden cambiar,
en la observacin de su evolucin. sin penalizacin financiera, de proveedor).

Es fcil entender la importancia de prever lo que pue- Son bajos los beneficios de los clientes cuando no
de llegar a ocurrir, puesto que las decisiones estn son consumidores finales? (En la medida en que
relacionadas con la evolucin en el futuro y no con esto ocurra, los clientes sern menos flexibles en el
la situacin actual, demasiado vetusta en materia de momento de la negociacin).
estrategia.
Pueden integrarse los clientes verticalmente? (Si es
factible, los compradores podrn negociar las con-
7.2.3 La eleccin del cuestionario para medir diciones de compra, porque al presentarse algn
la intensidad de cada fuerza inconveniente, stos asumirn las tareas que ante-
riormente les eran impuestas).
Los cuestionarios que no operan con cifras concretas,
y que slo exigen la opinin de lo que puede ocurrir en Influye el producto sobre la calidad de la produc-
el futuro y sobre los factores estudiados, proveen todas cin de los clientes? (En la medida en que esto no
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se cumpla, los clientes estarn en una posicin c-


moda para negociar, dado el carcter no estratgico
de sus compras).

Es suficientemente buena la informacin de los


clientes, como para hallar productos sustitutos, sin
hacer concesiones en las negociaciones con las em-
presas del sector?

Ciertamente, el sector que acumule en su contra estos


factores se encuentra en una psima posicin para ne-
gociar con sus clientes. Sin embargo, dependiendo de
la actividad, slo algunos de estos factores sern toma-
dos en cuenta, siendo calificados con una nota diferen-
te de cero, la cual indica que el factor no es relevante
para el sector. Se puede calcular un promedio para el
factor y un promedio de los promedios de los factores
para alcanzar una cifra representativa del nivel de in-
tensidad con el cual el factor influye sobre la actividad
objeto de anlisis.

Una vez realizado el trabajo, con base en la informa-


cin suministrada por los encuestados, se obtiene una
Y ORGANIZACIN

visualizacin completa de los resultados por medio de


un grfico de las siguientes caractersticas.
GESTIN

3.3 Un ejemplo del diagnstico estratgico externo nueva frmula

La visualizacin de los resultados: el caso de los fabricantes de etiquetas en la regin Rhone-Alpes en Francia
Hiptesis del modelo: La fuerza que acta con mayor intensidad es la que limita la masa de ganancia de las empresas en una
actividad.

Entorno poltico Entorno econmico

1.5 COMPETIDORES POTENCIALES

3.4
4
Entorno
Internacional 1.3
40

2.1
RIVALIDAD ENTRE
PROVEEDORES COMPETIDORES CLIENTES

Entorno jurdico
Entorno climtico

3.3
SUSTITUTOS ACTUALES
2.6 Y FUTUROS
Entorno psicosociolgico Entorno tecnolgico

Nota: El grosor de las echas seala la importancia de la relacin entre las fuerzas. El sentido de las echas indica a quin favorece esta relacin: el origen de la echa proviene de la
fuerza inuyente, mientras que el destino de la echa indica quin la padece.
R E V I S TA

INNOVAR JOURNAL

Recomendaciones (resultado de la observacin del los representantes profesionales de los sectores en


grfico, del sentido y espesor de las flechas) para una cuestin. Estos anlisis sectoriales fueron realiza-
empresa: dos, evidentemente, gracias a las respuestas de los
expertos que fueron encuestados. De manera ms
Establecer una supervisin a la competencia (inclu- general, ninguno de los formularios fue devuelto;
yendo a los competidores potenciales) y al entorno se mantuvo as la tasa media esperada de respuesta
(haciendo nfasis en el entorno jurdico, econmi- anteriormente sealada.
co y tecnolgico).
2. El estudio puede ser realizado por estudiantes de
Establecer una supervisin ms somera sobre las administracin de segundo o tercer ciclo. Encuen-
otras fuerzas de la competencia. tro que trabajar este tipo de enfoque es mucho ms
enriquecedor para los estudiantes, que realizar es-
Intentar cautivar an ms a los clientes, por medio tudios de caso, de los que conocemos sus ventajas
de una fuerte diferenciacin (por ejemplo, buscar especialmente para los profesores... (un caso requie-
un nicho de gama alta y en etiquetas de alta tecno- re emplear un nmero considerable de horas sin un
loga) buscando reducir la rivalidad entre competi- gasto importante de energa, por lo cual es un mto-
dores. do que tiene acogida entre mis colegas profesores).
Adems, por definicin, el estudio de caso seleccio-
Diversificar la produccin (inclinarse por la fabri- na la informacin que recibe el estudiante, a la vez
cacin de productos especficos) y los sectores a los que simplifica enormemente el anlisis del entorno
que se destina la nueva produccin o integrarse de la empresa, lo cual resulta perjudicial para to-
verticalmente para ofrecer servicios que le permita mar una decisin estratgica acertada que, incluso,
atraer clientes y aumentar sus costos de transferen- exige identificar el problema, encontrar, seleccionar
cia. Ello con el fin de disminuir el atractivo del sec- y explotar informacin til antes de actuar. Final-
tor, erigiendo barreras a la entrada. mente, los estudios de caso juzgan frecuentemente
las acciones emprendidas por el empresario dentro
Esta herramienta es til para asignar recursos nica- de un ambiente de incertidumbre, mientras que
mente a lo que los expertos pueden considerar funda- profesor y estudiante conocen de antemano lo que
mental en el futuro, evitando la evaluacin poco rigu- ocurri en el entorno. De ah que tanto el docente
rosa de las fuerzas del entorno y de la competencia del como su alumno pongan en duda la competencia
viejo diagnstico. del empresario por haber tomado decisiones poco
acertadas. En lo que a m respecta, siento demasia-
do respeto por las personas que contribuyen al pro-
Conclusin greso asumiendo riesgos, como para juzgarlos desde
la cmoda posicin del intelectual, posicin que los
Cabe preguntarnos sobre la acogida de esta metodolo- empresarios desconocen por encontrase a menudo
ga en el mundo de los negocios y sobre la realizacin en un contexto turbulento.
del estudio: Quin podra hacer este trabajo? Pode-
mos preguntarnos, de igual forma, si este procedimien- 3. Las aplicaciones de este mtodo de diagnstico son
to aplica para todas las actividades o simplemente a de carcter general, ya que han sido objeto de an-
unas cuantas. Responderemos a estos interrogantes en lisis tanto en actividades industriales como en los
la presente conclusin. servicios; de igual forma aplica tanto para empresas
como para organizaciones sin nimo de lucro (la
1. La implementacin de este procedimiento ha te- creacin de riqueza para la sociedad o mejorar la
nido una enorme acogida en Francia, as como en eficacia, eficiencia y efectividad de la organizacin
otros pases donde ha sido presentada la propues- remplazan dentro del modelo el afn por incremen-
ta. En el caso francs, se ha realizado este tipo de tar la ganancia).
anlisis en actividades como la del queso, la de los
pequeos electrodomsticos, la de calzado para
ciudad, la del calzado para esqu, confeccin feme-
nina, perfumera con alcohol, agricultura biolgi-
ca, juguetera, productos congelados, produccin
de empaques plsticos, porcelana, generadores
elctricos, formacin en administracin, construc-
cin de casas individuales, etc. Algunos estudios
se han llevado a cabo gracias a la financiacin de
REV. INNOVAR. Vol. 16, No. 28, JULIO A DICIEMBRE DE 2006

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