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PROCESO
ADMINISTRATIVO
DIRECCION Y
ORGANIZACION PLANEACION EJECUCION
CONTROL
Participacin individual
Objetivo Direccin Comprobacin
o en grupo
Creatividad y liderazgo
Subdividir y agrupar Formular planes para Evaluar los resultados
en los miembros del
los Dptos de cartera alcanzar las metas de cartera
grupo de cartera
Informar a lo
Ajustar la organizacin
Estar delante de la Comunicacin con miembros y ajustar el
a la luz de los
competencia efectividad control segn los
resultados.
resultados
Segn Idalberto Chiavenato (1980), son los principales componentes del estudio de la
administracin de las organizaciones y empresas.
Tarea
Estructura
Persona
Ambiente
Tecnologa
Esta representa 5 reas bsicas que toda organizacin tiene las cuales define el estilo y la
personalidad de la misma.
Chiavenato Incorpora una nueva variable que mejora, refuerza y actualiza a las existentes
y la denomina
Competitividad.
Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables anteriores, porque
incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la bsqueda de la
superacin, evitando as la conformidad. Inyecta las dosis de esfuerzo necesario para no
aburguesarse rememorando logros pasados y ceder as espacios que pueden resultar
irrecuperables por el aumento de competidores en un mercado de constante cambio,
evolucin e incertidumbre.
Hipercomplejo porque son muy complicados al punto que no pueden ser explicados con
detalle y precisin.
Con relacin al nfasis dado a las distintas variables administrativas bsicas, por las
principales teoras administrativas Chiavenato presenta la siguiente clasificacin:
Es importante mencionar que cada organizacin contiene estos 6 aspectos, sin importar
el tamao o giro de la misma, pues toda organizacin cuenta como mnimo con una
actividad a ser desarrollada (tarea), tiene por lo menos un puesto o cargo definido y cuenta
con recursos materiales mnimos para su actividad (estructura), posee al menos un
integrante (persona), desarrolla sus actividades en un lugar especfico (ambiente),
implementa alguna forma o estilo de trabajo (tecnologa) y pueden existir otras del mismo
rubro (competitividad).
Esto lleva a suponer que, tanto una microempresa, como una empresa multinacional,
poseen los citados componentes bsicos que conjugados dan una personalidad
caracterstica a cada organizacin o empresa.
Caractersticas:
Concepcin sistmica: cada una de las etapas en s misma es un proceso cclico con
retroalimentacin, lo que permite comprender todo el proceso y cada etapa como un
sistema, en el que los elementos interactan entre s y cuyo producto final, los resultados
que obtiene la organizacin debe atribuirse al conjunto.
Orden lgico: el proceso es tambin una descripcin de la forma en que el administrador
debe analizar y resolver los problemas que se le presentan a la organizacin.
Secuencialidad: la nocin del proceso alude a una secuencia ordenada de pasos o etapas.
Cada etapa del proceso administrativo constituye un proceso en s misma, con su propia
dinmica y secuencia de pasos a seguir.
Carcter cclico del proceso: el proceso, es un ciclo porque la fase de control realimenta
a la planificacin, recomenzando la secuencia.
Niveles Administrativos
Funciones:
Evaluacin. - para saber en qu
estado est la organizacin
Planeacin. - las metas propuestas
Organizacin. como se logran los
objetivos
Direccin. - definir la forma de
hacerse Control. - evaluar si se est
realizando correctamente.
En este nivel se tienen dos modelos para la toma de decisiones tcticas como son, los
continuos, en los cuales se realizan planificaciones mensuales en un ao determinado y
se realiza un anlisis de los medios de transporte y produccin; y tenemos por el otro lado
los modelos discretos para plazos ms cortos, hablando de meses y se utilizan cuando se
requieran magnitudes discretas manipuladas como es el caso de transporte de un buque
de materias primas
Habilidades Administrativas
De esta forma, es muy recomendable absorber y aprender tanto como sea posible de las
diferentes tcnicas, lecciones, y sub-disciplinas enseadas a travs de la universidad o
programas educativos similares, dado que ellos podran, la mayora de las veces, proveer
al administrador con un conjunto de habilidades y herramientas necesarias para su tarea.
Hay algunas habilidades personales que pueden ser de mucha ayuda a la hora de trabajar
como administrador de una empresa. Entre estas habilidades, se encuentra por ejemplo la
capacidad de delegar tareas, ser capaz de trabajar en equipo y prestar atencin a lo que
otros tienen que decir, ser capaz de expresarse correctamente, y ser capaz de tomar
decisiones asumiendo la responsabilidad correspondiente por ellas. Todas estas
habilidades personales podran ser necesarias en diferentes puntos de la tarea de un
administrador, y es muy importante que el mismo se evale a s mismo con respecto a
ellas de forma tal de ser consciente de cules son sus habilidades ms fuertes al igual que
poder mejorar las dbiles.
Por ejemplo, para ser un buen administrador de empresas, es muy importante aprender
cmo escuchar a los otros y prestar atencin a lo que dicen. Administrar una empresa
implica prestar atencin a todos los que trabajan en ella y escuchar sus opiniones o
sentimientos, ya sea verbalmente o a travs de otro medio.
El gerente del Siglo 21 debe poseer varios tipos de habilidades, entre ellas podemos
mencionar:
Por ser un tema importante que te puede aportar en el desarrollo de las habilidades para
ser un gerente exitoso.
1. Confianza: Tener personas a tu cargo implica una gran responsabilidad: sobre tus
hombros estarn varios proyectos, pero tambin el destino de los miembros de tu rea en
la empresa. Crear lazos de confianza con tu equipo te ayudar a tener mejor informacin
y conocimiento sobre lo que cada uno de ellos hace. Asimismo, tambin te permitir
obtener un mayor compromiso, pues la gente incrementa su dedicacin si confa en que
los proyectos llegarn a buen puerto.
2. Franqueza: Dicen que es mejor una verdad que duela a una mentira que mate. Ser
franco con tu equipo, te ayudar a lograr la primera habilidad de negociacin: la
confianza. Tu equipo sabr que le hablas con la verdad y conocern el verdadero estado
de la situacin cada vez que les comuniques algo.
eres tan bueno escribiendo como hablando? Cules son tus fortalezas y debilidades?
Identifica tus reas de oportunidad y fortalece todos tus puntos blandos.
7. Logra tus metas: Un buen manager no es aquel que casi logra sus objetivos, sino el
que los alcanza con eficacia. En este caso, es necesario plantearse metas realistas y dar
seguimiento en todo momento a los proyectos, esto te ayudar a trabajar en algo que sabes
que conseguirs si mantienes tu productividad.
8. Agilidad mental: Tener la capacidad de captar una idea con rapidez te puede ayudar a
mantenerte al frente de tu equipo, y no permitir que los proyectos se te vayan de las
manos. Mantente alerta y desarrolla la habilidad de pensar con velocidad.
9. Flexibilidad: Con las exigencias actuales, quien no tenga la habilidad de ser flexible
est fuera del mercado. Las situaciones cambian constantemente, poder adaptarse a estos
cambios y capitalizarlos hace que slo pocos logren permanecer en el mercado por mucho
tiempo.
10. Toma de decisiones. Ser un manager implica ser un tomador de decisiones. Tener
la capacidad de analizar la informacin y actuar con base en ella disminuye el peligro de
cometer errores. Sin embargo, existe numerosos tericos que sostienen que es de las
equivocaciones de lo que ms se aprende, as que lo ms importante es que puedas
cambiar de direccin en el momento preciso para no desperdiciar recursos.
Administracin de riesgos
Motivacin
Negociacin
Anlisis de informacin
Coordinacin
enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otro ejecutivo de ventas a travs
de una asociacin comercial de mercadotecnia, tiene una relacin externa de enlace.
Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder
y de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
VIVIANARIVERAEIMYCASTAOEN2010procesosadmtvos.blogspot.com/2011/10/
concepto-de-administracion_9616.html
Chiavenato, Idalberto introduccin a la teora general de la administracin 4ta Edic. Mc
Graw Hill 1995 Pg. 11/12.
Chiavenato, Idalberto introduccin a la teora general de la administracin 7ma Edic.
Mc Graw Hill 2006 Pg. 20.
Chiavenato, Idalberto introduccin a la teora general de la administracin 7ma Edic.
Mc Graw Hill 2006 Pg. 12.
(s.f.). Obtenido de
s2ab9ec5abdbc8c75.jimcontent.com/.../roles%20de%20minztberg%20compil.pdf