Cmo liderar escuelas

vulnerables?: Aprendizajes para

directivos escolares desde la
experiencia internacional

Profesor Christopher Day

Presentacin Chile 2017

Day, 2017 26/04/17
 OCDE 2014: el desafo de Chile

Mejorar el estatus docente reformulando la estructura de

la carrera docente y ofreciendo condiciones que apoyen
a los profesores y los incentiven a mejorar.

Remediar la falta de profesores calificados, que es

relativamente alta, en especial, en las escuelas rurales,
las escuelas pblicas y los establecimientos que reciben
a estudiantes de estratos ms bajos.

Disminuir las altas tasas de desercin, que dificultan la

capacidad de las escuelas de ofrecer una enseanza de
calidad. Las tasas de desercin son mayores en escuelas
de estudiantes de estratos bajos y minoras tnicas y en
escuelas privadas pequeas (Schoepner 2010)

Day, 2017 26/04/17

 La conferencia
Parte 1 Desafos para el liderazgo: los contextos externos
y sus consecuencias para el cambio

Parte 2: La vida en las escuelas: una realidad diferente

Parte 3: Lo que muestran estudios internacionales sobre el

liderazgo exitoso

Parte 4: Un caso especfico: escuelas que prestan

servicio a comunidades desfavorecidas

Parte 5: Los profesores importan

Parte 6: La resiliencia

Parte 7: Principales mensajes y conclusiones

Day, 2017 26/04/17

Parte 1

Desafos para el liderazgo:

los contextos externos y sus
consecuencias para el cambio

Day, 2017 26/04/17

 1. Preocupaciones en materia de polticas

Acadmicas: PISA-OCDE, TIMSS, PIRLS (avance

relativo frente a naciones participantes)

Sobre equidad: la brecha de rendimiento

Estn asociadas a percepciones negativas sobre la

formacin inicial docente guiada por la teora; altos
niveles de desercin de profesores en los primeros aos
de su carrera; problemas de contratacin y retencin, en
especial, en escuelas rurales y urbanas que prestan
servicio a comunidades de grandes necesidades.

Day, 2017 26/04/17

Estudio internacional de McKinsey & Co., 2010 How the Worlds most
improved school systems keep getting better (Cmo continan mejorando
los mejores sistemas escolares del mundo)
Day, 2017 26/04/17
 2. Rotacin y desercin de profesores

Atribuible
a preferencia de profesores de trabajar con
estudiantes menos desfavorecidos (Hanushek et al; 2004:
30)

EE.UU.
Nivel nacional=13-15%
Pobreza elevada=25% (Ronfelt et al; 2013)
Chicago=50% (y 76% de escuelas con moral baja) en
periodo de 5 aos
Nueva York=66%
13% de 3,4 millones se cambian de escuela o
abandonan la profesin cada ao. Costo=$2
mil millones.
(Allensworth et al;2009)

Day, 2017 26/04/17

 3. Expectativas en materia de polticas
Ambientes de aprendizaje favorables para el aprendizaje
de todos
Apoyo para atraer y retener a profesores
calificados
Apoyo para escuelas y estudiantes de estrato
socioeconmico bajo
Equilibrio de autonoma profesional por medio
de una cultura colaborativa del personal de la
escuela
Reconocimiento de que la calidad de la educacin no
responde de manera automtica a los mecanismos del
mercado

Day, 2017 26/04/17

 Expectativas en materia de polticas
(cont.)
Oportunidades para todos los estudiantes (menos
probables en sistemas fuertemente estratificados
en trminos de motivacin y resultados)

Implicacinde estudiantes en evaluacin

de establecimiento escolar y de
profesorado para mejorar la enseanza y
el aprendizaje

Aplicacinde enfoque cohesivo, sistemtico y

continuo para mejorar sistemas de la escuela:
elaborar marcos adaptables y que se
anticipen a los problemas
(OCDE, 2013, Vol IV, pp. 189-194)
Day, 2017 26/04/17
4. Solucin de los responsables de
polticas: reformas nacionales
1. Revisar el currculum y estndares de resultados
2. Revisar estructura de remuneraciones y reconocimientos
a profesores
3. Ofrecer capacitacin profesional a profesores y
directores
4. Establecer normas de liderazgo y docencia
5. Comparar y evaluar desempeo de estudiantes
6. Utilizar datos sobre desempeo de estudiantes para
guiar ejecucin
7. Mejorar la equidad
Adaptado de How the Worlds most improved school systems keep getting better, McKinsey and Co, 2010

Day, 2017 26/04/17

Parte 2

La vida en las escuelas: una

realidad diferente

Day, 2017 26/04/17

1. Condiciones de trabajo
Mayor presin: aumento de expectativas
Contextos turbulentos: se abordan problemas complejos
seriamente; se acta en conjunto con otros para
encontrar soluciones
No todos experimentan el xito: lderes incgnitos
Las escuelas son diferentes: necesidad de investigacin
para distinguir entre directores y directores exitosos
Sistemas diferentes, condiciones diferentes: sistemas
descentralizados de automejoramiento no se adaptan
bien a directores y profesores sin la formacin y
calificacin requeridas
Tensiones del liderazgo: mediacin de polticas
(capacidad para actuar) vs. autonoma restringida
(estructura)
Resiliencia emocional y propsito moral

Day, 2017 26/04/17

Condiciones de trabajo (2)
Profesores poco calificados o sin las competencias
necesarias
Excesiva carga de trabajo de profesores (ver promedio
OCDE)
Ritmo rpido e incertidumbres del cambio
Escuelas que no brindan apoyo
Diversidad y conducta de estudiantes
Problemas con los padres
Cambio previsto se gestiona de manera muy deficiente
Escasos recursos
Liderazgo deficiente
SE TRADUCE EN:
Menor compromiso
Desinters
Menor capacidad de resiliencia
Desgaste

Day, 2017 26/04/17

2. Efectos de cambio en sistema
Exigemayor comprensin y uso de atributos
personales, principios y atencin al otro, no solo
como un medio para lograr resultados
funcionales, sino como un fin en s mismo

Requiere
lderes que piensen, planifiquen y
acten ms all de los lmites de la escuela

Se
pone nfasis en cmo aprender no en cmo
ensear

Day, 2017 26/04/17

3. Efectos a nivel de escuela
Cambiar el modelo del rol de directores de gerentes a lderes de
aprendizaje

Liderazgo transformacional y pedaggico

Aumentar la autonoma y, a la vez, mantener marcos

reglamentarios

Conciliar el nfasis en los exmenes tradicionales y las

competencias sobre la materia especfica con el aprendizaje en
profundidad, la autorregulacin, la creatividad y la resolucin
de problemas

Day, 2017 26/04/17

4. Retencin de la calidad
La retencin fsica de los profesores no es, per se, un
objetivo de inters
Un distrito no presta un buen servicio a los estudiantes
cuando se ocupa de retener a los profesores sin considerar
su calidad. Muy poco puede conseguirse (y mucho podra
perderse) si un distrito logra reducir la rotacin de
profesores, pero mantiene a algunos profesores
incompetentes, mediocres, desinteresados o desgastados.

Por el contrario, el objetivo debe ser el aprendizaje de los

estudiantes. Las escuelas deben procurar retener a los
profesores que demuestren competencia y eficacia en el
aula, compromiso con el aprendizaje de los estudiantes y
disposicin y preparacin para contribuir a la mejora de la
escuela
(Johnson et al., 2005: 2)

Day, 2017 26/04/17

Parte 3

Lo que muestran estudios

internacionales sobre el
liderazgo exitoso

Day, 2017 26/04/17

 El
liderazgo eficaz es esencial para mejorar la eficiencia y
la equidad de las escuelas a nivel mundial. (Pont et al,
OCDE, 2008)

Hasta donde sabemos, no existe ningn caso

documentado sobre alguna escuela que haya
logrado dar un vuelco en la trayectoria de
resultados de sus estudiantes sin tener un liderazgo
talentoso
(Leithwood et al, 2007: 5)

El
liderazgo escolar es superado solo por la
enseanza en aula como factor de influencia
para el aprendizaje de los estudiantes (Day et al,
2011)

Day, 2017 26/04/17

El valor fundamental
El valor humano no debe restringirse al
crecimiento econmico, sino que incluir
opciones cada vez mayores y la creacin de un
entorno que permita a las personas vivir una
vida larga, sana y productiva.

(Tremmel, 2011, RSA Journal, otoo:30)

Day, 2017 26/04/17

Definicin de xito

Mejoradel rendimiento acadmico del

estudiante (materias, pruebas,
exmenes)
Y
Mejora de logros de los estudiantes
(bienestar, civismo, identidad, valores)

Day, 2017 26/04/17

Afirmacin de investigacin 1

Para ser un lder exitoso, se debe

ser tambin un gerente exitoso. Sin
embargo, un gerente exitoso no es
necesariamente un lder exitoso.

Day, 2017 26/04/17

Modelos de liderazgo

Existen muchos modelos de

liderazgo de escuela. En el ltimo
tiempo, los modelos que se
vinculan ms estrechamente al
xito son el transformacional y el
pedaggico.

Day, 2017 26/04/17

Un aspecto primordial: lderes del
aprendizaje
Sino se comprenden los conocimientos que
requieren los profesores para ensear bien
conocimientos sobre la materia, pedaggicos
generales, pedaggicos especficos sobre el
contenido, curriculares y sobre los
aprendices los lderes de escuela no sern
capaces de desempear funciones esenciales
para el mejoramiento de la escuela, como
monitorear la enseanza y apoyar la
formacin de los profesores.
(Spillane y Louis, 2002)

Day, 2017 26/04/17

Afirmacin de investigacin 2:
El liderazgo integrado, guiado por valores:
un tercer modelo
Los listados de estrategias susceptibles de contribuir al xito
nunca representan plenamente la manera en que los lderes
pueden alcanzar y mantener el xito: demasiados qu e
insuficientes cmo.

Mejorar requiere lderes que establezcan una amplia

gama de prcticas (Leithwood y Sun, 2012: 403)

El liderazgo exitoso que se traduce en mejores resultados de los

estudiantes se manifiesta mediante la aplicacin y combinacin
de estrategias y acciones organizacionales, personales y

centradas en la tarea, que se guan por valores

( Day et al, 2016: 225)

Day, 2017 26/04/17

Afirmacin de investigacin 3:
El liderazgo exitoso requiere sinergias
(combinacin y acumulacin)
La mayora de las variables de la escuela, consideradas
individualmente, solo generan efectos menores en el
aprendizaje de los estudiantes.
Para obtener efectos mayores, los educadores deben crear
sinergias entre las variables pertinentes. Entre los padres,
profesores y responsables de polticas que trabajan duramente
para mejorar la educacin, los educadores en puestos de
liderazgo se encuentran particularmente bien situados para
garantizar las necesarias sinergias
(Fundacin Wallace, octubre, 2009: 6)

Day, 2017 26/04/17

Ejemplo de cambios y prcticas de liderazgo en
resultados de estudiantes secundarios sobre perodo de
tres aos: un modelo de ecuacin estructural (N=309)

Uso
de
d ato s
Di stri buci
Def i ni ci n n de
de ori enta - 0 .3 6
l i derazgo
0 .1 1
ci ones Formacin
de 0 .4 0
Cultura 0 .3 2 Evaluacin
personas colaborativa para
0 .2 9
de profesores aprendizaje
0 .2 3 0 .1 2
027
0 .7 0
Lid erazg o Altos
Uso de de estndares
observacin Personal a c a d mi c o s
0 .1 6 0 .1 5
0 .4 4 0 .2 6 0 .1 5
0.16 0.25
0 .2 2 Mejora
Mejora de conductual 0 .1 4
0 .3 3 condiciones de
Cambio en
Rediseo escuela 0 .2 4
estudiantes resultados
o rg a n izacin acadmicos
Colaboracin de de
equipo de alta 0 .3 4
0 .3 3
0 .4 0 estudiantes
direccin
0 .2 0 Motivacin para
Mejora de
a p r e nd e r y
asistencia de
cultura de 0 .2 2
estudiantes
0 .4 0 aprendizaje
positivas
0 .4 2
0 .2 9

0 .1 1
0 .1 7

0 .1 6 C o l a bor a ci o ne s
Confianza E y A 0 .1 9 e x t e r nas y
de lder en 0 .1 7 o p o r t un i d ade s 0 .1 8

profesores d e a p r e n d i z aj e

Day, 2017 26/04/17

Afirmacin de investigacin 4:
La mejora de la escuela ocurre en fases
Los directores alcanzan y mantienen el xito
mediante sus caractersticas personales y la
obtencin de sinergias (acumulacin y aplicacin de
combinaciones de estrategias) que son sensibles al
contexto y se relacionan con las necesidades de
mejoramiento de las escuelas en las diferentes fases
del proceso de mejora.

(Day et al, 2011)

Day, 2017 26/04/17

Cuatro grandes fases del proceso de
mejora de la escuela

Fase 1: Fundamento

Fase 2: Desarrollo

Fase 3: Enriquecimiento

Fase 4: Renovacin

Day, 2017 26/04/17

Parte 4

Un caso especfico: escuelas

que prestan servicio a
comunidades desfavorecidas

Day, 2017 26/04/17

Afirmacin de investigacin 5:
Las escuelas en circunstancias complejas
tienen similitudes y diferencias

Existen diferencias culturales entre

las escuelas y los pases, pero los
problemas que enfrentan son
bsicamente los mismos.

(ISSPP, 2007)

Day, 2017 26/04/17

 Pruebas de desventajas existentes
Ms de la mitad de los profesores chilenos de primer ciclo de
educacin media (54,6%) trabaja en escuelas con ms de 30%
de estudiantes de estratos socioeconmicos bajos, cifra
inferior al promedio de 19,6% de TALIS.

A diferencia de los profesores de la mayora de los pases

participantes en TALIS, en Chile, los profesores con mayor nivel
educacional tienen 50% menos de probabilidades de trabajar en
escuelas con estudiantes de estratos socioeconmicos bajos
(OCDE, 2014c).

Chile mostr tambin una de las mayores desigualdades entre los

pases participantes en PISA en materia de equidad en la asignacin
de recursos entre las escuelas: 62% de estudiantes de estratos
bajos y 88% de sus pares de estratos altos asisten a escuelas donde
el aprendizaje no se ve obstaculizado por la falta de materiales de
aprendizaje adecuados (promedio OCDE de 78% y 83%)
(OCDE 2014)

Day, 2017 26/04/17

Caractersticas y estrategias de directores
exitosos en escuelas que prestan servicio a
comunidades diferentes: diferencias segn
el grado?
Escuelas que Estrategias y caractersticas Escuelas que
prestan servicio prestan servicio
a comunidades a comunidades
relativamente relativamente
favorecidas desfavorecidas
Esencial Establecer una visin y fijar orientaciones Esencial
Importante Conocer y formar a las personas Esencial
Importante (Re)estructurar y (re)culturizar la organizacin Esencial
Complejo Gestionar el programa de Ms complejo
enseanza y aprendizaje
Complejo Receptividad al contexto guiada por valores Ms complejo
Importante Delegar o distribuir gradualmente el Importante
liderazgo
Complejo Generar y mantener motivacin, Ms complejo
compromiso, moral, implicacin (confianza
relacional) del personal/ los estudiantes

Day, 2017 26/04/17

Caractersticas y estrategias de directores exitosos en escuelas que
prestan servicio a comunidades diferentes: diferencias segn el grado?
(cont.)
Escuelas que Estrategias y caractersticas Escuelas que
prestan servicio prestan servicio
a comunidades a comunidades
relativamente relativamente
favorecidas desfavorecidas
Complejo Mantener motivacin, compromiso, moral, Ms complejo
implicacin (confianza relacional) del personal/ los
estudiantes
Complejo Elevar las expectativas de enseanza, Ms complejo
aprendizaje y resultados
Complejo Combinar el razonamiento y las emociones Ms complejo
Importante Responder a las diversas necesidades de las Esencial
comunidades internas y externas y gestionarlas

- Contratar a personal apto, retener al personal y los Complejo

estudiantes y disminuir su movilidad
- Gestionar la desafeccin Complejo
Importante Persistencia, optimismo, esperanza, resiliencia Esencial
Importante Apertura, flexibilidad, disposicin para aprender de Esencial
otros
Importante Liderazgo y gestin del cambio y transicin de Esencial
escuela en su conjunto Day, 2017 26/04/17
Afirmacin de investigacin 6:
La educacin emocional es importante

Day, 2017 26/04/17

1.Incumplimiento de compromisos,
falta de eficacia, administradores que
no apoyan y convicciones que
destacan la gravosa responsabilidad
de los profesores son factores que
incidieron en el desgaste emocional.

(Hong, 2010: 1539)

Day, 2017 26/04/17

2. Liderar con emociones
positivas
Cuando escasean las emociones positivas, las
personas se bloquean. Pierden libertad en su
comportamiento y se vuelven terriblemente
previsibles. Pero cuando las emociones positivas
abundan, las personas toman vuelo; se vuelven
generadoras, creativas, resilientes.

(Fredrickson, 2004, p. 1375)

Day, 2017 26/04/17

 3. Comprender y gestionar las
emociones
ndice de poder sobre la senda emocional
Confianza de los profesores en otros (cultura de la escuela, director)
P1=0,65 (de esto, correlacin estudiante = 0,28)
Compromiso de los profesores (cuidado, confianza en la
organizacin, valor del aprendizaje, identificacin con
estudiantes) P1=0,92 (de esto, correlacin resultados
estudiante = 0,30)
Comportamiento ciudadano organizacional (altruismo, conciencia,
virtudes cvicas, trato profesional a profesores, autonoma,
proteccin contra tareas administrativas, alto nivel de xito
acadmico) P=0,89 (de esto, correlacin resultados estudiante =
0,41)

(Sun y Leithwood, 2015)

Day, 2017 26/04/17

Indicadores de resiliencia, eficacia personal
e inteligencia emocional
Resiliencia Eficacia personal Inteligencia emocional
Capaz de mostrar adaptacin Considera las tareas como Enfrenta los fracasos con
positiva frente a la adversidad desafos que deben dominarse, optimismo
ms que como amenazas
Capaz de reponerse Capaz de reponerse Capaz de manejar el estrs
Flexible Dispuesto a probar mtodos Adaptable
diferentes
Capaz de forjar y Se beneficia de la persuasin y el Construye vnculos
mantener relaciones de apoyo social
apoyo
Reflexivo Reflexivo Reflexivo
Posee habilidades para resolver Abierto a nuevas ideas/mtodos Negocia soluciones
problemas
Capaz de planificar Capaz de planificar Comparte planificacin
Solicita ayuda Busca ayuda cuando la necesita Solicita retroalimentacin y apoyo
Capaz de actuar con autonoma Ejerce autocontrol y Ejerce autocontrol y
autorregulacin autorregulacin
Tiene metas Plantea metas exigentes Plantea metas
Persistente Persistente Persistente
Toma riesgos Toma riesgos Demuestra iniciativa
Optimista Anticipa la capacidad Optimista
Grotbert (1997) Bandura (1997) Goleman (1995)
Reivic y Shatte (2002) Tschannen-Moran y Wolfold Hoy Keirstead (1999)
Benard (2004) (2001) Cherniss (2000)

Estos indicadores fluctuarn conforme al entorno.

Tait (2008:61) Day, 2017 26/04/17

Parte 5: Los profesores importan

Day, 2017 26/04/17

La calidad de los profesores importa
Atraer a las personas
correctas a la profesin
docente y, luego,
desarrollarlas para que se
conviertan en profesores
eficaces ha sido
fundamental para permitir
que estos sistemas se
desempeen bien y, ms
importante an, sigan
mejorando.
(McKinsey, 2007 & 2010)

Day, 2017 26/04/17

El peligro
La fuerte identificacin con la profesin
docente se desvanece con el tiempo. Parece
que el entusiasmo inicial por la docencia,
desafortunadamente, no puede mantenerse a
lo largo de los aos. Profesores
experimentados se lamentan
sistemticamente de que la imagen
profesional de la docencia se haya
deteriorado durante el curso de su carrera
profesional
(Mller et al., 2009: 591)

Day, 2017 26/04/17

Fases de la vida profesional: principales
influencias
Profesores al inicio de su carrera: identidades inciertas
Carga de trabajo, choque con la realidad, formacin de la identidad
docente, desafos de resiliencia, eficacia, crecimiento estable/inestable

Profesores en mitad de su carrera: estancamiento?

Tensiones vida laboral/personal, estancamiento, implicacin
laboral, anquilosamiento de la carrera, dudas de compromiso y
propsito moral

Profesores al final de su carrera (veteranos): mantencin de energa

Desafos de resiliencia, problemas de salud/energa, adaptacin al
cambio, prdida del propsito moral, capacidad para actuar

Day, 2017 26/04/17

No todos los lderes se concentran
en lo que ms importa

Establishinggoals and directions (0.42)

Resourcing strategically (0.31)
Planning, co-ordinating and evaluating
teaching and the curriculum (0.42)
Promoting and participating in teacher
learning and development (0.84)
Ensuring an orderly and supportive
environment (0.27)

(Robinson et al; 2009)

Day, 2017 26/04/17

2. Afirmacin de investigacin 7:
El compromiso del profesor importa
Influencias
positivas de
Liderazgo (76%)
Es bueno saber que contamos con un liderazgo firme que posee
una visin clara para la escuela.

Colegas (63%)
Tenemos un buen equipo. Todos colaboramos y tenemos una meta
comn por la cual trabajar.

Apoyo personal (95%)

Ayuda tener una familia que te apoya y no se frustra cuando ests
trabajando un domingo por la tarde y quieren salir al parque.

Day, 2017 26/04/17

Influencias negativas

Carga de trabajo (68%)

Esto no para nunca, siempre hay algo ms que hacer y absorbe
la vida a tal punto que ya no tienes vida social y no hay tiempo
para nada ms que el trabajo.

Conducta de los estudiantes (64%)

Con los aos, los estudiantes han empeorado. No se respetan a s
mismos ni tienen respeto por los profesores. La conducta de los
estudiantes es uno de los mayores problemas de las escuelas
hoy en da. Conocen sus derechos y no hay nada que hacer.

Liderazgo (58%)
Si no hay apoyo de la direccin, debes arreglrtelas por tu
cuenta. Es necesario que los lderes sean visibles y que
aprecien la labor de los profesores.

Day, 2017 26/04/17

Influencias determinantes indicadas
por los profesores
100%
90%
80%
70%
60%
50% Subgrupo a:
desarrollo de
40% autoeficacia
30%
Subgrupo b:
20% disminucin
10% de
autoeficacia
0%

Day, 2017 26/04/17

3. Afirmacin de investigacin 8:
Desarrollar un sentimiento de identidad
positiva es importante para el compromiso del
profesor
Desarrollar una identidad como profesor es un elemento
importante para lograr que los profesores se comprometan
con su trabajo y adhieran a las normas profesionales La
identidad que los profesores desarrollen determinar su
disposicin, aquello a lo que dedicarn esfuerzo, el hecho y
la forma de buscar oportunidades de desarrollo profesional,
as como las obligaciones que consideren intrnsecas a su
funcin.

(Hammerness, Darling-Hammond y Bransford,

2005: 383-384)
Day, 2017 26/04/17
Desafos para la identidad profesional

Tensiones en la relacin con los estudiantes

y/o sus padres
Iniciativas impuestas excesivamente desde el
exterior
Imgenes negativas en los medios de
comunicacin
Aumento de tareas por transparencia,
responsabilidad y burocracia

Day, 2017 26/04/17

4. Afirmacin de investigacin 9: La
confianza aumenta la satisfaccin y
eficacia en el trabajo

Los factores que tienen el mayor impacto sobre la satisfaccin

laboral son confianza y justicia en el lugar de trabajo, seguido
por un sentido de comunidad, un sentido del trabajo,
recursos y conflicto trabajo-vida privada (es decir, las
compatibilidades o incompatibilidades que existen entre el
trabajo y la vida personal).

(ETUCE, 2011:19)

Day, 2017 26/04/17

 Por qu es importante la confianza
La
confianza es importante para el bienestar
social y econmico, para mejorar la cohesin
social y fortalecer la resiliencia, as como para
mantener la seguridad y el orden en nuestras
sociedades.

La
confianza es el cimiento sobre el cual se
construye el capital social y tambin se
encuentra ntimamente ligada al capital
humano.

(OCDE 2015)
Day, 2017 26/04/17
 Beneficios de la confianza relacional
Factores
determinantesofde la
Determinants
confianza relacional
Relational Trust
1. Respeto interpersonal
ej. Civilidad, escucha
profunda a preocupaciones
de otros, procesos inclusivos
2. Consideracin
personal de otros
ej. Grado de preocupacin
por personal
3. Competencia de rol
ej. Capacidad de hacer
abordando competencia
4. Integridad personal
Ej., poner intereses de
nios por sobre intereses
personales y polticos;
predicar con el ejemplo;
comunicarse de manera
precisa
Confianza relacional
Implica estar dispuesto a
depender de otro
basndose en la confianza
de que esa persona
cumplir con obligaciones y
expectativas importantes
pertinentes para la tarea
compartida de educar a los
estudiantes
Directorprofesor
Profesor profesor
Profesor padre
(Profesorestudiantes)
Consecuencias
Consequences
de la of
alta Consecuencias de
confianza
Highrelacional
Relational
para Consequences of
la alta confianza
la organizacin
Trust for Scholl
escolar High Relational
relacional para los
Organisation Trust for Students
estudiantes
Resultados acadmicos
Actitud del profesor
Mejoran tendencias en
ms positiva hacia la ganancia de estudiantes
innovacin y el riesgo sobre resultados en lectura
y matemticas asociadas a
escuelas de mayor, ms que
menor, confianza
Mayor vinculacin de
profesor con
padres/estudiantes Resultados sociales
ej. Se invita a los padres a
En escuelas de mayor
observar el programa de
confianza, los estudiantes son
enseanza en el aula
ms susceptibles de
comunicar seguridad,
Mayor compromiso preocupacin de parte de
profesores y mayor exigencia
con la escuela
ej. Lealtad del personal, acadmica
recomendacin de la
escuela por los padres
Refuerzo de comunidad
profesional
ej. Mayor acento en aprendizaje
de estudiantes, mayor
colaboracin en torno a la
enseanza
(Robinson, 2007)
Day, 2017 26/04/17
 5. Desarrollar la confianza/compartir el liderazgo

Uso de autoridad por

parte de director

Zona de libertad para

profesores y lderes

1 2 3 4 5 6 7
Lder Lder Lder Lder Lder Lder Lder
toma presenta presenta define el permite
decide y decide,
decisio- decisin problema, problema, que
nes y las pro- pero tentativa, pide pide al grupo
anuncia. mueve presenta preparada sugeren- grupo defina el
benefi- razona- para el cias, toma que tome problema
cambio decisin decisin y tome
cios de miento e
decisin
decisin invita a
explorar
Liderazgo centrado en director-----> liderazgo centrado en el
profesor (Terminologa original Tannenbaum y Schmidt)
Day, 2017 26/04/17
Distribucin progresiva de la confianza
Diagnstico sobre historia de confianza

Confianza inicial/transitoria

Acciones que generan confianza y disminuyen

desconfianza

Aumento de confianza personal y relacional

Miembros de la escuela experimentan el xito

Aumento de confianza organizacional

Consecuencia de confianza: una comunidad de

aprendizaje y logros para todos

Day, 2017 26/04/17

Afirmacin de investigacin 10:
Existe una asociacin entre la mayor distribucin
de funciones y responsabilidades de liderazgo y
la mejora de resultados de los estudiantes

Los siguientes cuatro factores determinan probablemente un patrn

de distribucin progresiva y selectiva del liderazgo en el tiempo:

La opinin de los directores acerca de lo que es adecuado para la escuela en las

diferentes fases de su desarrollo;

La opinin que tienen sobre el grado de preparacin y las capacidades para

dirigir observadas y posibles del personal;

El grado en que se ha establecido la confianza individual, relacional y organizacional;

Su propia formacin, experiencia y capacidades.

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Parte 6: La resiliencia

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1. La responsabilidad del liderazgo

Los lderes son los administradores de la

energa organizacional [la
resiliencia]Inspiran o desmoralizan a
otros, en primer lugar, por la eficacia con
que gestionan su propia energa y,
seguidamente, por el xito con que
gestionan, concentran, invierten y
renuevan la energa colectiva [la
resiliencia] de aquellos a quienes dirigen.
(Loehr y Schwartz, 2003: 5)

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2. Afirmacin de investigacin 11
En todas las escuelas,
especialmente, en aquellas que
prestan servicio a comunidades
de escasos recursos, es
necesario que tanto los
directores como los profesores
exitosos sean resilientes.

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 3. Por qu es tan importante la resiliencia
La docencia, en su mejor expresin, es un trabajo emocional e intelectual que
exige una resiliencia cotidiana.
La resiliencia es ms que un rasgo personal. Es una capacidad que puede ser influida
de manera positiva y negativa por las interacciones con las fuerzas del exterior (ej.,
cambios en las polticas nacionales) y con las personas situadas dentro de los
contextos organizacionales particulares.
Los profesores necesitan tener capacidad de resiliencia, la que pueden desarrollar y
mantener.
En educacin, se registran niveles de estrs, ansiedad y depresin relacionados
con el trabajo superiores a muchos otros grupos ocupacionales.
En lugar de concentrarse en gestionar el estrs, un enfoque ms productivo sera
focalizarse en promover y mantener la resiliencia.
La capacidad de resiliencia de los profesores debe alimentarse activamente por
medio de una capacitacin inicial y gestionarse durante las distintas fases de la
trayectoria profesional.
Dado que el gobierno tiene una especial responsabilidad frente a los estndares
docentes, debe establecer entornos de poltica nacional que reconozcan la
importancia de la resiliencia para una docencia de calidad.
Los lderes de las escuelas tienen la especial responsabilidad de promover y alimentar
las capacidades y competencias de los profesores para ejercer la resiliencia cotidiana
con el fin de velar por que sean capaces, por medio de lo que son y lo que hacen, de
ensear lo mejor posible.

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4. Cuatro observaciones empricas
1. Los directores expresaron distintos niveles de
resiliencia al experimentar desafos similares para
sus identidades y prcticas.
2. Nos indicaron que la resiliencia no es inagotable.
3. Los profesores nos comentaron, tambin, que
cuando experimentaban un apoyo sostenido por
parte del director, tanto personalmente fuera del
trabajo como profesionalmente dentro del trabajo,
eran capaces no solo de enfrentar, sino que de
responder proactivamente y gestionar positivamente
las circunstancias adversas.
4. Es importante destacar que fueron capaces de
mantener su compromiso con los estudiantes, la
escuela y su propio aprendizaje.

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Parte 7: Principales mensajes y
conclusiones

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 1. Cuatro sendas del liderazgo

Lasenda racional se relaciona con las actividades

centrales de la escuela: el currculum, la
enseanza, la evaluacin y el aprendizaje de los
estudiantes.

Lasenda emocional contempla

sentimientos, disposiciones y estados
afectivos

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Cuatro sendas del liderazgo (cont.)

Lasenda organizacional se refiere a las

estructuras, las polticas y las prcticas de
funcionamiento (horas de enseanza y
comunidades de aprendizaje profesional)

Lasenda familiar dice relacin con las

experiencias de los estudiantes en sus
hogares fuera de la escuela, que dan cuenta
de ms de la mitad de la variacin de los
resultados de los estudiantes.

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2. Afirmacin de investigacin 11:
Los lderes exitosos generan comunidades
centradas en la persona y la tarea
- Creacin de una comunidad inclusiva.
- nfasis en las relaciones y la tica del cuidado.
- Creacin de identidades y significados compartidos
por medio de la cultura profesional de la escuela.
- Programas y modalidades de formacin del personal
para la docencia.
- Aprendizaje y evaluacin que fomentan el dilogo.
- Discurso del personal.
- Reciprocidad del aprendizaje.
- Promocin de nuevos enfoques para el aprendizaje.
- Permanente inquietud por conocer las nociones
contemporneas sobre liderazgo y gestin. (Day and
Leithwood,
2007: 184)
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3. Liderazgo exitoso
Es ms importante el fondo (valores, cualidades,
conductas) que el estilo (personalidad, carisma)
Los lderes exitosos trascienden los modelos de
liderazgo transformacional Y pedaggico
Distribuir el liderazgo no es lo mismo que
delegarlo
La distribucin del liderazgo va a la par del aumento de
la confianza
Los lderes exitosos ESTABLECEN mandatos sobre
polticas
Los lderes exitosos tienen educacin emocional y
sensatez acadmica
Los lderes exitosos de escuelas en contextos
complejos son optimistas, confiados y resilientes en
el plano acadmico

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4. Preparacin y formacin del director
Los programas de capacitacin y formacin en el lugar de
trabajo para directores de escuela en comunidades de
estratos ms bajos deben abordar lo siguiente:
1. Cmo gestionar el cambio y la transicin de la escuela en su conjunto
2. Cmo gestionar y disminuir la desafeccin interna y externa
3. Cmo conocer e implicar a comunidades diversas
4. Cmo gestionar y disminuir la movilidad del personal y los estudiantes
5. Cmo construir y mantener la confianza interna y externa
Los directores podrn lograr ms fcilmente los puntos anteriores si
desarrollan en ellos mismos y en otros la capacidad de mantener un
compromiso firme, una identidad profesional positiva y una capacidad de
resiliencia permanente.

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Doce afirmaciones basadas en
investigaciones acerca de liderar escuelas
en contextos complejos
1. Para ser un lder exitoso, se debe ser tambin un gerente exitoso. Sin
embargo, un gerente exitoso no es necesariamente un lder exitoso.
2. El liderazgo integrado guiado por valores: un tercer modelo.
3. El liderazgo exitoso requiere sinergias.
4. La mejora de la escuela ocurre en fases.
5. Las escuelas en circunstancias complejas tienen similitudes y diferencias.
6. La educacin emocional es importante.
7. El compromiso del profesor importa.
8. Desarrollar un sentimiento de identidad profesional positiva: eficacia,
capacidad de actuar y resiliencia.
9. La confianza aumenta la satisfaccin y eficacia en el trabajo.
10. Existe una asociacin entre la mayor distribucin de funciones y
responsabilidades de liderazgo y la mejora de resultados de los
estudiantes.
11.Las escuelas exitosas son comunidades centradas en la persona y la tarea.
12.Los directores exitosos son resilientes.

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 El lder resiliente
1. Dimensin profesional 2. Dimensin emocional

Est comprometido con los estudiantes; tiene Reconoce y gestiona las emociones propias y
altas expectativas; desarrolla habilidades de otros; se preocupa de su propio bienestar y
pedaggicas eficaces (capital de decisin); tiene el bienestar de otros.
un sentido positivo de identidad profesional;
reflexiona y tiene la disposicin y capacidad para
adaptarse a los cambios segn las necesidades de
los estudiantes y las exigencias externas de
cambio dentro de un marco claro de valores
fundamentales.

3. Dimensin motivacional 4. Dimensin social

Es optimista y confiado en toda Construye relaciones de trabajo positivas con

circunstancia; se concentra en el aprendizaje los colegas (capital social); posee habilidades
y mejora de todos los estudiantes; tiene una interpersonales y comunicacionales slidas.
alta eficacia personal y capacidad de accin,
y mantiene el entusiasmo.

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 GRACIAS
Christopher Day
PROFESOR DE EDUCACIN
Centro de Investigacin sobre
Liderazgo y Gestin Educacional
Universidad de
Nottingham
Christopher.day@nottingham.ac.uk

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