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UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA


DE INGENIERIA COMERCIAL

COMO
SUPERAR LA
GUERRA
ENTRE
GRUPOS
DERECHO COMERCIAL Y
TRIBUTARIO

INTEGRANTES
Mariella Venegas
Geanpierre Coahila.
Antuanet Asenjo.
Stephano Ganggini.
Aldo Flores.
COMO SUPERAR LA GUERRA ENTRE GRUPOS

RESUMEN:
Suponga que la empresa que usted dirige est en el umbral del xito.
El nuevo producto de la competencia posee unas deficiencias importantes, y todo lo que necesita
para dar un paso de gigante hacia el control de la participacin en el mercado, es lanzar su nuevo
producto. Nada se interpone en su camino, excepto , claro est, ese molesto malentendido entre el
grupo encargado del diseo del producto y el grupo responsable de fabricarlo, Al parecer no pueden
llevarse bien, y da la impresin que usted debera retrasar un poco la fecha de comienzo. De
pronto, se da cuenta de que , si la batalla entre dos grupos no finaliza, el producto puede no llegar al
mercado a tiempo de beneficiarse del espacio que la competencia ha dejado vaco.
Entonces, Qu se debera hacer?
A continuacin se presentaran dos mtodos muy diferentes para resolver los conflictos entre
grupos contendientes.
Hemos establecido dos estrategias para solucionar los conflictos entre grupos, cada una con
variaciones, Lo hemos llegado a denominar el mtodo del mediador interpersonal, se basa en una
persona neutral la cual procura mediante la identificacin tanto d las reas de acuerdo como de las
de desacuerdo, fin de reducir estas ultimas y alcanzar la solucin.
En el que denominamos mtodo de trato directo para la resolucin del conflicto, los contendientes
negocian directamente unos con otros como miembros de su grupo respectivo, Una persona neutral
ayuda a que los grupos recorran un programa dividido en etapas, lo que permite que los principales
miembros de ambos grupos establezcan y resuelvan sus diferencias.
Por ejemplo, ejecutivos o asesores pertenecientes a la empresa, que gocen de respeto y sean
neutrales, son personas que pueden actuar como mediadores directores de estos programas por
etapas.
Estos dos modelos son totalmente diferentes, y cualquier lector que desee utilizar uno u otro
mtodo, necesitara conocer sus ventajas e inconvenientes, A continuacin presentamos dos casos
reales, aunque encubiertos, que ilustran las ventajas e inconvenientes de los dos modelos y muestran
cmo funciona cada uno de ellos.
El primer caso presenta un conflicto a largo plazo entre el departamento central de ingeniera y la
direccin de fbrica, en un gran complejo industrial. EL segundo caso trata de un conflicto de larga
duracin entre el sindicato y la direccin de la empresa.
CASO 1: PROBLEMAS DE LA EMPRESA ELCO

En esta descripcin de como funcion el mtodo del mediador interpersonal en la empresa ELCO,

presentamos los hechos de forma cronolgica tal y como sucedieron en el trascurso de un mes de

negociaciones.

El relato y sus protagonistas

El director general de ELCO , Stewart McFadden, haba venido sintindose frustrado desde hace

bastante tiempo debido a los informes sobre constantes altercados y escasa cooperacin, entre el

departamento central de ingeniera y la direccin de la fbrica. Entre las muchas cosas que

McFadden dijo a Jim Craig al contratarle como subdirector del departamento de persona, estaba la

siguiente: Esta es una situacin desagradable, Me gustara que la consideraras.

Cerca de un mes despus, cuando el tema volvi a surgir, Craig comunic al director general: He

conocido a varias personas del departamento central de ingeniera y de la direccin de la fbrica, y

me parece un problema totalmente unilateral. El personal d ingeniera parece que no da mucha

importancia al asunto. Consideran que este problema es una de esas tensiones inevitables en la vida

empresarial, y estn tratando de mantener la calma.

Pero el personal de la direccin de la fbrica esta en pie de guerra. Estn furiosos.

Se trata de un problema de capacidad profesional o de comunicacin?

Si se trata del primero, ciertamente no hay esperanzas. Si es del ltimo, si la hay.

Aptitud?

Dijo McFadden: Estoy ya tan harto de ello Que propone?

Craig: Me gustara reunir durante un da o dos a los lderes de ambo grupos a fin de exponer los

hechos sobre la mesa de negociaciones, Entonces veremos lo que se puede hacer.

Posteriormente, en esa misma semana, Craig, Walt Reeves, subdirector de ingeniera, y Jack Lewis,

coordinador central del grupo de direccin de la fbrica, organizaron las reuniones, Acordaron que

el propsito de las mismas seria estudiar cmo podran cooperar los grupos.
Reeves quera que Craig toamse parte en las negociaciones representando a las oficinas centrales de

Elco, y Lewis, deseaba que Craig actuase como mediador en las discusiones, pero sin formular y

presentar propuestas sustanciales.

Craig se vea a si mismo como un mediador. Mi intencin era, inform posteriormente, que

ambos grupos se llegasen a conocer y comprender mejor en un ambiente constructivo, y que

confiasen en mi honestidad y ecuanimidad al desempear el papel de moderador, mediador y, en

caso necesario, negociador activo.

Confianza y respeto Mutuos

La primera reunin se mantuvo en una gran habitacin en la que no haba mesa. Para evitar una

distribucin bipartidista y hacer que cada persona participase de acuerdo con sus propias

convicciones, en vez de seguir la lnea de su grupo, Craig coloc las sillas espaciadas a intervalos

alrededor de la habitacin.

Como ya saben, el director general lleva mucho tiempo preocupado con el modo de lograr que sus

dos grupos cooperen

Cada uno es libre de hablar, pero a fin de mantener la reunin en marcha, yo moderar las

discusiones. A quien le gustara comenzar?

Le dir cual es el problema; inici un miembro de ingeniera central, cada disciplina en ingeniera,

y sin mencionar la aparicin de nuevos materiales y tcnicas de construccin, se est haciendo mas

compleja. Adems sufrimos rpidas modificaciones en los requisitos que exigen la comisin de

regulacin nuclear, la de seguridad e higiene en el trabajo, y otra media docena de agencias. De

acuerdo con estas premisas, tenemos que mantenernos libres de todo riesgo, No hay otra opcin,

sino centralizar la ingeniera.

Ese no es en absoluto el problema, respondi un miembro de la direccin de la fbrica. Cada uno

de nosotros es un ingeniero cualificado, pero nos estn tratando como a nios a quienes no se puede

confiar la construccin de una gra derrick con un cabrestante. Es degradante. Nuestro


presupuesto de explotacin es de millones, pero no podemos gastar cien dlares en un conducto de

aire acondicionado.

Craig, dej de tratar de moderar las discusiones entre los dos grupos, y en vez de ello mantuvo

relaciones con los dos lderes.

Desde el principio, Craig sospech que Walt Reeves y Jack Lewis no tenan confianza o respeto

mutuos, y pens que si poda introducirlos en un planteamiento informal, se reduciran las tensiones

entre ambos. Consider importante que Reeves y Lewis se conocieran mejor antes de reunir a los

dos grupos de nuevo.

Craig sospech que Reeves estaba listo para realizar modificaions inmediatas, aunque minimas,

Intent ayudar a Reeves que comprendiera los motivos de Lewwis.

Una vez encarrilados, yo me retraa de las discusiones, porque quera que hablasen entre si

directamente.

A la larga, la discusin qued atascada cuando cada uno comenz a repetirse a s mismo y a

ignorar al otro.

Si no depositan su confianza en m, estas tensiones continuaran existiendo.

Durante las siguientes reuniones, Craig adopt un papel ms activo, comenc a actuar como rbitro

y me esforc en encauzar de nuevo la discusin, explicando, en ocasiones, lo que uno de ellos

quera decir cuando consideraba que el otro lo haba interpretado errneamente.

Reeves llam a Craig para decirle que no quera seguir lidiando con Lewis.

No saba hacia donde continuar. Habamos logrado muy poco, a no ser mencionar los puntos

problemticos y reconocer la profundidad de los desacuerdos. Haba muy poco o nada en comn

entre ellos como personas, y casi todas las discusiones degeneraban en rias improductivas que

volvan a abrir viejas heridas. La ltima reunin termin con Reeves y Lewis lanzndose

acusaciones el uno al otro.

A continuacin Craig eligi una estrategia de intermediario, les ped que me dieran la oportunidad

de idear mis propias posturas de compromiso y presentarles a ambos mis puntos de vista.
Mientras continuaba trabajando con varios individuos y subgrupos dentro de ambos departamentos,

Craig prepar propuestas. Entonces se volvi a reunir con cada lder para constatar las reacciones de

los mismos ante sus ideas. Expres su intencin a cada uno como sigue: Esta parte la modifiqu

sustancialmente. He tratado de mantener en el pensamiento lo que su grupo quiere y necesita. Mi

compromiso es continuar tratando de representar sus intereses y negociar para usted.

Tiempos Mejores

En un esfuerzo final para persuadir a Reeves de que no abandonara estas negociaciones, continu

Craig, le expliqu las graves consecuencias de una ruptura unilateral. Tal accin daara las

relaciones entre el departamento central de ingeniera, el departamento de persona, y las oficinas

centrales de la empresa. Estara incumpliendo las promesas que me hizo y la responsabilidad del

fracaso recaera sobr l.

Reeves vio la gravedad de la situacin y comprendi, aunque no estaba convencido de los motivos

de Lewis.

Por ltimo, la relacin entre Reeves y Lewis mejor aunque la divisin de responsabilidades entre

ingeniera y produccin no se vio modificada.

Actualmente hay tres personas de ingeniera central encargadas de las relaciones entre ambos

departamentos. Estn situados los conflictos. As como proporcionar al personal de la fbrica

conocimientos de primera mano sobre las actividades de ingeniera relativas a aspectos internos del

departamento de produccin.

Las conexiones de estos tres ingenieros han reducido la tensin y han mejorado los servicios en una

variedad de formas eliminando obstculos, solucionando los temas prioritarios y permitiendo que

ingeniera efecte un trabajo de diseo ms real y funcional.

Ahora existe un rea intermedia que permite a la direccin de la fbrica realizar ciertas funciones

bajo la denominacin de mantenimiento que de hecho incluyen cierta ingeniera.


Lo que hizo Craig

El papel de Jim Craig durante las negociaciones vari a menudo.

l tambin se sinti molesto y temeroso de las desastrosas consecuencias que podan originarse si

algo no cambiaba, pero mantuvo las discusiones en movimiento con muchas tcnicas de

intervencin.

ANTICIPARSE

Antes de las reuniones. Craig inform a Lewis de que Reeves se presentara con el argumento ms

fuerte, estableciendo una correlacin 100% - 0% respectivamente en la propuesta referente a

ingeniera-explotacin de fbrica, as como sobre las razones alegadas por este ltimo. Tambin

comunic a Reeves que Lewis no tena otro plan que el de afrontar la situacin a medida que esta se

fuera desarrollando.

LLEVAR LAS RIENDAS DE LAS DISCUSIONES

Cuando las cosas se ponan duras, Craig decida quien deba hablar a quin y en qu orden,

particularmente en las discusiones a tres bandas.

INVERTIR LOS PAPELES DE LOS ANTAGONISTAS

Craig contribuy a que cada participante viera con claridad las posiciones de su oponente,

preguntando, por ejemplo: Podra repetir lo que Reeves acaba de decir?, y pidiendo la confirmacin

le parece un argumento justo?


ALIVIAR LA TENSIN

Tras una dura presentacin, Craig deshizo el tenso silencio creado, diciendo: Quizs ahora sera

apropiado que Jack aceptase la postura tal y como ha sido manifestada, y que mandase a estos

efectos una circular de comunicacin interna.

TRANSMITIR INFORMACION

Craig transmiti informacin entre los dos lderes para evitar que el proceso se interrumpiera, Les

haca resmenes de lo que deca el uno al otro.

FORMULAR PROPUESTAS

Desde el principio, Craig comprendi que parte de sus trabajo consista en redactar soluciones y

proponrselas a los lderes.


CASO 2: LA HUELGA DE HILLSIDE

Otro mtodo aunque menos conocido, tambin funciona con eficiencia en el tratamiento de

conflictos entre grupos , Este mtodo se basa en el supuesto de que los principales lderes y sus

respectivos equipos reunidos en grupos , pueden resolver los conflictos del tipo ganar o perder

mediante una confrontacin directa.

Una fbrica grande y moderna perteneciente al ramo de la industria papelera, quedaran paralizadas

a causa de un conflicto sin solucionar entre la DIRECCIN DE LA EMPRESA Y EL SINDICATO.

Una estrategia para el desarrollo de las relaciones

Hall Floyd, director de relaciones del personal de la empresa, propuso a Jeff que trataran de

solucionar sus problemas con el sindicato cara a cara. Jeff acepto a duras penas. Floyd llamo a

Keenan, presidente del sindicato local y ambos hicieron un llamado a Boyd, representante del

sindicato internacional. Boyd accedio diciendo: no quisiera que dijeran que fui el causante de una

huelga, porque me negu a reaccionar ante un gesto constructivo.

Puesto que nadie dentro de la empresa o el sindicato poda ser neutral, Floyd contrato una persona

externa, para que actuara como coordinador moderador.

RECREACION DE LA HISTORIA

Se reuni seis miembros de la alta direccin y seis representantes del sindicato para discutir y dar

sus puntos y calificaran cada proposicin del informe del oponente respectivo, segn una escala de

cuatro puntos:

1. Estamos de acuerdo con esta afirmacin yal y como est escrita


2. Estamos de acuerdo con esta afirmacin redactada de la siguiente manera.
3. Deseamos hacer la siguientes preguntas para una mayor aclaracin
4. Estamos en desacuerdo con esta afirmacin por las siguientes razones

Se determin que cada grupo poda pedir al portavoz del oponente que explicase la puntuacin y las

razones de la calificacin. A medida que los dos grupos transformaran los cuatros, treses y doses en
unos, reflejando un acuerdo mutuo, las afirmaciones pasaran a formar parte del modelo ideal

consolidado.

Ir la Grano

El prximo paso en el proceso consista en que cada grupo describiese tan objetivamente como le

fuera posible la realidad actual, los miembros de los grupos deberan investigar los factores

especficos que haban configurado e influido en la realidad as como las barreras que haban

ahogado el progreso.

Al correr peligro el futuro d la fbrica, y el de sus propias carreras , los altos directivos no podan

resignarse a abandonar.

PERCEPCIONES SOBRE LA RELACION REAL EXISTENTE EN HILLSIDE


La segunda Tirada

La primera modificacin n las posturas sucedi cuando la direccin comenz a comprar las dos

descripciones de la actual relacin, en particular los dos puntos de vista sobre cooperacin y

comprob cuanto distaban entre si.

No nos queda otra eleccin sino tratar de lograr la mejor relacin que nos sea posible

Convergencia de Convicciones

Hubo un gran paso dando a conocer las opiniones y sentimientos de una parte de los grupos.

Descripcin de las opiniones y sentimientos de la direccin de Hillside


1. Reconocemos que tenemos frente al sindicato una actitud fuertemente arraigada: la
de o ganar, o perder.
2. Queremos cambiar!
3. Nos hemos propuesto unos retos que cumplir: convencer al sindicato de que
deseamos cambiar, convencernos a nosotros mismos de que tenemos la paciencia, la
habilidad y el convencimiento necesarios para cambiar.
4. Nos hacemos responsables de conseguir la colaboracin del resto de la direccin.
5. Reconocemos el riesgo, pero queremos resistir la tentacin de volver a caer en la
postura de o ganar, o perder cuando las cosas se pongan duras.

Una Travesa Tranquila


Han pasado varios aos desde el da en que OHare y Keenan se sentaron conjuntamente a examinar

la lista de quejas.

Cada uno llev propuestas de solucin al director de la fbrica, que consider las recomendaciones

aprobndolas o modificoslas o proporcionando una explicacin completa y satisfactoria de por qu

no poda hacerlo. El sindicato no convoc ninguna huelga en todo este tiempo, y tanto l como la

direccin han concluido que esta fbrica se refiere.

La fbrica antes ocupaba el puesto undcimo en la tabla de rendimiento econmico, hoy en dia esta

en primer lugar.

La Funcin de Bob

EL Coordinador-moderador de este programa dividido en cinco etapas, aport muchas

contribuciones para garantizar que el mtodo de contacto directo para la resolucin del conflicto

fuera eficaz. Esta persona:

PROPORCION ESPERANZAS

ESTABLECI NORMAS FUNDAMENTALES PARA LAS SESIONES GENERALES

DETERMIN LA SECUENCIA DE LAS INTERVENCIONES

AYUD A QUE HUBIERA FRANQUEZA

REFREN LA LIBRE EXPRESION DE ACTITUDES HOSTILES

EVIT VALORACIONES

INTRODUJO PROCEDIMIENTOS PARA DISMINUIR LOS DESACUERDOS

ASEGUR LA COMPRENSION

PROPORCION CONTINUIDAD
QUE MODELO SE DEBE UTILIZAR?

El mtodo del mediador interpersonal tiene muchos partidarios.

El concepto es inherente a la idea del intermediario honrado.

En cada caso, la meta es crear una concurrencia de pensamientos, sin dictaminar los trminos o el

resultado.

Para casos de grupos conviene usar el mtodo de los cuadros de ideas ya que ellos mismos sugieren

soluciones dando sus puntos de vista y proposiciones.

El mtodo del mediador tiene a ser ms eficaz cuando el resultado producido est constituido por

una serie de compromisos sobre la diferencias, es una solucin mutuamente aceptable para ambas

partes y ninguna de ellas tiene la sensacin de haber ganado o perdido. Sin embargo cuando estn

involucrados grupos es muy difcil de conseguir.


Comparacin de los dos mtodos de resolucin de problemas entre grupos

CONCLUSIONES

CUANDO UTILIZAR CADA MTODO

METODO DEL MEDIADOR INTERPERSONAL:


Solo estn involucradas dos personas.

Desavenencias personales

No se produzcan consecuencias adversa a causa de la aceptacin como lder.

Los lideres conocen la profundidad y el alcance del problema.

Evitar una ruptura total

Diversidad de opiniones.

METODO DEL CONTACTO DIRECTO PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS:

Involucra a un grupo.

Las desavenencias personales no son fuertes para bloquear la participacin.

El lder pone en peligro su liderazgo

Los lideres no conocen la profundidad del problema.

Llegar a acuerdos

Hay tiempo suficientes para solucionar el problema